Kwaliteit

Week 1 Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht

Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model gaat het voornamelijk om structuur. Wat is integrale kwaliteitszorg? Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken (zie afbeelding), alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar. Integraal betekend allesomvattend. Evolutie in het denken over kwaliteit 1. Pre-industrieel (tot 1900) gilden, meesterschap, vakmanschap, kleinschalig, productcertificaat 2. Industrieel (1880-1940) mechanisatie, specialisatie, anonieme klanten, begin met steekproeven 3. Na WII (1945-1960) grote ontwikkelingen; statistiek: steekproeven; procesbeheersing: meten en terugkoppelen; regelkring; vooral nog gericht op primaire proces: input, verwerving grondstoffen, ontwerp en ontwikkeling, productie, opslag, transport, output. Deming PDCA = Plan (plan opstellen), Do (plan uitvoeren), Check (voortgangscontrole), Act (corrigeren en maatregelen nemen om plan te verbeteren). - TQM: total quality management = integrale kwaliteitszorg. 4. Tegenwoordig (1960-heden) van productkwaliteit naar organisatiekwaliteit; Drie genoemde prestatiemaatstaven worden gelijktijdig en integraal toegepast: efficiency, kwaliteit en flexibiliteit; Ontstaan van kwaliteitsbeleid d.m.v. kwaliteitshandboek. Klantdenken in historisch perspectief 1. Tot 1960 aanbodeconomie (pusheconomie): producent produceerde; veel sprake van schaarste: klant geen invloed; geen klant maar afnemer; sprake van productieconcept. 2. Jaren 60 concurrentie-economie: toename welvaart; aanbiedersmarkten worden steeds meer vraagmarkten; klantdenken/klantgerichtheid wordt steeds belangrijker; ontstaan van marketingconcepten. 3. Jaren 70 pusheconomie wordt steeds meer pulleconomie: consumentenmacht, concurrentie en media neemt toe; steeds meer consumentenbescherming; ontstaan van logistieke concepten. 4. Jaren 80 - heden klanttevredenheid wordt steeds belangrijker; iedere klant (individu) is anders, wordt anders benaderd; de tijd van customer relationship en customer service is aangebroken; daarnaast ontstaan er verschillende soorten klanttevredenheidsbeleid zoals ISO normen en kwaliteitsmodellen.

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 1

Het begrip kwaliteit Omdat het begrip kwaliteit vrij onduidelijk is, zijn er een vijf invalshoeken ontwikkeld om het begrip toch te verduidelijken: 1. Transcendente benadering filosofische benadering; kwaliteit ontstaat vanuit een ideaalbeeld; gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago (het beeld), ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden met betrekking tot het product; het is een subjectief begrip. 2. Productbenadering gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast te stellen; gelet op kwaliteitsverschillen tussen producten 3. Gebruikersgerichte benadering kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen van de consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen heeft dezelfde mening,smaak of eisen. 4. Productiegerichte benadering kwaliteit bekeken vanuit productieproces; producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo min mogelijk uitval. 5. Waardebenadering kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft maat van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer. Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties 1. Bewustwordingsfase organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en in grote hoeveelheden geproduceerd; er is sprake van een lijnorganisatie met stafdiensten, standaardcondities en kwaliteitsnormen. 2. Interne fase kenmerkt zich door een sterke aandacht voor de organisatie van processen, met tegelijkertijd een sterke marktbenadering door marktonderzoek. Deelprocessen moeten op elkaar worden afgestemd door middel van procesbeheersing. 3. Integratie fase de afnemers worden steeds kritischer; er is sprake van een sterke klantgerichtheid en organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en alle medewerkers doen mee.

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 2

Aspecten van integrale kwaliteitszorg Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: 1. Kwaliteitsbeheer een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord lage kosten; door middel van Total Quality Management; nodig daarbij is het opzetten van een beleidsmatige en organisatorische structuur. 2. Kwaliteitsbeleid vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van organisatie, evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid. 3. Kwaliteitssysteem organisatorische structuur waarmee kwaliteitszorg kan worden gerealiseerd. Een beschrijving van het kwaliteitssysteem is te vinden in het kwaliteitshandboek.

4. Kwaliteitskosten kwaliteit heeft een prijs; want een organisatie die kwaliteit wil leveren moet investeren. 5. Kwaliteitsborging het kwaliteitssysteem moet steeds op peil worden gehouden en worden verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteiten. Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld. Toepassen van een kwaliteitssysteem 1. 2. 3. 4. Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan Aanbieden ter afname van goede producten/diensten

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 3

Week 2

Kwaliteitskenmerken, modellen en denkers

De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. De klant staat centraal Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = n afdeling is beter dan de rest) Platte organisatiestructuur Betrokken medewerkers Geen bureaucratie Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit Kwaliteitscultuur Noodzaak onderkennen van vaardigheden Participatieve managementstijl Verder kijken dan de eigen organisatie

Kwaliteitsmodellen Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid, tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten en beschikbare informatie zijn: Kritische succesfactoren (KSF) voorwaarden, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel strategisch als functioneel). KSFen komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie. Kritische prestatiefactoren (KPI) afgeleid van KSF; grootheden, om sturing in een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een bepaald proces/product. Deming cirkel Deming was een statisticus en dus iemand van het vastleggen van meetresultaten. Hij ging uit van het simpele principe: kwaliteitszorg is niets meer dan gewoon je werk goed doen. Deming ontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan, Do, Check, Act. Daarbij hoort de regelkring: de processen moeten worden bestuurd en beheerst (zie veertien verbeter-punten). Daarnaast moet het HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van de medewerkers blijven successen uit! ISO-normen gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISO-normen en absolute normen: ISO-normen Absolute normen Een richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen Een standaard; geeft de eis weer dat een volgens een bepaald patroon verlopen. De organisatie moet aantonen dat er duidelijke basis is het kwaliteitshandboek. afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt gewerkt. Voorbeelden van ISO-normen zijn: ISO 9001:2008: generieke standaard ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement ISO 19011: uitvoeren van audits ISO 14000: milieuzorgsystemen
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 4

INK-model (BELANGRIJK) Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien aandachtsgebieden:

PDCA vertaald in het INK-Model Plan: Fase 1 & 2 Do: Fase 3, 4 & 5 Check: Fase 6, 7, 8 & 9 Act: Fase 10 IMWR Model - Inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren. Voor mensen. Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat is met de gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden: 1. Productgeorinteerd output staat centraal 2. Procesgeorinteerd voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan centraal 3. Systeemgeorinteerd gehele organisatieprocessen staan centraal 4. Ketengeorinteerd maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten (Heineken &AH) 5. Totale zorg voor kwaliteit visie en beleid gebaseerd op verantwoording in maatschappij (McDonalds met zijn prullenbakken rondom de vestigingen) EFQM-model European Foundation For Quality Management; het INK-model is eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP VAN VRAGENLIJSTEN!! Balanced scorecard gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financile als niet financile prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie. Vier vormen: - Financieel perspectief economische effecten van afgeronde acties - Klant- en marktperspectief marketing, verkoop en logistiek KLANT! - Perspectief van interne bedrijfsprocessen kritische succesfactoren, innovatieprocessen, effectiviteit en efficiency. - Perspectief van leer- en groeiresultaat infrastructuur en groeimogelijkheden

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 5

Denkers over kwaliteitsmanagement Deming werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; demingcirkel(!), regelkring, veertien verbeterpunten en human resource management. Juran specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid tussen drie hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en faalkosten.

Crosby n optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd. Hoe te bereiken: - Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen - Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind - Stellen van streefdoelen - Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten - Zichtbaar maken van bereikte resultaten - Geven van erkenning en waardering - Consolideren van bereikte verbeteringen Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand brengen, welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe kun je kwaliteit meten?

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 6

De 5 groeistadia van de Quality Maturity Grid van Crosby: 1. onzekerheid/onbekendheid 2. bewustwording 3. verlichting 4. wijshijd 5. zekerheid Feigenbaum werkt aan verbetering van organisatiestructuur en werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum: - kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken - regelkringen, interne klant belangrijk - doelstellingen kwaliteit van boven opleggen - afrekenen op kosten en prestaties Imai werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: - Deming cirkel: regelkring - Voortdurend meten van deelprocessen en terugkoppelen - Werken met kwaliteitskringen kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen. Taguchi controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald. Reduceren van verliesfunctie : - Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel - Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van elkaar beconcurrerende bedrijven van levensbelang - Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende vermindering van variaties van het proces en de proceseigenschappen rond de optimale waarden - Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de afwijking van een eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling - Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen de ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product - Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor niet-beheersbare variaties: robuustheid - Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van procesrobuustheid en vormen een nuttig gereedschap binnen de aanpak om tot continue verbetering te komen

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 7

Lean/Imai kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen, die waarden toevoegen, worden bij aanvang gedentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste vormen van verspilling: - Overproductie - Onbenutte capaciteit - Te hoge voorraden - Transport en material handling - Fouten - Verplaatsen van iets - Wachten Daarom, twee verbetertechnieken: 1. 5S seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren), shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken schoon, opgeruimd en georganiseerd inrichten. 2. Kanban methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten just in time worden gemaakt. Six Sigma raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).

Benchmarking je eigen prestaties vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voordurend verbeteren van verschillen.

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 8

Week 3

Technieken om processen te beheersen en certificatie

Keuren of inspecteren van eindproducten. Uitgangspunten vroeger: Scheiding tussen denken en doen Kwaliteitszorg als dienst naast de lijn (aparte functie) Bij massafabricage: uitsorteren van missers Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren Nadelen: - Controle is niet 100% betrouwbaar - Is een afgekeurd product ook afval? - Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen verschillen Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level). Ofwel: van 100% keuring naar steekproeven (tussentijds en op t einde van het proces). Procesbeheersing: balans tussen juist product, juiste kwaliteiten en juiste prijs. Inspectie: controle achteraf Inspectie: Controle tijdens proces

Controle achteraf = feedback Controle vooraf = feedforward = preventie Controle tijdens het proces = steekproefsgewijs

Steekproeven moeten voldoen aan: Representativiteit: het geheel moet zo goed mogelijk in de steekproef vertegenwoordigd worden, ook de gemeten fouten. Betrouwbaarheid en nauwkeurigheid: schatting tussen twee grenzen. Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) er mogen fouten in de partij voorkomen.
We doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te duur worden.

Procesbeheersing het proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor een zevental statistische technieken ontwikkeld: 1. Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie, management, markt, klant. Gaat over het identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem. Voorbeeld:

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 9

Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram is het oorzaakrelatiediagram:

2. Lijndiagram gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie metingen. n verschijnsel, enkelvoudig diagram:

3. Controlekaart het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart. Met boven en ondergrens

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 10

4. Histogram laat een verdeling van metingen zien. varirend in breedte en frequentiepolygoon:

5. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien.

6. Stroomdiagram voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces.

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 11

7. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee variabelen. Aangeven van soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg.

Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een product,in de tijd. Badkuipkromme:

Certificatie soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart wordt dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Verschil met diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie spelers bij certificering: 1. Raad voor de Accreditatie criteria vaststellen, toezicht, platform 2. Certificerend bedrijf onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV KEMA Nederland, LRQA, BVQI, KWH) 3. Te certificeren bedrijf de organisatie zelf Belangen van certificaten: redelijke zekerheid kwaliteit verkleinen afstand klant-leverancier je hoeft zelf niet te controleren vertrouwen

sterkere rechtspositie van leverancier betere toegang tot de Europese markt verkoopargument

Drie certificering programmas: 1. first party certificatie leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben, volgens eigen maatstaf. 2. second party certificatie producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door afnemer.
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 12

3. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de leverancier. Soorten certificatie: product- en dienstencertificatie initile keuring, typekeuring, voortbrengings-proces, bv CEmerk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming certificatie van personen vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager, piloot procescertificatie bv. duurzaam geproduceerd kwaliteitssysteemcertificatie inhoud en effect van regels en procedures (ISO) Certificatie en aansprakelijkheid: Leverancier aansprakelijk voor zijn product/dienst. Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt; Keurmerk doet verwachting stijgen: aansprakelijkheid wordt groter. Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de in een normvervatte eisen voldoet. Interne audit Externe audit

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 13

Week 4

Organisatiestructuren en kwaliteit van de dienstverlening

7. Aanbrengen eenduidigheid in - Beslissingen en verantwoordelijkheden - Eenheid van leiding - Optimale span of control - Scheiding lijn- en staf - Specialisatie (Fayol) 8. Gezag en gehoorzaamheid (Weber)

Klassieke organisatiestructuur 1. Arbeidsverdeling, specialisatie, expertise (zie ook management : Adam Smit, Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber) 2. Macht bovenin, kennis bovenin 3. Vooral technici en economen 4. Stafdiensten voor het denkwerk 5. Geen klantgerichtheid, HRM 6. Vaak bij massafabricage, productieproces
* Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76

Markt- en klantgerichte organisatie-structuur 1. Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties 2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken 3. Doelmatigheid voorop 4. Kwaliteit ingebed in organisatorische context 5. Alles hangt met elkaar samen, integraal.
* Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174

Kwaliteit van dienstverlening Kenmerken van een dienst: Niet tastbaar Kopers zijn afhankelijk van leveranciers Voorraadvorming is onmogelijk Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit: Verwacht (perceptie) beloofd (gewenst) geleverd (acceptabel?) Gap Gap Gap = het verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant ontvangt of ervaart. Thomassen 2003 Klanttevredenheid Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot belang om op de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn afnemers en van wat directe concurrenten doen. Twee methoden om hierbij juiste attributen vast te stellen: (attribuut = beoordelingsaspect): Open vragenlijsten Critical incident methode (klant vragen naar ervaringen met contacten organisatie) Verbetermodellen in de dienstverlening 1. Servqual- model of Gap-model (5 gaps) op vier plaatsen kan, tussen het door de consument verwachte en het door de onderneming geleverde product, een verschil verstaan. - Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant - Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit(specificaties) van de te leveren dienst - Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst - Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst door de marketingafdeling. - Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit = de resultante van 1 t/m 4 (bij elkaar optellen en gap 5 is het antwoord)
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Kwaliteit is moeilijk te standaardiseren Moeilijker meetbaar

Pagina | 14

2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) twee dimensies bij het streven naar een hogere kwaliteit van een dienst: - Procedural (procedurele) dimensie betreft de werkwijze: wordt de dienst geleverd zoals het moet? - Convivial (menselijke) dimensie de manier waarop het dienstverlenende bedrijf zich gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen? Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een vierpuntsschaal, de service arenas: Freezer op beide dimensies wordt slecht gescoord. Factory de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor het dienstbetoon. Friendly zoo de menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert men een tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra vriendelijk te zijn. Full balance de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide dimensie wordt goed gescoord.

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 15

3. Quality control systems (KING) een kwaliteitscontrolesysteem voor dienstverlenende organisaties omvat twee stappen: Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie: - Service quality control procedurele dimensie - Behavior quality control menselijke dimensie Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden doorlopen:

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 16