TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN DE EMPRESA Se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan

un compromiso de recursos de direccin o reputacin. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente que se hace, quien lo hace y cuando, donde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es solo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para la elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar solo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes. EL PROCESO QUE CONDUCE A LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN DE EMPRESA: 1. Elaboracin de premisas. 2. Identificacin de alternativas. 3. Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar. 4. Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin. RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN DE EMPRESA Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ltimo, se necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administracin como en la ingeniera. 1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que efecten el pasado, las decisiones tienen que operar para el futuro. 2. Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no ha hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles. Ej.: Las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los gerentes si intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo al tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS EN LA TOMA DE DECISIONES: Una vez encontrada la alternativa apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuir mejor al logro de la meta. -Factores cuantitativos: Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin. -Factores cualitativos: Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones del trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional. Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya sea cuantitativo o ambos, clasificar los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisin. TIPOS DE DECISIONES EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN DE EMPRESA: En cuanto al proceso mental: Decisin programada (pensada anticipadamente) Una decisin repetitiva que puede ser manejada mediante un enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de procedimientos, reglas o polticas sistemticas. -Procedimientos: Es una serie de pasos secuenciales interrelacionados que pueden utilizarse para responder a un problema estructurado. -Regla: Es la declaracin explicita que dice a los gerentes lo que debe y no deben hacer. -Poltica: Son las guas que establecen parmetros para tomar decisiones. Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores e tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. Decisin No Programada (es rutinaria o reactiva) Es una decisin para resolver problemas diarios de operacin y cuya solucin es con base en la experiencia o tambin una decisin a un problema que se presenta de manera espontnea y cuya solucin ser con base en la intuicin o la experiencia de quien toma dicha decisin. En cualquier caso no se planea, se reacciona. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitiva. Ej.: El lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer.

En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios sujetivos. La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programada; son una combinacin de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman, los gerentes del nivel ms alto, esto porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados. TIPOS DE PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES: Problemas bien estructurados, problemas directos, problemas familiares, fcilmente definidos, problemas mal estructurados, nuevos problemas para los cuales la informacin es ambigua o incompleta. En cuanto a la calidad de informacin: De certeza, certidumbre o riesgo calculado; Se conoce la informacin y se puede medir la probabilidad del resultado despus de la decisin. De incertidumbre o riesgo medio; Se conoce la informacin pero no se puede medir la probabilidad del resultado despus de la decisin. De ignorancia; se toma sin suficiente informacin y no se sabe que puede pasar. TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Situaciones o contextos de decisiones: Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variable que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables. AMBIENTE DE CERTIDUMBRE (CERTEZA), Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conoce las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decidor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o sujetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad sujetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. CREATIVIDAD E INNOVACIN La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierte en aplicaciones prcticas. Proceso creativo EST COMPUESTA POR 4 FASES QUE INTERACTAN ENTRE S: 1. Exploracin inconsciente. 2. Intuicin. 3. El discernimiento. 4. La formulacin o verificacin lgica. El problema en la toma de decisiones. Para la toma de decisiones es importante contar con la mayor cantidad de informacin relevante y oportuna. Al respecto, hay dos tipos de informacin: la estructurada que encontramos en las bases de datos relacionales tradicionales y la no-estructurada. La informacin estructurada es la que estamos acostumbrados a administrar y a procesar para el soporte a la toma de decisiones, lo cual representa una gran desventaja para una empresa, puesto que perdemos de vista informacin muy valiosa que se encuentra no-estructurada, fuera de las bases de datos. La informacin no-estructurada la encontramos en fuentes tales como documentos, el Web o las suscripciones a servicios de informacin y en formatos muy diversos como textos, videos, audio o imgenes. Desafortunadamente lo ms sencillo y tradicional para los administradores de informacin, es su tratamiento para estructurarla en una base de datos, con lo cual de pierde el contexto de los datos en un documento, por ejemplo: El reto para proporcionar mejor calidad de informacin a los tomadores de decisiones es la administracin de la informacin no-estructurada y mejorar los sistemas de bsqueda y recuperacin de informacin, para que estos localicen informacin en diferentes fuentes como bases de datos, el Web o los documentos de la organizacin. Para afrontar el reto se pueden utilizar administradores de documentos, que actualmente hacen bsquedas en

textos completos, en bases de datos, ofrecen control de versiones de documentos, entre otras ventajas. A pesar de que la empresa es un ente complejo donde intervienen miles de elementos, pero con un solo objetivo, todos los grandes lderes empresariales concuerdan en una cosa: su recurso ms importante es el humano. Ni la infraestructura, ni la tecnologa, ni siquiera el dinero, son tan importantes como los trabajadores que hacen funcionar el resto de los recursos, piensan objetivos y crean sinergia. Por lo mismo, la labor que realiza el ejecutivo que administrar el departamento de Recursos Humanos (RRHH), resulta de vital importancia para el funcionamiento de la empresa. A pesar de su trascendencia, existen muchas empresas que entregan una relevancia menor al cargo, y en vez de contratar personas preparadas, desaprovechan la oportunidad de mejorar su capital ms importante. En su lugar, ubican a persona por razones polticas o por influencia, que slo se dedican a hacer las cosas que creen correctas, administrando de manera deficiente el personal de una empresa. Ante tal situacin cabe preguntarse: cmo debe ser el gerente de recursos humanos? Qu cualidades debe tener? Qu habilidades debe desarrollar para lograr un desempeo eficiente?

Declogo Por lo general, lo que se busca no es una persona perfecta, pero s alguien competente, con experiencia y que pueda desempearse en el cargo sin problemas. Conoce las aptitudes necesarias para cumplir con ese perfil. 1. Mayor conocimiento de la gestin Conocimiento interno de la empresa, no slo de los recursos humanos. Tiene que saber qu cantidad de trabajadores hacen falta, los cursos de formacin, la legislacin vigente, el diseo de los puestos de trabajo para lo cual necesita conocer en qu consiste el trabajo. 2. Comprensin profunda de los fenmenos econmicos Debe ser una persona informada respecto de los eventos econmicos mundiales que pasan en el mundo, a fin de ayudar a la empresa a integrarse de la mejor forma. 3. Mayor capacidad analtica Adems de conocimientos generales y noticiosos, un ejecutivo del rea de Recursos Humanos debe ser capaz de analizar la informacin y saberla aplicar a su funcin. 4. Liderazgo Una persona que sabe manejarse con las masas, ser capaz de afrontar cualquier problema futuro. Tiene que saber influir en los dems sin ejercer la autoridad. 5. Inclinacin hacia la accin

Enfoque proactivo es lo que exigen los directores de empresas. O sea, saber anticiparse a los problemas. 6. Disciplina Todos saben que la mejor forma de ensear, es demostrando que uno tambin cumple con lo que exige. Por lo tanto, ser una persona disciplinada, significa ser consecuente con uno mismo. 7. Proyectar confianza Una persona amena, cercana y que puede conversar temas confidenciales, tendr abierta las puertas del xito. Ms que director de Recursos Humanos, debes ser amigo de todos y encargarte que sus empleados confen en ti. 8. Preocupado Preocuparse por la salud de los empleados implementado programas de cultura, salud, recreacin y turismo. Ser gestionador de las necesidades de los empleados. 9. Respeto Ser generador de la cultura del respeto, de las diferencias sociales, de la religin pero sobre todo ser una persona democrtica. 10. Justo Ser una persona justa y no violar la intimidad de los dems.

EL CONTROL EN LA ADMINISTRACION.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Tambin hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir. Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

ELEMENTOS DE CONCEPTO Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin. IMPORTANCIA DEL CONTROL Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. BASES DEL CONTROL Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades: Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

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ELEMENTOS DEL CONTROL El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de unos productos determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado. REAS DEL CONTROL El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son: reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.

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Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas: Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas. Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros. rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das.

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Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. 9. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de re informacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas. Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control" En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin. Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas.

Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.

PRINCIPIOS DE CONTROL Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de l; de nada servir

establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: 1. Establecimiento de los medios de control. 2. Operaciones de recoleccin de datos. 3. Interpretacin y valoracin de los resultados. 4. Utilizacin de los mismos resultados. La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos. 1. Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? 2. Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse? 3. Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal? 4. Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas? 5. Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez? 6. Cules son los ms fciles y automticos? Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin: 1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin. 2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Ejemplo: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til. 1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control: 2. Puramente personales, ejemplo: supervisin, revisin de operaciones, entre otros.

3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control". Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera. Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera". En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema. SUS PASOS PRINCIPALES SERN: 1. Anlisis de los "hechos". 2. Interpretacin de los mismos. 3. Adopcin de medidas aconsejables. 4. Su iniciacin, y revisin estrecha. 5. Registro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 1. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). 2. Correccin de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido.

4. Nueva planeacin general. 5. Motivacin personal. TOLERANCIAS DEL CONTROL. El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes. Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se tolera? La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control estadstico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias. Tolerancias de Control. TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIDIOSIDAD Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos

costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto. ENUMERE Y DESCRIBA EL PROCESO BSICO DE CONTROL. PLANIFICACIN La planificacin implica decidir dnde llevar a una empresa y la seleccin de pasos para llegar all. En primer lugar, requiere que los gerentes sean conscientes de los desafos que enfrentan sus empresas, y luego requiere que los gerentes pronostiquen los negocios y las condiciones econmicas futuras. A continuacin, deben formular los objetivos a alcanzar en un determinado plazo y decidir sobre las medidas para alcanzarlos. Ellos re-evalan sus planes a medida que las condiciones cambian y hacen los ajustes necesarios. La planificacin ayuda a asignar los recursos y a reducir los desechos. ORGANIZAR Los administradores organizan al unir los recursos fsicos, humanos y financieros para lograr los objetivos. Ellos identifican las actividades a ser realizadas, clasifican las actividades, asignan actividades a los grupos o individuos, crean responsabilidad y delegan la autoridad. Luego coordinan las relaciones de responsabilidad y autoridad. LIDERAZGO El liderazgo requiere que los gerentes motiven a los empleados para alcanzar los objetivos y metas del negocio. Requiere el uso de la autoridad para lograr esos objetivos, as como la capacidad de comunicarse de manera efectiva. Los lderes efectivos son estudiantes de las personalidades humanas, la motivacin y la comunicacin. Pueden influir en su personal al ver las situaciones desde su perspectiva. Liderar implica tambin la supervisin de los empleados y de su trabajo. CONTROLAR El control es una funcin de gestin que implica la medicin del xito con los objetivos y metas establecidos. Tambin requiere que los gerentes sean capaces de identificar fuentes de desviacin de la realizacin con xito y de proporcionar un curso de accin correctivo. Los administradores establecen primero los objetivos y metas, y luego miden el logro de ellos, identifican cualquier cosa que eviten alcanzarlos y proporcionan los medios de correccin si son necesarios. El control no implica necesariamente lograr slo metas monetarias y objetivos. Tambin se relaciona con las metas y objetivos no tangibles como encontrarse con una cuota de produccin o la reduccin de quejas de los clientes por un importe determinado.