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Leadership e cambiamento aziendale: come gestire una crisi. Lezioni da una rivoluzione
24 Agosto 2011
Senza leadership non pu esserci n crescita n successo a lungo termine sia che si tratti di aziende, istituzioni o Stati, ma nei momenti di crisi, di grossi cambiamenti, di emergenze improvvise, di scandali, di fusioni che se ne riconosce la sua imprescindibile necessit (e importanza). Se fondamentale per le aziende, figurarsi per uno Stato al centro di una rivoluzione inaspettata... che, anche se su scala diversa, presenta le stesse sfide che solo un vero leader pu affrontare con successo. Parallelismi ed esempi inediti, spunti di riflessione e molto altro per mostrare la leadership nella sua vera essenza.

Il tema della leadership allordine del giorno, basta leggere i giornali e qualificati blog (http://www.internazionale.it/news/italieni-2/2011/08/08/la-mancanza-di-leadership/) degli ultimi mesi, degli ultimi giorni e sia nelle pagine politiche che in quelle di economia si sottolinea il venir meno della capacit di guidare i profondi cambiamenti in corso. Gli specialisti mettono in evidenza come la complessit della societ moderna fatta dintrecci di cui difficile vedere la trama renda confusi coloro che devono prendere decisioni urgenti, e a volte drammatiche, per gestire il cambiamento. Appare evidente analizzando i fatti che le soluzioni che funzionavano anche in un recente passato ora non sono pi adeguate e questo disorienta coloro che devono decidere. Smarrimento che nasce in quanto le soluzioni sovente non sono pi allinterno del perimetro operativo di riferimento (singola impresa, singola classe dirigente, singoli Paesi, etc.) , ma coinvolgano gruppi di omologhi e non, quali: imprese, istituzioni bancarie e finanziarie, servizi, infrastrutture, leggi, categorie amministrative, politiche e sindacali, etc. Le evidenze dei problemi che unimpresa deve oggi affrontare possono provenire sia dalla base, i dipendenti, sia da strutture che stanno sopra, la finanza, laccesso al credito, le norme.

In pratica, da una parte gli indignados (http://www.repubblica.it/esteri/2011/05/21/news/sfida_degli_indigados_al_governo_i_manifestanti_restano_in_pia 16560508/) giovani e meno giovani senza una prospettiva per il futuro (LOPS), dallaltra gli smottamenti finanziariopolitici.

Una selezione darwiniana

In corso c una selezione naturale, darwiniana sia di persone, che di imprenditori, di manager, di aziende, di istituzioni, di modelli di gestione, di Paesi, di gruppi di Paesi che non sanno rilevare per tempo i segnali di svolta e reagirvi velocemente con soluzioni decisive e coordinate. Il braccino, per usare una metafora tennistica, non funziona. Il barcamenarsi fra gruppi di potere, lobby, rendite di posizione, aree di confort, consuetudini, lites decotte mette solo in evidenza una carenza di leadership destinata a indebolire la governance di un sistema organizzato: unazienda, unistituzione qual si voglia. Le resistenze interne al cambiamento sono di cemento armato. I gruppi dei dinosauri, come vengono chiamati in azienda i dirigenti di lungo corso che non si sono evoluti tentano di preservare le proprie redditizie posizioni, sono abilissimi nel fare una resistenza passiva, di gelatina come io la definisco, che tutto ingoia senza lasciare traccia. Insomma, fanno ammuina (http://it.wikipedia.org/wiki/Facite_ammuina) e non cambia alcunch. In altri casi queste lites si oppongono al nuovo creando sabotaggi ai processi di cambiamento oppure, sovente riescono a perpetuare la propria posizione con la tecnica del gattopardo (mimetizzazione) cosi ben rappresentata nella figura del principe di Salina (http://it.wikipedia.org/wiki/Il_Gattopardo_%28romanzo%29) .

Le fasi del cambiamento

Ogni cambiamento composto da due fasi: 1. abbattere lancien rgime; 2. gestire il dopo. Nel primo caso servono coraggio, determinazione, velocit dazione. Nel secondo competenze, pazienza, metodo, progettualit. In molte aziende ho visto tagliare le teste di interi ranghi di dirigenti. Questo possibile se limprenditore o lamministratore delegato esercita, almeno allinizio, una leadership interventista e autoritaria. Sia chiaro: lentit del problema da risolvere che pu far optare per una soluzione cos drastica, invece che passare per la condivisione e lallineamento sui nuovi valori e sulle nuove strategie; operazione che richiede tempo. E oggi il tempo una risorsa rara. In tante aziende, dalla grande distribuzione allautomotive, dallhightech allimmobiliare, ho constatato come si aspetti un caso, un evento drammatico, una situazione negativa specifica per aprire una crisi e dare il via al cambiamento generale. Pu essere la scoperta di un buco finanziario drammatico, la perdita di quote di mercato, la sostituzione dellamministratore delegato, un tonfo in borsa, luscita o lentrata di un socio potente, un incidente sul lavoro dagli esiti drammatici, un disastro

ecologico, un caso di corruzione. Le difficolt maggiori le ho sempre constatate dopo. I nuovi dirigenti non sempre hanno le competenze per gestire processi gestionali complessi. Ed qui che lesperienza della vecchia guardia torna alla ribalta. Almeno nella fase di start up del nuovo sistema sovente utile, opportunisticamente parlando, mantenere negli snodi decisionali di gestione chi ne conosce i meccanismi, almeno sino a quando la nuova classe dirigente prenda confidenza con i processi di governance. Ho visto in unazienda richiamare in servizio dalla dorata pensione il patriarca affinch si potesse presidiare il periodo di transizione dal vecchio al nuovo. Poi la nuova lite lo ricompens con la presidenza onoraria a vita, senza poteri effettivi, ma con grandi onori. Questo processo di transizione pu causare, se protratto a lungo, disillusione, sconforto, abbandono fra le fila di chi ha promosso il cambiamento. Qual il baco di questo cambiamento che non si realizza al 100%?

Cambiare senza sapere dove andare

La causa principale, a mio avviso, che si punta al via da senza aver chiarito nello specifico verso dove e come andare. C probabilmente la vision, ma manca la strategia, ovvero la road map per pilotare tutte le fasi, in dettaglio, del rinnovamento. Pu esserci il leader (o i leader) carismatico, motore del distacco dallobsoleto. Ma mancano i manager per limplemetazione operativa successiva, altrettanto vitale per completare il processo di cambiamento. Solo pochi leader riescono a fondere entrambe le qualit. Ci sono, e sono coloro che riescono con efficacia, efficienza e relativa velocit a guidare un cambiamento coerente in tutte le fasi. Gli altri, i pi, lucidi e avveduti, richiamano attorno a s quei talenti che costituiranno la nuova classe dirigente, la nuova lite incaricata di gestire il dopo. In tutti i casi necessario portare a casa rapidamente dei risultati positivi (quick win) per validare il nuovo percorso e tranquillizzare lambiente. I quick win possono essere: la risoluzione di un problema di gestione che si protrae da tempo, un M.O.U. (memorandum of understanding) con un nuovo partner strategico, laccelerazione del lancio di un nuovo prodotto in lunga gestazione, la promozione di validi manager tenuti a lungo in decantazione, il via a un progetto tenuto nel cassetto, una ricapitalizzazione veloce, etc. Il dramma nasce quando il cambiamento spontaneo in quanto la misura colma e il malcontento generalizzato tracima dal dissenso silenzioso, nascosto, invisibile quasi cronicizzato in un moto di protesta che da specifico diventa generalizzato. Spesso andando al di l delle intenzioni iniziali. Innescata la protesta da un casus belli si d la stura a tutto il malcontento subto da anni che coinvolge lintera istituzione e i suoi dirigenti e affini. Anche in questo caso, in assenza di una guida, la prima fase via da viene attuata da un gruppo di pari, non dallintera popolazione che comunque si divide fra chi fa da sponda e chi sta a guardare prima di saltare sul carro del vincitore. Un sintomo acuto di carenza di leadership, o pi specificatamente, di uno o pi leader. Non si verifica nemmeno la circolazione delle lites (http://it.wikipedia.org/wiki/Vilfredo_Pareto) , in quanto manca il nuovo cluster, gruppo di sostituzione.

Come avviene un cambiamento

Il cambiamento in unimpresa o istituzione pu essere favorito da vettori esterni (concorrenti, fornitori o clienti) che possono trarre vantaggio da un accordo con una nuova leadership purch la situazione non sfugga di mano. Gli stakeholder (es. banche, azionisti, soci, brasseurs daffaires, politici, eredi e nuove generazioni) possono anche intervenire pi o meno direttamente nel supportare il cambiamento appoggiando una nuova cordata di manager. Come? I metodi pi ricorrenti vanno dalla richiesta di rientri alla negazione di crediti; dallantica formula promoveatur ut amoveatur (trad. promuovere per rimuovere) al golpe in consiglio di amministrazione; dallesclusione da gare di appalto al rallentamento delle forniture e pagamenti; da una campagna mediatica che scredita lazienda, i vertici o il marchio a O.P.A. (offerte pubbliche dacquisto) ostili, dalle class actions alla creazione di contenziosi per brevetti, dalle esasperazioni sindacali agli scioperi bianchi. E qui mi fermo. Nel caso di multinazionali globalizzate, lappoggio al cambiamento pu venire da centri di potere lontani dal teatro effettivo delle operazioni. In ogni caso si creano debiti di riconoscenza che verranno riscossi a tempo opportuno. Gli interventi idealisti si allontanano sempre di pi nel business a favore del do ut des.

Il mio pragmatismo applicato al business coaching, mia area dinteresse, mi porta a trovare gli elementi sperimentali a sostegno di queste affermazioni. Questa volta voglio invertire lonere della prova trovando una possibile similitudine con un processo rivoluzionario che ho seguito di persona come spettatore della prima fase e sperimentatore attento della seconda fase, avendo due punti di riferimento sul campo, prima e dopo il cambiamento. Logicamente il sottotesto disegna lanalogia con il mondo dellimpresa piccola, media o grande che sia. Cambia la scala, ma la complessit identica. Esula dal mio compito ricostruire la cronaca di quanto successo. Desidero evidenziare le fasi del processo di cambiamento.

La rivoluzione dei gelsomini

Il 14 gennaio 2011 il Presidente della Tunisia, Zin ElAbidine Ben Al fugge dal Paese (http://www.ilsole24ore.com/art/notizie/2011-01-15/riaperti-aeroporti-spazio-aereo-112958.shtml? uuid=Aa7sp5zC#continue) per rifugiarsi in Arabia Saudita dopo 23 anni di potere assoluto. Introduco subito il metodo comparativo con lindustria che adotto in questo articolo. Luglio 2010, Il gip di Roma Elvira Tamburelli ha emesso otto ordinanze di custodia cautelare in relazione alla bancarotta milionaria AgileEutelia (http://www.wikio.it/buzz/dubai-39556/2010-07-10-fallimento-agile-ex-euteliaotto-arresti-fraudolenta) , gruppo attivo nel settore delle telecomunicazioni e dellinformation technology. Delle otto ordinanze ne sono state eseguite solo sette: allappello manca infatti ancora Samuele Landi, ex presidente del cda di Agile e amministratore di Eutelia, fuggito a Dubai. Dal 17 dicembre 2010 la Tunisia era sconquassata da proteste di piazza sfociate in una vera e propria rivoluzione a seguito della repressione messa in atto dal Governo e dagli inutili tentativi dellultima ora di venire incontro alle richieste dei manifestanti. Il clan di Ben Al e soprattutto della moglie Leila Trabelsi avevano trasformato negli anni la Tunisia in una propriet privata, favorendo il clientelismo e sopprimendo ogni libert despressione. Un secondo parallelismo aziendale con la figlia di un noto imprenditore che abusando dei mezzi e delle risorse dellazienda ha dissipato miliardi e miliardi di vecchie lire in progetti avventurosi di diversificazione aziendale contribuendo al crac colossale del gruppo, noto marchio alimentare. Il generale Ben Al era salito al potere (http://www.repubblica.it/online/fatti/afri/tuni1/tuni1.html) a seguito di un golpe sanitario, pilotato dallItalia in concorrenza con la Francia che appoggiava un altro generale candidato, per rimuovere dal potere Habib Bourghiba, il fondatore della moderna Tunisia liberatasi dal colonialismo francese, ora mai anziano e incapace di intendere e di volere.

Calma apparente
Parlando con amici tunisini (importanti commercianti) della situazione del Paese ne usciva, a fine Novembre 2010, un quadro molto positivo: economia in buono stato, turismo in continuo sviluppo, diminuzione dellemigrazione, salari in rialzo, crisi internazionale che aveva solo sfiorato il Paese, classe media in aumento. Ovviamente non si parl di politica. Argomento sempre rimasto tab. Agli occhi di un viaggiatore saltava agli occhi come negli anni la Tunisia si fosse trasformata: autostrade, infrastrutture nuove, centri turistici moderni, marine attrezzate, servizi pubblici decenti, sicurezza nelle strade, disciplina nel traffico, esplosione di internet point e diffusione capillare di cellulari. Quindi a un osservatore esterno (e ai miei conoscenti) a Novembre 2010 non erano evidenti segnali premonitori di quella che sar chiamata la rivoluzione dei gelsomini (il fiore nazionale) e che sarebbe scoppiata dopo pochissime settimane con lo slogan Ben Al dgage (trad.Bel Al vattene) e che diede il la alla cosiddetta Primavera Araba (http://www.stratfor.com/weekly/20110815-re-examining-arab-spring?utm_source=freelistf&utm_medium=email&utm_campaign=201108) , moti rivoluzionari che si espandono in molti altri Paesi arabi.

Gli slogan per il cambiamento

Questo sembra essere un altro punto nei processi di trasformazione: la creazione di uno slogan breve e potente, di un sintagma che riassuma lobiettivo e che sia medializzabile. Ti dice qualcosa Fabbrica Italia il nome del manifesto che promuove il nuovo piano industriale del Lingotto? Oppure il famosissimo Sei Sigma (http://it.wikipedia.org/wiki/Sei_Sigma) il rivoluzionario programma di gestione della qualit introdotto da Motorola e poi adottato da General Electric, Toyota, Honeywell, Microsoft. O ancora Laser or nothing della ML Engraving (http://www.mlengraving.com/it/incisionilaser/fotoincisione) (leader europeo della fotoincisione per stampi)?. Come molte volte succede anche nelle imprese, il malcontento in Tunisia si celava agli occhi. Llite al potere si sentiva padrone del PaeseAzienda e sicura di gestire una popolazione apolitica. Ma quale fu la scintilla che fece deflagrare una protesta in una caduta di regime?

La scintilla del cambiamento

Il 17 dicembre 2010 si spegneva a seguito delle ustioni infertesi Mohamed Bouazizi, un giovane laureato di 26 anni che per mantenere se stesso e la famiglia faceva il venditore ambulante di frutta e verdura.

Vessato dalla polizia per il proprio piccolo commercio illegale, esasperato dallo schiaffo ricevuto da una donna poliziotto a seguito delle proprie proteste per il sequestro della mercanzia, il giovane si dato fuoco di fronte alla sede del governatorato (regione) nella citt di Sidi Bouzid. Da quel giorno sono iniziate proteste di piazza, che si sono estese a varie zone del paese, di giovani che condividevano la frustrazione per la disoccupazione, la corruzione della polizia, lindifferenza delle autorit e della politica, il rialzo dei prezzi dei beni di prima necessit. Motivazioni molto specifiche. La brutalit della repressione, linsensibilit alle questioni giovanili, la sottostima della determinazione dei manifestanti, ma soprattutto lincapacit del Governo di elaborare un progetto di vero cambiamento partecipato e condiviso, non solo di facciata, non riuscita ad arginare le manifestazioni di piazza che si trasformarono in veri moti rivoluzionari portando a galla tutta la profonda frustrazione della giovent per lassenza di libert di espressione, per la mancanza di prospettive (LOPS, lack of perspectives syndrome), per una societ basata sul clientelismo per ottenere anche ci che spetta di diritto. Le analogie con situazioni aziendali anche se con coloriture pi tenui sono evidenti Cito esperienze dirette. Primo caso, Festival di Cartagine, presenza di cantanti e musicisti provenienti da molti paesi arabi, gli spalti dellantico teatro romano in cui si tengono i concerti sono gremiti di giovani che si alzano per ballare o cantare e subito la polizia interviene con manganellate e ceffoni per calmare unesibizione di allegria. Alcuni spettatori sono portati in caserma per accertamenti o arruolati seduta stante come reclute per il servizio militare. In quante aziende non ci sono luoghi od occasioni di confronto strutturato con la dirigenza? La rilevazione del cosiddetto Clima interno tramite questionari anonimi non ancora prassi diffusa. In molte imprese vengono fatte riunioni informative fra quadri e alta dirigenza, una o due volte allanno. Oggi il web 2.0 permette di gestire corporate forum o corporate blog, come ben spiegato nel libro: Corporate reputation in the era of Web 2.0: the case of Primark (http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1362/026725709X479309) . Secondo caso, la ricerca esasperante di un piston (sponsor per raccomandazione) per ottenere dei documenti, iscriversi in una scuola, ottenere la patente, entrare come cameriere in un albergo, ottenere una visita in ospedale o il passaporto. Questa era lossessione di tutti i giovani (il 45% della popolazione ha meno di 30 anni. Il 50% diplomato o laureato). In azienda, far parte della cordata giusta pu decidere la carriera del manager. Cos come avere uno sponsor ad alto livello. Ricordo il caso in cui un manager diede una valutazione di fine anno buona, ma non eccellente, a un collaboratore. Sotto la pressione dello sponsor, questo collaboratore pass addirittura in linea diretta col capo del valutatore che ripristin una valutazione ottima. Lincapacit di una leadership politica arrogante di elaborare un progetto di riforme vere si rivoltata contro s stessa portandola alla fuga e alla condanna. Ma quale potere oscuro si celava dietro questi movimenti rivoluzionari?

Chi sta dietro il cambiamento

Qui ho condotto un vero e proprio sondaggio intervistando decine di persone durante il mio soggiorno postrivoluzione di met luglio 2011. In piazza sono scesi i giovani fra i 17 e i 27 anni. Il web 2.0 con i social network, in particolare Facebook e Twitter, stato lo strumento per scambiarsi informazioni, darsi appuntamento per le manifestazioni, tenersi aggiornati sugli eventi, mobilitare amici e conoscenti, un incredibile passa parola digitale. Tutti i giovani mi hanno confermato di aver accesso ai social network appoggiandosi agli internet point. Molti mi hanno mostrato le loro pagine su Facebook con minimo 34.000 famici (!). Il regime aveva sottostimato la potenza del web 2.0 e dellabilit dei giovani di utilizzarlo al meglio per tenersi informati, nonostante la censura di regime, e di mobilitarsi.

La cyber revolution
Il regime ha cercato dingaggiare una cyber war (http://www.forbes.com/sites/jeffreycarr/2011/01/15/intunisia-cyberwar-precedes-revolution/) (guerra cibernetica) con i netizen (network citizen, cittadini del network) sabotando Facebook o utilizzandolo per individuare i blogger. Cos che i rivoltosi passarono a Twitter che non si appoggia a un server. Anche questo un messaggio forte per le imprese: il web 2.0 con i suoi corollari sono unarma potentissima per chi la sa usare. Crea reputazione di marca o prodotto, fedelt nei consumatori, attrazione di nuovi clienti, aggiornamenti continui sulle novit, input per innovazioni e invenzioni di prodotto o processo, senso di appartenenza, di mobilitazione, di partecipazione (Londa anomala. il libro che ti consiglio di leggere al pi presto). Cito i casi aziendali di Unilever con il lancio di Dove, della societ Dell che riusc a migliorare il proprio indice di

soddisfazione presso i clienti per il postvendita, di Procter&Gamble per gli assorbenti intimi femminili, della HP per parlare con i propri clienti tramite il blogging, della Lego che riesce a mobilitare i propri migliori clienti ambasciatori Lego, della Best Buy che ha creato un contatto fra commessi che lavorano a grande distanza, etc.

Il ruolo dei new media nei processi rivoluzionari

Mi chiedo, quanti corsi sulla leadership aziendale insegnano a padroneggiare il web 2.0, ad esempio a gestire i ribelli e canalizzare le loro lamentele, proteste, indicazioni in spunti di ricerca e sviluppo ( R&D)? In pratica il processo attuato via Facebook e Twitter dai giovani tunisini quello tipico delluso del web 2.0: ascoltare, parlare, mobilitare, supportare. Consapevoli che internet una delle invenzioni che luomo non pu pi controllare. Ma sempre meglio condizionare gli eventi (con etica) che farsi condizionare. C ancora in azienda chi si fa stampare le email dalla segretaria, come mi successo di veder in pi di unazienda. Persone inadatte ai tempi, ma arroccate nelle loro posizioni di potere. Anche lemittente araba AlJazeera (http://english.aljazeera.net/) , la CNN del mondo arabo, che trasmette dal Qatar ed seguitissima da chi voglia accedere a informazioni non censurate stata un supporto importante per lesito della rivoluzione tunisina con i suoi rportage in diretta sulla situazione. Si evidenzia come un cambiamento importante sembra avvenire solo se c risalto mediatico. Se viene portato anche allesterno del teatro delle operazioni, se lo si rende visibile al mondo suscitando sdegno verso i conservatori. In altre parole l opinione pubblica un altro elemento da considerare nei cambiamenti, anche di tipo aziendale (pensa alla Fiat, al San Raffaele, alla Shell, alla Parmalat). Un leader aziendale deve sapere come gestire i media, non solo per rinforzare la propria credibilit, seriet e competenza, ma anche per essere accessibile allopinione pubblica, tenendola informata. Attenzione alla sovraesposizione. Un buon ed equilibrato rapporto con i media gli sar utile in momenti di crisi. Una competenza difficile da acquisire, ma indispensabile.

Lalleato armato del cambiamento

Unaltra constatazione empirica che una rivoluzione ha successo se lesercito si schiera con i rivoltosi. quello che successo in Tunisia (anche in Egitto, e che non si sta verificando in Siria e in Libia). Le truppe di leva fraternizzavano con i giovani nelle piazze. Solo gli scherani del regime hanno continuato a sparare sulla folla sino alla disfatta del 14 Gennaio 2011. Quale lezione per i cambiamenti in azienda?

Il ruolo delle Human Resources nel cambiamento

Perch abbia successo un vero cambiamento in unimpresa o in unistituzione ha bisogno delle Human Resources (Risorse Umane), sia nella componente organizzativa che in quella di gestione, con tutti i terminali operativi piazzati nei gangli di governo della struttura aziendale. Esperienza e casi concreti mi dicono che la prima mossa da fare per il cambiamento lalleanza fra nuovo vertice e la struttura H.R. Oppure, se partigiana della conservazione, limmediata sostituzione del vertice, e non solo, di questa vitale funzione che deve: da una parte individuare i nuovi talenti, elaborare un nuovo organigramma a volte stravolgere la vecchia organizzazione, diffondere i nuovi valori, la nuova cultura, costruire un sistema premiante adatto alle nuove finalit, favorire nuovi comportamenti, rimuovere i dinosauri, individuare i sabotatori (alcuni esperti affermano che il 5% dei dipendenti sabota attivamente un piano di cambiamento) e dallaltra gestire gli operativi, i loro mal di pancia o entusiasmi.

Lalleato occulto del cambiamento

Un elemento sicuramente non trascurabile, ma non evidente, del successo della rivolta tunisina stata linfluenza degli USA che hanno sempre mantenuto stretti legami con i vertici delle forze armate (finanziamenti per approvvigionamenti darmi, training, supporto dintelligence antiestremisti islamici). Gli USA a un certo punto hanno consigliato al dittatore Ben Al di lasciare il Paese. Per il nostro campo dinteresse, le aziende, lequivalente lo schieramento di uno stakeholder potente (a volte non in primo piano) a fianco di chi vuole il cambiamento. Pu essere un fondo dinvestimento, una banca, un gruppo di fornitori o clienti, un politico o un partito con forti capacit di persuasione pi o meno occulta sul vecchio vertice e abile a intessere legami con chi presidia funzioni vitali.

Il rischio di impasse nel cambiamento

In Tunisia, durante i primi dieci giorni (1121 Luglio 2011) delloperazione di registrazione nelle liste elettorali per la nomina dei rappresentanti incaricati di redigere la nuova costituzione solo il 5%, cio 380.802 persone su un totale di 7milioni 900.000 aventi diritto al voto si erano iscritti (fonte: La Presse Magazine, 24 luglio 2011, pg.1 ). Electeur, manifeste toi! (trad. Elettore, fatti vivo!) titolava il 24 luglio 2011 linserto domenicale del quotidiano tunisino

pi diffuso in lingua francese. La data di chiusura delle liste stata il 2 Agosto! Le elezioni politiche sono state posticipate al 23 ottobre 2011. Ma se lindifferenza che sembra aver contagiato anche chi ha preso parte attiva alle rivolte persister, assisteremo a una diserzione degli elettori con conseguenze drammatiche non solo per la transizione democratica, ma anche per la stabilit del Paese e per la sua pace sociale (La Presse de Tunis, 24 luglio 2011, pg. 5). Questo il paradosso tunisino. Anche la ricerca empirica sul campo mi conferma questo fatto. Gli intervistati mi hanno trasmesso la sensazione che per loro il pi era fatto: hanno conquistato la libert scacciando loligarchia al potere. Stop.

Mancanza di leader e di leadership

Un altro dato empirico sostiene questa affermazione. Oggi in Tunisia ci sono 140 partiti, la maggior parte senza un programma politico, economico, sociale. Quanti sanno chi sono e cosa vogliono? Un caso aziendale analogo lho vissuto sulla mia pelle come business coach quando mi sono trovato in un gruppo operante nel settore Real Estate in cui non riuscivo a capire a chi rivolgermi per iniziare il percorso di team coaching richiestomi (sebbene nel contratto dincarico fosse specificato il referente). Non era chiaro chi avesse potere decisionale. Cera la presenza di un apparente leader carismaticoesortativo (i cui accorati sermoni ruotavano intorno a tre assi: martirio, sacrificio, cilicio), ma incompetente nella guida e gestione di unazienda da 38 milioni di euro ed esisteva un gruppo di soci sfuggenti, senza idee chiare e senza un progetto condiviso. Azienda in crisi, in profondo rosso, come rivelai al secondo incontro e con sorpresa degli astanti,e senza capacit di affrontare la situazione con un programma preciso. Il leader vedeva lalbero, ma non il bosco. Si perdeva minuziosamente nei dettagli, ma non aveva capacit di visione dinsieme, inefficace nel management, nella pianificazione e controllo dei costi, incompetente nel sapere come si attua in pratica la delega e il controllo di collaboratori anche valenti, ma inascoltati. Accentratore massimo e caotico, quindi dispersivo e senza focus. Quanto citato pu essere una delle cause dellindifferenza, della frustrazione, dello scoramento che sembra permeare in questi mesi postrivoluzione i giovani tunisini che lhanno fatta, ma non portata a termine. Il postrivoluzione la fase pi delicata di un processo di cambiamento qualsivoglia. I tunisini oggi temono per il proprio futuro, ma anche per il presente. Cos come nellazienda appena citata, i manager sono allo sbando perch senza guida, senza una road map da seguire per tentare almeno di ammortizzare la crisi incombente. In entrambe le situazioni,le motivazioni vanno ricercate nella mancanza di cultura politica in un caso, di cultura aziendale nellaltro. I tunisini non hanno mai conosciuto un sistema democratico nella loro storia. Non sanno operativamente come funziona. Il CDA (consiglio di amministrazione) dellazienda portata a esempio composto da volenterose persone che si trovano di fronte eventi e complessit che non riescono ad afferrare, che non hanno mai vissuto prima in quanto provenienti da realt microimprenditoriali, se non artigianali. Hanno sfruttato un momento propizio, ma a girar del vento scuffiano. Non hanno la preparazione culturale (competenze, valori, sistemi, struttura) per una reattivit strategica operativa. Ma la vera causa gestionale che la rivoluzione in Tunisia, come gi evidenziato, avvenuta senza veri leader, senza una road map, senza che unlite nuova fosse pronta e formata per sostituire la precedente, ma spontaneamente dalla base a seguito di un fatto drammatico, la classica goccia che fa traboccare il vaso. Questa assenza di leadership e di lite preparate pu favorire uno dei pochi insiemi organizzati e cio la parte pi confessionale del Paese, sottoposta a rigidissimo controllo sotto il governo di Ben Al? Registro il fatto che gli intervistati sono stati categorici: non vogliono cadere dalla pentola nella brace. Questo li spingerebbe a ritornare in piazza. Anche i media sono schierati su questa posizione e incitano alla mobilitazione degli elettori. In ogni cambiamento, anche aziendale, possono formarsi due parti, vince chi pi organizzato, indipendentemente dai numeri dei propri sostenitori. Se il mezzo che ha consentito la mobilitazione dei giovani tunisini stato il web 2.0, non risulta evidente che i 140 partiti utilizzino questa strategia per farsi conoscere dai propri potenziali elettori.

Gestire la transizione, assicurare la gestione del cambiamento

Lanalogia con unimpresa che il cambiamento deve portare con s, in modo organizzato, chi in grado di gestire la governance del processo e assicurare che i sistemi di controllo e di gestione, dopo i logici salti di corrente iniziali, tornino al pi presto a funzionare. A capo del Governo provvisorio, incaricato di portare avanti le riforme e di garantire la gestione funzionale dei servizi (finanziari, sociali, dinfrastruttura) ora Bji Caid Essebsi gi ministro del governo Bourghiba, un patriarca classe 1926.

Ho ricordato come in alcune aziende in fase di cambiamento si richiamino dalla pensione alcuni personaggi del passato in attesa che si istalli la nuova lite, se c. capitato a un tempo famoso marchio delle vendite a distanza, dove nella fase che doveva portare al vero cambiamento, poi sfociato in una amministrazione straordinaria pilotata, era stata richiamata in servizio una figura del passato con un ruolo non ben definito che aggiungeva complicazioni a una situazione che invece richiedeva freddezza, efficacia dazione, consenso delle parti coinvolte, focus sul core business e le nuove tecnologie e, soprattutto, etica.

Entusiasmo e rischio anarchia in una transizione

La fotografia della situazione quotidiana in Tunisia ci d molti spunti per continuare la nostra analisi di un processo di cambiamento aziendale, della leadership necessaria, di un road map dettagliata e condivisa e della necessit di assicurare la governance dellistituzione. Dai servizi alberghieri ridotti al minimo, alla raccolta dellimmondizia saltuaria (le strade di Tunisi, un tempo pulite, ora sono sporche). Da molti negozi con le saracinesche abbassate alla scomparsa dei turisti. Ma laspetto che pi mi ha colpito che i cittadini si sono reimpossessati delle vie e delle piazze. Famiglie intere, coppie, gruppi di giovani, anziani affollano a migliaia le vie della capitale e dei bei sobborghi come mai successo prima quando gli assembramenti venivano subito sciolti in modo brusco, anche se pacifici, dalle onnipresenti forze dellordine. Donne velate e giovani ragazze vestite alla moda occidentale affollano i caff con in mano limmancabile telefonino sempre in azione. Gente ovunque, ma doverano prima? C in giro unaria festosa, unenergia caotica che rischia di trascendere nellanarchia. Dopo decenni di dittatura e di ferreo controllo delle manifestazioni sociali, sembra che i tunisini stiano godendosi un periodo di anarchia anche nella mancanza del rispetto di regole normali, quali il traffico. Per la prima volta in tanti anni ho sentito cantare un gruppo di persone di mezza et in un famoso caff della periferia di Tunisi. Sotto Ben Al era vietato. E cantavano, ho chiesto ragguagli, canzoni popolari, della tradizione locale, non inni rivoluzionari. come se tutto il popolo stesse tirando un grande sospiro liberatorio. Ma il risvolto della medaglia pesante. Sono saltati i sistemi di gestione. Chi nomina i nuovi responsabili dei servizi sociali, delle infrastrutture, della polizia, delle banche, delle imprese di Stato, i nuovi ambasciatori, chi garantisce i pagamenti delle pensioni, chi gestisce la cassa? Il problema ora la governance. Che analizzer anche in prospettiva aziendale.

La reazione al cambiamento
In alcune zone della capitale e del Paese, inoltre, ci sono i sabotaggi della vecchia guardia che tenta una disperata rvanche, o quanto meno un sabotaggio del processo in corso,prezzolando squadre di teppisti che portano caos e violenza, assalti a commissariati, saccheggi, disordini... tant che a Tunisi sono sorti comitati popolari di quartiere per garantire la sicurezza dei cittadini. Anche se in generale, durante la mia presenza, la situazione era tranquilla. Ma proteste a Tunisi (http://www.huffingtonpost.com/huff-wires/20110815/ml-tunisia-protests/) sono sempre dietro langolo se la transizione non verr portata avanti. La vecchia guardia si fa viva anche con azioni pericolose, quali lo sventato attentato al gasdotto (http://www.diariodelweb.it/Articolo/Mondo/?d=20110719&id=209586) che porta il gas algerino passando dalla Tunisia (citt di Zagouan) alla Sicilia. Il Governo in carica lha definito atto criminale per favorire la destabilizzazione del Paese. Lesercito rimane, oggi, lunica istituzione organizzata in grado di garantire la tenuta del Paese. Il processo di transizione dal vecchio al nuovo sembra inceppato. Le conseguenze incominciano a farsi sentire anche a livello economico con la caduta perpendicolare degli introiti del turismo. La Tunisia non un esportatore di petrolio o di gas come i suoi vicini (Libia e Algeria). Un altro dato di fatto che un sistema democratico, inteso in senso occidentale, deve generare un surplus economico da ridistribuire alla popolazione. Esula dalla nostra analisi fare congetture sul futuro del Paese. Torniamo alle analogie con il cambiamento in azienda.

La governance del cambiamento

Ogni cambiamento porta con s un periodo di euforia e di entusiasmo, di rimotivazione e di slancio. Il cambiamento generativo di stati nuovi. Di cambiamento delle regole. Cambiamento o meglio sostituzione, non dissoluzione.

I gangli vitali dellazienda devono essere presidiati per mantenere attive le funzioni essenziali. Se il ruolo delle Human Resources continua a essere importante anche nella fase postcambiamento, il leader deve avere con s altre due figure o funzioni: il Direttore Finanziario (CFO , Chief Financial Officer) e lIT (Information Technology). Sono queste tre funzioni (H.R., CFO, IT) che rimangono sino allultimo anche in caso di dismissione dellazienda, come dimostrano i tanti casi di imprese e istituzioni che chiudono. Quindi sono funzioni essenziali. Il CFO deve controllare la cassa, assicurare i finanziamenti per i servizi essenziali, gli stipendi dei dipendenti, il pagamento dei fornitori e controllare gli incassi dai clienti, oltre a mantenere saldi i contatti con le banche. Parliamo di gestione ordinaria non strategica. LIT il sistema nervoso di unimpresa. Attraverso questa funzione si tiene sotto controllo tutta lazienda, la sua operativit, le sue comunicazioni, le sue performance, il centro e le sedi nel mondo. Mantenere al loro posto i professional (gli specialisti di una specifica materia) unaltra mossa che nel cambiamento utile per la continuit delle prestazioni di base: servizio postvendita, contabilit e amministrazione, vendite, logistica, produzione, sicurezza. Prima di rimuovere i direttori di funzione o di area occorre essere certi che esista un vice non compromesso con lancien rgime che possa prenderne il posto o che sia veloce una sostituzione efficace con un nuovo manager fatto rientrare da una filiale estera. Da evitare il dissolvimento di tutti i top manager delle aree strategiche. Pena il caos. Alcuni si allineeranno per opportunismo alla nuova situazione, altri sapranno che hanno vita breve ma rimarranno per massimizzare le buone uscite compiendo un buon lavoro di fine corsa, altri dovranno invece essere rimossi dimperio anche perch il nuovo leader deve dimostrare che determinato a portare a termine il cambiamento. In qualche caso utile essere autoritario. La nuova leadership deve essere abile a costituire un mix competenziale e manageriale (vecchio e nuovo) per gestire la fase di transizione.

Rapporti fra centro e periferianel periodo di transizione

In Tunisia i vari governatorati (regioni) sembrano aver aumentato la propria autonomia dal governo centrale. Il premier che guida la transizione ha varato un piano da 125 miliardi di dinari per ridurre le differenze interregionali e creare posti di lavoro (fonte lapresse.tn (http://www.lapresse.tn/) ). Anche in un azienda globalizzata possibile che in fase di forte cambiamento i rapporti fra headquarter (sede centrale), motore del cambiamento, e sedi estere diventino momentaneamente pi laschi. Il nuovo leader deve sapere su chi poter contare e su chi no. E concentrarsi sui secondi per trovare rapide sostituzioni. Le sostituzioni sia in sede che in periferia possono provenire dallinterno promuovendo a posti di responsabilit i secondi o i terzi riporti pi talentuosi. La capacit del leader e della sua squadra di individuare i talenti, attrarli e convincerli a prendere nuove responsabilit una skill indispensabile.

Talenti e competenze per la gestione del cambiamento

Il leader dovr investire molto del suo tempo andando in giro (MBWA, management by walking around (http://www.economist.com/node/12075015) ) a conoscere di persona la propria organizzazione e i responsabili di funzione per compiere una selezione accurata. Questo successo in Fiat Automobiles dove, e cito qualche esempio: la responsabile del servizio customer care, una giovane dirigente che parlava anche giapponese, stata nominata country manager a Tokyo. Chi si occupava di new media stato nominato responsabile della comunicazione, sino alla nomina ad Amministratore Delegato di Fiat Powertrain Technologies (http://www.fptpowertrain.com/) di un giovane manager che seguiva i rapporti TorinoDetroit. Unaltra soluzione, da esercitarsi in parallelo alla precedente, che la nuova azienda ricerchi e attragga manager da fuori, in primis da aziende eccellenti del medesimo settore purch si sia verificato che esista allineamento fra i reciproci valori e che il candidato abbia assicurato eccellenti performance nel suo percorso di carriera. In seconda istanza lesplorazione pu avvenire anche in settori affini o specifici agli obiettivi che si vogliono accelerare (es. un marketing molto pi aggressivo, una gestione industriale pi efficiente, una direzione acquisti pi internazionale) o al ruolo che il nuovo manager occuper. Importante sempre verificare lallineamento valori aziendali/valori personali, oltre (logico) alle competenze/risultati, alla personalit, allapertura mentale, alla disponibilit a trasferimenti e allIQ (quoziente dintelligenza). In un mondo in forte e veloce trasformazione chi sceglie i manager deve puntare a profili che vedano e riconoscano gli intrecci della complessit e che siano eccellenti e veloci implementatori, abili team leader o player di gruppi compositi. Il diversity management utile per comporre gruppi compositi. Uomini e donne capaci di lavorare gomito a gomito col controllo di gestione, visto non come polizia segreta del vertice, ma come funzione atta a evitare di fare autogoal alla linea operativa . In questo la cultura aziendale francese ha fatto scuola. Ricordo che lavorando per il gruppo PinaultPrintemps LaRedoute (http://www.ppr.com/) (P.P.R.) era cromosomico sviluppare ogni piano di marketing in collaborazione col controllo di gestione, vera unit di supporto decisionale al manager.

Purtroppo riscontro in molte situazioni imprenditoriali, soprattutto nelle PMI, una bassissima conoscenza dellutilit operativa del controllo di gestione, a volte assente o visto come una derivata dellamministrazione. Cos che i piani di lancio di un marchio, di una nuova linea di produzione non sono cubati se non in modo approssimativo. In caso di diversificazione aziendale, dallessere 100% terzisti a lanciare un prodotto finito B2B (da azienda ad azienda) o B2C (da azienda a cliente finale) si usa un conto economico industriale che trascura o complica la lettura delle nuove voci commerciali. Inoltre ho riscontrato una scarsa confidenza col significato operativo di margine e di quota di mercato. Essere veri leader del cambiamento significa governare queste complessit.

Diventare veri leader

I corsi di leadership, oggi pi avanzati si dedicano alla Courageous Leadership e alla Crisis Leadership, devono coprire gli aspetti sopra citati, mettendo in evidenza le conseguenze operative, organizzative e le relative responsabilit di gestione. . Cito lHarvard Kennedy School of Government (http://www.hks.harvard.edu/programs/crisisleadership) , lIMD di Losanna, lINSEAD (sez. di Singapore) e la Cheung Kong School of Business (http://www.forbes.com/2010/04/26/china-best-business-school-leadership-education-mba.html) di Pechino come ottime scuole con corsi sulla leadership. Non metto in elenco la SDA Bocconi (http://www.sdabocconi.it/it/programmi_di_formazione/7558) in quanto, pur essendo fra le migliori business school, non ho una conoscenza diretta dei corsi di leadership che vi sono tenuti, n ho mai incontrato un loro studente (manager o imprenditore) che me ne riportasse lesperienza, per cui mi manca un dato sperimentale di riferimento.

Presidiare le funzioni vitali

Intanto, il leader far s che nella fase di transizione di un cambiamento critico i professional (di solito quadri) continuino a presidiare le expertise tecnicopratiche di base. E qui unalleanza opportunistica necessaria. Il presidio delle funzioni vitali aziendali tramite le Human Resources, lIT, il CFO dovrebbe essere in grado di contenere i colpi di coda dellancien rgime interessato a discreditare la nuova leadership e a sabotare il processo di cambiamento. Tentativi che se individuati, vanno stroncati sul nascere con una delle tecniche gi evidenziate.

Cambiare davvero vs. rendere pi e!ciente

Quello che emerge sia dai casi che ho seguito prima come manager e poi come business coach che il cambiamento in azienda non pu essere fatto col braccino, altrimenti come mettere una pezza qua e l, un dito nella falla della diga. O si cambia davvero o meglio rendere pi efficiente quanto c. Per essere completi dobbiamo citare laspetto culturale, lazienda pronta a un cambiamento rivoluzionario? Forse in modo latente se lo auspica, ma i collaboratori (e i sindacati, azionisti, fornitori, distributori, etc.) sono consapevoli delle conseguenze e delle nuove responsabilit? Se non lo , meglio una leadership che renda pi efficiente quanto c. Rinforzare i basics se sono fragili, impostare i budget (molte PMI navigano a vista), iniziare a ragionare con numeri e fatti e non con convinzioni, analizzare la concorrenza, capire in dettaglio i canali distributivi, curare il postvendita, coordinare la comunicazione, elaborare un conto economico ad hoc, armonizzare le varie funzioni, focalizzare lattenzione sullobiettivo. Un punto questo sovente sottostimato nella sua complessit. Una volta sistemati, testati, verificati sul campo questi miglioramenti operativi che un buon management porter al pi presto possibile alleccellenza, allora lazienda sar pronta a fare il vero passo verso il cambiamento che far la vera differenza nei risultati. A mio avviso, la leadership ha il dovere di mettere in evidenza questi fattori, anche per un principio etico imprescindibile. Potr fare dei compromessi pragmatici, ma limitati e che non vadano a far deragliare il processo di cambiamento dalla meta prefissata. Basta osservare professionalmente cosa stanno facendo molte multinazionali o grandi aziende e PMI soggetti di fusioni o acquisizioni (Alitalia, Fiat, settore Grande Distribuzione, settore alimentari, settore tecnologico, settore comunicazioni, trasporti e new media).

I tecnocrati della governance: la nuova lite

Un altro fatto che constato che la rivoluzione o il cambiamento (sua versione pi edulcorata nella forma) in azienda ha bisogno di tecnocrati, cio di manager apolitici, concentrati sullimplementazione delle azioni della nuova leadership. Autorevoli perch esperti della materia, orientati allobiettivo, veloci esecutori, contenti di quello che fanno, con un ottimo network internazionale, cittadini del mondo. Linnovazione e linvenzione di approcci nuovi spetta alla leadership. La rivoluzione tunisina sembra non mettere in discussione il modello della Repubblica Presidenziale. Nessuno mi ha parlato di altri modelli politici: repubblica parlamentare, federale, monarchia costituzionale. Il modello unico sembra reiterarsi anche dopo la rivoluzione.

Il Paese ha molte differenze fra le regioni occidentali pi ricche (turismo, industrie, servizi) e quelle orientali pi arretrate (agricoltura). Unaltra complessit che coinvolge la governance del Paese. La rivoluzione tunisina potrebbe rischiare meno di impantanarsi se lattuale governo di transizione o altri opinion maker riuscissero a convincere un pugno di connazionali espatriati, tecnocrati di alto livello, con formazione internazionale e manager di importanti multinazionali a rientrare in patria per occupare ministeri tecnici (sviluppo economico, comunicazioni, trasporti, commercio estero, etc.) e recuperare in efficienza, riducendo lanarchia. Alcuni di questi tecnocrati lavorano per conglomerate globali a Dubai, a Londra, Parigi, New York. Logico che i tecnocrati devono ricevere rassicurazioni sulla propria permanenza nella nuova lite del Paese. Quindi si muoveranno solo se la nuova leadership fortemente determinata e con i mezzi per lempowerment a medio e lungo termine (condizione valida anche per lazienda). Il leader ha bisogno, lo ripeto, di tecnocrati che costituiranno la futura lite. I tecnocrati che sono motivati a capire le sfide della democrazia si formano allAsh Center for Democratic Governance and Innovation (http://www.ash.harvard.edu/Home/Programs/Democratic-Governance) di Harvard. Gestire le rivoluzioni democratiche e la loro governance richiede, preventivamente, studio severo e applicazione. Improvvisazione e approssimazione, coppia sicuramente a volte impetuosa e creativa, non assicurano un successo duraturo nel tempo,n nei cambiamenti sociali n in azienda. Attenzione al mito dellesperienza, tanto caro alla vecchia guardia, a volte solola somma degli errori del passato (cit. da Oscar Wilde). Oggi occorre lideazione: concepire, concretizzare e gestire soluzioni nuove.

Leadership signica ideazione

Quando si attua un cambiamento in azienda, la leadership ha in testa un modello di governance che pu essere completamente diverso da quello preesitente. Deve avere la capacit di formulare scenari plausibili per gli anni a venire e piani coerenti dimplementazione. La globalizzazione impone di pensare in modo diverso rispetto al passato anche a costo di rompere schemi che ieri hanno funzionato, ma che se reiterati, non funzioneranno pi in un mondo sempre pi complesso. Arduo il ruolo del vero leader. Ma il poter potere eccitante. Purch esercitato con etica. Logico che le tecniche di P.N.L. (http://it.wikipedia.org/wiki/Programmazione_neuro_linguistica) (programmazione neuro linguistica), sovente una materia di studio dei corsi di leadership possono aiutare nellimpostazione iniziale, forse solo la modellizzazione (modeling) pu venire in aiuto per acquisire modelli di leadership velocemente, ma ben altro va aggiunto al bagaglio del leader rivoluzionario aziendale.

Domande per aspiranti leader

Ecco un elenco di questioni reali che alcuni leader dazienda si trovano ad affrontare nella pratica. Come pensi di sbarcare in Cina? di rinforzare la tua presenza in Russia, di mantenere i margini operativi in Europa, di ricostruire la partnership, ora fiacca, col tuo socio indiano? Cosa attui per frenare il dimezzamento del valore di borsa dei titoli del tuo gruppo? Sei in grado di elaborare in 48 ore un piano demergenza e di comunicazione (contingency & communication plan) per un disastro ambientale o per un grave incidente di lavoro in uno dei tuoi stabilimenti? Te la senti di spostare il centro di potere dalla sede storica dove si concentrer in futuro il business? Hai la resilienza cos alta da spostarti da un capo allaltro del mondo in pochi giorni e sostenere negoziazioni impegnative? Sei forte per spezzare le regole e crearne di nuove? O non crearne affatto? Hai la capacit del lateral thinking (http://en.wikipedia.org/wiki/Lateral_thinking) , di ideare scenari, ragionare per soluzioni, di gestire la delega e il controllo dei collaboratori scelti per limplementazione? Sei abile e intelligente per avere una visione dinsieme della struttura, dei sistemi necessari a far funzionare in armonia unorganizzazione aziendale complessa e globalizzata? Hai uno stile tuo proprio? Hai antenne per captare i segnali sottili dei trend di cambiamento? E soprattutto, hai una mappa di valori etici e morali su cui creare condivisione e allineamento aziendale (http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm) ? O ancora pi pratica, come reagiresti ad esempio al fatto che la Cinquecento non raggiunger il budget di 50.000 vendite previsto nel primo anno in U.S.A.? Se queste domande ti incuriosiscono, se le trovi vicine a circostanze che stai vivendo, se riesci anche solo a immaginare scenari di possibili vie di approccio hai gi un buon score.

Comunicare il cambiamento

In azienda, altra lezione che possiamo trarre dallesperienza della rivoluzione dei gelsomini, i collaboratori devono essere informati su ci che sta succedendo. I rumors non si potranno evitare, ma ci che deve essere comunicato sar ponderato nei contenuti, nei tempi, nei modi e nei media. Un delicato, ma imprescindibile lavoro di pubbliche relazioni. Lincertezza peggiore di una cattiva notizia. Uninfezione che debilita. Con ripercussioni sul morale, la performance, la fiducia nei nuovi vertici. Mancanza di governance anche quando i dipendenti apprendono le notizie sulla situazione della propria impresa dai media. Oggi, labbiamo visto, luso del web 2.0, ma anche di unattenta comunicazione ufficiale a cascata indispensabile. Logico che occorra sapere nello specifico ci che si dice e ci che si vuole attuare e non solo lanciare slogan o fare la lista delle intenzioni. Oggi la pubblica opinione interna ed esterna riconosce la sostanza dal suo packaging. Lesperienza insegna che meglio, se il piano di risanamento non gi stato definito, annunciare la data a breve termine in cui esso verr reso pubblico, piuttosto che inviare, caso reale, sibilline email in cui ognuno ci legge la preoccupazione che vuole. Un esempio la crisi di una grande istituzione sanitaria milanese scoppiata allimprovviso con conseguenze anche drammatiche. Provate a leggerla alla luce di quanto detto nelle righe precedenti e riscontrate se la mia analisi sul processo di leadership, di cambiamento e di governance sia realistica e pratica.

Simbologia del cambiamento

Anche i simboli hanno la loro importanza per marcare il cambiamento aziendale: aggiornamento del marchio, del payoff, passaggio a mansionari (job description) e biglietti da visita in inglese, a lingua comune del gruppo multinazionale, anche se di altra matrice linguistica, dellinglese. Immissione di manager stranieri per lheadquarter non pi italo centrico, sino ad arrivare allo spostamento delle operation, per esempio in un centro nevralgico fra est e ovest: U.A.E. (Emirati Arabi Uniti).

Corsi e percorsi di leadership

Come business coach riscontro la proliferazione di corsi sulla leadership, anche on line, che io chiamo leadership bonsai, e nel contempo una carenza di leader capaci di attuare i cambiamenti in azienda necessari per competere in un mondo che velocemente sta mutando drasticamente le regole del gioco a cui si era abituati. Non si confonda un corso di management (comunque utilissimo), travestito col nome leadership perch di moda, con un percorso di leadership, assai pi complesso e articolato. Che tra laltro vi far studiare varie figure di leader (http://www.forbes.com/2009/11/11/worlds-mostpowerful-leadership-power-09-people_land.html) : guerriero, innovatore, liberale, conservatore, filantropico, etc. Ci pu esservi pragmaticamente utile ricordo che sono un business coach operativo per definire pi specificatamente il vostro composit di leader. Un professionista di business coaching deve conoscere in dettaglio le tipologie di leadership e come ciascuna di esse veda e implementi le fasi di un processo di cambiamento. Deve supportare la leadership nel metodo specifico, rafforzare competenze ad hoc, far venire a galla le doti naturali del leader, attirare lattenzione sugli aspetti di governance del percorso da intraprendere, sollecitarne la pianificazione e limplementazione rapida, elicitare conseguenze e responsabilit, sempre nel rispetto etico della personalit e identit del leader. Ogni cambiamento in unimpresa per essere efficace deve essere pianificato almeno nelle sue macrolinee per le due fasi che abbiamo evidenziato: fallire la pianificazione = pianificare il fallimento. Perch non c rivoluzione senza unaccurata governance del processo e in specifico del post. Non sempre c unurgenza dintervento, non sempre c una crisi da affrontare, ma, anche se non si verifica un fatto drammatico, la rapidit di esecuzione diventa fattore essenziale per evitare lo stallo e lo scacco matto. La velocit di reazione unaltra dote del leader.

Il ROI del cambiamento

La recente acquisizione di Motorola Mobility (http://www.huffingtonpost.com/2011/08/15/googlemotorola-mobility_n_927670.html) , con i suoi 25.000 brevetti, da parte di Google, ritornata a essere guidata da Larry Page, fondatore del gruppo con Sergey Brin, una rivoluzione nel settore per contrastare Microsoft e Apple. Il C.E.O. di Google certo ben consapevole dei costi evidenti e invisibile di tale acquisizione. I costi evidenti sono 12,5 miliardi di dollari, quelli invisibili sono legati alla fertilizzazione reciproca delle due aziende, anche se stato annunciato che saranno gestite separatamente. Ogni cambiamento aziendale, come ogni rivoluzione, ha un conto economico da rispettare.

Il leader deve esserne consapevole e valutare dove trovare le risorse e come gestirle nel medio periodo. Il calcolo dei vantaggi (R.O.I. ritorno sullinvestimento) da vedersi nel breve e nel lungo termine. Ad esempio, assicurare la leadership di mercato dellecosistema Android (http://it.wikipedia.org/wiki/Android) , basato su kernel Linux (licenza duso open source), e mantenere sotto contratto 231 operatori di telecomunicazioni e 39 fabbricanti di hardware ( Samsung, HTC, LG, etc.) senza privilegiare Motorola, che in effetti un concorrente di questultimi. Courageous leadership, appunto.

Fegato e leadership
Chi vuole diventare un vero leder deve avere il fegato per affrontare situazioni urgenti, drammatiche, gravi, o rivoluzionarie come fusioni, acquisizioni, partnership, dismissioni, diversificazioni, internazionalizzazioni, diventare public company, cambiamenti di posizionamento di un marchio mondiale. Cito Burger King che sta cambiando di 180 la propria strategia globale di marketing. Chi vuole salire nella gerarchia aziendale e affermarsi come leader deve avere la consapevolezza, lenergia, il coraggio e le competenze per accettare di essere promosso a Sales & Business Development director per lI.M.A. (India, Middle East, Africa) con lobiettivo di raddoppiare le vendite (esempio vero di un top manager che ho seguito nello sviluppo della sua carriera) per la propria azienda, fra le top di Fortune (http://www.fortune500list.info/) . Ma quindi un vero leader un superuomo? La vera leadership (http://www.hks.harvard.edu/) per pochi, questo un fatto. Un eccellente management per molti.

Leader e successione
Quando il leader si accorge che la fase di governance, dopo un periodo di applicazione, sempre pi breve ai giorni nostri, sta incrostandosi di burocrazia, lentezza, rendite di posizione, perdita di performance, malcontento, lontananza dei vertici dalla realt, se avveduto e capace di captare i segnali sottili della propria organizzazione e del mondo, si muover cos: opzione 1, fa ripartire egli stesso il processo di cambiamento opzione 2, prepara per tempo e in modo etico la transizione a una nuova leadership (es. Nelson Mandela (http://it.wikipedia.org/wiki/Nelson_Mandela) , Ferrero, Benetton). Tertium non datur, pena appunto, ci che la rivoluzione tunisina ci mette sotto gli occhi. Il cambiamento avverr comunque, prima o poi. Meglio condizionare gli eventi che esserne condizionati, regola doro anche per le aziende, enormi, grandi o piccole che siano. P.S. Una citt francese ha gi intitolato una via a Mohamed Bouazizi, il giovane eroe della rivoluzione dei gelsomini. E in Italia? Se stai vivendo situazioni concrete come quelle elencate: crisi, emergenza, cambiamento vero oppure se vuoi prepararti e sviluppare la tua leadership puoi contattarmi senza impegno. Ho in serbo per te un programma specifico e unico, ritagliato su misura per te, che ti dar risultati oltre le pi alte aspettative.

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