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Introduccin Fusiones y adquisiciones Joint Venture Alianzas Control Corporativo Conclusin Bibliografa 4 5 1 4 1 3 5

Introduccin La estrategia muestra los pasos fundamentales que una organizacin debe seguir para alcanzar un objetivo o establecer estos objetivos. La directiva desarrolla una estrategia evaluando las opciones posibles de una organizacin y eligiendo una o ms de esas opciones. Las estrategias existen en diferentes niveles, y se clasifican de acuerdo con el mbito de su campo de accin. Las estrategias de las empresas mono-negocios y multinegocios, destinadas a definir cmo estn localizados los recursos de la organizacin, se llaman estrategias corporativas.

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Fusiones y adquisiciones Formas bsicas de las adquisiciones. Existen tres procedimientos legales bsicos que una empresa puede usar para adquirir a otra compaa:

1 La fusin o la consolidacin.

Formas bsicas de las adquisiciones. 2 La adquisicin de acciones. 3 La adquisicin de activos.

Fusin o consolidacin. Una fusin es la absorcin de una empresa por otra. La empresa que hace la adquisicin conserva su nombre y su identidad, a la vez que se apropia de todos los activos y pasivos de la empresa adquirida. Despus de una fusin, la empresa adquirida deja de existir como una entidad de negocios independiente. Una consolidacin es lo mismo que una fusin, excepto por el hecho de que se crea una empresa totalmente nueva, pues tanto la que adquiere como la adquirida terminan su existencia legal anterior y se convierten en parte de la nueva empresa. En una consolidacin, la distincin entre la empresa que hace la adquisicin y la empresa adquirida no son de importancia; sin embargo, las reglas que se aplican son bsicamente las mismas que las de las fusiones. Tambin, en ambos casos, las adquisiciones dan como resultado diversas combinaciones de los activos y los pasivos de las dos empresas. Ventajas y desventajas del uso de una fusin para adquirir una empresa. 1 Una fusin es legalmente sencilla y no cuesta tanto como otras formas de adquisiciones. Evita la necesidad de transferir el titulo de cada actividad individual de la empresa adquirida a la que hace la adquisicin. 2 Una fusin debe ser aprobada por medio del voto de los accionistas de cada empresa. Por lo general, se requieren los votos de los propietarios de las dos terceras partes de las acciones para proceder a la aprobacin. Adems, los accionistas de la empresa adquirida tienen derechos de evaluacin. Esto significa que pueden exigir que sus acciones sean compradas a un precio justo por la empresa que hace la adquisicin. Con frecuencia, la empresa adquirente y los accionistas de la empresa adquirida no llegan a un acuerdo sobre su valor justo, lo cual da como resultado procedimientos legales muy costosos.

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Joint Venture En lugar de prometer una propiedad compartida en el futuro, una tcnica alternativa para la reduccin del riesgo de expropiacin consiste en compartir, desde el principio, la propiedad con socios privados extranjeros o con socios que sean funcionarios. Tales propiedades compartidas, las cuales se conocen como Joint Ventures, han sido intentadas por las empresas estadounidenses, canadienses, europeas y japonesas con socios en frica, en Amrica Central y Amrica del Sur, y en Asia. Los Joint Ventures, considerados como un medio para reducir los riesgos de expropiacin, se basan en la renuncia de los socios locales, en caso de que sean privados, para aceptar la interferencia de su propio gobierno. Cuando el socio es el gobierno mismo, el desincentivo para la expropiacin esta dado por la preocupacin sobre las perdidas de inversiones futuras. Los Joint Ventures que tienen participantes mltiples y pertenecen a diferentes pases, reducen el riesgo de expropiacin, aun cuando no haya una participacin local, si el gobierno desea evitar ser aislado simultneamente por numerosos poderes extranjeros. Aun si los Joint Ventures realizados con empresas controladas por el gobierno funcionan bien mientras ese gobierno permanece en el poder, pueden verse comprometidos si dicho gobierno es derrocado por la oposicin en un clima poltico polarizado. Los cambios extremosos en los gobiernos han sido atestiguados tantas veces que los riesgos de la adhesin con un gobierno que cae son bien conocidos. Adems, aun cuando el socio local sea una corporacin privada, si la expropiacin significa una mayor propiedad o un mayor control, para el socio, es probable que, en el mejor de los casos, haya una oposicin local silenciosa. Alianzas Una estrategia de alianzas implica un acuerdo entre dos o ms organizaciones para unir recursos fsicos, financieros y humanos para lograr metas comunes. Las alianzas estratgicas globales son empresas conjuntas que involucran acciones emprendidas de manera internacional por dos o ms compaas que contribuyen con una cantidad de recursos acordada. Este enfoque puede preferirse cuando la competencia es dura o los requerimientos de tecnologa y capital son relativamente grandes para un socio. Los siguientes factores han estimulado la formacin de alianzas, en especial empresas conjuntas.

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1 Compartir

2 Disminuir

Costos

Costos Al compartir las inversiones grandes de costos fijos para plantas manufactureras en algunas ubicaciones y en industrias como la automotriz, siderrgica y de aparatos electrodomsticos.

De desarrollo tecnolgico de alto riesgo, como sistemas de informacin computaizados.

La necesidad de

El deseo de

3 Aprender La tecnologa y procesos especiales de otra empresa o de obtener acceso a sus clientes y canales de distribucin.

El deseo de

Factores que estimulan la formacin de alianzas

El deseo de

4 Participar

En la evolucin de actividad competitivaen las industrias globales crecientes.

Las alianzas proporcionan entrada a mercados que son riesgosos debido a requerimientos polticos estrictos o a una gran incertidumbre econmica.

Control Corporativo La direccin corporativa es una parte cada vez ms importante del proceso de la administracin estratgica. Si el consejo de administracin se equivoca al decidir cual ser la remuneracin del lder estratgico, sea el director ejecutivo, la empresa entera y los accionistas pagaran las consecuencias. La remuneracin sirve para motivar al director ejecutivo de modo que actu para provecho de los intereses de la empresa y, en particular, de los accionistas. Cuando esto ocurre, el valor de la empresa aumentara. La direccin corporativa se refiere a la relacin que existe entre las partes interesadas de una organizacin y sirve para establecer su curso estratgico y controlar su desempeo. La direccin corporativa trata, en esencia, de identificar la manera de garantizar una buena toma de decisiones. Asimismo, cabe decir que el control es el medio que las corporaciones usan para establecer orden entre las partes (los dueos de la empresa y sus administradores de alto nivel) que podran tener intereses encontrados. Por tanto, el control corporativo refleja los valores de la compaa y los pone en prctica. Un objetivo primordial de este control de las corporaciones modernas, sobre todo las de Estados Unidos y el Reino Unido, es garantizar que los intereses de los administradores de alto nivel concuerden con los de los accionistas. El control corporativo entraa la supervisin de ciertas reas en que los intereses de los dueos, los administradores y los miembros del consejo de administracin podran no ser los mismos. Algunas de estas reas son la eleccin de los consejeros, la supervisin general del sueldo del director ejecutivo y una supervisin mas

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concentrada en la paga de los directores, as como la estructura general de la corporacin y su curso estratgico. En aos recientes, la direccin corporativa ah adquirido importancia porque, como ilustra el caso inicial, sus mecanismos a veces no vigilan ni controlan debidamente las decisiones de los administradores de alto nivel. Esta situacin ah provocado cambios en los mecanismos de control de las corporaciones de todo el mundo, sobre todo en relacin con las actividades que pretenden mejorar el desempeo de los consejos de administracin. Otra causa de este inters, ms positiva que la anterior, es que existen pruebas de que una direccin corporativa y un sistema de control que funcionen debidamente colocan a la empresa en ventaja competitiva. Por ejemplo, se ah dicho que el consejo de administracin como mecanismo de control, se esta convirtiendo, rpidamente, en una fuerza estratgica clave de las empresas de estados unidos. La buena direccin de las corporaciones tambin es de gran inters para los pases. La direccin de las corporaciones refleja las normas de la compaa y estas, a su vez, reflejan el conjunto de las normas sociales. En muchas corporaciones, los accionistas piden cuentas a los administradores de alto nivel por las decisiones que toman y los resultados que obtienen. Como ocurre con las empresas y sus consejos de administracin, los pases que gobiernan debidamente sus corporaciones pueden obtener una ventaja competitiva sobre sus pases rivales. Por ejemplo, en la crisis monetaria registrada en Asia en 1997, el dbil control de las economas nacientes dio por resultado que los precios de los activos cayeran mas de lo que hubieran bajado con un control fuerte. La corporacin moderna usa tres mecanismos internos para el control y solo uno externo. Los tres mecanismos internos para el control son 1) el capital social concentrado en pocas manos, representado por los tipos de accionistas y sus diversos motivos para vigilar a los administradores, 2) el consejo de administracin y 3) la remuneracin de los ejecutivos. Analizamos un mecanismo externo ara la direccin de la corporacin. En esencia, este mercado esta compuesto por un conjunto de dueos en potencia que tratan de adquirir empresas subvaluadas y de que sus inversionistas les produzcan ganancias superiores al promedio mediante la sustitucin de equipos ineficientes de administradores de alto nivel.

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El capital social concentrado en pocas manos. Se refiere a la cantidad de acciones que son propiedad de accionistas individuales y de instituciones de inversin.

Consejo de administracin.

Mecanismos internos de control.

Se refiere a las personas que representan a los dueos de la empresa y se encargan de vigilar las decisiones estratgicas de los administradores de alto nivel.

Mecanismos internos para el control de las corporaciones.

Remuneracin de los ejecuivos. Se refiere al salario, los bonos y los incentivos a largo plazo usados para conseguir que los intereses de los administradores concuerden con los de los accionistas.

Mercado para adquirir el control de la corporacion.

Mecanismo externo de control

Se refiere a la adquisicin de una compaa, que este registrando un desempeo peor que el de sus rivales en su industria, con el proposio de mejorar la competitividad estratgica de la empresa.

Es importante sealar que estos mecanismos ejercen una influencia positiva en la direccin corporativa moderna, que ah colocado una cantidad sustantiva de responsabilidades y facultades en manos de los administradores de alto nivel. Los dueos de las empresas no deben esperar que un solo mecanismo resulte efectivo con el transcurso del tiempo. Por el contrario, cuando los dueos usan varios mecanismos pueden controlar a la corporacin de forma que mejores su competitividad estratgica y aumente su valor financiero. Sin embargo, cuando muchos mecanismos de control estn operando al mismo tiempo, algunos de ellos podran ser contrapuestos. El control de los dueos del capital separado del control administrativo. La separacin del control del capital social y el administrativo permite a los accionistas adquirir acciones que les dan derecho a obtener ingresos (ganancias residuales) de las operaciones de la empresa, una vez que sus gastos han sido cubiertos. No obstante, este derecho tambin requiere que corran el riesgo de que los gastos de la empresa sean superiores a sus ingresos. Para administrar este riesgo de su inversin, los accionistas llevan una cartera diversificada, invirtiendo en varias compaas para reducir su riesgo general. A medida que los accionistas diversifican sus inversiones en una serie de corporaciones, su riesgo va disminuyendo. El mal desempeo o el fracaso de una empresa cualquiera en la que hayan invertido tienen un efecto general menor. As, los accionistas se especializan en administrar el riesgo de sus inversiones.

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Relaciones de intermediacin. La separacin de los dueos y administradores establece una intermediacin. Una relacin de intermediacin es aquella en la que una o varias personas (el o los comisarios) contratan a otra persona o personas (el o los comisionados) para que presten sus servicios como especialistas en tomar decisiones. Por lo tanto, la relacin de intermediacin es aquella en la que una parte delega la responsabilidad de la toma de decisiones a otra parte, a cambio de un pago.

Accionistas (Comisarios) - Dueos de la empresa. Contratan Administradores (Comisionados) - Toman decisiones.

Y crean Una relacin de intermediacin - Especialista en riesgos (Comisario) Paga un sueldo a - Administradores especialistas en tomar decisiones (comisionados)

Adems de la relacin de intermediacin entre accionistas y altos ejecutivos, otros ejemplos son la relacin entre asesores y clientes y entre asegurado y aseguradora. Es mas, en las organizaciones existe una relacin de intermediacin entre los administradores y sus empleados, as como entre los altos ejecutivos y los dueos de la empresa. En la administracin moderna, los administradores deben entender los nexos que existen entre estas relaciones y la eficacia de la empresa. Mercado para adquirir el control corporativo. El mercado para adquirir el control corporativo es un mecanismo externo de control que se activa cuando los controles internos de la empresa fallan. Este mercado esta compuesto por las personas y las empresas que compran acciones del capital social o que adquieren, mediante una toma hostil, corporaciones que quizs estn subvaluadas, con e propsito de formar divisiones nuevas en compaas diversificadas ya establecidas o de fusionar a dos empresas antes separadas. Como se supone que el equipo de ejecutivos de la empresa subvaluada es el responsable, en parte de haber formulado y aplicado la estrategia que llevo al mal desempeo, este normalmente es sustituido. El mal desempeo de la empresa, en comparacin con el de sus competidoras en la industria, activa el mecanismo de control mediante el mercado para adquirir el control corporativo. El mal desempeo de la empresa, muchas veces reflejado en que obtiene ganancias por abajo del promedio, indica que los mecanismos internos de control han fracasado; es decir, que su uso no dio por resultado decisiones administrativas que maximizaran el valor para los accionistas. Este mercado ah estado activo desde hace ya algn tiempo. Tcticas defensivas de los administradores. En el caso del mecanismo de control del mercado para adquirir el control de la corporacin, las adquisiciones hostiles so la actividad central. No todas ellas tienen por blanco a empresas con mal desempeo; las que son blanco de adquisiciones hostiles pueden emplear muchas tcticas defensivas para protegerse contra el intento de una adquisicin de este tipo. Histricamente, el creciente uso del mercado para adquirir el

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control corporativo ah llevado a una mayor variedad y sofisticacin de las tcticas de defensa aplicadas para disminuir la influencia de este mecanismo de gobierno. El mercado para adquirir el control corporativo tiende a aumentar el riesgo para los administradores. En consecuencia, suelen usarse paracadas dorados (con los cuales, si la empresa es objeto de una adquisicin hostil, el director ejecutivo puede recibir hasta tres aos de sueldo) para aumentar, indirectamente, la paga de los administradores. Las defensas contra las adquisiciones hostiles, entre otras cosas, elevan los costos por montar oda una adquisicin hostil y provocan el atrincheramiento de la gerencia en funciones, disminuyendo al mismo tiempo la posibilidad de que se introduzca a oro equipo de administradores. Algunas tcticas de defensa requieren de la reestructuracin de los activos, para lo cual se deshacen de una o varias divisiones de la cartera de la empresa diversificada; otras, solo requieren de cambios en la estructura financiera de la empresa, como seria la readquisicin de acciones de las acciones suscritas de una empresa. Algunas tcticas (por ejemplo, volver a constituir la empresa en otro estado) requieren la autorizacin de los accionistas; sin embargo, la tctica del dinero contante y sonante, en donde el dinero se usa para readquirir las acciones del atacante de la corporacin con el propsito de evitar la adquisicin hostil de la empresa, no la requiere. Estas tcticas defensivas son polmicas y el resultado de las investigaciones de sus efectos no es contundente. Por otra parte, casi todas las instituciones inversoras se oponen al uso de tcticas de defensa. Conclusin Las estrategias corporativas desempean un papel crucial en las pequeas, medianas y grandes empresas de cualquier pas. En la actualidad se puede observar que muchos aspectos tienen que ver con la estrategia corporativa y pueden ejercer una influencia decisiva en la supervivencia de este tipo de empresas. El propsito principal perseguido es intentar ofrecer una visin de carcter general de las investigaciones e importancia de las estrategias corporativas, que se estn desarrollando actualmente en el mundo. Bibliografa

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