UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA ESPECIALIZACION EN GERENCIA EMPRESARIAL

BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.

BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE DE 2.005

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA POSTGRADO EN GERENCIA EMPRESARIAL

BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.

Trabajo de Grado presentado para optar al Grado De Especialista en Gerencia Empresarial

Por: Lic. Ninoska Durn Tutor: Prof. MSc.Blanca Rivero

BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE DE 2.005

BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.

Por: Lic. Ninoska Durn Trabajo de Grado de Especializacin aprobado, en nombre de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, por el siguiente Jurado, en la ciudad de

Barquisimeto a los ---------- das del mes de ------------- de 2.005.

Prof. MSc.Blanca Rivero Tutor Acadmico

Dra. Lidia Colmenarez de Saavedra Jurado Principal

Prof. MSc. Jos L. Rodrguez Coordinador Presidente

Barquisimeto, Septiembre de 2005.

Dedicatoria

A Dios por ser mi gua, mi compaero por iluminar mi camino y permitir que cada uno de mis sueos se hiciera realidad.- Todo lo puedo en Cristo que me fortalece (Filp.4.13) A mis Padres Doris y Oscar por sus esfuerzos y estmulos, apoyo para lograr mi superacin quienes con su infinita abnegacin, confianza y amor fueron pilar fundamental en la construccin de este sueo. A mi esposo Manuel, como siempre mi apoyo incondicional para el logro de mis metas, logros y triunfo, siempre juntos como siempre ni atrs ni delante de mi sino al lado y como siempre has estado, Te amo... A mi hijo por ser mi motivo para realizar mis metas. Gracias por entenderme y quiero ser tu ejemplo para que seas alguien en la vida. Requiero mucho...

A mis hermanas, Mary, Doris, Caro, Doni por siempre ser mi compromiso para dar el ejemplo de superacin. Que este triunfo realizarse profesionalmente. A mis sobrinos Oscar Manuel, Oscar Alberto, Willians Alejandro, Alexito y Doriana, para que este xito sea estimulo para que maana sean hombres y Mujeres de bien. A A los profesores Jos Lus y Blanca Rivero, por su paciencia y ayuda intelectual. todas aquellas personas que contribuyeron para alcanzar esta meta. las motive ha

Agradecimiento M ms profundo agradecimiento a Dios por culminar una meta ms. Al profesor Jos Lus, por su paciencia y ayuda incondicional. A la profesora Blanca Rivero, mi tutora por su valioso apoyo intelectual y paciencia en todo momento. A Zugeidy y Admiris, por su amable atencin. A la Farmacia el Tocuyo , especialmente el Dr. Tovar y la Dra. Zaida por permitir poner en prctica mis conocimientos. A mis amigos incondicionales Chucho, Yudy y Einer Mndez, juntos lo hemos logrado. A la Lic. Xiomara por sus asesorias.

A todos Gracias

CURRICULUM

Ninoska Yzleller, Durn Patio, Venezolana, Cdula de Identidad No. 10.777.575, candidata a optar el titulo de Especialista en Gerencia Empresarial.

Trabajo de Grado: BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.

Egresada

del

Decanato

de

Administracin

Contadura

de

la

Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado (U.C.L.A.),

con el Ttulo de Licenciada en

Contadura Pblica. Desde el ao 1.996 me estoy formando en el rea empresarial.

Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Decanato de Administracin y Contadura Coordinacin de Postgrado. Gerencia Financiera.

BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO. Por: Lic. Ninoska Durn Tutor: Prof. MSc.Blanca Rivero RESUMEN La necesidad de medir el desempeo de una empresa ms all de lo que indican los resultados financieros se ha incrementado en restante mundo de los negocios de hoy. Ms aun, la necesidad de responder de manera proactiva antes los cambios del entorno y constituir con objetivos especficos la empresa del maana, se ha convertido en un requerimiento indispensable para mantener la competitividad de las empresas. En respuestas a estas necesidades se han desarrollado teoras y metodologas de estrategias empresariales y sistemas de medicin, que apoyan y facilitan la difcil tarea de proyectar situaciones a futuros y medir la posibilidad de alcanzar estas mediante las acciones de hoy. Una metodologa que destaca con este fin es la de Balanced Scorecard (BSC), cuyo objetivo principal es establecer, a partir de los objetivos estratgicos de una empresa, objetivos especficos cuantificables en cuatro perspectivas relacionadas con criterios causa-efecto (financieras, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional), creando el compromiso personal de cada integrante de la organizacin para el cumplimiento de las metas y objetivos que constituye la razn de ser de la empresa. En pro de satisfacer esta necesidad se desarroll el presente trabajo cuyo objetivo general fue analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medicin del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a travs de las cuatros perspectiva: Financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional de este modelo de gestin. Para ello, se realiz una revisin de la farmacia a travs de un estudio de campo, aplicando la tcnica de la encuesta, de la cual se concluy que la misma debe aplicar este modelo de gestin.

INDICE GENERAL PAG. RESUMEN INTRODUCCION CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento el Problema ........... Objetivos General y Especficos............... Justificacin. Alcance II MARCO TEORICO Antecedentes............ De la Investigacin........ Bases Tericas ................................................ Evolucin Histricas de las Farmacias........................ Farmacia....................................... Visin y Misin.................................................................. Valores y Objetivos.................................................. Balanced Scorecard ................ Perspectiva del Cuadro de Mando Integral........................ Relacin Causa.- Efecto de las Perspectivas......................... Objetivo de las Perspectivas................................................. Perspectiva Financiera.......................................................... Valor Econmico Agregado E.V.A...................................... Perspectiva de Clientes......................................................... Perspectiva de Procesos Internos......................................... La Cadena del Valor en el Proceso Interno.......................... Proceso de Innovacin.......................................................... 26 26 32 33 33 34 35 36 38 41 42 43 44 46 46 47 48 14 22 23 24 ......... . 7 12

Indicadores de Calidad.......................................................... Indicadores del Costo de Proceso......................................... Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional.. Ventajas y Desventajas que Implican la Aplicacin de CMI....................................................................................... Cuadro de Mando Integral Relacion Con la Farmacia Social el Tocuyo............................................................................... Bases Legales........................................................................ Sistema de Variable............................................................... Definicin Conceptual........................................................... Definicin Operacional.......................................................... III MARCO METODOLOGICO Tipo y Diseo de la Investigacin............ Universo y Muestra......................................................... Tcnica de Recoleccin de Datos........... Diseo del Instrumento...................................................... Validacin y Confiabilidad del Instrumento...................... Tcnica de Anlisis de los Datos........................................ Procedimientos.................................................................... IV V
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

49 50 51 54 55 56 57 58 59

60 61 63 66 67 69 70 71 83 86 89

Referencias Bibliogrficas.......................................... ANEXOS

INDICE DE CUADROS Pg. Cuadro No.1 Cuadro No.2 Cuadro No.3 Cuadro No.4 Cuadro No.5 Perspectiva Financiera..... Perspectiva del Cliente.. 76 Perspectiva Procesos Internos. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional Matriz FODA... 79 82 72 74

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INDICE DE GRAFICOS Pg. Grfico No.1 Cadena, Iniciativa o Palancas de Valor para alcanzar los resultados financieros que garantice logro de visin................ Cadena de Relacin Causa-Efecto............................................ 44 Grfico No. 3 Grfico No.4 Grfico No.5 Grfico No. 6 Grfico No. 7 Grfico No. 8 Grfico No. 9 Impulsores de Valor.................................................................. 46 Perspectiva del Cliente............................................................ 51 Perspectiva del Proceso de Negocio Interno........................... 73 Perspectiva Financiera..... 75 Perspectiva del Cliente.. 77 Perspectiva Procesos Internos. 80 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional

40 42

Grfico No.2

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INTRODUCCIN

Las organizaciones hoy en da se enfrentan al reto de posicionarse en un mundo competitivo. Factores como nuevas tecnologas, fuentes de productos y procesos innovadores, exigencias del sistema de costos y las preferencias de los

consumidores obligan a las empresas a realizar cambios en el corto y en el largo plazo encaminados a mejorar su capacidad competitiva. La aplicacin del Balanced Scorecard ofrece a las empresas oportunidades para mejorar su desempeo. Sin embargo, obtener la eficacia y la eficiencia requerida tiene un costo que exige un cambio de pensamiento, un nuevo modelo de gerencia y finalmente centrar la atencin en la integracin de las partes del sistema. La gestin por medio del Balanced Scorecard en un marco administrativo eficaz, permite una apropiada interaccin entre, el recurso humano, la tecnologa y el conocimiento generado y/o asimilado, lo que conlleva a aumentos en la calidad de los bienes o servicios ofrecidos, en la productividad y en la competitividad. El presente trabajo se enmarca en el Balanced Scorecard herramienta estratgica gerencial, para medir el comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo

a travs de la perspectiva financiera, cliente, procesos interno y aprendizaje crecimiento organizacional. El Balanced Scoredcard se tom como herramienta para mejorar el rea administrativa, casos estudiados. Captulo I referente a El Problema consta del planteamiento del problema, en el que se expone el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medicin del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo bajo la perspectiva financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional. Asimismo, se presentan los objetivos de la investigacin general y especfico. De igual manera, se el estudio se desarrolla tomando en cuenta algunos

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define la justificacin de la investigacin. Para finalizar alcance y limitacin

el captulo

se presenta el

de la investigacin, la cual se realiza

exclusivamente a la

Farmacia Social el Tocuyo. Captulo II relativo al Marco terico el cual contiene antecedentes de la investigacin donde se revis trabajos referentes al tema y sustentabilidad al estudio. Captulo III Marco Metodolgico esta investigacin ser realiza con un bibliografas que le dan

diseo descriptivo y estudio de campo, la tcnicas de recoleccin de datos es la encuesta. De igual manera, la tcnica de anlisis de datos se har a travs de grficos con el propsito de visualizar con mayor objetividad y precisin los resultados. Captulo IV concerniente al anlisis e interpretacin de los resultados,

recabada la informacin se procesa en consistencia con las variables, los objetivos y las interrogantes planteadas, dicho anlisis se efecta a travs de cuadros y representados en grficos tipo histograma. Captulo V presenta las conclusiones que se derivan en analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medicin del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a travs de las cuatros perspectiva: Financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional de este modelo de gestin Finalmente, est la bibliografa consultada y los anexos pertinentes

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CAPTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema En el mundo actual, el cambio es la nica constante, este tiene implicaciones importantes para las decisiones sobre prestacin de servicio, precios y mtodos promocinales apropiados, aunado a ello se debe considerar las restricciones y oportunidades del entorno.

As pues, en los ltimos aos las organizaciones han suscitados fuertes cambios en diferentes mbitos, por la situacin de crisis y recesin econmica caracterizado por altos niveles de inflacin, importantes desajustes macroeconmicos, altas tasas de inters y una disminucin del ingreso, es decir, padecen los embates de la coyuntura econmica, la cual se manifiesta en el incremento de la tasa de desempleo. Las organizaciones hoy en da se enfrentan al reto de posicionarse en un mundo competitivo. Factores como nuevas tecnologas, fuentes de productos y procesos innovadores, y las preferencias de los consumidores obligan a las empresas a realizar cambios en el corto y en el largo plazo encaminados a mejorar su capacidad competitiva. Al respecto Rosales (1997) seala, que las empresas deben ser insertadas en el proceso de globalizacin de la economa mundial. En este sentido, las economas nacionales tienen que modificar radicalmente las polticas industriales, es decir producir con tecnologas avanzadas, para incorporarse al intercambio internacional de mercancas y servicios vendiendo y/o comprando de acuerdo a sus necesidades. Igualmente, revisar de forma continua los modelos gerenciales. Esto, con el objeto

de que las organizaciones sean ms competitivas.

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En ese mismo orden de ideas, toda organizacin tiene competencia, incluso aquellas sin fines de lucro. Compiten por donaciones y financiamiento, por personal adiestrado, por una participacin en el mercado con los productos y servicios que proveen. Actualmente, para tener xito, se deben proveer servicios que estn en

demanda a un precio que le permita a la organizacin sostener sus operaciones en base a su misin. Considerando lo antes planteado, se puede decir que en el mundo de los frmacos, donde los mrgenes de ganancias han venido reducindose durante los ltimos aos debido a la tan adversa regulacin en los precios de las medicinas, la

centralizacin de las compras constituye un recurso lgico y eficaz para abaratar los costos y ofrecer descuentos al consumidor. De all que, el negocio farmacutico es una actividad basado en la prestacin de un servicio a la salud, y mediante este se satisface principalmente a los clientes y por ende a la organizacin con las compras de las medicinas. As mismo, este sector ltimamente ha tenido que hacer ms nfasis en los descuentos, por que es lo que est motivando la decisin de compra, por otro lado un intento evidente para tratar de ampliar su oferta sus locales. En este orden de ideas, el negocio farmacutico es una actividad basada en la prestacin de un servicio a la salud y a travs de este se satisface principalmente a los pacientes ( clientes) y por ende a la organizacin. En cuanto a la forma de trasmitir la razn de ser del negocio, no esta totalmente plasmada pero si muy presente en la mente del propietario y los trabajadores de la farmacia. Para la farmacia Social el Tocuyo ms que una representacin de empresa se considera que este es un compromiso no solo con los clientes, sino tambin con el personal, con sus proveedores y con todo el que de una u otra forma se relacione con ha sido introducir miscelneas en

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esta. Es por ello, que se presenta la necesidad de desarrollarse y la misma esta sujeta a nuevos cambios que le puedan definir un futuro mejor. Por lo antes expuesto, tiene la necesidad de impulsarse como organizacin y

para ello se debe realizar un anlisis para conocer con detalles las caractersticas que la va a identificar y as tener ms claridad a la hora de tomar decisiones y que estas sean la ms acertada.

As pues,considerando la urgencia para el desarrollo de este ramo, es importante atender las necesidades latentes, que se apresuren cada vez ms hacia la bsqueda de nuevas estrategias, que le permitan mostrar una imagen completa y significativa del negocio, siendo la intencin del Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral (CMI) proporcionar una imagen ms completa de la organizacin, dado que se basa en una visin global y metas estratgicas generales de las mismas, desglosadas en indicadores y metas coherentes.

El CMI ha proporcionado un nuevo enfoque de control de gestin moderno, ya que como mtodo de gestin moderno, como mtodo operativo complementa el

control financiero y proporciona una descripcin ms completa de los resultados de la institucin al usar indicadores cuyo propsito es proporcionar una visin general pero concisa de la misma. (Kaplan y Norton, 2000).

En lo que respecta a las empresas privadas en el que se incluye las del ramo farmacutico objeto de esta investigacin, segn Champy y Hammer (1993), la aplicacin del CMI ms que un conjunto de indicadores que mide hechos econmicos, operaciones o transacciones, el Balanced Scorecard contempla la visin integral de la empresa y su estrategia, vinculada con factores claves de xito consideradas desde cuatro perspectiva y aspectos diferentes: La perspectiva

financiera, la perspectiva de los clientes, la perspectiva de los procesos internos del

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negocio y la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, las cuales estn vinculadas entre s, a travs de relaciones causa y efecto. De esta forma la visin se expresa en trminos estratgicos y esta a su vez se traduce en objetivos operativos.

Es importante acotar, que con la implementacin del CMI al sector empresarial en estudio mejora la productividad, se adapta a los tiempos que corren, y logra expandirse de acuerdo a las exigencias del mercado a corto y mediano plazo.

Carenys y otros (1997), sealan que con la aplicacin de CMI se asegura la gestin con altos niveles de competencia y profesionalidad debido a que se introducen mayores niveles de estabilidad, objetividad o independencia en la gestin, separando eficazmente la funcin de responsabilidad poltica y de direccin.

Adems, indican que un CMI debe ser claro y sencillo (pensando en el cliente), y utilizar un nmero limitado de indicadores (los ms adecuados). Para ello, los

indicadores han de seleccionarse intentando que tengan una serie de caractersticas (AECA, 1997), tales como ser adecuados al objeto de medicin; objetivos que no den lugar a interpretaciones heterogneas; a equvocos; costos de obtencin aceptables, entre otros.

En este sentido, Nils y otros (2000), expresa que los indicadores de eficiencia son aquellos que miden si es adecuada la relacin que existe entre la prestacin de los servicios efectuados y los recursos (inputs) utilizados para su produccin.

Y as, se considera una gestin eficiente cuando con unos costos fijos determinados se obtienen los mximos valores para unos objetivos establecidos previamente, o al contrario, cuando se obtienen unos objetivos previstos con el menor costo posible, ejemplos de este tipo de indicadores aplicados a la empresa objeto de estudio que es una distribuidora de medicamentos y miscelneos (Farmacia Social)

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lo constituye el costo medio de las ventas en el mes. Ahora bien, en cuanto a los indicadores de eficacia miden el funcionamiento y los resultados especficos sobre los clientes objetivo, como por ejemplo el nmero de clientes y visitas que acuden a la farmacia motivados a los descuentos o servicios que la misma le brinda. (Amat, ob.cit).

Es por ello, que la potencia gestora proporcionada por la sociedad facilita cotas de eficacia y eficiencia, mediante apoyo tcnico calificado y con las ventajas obtenidas de economas de escala y frmulas de coordinacin y complementariedad de costos.

En consecuencia, estas breves notas sobre el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) y su nuevo enfoque de control de gestin moderno, inducen a pensar que en la actualidad las empresas en general y a ello no se escapan las del ramo farmacutico, especficamente la Farmacia Social el Tocuyo, demuestran gran inters por la aplicacin del mismo, pues la farmacia se ha percatado de la

importancia que tiene establecer los objetivos e indicadores que apoyen su estrategia de negocio y permitan monitorear y medir su desempeo, ahora que ha iniciado una serie de cambios significativos.

En esta investigacin, el eje central del diseo para CMI es la comunidad en general, representada por los clientes que acuden a la farmacia y la meta final es conseguir la mayor rentabilidad para los accionistas de la misma, demostrndose as el objetivo central del Balanced Scorecard y el indicador financiero.

Asimismo, las necesidades de salud se ven aumentadas por el crecimiento de la poblacin; caracterizada por la pobreza, surgimiento de enfermedades endmicas y epidmicas, entre otros. A ello se agregan, los avances de la ciencia y la tecnologa

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mdica, lo que constituye un factor importante en la demanda de medicamentos, representado en una mayor rentabilidad para la farmacia.

En este mismo orden de ideas, se plantea la propuesta del modelo de gestin; Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la Farmacia Social, ubicada en la ciudad del Tocuyo, estado Lara, con el objeto de que la misma sea ms eficiente y

con ello consiga mayor rentabilidad para sus accionistas

Asimismo, ocurren situaciones altamente cambiantes en el contexto econmico (Estado y empresa), se traduce en la actuacin del Ejecutivo Nacional con la polticas econmicas, as como tambin elevada inflacin, aumento del

implementacin de medidas de

dependencia del entorno econmico que lo rodea, como la

dlar, entre otros. Otros factores y no menos importantes pero si determinantes para su funcionamiento es mantener los clientes actuales, ganar nuevos clientes, mejorar los desarrollos de los empleados, integrar la

los resultados de gestin, fomentar farmacia con la comunidad, entre otros.

En efecto, es importante tomar en cuenta el indicador que refleja

los procesos

internos de la farmacia, referidos a la planificacin no solo del aspecto fsico interno de la misma, sino tambin del equipo humano que participa en la actividad farmacutica y los individuos de la comunidad, as como tambin el aprovechamiento total de la capacidad instalada de la farmacia, pues la misma constituye la primera fase del tratamiento mdico. Despus si la demanda lo justifica plenamente y la

capacidad econmica de los accionistas lo permite, se puede decidir la ampliacin o creacin de un nueva farmacia.

Teniendo en cuenta la demanda de los productos, la planificacin de la farmacia, tanto en su aspecto de personal que labora como fsico; deben satisfacerse

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todas las exigencias de manera

eficiente, procurando la ms alta calidad al menor

costo posible cumpliendo de esta manera con el indicador del cliente.

La presente investigacin cuya modalidad es de un estudio descriptivo con diseo de campo pero complementado con base documental, se presenta la propuesta del modelo de gestin; Balanced Scorecard como herramienta medicin del comportamiento de la Tocuyo, estado Lara. gerencial para la

Farmacia Social, ubicada en la ciudad del

En el mismo orden de ideas, y sobre la base de lo antes expuesto adquiere relevancia la investigacin, como herramienta propuesta del modelo de gestin; Balanced Scorecard Farmacia Social, ubicada en la ciudad del

gerencial para la

Tocuyo, Estado Lara, en lo que respecta a los factores-clave de xito e indicadores visto desde la cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI): Clientes, Finanzas, Procesos Internos y Empleados del sector en estudio.

De lo antes sealado, surgen las siguientes interrogantes de la investigacin: Es necesario vincular los factores clave de xito de las cuatro perspectivas del CMI: usuarios, finanzas, procesos internos y empleados de la farmacia social, utilizando la metodologa del BSC? Es importante diagnosticar la situacin actual de la farmacia social el Tocuyo y de esta manera verificar cuales son las ventajas que implica la aplicacin de este modelo gerencial (BSC)? Una vez analizadas todas estas interrogantes es conveniente proponer la aplicacin del modelo BSC?

La presente investigacin planteada luce compleja, y lo es pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integracin entre las diferentes perspectivas del BSC, si se considera a su vez que implementar cada una de estas metodologas suele

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estar a cargo de diferentes entes dentro de la farmacia social el Tocuyo, con barreras organizacionales de liderazgo, de poder, comunicacionales y en algunos casos hasta polticas y geogrficas.

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Objetivo General Analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medicin del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a travs de las cuatros perspectiva: Financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento

organizacional de este modelo de gestin.

Objetivos Especficos

Identificar los

factores-clave de xito a travs de las cuatro perspectivas del

BSC, en la Farmacia Social el Tocuyo. Caracterizar la situacin actual de la Farmacia Social el Tocuyo con el propsito de aplicar la herramienta gerencial Balanced Scorecard (BSC).

Determinar las ventajas de la aplicacin de modelo de las cuatro fases del CMI en la Farmacia Social del Tocuyo.

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Justificacin de la Investigacin La propuesta de investigacin que se presenta se justifica desde el punto de vista tcnico empresarial por cuanto se definen los factores clave de cada perspectiva y los indicadores respectivos para medir el comportamiento de la farmacia social del Tocuyo. Asimismo, presenta relevancia para la farmacia social el Tocuyo, dada la regin como

importancia que ella y todo el sector farmacutico presenta tanto en la

en toda Venezuela. Ellas constituyen bases para el desarrollo de la regin y del pas. Con la aplicacin de esta herramienta gerencial en este sector de la economa se busca un mejor desempeo en la gerencia, ya que en estos momentos de coyuntura econmica que atraviesa el pas, introduce una nueva manera de gerenciar, activa las ventas y prepara el personal de estas empresas para que estas sean ms productivas y competitivas con esto se cumple el objetivo central del Balanced Scorecard que es lograr mayores ganancias para los accionistas de las empresas en estudio. En este sentido, al aplicar el CMI a la farmacia social, los procesos internos funcionan mejor, reducindose los plazos de espera para las compras y aumentando la calidad de los servicios y satisfaccin de los usuarios. Igualmente, el estudio tiene

relevancia cientfica al describir teoras gerenciales de actualidad como lo es el Cuadro de Mando Integral (CMI), constituyendo material de consulta bibliogrfica para estudiosos de la materia.

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Alcance

Esta investigacin est basada en el cuadro de Mando Integral como herramienta gerencial para medir el comportamiento de la Farmacia Social de el

Tocuyo, ubicada en la ciudad del Tocuyo, Estado Lara.

Es importante acotar, que la presente investigacin esta limitada a esta empresa, y su alcance se enmarca dentro las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard a saber: Perspectiva Financiera cuyos indicadores estn orientados en representar los objetivos de los accionistas de las farmacias en materia de finanzas

para administrar en forma eficaz y eficiente las estrategias hacia futuros logros en cuanto a crecimiento, beneficios y retorno y uso de capital.

Asimismo, la perspectiva de clientes aqu representada por las expectativas de los mismos que acuden a la farmacia, que en cierto modo va a depender de la generacin de sus ingresos y las necesidades de compras y servicios que se plantean con respecto a la farmacia, as pues los indicadores que miden el comportamiento en esta perspectiva van a estar determinados por la satisfaccin de los clientes.

De igual manera, la perspectiva de procesos internos esta orientada a identificar los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la Farmacia Social el Tocuyo que en todos los casos su xito va depender de la satisfaccin de las necesidades de compra de los clientes; los empleados y directivos, medidos a travs del tiempo, ciclo del proceso, costo unitario por actividad, eficiencia en uso de los activos entre otros.

Finalmente, en cuanto a la perspectiva de aprendizaje organizacional, si se quiere la ms importante para esta investigacin, se limita a la competencia medular,

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es decir, la competencia con la gente como impulsor de valor que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones en la Farmacia Social el Tocuyo ubicada en el Tocuyo Estado Lara.

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

A continuacin se presenta el basamento de la investigacin, que comprende, antecedentes de la Investigacin as como tambin las bases tericas y legales.

La investigacin tiene como antecedentes exclusivamente otros trabajos de investigacin realizados en Venezuela en el rea de Cuadro de Mando Integral, o o relacionados al

Balanced Scorecard e Indicadores de gestin, con ttulos similares de la investigacin primera mano. ANTECEDENTES De la Investigacin:

que se esta desarrollando, es decir informacin documental de

En Venezuela, la metodologa del Cuadro de Mando Integral resulta innovadora, asimismo los planes que se generan de ella son muy poco conocidos, debido a la confiabilidad de los mismos; sin embargo en este pas existen algunas organizaciones que estn usando la mencionada metodologa. En este sentido, se tiene a Fernndez (1999) en su trabajo hace alusin a los paradigmas de la gerencia y el Cuadro de Mando Integral como evolucin integradora que ha dominado las tendencias gerenciales de los ltimos aos. Seala el autor que las herramientas gerenciales evolucionan, se integran, se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la inteligencia del negocio se hace necesaria para

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tomar la mejor de cada una o incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas respuestas parciales hacia una respuesta total ms holstica.

En el mismo orden de ideas, Ortiz (1999), en su estudio consider la metodologa del Balanced Scorecard, propone la elaboracin de un plan estratgico como instrumento central para la toma de decisiones en el proceso de gestin institucional, con el fin de proporcionarle a la institucin las estrategias a seguir en un horizonte a mediano y largo plazo, concluye el mismo que dicho plan le permitir a la empresa lograr un balance de los esfuerzos en pro de la satisfaccin de los requerimientos del entorno, accionistas, clientes y trabajadores.

Es oportuno agregar el estudio realizado por Linarez (2000),

donde propone

que mediante la aplicacin de dicho sistema se aprecia fcilmente como realizar el seguimiento, evaluacin y control de las actividades, con la finalidad de aumentar la productividad en esa rea; concluye el autor diciendo que el uso de los indicadores es uno de los mtodos ms adecuados para seguir, evaluar y controlar de la manera fcil y confiable, las actividades de una empresa.

De igual manera, Tomeo (2000), en su investigacin establece las pautas de implantacin del Cuadro de Mando Integral, su proceso y su seguimiento, as como su adaptabilidad a distintos modelos de empresa que le permitan mantener y desarrollar una visin global para el futuro de su organizacin en un entorno altamente tecnolgico y convertir esta visin en resultados ayudndose de las nuevas tecnologas. Seala Tomeo que para la implantacin de este programa se hace necesario determinar los indicadores que sirvan para crear un modelo de negocio, estableciendo una visin, unos objetivos a corto y largo plazo y una comunicacin bidireccional entre todos los niveles de la organizacin.

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De Faria R.(2001), seala en su trabajo Operacionalizacion de la Estrategia del Negocio Empleando Balanced Scorecard para la Empresa Quisolven, cuyo objetivo general es establecer a partir de los objetivos estratgicos de una empresa, objetivos especficos cuantificables en la cuatro perspectivas relacionadas con criterios causa-

efecto. La investigacin se ubico en la modalidad de campo de tipo descriptivo, el tipo de muestreo fue probabilstica no proporcional, se diseo un instrumento para recabar datos definido en un cuestionario tipo encuesta, una vez aplicado el mismo, se procedi a tabular los datos y a vaciarlos en tablas.

La autora concluy, que la empresa Quisolven obtendra ventajas competitivas por dos fuentes de competitividad: liderazgo en eficiencia en costos para el segmento de grandes clientes industriales y diferenciacin para el segmento de pequeos clientes industriales. Posteriormente se elabor la delacin causa-efecto de los

objetivos estratgicos, y se determinaron objetivos especficos, acciones requeridas para lograrlos e indicadores cuantificables que permitan medir la posibilidad alcanzar la situacin futura para la cual fueron determinados. o

Por otra parte, Lucena G. (2001), presenta un trabajo el cual tiene como objetivo disear un cuadro de Mando Integral para la Empresa Seguro Sofitasa C.A., cuyos objetivos estn dirigidos a diagnosticar la informacin que posee la empresa a travs de la matriz DOFA, determinar objetivos corporativos y funcionales conjuntamente con los indicadores de gestin corporativos para la empresa Seguros Sofitasa C.A.

El estudio se ubic en la modalidad de investigacin de campo y expost facto de tipo descriptivo. El tipo de muestreo fue probabilstica con afinacin no proporcional y estratificada. El instrumento diseado para recabar los datos fue una encuesta y una entrevista. Una vez aplicado el mismo, se procedi a tabular los datos y a vaciarlos en tablas estadsticas donde se aprecian las frecuencias y porcentajes respectivos, los cuales se ilustraron a travs de barras.

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Del mismo modo, Marcano de L (2001), el mismo tuvo como propsito la elaboracin del modelo de gestin BSC para estas empresas. El estudio se ubic dentro de la modalidad de una investigacin de campo descriptiva con base documental, como instrumento de recoleccin de datos se dise un cuestionario en escala tipo liker, la muestra se seleccion de acuerdo a lo establecido por Ramrez T (1996), una vez aplicado el instrumento se procedi a tabular los datos y vaciarlos en matrices de anlisis estadsticos generando valores absolutos, a los cuales se les hizo las inferencias pertinentes en base a los resultados, la autora elabor las conclusiones, recomendaciones y dise el modelo para las empresas en estudio.

Asimismo, se analiz la informacin procedente de la empresa mediante una matriz DOFA. Efectuado el proceso investigativo se concluy que la Perspectiva de Gestin relativa a Aprendizaje y Desarrollo es fundamental por cuanto de ella depende que Seguros Sofitasa C.A., alcance las metas de los objetivos financieros, clientes y de los procesos internos.

Lpez Y, (2002), seala en su investigacin, que los Institutos Universitarios de Tecnologa, como elementos Venezuela se ven afectados que conforman el Sistema de Educacin Superior en por las exigencias actuales de calidad, competitividad,

optimizacin de recursos, y rentabilidad social, pues los mismos deben atender la demanda de formacin de recursos humanos a nivel universitario, competitivos, con capacidad crtica y generadores de nuevos conocimientos y tecnologas. Estas Instituciones entonces, deben enfrentar adems de las limitaciones de inversin parte del gobierno nacional, las deficiencias gerenciales que en ellas se manifiestan. por

Continua la autora diciendo, que a fin de rendir cuentas al Estado, estudiantes, sector productivo y la sociedad en general, se requiere de innovadores sistemas de gestin universitaria, para lo cual se debe conocer su situacin actual y adaptarla segn modelos de gestin modernos. Esta investigacin de tipo descriptivo trata

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sobre la Generacin del Sistema de Control de Gestin en los Institutos Universitarios de Tecnologa de los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, basado en el Cuadro de Mando Integral.

Concluye la autora sealando, que como resultado del estudio realizado se visualiza un debilitado sistema de control de gestin, en el cual los gerentes llevan a cabo sus funciones guiados por el conocimiento bsico de la misin y la visin de estas instituciones, as como tambin se hacen esfuerzos para presentar planes detallados de actividades y tareas en la elaboracin de informes de memoria descriptiva desvinculados o desarticulados en muchos casos de los planes originales y del presupuesto.

Finalmente, en esta investigacin la autora caracteriza tericamente el sistema de control de gestin a travs de un Cuadro de Mando Integral, con las correspondientes vinculaciones estratgicas, con el propsito de brindar una

herramienta para el control de la gestin en forma efectiva, y obtener el mximo objetivo institucional como es la excelencia.

Al respecto, Mrquez (2003), en su trabajo,

el cual tuvo como propsito fijar

exigencias para establecer una cultura de gestin y planificacin en CADELA, para ello se utilizaron ciertos instrumentos como: el diagrama causa-efecto, la observacin directa, entre otros, la investigacin determin la carencia de planificacin

estratgica y de programas de formacin e incentivos al personal que aumenten la motivacin al logro, por lo que concluye, que para la empresa es necesario e importante contar con una herramienta que permita disear, formular e implantar estrategias; al igual que establecer los indicadores necesarios para su evaluacin y posterior toma de decisiones.

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Por su parte Pasarelli (2004) la misma, se centr analizar la gerencia estratgica de las rectificadoras, utilizando la metodologa BSC como herramienta gerencial y financiera utilizando para ello el manejo de los indicadores de este modelo de gestin.

El estudio se realiz bajo la metodologa de una investigacin descriptiva de campo, buscando diagnosticar la situacin actual de las rectificadoras del Estado Lara, con la finalidad de aplicar el Cuadro de Mando Integral, adems de analizar cuales son los factores determinantes que implican las cuatros perspectiva que integran el BSC.

Asimismo, la autora presenta como resultado lo siguiente, que las empresas del sector no cuenta con una descripcin de procedimientos de los procesos para la prestacin de servicio, que permita el buen manejo de los negocios para llevar a cabo las actividades requeridas y concluye que en relacin a los factores internos de las empresas en estudio, a pesar que han determinados objetivos para la bsqueda de la supervivencia en este tipo de negocio, no han considerando las herramientas pues carecen de conocimientos de las mismas

Por ltimo y no menos importante, tomando en cuenta otras investigaciones, Mastrangelo (2004), plantea las exigencias mnimas para establecer una cultura de control de gestin y planificacin en la empresa manufacturera. La investigacin se enmarco en un estudio de diagnstico, de carcter descriptiva y se concluye que el personal de esta empresa posee conocimientos acerca de las polticas de la empresa, relaciones interpersonales, entre otras, y que la misma posee muchas fortalezas internas que son de mucho provecho, as como tambin ciertas amenazas ambientales que se deben contrarrestar, y el incumplimiento de los programas de capacitacin e incentivos al personal. Por lo que esta la autora decidi extenderles algunas

recomendaciones para el xito de

organizacin. De acuerdo a las mismas se

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propone la adopcin

del mtodo de control de gestin y planificacin BSC, que

evaluara a la organizacin desde cuatro perspectivas claves: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y desarrollo; para as conseguir simplificar la gestin, priorizar lo importante, alinear la organizacin y promover el aprendizaje en ella.

Los trabajos que sirvieron de antecedentes de la investigacin se seleccionaron debido a los aportes que proporcionan para llevar a cabo la misma y sirvieron para delimitar el estudio. Algunas de estas investigaciones suministraron informacin valiosa referente a los paradigmas de la gerencia y del Cuadro de Mando Integral; as como tambin de metodologas con su visin de conjunto en el modelo de las Cuatro Perspectivas acerca del Cuadro de Mando Integral como herramienta estratgica de planificacin estratgica que permite la formulacin, desarrollo de la estrategia e implantacin a nivel organizacional.

Bases Tericas A objeto de ayudar al lector a comprender algunos conceptos bsicos

relacionados con el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, y el ramo de Farmacias, a continuacin se presentan las bases tericas que sustentan la investigacin. Consideramos necesario iniciar el referencial terico con la evolucin histrica de las farmacias, definicin de farmacia, seguido la visin, misin, objetivos y valores de la empresa en estudio; posteriormente se presentan amplias definiciones de los componentes y perspectivas del Balance Scorecard.

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Evolucin Histrica de las Farmacias La industria farmacutica surgi a partir de una serie de actividades diversas relacionadas con la obtencin de sustancias utilizadas en medicinas. A principios del siglo XIX, los boticarios, qumicos o los propietarios de herbolarios obtenan partes secas de diversas plantas recogidas localmente o en otros continentes. Estas ltimas se compraban a los especieros, que fundamentalmente importaban especias pero como negocio secundario tambin comerciaban con productos utilizados con fines medicinales, entre ellos el opio de Persia o la ipecacuana Sudamrica. y la corteza de quina de

As pues la industria farmacutica de nuestros das es un factor fundamental dedicado a la fabricacin, preparacin y comercializacin de productos medicinales para la prevencin o tratamiento de las enfermedades. La mayor parte de las empresas farmacutica tienen carcter internacional y poseen filiales en muchos pases. El sector, tecnolgicamente muy avanzado, da empleo a muchos profesionales

universitarios y poblacin en general.

Farmacia Esta breve introduccin nos induce a la conceptualizacin de farmacia, que no es ms que la practica de la preparacin y dispensacin de medicamentos. La farmacia es un rea de la materia medica y una empresa como tal, pues se ocupa de la procedencia, naturaleza, propiedades, preparacin y venta de frmacos.

En la antigedad, la farmacia y la practica medica generalmente estaban unidas, a veces bajo la direccin de sacerdotes, hombres y mujeres, que asistan tambin a los enfermos mediante el uso de ritos religiosos. En el mundo muchas personas mantienen la estrecha asociacin entre los frmacos y la medicina con la religin y la fe. La especializacin se produjo por primera vez en el mundo civilizado que rodeaba Bagdad a principios del siglo IX.

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En

Europa se extendi de forma gradual como alquimia, que con el tiempo que los mdicos comenzaron a abandonar las

evolucion hacia la qumica, a medida

creencias indemostrables en el mundo fsico. Muchas veces los mdicos preparaban y prescriban medicamentos; algunos farmacuticos no solo preparaban prescripciones sino que adems fabricaban grandes volmenes para su comercializacin. La distincin entre el farmacutico como fabricante de medicamento y el medico como terapeuta no obtuvo la aceptacin general hasta bien avanzado el siglo XIX. En la actualidad, en muchos pases, se exige que los farmacuticos antes de ejercer su profesin reciban una enseanza universitaria especializada.

Hoy da todo eso qued atrs, la farmacia moderna comprende la comercializacin de remedios complejo y miscelneas y estas difieren mucho de las farmacias que preparaban los elixires, brebajes y polvos descritos en la farmacopea de Londres (1618) y en las farmacopeas de Paris (1639)

Visin Convertir a la farmacia Social el Tocuyo, C.A., en la empresa lder del sector farmacutico regional, oportuna y as mismo fortalecer nuestra imagen como organizacin tica, con sus trabajadores y orientada a responder

comprometida

eficientemente a nuestros clientes.

Misin Ser la empresa responsable de proveer y comercializar productos medicinales y con el mejor servicio en medicinas de la regin de alta calidad, al menor precio posible y con una justa rentabilidad, para as contribuir a mejorar la salud de la sociedad morandina.

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Objetivo Prestar un servicio farmacutico eficiente y oportuno con la comercializacin de productos medicinales, garantizando la optima calidad de los mismos y cumpliendo con los requisitos exigidos por las leyes sanitarias.

Valores Vocacin de Servicio Tratar a cada uno de los clientes como si el mundo girara en torno a l, porque la buena atencin al cliente debe ser constante.

Equidad Dar a cada persona el trato justo, sin favorecer y sin afectar a otros.

Trabajo en Equipo Contribuir a la unidad, solidaridad entre unos y otros porque lo ms importante no es que bien trabaja cada persona sino, que bien trabajamos todos.

Confianza Que exista un clima de seguridad que contribuya a mejorar cada da las relaciones tanto del personal como con los clientes.

Honestidad Decir siempre la verdad y estar dispuesto a dialogar, as logramos que la gente sea mucho ms receptiva.

Crecimiento Personal Prepararse para hacer las cosas cada vez mejor, mediante la formacin integral y permanente.

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Es por ello, que se busca ser exitoso en el mercado, es decir ser innovadores, enfocados siempre en direccin al cliente a quien se le debe dar respuestas rpidas y brindarles alternativas tanto en el precio como en los productos y de esta manera satisfacer sus necesidades.

El nuevo entorno de competitividad de los negocios ha cambiado el paradigma la forma de administrar las empresas tradicionalmente la gestin de los administradores se evaluaba solo con base a indicadores financieros convencionales, tales como la liquidez y rentabilidad. La nueva concesin de la gestin se concibe como un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros, controlados y gerenciados a partir de un plan estratgico, el cual considera cuatro perspectivas

bsicas para garantizar el equilibrio de la gestin y el xito del Balanced Scorecard.

Es necesario acotar, que el Balanced Scorecard constituye una nueva herramienta de gestin integral para mejorar la competitividad de las empresas. A continuacin una conceptualizacin de Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard El Balance Scorcard nace como una manera prctica de solventar debilidades y conseguir un informe ms revelador y til para la direccin. Es una forma de combinar medidas financieras y no financieras, con el propsito no slo de mostrar si la empresa va bien a corto plazo, sino tambin de verificar si se estn dando los pasos necesarios para cumplir las metas establecidas a tres, cinco o incluso ms aos. En definitiva, no es slo un seguimiento de las actividades da a da, sino que cuenta con las suficientes medidas para hacer un mayor seguimiento de todos los aspectos estratgicamente importantes dentro de la empresa. Tambin son fundamentales los vnculos que existen entre las distintas estrategias y medidas que figuran en el Balance Scorcard, es decir, que todas las estrategias conduzcan hacia el mismo fin.

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Parafraseando a Kaplan y Norton (1999), se tiene q ue el Balance Scorcard, ms que un sistema de medicin es un sistema de gestin que puede canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de todos los colaboradores de la

organizacin, hacia la consecucin de objetivos estratgicos a largo plazo, adems de utilizar sus indicadores de actuacin financiera y no financiera para el feedback y control tctico de sus operaciones a corto plazo.

En este sentido, esta herramienta gerencial estratgica que pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la organizacin. Y es as como los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de sus acciones y los altos ejecutivos deben emprender los inductores del xito financiero a largo plazo. Es de resaltar, que los objetivos y las medidas del Balance Scorcard son algo ms que una coleccin de indicadores de actuacin financiera y no financiera que se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.

Las empresas innovadoras estn utilizando esta herramienta gerencial

como

sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo, para lo cual estn empleando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos; tales como:

Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas Aumentar el feedback y formacin estratgica.

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Se puede concluir que el Cuadro de Mando Integral es una metodologa que permite transformar y traducir la visin en estrategia, a travs de objetivos e indicadores estratgicos.

Perspectiva del Cuadro de Mando Integral Las Cuatro Perspectivas Estn consideradas como el instrumento destinado a expresar la estrategia, que en el caso del Cuadro de Mando Integral en el proceso de planificacin estratgica, se origina con la visin y estrategias de funcionamiento de la directriz empresarial. Las cuatro perspectivas se pueden delimitar de la siguiente manera: financiera, clientela, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Financieras La perspectiva financiera representa los objetivos con que cuenta la empresa en materia de finanzas para orientar en forma eficaz y eficiente las estrategias hacia logros futuros.

Cliente La perspectiva del cliente est determinada por los resultados (positivos o negativos) obtenidos con la puesta en prctica del proceso de produccin mediante la inversin de los recursos financieros destinados a tal fin.

Procesos internos Esta perspectiva que define la forma en que la gerencia toma decisiones pertinentes a la asignacin de recursos financieros determinantes para el xito de una estrategia destinada a satisfacer los requerimientos del mercado.

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Aprendizaje y crecimiento Organizacional Es aquella que constituye la base del sistema: es el mecanismo definitivo de los objetivos planteado Figura N 1. Cadena, iniciativas o palancas de valor para alcanzar resultados financieros que garantice logro de visin.

Finanzas
Cmo deben vernos los accionistas para triunfar en las finanzas?

Cliente
Cmo deben vernos los clientes para lograr nuestra visin?

Visin y Estrategia

Negocios Internos
En cules procesos de negocios debemos ser excelentes para satisfacer accionistas y clientes?

Aprendizaje y Conocimiento
Cmo sostenemos la habilidad para cambiar y mejorar a fin de alcanzar nuestra visin?

FUENTE: Kaplan y Norton. El Cuadro de Mando Integral. (p.47).

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Relacin Causa-Efecto de las Perspectivas Cabe destacar, que dentro del sistema metodolgico gerencial-administrativo, las cuatro perspectivas estn consideradas en forma cohesionada: combinadas en una relacin causa-efecto que permite a la direccin tomar decisiones en circunstancias especficas a cada nivel o unidad o departamento y en tal sentido, el Cuadro de Mando Integral como elemento de relacin causa-efecto del conjunto de perspectiva, debe asumir el rol de comunicador del significado de la estrategia de la organizacin, tomando en cuenta adems la visin y los objetivos designados como conceptos bsicos en el proceso de planificacin.

La interconexin objetivo-perspectivas permite a la direccin de la empresa conocer en forma sistemtica los resultados obtenidos, combinndola a realizar ajustes y corregir errores dentro del funcionamiento de la cadena de produccin. Asegurando tanto la normalidad de las actividades como el cumplimiento de las metas.

Esta forma de accin fortalece la direccin de los procesos y por ende de los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales de la organizacin, contribuyendo a la efectiva consecucin de resultados financieros positivos acordes a la orientacin futurista de la empresa as como la ampliacin y extensin de sus actividades pautadas en los objetivos.

El Cuadro de Mando Integral parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes.

El Cuadro de Mando Integral debe ser un elemento en una cadena de relacin causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la organizacin, y a su

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vez traduce la visin y la estrategia en objetivos e indicadores, a travs de un conjunto equilibrado de perspectivas.

Figura N 2. Cadena de Relacin Causa-Efecto

FINANCIERA

Maximizar Valor

CLIENTE

Generar Confianza

PROCESOS

Necesidades del Cliente

Diseo de Soluciones

Servicio al Cliente

APRENDIZAJE Mejorar Competencias

Productividad Mejorar ambiente de trabajo

FUENTE: Kaplan y Norton. (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.41)

Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se

fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.

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Objetivos de las Cuatro Perspectivas Perspectiva Financiera: Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Se requiere definir los objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento Beneficios Retorno y uso del capital La perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la eficiencia de las operaciones y Mejorar el uso del capital. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos Rotacin de Activos Retorno de la Inversin (ROI) Relacin Deuda/Patrimonio

Inversin como porcentaje de las ventas

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Valor Econmico Agregado (EVA) Como objetivo fundamental dentro de la estrategia financiera est la determinacin del valor agregado EVA, que corresponde a un indicador que mide la gestin de la administracin en trminos de la rentabilidad del capital invertido. Si la empresa crea valor significa que el EVA debe ser superior a cero considerando el costo ponderado de capital (WACC); el cual se puede determinar como sigue: EVA= (ROE- COSTO DE CAPITAL) X CAPITAL ROE= RETURN OF EQUITY Tambin se puede expresar: EVA= (ROI WACC) X CAPITAL EMPLEADO

Figura N 3 Impulsores de Valor

Operativo
Productividad de venta Mezcla de producto Participacin en el mercado Margen de contribucin

Financiero
% de deuda

Inversin
Ventas diarias

Deuda /Capital Utilizacin de capacidad Instalada Rotacin de capital de trabajo Compra de capital

Controlado por Tesorera

Controlados por Unidades de Negocios

Perspectiva de Clientes: Muestra relaciones con los clientes

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Objetivos Estratgicos Financieros-Evolucin

CRECIMIENTO DE UTILIDADES

RENTABILIDAD

EVA.

FUENTE: Seminario Balanced Scorecard. Ing. Ricardo Martnez R. (2000). ACEF

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes, dependiendo la generacin de ingresos del logro de los objetivos que se plantean en sta, as como la generacin del valor ya reflejado en las perspectivas financieras.

La situacin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee, la cual cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes Mercado.

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Figura No.4 Perspectiva del Cliente

CUOTA DE MERCADO

NUEVOS CLIENTES

RENTABILIDAD DE CLIENTES

RETENCION DE CLIENTES

SATISFACCIN DE CLIENTES

CUOTA DE MERCADO

INCREMENTO DE CLIENTES

RETENCION DE CLIENTES

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Refleja la proporcin de ventas, en trminos de clientes, volumen, que se realiza por una unidad de negocio.

Mide en trminos relativos o absolutos la tasa con que se atraen nuevos clientes o negocios

Sigue la pista, en trminos absolutos o relativos, la tasa con que se retiene o mantienen las relaciones con los clientes existentes.

Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro del contexto de valor agregado.

RENTABILIDAD DEL CLIENTE Mide el beneficio neto de un cliente o segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener el cliente.

FUENTE: Kaplan y Norton. (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.72) Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la Excelencia de los procesos.

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes. Esta secuencia

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logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes.

Es importante mencionar, que a travs del Cuadro de Mando Integral se cambia el paradigma de medicin de los sistemas tradicionales, los cuales estaban direccionados al control y mejora de los centros de responsabilidad por medio del anlisis de las variaciones mensuales. El nuevo concepto de medicin contempla

indicadores financieros y no financieros como medidas de calidad, produccin, utilizacin de capacidad instalada, rendimiento de la produccin, tiempo del ciclo, donde el anlisis se hace de manera integral en toda la cadena de valor. En consecuencia, los procesos se miden y definen y tiempo. sobre los costos, calidad, produccin

Los objetivos e indicadores del CMI para la perspectiva del proceso interno se deben ligar con las estrategias para satisfacer a los accionistas y clientes

seleccionados. El mismo, es un proceso secuencial y vertical, siendo la forma de trabajo en equipos integrados para lograr la excelencia en los procesos-servicios y rentabilidad.

La Cadena de Valor en el Proceso Interno Cada negocio en particular tiene sus procesos para crear valor a sus clientes y producir rentabilidad. Una manera de garantizar el alcance de los objetivos es a

travs de los procesos de: Innovacin, operacin y servicios postventa.

Proceso de Innovacin Se da por medios de cambios esenciales que se realizan las gestin de

investigacin y desarrollo en las empresas, es el cambio de ser un proceso de apoyo para convertirse en un proceso primordial de creacin de valor. La importancia

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relativa del ciclo de innovacin sobre el ciclo de operacin es muy crtica en varias empresas donde la investigacin y el desarrollo es fundamental para el futuro de ellas, como es el caso de las empresas farmacuticas, qumicas, tecnolgica, entre otras.

La mayora de los costos se generan durante esta fase donde la preparacin e investigacin de mercados para identificar las preferencias y necesidades futuras de los clientes conjuntamente con el desarrollo y diseo de los productos, los cuales

ocasionan mayores requerimientos de recursos.

En este sentido, Cooper (ob.cit. 1996)

seala que al realizar la investigacin

de mercados antes de disear el productos o servicio, la organizacin puede utilizar nos enfoques como clculo de costo y el anlisis del valor durante el proceso real de diseo, con el objeto de que las combinaciones de precios deseadas de precio, funcionalidad y calidad de los clientes puedan incorporarse a un costo para el cual la empresa puede obtener el beneficio deseado. Una profunda consideracin de la calidad, funcionalidad, y el costo durante la fase de diseo, es especialmente importante en los sectores en que hasta el ochenta por ciento (80%) de costo del producto se determina durante la fase de diseo.

Ante lo expuesto, es de gran importancia estar a la vanguardia en la innovacin del portafolio de productos y servicios, ya que stos van hacer los que garanticen la supervivencia de la organizacin.

Proceso Operativo Este proceso corresponde al manejo corriente de produccin, comienza con la percepcin del pedido y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Habitualmente, las operaciones son repetitivas y monitoreadas con indicadores

financieros como los costos estndar, presupuestos y el anlisis de variaciones. El Cuadro de Mando Integral ha propuesto indicadores direccionados a la calidad, el tiempo en el ciclo y los costos de los procesos.

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Indicadores de Calidad En la actualidad, los clientes y consumidores son ms exigentes con relacin a los niveles de calidad que debe tener un producto y/o servicio, por tanto se debe definir como parte integral del proceso operativo, donde se pueden identificar indicadores de calidad del proceso como: niveles de desperdicio, volmenes de procesos, porcentajes de devoluciones, tasas de defectos en procesos, porcentaje de productos rechazados.

Las empresas de servicios deben determinar el grado de reaccin o satisfaccin del cliente, es as como surge indicadores como: comunicaciones deficientes, inadecuadas. inexactas, largos tiempo de atencin del servicio y soluciones

Indicadores de Tiempo de Procesos La filosofa asociada con este indicador es generar confianza en los plazos de entrega con los clientes. El cliente valora el proveedor que es fiable en las entregas oportunas de sus pedidos, aun tomndose un tiempo adicional; que un proveedor que entregue ms rpido pero con un elevado nivel de incertidumbre. En esta medida las empresas buscan reducir el ciclo de produccin de los procesos internos, ya que la

optimizacin de estos tiempos mejora la productividad, que se ve reflejada en rentabilidad. Un indicador de eficiencia en el ciclo de produccin (ECP), se define como sigue:

ECP= tiempo de proceso / tiempo de produccin efectivo De acuerdo a la definicin, el tiempo de produccin efectivo es igual al tiempo de proceso ms tiempo de inspeccin ms tiempo de transporte ms tiempo de almacenaje. Sobre la base de esta teora, se busca igualar el tiempo de proceso con el tiempo de produccin efectivo en una filosofa de justo a tiempo. Los tiempos

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adicionales normalmente son catalogados como tiempo sin valor agregado en razn de que est siendo retrasada la entrega real al cliente.

Indicadores del Costo del Proceso Es primordial entender que los objetivos de calidad y ciclos de procesos son relevantes dentro de la estrategia de la empresa sin perder de vista el control sobre los costos generados en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa. Es por ello, que se debe tener claro la operacin del negocio y disear un modelo de costeo basado en actividades en un contexto de costo econmico. Esto se lleva a cabo

identificando las actividades desde el desarrollo del producto hasta que el cliente reciba el producto con satisfaccin incluyendo el servicio postventa. Asimismo, se debe conocer el costo y gestionarlo identificando las actividades que no agregan valor y las que estn siendo ejecutadas de manera ineficiente, con el fin de iniciar un proceso de mejora continua y as garantizar un proceso eficiente y rentable.

Servicios Postventa Este servicio tiene un valor estratgico muy apreciado para la relacin cliente-proveedor, en la medida que se preste un servicio integral con el producto en trminos de garantas, mantenimiento, devoluciones y asesorias, este valor agregado

genera confianza y fidelidad en las relaciones comerciales. Tambin se considera de lato valor agregado por la comunidad, como un servicio postventa, el hecho que los productos contemplen dentro de su manejo la actuacin con relacin al medio ambiente, lo que genera un compromiso con el ecosistema utilizando productos no contaminantes y biodegradables.

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Figura N 5. Perspectiva del Proceso de Negocio Interno

Perspectiva del Proceso de Negocios Interno

Proceso Innovativo Proceso Operativo
Elaborar el producto/ servicio Entregar el producto/ servicio

Servicio de Post-venta
Servicio al cliente Necesidad del cliente satisfecha

Necesidad del cliente identificada

Identificar el mercado

Crear el producto/ servicio

FUENTE: Kaplan y Norton (1997). Cuadro de Mando Integral. (p.53)

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que mejoran la preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros

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de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin.

La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal). Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado. Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica. Satisfaccin del Personal Clima Organizacional

De lo anteriormente expuesto, se infiere que las empresas de la era de la informacin tendrn xito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan, as como clientes. la especializacin funcional debe ser integrada en los procesos basados en los

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Por tal razn, la produccin en masa y la prestacin de productos y servicios estndar ha de ser reemplazada por la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadores, que pueden ser individualizados hacia segmentos de clientes seleccionados, para lo cual la innovacin y mejora de productos, servicios y procesos debe ser generada por empleados muy preparados, una tecnologa de la informacin superior y unos procedimientos organizativos adaptados a los intereses de la empresa.

En caso que las empresas inviertan en la adquisicin de estas nuevas capacidades su xito (o fracaso) no puede ser motivado o medido a corto plazo mediante el modelo tradicional de contabilidad financiera que mide los

acontecimientos del pasado y no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro.

Confrontando a Kaplan y Norton (1999), se tiene en cambio, el Cuadro de Mando Integral constituye un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia, aunque sigue reteniendo indicadores

financieros de actuacin pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuacin financiera futura. Estos inductores incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizajes y crecimientos, derivan de una traduccin explcita y rigurosa de la estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores tangibles.

Lo sealado, indica que el Cuadro de Mando Integral, es algo que ms que un nuevo sistema de medicin, el cual es utilizado por las empresas innovadoras como el marco y la estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de Mando Integral inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero

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poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin.

Es por ello, que a medida que las empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para: ? ? ? ? Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organizacin. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. ? ? ? Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El Cuadro de Mando Integral llena el vaco que existe en la mayora de sistema de gestin, por la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica y obtener feedback sobre la estrategia.

Ventajas y Desventajas que implican la aplicacin del CMI El inicio de cada da se constituye para el venezolano, en la necesaria confrontacin al funcionamiento irregular y deficiente de los servicios y programas pblicos. Acudir a los Hospitales Pblicos se convierte inmediatamente en una evaluacin de los problemas existentes en ellos. Partiendo de esto se presenta la herramienta gerencial denominada Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral el cual ofrece un enfoque alternativo para gerenciar la calidad en los servicios prestado en los centros hospitalarios. A continuacin se presenta las ventajas y desventajas de su aplicacin.

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Ventajas Establece la creacin de un modelo holstico de las estrategias, lo cual permite que todos los empleados reconozcan su funcin lo que contribuye al xito de la gestin hospitalaria. Propone dos perspectivas paralelas que ocuparan la prioridad en la estructura del CMI de los hospitales; estas son perspectiva del usuario y perspectiva medioambiental. Integra la planificacin estratgica como un proceso indispensable para la identificacin de los factores que afectan directamente sus intereses, potencialidad de conflictos e influencia de poder. En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, el factor humano se incluir en la consecucin de los objetivos concernientes a la propuesta valor para los RRHH de los hospitales. Es decir por un lado se fomenta la motivacin, el rendimiento y la participacin de sus miembros y por otro promueve los cambios que se esperan de las estructuras administrativas y procesos organizacionales, para convertirlos en sistemas flexibles que estimulen la iniciativa y la innovacin. En cuanto a la perspectiva financiera es un medio para alcanzar los fines de las perspectivas anteriores (Usuario, Procesos Internos y Aprendizaje

Organizacional) y se mide en trminos de economa, eficacia, eficiencia y efectividad, adems plantea otros tipos de indicadores que pueden medir las metas estratgicas de las distintas perspectivas, caracterizadas en excelencia, equidad, entorno y sostenibilidad.

Desventajas Desinters de las autoridades sanitarias en conocer y aplicar esta herramienta gerencial.

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En cuanto al aprendizaje organizacional, el rechazo del RRHH a la capacitacin contina que exige el xito en la aplicacin de esta herramienta.

Adopcin del CMI se apoya en los sistemas de control de gestin en la actualidad los centros hospitalarios carecen de los mismos, por que por si solo no podr promover las modificaciones necesarias para su factibilidad; en

especial, cuando se trata de aplicaciones en los hospitales pblicos, donde predominan la rigidez de las normas y excesivo grado formalidades (Burocracia).

Lo anterior se puede concluir que el CMI, hace posible el aprendizaje estratgico, una vez probada las hiptesis de las estrategias, es fcil conocer como llevar los centros hospitalarios a conseguir la visin, convertirse en un proceso

dinmico de retroalimentacin permanente, y si por ejemplo algn factor externo cambia, le permitir proactivo y en forma rpida actuar para adaptarse a los cambios que generan el entorno.

Cuadro de Mando Integral (CM I) relacin con la Farmacia Social el Tocuyo En relacin a la medicin de eficiencia en la Farmacia Social el Tocuyo a travs de la aplicacin del Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard) en el cual los indicadores financieros y no financieros tienen que formar parte del sistema de informacin para que todos los responsables de la organizacin puedan tomar decisiones.

En lo que respecta la perspectiva financiera, es decir, la rentabilidad financiera (capital de los accionistas), rentabilidad de los activos, incremento de facturacin y

55

reduccin de costos, donde el diseo de estrategias contribuy a mejorar la rentabilidad, objetivo fundamental de la farmacia.

En lo que corresponde a la perspectiva del usuario (en el caso de la Farmacia Social el Tocuyo), incremento de usuarios, satisfaccin de los mismos, pues son atendidos con esmero, lo cual incrementa su notoriedad y permite que su imagen

positiva se vea reforzado. Contando con un personal eficiente y comprometido con la organizacin.

Asimismo, los procesos internos de la farmacia se traducen en sugerencias que generan los empleados formados e incentivados, y las mejoras en la productividad, revierten en una mejora de los procesos. Esta mejora se plasma en un aumento de la calidad de los servicios prestados y un incremento en la facturacin.

Finalmente, la perspectiva de los empleados; la Farmacia Social el Tocuyo debe aplicar una motivacin, formacin, incentivos que los mismos consideren atractivos

y de esta manera lograr un proceso interactivo que fluya en todas las direcciones generando sugerencias las cuales son de gran importancia para el buen

funcionamiento de la farmacia.

Bases Legales La Constitucin Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), establece en su artculo No.308, que el Estado proteger y promover la pequea y mediana industria, con el objeto de fortalecer el desarrollo econmico del pas y asegurar la capacitacin, asistencia tcnica y financiamiento oportuno.

56

Del mismo modo, se encuentra enmarcada legalmente en la Ley de farmacia y la Ley de Medicamentos.

Adems, la empresa se rige por todas las disposiciones contenidas en el cdigo de comercio venezolano, la Ley de Impuesto al Valor Agregado, Ley de Impuesto Sobre la Renta, entre otros.

Sistema de Variables Segn Balestrini (1998), las variables representan a los elementos, factores o trminos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan distintas manifestaciones segn sea el contexto en el que se presentan (p.36).

En los trabajos de investigacin las variables constituyen el centro del estudio y se presentan incorporadas en los objetivos especficos, motivo por el cual debe identificarse y definirse conceptualmente. Por tal motivo, la definicin conceptual de la variable es la expresin del significado que el investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo.

Es por ello,

que segn el planteamiento del problema las variables analizadas

en esta investigacin son: El comportamiento de la Farmacia social el Tocuyo, ubicada en la ciudad del Tocuyo, Estado Lara, as como tambin proponer la aplicacin del Cuadro de Mando Integral (BSC) como herramienta gerencial a ella.

57

Definicin Conceptual El Balanced Scorecard: definido brevemente se tiene que, ms que un sistema de medicin es un sistema de gestin que puede canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de todos los colaboradores de la organizacin, hacia la consecucin de objetivos estratgicos a largo plazo, adems de utilizar sus indicadores de actuacin financiera y no financiera para el feedback y control tctico de sus operaciones a corto plazo.

Continuando con la idea, se tiene que, para analizar la metodologa del mismo es necesario identificar los factores clave de xito de las cuatro perspectivas del CMI: usuarios, finanzas, procesos internos, y aprendizaje organizacional de la Farmacia Social el Tocuyo, son los que estn relacionados entre s a travs de relaciones

causa-efecto, y al vincularse con las perspectivas del BSC, se lograr mayor satisfaccin del usuario-Cliente, al estar estos relacionados con los principales

objetivos de la Farmacia, tales como la rentabilidad financiera y la motivacin de los empleados, a tal efecto, si estos incrementan la satisfaccin y la motivacin, en

ellos estarn interesados en aportar sugerencias y en incrementar su productividad.

Esta investigacin porque es para los

se encuentra inmersa

en cuatro

dimensiones: Financiera, cuanto a rentabilidad en

la que debe mostrar las decisiones estratgicas en

accionistas que es el objetivo central de este modelo. La del cliente

caminada en buscar la forma de crear valor para los clientes as como tambin de aumentar y asegurar la fidelidad de los mismos. La definida en revisar cuales son de los Procesos Internos,

los procesos que generan las formas adecuadas de

valor para los clientes as como tambin lograr satisfacer las expectativas de los accionistas en cuanto a rentabilidad de su negocio. Y la de Aprendizaje

Organizacional que es la que permite que la empresa asegure su capacidad de renovacin y perdure en el tiempo.

58

En cuanto a las ventajas y desventajas que implica la aplicacin del CMI a la Farmacia Social el Tocuyo, la podemos definir como los beneficios que se derivan de la aplicacin del CMI a esta, tales como el que los directivos vean la organizacin a nivel global y a no tomar decisiones valorando solamente la parte financiera; adems el CMI tiene la capacidad de reunir en un solo informe distintas actividades competitivas de una organizacin, orientarse al cliente, reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, promover el trabajo en equipo entre otras.

Asimismo, la enorme

desventaja

esta determinada en

aquellos resultados

que perjudican a la organizacin como el exceso de indicadores referidos a la satisfaccin de los usuarios y la indefinicin de la estrategia como factor determinante a la hora de tomar decisiones e incorporar herramientas de gestin del CMI. .

Es necesario acotar que con el uso de los sub-indicadores lo que se pretende es analizar el tema en su mnima expresin es decir ir de lo mas general hasta lo mas concreto.

Definicin Operacional

Segn Balestrini (1998), representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez ms sencillos que permitan la mxima aproximacin para poder medirla y se agrupan bajo las denominaciones: dimensin, indicador y sub-indicador si se considera pertinente.

59

CAPTULO III

MARCO METODOLOGICO

Tipo y Diseo de la Investigacin

La investigacin sobre La propuesta del modelo de gestin; Balanced Scorecard un modelo de gestin para la Farmacia Social el Tocuyo, de acuerdo a las caractersticas de las variables est enmarcada en una investigacin de diseo no

experimental con base descriptiva, apoyada en un estudio de campo. Segn Hernndez y otros (2003) investigacin no experimental es la que se realiza sin

manipular deliberadamente la variable independiente, se basa en variables que ya ocurrieron o se dieron en la realidad sin la intervencin directa del investigador, es decir, esta indagacin provendr de datos que aporte el dueo o gerente de la

Farmacia Social el Tocuyo, Estado Lara, as como tambin sus clientes.

En este mismo orden de ideas, segn la cobertura en el tiempo corresponde a una investigacin transeccional ya que se analiz todo lo referente al Balanced

Scorecard en cuanto a su aplicacin a la Farmacia Social el Tocuyo, como lo expresa Hernndez (Ob. cit.) p. 270, el propsito de los estudios transeccionales es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado (en esta investigacin se analiza la interrelacin del BSC con la Farmacia Social el Tocuyo).

Igualmente, la investigacin fue de campo por lo que se utilizaron fuentes primarias de informacin, es decir, datos aportados por dueos o gerentes de la

Farmacia Social el Tocuyo, (2.003),

Estado Lara. Como lo expresa Hernndez y otros

los estudios de campo son informaciones obtenidas directas de la realidad,

60

residiendo su innegable valor en el hecho de permitir al investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido los datos.

En esta investigacin se

analiz

la metodologa del CMI, identificando los

factores-clave de xito a travs de las cuatro perspectivas del BSC, as como tambin se caracteriz la situacin actual de la Farmacia Social el Tocuyo con el propsito

de aplicar la herramienta gerencial Balanced Scorecard (BSC). Una vez caracterizada la situacin se determin cuales son las ventajas de la aplicacin del modelo de las cuatro fases del CMI. Y finalmente se propone la aplicacin del BSC en la Farmacia Social, ubicada en el Tocuyo, estado Lara.

Universo y Muestra

Universo De acuerdo con Fracica (1998), universo es el conjunto de todos los

elementos a los cuales se refiere la investigacin. Se puede definir tambin como el conjunto de todas las unidades de muestreo.

Para Jany (1994), universo es la totalidad de elementos o individuos que tienen ciertas caractersticas similares y sobre las cuales se desea hacer inferencia.

Las dos definiciones anteriores

son igualmente validas para la presente

investigacin. Para ello una definicin adecuada de universo debe realizarse a partir de los siguientes trminos: elementos, unidades de muestreo, alcance y tiempo.

61

En la investigacin realizada, a objeto de proponer el modelo de gestin; Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medicin del

comportamiento de la

Farmacia Social, ubicada en la ciudad el

Tocuyo, estado

Lara., segn informacin suministrada: el universo es: Alcance: Farmacia Social el Tocuyo. Tiempo: ltimos aos- hasta el ao 2.003. Elementos: 20 empleados y 112 clientes Unidades de Muestreo: Todas las personas que laboran en la farmacia y los clientes que acuden a ella. Muestra

Bernal T. (2.000), define muestra como la parte de la poblacin

que se del

selecciona, y de la cual realmente se obtiene la informacin para el desarrollo

estudio y sobre la cual se efectuaran la medicin y la observacin de las variables objeto de estudio.

Como se describi antes el universo para este trabajo est formada por veinte (20) empleados de la Farmacia Social el Tocuyo. No obstante, para este caso no es necesario el calculo de la muestra para algunas unidades de muestreo, por cuanto en una investigacin descriptiva se puede trabajar con todas la unidades de anlisis

disponibles. As el tamao de la muestra es el mismo tamao de la poblacin. Pero para el caso de la perspectiva cliente se adopto lo sealado por Ramrez, T. (1996), quien expresa que: Para los estudios sociales con tomar un aproximado del 30% de la poblacin se tendr una muestra con un nivel elevado de representatividad. En esta investigacin se tom en consideracin para el universo los clientes que acuden diariamente a la farmacia, tomando u N de seiscientos (600) segn estadsticas mostradas en el ltimo ao. 180

Aplicando lo sealado por Ramrez T., se tiene que: 600 * 30%=

62

En este sentido, se tiene que el tamao total de la muestra es de 20 empleados ms 180 clientes, lo que representa un total de 200.

Tcnicas de Recoleccin de Datos

Con el objeto de ofrecer la mayor objetividad a la investigacin se utiliz la tcnica de la encuesta para recabar la informacin que representa el soporte o basamento terico-practico para el logro de los objetivos establecidos, por lo que se dise un cuestionario, definido por Hernndez y otros (2003) como el instrumento consiste en un conjunto de preguntas

ms utilizado para recolectar datos, y que

respecto a una o ms variables a medir (Pg.391).

Este instrumento se aplic

al dueo, gerentes y directivos de la farmacia, a

los empleados y a los clientes de la Farmacia Social el Tocuyo, las cuales constituirn las unidades de anlisis de la investigacin. (Ver anexo 1).

Es de hacer notar que la intencin de este cuestionario coexisti en

obtener

informacin con una panormica ms amplia y plural que unida a la informacin terica investigada permita un anlisis e interpretacin ms precisa.

El cuestionario diseado al dueo o directiva de la empresa se aplic con la intencin de obtener informacin financiera, en cuanto a los gastos en que incurre como por ejemplo costo del personal, el servicio, entre otros. Igualmente, conocer los procesos internos en cuanto a la planificacin y estrategias que se aplican a corto plazo en la farmacia.

63

El cuestionario aplicado al cliente referidos a tiempo de espera para ser atendidos por los empleados.

Igualmente, el cuestionario diseado para el personal,

donde se busca conocer

el aprendizaje organizacional en cuanto al personal de la farmacia y el desempeo laboral orientado a la atencin del cliente.

Algunas de las tcnicas empleadas en esta investigacin y que forma parte de la gerencia estratgica y que el investigador considera que son necesarias para la misma, se tiene:

Matriz de Valuacin de Factor Interno: Esta matriz analtica de formulacin de estrategia resume y evala las debilidades y fortaleza ms importante de las diversas reas que toca esta investigacin, asimismo suministra una base para

analizar las relaciones internas entre las distintas reas de la farmacia.

Matriz DOFA: Es una herramienta de comparacin que se fundamenta en informacin de entrada proveniente de las matrices de valuacin de factor interno y perfil competitivo. La confrontacin de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas conducen al desarrollo de cuatro tipos de estrategias alternativas: FO, DO, FA,DA. Las letras F, O, D, y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades. Las estrategias DO tienen como objetivo las mejora de las debilidades internas, valindose de las debilidades externas. Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas internas.

64

Diseo Bibliogrfico Consisti revisin de material bibliogrfico dirigido al estudio del modelo de

gestin empresarial denominado Balanced Scorecard, consistente en textos, artculos en revistas especializadas, informacin mediante consulta en paginas Web y trabajos de grado en las bibliotecas de las Universidades. Estudio de Campo: Consiste en proporcionar el cuestionario a los entes

interesados, donde se recaba valiosa informacin para nutrir esta investigacin. Instrumento: La necesidad de un instrumento que permita la recoleccin de toda la

informacin pertinente a la investigacin llevo a la autora del estudio a disear un cuestionario para ser aplicado al marco muestral.

En

la presentacin del cuestionario se exponen los objetivos de la

investigacin y los indicadores para responder el tem. El cuestionario se representa como anexo de la investigacin. El mismo presenta un escalamiento tipo likert, el cual, segn Hernndez (2003), consiste en un conjunto de tems presentados en

forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos a los que se les administra. Es decir, se representa cada afirmacin y se pide al sujeto que exteriorice su reaccin eligiendo uno de los cinco puntos de escala.

A cada

punto se le asigna un valor numrico. As, el sujeto obtiene una a la afirmacin y al final se obtiene su puntuacin total,

puntuacin respecto

sumando las puntuaciones obtenidas en relacin a todas las afirmaciones.

65

Diseo del Instrumento

Las alternativas de respuestas seleccionadas para este trabajo de investigacin son las siguientes:

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Casi Nunca

Nunca

El cuestionario esta compuesto de la siguiente manera: tem referidos a conocer la perspectiva financiera siendo estos desde el primer tem hasta el nmero doce, es decir, para indagar por una parte si se quiere tener xito desde el punto de vista financiero, Cmo deben vernos nuestros accionistas? Y por otra conocer las expectativas de los propietarios que a veces suelen ser ms concretas que las habituales, con las que se persigue obtener mximos rendimientos, y en algunos casos pueden tener demandas especficas relacionadas con efectos ambientales y sociales. As como tambin se busca revisar cuales son los resultados en la toma de decisiones estrategias con los actuales indicadores y si se han cumplido las metas propuestas por la farmacia.

En la segunda parte, estn los tem referidos a la perspectiva cliente encaminados a determinar: si se quiere tener xito con nuestra visin, pues como deben vernos nuestros clientes, tambin se busca conocer como crear valor para los clientes, como se satisface la demanda, por que el cliente acepta pagar por ello y un punto muy importante, se persigue determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes; siendo estos desde el tem trece hasta la dieciocho.

66

La perspectiva de procesos interno contenida en los tem diecinueve hasta la veinticinco, con esto se busca indagar sobre las preferencias de los accionistas y clientes, y para satisfacer esta revisar en que procesos empresariales internos se bebe ser excelente.

Por ultimo, y no menos importante estn los tem referidos a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento organizacional, en la siguiente secuencia desde el veintisis hasta el tem numero numero

treinta y uno. Con estas preguntas nos permiten

conocer informacin sobre

si la empresa ha asegurado su capacidad de renovacin

a largo plazo, lo que se considera un crecimiento previo para una existencia duradera de la misma y con todo esto tener xito con la visin propuesta. As mismo con esta informacin recolectada, nos dar pie para ver de qu forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer.

Validacin y Confiabilidad del Instrumento La validacin del instrumento se llevo a cabo mediante el mtodo de juicio de experto, por lo cual se presentar el cuestionario a tres expertos, entre ellos dos especialistas del rea financiera y un metodologo, a quienes se les entrego un ejemplar con la presentacin e instrucciones de los objetivos que se persiguen con el mismo. De esta manera, se determin la relacin de los tems relacionados con los objetivos y las variables objeto de estudio. Se instrumento. anexa gua de validacin del

Una vez concluido el proceso se efecto prototipo y se edita la versin definitiva para su aplicacin.

la correccin en el cuestionario

Segn Hernndez y otros (2003), la validez es el grado en el que un instrumento en verdad mide la variable que se busca medir Pg. 349.

67

Confiabilidad Para determinar la confiabilidad del instrumento basado en la consistencia interna de cada una de los tem se aplicara el coeficiente alpha de cronbach,

utilizando la siguiente formula.

a = N/ (N/1) [1-S S (yi)/Sx]

N= nmero de tem de la escala S S= (yi)= Sumatoria de la varianza de los tem S= x = Varianza de toda la escala

Para el uso del coeficiente de alpha de cronbach, se consideraron las sugerencias hechas por los expertos de medicin, sealadas por Guilln (1997); en su trabajo de investigacin, tomando de all el criterio para el anlisis de confiabilidad y coeficiente de confiabilidad para el instrumento.

Cuadro No.1 Criterios para el Anlisis de Confiabilidad

Intervalos De 1 a 0,0 De 0,01 a 0,49 De 0,5 a 1 Fuente: Guilln (1997)

Criterios Rehacer el instrumento Revisin de los tems Instrumento confiable

68

Cuadro No. 2Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento

Dimensin
Perspectiva Financiera Perspectiva de Cliente Perspectiva Internos Perspectiva Aprendizaje/ Crecimiento organizacional TOTAL GENERAL 0,84 26 al 31 0,85 procesos

tems
1 al 12 13 al 18 19 al 25

Alpha de Cronbach
0,89 0,82 0,80

Como se observa en el cuadro anterior, los resultados obtenidos por el coeficiente de cronbach en cada una de las dimensiones es superior a 0,50 por tanto, el instrumento se considera confiable, resultados que evidencian estadsticamente que la escala es confiable para medir el comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a travs de la perspectivas financieras, cliente, Procesos internos y aprendizaje y crecimiento organizacional, mediante el modelo de gestin Balanced Scorecard

Tcnica de Anlisis de Datos Sobre la base de los resultados obtenidos se realiz un anlisis global de los datos, los cuales se presentaran en cuadro de distribucin de frecuencia y porcentaje para lo cual se consider el promedio total de cada una de las alternativas propuestas, ilustrndose de esta manera en graficas de barras o histogramas con el propsito de visualizar con mayor objetividad y precisin los resultados, lo cual permiti

determinar la aplicacin del Cuadro de Mando Integral en la Farmacia Social el Tocuyo, para medir su eficiencia en el Sector farmaceutico.

69

Procedimientos El procedimiento metodolgico que se empleo en el desarrollo del presente estudio se efecto mediante las siguientes etapas:

Revisin, organizacin y seleccin de fuentes bibliohemerograficas referidas al modelo de gestin BSC y a las perspectivas financieras, de clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional. En esta etapa se permite fundamentar el problema y estructurar los antecedentes y marco terico de la investigacin.

Elaboracin del instrumento y validacin del mismo juicio de experto.

mediante el criterio de

En esta etapa se estableci contacto con los sujetos que conforman el marco muestral para informarles el propsito de la investigacin y solicitarles su colaboracin al responder el instrumento.

Organizacin, seleccin y anlisis de la informacin que se obtuvo a travs de las tcnicas aplicadas, la cual se ilustra en grficos, a fin de observar con mayor precisin los resultados obtenidos en la investigacin.

Por ultimo se formularn las conclusiones y recomendaciones pertinentes a la investigacin, para luego elaborar el Cuadro de Mando Integral a la Farmacia Social el Tocuyo.

70

CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Una vez efectuada la investigacin de campo se procedi a analizar e interpretar los datos en funcin de los objetivos planteados en la investigacin., y ha vaciar los resultados en cuadros matriciales donde se observa la frecuencia y porcentajes de total de respuesta del marco muestral, que se graficarn mediante histogramas.

Igualmente,

se presenta el anlisis de los datos obtenidos a travs de la y revisin documental sobre

aplicacin de las tcnicas de cuestionario tipo encuesta el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

El cuestionario fue aplicado a veinte (20) empleados y directivos que conforman la Farmacia Social el Tocuyo, ubicada en la ciudad del Tocuyo Estado As mismo, la encuesta fue

Lara, es decir la totalidad de la poblacin en estudio;

aplicada a una parte de la poblacin (usuarios), que acuden diariamente a dicha farmacia, es decir 180 clientes (calculada en la seccin anterior).

En este sentido, los resultados se exponen de acuerdo a la estructura que se present en el cuadro de operacionalizacin del mapa de variables, tomando como punto de comparacin las dimensiones en lo que respecta a los usuarios en cuanto a su satisfaccin que es el objetivo central de esta herramienta gerencial. As como tambin sus dimensiones financieras, procesos internos y el aprendizaje

organizacional.

71

Cuadro No. 1 Distribucin de la frecuencia segn nivel de respuesta relacionada a la Perspectiva Financiera
Rara vez Siempre Casi Siempre

No.

Perspectiva Financiera

F 1 2 3 4
La farmacia cuenta con un sistema efectivo de control financiero? La farmacia posee un sistema que el conocimiento de los diferentes gastos? La farmacia posee un enfoque financiero operacional y contralor? La funcin de este enfoque est en el control de reportes financieros, medicin y control de ejecuciones, supervisin y control de inventario y auditoria? Con que frecuencia la farmacia conoce el punto de equilibrio en el que incurre mensualmente? Con que frecuencia utiliza la administracin de la farmacia los ndices como instrumentos de anlisis financieros? La farmacia en el enfoque estratgico de gestin tiene una visin de las fianzas hacia el futuro La farmacia en su fase de sostenimiento mantiene la inversin y atrae nuevas inversiones que garanticen un retorno adecuado para el inversionista sobre el capital invertido? La farmacia mejora la perspectiva financiera a travs del crecimiento y diversificacin de los ingresos? La farmacia reduce los costos y mejora la diversificacin de los ingresos? La farmacia controla constantemente el rendimiento sobre la inversin? La farmacia cumple con las declaraciones de impuestos exigidos por la ley?

20 100 18 90 15 75 20 100

F 0
2 3 0 0

%
10 15

F 0
0 2 0

% 0
0 10 0

F 0
0

F 0 0
0 0

Nunca

Casi nunca

% 0
0

5 6 7 8

0 0 3 15

20 100 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

17 85

20 100 20 100

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

9 10 11 12

18 90 20 100 14 70 20 100
16,83- 84,16

2 0 2

10 0 10

0 0 4

0 0 20

0 0 0 0

0 0

0 0 0

0 0
1 5

0
-

0 0
-

0
-

PROMEDIO (x)

2,16 -10,83

n= 20
Fuente : Datos del Investigador

72

Perspectiva Financiera 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca

Grfico No . 6 Fuente: Datos del Investigador

El cuadro y grfico No1, muestra que el mayor porcentaje de las respuestas de la muestra encuestada recay en la categora siempre con un ochenta y cuatro con diecisis por ciento (84,16%), seguidamente el diez con ochenta y tres por ciento

(10,83%) en la categora rara vez y un cinco por ciento (5%) ubicado en la categora casi siempre, siendo relevante los tems 1, 4, 7, 8, 10 y 12 con un cien por ciento (100%) de respuestas del marco muestral.

Del anlisis de resultado se tiene que el ochenta y nueve con diecisis por ciento (89,16%) se ubic en las categora siempre y casi siempre, lo cual se significa que la empresa cuenta con sistemas efectivos de control financiero que estn

enfocados en funcin de los reportes financieros, ejecuciones, supervisin y control de inventarios y auditoria. La farmacia tiene un enfoque de gestin con visin de las finanzas hacia el futuro manteniendo sus inversiones y atrayendo nuevas, que garanticen un retorno adecuado para los inversionistas sobre el capital invertido, lo que significa que la gerencia mantiene un control financiero sobre la empresa,

73

teniendo como objetivo financiero su consolidacin en el mercado, minimizando costos y mejorando la diversificacin de los ingresos.

De igual manera, se infiere que en el enfoque de las finanzas de la Farmacia Social el Tocuyo se adapta a la filosofa del Cuadro de Mando Integral (CMI), por cuanto tienen un crecimiento de los ingresos, a la par que una reduccin de costo y uso ptimo de activo, debido a que existe una buena planificacin para la estimacin de los gastos mensuales y a la distribucin justa del presupuesto.

Cuadro No. 2 Distribucin de la frecuencia segn nivel de respuesta relacionada a la Perspectiva Cliente
Rara vez Siempre Casi Siempre Nunca

No.

Perspectiva Cliente

F 13 14 15 16 17 18
El nivel gerencial de la farmacia traduce su misin, visin y estrategias en objetivos concretos basados en el mercado y los clientes? La farmacia tiene claro las preferencias en cuanto a precio calidad, imagen de los productos y servicios a los clientes? La farmacia mantiene una comunicacin efectiva y constante con los clientes? La farmacia establece estrategias informativas hacia la comunidad a travs de folletos crpticos, volantes y otros? La farmacia mantiene la satisfaccin al cliente mediante la prestacin de un ptimo servicio y buenos descuentos? El nivel gerencial de la farmacia es proactivo?

F
40

%
22,22

F
140

Casi nunca

%
77,78

120 66,66

32 17,78

18

10

3,30

2,22

38 27

21,11 15

95 52,77 118 65,55

32 19

17,78 10,55

15 14

8,33 7,77

0 2

0 1,11

112 62,22 4 2,22

35 6

19,44 3,30

17

9,44

16 37

8,88 20,55

0 8

0 4,44

125 69,44
41,83 -23,24

PROMEDIO (x)

50,16 -27,86

47,66-26,47

38- 21,10

2,33 -1,23

n= 180
Fuente : Datos del Investigador

74

Perspectiva Cliente 140 120 100 80 60 40 20 0 13 14 15 16 17 18

Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca

Grfico No . 7 Fuente: Datos del Investigador

Tal como se observa en el cuadro y grafico No. 2, referidos a los clientes de la Farmacia Social el Tocuyo el veintisiete con ochenta y seis por ciento (27,86%) respondi que siempre, en un segundo lugar se encuentra el veintisis con cuarenta y siete por ciento (26,47%) ubicado en la categora casi siempre, un veintitrs punto veinticuatro por ciento (23,24%) se ubic en la categora rara vez, igualmente el veintiuno con treinta por ciento (21,30%), recay en la categora casi nunca y

finalmente solo el uno con veintitrs por ciento (1,23%) responda que nunca. Determinndose que son muy variadas las respuestas del marco muestral.

Analizando los resultados se tiene que el mayor porcentajes de respuestas est ubicado entre los rangos siempre y casi siempre, lo cual significa que la farmacia tiene claro las preferencias de los clientes en cuanto a precio, calidad, imagen de los productos y servicios prestados, adems de mantener comunicacin efectiva y constante con los clientes y de esta manera lograr la satisfaccin del mismo, para lo

75

cual la farmacia establece estrategias informativas hacia la comunidad. De lo anterior se deduce que la farmacia aumenta su notoriedad y su imagen positiva es reforzada.

Cuadro No. 3 Distribucin de la frecuencia segn nivel de respuesta relacionada a la Perspectiva de Procesos Internos
Rara vez Siempre Casi Siempre Nunca

No.

F
19 20 21 22 Con que frecuencia el personal recibe capacitacin referente a lo laboral? La farmacia usa tecnologa de proceso apropiada? Tiene la farmacia un registro detallado de existencia o fallas de medicamento? En el servicio de venta el valor agregado est asociado con la ptima atencin para el usuario y asesorias a ste? En la farmacia existe un clima de alto rendimiento? La farmacia cuenta con buenas opciones de proveedores en cuanto a suministros de medicamentos y miscelneos? Considera satisfactoria la atencin al cliente al ofrecerles sus productos y servicios?

%
0 10

F
1 16 0 17

%
5 80 0 85

F
15 2 0 2

%
75 10 0 10

F
3 0 0 0

Casi nunca

Perspectiva Procesos Internos.

%
15 0 0 0

F
1 0 0 0

%
5 0 0 0

0 2

20 100 1 5

23 24

2 17

10 85

8 3

40 15

9 0

45 0

1 0

5 0

0 0 0

25

15

45

30

PROMEDIO (x)

6,42-32,14

7,71- 38,57

4,86 -24,28

0,71-3,57

0,28-1,43

n= 20
Fuente : Datos del Investigador

76

Perspectiva Procesos Internos 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 19 20 21 22 23 24 25

Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca

Grfico No . 8 Fuente: Datos del Investigador

El anterior cuadro y grfico No. 3, refleja que las respuestas del

marco

muestral en un treinta y dos con catorce por ciento (32, 14 %), respondi a la categora siempre, un treinta y ocho con diecisiete por ciento (38,17%) seal que

casi siempre, en tercer lugar el veinticuatro con veintiocho por ciento (24,28%) respondi que rara vez, un tres con cincuenta y siete por ciento (3,57%) se ubico en la categora casi nunca y por ultimo el uno con cuarenta y tres por ciento (1,43%) indic que nunca, siendo relevante el tem No. 21, con un cien por ciento (100%) de respuestas del marco muestral lo que evidencia que la farmacia tiene un registro detallado de existencia o fallas de medicamentos, es decir mantiene un control total de su inventario.

Reforzando lo anterior, se demuestra que de los resultados obtenidos el setenta con treinta y uno por ciento (70,31%) recae entre las categoras siempre y casi siempre, lo que para la farmacia significa que existe un clima de alto rendimiento, pues la misma utiliza tecnologa apropiada para los procesos, el valor agregado en el

77

servicio de venta est asociado con la ptima atencin para el usuario brindndole asesorias a ste, por lo que se considera satisfactoria la atencin al cliente al

momento de ofrecerles sus productos y servicios. Es muy importante destacar, que la farmacia cuenta con excelentes opciones de proveedores para el suministro de medicamentos.

Igualmente se pudo constatar con la aplicacin de este instrumento que el personal en muy pocas ocasiones recibe capacitacin referente a lo laboral, considerando que es muy necesario que tanto los directivos y empleados estn motivados y formados con cultura organizacional lo que constituye una gran ventaja

para que los procesos internos funcionen mejor, de hecho la formacin y la motivacin son la base del rediseo del proceso (Champy Hammer, 1993).

Es decir que si los procesos funcionan bien, la calidad del servicio prestado a los usuarios de la farmacia es eficiente, pues los clientes estn satisfechos. El anlisis a las respuestas de estos tems nos inducen a pensar que en la Farmacia Social El

Tocuyo se esta logrando el objetivo principal de la misma.

78

Cuadro No. 4 Distribucin de la frecuencia segn nivel de respuesta relacionada a la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional
Rara vez Siempre Casi Siempre

No.

F 26 27 28 29 30 31
La farmacia considera importante la inversin en el talento humano, es decir capacitacin, motivacin y sistemas de informacin? La farmacia considera prioritario la satisfaccin del empleado? El objetivo de la farmacia es mejorar la productividad por persona? La farmacia dispone de informacin excelente con relacin a los clientes, proveedores, finanzas y competencias? La farmacia cuenta con una base De datos estratgicas de conocimientos, comunicaciones e informtica? La farmacia considera que los factores externos bien sean polticos, demogrficos, econmicos, influyen directamente en su buen o mal funcionamiento?

F
13

%
65

F
5

%
25

F
2

Nunca

Casi nunca

Perspectiva Aprendizaje Organizacional

%
10

0 15 14 75 70

1 2 3

5 10 15

11 3 2

55 15 10

6 0 1

30 0 5

2 0 0

10 0

10

13

65

15

17

85

10

PROMEDIO (x)

8 - 40

3,5-17,5

5,33-26,66

2,33-11,66

0,83-4,16

n= 20
Fuente : Datos del Investigador

79

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 26 27 28 29 30 31
Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca

Grfico No . 9 Fuente: Datos del Investigador

Respecto al Grfico y Cuadro No. 4, en los que se detallan las respuestas de los encuestados referentes a la perspectiva Aprendizaje Organizacional, donde se evidencia que el mayor porcentaje incurri en la categora siempre con un cuarenta por ciento (40%), en segundo lugar un respondi diecisiete con cinco por ciento (17,5%)

casi siempre, un veintisis con sesenta y seis por ciento (26,66%) se

ubic en la categora rara vez, as mismo el once con sesenta y seis por ciento dijo que casi nuca y por ultimo y no menos importante un cuatro con diecisis por ciento manifest que nunca, es importante resaltar que las respuestas del total de los encuestados a los diferentes tems es diversa.

No obstante se puede apreciar con facilidad del anlisis de los resultados que el cincuenta y siete con cinco por ciento (57,5%) de las respuestas se ubic en las Farmacia dispone de finanzas y

categoras siempre y casi siempre, lo cual significa que la informacin excelente con relacin a los clientes,

proveedores

competencias, as como tambin cuenta con una base de datos estratgicas de conocimientos, comunicaciones e informtica, adems considera que los factores

80

externos bien sea polticos, demogrficos, econmicos influyen directamente en su buen funcionamiento.

Sin embargo, es importante destacar que la farmacia rara vez considera importante la inversin en el talento humano, es decir, capacitacin, motivacin y que rara vez, considera prioritario la satisfaccin

sistemas de informacin, al igual

del empleado, situacin que la gerencia de la farmacia debe corregir.

Aqu se refleja claramente, una desventaja para la aplicacin de BSC, si no se toman las previsiones pertinentes en cuanto al personal para hacer frente a la

demanda de usuarios y en referencia a la capacitacin de los mismos.

Pues debe considerarse que, si los empleados incrementan su formacin y motivacin estarn ms interesados en aportar sugerencias e incrementar su productividad; lo que se traduce en: mejoras en la calidad de servicio prestado a los clientes y en reduccin en los costos.

Desarrollo de la Matriz de Evaluacin de Factor Interno Esta herramienta analtica de formulacin de estratgica resumi y evalu las

debilidades y fortalezas ms importantes de la Farmacia Social el Tocuyo, es decir, consisti en determinar y ponderar los recursos con que cuentan la farmacia, sus habilidades y competencias y todas aquellas aptitudes que pueden ser utilizadas como herramientas para lograr la eficiencia de la misma al cliente.

A travs de las respuestas dadas por la muestra estudiada se pudo identificar las fortalezas internas claves. Igualmente, las debilidades internas decisivas, las

oportunidades externas importantes, amenazas externas. Posteriormente, se realiza una comparacin de las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar

81

las estrategias FO. Asimismo, se coteja las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO. Para luego hacer la comparacin de las

fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA. Finalmente, efectuar una comparacin de las debilidades internas con las amenazas

externas y registrar las Estrategias DA.

El anlisis de los factores antes sealados conlleva a la identificacin de los elementos con los cuales la Farmacia Social el Tocuyo logro de sus propsitos bsicos. cuentan actualmente para el

TABLA No.5 MATRIZ FODA (Recolectada de los datos aportados) Fortalezas

-Atencin de los clientes acorde con la demanda de los mismos. -Sistemas efectivos de control financiero y de inventario. -Personal con experiencia en el ramo farmacutico. Clientes fijos. -Uso de tecnologa. -Infraestructura amplia.

Debilidades
-Escasez de planes de adiestramientos y cursos de capacitacin. -Ausencia de motivacin e incentivos laborales en el desempeo de tareas del personal. -Toma de decisiones centralizadas en los altos niveles de la organizacin.

Oportunidades
-Financiamiento de disposicin inmediata ofrecida por las drogueras. -Buena ubicacin pues esta dentro de las instalaciones del Hospital del Tocuyo. -Incremento de los plazos de crdito y descuento por pronto pago de acuerdo al volumen de compra.

Amenazas
-Devaluacin de la moneda. Inflacin creciente. -Situacin poltica-econmica que presenta

actualmente el pas. -Incremento en los precios de los suministros. Establecimiento de otras farmacias tipo franquicias.

Fuente : Datos del Investigador

82

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Considerando los resultados del anlisis de los datos recogidos, conjuntamente con la revisin bibliogrfica, de acuerdo a la metodologa establecida, permite presentar las siguientes conclusiones sobre el problema planteado, en atencin a los

objetivos establecidos, definidos en analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medicin del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a travs de las cuatros perspectiva: Financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional de este modelo de gestin.

Conforme al anlisis realizado se presentan las siguientes conclusiones: El Balanced Scorecard (BSC), constituye una herramienta para la competitividad de la farmacia en estudio, adems de significar un concepto novedoso de gerencia estratgica que le servir a esta para optimizar el sistema de informacin.

Del anlisis efectuado se infiri que la farmacia cuenta con sistemas efectivos de control financiero y de inventario, lo que constituye una ventaja para la atencin de los clientes acordes con lo que ellos demandan, otra de las ventajas que se le presentan es el fcil acceso al financiamiento, as como tambin incremento en los plazos de crditos y descuentos por pronto pago.

Adems, su infraestructura es amplia y su ubicacin es excelente, pues funciona dentro de las instalaciones del hospital.

De igual manera, cuenta con personal de experiencia en el ramo farmacutico, sin embargo, se constat que hay carencia de programas de entrenamientos constante

83

del recurso humano, falta de incentivos y ausencia de motivacin, lo que repercute en la atencin al cliente. Esto constituye la aplicacin del Balanced Scorecard.

Se le presentan amenazas con la situacin poltica-econmica que presenta el pas actualmente, lo que incide negativamente en la economa, a la cual no se escapa la farmacia social el Tocuyo, donde el incremento de la inflacin y la devaluacin de la moneda genera aumento en los precios de los productos y servicios, reflejndose

en la cada de las ventas, atrasos en los pagos de los proveedores y por ende problemas en los flujos de caja.

Es importante tener en cuenta el impacto definido en distintos factores para la farmacia el establecimiento de otras farmacias aledaas, especialmente las de tipo franquicias.

Recomendaciones

De acuerdo con las conclusiones antes expuestas, se considera oportuno realizar las siguientes recomendaciones:

Divulgar los resultados obtenidos en la presente investigacin entre Gerentes, Directores de la Farmacia Social el Tocuyo, de forma que reconozca cual es la situacin actual de la misma.

Se sugiere a la Farmacia Social el Tocuyo aplicar el modelo de gestin Balanced Scorecard (BSC), con la finalidad de poner en prctica un verdadero

control de gestin concebido bajo esta filosofa y de esta manera se apliquen los

84

correctivos necesarios para incrementar el valor de la misma y elevar los niveles de eficiencia y competitividad.

Igualmente,

establecer un sistema de informacin realmente efectivo y una

plataforma tecnolgica adaptadas a las necesidades del usuario, de utilidad para el seguimiento y control de la gestin con cuadro de mando integral.

Se recomienda a los directivos de la Farmacia Social el Tocuyo, la realizacin de anlisis diagnsticos peridicos que permitan evaluar como marcha el Balanced Scorecard (BSC), y si se cumplen las recomendaciones propuestas.

85

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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87

ROSALES, R. (1997) Estrategias Gerenciales para la Pequea y Mediana Empresa. Ediciones I.E.S.A. Caracas.

TOMEO, T.

Responsable del Modulo Financiero y Jurdico del Programa Licenciado

en Econmicas y Empresariales. Master MMBA. Programa de Desarrollo directivo de la Salle.

88

ANEXO No. 1

Barquisimeto, 12 de Enero 2.005 Ciudadano Empresario:

Por medio del presente me dirijo a usted con el objeto de solicitarle su valiosa colaboracin para responder el siguiente cuestionario que tiene por finalidad analizar el comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo, ubicada en el Tocuyo, Estado Lara.

La informacin recabada ser tratada con absoluta reserva y solo se utilizar para fines de investigacin, en efecto el investigador y el tutor serian los nicos en tener acceso a los datos.

De antemano, muchas gracias por su disposicin y colaboracin.

Lic. Ninoska Duran Tesista de Postgrado en Gerencia U.C.L.A.

89

ANEXO No. 2 CUESTIONARIO

SIEMPRE SIEMPRE

NUNCA

PERSPECTIVA FINAN CIERA

1 2 3 4

La farmacia cuenta con un sistema efectivo de control financiero. La farmacia posee un sistema que permite el

conocimiento de diferentes gastos. La farmacia posee un enfoque financiero operacional y contralor. La funcin de este enfoque est en el control de reporte financiero, medicin y control de ejecuciones, supervisin y control de inventarios y auditoria.

5 6

Con que frecuencia la farmacia conoce el punto de equilibrio en el que incurre mensualmente. Con que frecuencia utiliza la administracin de la farmacia los ndices como instrumentos de anlisis financieros.

7 8

La Farmacia en el enfoque estratgico de gestin tiene una visin de las finanzas hacia el futuro. La Farmacia en su fase de sostenimiento mantiene la inversin y atrae nuevas inversiones que garantice un retorno adecuado para el inversionista sobre el capital invertido.

9 10 11 12

La Farmacia mejora la perspectiva financiera a travs del crecimiento y diversificacin de los ingresos. La Farmacia reduce los costos y mejora la

diversificacin de los ingresos La Farmacia controla constantemente el rendimiento sobre la inversin. La Farmacia cumple con las declaraciones de impuestos exigidos por la Ley. PERSPECTIVA DEL CLIENTE 13 El nivel gerencial de la Farmacia traduce su misin, visin y estrategia en objetivos concretos basados en

90

NUNCA

No.

RARA

VEZ CASI

CASI

visin y estrategia en objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. 14 La Farmacia tiene claro las preferencias en cuanto a precio, calidad, imagen, de los productos y servicios a los clientes. 15 La Farmacia mantiene una comunicacin efectiva y constante con los clientes. 16 La Farmacia establece estrategias informativas hacia la comunidad a travs de folletos, trpticos, volante y otros. 17 La farmacia mantiene la satisfaccin al cliente mediante la prestacin de un ptimo servicio y buenos descuentos. 18 El nivel gerencial de la farmacia es proactivo. PERSPECTIVA PROCESO INTERNO 19 Con que frecuencia el personal recibe capacitacin referente a lo laboral. 20 21 La farmacia usa una tecnologa de proceso apropiada. Tiene la farmacia un registro detallado de existencia o fallas de medicamentos. 22 En el servicio de venta el valor agregado est

asociado con la ptima atencin para el usuario y asesorias a este. 23 24 En la farmacia existe un clima de alto rendimiento La farmacia cuenta con buenas opciones de

proveedores en cuanto a suministro de medicamentos y miscelneos. 25 Considera satisfactoria la atencin al cliente al ofrecerles sus productos y servicios. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL 26 La farmacia considera importante la inversin en el talento humano, es decir, capacitacin, motivacin y sistemas de informacin. 27 La farmacia considera prioritario la satisfaccin del empleado. 28 El objetivo de la farmacia es mejorar la productividad por persona.

91

por persona. 29 La farmacia dispone de informacin excelente con relacin a los clientes, proveedores, finanzas y competencias. 30 La farmacia cuenta con una base de datos estratgicas de conocimientos, comunicaciones e informtica 31 La farmacia considera que los factores externos bien sean polticos, demogrficos, econmicos, influyen directamente en su buen o mal funcionamiento.

92

Matriz de Operacionalizacin de la Variable.

ITEMS Variable Dimensin Indicadores SubIndicador
Cuestionario -Rentabilidad -Inversiones -Ingresos -ndices Financieros. - Crditos -Ciclos Internos -Planes de Control -declaracin de Impuestos Directivos y Administradores de la Farmacia Tipo Encuesta

Fuente

Instrumento

Directivos

Empleado

1 hasta 12

Financiera Balanced Scorecard (CMI).

-Obligaciones Tributarias.

-Retencin

Cliente Comportamiento de la farmacia Social el Tocuyo Considerando las Perspectiva del BSC Procesos Internos

del Cliente -Fidelidad Clientes. -Nuevos Clientes -Rentabilidad por Cliente. -Productos y Servicios. -Proveedores. -Inventarios. -Capital Humano.

-Promociones -Descuentos -Buen Servicio Diversificacin de los servicios.

Clientes Farmacia Social el Tocuyo

Cuestionario Tipo Encuesta

13 y 18

17

-Planificacin para conseguir la satisfaccin del cliente. -Control Inventarios. -Capacitacin y formacin personal. - Motivacin al personal. al de Administradores y empleados de la Farmacia

Cuestionario Tipo Encuesta

20,23

19,21,22, 24 y 25

93

-Recursos

- Incentivos. -Cuales mis competidores. -Polticos, Econmicos, Demogrficos. son Administradores y empleados de la Farmacia

Cuestionario Tipo Encuesta

Aprendizaje organizacional

Materiales. Competencia. -Cambios en el entorno.

26, 28, 29,30, 31

27

Fuentes: Datos propios del Investigador

ANEXO No.3

Barquisimeto, 12 de Enero de 2.005 Seor (a):

Por medio del me dirijo a usted con el objeto de solicitar su valiosa colaboracin en la validacin de contenido de los itemes que conforman el

instrumento utilizado para medir las variables comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo y propuesta para la aplicacin del Cuadro de Mando Integral (BSC), como herramienta gerencial. Tomando en cuenta su calidad profesional y su experiencia, para la validacin de este instrumento, anexndole objetivos de la investigacin e instrumento. Sus

observaciones, sugerencias y recomendaciones sern necesarias para mejorar la versin final de los mismos. Agradeciendo su colaboracin prestada, queda de usted,

94

Atentamente, Lic. Ninoska Durn Tesista de Postgrado DAC

ANEXO No.4 MATRIZ DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

INDICADOR ITEMS EXPERTO No. OBSERVACIONES

A 1 2 3 4 5 6
PERSPECTIVA FINANCIERA

7 8 9

95

10 11 12 13 14 15
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

16 17 18

19 20 21
PERSPECTIVA PROCESO INTERNO

22 23 24 25 26 27

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y C.O.

28 29 30

96

31

REFERENCIA: A: Dejar B: Modificar C: Eliminar D: Incluir

Nombre y Apellido: C.I. Firma: Profesin: Ttulo Obtenido a nivel de Postgrado:

97