2.

1 El proceso administrativo

2.1.1 DEFINICIN.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efectua la administracin, mismas que se interelacionan y forman un proceso integral. PROCESO ADMINISTRATIVO 1 2.1 El proceso administrativo ................................................................................................ 1 2.1.1 DEFINICIN........................................................................................................... 1 2.1.2 DIFERENTES ENFOQUES DEL PROCESO ..................................................... 3 2.1. !"NCI#N DE $OS PRINCIPIOS DE$ PROCESO ADMINISTRATIVO ...... 7 2.1.% VENTA&AS DE$ PROCESO ADMINISTRATIVO. .......................................... 8 2.2.- Planeacin. .................................................................................................................... 9 2.2.1. DE!INICI#N .......................................................................................................... 9 2.2.2 Importanc a !" #a p#an"ac $n% ................................................................................ 9 2.2.3 E#"m"nto& !" #a p#an"ac $n% ................................................................................. 1' 2.3 ANLISIS DE EN !"N! #Planeacin Estrat$%ica& ................................................. 1' 2.( Los o)*etivos................................................................................................................... 2( 2.+ P!L, I-AS ................................................................................................................... 2. 2... /etas ............................................................................................................................. 20 2.0 ES "A E1IAS ............................................................................................................. 20 2.2 P"!1"A/AS3 P"!-EDI/IEN !S. ........................................................................ (' 2.9 P"ES4P4ES !S ......................................................................................................... (1 2.1' 5-NI-AS DE PLANEA-I6N ................................................................................. ((

!"1ANI7A-I6N ............................................................................................................... (0

P$ANEACI#N ' ADMINISTRATIVO PROCESO 2. "NIDAD

PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as

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% MECANICA comprende a la planeaci(n (trata m)s o menos de que cosas se van a reali*ar en la empresa, se reali*an planes, programas, presupuestos, etc.+ y la or)ani*aci(n (de como se va a reali*ar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...+ DINAMICA aqu# est) la direcci(n que se encarga de ver que se reali*en las tareas y para ello cuenta con la supervisin, lidera*go, comunicacin, y motivacin y por ,ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir cmo se -a reali*ado, que se -i*o, como se -i*o, y compara los estudios. PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETA$$E+ !ASE MECANICA+ Planeaci(n. propsitos, objetivos, estrategias, pol#ticas, programas, presupuestos, procedimientos. Or)ani*aci(n+ /ivisin del trabajo y de la coordinacin0 jerarqui*acin, departamentacin, descripcin de funciones. !ASE DINAMICA+ Direcci(n+ 1oma de deciciones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin Control+ stablecimiento de estandares, medicin, retroalimentacin y coreccin. "NIVERSA$IDAD DE$ PROCESO ADMINISTRATIVO l proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. s utili*ado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes . ste proceso lo puede utili*ar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utili*ar) un gerente de una tienda de departamentos. 2s# mismo, este proceso puede ser utili*ado en cualquier nivel de la organi*acin ya sea directivo o simplemente de supervisin. $a nat,rale*a del proceso administrativo se -asa en+ P$ANEACI#N+ Contribucin de los objetivos 3tencin de la planeacin ficacia de los planes OR.ANI/ACION 4bjetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas 5rea clara y consisa de la autoridad o de la decisin DIRECCI#N Propsito de la empresa "actores productivos 6aturale*a del factor -umano CONTRO$ stablecer est)ndares Medicin Correccin 7etroalimentaci n Est0 comp,esto por la 1ase mec0nica 2 la din0mica en donde la+ PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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' 1. 478269:2C9;6. !+ <274=/ >4461: ? C979= 4@/466 ==. Con base en los factores del proceso administrativo, seg,n su clasificacin, fundamentan una serie de tipos universal. Au enfoque en el proceso administrativo subdividido en. a+ Planeacin c+ Comando e+ Control b+ 4rgani*acin d+ Coordinacin 1. Capacidades que constituyen el valor del personal en la empresa. %. Principios generales de la administracin. '. lementos de la administracin. 2+ < 67? "2?4=. 9ngeniero de minas "rancs, considerado por muc-os como el padre de la administracin, escribi en su libro una teor#a general administrativa que dividi en ' partes importantes.

2.1.2 DIFERENTES PROCESO

ENFOQUES

DEL

Henry Fayol. tapas. Previsin, organi*acin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell. tapas. Planeacin, organi*acin, integracin, direccin y control. G. R. Terry. tapas. Planeacin, organi*acin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. tapas. Previsin, planeacin, organi*acin, integracin, direccin y control. Burt K. Scanlan. tapas. Planeacin, organi*acin, direccin y control. /e acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas b)sicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases0 fase ec!n"ca, compuesta por la planeacin y la organi*acin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de BCu se va a -acerD y BCmo se va a reali*arD respectivamente0 la otra fase, la #"n! "ca cuya implantacin dentro de la organi*acin, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta -aciendo y as# mismo poder evaluar tales acciones. Con el propsito de clarificar la e3istencia de estas cuatro fases del proceso administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, as# como su importancia y la composicin en sus respectivos elementos. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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E E. P=26 2C9;6. a+ /efinicin de problemas. b+ ficiencia. c+ Primac#a de la planeacin. '. /97 CC9;6. a+ Contribucin individual. b+ 2rmon#a de los objetivos. c+ ficiencia. d+ Unidad de mando. e+ Aupervisin directa. f+ /ireccin tcnica. g+ Comunicacin. -+ Comprensin. i+ 9nformacin. j+ Uso de estrategia en la organi*acin. F+ /ireccin adecuada. %. 961 872C9;6. a+ 9ntegracin -umana. b+ Manejo de personal. c+ /efinicin. d+ specificacin de aspectos directivos. e+ Calificacin de mritos. f+ Promocin. g+ Aolide* en la estructura. -+ Preparacin continua de ejecutivos. i+ 7econocimiento de autoridad. j+ /esarrollo integral. a+ 4bjetivo. b+ ficiencia optima. c+ 1ramo de control. d+ 6iveles jer)rquicos. e+ 7esponsabilidad. f+ 2utoridad y responsabilidad. g+ Unidad de mando. -+ /ecisin jer)rquica. i+ /ivisin del trabajo. j+ /efinicin funcional. F+ quilibrio. l+ "le3ibilidad. m+ Continuidad. n+ /ireccin. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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Considera dos grupos que desarrollan los factores. 1. Preejecutivo a cuyo cargo quedan la planeacin y la organi*acin. %. jecutivo encargado de ejecucin y control enfati*a en forma muy especial la coordinacin. C+ 8 478 1 77?. H2dministrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuer*o ajenoH. 9dentifica a la administracin con la direccin, concepto que corrobora al referirse a los que considera como factores de la administracin. a+ Planeacin. b+ 4rgani*acin. c+ jecucin. d+ Control yIo vigilancia. G. C46174=. a+ Claridad de los objetivos. b+ ficiencia. c+ Control de responsabilidades. d+ Controles a futuro. e+ Control directo. f+ 7eflejo de la planeacin. g+ 2decuacin a la estructura. -+ 2decuacin a los ejecutivos. i+ standari*acin. j+ "ijacin de puntos estratgicos. F+ 3cepcin. l+ "le3ibilidad. m+ 7evisin. n+ 2ccin. d+ Perseverancia. e+ Premisas. f+ =ugar en la estructura. g+ 1iempo oportuno. -+ Comunicacin. i+ Aeleccin de alternativas. j+ =imitaciones. F+ 1iempo l#mite. l+ "le3ibilidad. m+ Jigilancia. n+ Planeacin a largo pla*o. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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l modelo fue organi*ado a principios del siglo L9L todav#a se emplea en la actualidad. <+ $2M A 2. ". A146 7. =as principales actividades administrativas son. a+ Planear. b+ 4rgani*ar. c+ /irigir. d+ Controlar. =a revolucin de la comunicacin y el avance evidente de la ciencia administrativa ya integrada para permitir una implementacin despus de -aber efectuado una cuidadosa planeacin en la implementacin se -ace -incapi en las actividades y elementos de decisin, motivacin y comunicacin, finalmente est)n todos de acuerdo en la ,ltima etapa del control. + $4AM 2614694 " 7656/ : 27 62. n 1NKG. l dec#a que los pasos del proceso administrativo eran. a+ Planeacin. b+ /ecisin. c+ Motivacin. d+ 9mplementacin. e+ Comunicacin. f+ Control. %. /in)mica son considerados la 9ntegracin, direccin y el control considera de gran importancia la administracin de personal enfati*ando el an)lisis y valuacin de puestos, la calificacin de mritos y la administracin de sueldos y salarios. =as caracter#sticas de la administracin son. a+ Au universalidad el fenmeno administrativo se da dondequiera que e3iste un organismo social, porque en l tiene que e3istir siempre coordinado sistem)ticamente de medios. b+ Au especialidad aunque la administracin va siempre acompaOada de otros fenmenos. 1. st)tica se identifica la previsin, planeacin y la organi*acin. /+ 28UA1P6 7 ? A P46C . /istinguido profesionista me3icano, fundador de la escuela de la administracin que se especiali* en el estudio de la administracin. n su opinin el Proceso 2dministrativo consta de % etapas. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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P74C A4 2/M969A17219J4
A),st3n Re2es Ponce 14 PREVISION a4 Previsi-ilidad+ /ebe de reali*arse tomandose en cuenta no -ay certe*a completa por la cantidad de factores y la interversin de decicicones -umanas, por lo siempre e3istir) en la mepresa un riesgo. -4 O-5etividad+ =as previsiones deben de descansar en -ec-os m)s que en opiniones objetivas. l e3ito de la empresa es en bace a la informacin de que disponga. c4 Medici(n+ =as previsiones ser)n tanto m)s seguras cuando m)s podamos apreciarlas o medirlas. 24 P$ANEACION a4 Previsi(n+ =os planes deben de -acerse lo m)s precisos posibles y no con afirmaciones vagas y genericas. -4!le6i-ilidad+ 1odos los planes deben de dar margen para los cambios que surgen en este. c4 "nidad+ =os planes deben de ser de tal naturale*a que e3ista una para cada funcin y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e integrados que pueda decirse que e3iste un slo plan general. 4 OR.ANI/ACION a+ speciali*acin. =a divisin del trabajo influye en el aumento de la produccin ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especiali*acin y de esta a la productividad. b+ Unidad de mando. Alo se debe de obedecer a un slo jefe para una sla funcin. c+ quilibrio autoridadQresponsabilidda. /be de establecerse el grado de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerarquico. d+ quilibrio direccinQcontrol. 2 cada grado de delegacin debe de corresponder el establecimiento de los controles adecuados. PRINCIPIOS DE DE$E.ACI#N+ 1.7 Inte)raci(n de personas+ 2decuar funciones a los -ombres Proveer a los -ombres de elementos administrativos para el buen desempeOo de su funcin y /arle importancia a una buena introduccin adecuada. 2.7 Interpretaci(n de las cosas+ Coordinacin de elementos y tcnicas entre s# y con las personas. .7 Instalaci(n 2

mantenimiento Ae debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento.

/ = P796C9P94A =4A / "U6C9;6 %.1.'

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S 2.7 IMPERSONA$IDAD DE$ MANDO+ =a autoridad debe de ser producto de la nececidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador. .7 V8A &ERAR9"ICA+ /ice que no deben de faltar sin ra*n los productos de una orden. %.7 RESO$"CION DE CON!$ICTOS+ Ai se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo m)s pronto posible con el menor disgusto de las partes. :.7 APROVEC;AMIENTO DE$ CON!$ICTO+ 2provec-ar los conflictos para encontrar soluciones. <.7 ESTANDARES+ l control es imposible si no se -an fijado antes los estandares. (Medidores de objetivos+. =.7 MEDIR E$ CONTRO$+ l control deber) de usarse slo si el trabajo que se impone tiene justificacin ante los beneficios que se espera y, >.7 E$ PRINCIPIO DE E?EPCI#N+ /ice que el control es m)s efica* cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.

%.1.E J 612$2A / = P74C A4 2/M969A17219J4.

Ae ofrece un marco de trabajo conceptual Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin. Aon factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporaneo administrativo. Ae obtiene fle3ibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adptarlo a un conjunto particular de situaciones. Ae reconoce fle3ibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utili*arlo en una forma pr)ctica. Ae proporciona una genuina ayuda a los pr)cticantes de la administracin. l patrn del proceso -ace que el gerente anali*e y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcan*arlos. =os principios de la administracin est)n derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una ,til investigacin administrativa. Ae estimula el desarrollo de una f#losofia determinada de la administracin, cada una de las fases de sus aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera. Coordinar intereses de grupo e 1.7 COORDINACION DE INTERESES+ individuales de quienes paritcipan de los objetivos. PRINCIPIOS DE DE$E.ACI#N ' CONTRO$ Ae debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegacin que se confiere. PRINCIPIOS DE DIRECCION PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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2.2.2 Importanc a p#an"ac $n%

!"

#a

Q+ Propicia el desarrollo de la empresa. Q+ 7educe al m)3imo los riesgos. Q+ Ma3imi*a el aprovec-amiento de los recursos y tiempo. HPlanear es funcin del administrador, aunque el car)cter y la amplitud de la planeacin var#an con su autoridad y con la naturale*a de las pol#ticas y planes delineados por su superiorH. l reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en muc-o a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la pol#tica (fijar las gu#as para pensar en la toma de decisiones+ y la administracin, o entre el #"rector y el a# "n"stra#or o el su$er%"sor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organi*acin, puede mejorar la planeacin establecida o -acerla b)sica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Ain embargo, todos los administradores desde, los directores -asta los jefes o supervisores, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. .EOR.E R. TERR' s la seleccin y relacin de -ec-os as# como la informacin y el uso de suposiciones respecto al futuro en la visuali*acin y formulacin de las actividades propuestas que se creen son necesarias para alcan*ar los resultados deseados. ERNEST DA$E /eterminacin del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para alcan*arlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos. Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. planes, pol#ticas, desarrolla objetivos, los con comien*a que Aistema @"RT A. SCAN$AN

2.2.7 Planeaci(n.

%.%.1. / "969C9;6
A."STIN RE'ES

PONCE Consiste en fijar el curso concreto de accin que -a de seguirse, estableciendo los principios que -abr)n de orientarlo, la secuencia de operaciones para reali*arlo y la determinacin de tiempo y n,meros necesarios para su reali*acin. &OSSEP; $. MASSIE Mtodo por el cual el administrador ve -acia el futuro y descubre las alternativas, cursos de accin a partir de los cuales establece los objetivos. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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1&

2. ANB$ISIS EstratD)ica4

DE

ENTORNO

CPlaneaci(n

1. 9ntroduccin 1oda empresa diseOa planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo pla*o, seg,n la amplitud y magnitud de la empresa. s decir, su tamaOo, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. <a de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas tra*adas por las empresas. 1ambin es importante seOalar que la empresa debe precisar con e3actitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que

2.2.3 E#"m"nto& p#an"ac $n%

!"

#a

Q+ =os propsitos. =as aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. Q+ =a investigacin. 2plicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as# como de los medios ptimos para conseguirlos. Q+ =os objetivos. 7epresentan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcan*ar, establecidos cuantitativamente y determinados para reali*arse transcurrido un tiempo espec#fico. Q+ =as estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuer*os, para lograr los objetivos en las condiciones m)s ventajosas. Q+ Pol#ticas. Aon gu#as para orientar la accin0 son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organi*acin. Q+ Programas. Aon esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que -abr)n de reali*arse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Q+ Presupuestos. Aon los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social e3presado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la reali*acin de dic-o plan. Q+ Procedimientos. stablecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la reali*acin de un trabajo repetitivo. planean lo que les corresponde. l siguiente esquema nos muestra m)s claramente esta divisin. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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11 esta representa las funciones operativas que va -a ejecutar en el mercado y va -a suministrar a los consumidores. %. volucin de la planificacin estratgica. Cuando 2n#bal planeaba conquistar 7oma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, anali* los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las t)cticas, proyectos y pasos a seguir. sto representa el proceso de Planificacin stratgica que se aplica -oy en d#a en cualquier empresa. 9gor 2nsoff (1NS&+, gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin stratgica con la dcada de 1NK& y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin stratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aOos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin. 1aylor manifestaba que el papel esencial del HmanagementH e3ig#a la planificacin de las tareas que los empleados reali*ar#an, el gerente pensada el qu, cmo y cu)ndo ejecutar las tareas y el trabajador -ac#a. sto origin un cambio estructural -acia la multidivisional. =a investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia0 el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada ve* m)s y el ciclo de vida de los productos se acorta0 la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. =a Planificacin stratgica la cual constituye un sistema gerencial que despla*a el nfasis en el Hqu lograrH (objetivos+ al Hqu -acerH (estrategias+ Con la Planificacin stratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o )rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amena*as que ofrece el entorno. <ace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organi*acin se desarrollen en su saber, en sus e3pectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente din)mico. n la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo pla*o Hse us para describir el sistema. l proceso de Planificacin stratgica se comen* a e3perimentar a mediados de los aOos setenta. n Jene*uela se comien*a algo m)s tarde. Ae consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica. l Porvenir /e =as /ecisiones 2ctuales Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. sto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar) el director. =a esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistem)tica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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presente para e3plotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseOar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso Aegundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organi*acionales, define estrategias y pol#ticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as# obtener los fines buscados. 1ambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuer*os de planeacin debe -acerse, cu)ndo y cmo debe reali*arse, quin lo llevar) a cabo, y qu se -ar) con los resultados. =a planeacin estratgica es sistem)tica en el sentido de que es organi*ada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayor#a de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo espec#fico, durante el cual se elaboraron los planes. 1ambin deber#a entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. =a idea no es que los planes deber#an cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. "ilosof# a 1ercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida0 requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistem)ticamente como una parte integral de la direccin. 2dem)s, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, m)s que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. structur a Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son. planes estratgicos, programas a mediano pla*o, presupuestos a corto pla*o y planes operativos. =a planeacin estratgica es el esfuer*o sistem)tico y m)s o menos formal de una compaO#a para establecer sus propsito, objetivos, pol#ticas y estrategias b)sicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en pr)ctica las pol#ticas y estrategias y as# lograr los objetivos y propsitos b)sicos de la compaO#a. =o Cue 6o s =a Planeacin stratgica =a planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. =a planeacin del futuro e3ige que se -aga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s#, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden -acerse en el momento. =a planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la reali*acin de tal pronstico en relacin con factores tales como. compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. =a planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes 1% PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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=a planeacin estratgica no es nada m)s un conjunto de planes funcionales o una e3trapolacin de los presupuestos actuales0 es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. Modelos conceptuales de la planeacin estratgica Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo deber#a ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generali*acin de particularidades. 2 cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. =as principales caracter#sticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin stratgica son. Premisas /e Planeacin Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas est)n divididas en dos tipos. plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. 2ntes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar) el sistema. sta gu#a est) incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. =a informacin acumulada en estas )reas algunas veces es llamada Han)lisis de situacinH, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. 6inguna organi*acin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede e3aminar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente est)n incluidos en el an)lisis de la situacin. s por este que cada organi*acin debe identificar aquellos elementos T pasados, presentes y futuros Q, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuer*os para entenderlos. 4tros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. "ormulacin /e Planes n cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. =as estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y pol#ticas b)sicas0 mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos espec#ficos, tales como la construccin de una nueva planta en el e3tranjero. 1' intuicin y planeacin acerca del estratgicos en forma peridica, en general una ve* al aOo. =a estratgica debe ser fle3ible para poder aprovec-ar el conocimiento medio ambiente. =a planeacin estratgica no representa esfuer*o para sustituir la criterio de

los directores.

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para planear en esta )rea. =o que se -ace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su ve*, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. =a programacin a mediano pla*o es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes espec#ficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaO#a a largo pla*o. l periodo t#pico de planeacin es de cinco aOos, pero e3iste una tendencia en las compaO#as m)s avan*adas en cuanto a tecnolog#a, de planear por adelantado de siete a die* aOos. =as empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problem)ticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aOos. l siguiente paso es desarrollar los planes a corto pla*o con base en los planes a mediano pla*o. n algunas organi*aciones los n,meros obtenidos durante el primer aOo de los planes a mediano pla*o son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto pla*o, aunque en otras empresas no e3iste la misma similitud. =os planes operativos ser)n muc-o m)s detallados que los planes de programacin a mediano pla*o. 9mplementacin ? 7evisin Una ve* que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. l proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. =os planes deben ser revisados y evaluados. 6o e3iste mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada pro primera ve* la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaO#as tend#an a -acer planes por escrito y no revisarlos -asta que obviamente eran obsoletos. n la actualidad, la gran mayor#a de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. ste proceso deber#a contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. "lujos /e 9nformacin ? 6ormas /e valuacin ? /ecisin =os Hflujos de informacinH, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin HfluyeH por todo el proceso de planeacin. ste HflujoH difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. n todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en m)s cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. /efinicin . =a planificacin stratgica es una -erramienta por e3celencia de la 8erencia stratgica, consiste en la b,squeda de una o m)s ventajas competitivas de la organi*acin y la formulacin y puesta en marc-a de estrategias permitiendo crear 1E modelo 2 diferencia de la programacin a mediano pla*o no e3iste un enfoque PROCESO

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1G o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Aallenave (1NN1+, afirma que H=a Planificacin stratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. 6o es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresaH. =a Planificacin stratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organi*acin y en al cultura interna. =a e3presin Planificacin stratgica es un Plan stratgico Corporativo, el cual se caracteri*a fundamentalmente por coadyuvar a la racionali*acin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo pla*o (filosof#a de gestin+, mediano pla*o (planes estratgicos funcionales+ y corto pla*o (planes operativos+. s el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. stas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, -asta la obligatoria recopilacin y env#o de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Aon aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a pla*o fijo, que Hfuer*anH el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. 2porta una metodolog#a al proceso de diseOo estratgico, gu#an a la direccin en la tarea de diseOar la estrategia. =a planificacin estratgica no es slo una -erramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nterQactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organi*acin0 la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores+ y establece prioridades0 las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el per#odo siguiente0 esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos -acia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica -ace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organi*acin. Planeacin stratgica =a empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera m)s adecuado para alcan*ar los objetivos propuestos. 8eneralmente, es una planeacin global a largo pla*o. =a planeacin estratgica e3ige cuatro fases bien definidas. formulacin de objetivos organi*acionales0 an)lisis de las fortale*as y limitaciones de la empresa0 an)lisis del entorno0 formulacin de alternativas estratgicas. Planificacin estratgica. utili*acin del proceso. =a planeacin estratgica. es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organi*acin y las cambiantes oportunidades del mercado. l objetivo de la planeacin estratgica es PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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1K modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. =a planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y -erramientas no surgieron sino -asta principios de la dcada de los aOos sesenta. 2nteriormente la 2dministracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento cont#nuo de la demanda total era dif#cil estropear los negocios, a,n en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aOos R&. ? -ubo una sucesin de crisis. =os precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio 4riente. Aobrevino una escase* de materiales y energ#a, acompaOada de una inflacin de dos d#gitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercader#as de bajo costo y alta calidad, procedente de $apn y otros lugares, empe*aron a invadir principalmente a stados Unidos, apoder)ndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y c)maras fotogr)ficas. 1odav#a, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energ#a, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. =as empresas que -ab#an funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban a-ora a una intensa competencia domstica y e3terna que desafiaba sus venerables pr)cticas de negocios. sta sucesin de sacudidas -i*o necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o l#neas de productos. =a planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar) la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus )reas funcionales. Un plan estratgico completo gu#a cada una de las )reas en la direccin que la organi*acin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. =a relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. '. 2n)lisis de las fortale*as y limitaciones de la empresa 2n)lisis organi*acional de las condiciones internas para evaluar las principales fortale*as y debilidades de la empresa. =as primeras constituyen las fuer*as propulsoras de la organi*acin y facilitan la consecucin de los objetivos organi*aciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuer*as restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. l an)lisis interno implica. 2n)lisis de los recursos (recursos financieros, m)quinas, equipos, materias primas, recursos -umanos,. 1ecnolog#a, etc.+ de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. 2n)lisis de la estructura organi*acional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organi*acionales en objetivos por departamentos. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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valuacin del desempeOo actual de la empresa, con respecto a los aOos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. l antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuer*as en gran escala contra alg,n enemigo. n trminos empresariales, podemos definirla como. =a movili*acin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcan*ar objetivos a largo pla*o. =a t)ctica es un esquema espec#fico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. n el plano militar, la movili*acin de las tropas es una t)ctica dentro de una estrategia m)s amplia0 en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes t)cticos dentro de una estrategia global a largo pla*o. Una guerra requiere la aplicacin de una o m)s estrategias0 cada estrategia requiere varias decisiones o medidas t)cticas. =a planificacin quinquenal en una empresa e3ige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes t)cticos de cada uno de los aOos de ese per#odo. strategi a Concepto de estrategia Por muc-os aOos los militares utili*aron la estrategia con la significacin de un gran plan -ec-o a la lu* de lo que se cre#a que un adversario -ar#a o dejar#a de -acer. 2unque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se -a empleado cada ve* m)s como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. 2 menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeOos y recursos para obtener objetivos amplios. 2nt-ony los define como el resultado de HUel proceso de decidir sobre objetivos de la organi*acin, sobre los cambios de estos objetivos y pol#ticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organi*acin de estos recursosH. ? C-andler define una estrategia caomo Hla determinacin de los propsitos fundamentales a largo pla*o y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitosH. l propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y pol#ticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. =as estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuer*os. 6o tratan de delinear e3actamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un n,mero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. 4r#genes de las strategias Para entender mejor la naturale*a de la estrategia, es conveniente anali*ar sus or#genes. Aeg,n ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, impl#citas e impuestas e3ternamente. "ormulada s =a fuente m)s lgica de las estrategias es el nivel m)s alto de la administracin, quien las formula con el propsito e3preso de guiar las operaciones de sus subalternos yIo subordinados. 1R PROCESO

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Consultada s n la pr)ctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se -acen sobre casos espec#ficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jer)rquica. 9mpl#cita s Aucede a veces que las estrategias se originan en lo que es pr)ctica usual dentro de una empresa. l personal de una empresa. l personal de una empresa considerar) lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como pol#tica de la empresa. 9mpuestas 3ternamente n gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan e3ternamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. Usos ? "inalidades =a planeacin, para que sea sumamente pr)ctica y efica*, deber) tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser) qui*) poco conveniente y por lo tanto desec-ada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. =a HestrategiaH ser)n los cursos de accin que se implantan despus de -aber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dem)s. =a estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as# sea. =a diferencia b)sica entre estrategia y t)ctica est) en los siguientes aspectos. en primer lugar, la estrategia se refiere a la organi*acin como un todo, pues busca alcan*ar objetivos organi*acionales globales, mientras que la t)ctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente+0 pues, busca alcan*ar los objetivos por departamento. =a estrategia est) compuesta de muc-as t)cticas simult)neas e integradas entre s#. n segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo pla*o, mientras que en la t)ctica se refiere a objetivos a mediano y a corto pla*o. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muc-as t)cticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. n tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la t)ctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Aistemas /e strategias =a identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. 1odas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin e3itosa. /esarrollo /e =os Planes 1acticos 2 partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes t)cticos es decir, comien*a a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones t)cticas, o planes t)cticos. s necesario que, estos ,ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.

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studio /el ntorno l primer punto consiste en determinar los alcances y l#mites del sistema econmico, pol#tico, social y cultural de la empresa. sto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. =a empresa est) obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. s necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de car)cter socieconmico que se -allan totalmente fuera de su control. 2lgunos negocios de e3portacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pa#s se e3plican tal ve* por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pa#s tienen control. ntre los factores socieconmicos m)s pertinentes para el an)lisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el !anco Mundial. =a orientacin de la econom#a nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo m#nimo que puede -acer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las -ace encerrarse en s# mismas, reducir el universo a su pequeOo mundo y descuidar el an)lisis certero de la situacin de su entorno. 4tro punto importante en el an)lisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las e3pectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una e3pectativa relacionada con los objetivos m,ltiples de la empresa, con sus par)metros y restricciones. =a mpresa n l Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud. BPara qu e3iste la empresaD BCu)l es su ra*n de serD sto es, el propsito esencial, la misin, el )rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. sta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie -istrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. =as empresas no siempre -an logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para e3presarla por escrito, para -acerla e3pl#cita. Muy pocas empresas en 2mrica =atina -an e3puesto en un folleto su misin y los valores b)sicos que gu#an la organi*acin. l siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos. a+ las empresas y clases de empresa con que cuenta0 b+ los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una0 c+ los productos y tipos de productos, y d+ las barreras de entrada y salida. l e3amen m)s importante por -acer en el estudio concreto del sector es la determinacin del )rea estratgica, aquello que es crucial en el largo pla*o, el 1N PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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aspecto definitivo que convertir) en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. l )rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la -abilidad distintiva de una empresa en particular0 el )rea estratgica es de naturale*a conyuntural y cambia en el curso de los aOos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc. 2n)lisis 9nterno l primer punto en el an)lisis interno es el de los ejecutivos de la empresa. BCu)les son sus motivacionesD l verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la e3periencia -a demostrado que el recurso m)s escaso y m)s determinante del 3ito es la capacidad de direccin y lidera*go. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. l reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, seg,n las cuales el desarrollo de nuevos negocios o l#neas de productos de encargan a una persona que con esp#ritu empresarial m)s que tecnolgico, gerencial, etc. =a estrategia actual, la manera como la organi*acin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica+, implica a la ve* una definicin de negocio en este momento del an)lisis. 2n)lisis 8erencial spec#fico ? /e 9mpacto =a 4pinin del jecutivo 2cerca de las 1cnicas 2nal#ticas para la Planeacin. l conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. =a variedad va desde tcnicas intuitivas -asta -erramientas de decisin cuantitativas autom)ticas, como son las formulas de resurtido de inventario. 1cnicas 6o Cuantitativas M)s 2ntiguas sta categor#a incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confian*a en la e3periencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. l an)lisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como. sugerencia de ideas, proyectos de grupo y /elp-i. Mtodo Cuantitativos M)s 2ntiguos n este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo. el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, an)lisis de flujo de caja, an)lisis de la proporcin contable, an)lisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. =os mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen e3trapolacin de tendencia, allanamiento e3ponencial, an)lisis de correlacin, modelos ecomomtricos, an)lisis de entradas T salidas y an)lisis de regresin m,ltiple. Modelos !asados en la Computacin 2qu# se incluyen tcnicas matem)ticas m)s modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo. un modelo de simulacin financiera correlacionar) las funciones financieras m)s significativas de una empresa0. los

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%1 aprovec-ando las oportunidades e3ternas, una organi*acin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovec-ar por sus debilidades, finalidad mejorar las debilidades internas, la 1iene /4. estrategia =a directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasar#a en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular. =as tcnicas de pronsticos m)s antiguas, como el an)lisis de correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras. Matri* dofa (Plan estratgico. 2plicacin en un concepto determinado+ =a matri* foda, dofa o toVs =a Matri* "4/2. es una estructura conceptual para un an)lisis sistem)tico que facilita la adecuacin de las amena*as y oportunidades e3ternas con las fortale*as y debilidades internas de una organi*acin. sta matri* es ideal para enfrentar los factores internos y e3ternos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. ("+ "ortale*a0 (4+ 4portunidades0 (/+ /ebilidades0 (2+ 2mena*as. l enfrentamiento entre las oportunidades de la organi*acin, con el propsito de formular las estrategias m)s convenientes, implica un proceso refle3ivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Ae pueden utili*ar las fortale*as internas para aprovec-ar las oportunidades e3ternas y para atenuar las amena*as e3ternas. 9gualmente una organi*acin podr#a desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amena*as del entorno. =as amena*as e3ternas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organi*acin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovec-ando las oportunidades e3ternas. =a matr#* "4/2. Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. =a estrategia "4. s basa en el uso de fortale*as internas de la organi*acin con el propsito de aprovec-as las oportunidades e3ternas. ste tipo de estrategia es el m)s recomendado. =a organi*acin podr#a partir de sus fortale*as y a travs de la utili*acin de sus capacidades positivas, aprovec-arse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. =a estrategia "2. 1rata de disminuir al m#nimo el impacto de las amena*as del entorno, valindose de las fortale*as. sto no implica que siempre se deba afrontar las amena*as del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar m)s problem)tico para la institucin. =a estrategia /2. 1iene como propsito disminuir las debilidades y neutrali*ar las amena*as, a travs de acciones de car)cter defensivo. 8eneralmente este tipo de estrategia se utili*a slo cuando la organi*acin se encuentra en una posicin altamente amena*ada y posee muc-as debilidades, aqu# la estrategia va dirigida

a la sobrevivencia. n este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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podr#a decir invertir recursos para desarrollar el )rea deficiente y as# poder aprovec-ar la oportunidad. Planeacin stratgica (2plicacin en un Concepto /eteminado+ Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaO#a puede situar un producto en la esquina superior i*quierda de la matri*, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Ain embargo, la compaO#a puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas ra*ones0 leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaO#a puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. Un enfoque m)s preciso de la identificacin de las estrategias, dar) como resultado un significado m)s preciso del atractivo y potencial del mercado. =as empresas deber#an identificar esas caracter#sticas del atractivo y potencial que son los m)s importantes para ellas y sus productos. 3aminar los Ciclos Jitalicios del Producto =as estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variar)n de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. ncontrar una Posicin Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie -aya encontrado y que nuestra compaO#a pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Claro, que el 3ito no se garanti*a autom)ticamente cuando se descubre una posicin conveniente. 6eVman -a descrito con detalle una metodolog#a para identificar y e3plotar posiciones convenientes. !)sicamente involucra un an)lisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. 9nventa r 3isten algunas, si es que las -ay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares. Modelo de Computadoras 3isten -oy en d#a numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. 2l usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr) el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr) un gasto dado en las utilidades, o cu)l ser) el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. =os modelos ntradas T Aalidas (input T output+ de toda la econom#a, se usan por compaO#as para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su ve* ayuda a identificar estrategias. stos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. 9dentificar "actores stratgicos para el M3ito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es -acer y contestar la pregunta HBcu)les son los factores estratgicos responsables del 3ito de esta compaO#aDH. =a investigacin acerca de esto -a confirmado que ciertos factores

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%' enfoque directo que pregunta. HB Cu)l es el problemaDH. 6o es tan f)cil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. l peligro es diagnosticar los s#ntomas en ve* de la enfermedad b)sica. Aeguir al /irigente 2lgunas compaO#as, en especial las m)s pequeOas pertenecen a una industria dominada por una o m)s empresas, pueden adoptar la pol#tica de seguir al dirigente. 9nvestigacin de 2daptacin =a investigacin de adaptacin es un trmino que 2nsoff probablemente us por primera ve*. ste enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin. 9nvestigacin por Ainergia ste enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio e3istente o agregar nuevos elementos que probar)n que %W%XG. 4tros nfoques 2lgunos directores se enfrentan al d#a conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. =a tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del an)lisis de situacin. =a prueba y el error -an sido usados por varias compaO#as. valuacin de strategias Una ve* que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. =as estrategias de programa importantes son en un sentido -iptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. sto significa que no e3iste una frmula sencilla para crear una solucin. =a evaluacin no siempre viene despus de la identificacin =os pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una ve* que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. 3isten muc-as ra*ones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu# se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. un la en un estratgicos est)n relacionados con el 3ito de compaO#as particulares industrias privadas y que la direccin en compaO#as similares muestran consenso sorprendente acerca de lo que son. 9ntuicin Como se mencion previamente, no e3iste un enfoque superior para identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante. Auerte Muc-as compaO#as tienen suerte para ser una fuente de estrategias e3itosas. BCu)l es el ProblemaD

Ai una compaO#a tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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%E transcurrido un tiempo espec#fico. reali*arse determinados para y establecidos cuantitativamente alcan*ar,

=as dos caracteristicas primordiales que

2.% $os o-5etivos

7epresentan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por s arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. =a toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y an)lisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto pla*o. =os sistemas de compensaciones de muc-as compaO#as a menudo in-iben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm 8ertsner. H=a compensacin de incentivos est) frecuentemente atada ya sea al desempeOo de utilidades a corto pla*o o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el 3ito estratgicoH. Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas =a toma de decisiones estratgica es muy compleja y est) dominada por factores no cuantitativos. 6o slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar) al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin. Pruebas para evaluar estrategias n el an)lisis final el enfoque universal m)s efectivo para la toma de decisiones es -acer la pregunta correcta en el momento apropiado. =as pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. ? consider)ndolas en el momento preciso y d)ndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta. Combinacin de la Aeveridad 2nal#tica, 9ntuicin y Criterio 2l decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en ve* de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnicas anal#ticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin. l problema b)sico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el an)lisis cuantitativo con su intuicin y criterio. /eben decidir cu)l es el an)lisis importante y valioso para -acer eso, y qu valor darle en la decisin final. 2l considerar la combinacin de la severidad anal#tica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el an)lisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es

proporcionar una base slida para la toma de decisiones. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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poseen los objetivos que permiten deiferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin son. 1.Q Ae establecen a un tiempo espec#fico. (/eterminado en d#as, meses, aOos, etc.+ %.Q Ae determinan cuantitativamente (Cue se pueden contar+ IMPORTANCIA DE $OS O@&ETIVOS INSTIT"CIONA$ES Q/eben de ser apropiados y adecuados, ya que si no es as#, se puede retardar el e3ito de la administracin. Q/an importantes guias de accin en )reas como toma de deciciones, eficiencia organi*acional, consistencia organi*acional y evaluacin del desempeOo. TOMA DE DECISIONES Ai se tiene una clara comprencin de los objetivos organi*acionales, entonces la toma deciciones se mover) -acia el logro de los mismos. E!ICIENCIA OR.ANI/ACIONA$ s importante tener claros los objetivos organi*acionales para que al coordinar los recursos, estos, sean enfocados -acia el logro de estos y con ello aumentar la eficiencia que se define en terminos de la cantidad total de recursos y esfuer*os -umanos que una organi*acin use para despla*arse -acia el logro de los objetivos. ."IA PARA $A CONSISTENCIA OR.ANI/ACIONA$ =a mayor#a de los miembos de las organi*aciones frecuentemente necesitan de directrices relacionadas con el trabajo. A# los objetivos organi*acionales son usados como bace para estas directrices, tales objetivos servir)n como gu#a para fomentar consistentemente aspectos como la toma de desiciones, actividad, productividad, calidad, y palneacion de resultados efectivos. EVA$"ACI#N DE$ DESEMPEEO l desempeOo de todos los miembros de la organi*acin se evalua con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede -acer para el aumento de esta. TIPOS ' C$ASI!ICACI#N DE O@&ETIVOS. O@&ETIVOS+ 1.7OR.ANI/ACIONA$ES+ Metas formales de las organi*aciones y se establecen para ayudar a la empresa a aalcan*ar su finalidad. 2.7 INDIVID"A$ES+ Aon las metas persoanles que a cada miembro de la organi*acin le alcan*ar#a alcan*ar como resultado de su actividad dentro de la organi*acin. Cada individuo dentro de la organi*acin tiene ra*ones personales para trabajar en el presente y en el futuro. C$ASI!ICACI#N DE $OS O@&ETIVOS EN C"ANTO A TIEMPO a4 Corto Pla*o+ Ae e3tienden a un aOo o menos. -4 Mediano Pla*o+ Cubren periodos de 1 a G aOos.

c4 $ar)o Pla*o+ Ae e3tienden m)s all) de los cinco aOos. MEDICI#N DE $OS O@&ETIVOS PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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%G

%K

2.: PO$8TICAS
PO$8TICAS+ Aerie de principios y l#neas de accin que gu#an el comportamiento -acia el futuro. =as pol#ticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que gu#an o encausan el pensamiento para la toma de decisiones. 6o todas las pol#ticas son He3presasH, ya que son frecuencia tan solo se deducen de las acciones de los administradores. Por ejemplo el presidente de una compaO#a puede seguir estrictamente la practica de ascensos internos (tal ves por conveniencia que por pol#tica+ y por ello qui*) la platica interprete como pol#tica y los subordinados la sigan cuidadosamente de -ec-o uno de los problemas de los administradores es asegurarse de que los subordinados no interpreten como pol#tica las decisiones administrativas de poco importancia cuyo fin no es servir de patrones a seguir. =as pol#ticas definen una arrea dentro de la cual se debe tomar una diseccin y aseguran que esta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcantarillo. =as pol#ticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas -acen innecesario anali*ar la misma situacin cada ves que se presenta y unifican otros planes con lo cual permite a los administradores delegar autoridad y a pesar de ello mantener el control sobre lo que -acen sus subordinados. Puesto que las pol#ticas son gu#as para la toma de decisiones, de ello se desprende que necesitan tener cierta fle3ibilidad. /e lo contrario serian reglas. Con demasiada frecuencia, las pol#ticas sin interpretadas como una especie de Hdie* mandamientosH que dejan poca iniciativa al individuo. 2unque en algunos casos la libertad es bastante amplia, en otros puede ser e3cesivamente limitada. subordinados, pero relacionados con los objetivos principales, se encuentran los objetivos derivados, incluyendo los objetivos departamentales que fijan la meta de segmentos particulares de la unidades organi*acionales de la empresa. $os o-5etivos departamentales tienen a su ve*, objetivos de grupo subordinados, que se dividen en objetivos de unidad y objetivos individuales. stan proporcionar el objetivo para todos los esfuer*os organi*acionales. obtenerse resultados ra*onablemente satisfactorios. &ERAR9"IA DE $OS O@&ETIVOS =a jerarqu#a de los objetivos contiene m)s comunmente a los objetivos dentro de la empresa y en los distintos niveles dentro de la misma. NIVE$ S"PERIOR+ Ae encuentra el objetivo (s+ principal (es+, que van a n esta )rea pueden obtenerse apro3imaciones y responsabilidad social. =os objetivos deben ser medibles y cuantificables, la determinacin de lo que deba de medirse y como debe de medirse y como debe de medirse representa dificultades en especial en )reas en donde los objetivos son un tanto abstractos, como la lealtad de los empleados, desarrollo de los empleados o la PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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2.= ESTRATE.IAS
4rigen de la strategia. l concepto de estrategia es antiguo. =a palabra proviene del griego HstrategeiaH, que arte o ciencia de ser general. =os generales griegos dirig#an sus ejrcitos tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requer#a de despliegue distinto de recursos. /e igual manera la estrategia de un ejercito tambin podr#a definirse como el patrn de acciones que se reali*an para poder responder al enemigo. =os generales no solamente ten#an que planear, sino tambin actuar. 2s# pues, ya en tiempos de la 2ntigua 8recia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeacin como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia. /efinicin y Concepto de strategia =a estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, que genera un grupo de acciones co-erentes de asignacin de recursos y decisiones t)cticas. stas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestin. l concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas.
/esde la perspectiva de lo que una organi*acin pretende -acer. /esde la perspectiva de lo que una organi*acin finalmente -ace.

n la primera perspectiva la estrategia H es el programa general para definir y alcan*ar los objetivos de la organi*acin y poner en practica su misinH. n esta definicin el vocablo Programa implica que el papel activo (conocido como planeacin estratgica o administracin estratgica+, racional y bien definido que desempeOan los administradores al formularse la estrategia de la organi*acin. n la segunda perspectiva la estrategia es H l patrn de respuestas de la organi*acin a su ambiente a travs del tiempoH. Conforme a esta definicin, toda organi*acin cuenta con una estrategia ( no necesariamente efica*+, aun cuando nunca -aya sido formulada de modo e3pl#cito. sta visin de estrategia es aplicable a las organi*aciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad. Conceptos de varios autores que pueden dar una visin general acerca del concepto de estrategia.

2.<. Metas

%R

Metas+ Aon los objetivos cualificados. Por ej. objetivo. crecer0 meta. 3Y (cu)nto+, para RING ( cu)ndo+. Cuando un empresario establece claramente sus objetivos tiene un gran problema. -a transmitido claramente sus instrucciones y -a tomado y generado compromisos -acia sus subalternos.

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>. 9. <atten, 1NSR. Atrategic Management. 2nalysis and 2ction. /ireccin stratgica es el proceso a travs del cual una organi*acin formula objetivos, esta dirigida a la obtencin de los mismos. strategia es el medio, la v#a para la obtencin de los objetivos de una organi*acin. s el arte (maOa+ de entreme*clar el an)lisis interno y la sabidur#a utili*ada por los dirigentes para crear valores de los recursos y -abilidades que ellos controlan. Para diseOar una estrategia e3itosa -ay dos reglas claves. <acer que lo que -aga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. 2n)lisis y accin est)n integrados en la direccin estratgica. <. Mint*berg, 1NSR. "ine Ps for strategy. =a palabra estrategia -a sido definida de diversas formas. cinco definiciones con HPH .
Plan Curso de accin definido conscientemente, una gu#a para enfrentar una situacin.

n esta definicin la estrategia tiene dos caracter#sticas esenciales. Aon -ec-os como HadelantadosH de la accin que quiere reali*ar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propsito.
Maniobra ( Utili*a la palabra HPlayH+ dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrn de comportamiento en el curso de una organi*acin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin identifica la posicin de la organi*acin en el entorno en que se mueve ( 1ipo de 6egocio, segmento de mercado, etc.+ Perspectiva relaciona a la organi*acin con su entorno, que lo llena a adoptar determinados cursos de accin.

". /avid, 1NNE. 8erencia stratgica. Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortale*as internas, aprovec-ar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amena*as e3ternas. n este proceso radica le esencia de 8erencia mpresarial. $. !. Cuinn. 1NN1. 1-e strategic Process. Concepts. Conte3t. Cases. Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una organi*acin, las pol#ticas y acciones secuenciales -acia un todo co-esionado. Una estrategia bien formulada ayuda al HMariscalH a coordinar los recursos de la organi*acin -acia una posicin HZnica y JiableH, basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes. <. >oont*, strategia. Planificacin y Control. =as estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en pr)ctica una misin b)sica. Aon patrones de objetivos los cuales se -an concebido e iniciados de tal manera, con el propsito de darle a la organi*acin una direccin planificada. C. <. !esseyre. =a estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de la mpresa0

orientador de la evolucin de la mpresa durante un pla*o de tiempo siguiendo un mtodo relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la elaboracin y la aplicacin. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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%S

%N 1-eodore 2. Amit-. =a estrategia es la frmula para obtener 3ito en el mundo de los negocios. s el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posicin favorable en el campo empresarial. s tomar medidas para -acer frente a un mundo e3terno siempre cambiante y comprender las caracter#sticas peculiares de una industria y el programa para -acerle frente.
C-andler $.

=a estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo pla*o, adoptar pol#ticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas. Atep-en-amill [-eeler, /avis. =a estrategia puede ser defina con un programa general que se tra*a para alcan*ar los objetivos de una organi*acin y ejecutar as# su misin. >ennet-, 2ndreV. =a estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, as# como pol#ticas y planes esenciales para reali*ar esas metas, presentados en la forma de seleccin de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse. 8. 2. Ateiner 1NN1 Planificacin de 2lta /ireccin. Planificacin estratgica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una organi*acin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos. stos en el proceso de planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as# como los objetivos espec#ficos buscados por una empresa. Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y estrategia, sin embargo, en todas estas e3isten similitudes y apro3imaciones que permiten -acer algunas consideraciones generales. =a esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en.
3presa la visin del estado deseado a alcan*ar en el futuro. l enfoque sistem)tico en las relaciones internas de la organi*acin y con su entorno. =a direccin de los recursos -acia fines espec#ficos. Una activa posicin operacional con car)cter proactivo. =a definicin de trminos o pla*os temporales. B Cmo que tan centrali*ada o descentrali*ada debe ser la autoridad de toma de decisionesD B Cue clase de patrones de departamentos son los apropiadosD B /eben ser utili*adas estructuras de organi*acin en matri*D B Cmo diseOar puestos AtaffD

Como es natural, la estructura de organi*acin proporciona el sistema de papeles relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos.

/e personal. Pueden -aber muc-as estrategias en el )rea de recursos -umanos y relaciones publicas tratan de asuntos, tales como. 7elaciones =aborales Compensacin Aeleccin

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Contrataci n Capacitaci n valuacin, as# como tambin, con )reas especiales de enriquecimiento de puestos. 7elaciones P,blicas. s dif#cil que las estrategias )reas sean independientes, pero deben apoyar a otras estrategias y esfuer*os importantes. /eben diseOarse a la lu* del tipo de negocio de la compaO#a, su cercan#a de al publico y su susceptibilidad de regulacin por parte de las agencias gubernamentales.

nfoques para estrategias

nfoque 2scendente.

la

formulacin

de

=as iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organi*acin y luego son enviadas -acia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. =a estrategia en el )mbito corporativo ser) entonces un agregado de esos planes. =a debilidad de este enfoque est) en que la estrategia corporativa puede terminar siendo inco-erente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeacin.
nfoque /escendente.

=a iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organi*acin, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. sta estrategia global se utili*a despus para fijar los objetivos y evaluar el desempeOo de cada unidad de negocio.
nfoque 9nteractivo.

ste enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el )mbito corporativo y los gerentes de nivel m)s bajo preparan una estrategia, previa consulta entre s#, de ese modo se establece un ne3o entre los objetivos m)s generales de la organi*acin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.
nfoque dual. a nivel

=a estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. 1odas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. n el nivel corporativo, la planeacin estratgica es continua y se centra en metas m)s vastas de la organi*acin. BCu)ndo adquirir y cuando des-acerse de negociosD BCu propiedades asignar a las diversas unidades de organi*acinD 6iveles de strategia
strategia de nivel corporativo. sta estrategia la formula la alta administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organi*aciones que cuentan con m)s de una l#nea de negocios. =as principales preguntas que se deben responder a este nivel son.

B n qu tipo de negocios se debe involucrar la compaO#aD BCu)les son las metas y las e3pectativas para cada negocioD BCmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcan*ar las metasD

strategia de unidad de negocios. sta estrategia es formulada para alcan*ar las metas de negocios espec#ficos y se ocupa de la administracin de los intereses y operaciones de un negocio particular. ste trata con preguntas tales como.

BCmo competir)n mercadoD

los

negocios

dentro

de

su '&

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organi*acionales. 2dem)s de que sus -ori*ontes de tiempo son m)s cortos. Au propsito presenta tres aspectos.
=a comunicacin de objetivos de corto pla*o. =a descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto pla*o. =a creacin de un ambiente que favore*ca su logro.

s de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan estrategias las que detalladas m)s son estrategias funcionales =as mercadotecnia y finan*as, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales -abr) de desarrollar una estrategia que -a su ve* ayudar) en la relacin de las estrategias a niveles m)s alto. como negocio de funciones distintas funcional, organi*acin una n BCu productos y servicios deber#a ofrecerD B2 qu cliente intenta servirD B/e qu manera deber)n ser administrados las diversas funciones (Produccin, Mercadotecnia, "inan*as, etc.+ a fin de satisfacer las metas del mercadoD BCmo ser)n distribuidos los recursos dentro del negocioD sta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado. Muc-as corporaciones tiene variados intereses en diferentes negocios. 2 los ejecutivos de la alta administracin le resulta dif#cil organi*ar las actividades tan complejas y diversas en su corporacin. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratgicas de negocios. Una unidad comercial estratgica (UC + agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporacin multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios. l nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dic-a unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. l nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario. '1

=as empresas de un solo negocio recurren a la formulacin de estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estn estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. n este momento se -ace necesaria la planeacin estratgica a nivel corporativo.
strategia a nivel funcional. sta estrategia es formulada por un )rea funcional espec#fica como un refuer*o para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. n esta estrategia se crea el marco de referencia para la administracin de funciones ( ntre ellas "inan*as, 9nvestigacin y /esarrollo, Mercadotecnia y 7ecursos <umanos+, de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.

strategia a nivel Corporativo strategia a nivel de negocio strategia a nivel funcional "igura 1.1 6iveles de strategia "uente. $ame Atoner, 2dministracin, Gta dicin. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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adecuadamente que es lo que es preciso reali*ar y se sientan m)s comprometidos con el plan. =as estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s# con el fin de reducir al m#nimo los conflictos que sean inevitables, as# como para mejorar las posibilidades de reali*acin de las metas organi*acionales. . Aspectos so-re Direcci(n. Planeaci(n 2 .esti(n EstratD)ica Aurgimiento de la /ireccin stratgica. Ai bien los administradores eficientes siempre -an tramado grandes estrategias, no es sino -asta recientemente que los estudiosos de la administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el 3ito organi*acional. ste tard#o reconocimiento se debi principalmente a los cambios del entorno ocurridos desde la Aegunda 8uerra Mundial. Primero, el ritmo de cambio del entorno -a aumentado con rapide*, en parte porque la mayor interdependencia de los factores del entorno -a conducido a demandas m)s complejas en cuanto a las operaciones administrativas y a un ciclo de vida mas corto de las ideas innovadoras. Aegundo, -a -abido un crecimiento obvio en el tamaOo y complejidad de las organi*aciones comerciales. n nuestros d#as, los estudiosos de la administracin apoyan el enfoque de la administracin estratgica. ste importante enfoque -a surgido con el de cursar del tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formacin de pol#ticas y la estrategia inicial. l enfoque de la formulacin de las pol#ticas no es mas que la implantacin de reglas cotidianas que establecen la delimitacin sobre lo que un )rea funcional puede o no -acer. Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo reducido de clientes, las actividades de la empresa pueden formularse de manera informal. Pero cuando el producto se modifica o se sustituye o cuando los territorios de ventas se e3panden, las funciones de la empresa aumentan. =a actividad de integrar las funciones pronto requiere procedimientos m)s formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las )reas funcionales. 2s# surge el enfoque de las formulaciones pol#ticas, que dejo de ponerse en practica en los aOos G& y principios de los K&. n 1NK%, el -istoriador comercial 2lfred /. C-andler propuso un enfoque de Hestrategia inicialH, definindola como la determinacin de las metas y objetivos b)sicos de una empresa a largo pla*o, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr dic-as metas. ste enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves.
Ae interes tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los objetivos mismos. nfati* el proceso de b,squeda de ideas claves, en lugar del rutinario principio de implantar las pol#ticas bas)ndose en una sola idea clave que pod#a o no necesitar una reconsideracin. C-andler se interes en como se formulaba la estrategia, no ,nicamente en que resultar#a de ella C-andler abandono la nocin convencional de que la relacin entre un negocio y su entorno era mas o menos estables y previsibles.

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=a definicin de estrategia de C-andler fue eventualmente refinada por diferentes autores, que introducen la idea de estrategia como proceso, en lugar de una formula fija ( las pol#ticas+. n la dcada de 1NKGQ1NRG el termino H strategiaH vino a rempla*ar el termino HPol#ticasH en las escuelas de negocio de los U2 y la percepcin de que la planeacin estratgica tenia la direccin, sufri muc-os cambios.
Ae comprendieron las causas del estancamiento y la parali*acin del crecimiento. Provocado por la saturacin de la demanda en los mercados y el desarrollo tecnolgico que permit#a que las nuevas empresas despla*aran a los competidores tradicionales Ae comprendi que fecundidad tecnolgica la mejora del transporte y las comunicaciones, y la mayor calificacin directiva seduc#an los ciclos de vida de la demanda y la tecnolog#a. =a e3periencia demostr que cuando la curva de la demanda pasa de una etapa a la siguiente cambian los factores cr#ticos que determinan el 3ito en el mercado, invalidando entonces las modificaciones anteriores introducidas en la planificacin estratgica.

Ae -icieron factores.

evidentes

dos

Cue la planificacin estratgica result apropiada en el mundo de actividades de negocios. Pero el papel del administrador a la -ora de implantar la planeacin estratgica no estaba aun muy claro.

2nte estos dos problemas que enfrentaban las organi*aciones modernas, los r)pidos cambios en la interrelacin con el entorno y el r)pido crecimiento en tamaOo y complejidad de las organi*aciones de negocios modernos, el paradigma de la direccin estratgica comen* a tomar forma. =as 2cademias C-arles <ofer y /an Ac-endel crearon la siguiente definicin de administracin estratgica, basado en el principio de que el diseOo general de una organi*acin, puede ser descrito ,nicamente, si el logro de los objetivos agrega a las pol#ticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de administracin estratgica. stos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la administracin estratgica.
l establecimiento de las Metas. =a actividad de formulacin de la estrategia, un modelo que crea una estrategia basada en las metas de la organi*acin. 9mplantacin de la estrategia y un cambio en el an)lisis de la administracin, la actividad de lograr las metas predeterminadas. =os factores claves son los procesos Hpol#ticosH y las relaciones individuales internas de la organi*acin que pueden for*ar la revisin de la estrategia. l control estratgico, proporciona a los trabajadores una retroalimentacin en cuanto a su progreso.

9mportancia de la direccin estratgica. l desarrollo del pensamiento estratgico y su aplicacin a la actividad gerencial, -a tra#do consigo el surgimiento de diferentes apro3imaciones al tema por parte de innumerables tericos de la direccin, los cuales buscan una forma de ordenar el proceso de formulacin, aplicacin y control de la estrategia. l pensamiento estratgico de empresas es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva com,n que le permite a un negocio avan*ar -acia el futuro de una manera satisfactoria para todos. l propsito del pensamiento estratgico es ayudar a e3plorar los muc-os desaf#os futuros, tanto previsibles como imprevisibles, m)s que prepararlos para un probable maOana ,nico. ''

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'E l pensamiento estratgico es importante debido a que.

l juicio ra*onado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo m)s importante que cualquier empresa espera de sus directivos. Para ser efectivo, el juicio colectivo despus de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visin clara de lo que debe ser la administracin futura de la empresa. =a visin de la empresa se basa m)s en la forma en la que los que deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier an)lisis sistem)tico. l pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (!asado en los sentimientos+ m)s que anal#ticos (!asados en la informacin+. =legar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la planeacin efectiva.

l pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas. Ain este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes qui*)s sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo pla*o de la empresa. =a direccin estratgica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos grandes fases b)sicas e interrelaciones. la formulacin por una parte de y la implementacin y control por otra. =a fase de formulacin de la estrategia empresarial recoge b)sicamente el planteamiento de la planeacin estratgica. =a estrategia va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro0 es el resultado de la conjugacin de tres elementos.
=as aspiraciones de la alta direccin. =as oportunidades y amena*as que presenta el entorno y la empresa.

Uno de los motivos de fracaso o de 3ito menor de lo esperado es la falta de estudios rigurosos en relacin con la implementacin de la estrategia. =a segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en pr)ctica de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de la ejecucin como de su valide* , consta de tres grandes partes. Para posibilitar la puesta en pr)ctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las l#neas de accin diseOadas en la fase anterior en planes estratgicos y pr)cticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificaran las acciones concretas a emprender en las distintas )reas y a los distintos niveles organi*ativos. =a planeacin, aqu# es considerada como simple elaboracin de planes que permiten -acer operativas las estrategias formuladas constituyendo esta una de las tres tareas fundamentales de esta fase del proceso de /ireccin stratgica. l car)cter abierto del sistema empresarial -ace indispensable el desarrollo de la funcin de control, objetivo de la segunda fase. =a funcin del control permite decidir acciones correctoras, en base a la informacin proporcionada por el an)lisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados. l control de la estrategia propiamente dic-a va m)s all) de los resultados concretos de los presupuestos y planes. 2s# pues el control en la direccin estratgica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino tambin la continuidad de la refle3in estratgica. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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'G cultura organi*acional y una actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades tra#das de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se -uye de lo improvisado en busca de lo anal#tico y lo formal. !artoli, 2 y P. <ermel =a direccin estratgica es tambin un intento de mejorar la direccin y la gestin de una organi*acin, utili*ando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando las opciones de preparacin y asignacin de recursos. Ac-endel \ <offer =a direccin estratgica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y articulado en dos fases b)sicas e interrelacionadas, que son la formulacin por una parte y la implementacin y control por otra. 2l anali*ar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes aspectos.
Constituye una actitud de la direccin. Presupone el an)lisis y la formali*acin. s un proceso integrado en el cual est)n presentes la planificacin, organi*acin, direccin y control.

=a planeacin constituye una base que determinan el resto del proceso que permite proyectarse -acia el futuro. /esde los tiempos ancestrales, el -ombre -a mostrado preocupacin en saber por anticipado aquello que deber) enfrentarse en los d#as por venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el caso de augurios, o bien, cuando se trata de buenas promesas, tranquili*)ndose disfrut)ndola por adelantado. Planear es sin duda de las actividades caracter#sticas del mundo contempor)neo, la cual se vuelve m)s necesaria ante la creciente interdependencia y rapide* que que se fundamentan en una nueva para la como una estructura terica de las diferentes autores, a partir =a direccin estratgica desarrollada por siguientes definiciones. Mengu**ate y 7enau =a direccin estratgica puede concebirse refle3in acerca de las grandes opciones cultura la estructura organi*ativa, el estilo de direccin y lidera*go y la organi*acional, constituyen la superestructura de la direccin estratgica. Ai bien el sistema de planeacin y control est) en la base de la fase de implementacin, un conjunto de planes no puede permitir, por s# solos, la correcta ejecucin de la estrategia. s necesario asignar las distintas tareas y la responsabilidad correspondiente a los miembros de la empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las l#neas de autoridad y los canales de informacin por los que debe fluir la informacin. 2dem)s, son los miembros de la organi*acin los que van a poner en marc-a y a ejecutar los planes, por lo que en la forma en la cual se les va a guiar, capacitar y motivar, influir) tambin sobre el 3ito de la estrategia. =a e3istencia de un sistema de informacin y de comunicacin que permita responder por una parte a las necesidades de an)lisis de la primera fase, as# como a los requisitos planteados por la mera reali*acin de las funciones de

planificacin, control y organi*acin, representa otro elemento clave que junto con PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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'K =a planeacin estratgica se defina como el an)lisis racional de las oportunidades y amena*as que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin de un compromiso estratgico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa. Mint*berg y [aters =a planeacin estratgica no es m)s que el proceso de relacionar las metas de una organi*acin, determinar las pol#ticas y programas necesarios para alcan*ar objetivos espec#ficos en camino -acia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las pol#ticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeacin a largo pla*o que se utili*a para definir y alcan*ar metas organi*acionales. n los conceptos de planeacin estratgica antes e3puestos se puede apreciar varios aspectos en com,n, tales como.
s un proceso organi*acionales. que se utili*a par definir y alcan*ar las metas

entre varias decisiones los responsables para establecer la forma y problemas a resolver, plantear soluciones, determinar reali*arlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y periodicidad para medir los avances. Manso, "rancisco. =a planeacin estratgica es el proceso de negociacin que presentan conflictos de objetivos. Mengu**ato y 7enau se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, pol#ticos, sociales y tecnolgicos . 6o obstante la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido com,n, a travs se pretende entender en primer trmino los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseOando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provec-o. /e a-# que el car)cter estratgico de la planeacin no se trata solo, de prever un camino sobre el que -abremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino. l objetivo de la planeacin estratgica no es solo planear sino reali*ar en forma ordenada un amplio numero de actividades que a su ve*, implican el uso de recursos -umanos y materiales. Un aspecto importante en la planeacin es su actuali*acin, pues un plan que no se actuali*a no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan ef#mero, solo nos permitir#a conocer moment)neamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras. =a planificacin estratgica -a sido desarrollada por varios autores a partir de las siguientes definiciones. 2cle 1omasini, 2lfredo. =a planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos., lo que implica definir y priori*ar los PROCESO

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Ae deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado . s un proceso de planeacin a largo pla*o. Ae reali*a sobre la base de un an)lisis del ambiente.

Caracter#sticas de la Planeacin stratgica Ae ocupa de cuestiones fundamentales. =a planeacin estratgica da respuesta a preguntas como las siguientes. B n qu negocio estamos y en qu negocio deber#amos estarD B Cuines son nuestros clientes y quienes deber#an serD 4frece un marco de referencia para una planeacin m)s detallada y para decisiones ordinarias. l gerente al afrontar tales decisiones se preguntar). B Cuales opciones ser)n las m)s adecuadas con nuestras estrategiasD Aupone un marco temporal de tiempo m)s largo que otros tipos de planeacin. 2yuda a orientar las energ#as y recursos -acia las caracter#sticas de alta prioridad. s una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista m)s amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organi*acin. 2dem)s se requiere ad-esin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles m)s bajos. n los momentos actuales, la mayor parte de las organi*aciones reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo pla*o. Ae -a demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organi*acin estar)n en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. =as organi*aciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan m)s sensible ante un ambiente de constante cambio. Jentajas de la Planeacin stratgica =a planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la organi*acin. 2l servirse de ella los gerentes dan a su organi*acin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlo. ste proceso de planeacin les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas. 1odo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la base de la 1eor#a 8eneral del Aistema, la cual consiste en un conjunto organi*ado de elementos integrados y ordenados lgicamente entre s#, que tienden -acia un mismo fin, supone la e3istencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente. Partiendo de la propia e3presin de que la planeacin estratgica evoca un viejo dilema, la planeacin implica algo de rigide* e infle3ibilidad y por su parte estratgica indica adaptacin, cambio y fle3ibilidad. s por eso que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a -ablar de gerencia o gestin estratgica. PROCESO

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8estin stratgica es un proceso que permite a las organi*aciones ser proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas. formulacin, ejecucin y evolucin logrando a travs de ello los objetivos de la organi*acin. 2l -ablar de gestin debemos tener en cuenta que la -erramienta fundamental est) en la br,jula, en la determinacin correcta del destino adonde -ay que conducir el sistema. =a cuestin derivada esta en el mapa, en la seleccin adecuada de las opciones de avance para cada situacin, garanti*ando que cada paso condu*ca y acerque al destino, no que aleje o desv#e. Ae trata fundamentalmente de definir una proyeccin a largo alcance para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposicin de un futuro conveniente para la direccin, sino en la determinacin de cursos de accin fle3ibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema. 3isten muc-os modelos de direccin estratgica, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisin u optimi*acin, los cuales son ,tiles en la planeacin para loa determinacin del mejor curso de accin entre alternativas disponibles. =os modelos para la formulacin, implantacin y control de la estrategia requieren de cierta fle3ibilidad y de un m#nimo de estructuracin, permitiendo el uso de diferentes -erramientas que contribuyen a la intensificacin del pensamiento creativo para as# ofrecer las soluciones adecuadas. %. Modelos de Planeaci(n EstratD)ica 2 continuacin se relacionan diferentes modelos que -an sido creados para la Planeacin y 8estin stratgica de una empresa, propuestos por varios autores.
Centro =atinoamericano de 2dministracin para el /esarrollo. tapas para el proceso de planeacin estratgica. /eterminacin de la misin o ra*n de ser. /eterminacin de la estrategia. /eterminacin de las t)cticas. /eterminacin de los proyectos. MarVin !oVer

tapas para el proceso de planeacin estratgica.

stablecimiento de objetivos. strategia de planeacin. stablecimiento de Metas /esarrollar la filosof#a de la compaO#a. stablecer pol#ticas. Planear la estructura de la organi*acin. Proporcionar el personal. stablecer los procedimientos Proporcionar instalaciones. Proporcionar el capital. stablecimiento de normas. stablecer programas directivos y planes organi*acionales. Proporcionar informacin controlada. Motivar a las personas. /r. Carlos C. Mart#ne* Mart#ne*

Proceso formal de planeacin estratgica. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as

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"ormulacin de Metas 9dentificacin de objetivos y estrategias actuales 2n)lisis ambiental 2n)lisis de recursos 9dentificacin de oportunidades estratgicas /eterminacin $os 7. Castellanos Castillo y 4rlando 2. 8arc#a.

Modelo para el diseOo de la estrategia .

/eterminacin de la misin. Matri* /2"4. "actores claves. scenario de actuacin. /eterminar )reas de resultados. laboracin de objetivos. /efinicin de estrategias Plan de 2ccin . Carlos 8me* Pardo

Modelo de planeacin estratgica

Plasmar cuales son las reali*aciones de la empresa y cuales son los puntos fuertes y dbiles. 2ccin 9nmediata. Clasificacin de los objetivos de la empresa. Conocer el entorno. Conocer las e3pectativas. Jalores de las alternativas. Preparacin e implementacin. <arold >oont* Modelo de planeacin estratgica =os diversos insumos organi*acionales l perfil de la empresa. 4rientacin de 2lta 8erencia. 4bjetivos de la mpresa. l ambiente interno actual. l ambiente e3terno. /esarrollo de las estrategias. Planeacin e implementacin. "ernando Cambranos, Montesinos <ern)nde* y /avid !ustelo.

Modelo de planeacin estratgica

"inalidades y objetivos generales. graduando la utop#a. =os e3ponentes claves de la accin. structura organi*ativa. 9nfraestructura de apoyo. 2 mejor relacin, mejor informacin. "inanciacin. Mecanismos de evaluacin. 1iempo de estrategia. $orga 2. 7uso =en.

Modelo del diseOo de la estrategia

/eterminacin de la misin. Matri* /2"4. "ormulacin de la visin /eterminar 5reas de 7esultados Claves. laboracin de los objetivos.

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2.> PROCEDIMIENTOS.

PRO.RAMASF

Cada una de las partes espec#ficas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcan*ar las metas propuestas. =os procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para reali*ar las actividades futuras son series cronolgicas de acciones requeridas. Aon pautas de accin, mas que de pensamiento, que detallan la forma e3acta en que se devn reali*ar determinadas actividades. Con frecuencia, los procedimientos violan las jurisdicciones departamentales Unos pocos ejemplos ilustran la relacin entre los procedimientos y las pol#ticas. =os procedimientos establecidos para poner en practica las pol#ticas permitir)n programar las vacaciones para evitar interrupciones del trabajo fijar mtodos y E&
Programas. tiene relacin con las operaciones. Cmo se van a utili*ar los recursos. /efinicin de las estrategias. Plan de accin. /iseOo organi*ativo. Aistema de Control. $orge nrique Jenegas.

Modelo de planeacin estratgica

2n)lisis del entorno (diagnostico de la empresa+ . 7evisin de la misin.. =a posicin estratgica. Metas y 4bjetivos. "ormulacin y estrategias.

G.1Q 9nnovacin de productos. G.%Q Penetracin de Mercado. G.'Q /esarrollo de productos. G.EQ /esarrollo de Mercados. G.GQ /iversificacin. G.KQ 7esegmentacin. G.RQ /iferenciacin G.SQ 7efuer*o.
Programa y apoyos t)cticos. jecucin y Control. 7etroalimentacin. 2n)lisis del ntorno. 7epeticin. /r. $aime 1oira 8uilera.

tapas del proceso de planeacin estratgica

Preparacin. Conocimientos previos de la empresa y definicin del plan. Misin, propsitos y objetivos primarios. Puntos fuertes y dbiles. /iagnostico. ntorno 2ctual y previsto. 7esumen de evaluacin de la empresa (proceso iterativo+. stablecimiento del HgapH y los supuestos para su resolucin. /esarrollo y evaluacin de alternativas. 2dopcin y redaccin del plan.

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E1 G. "inalidades de los presupuestos

Planear los resultados de la organi*acin en dinero y vol,menes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organi*acin. =ograr los resultados de las operaciones peridicas.

E. 4bjetivos de los presupuestos Planear integral y sistem)ticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marc-a de la empresa en forma integral. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. =as partidas del presupuesto sirven como gu#as durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una ve* que se -ayan completado los planes y programas. =os procedimientos inducen a los especialistas de asesor#a a pensar en las necesidades totales de las compaO#as, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria =os presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran -acia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior an)lisis. =as lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

'. 9mportancia de los presupuestos Presupuestos. Aon ,tiles en la mayor#a de las organi*aciones como. Utilitaristas (compaO#as de negocios+, noQutilitaristas (agencias gubernamentales+, grandes (multinacionales, conglomerados+ y pequeOas empresas
=os presupuestos son importantes porque ayudan a minimi*ar el riesgo en las operaciones de la organi*acin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos l#mites ra*onables. Airven como mecanismo para la revisin de pol#ticas y estrategias de la empresa y direccionarlas -acia lo que verdaderamente se busca. "acilitan que los miembros de la organi*acin

%. "unciones de los presupuestos =a principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organi*acin.
l control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est) -aciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. =os presupuestos pueden desempeOar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organi*acin.

2.G PRES"P"ESTOS

1. Cu es un presupuesto s un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, e3presada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organi*acin. tasas de pago para las primas vacacionales, llevar registros para asegurar que cada empleado disfruta sus vacaciones y describir con claridad los medios para solicitarlas. n una compaO#a grande se necesitan procedimientos cuidadosos para asegurar que los pedidos de manejen en una forma especifica. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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K.' Aeg,n el campo de aplicacin en la empresa K.'.1 /e operacin o econmicos 1ienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollar)n en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un stado de 8anancias y Prdidas. ntre estos presupuestos se pueden destacar. Presupuestos de Jentas. 8eneralmente son preparados por meses, )reas geogr)ficas y productos.
Presupuestos de Produccin. Com,nmente se e3presan en unidades f#sicas. =a informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de m)quinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras

s el presupuesto que prev las compras de materias primas yIo mercanc#as que se -ar)n durante determinado periodo. 8eneralmente se -acen en unidades y costos. Presupuesto de CostoQProduccin. 2lgunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. 2l comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los m)rgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo. s esencial en cualquier compaO#a. /ebe ser preparado luego de que todas los dem)s presupuestos -ayan sido completados. l presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro. ste presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el Hpresupuesto de presupuestosH.

E% K.% Aeg,n el periodo de tiempo K.%.1 2 corto pla*o Aon los que se reali*an para cubrir la planeacin de la organi*acin en el ciclo de operaciones de un aOo. ste sistema se adapta a los pa#ses con econom#as inflacionarias. K.%.% 2 largo pla*o ste tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. K. Clasificacin de los presupuestos =os presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber. 1+Aeg,n la fle3ibilidad, %+Aeg,n el periodo de tiempo que cubren, '+Aeg,n el campo de aplicabilidad de la empresa, E+Aeg,n el sector en el cual se utilicen. K.1 Aeg,n la fle3ibilidad K.1.1 7#gidos, est)ticos, fijos o asignados Aon aquellos que se elaboran para un ,nico nivel de actividad y no permiten reali*ar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. /ejan de lado el entorno de la empresa (econmico, pol#tico, cultural etc.+. ste tipo de presupuestos se utili*aban anteriormente en el sector p,blico. K.1.% "le3ibles o variables Aon los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Aon de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Aon din)micos adaptativos, pero complicados y costosos. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as

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S. M419J4A / = "72C2A4 / =2 P7 AUPU A12C9;6 =a gerencia debe organi*ar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuer*o que cada unidad tiene para el E' K.E Aeg,n el sector de la econom#a en el cual se utili*an K.E.1 Presupuestos del Aector P,blico son los que involucran los planes, pol#ticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del stado. Aon el medio m)s efectivo de control del gasto p,blico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. K.E.% Presupuestos del Aector Privado Aon los usados por las empresas particulares,. Ae conocen tambin como presupuestos empresariales. !uscan planificar todas las actividades de una empresa. R. P796C9P94A / =2 P7 AUPU A12C946 R.1 Principios de Previsin Aon tres. 1+Predictibilidad, %+/eterminacin cuantitativa y, '+4bjetivo. R.% Principios de Planeacin Ae destacan. 1+Previsin. %+Costeabilidad, '+"le3ibilidad, E+Unidad, G+Confian*a, K+Participacin, R+4portunidad y, S+ Contabilidad por )reas de responsabilidad. R.' P796C9P94A / 478269:2C9;6 Aon. 1+4rden y %+Comunicacin. R.E P796C9P94A / /97 CC9;6 Ae destacan. 1+2utoridad y %+Coordinacin. R.G P796C9P94A / C46174= Aon. 1+7econocimiento, %+ 3cepcin, '+6ormas y, '+Conciencia de Costos. Presupuesto de 1esorer#a 1iene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de f)ciles de reali*ar. Ae puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utili*a para prever los recursos monetarios que la organi*acin necesita para desarrollar sus operaciones. Ae formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitali*ables s el que controla, b)sicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite

evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. K.'.% "inancieros n estos presupuestos se incluyen los rubros yIo partidas que inciden en el balance. <ay dos tipos. 1+ el de Caja o 1esorer#a y %+ el de Capital o erogaciones capitali*ables. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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EE ;enr2 $aHrence .antt 4riginario del sur de Maryland stados unidos, naci en 1SK1 y muri en 1N1N, obtuvo titulo de ingeniero conoci a 1aylor en 1SSR en la Midvale Ateel Co. ? a partir de esa fec-a se convirti en fiel disc#pulo y colaborador, -asta 1N&1 cuando conformo su propia firma de ingenieros, sin embargo, 8antt presto mas atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de 8antt 2s# mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, sus aportes mas relevante fue el desarrollo de tcnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad llevan su nombre, como la famosa grafica de 8antt

2.1I TJCNICAS DE P$ANEACI#N

875"9C2A / 82611 1&. 478269:2C9;6 / = P7 AUPU A14 1oda organi*acin al formular sus planes, deber) delimitar espec#ficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a e3tralimitarse ni lesionar los derec-os de las dem)s personas. Un plan org)nico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marc-a N. C2= 6/2794 P7 AUPU A12= s la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin+ del presupuesto. /epende del tipo de organi*acin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual. logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la ve* precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. =a presupuestacin puede fracasar por diversas ra*ones. Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no est) definida claramente la responsabilidad administrativa de cada )rea de la organi*acin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no e3iste adecuada coordinacin entre diversos niveles jer)rquicos de la organi*acin. Cuando no -ay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no e3iste un sistema contable que genere confian*a y credibilidad. Cuando se tiene la Hilusin del controlH es decir, que los directivos se conf#an de las formulaciones -ec-as en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las pol#ticas de la organi*acin.

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EG
DIAGRAMAS DE BLOQUE jemplo. 1+ =istado de actividades, %+ 4rden cronolgico de las actividades, '+ /eterminacin de tiempos, E+ laboracin del esquema, G+ Colocacin de barras en el esquema y, K+ /eterminacin de tiempos totales. Aon seis Aon un esquema que representa el tiempo requerido para la reali*acin de una tarea. etapas que se deben de llevar a cabo. 875"9C2A / 82611. 1+ Aistema de bonificacin de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas, %+ 2diestramiento de los obreros, '+ 2plicacin de la psicolog#a al trato de los obreros, E+ 8r)ficas de 82611. Colabor 1E aOos con 1aylor, tomando lo m)s sobresaliente de l, continu con sus estudios. Au obra. H2diestramiento a los obrerosH, sus principales aportaciones son.

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EK

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ER =2 478269:2C9;6 "47M2=

/bil

"le3ible 9ndefinida spontanea 9nformal structurada 7#gida /efinida /urable "ormal ] /etallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcan*ar las metas de la organi*acin. ] /ividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda una organi*acin totalmente formal o una totalmente informal. Ae definen dos e3ternos de tipos organi*acionales. %. 9MP47126C92 / 478269:27 A17UC1U72. s la forma en que est)n ordenadas las unidades administrativas de un organismo y la relacin que guardan entre si. A17UC1U72 478269:2C9462=. 2grupacin o conjuncin tcnica de las relaciones que deben presentarse entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y -umanos dentro de una institucin con la finalidad de obtener la m)3ima eficiencia dentro de los planes y objetivos determinados. C46C P14 / 478269:2C9;6. ] s la funcin administrativa que consiste en definir las actividades laborales orden)ndolas jer)rquicamente para alcan*ar las metas establecidas. ] s un mtodo de la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad, sirve para establecer canales de comunicacin entre los grupos ] Consiste en agrupar y ordenar las actividades necesarias para alan*ar los objetivos establecidos creando unidades administrativas, creando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqu#a y estableciendo las relaciones que entre dic-as unidades debe e3istir. 1. C46C P14A / 478269:2C9;6 ? / =2 1MC69C2 / 265=9A9A ? /9A ^4 / A9A1 M2A ? A17UC1U72A.

OR.ANI/ACI#N

621U72= :2 ? !2A A / = /9A ^4 / 478269:2C946 A PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as

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=a premisa b)sica del -ombre econmico racional (conocimiento total y conducta ma3imi*adora+. 2 travs de la especiali*acin en una interpelacin jer)rquica ES (1N%&+ 2lgunas de las contribuciones mas significativas son. la administracin cient#fica, el modelo burocr)tico, teor#a del proceso administrativo, la teor#a econmica y la administracin publica. 1. 1 47P2 C=5A9C2 / 478269:2C9;6 99. C46C P14A ? P796C9P94A !5A9C4A ( AC 6C92=+ una organi*acin informal puede convertirse en una formal siempre y cuando sus relaciones y sus actividades no son refor*adas y pasa a ser sustituidas por relaciones nuevas inespec#ficas y no controladas. s dbilmente organi*ada, fle3ible, mal definida y espontanea. =a participacin de sus miembros puede ser consciente o inconsciente y es dif#cil determinar el tiempo en que una persona viene a ser miembro de la organi*acin. =a participacin puede crecer con el tiempo. =a naturale*a e3acta de las relaciones entre los miembros y los objetivos de la organi*acin es inespec#ficada. =2 478269:2C9;6 96"47M2= Para Acott y Mic-ell, una organi*acin formal es un sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas que trabajan cooperativamente en direccin a un objetivo com,n sobre autoridad y lidera*go. =as organi*aciones son estructuradas en base a las relaciones superiorQ subordinado. Como resultado, la autoridad en un elemento universal en todas las organi*aciones formales. status, presagio, remuneracin, graduacin, etc., son durables y planeados y en virtud del nfasis dado al orden son relativamente fle3ibles. =a participacin de sus miembros es consciente y dentro de un tiempo generalmente abierto. =a estructura tambin, puede definir los canales a travs de los cuales fluyen las comunicaciones. =os cargos son especificados para cada miembro y -ay una jerarqu#a de objetivos. 1iene una estructura bien definida que puede ser descrita en trminos de acciones de autoridad, poder, subordinacin y responsabilidad. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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EN para l enfoque de sistemas representa un marco de referencia integrador %. 1 47P2 M4/ 762 / 478269:2C9;6 =a ad-esin al principio de unidad de mando aseguraba la e3istencia de una jerarqu#a formal de autoridad, con cada persona controlada y supervisada por un superior. l mantener un pequeOo rango de control a niveles en forma creciente mas altos en la organi*acin, creaba estructuras altas e impersonales. Conforme se e3pand#a la distancia entre el nivel mas alto y la base la alta gerencia impondr#a reglas y regulaciones en forma creciente para asegurar que se siguieran las practicas est)ndar. /ado que la alta gerencia no podr#a controlar actividades de nivel bajo a travs de la observacin directa substitu#an reglas y regulaciones. =a creencia de los escritores cl)sicos en un alto grado de divisin del trabajo creo trabajos rutinarios, simples y estandari*ados. =a mayor especiali*acin a travs del uso de la departamentali*acion aumento la 9mpersonalidad y la necesidad de niveles m,ltiples de administracin para coordinar los departamentos especiali*ados. 1. Una jerarqu#a de autoridad bien definida %. Una divisin del trabajo basada en especiali*acin funcional '. Un reglamento que abarca los derec-os y deberes de las personas que llenan los puestos. E. Un sistema de procedimientos para -acer frente a la situacin laboral. G. 9mpersonalidad en las relaciones interpersonales. K. Aeleccin para empleo y promocin a base de competencia tcnica. =a mayor#a de los primeros tcnicos de la administracin cre#an que era la estructura ideal de la organi*acin, la burocracia, para [eber era la forma mas eficiente de organi*acin, seg,n el la burocracia tiene. Para asegurar la cooperacin en el logro de las metas, los miembros deb#an ser supervisados estrec-amente. =a administracin era fuer*a integradora primaria y la jerarqu#a formal el mecanismo para lograr la coordinacin. Ae enfati*aba el incremento en la eficiencia a travs de la estructuracin y control del factor -umano. Ae supon#a que el individuo era motivado ante todo por incentivos econmicos. ra necesario especiali*ar las tareas y dar instrucciones y controles detallados. bien definida, se puede organi*ar el trabajo para lograr los objetivos de la organi*acin de manera mas eficiente. =a organi*acin fue vista como un sistema mecanicista, que era planeado y controlado por la legitima autoridad de la administracin. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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=a estabilidad y volumen son principios para el 3ito de la especiali*acin, [oodVard encontr que la especiali*acin tiende a ser mas alta en el intervalo medio de la escala tecnolgica, donde la produccin es estable y de gran volumen. !+ P796C9P94A. =a divisin del trabajo se refiere al grado en que las necesarias tareas se subdividen y se asignan a distintos individuos especiali*ados. =as ideas de divisin del trabajo y especiali*acin son inseparables. n 1RRK 2dam Amitconcluyo que la divisin del trabajo incrementa la productividad al aumentar la -abilidad y destre*a de cada trabajador, a-orrando tiempo que se pierde en el cambio de tareas y a travs de inventos que a-orran trabajo y maquinaria, al igual que los autores actuales como Marc- y Aimon, -an observado que las econom#as de la especiali*acin se derivan principalmente del -ec-o de que la destre*a aumenta con la practica. 2+ 261 C / 61 A. '. /9J9A9;6 / 172!2$4 2s#0 los conceptos de sistemas y contingencias facilitan un diagnostico mas efectivo de situaciones complejas y aumentan la probabilidad de que se tomen acciones administrativas adecuadas. Un punto de vista de contingencia es que debe -aber congruencia entre la organi*acin y su medio ambiente y entre diversos subsistemas. =a organi*acin puede ser constituida con un sistema abierto en interaccin con su medio ambiente compuesto por G o K partes esenciales. objetivos y valores, y subsistemas tcnico, estructural, psicosocial y administrativo. la teor#a moderna de organi*acin. =a teor#a general de sistemas incluye conceptos para integrar el conocimiento en las ciencias f#sicas, biolgicas y sociales. =a teor#a moderna considera la organi*acin como un sistema abierto que intercala con su medio ambiente. =os sistemas organi*acionales no son naturales, como los sistemas f#sicos o biolgicos, sino que son creados. <ay limites que separan la organi*acin con su medio ambiente. =os sistemas abiertos presentan un crecimiento a travs de un desarrollo interno, tienen la caracter#stica de equifinidad. los mismos objetivos pueden lograrse con entradas diversas y en formas diferentes. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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G&

G1

Para entender este termino es preciso definir. 9nfluencia.Q acciones o ejemplos que en forma directa o indirecta, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo. Poder.Q s la capacidad para ejercer influencia. + 2U1479/2/. 9ntegracin structural. Ae -an usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitara la coordinacin. Coordinacin $er)rquica. 2tenerse a la organi*acin jer)rquica formal, recomendaban los tericos cl)sicos, pero corre el riesgo de que e perjudique la fle3ibilidad. s mas apropiada para las tareas y condiciones que son muy de rutina. n las situaciones que est)n cambiando r)pidamente y en las cuales se est)n presentando siempre nuevos problemas, puede resultar mas adecuada la coordinacin por retroalimentacin. n esta se crea en el sistema de coordinacin la capacidad especifica de percibir desviaciones e informar a los interesados. Marc- y Aimon dicen que el tipo de coordinacin que se u se tiene una relacin directa con la estabilidad de la situacin. Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede reali*arse la coordinacin planeada. Ae puede efectuar la coordinacin mediante programas preestablecidos, que especifican que actividades se van a ejecutar y en que momento. /+ C447/962C9;6. 1. l aumento de -abilidad de cada trabajador en particular. %. =a econom#a de tiempo que generalmente se pierde un pasar de una especie de trabajo a otra. '. 9nvento de un gran numero de maquinas que facilitan y acortan el trabajo y permiten a un -ombre reali*ar el de muc-os. C+ P74P;A914A "U6/2M 612= A. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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Ae puede definir como la asignacin de autori*a formal y de responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo determinadas actividades. =a delegacin de autoridad por los superiores a los subordinados es necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organi*acin, dado que ning,n superior puede reali*ar personalmente o supervisar completamente todas las actividades de una organi*acin. G% /+ / = 82C9;6. 3isten dos tipos de responsabilidad. 7esponsabilidad operativa y responsabilidad ultima. =os administradores delegan la responsabilidad operativa, la cual a su ve* puede ser delegada. 3iste un aspecto de la responsabilidad (su componente ultimo+ que debe retenerse. Un gerente es, en ultima instancia, el responsable por las acciones de los subordinados en los que -a delgado la responsabilidad operativa, luego entonces, un gerente debe delegar la responsabilidad operativa igual que la autoridad delegada, sin embargo, la responsabilidad ultima no puede ser delegada nunca. Cuando a uno se le dan Hderec-osH tambin se le deben asignar una HresponsabilidadH (obligacin+ correspondiente a ser ejecutada. =a responsabilidad no puede ser nunca delegada. l delegante es responsable de las acciones de subdelegados. "+ 7 AP46A2!9=9/2/ Ataff o "uncional.Q sta representada por asesor#a y servicios a los miembros de l#nea. =ineal.Q sta representada por la cadena de mando. 1ipos de autoridad. Ae refiere a los derec-os in-erentes a una posicin gerencial de dar ordenes y esperar que las ordenes sean obedecidas. 2utoridad formal.Q s un tipo de poder. Ae funda en el reconocimiento de la legitimidad o legalidad de los intentos de ejercer la influencia. s un derec-o cuya legitimidad se basa en la posicin de figura de autoridad en la organi*acin. =a autoridad forma parte del puesto. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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G' %. C 6172=9:2C9;6 / P2712M 612=.Q Ae refiere ala concentracin de actividades especiali*adas, generalmente en un departamento. 1. C 6172=9:2C9;6 / = / A MP ^4.Q Ae refiere a la concentracin geogr)fica como lo ilustra la compaO#a que opere en un solo lugar. '. /9" 7 61 A 19P4A / C 6172=9:2C9;6 de decisiones en una estructura organi*ada. / AC 6172=9:2C9;6.Q s la tendencia a distribuir la autoridad de toma medio ambiente y las selecciones -ec-as dentro de la organi*acin. C 6172=9:2C9;6.Q sta relacionada con el tamaOo, la tecnolog#a, el %. 621U72= :2 / AC46C 6172C946.Q =a autoridad es delegada y responsabilidad es comparada. Ae sujeta a diversos tipos de control que operan dentro de la administracin central, pero se puede manejar con relativa libertad, para ejecutar cierto tipo de actividades ya que se cuenta con una amplia discrecionalidad para tomar decisiones. de la organi*acin. / AC 6172=9:2C9;6.Q =as decisiones se delegan a niveles mas bajos C 6172=9:2C9;6.Q Considera donde reside la autoridad de la toma de decisiones. =os problemas fluyen -acia arriba donde los ejecutivos escogen la accin aprobada. 1. C46C P14 999. C 6172=9:2C9;6, / AC 6172=9:2C9;6 ? / AC46C 6172C946 ( AC 6C92=+ PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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Puede manejarse con relativa libertad en relacin a la descentrali*acin, para ejecutar cierto tipo de actividades ya que se cuenta con una amplia GE Jentajas. G. J 612$2A ? / AJ 612$2A / =2 / AC46C 6172C946 =a descentrali*acin es mayor cuando no es necesario obtener aprobacin y es todav#a menor si se tiene que consultarlos antes de tomar la decisin. E. Cuanto menos tenga el gerente que consultar la decisin con otros. '. Cuanto mayor sea el numero de funciones que son afectadas por las decisiones tomadas en los niveles inferiores de la organi*acin. 2s#, las compaO#as que solo permiten que las decisiones de produccin se tomen en plantas de sucursales est)n menos descentrali*adas que aquellas que tambin permiten que las decisiones financieras y de personal se tomen en esas plantas. %. Cuanto mas importante sean las decisiones tomadas en los niveles inferiores de una organi*acin. 1. Cuanto mas grande sea el numero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de una organi*acin. l grado de descentrali*acin ser) mayor . E. 872/4A / / AC 6172=9:2C9;6 '. C 6172=9:2C9;6 C4M4 2AP C14 / =2 2/M969A172C9;6 A =2 1 6/ 6C92 2 7 A1796897 =2 / = 82C9;6 / =2 14M2 / / C9A946 A.Q Un alto grado de autoridad la mantienen en la alta direccin o cerca de ella los gerentes en la jerarqu#a 478269:2C9462=. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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GG

=a teor#a de sistemas por su enfoque interdisciplinario, permite al administrador comprender las aportaciones y puntos de vista de los diversos especialistas y conceptuali*ar a la empresa como un sistema compuesto por subsistemas, cada uno de ellos con sus propias funciones y objetivos de igual manera, advertir) que e3isten interrelaciones entre los subsistemas, cuyo funcionamiento influye en los resultados de la organi*acin. =as organi*aciones son sistemas complejos que se integran con subsistemas interrelacionados. =os sistemas y subsistemas se caracteri*an por poseer limites permeables o impermeables que los separan de un ambiente e3terno y de otros sistemas. 2dem)s, los sistemas y los subsistemas poseen ambientes internos dentro de todo un espectro continuo, desde la apertura -asta la restriccin, un sistema abierto permite el flujo de recursos ( personal, informacin, materiales+ a travs de sus limites. de todas las partes y la necesidad de su integracin. sta teor#a se basa en la comprensin de la interdependencia reciproca un sistema es la agrupacin co-erente de elementos estrec-amente vinculados que operan o intercalan en una estructura din)mica para lograr un objetivo, formando una unidad compleja en que la adicin, supresin o transformacin de una de sus partes creara repercusiones en el todo. Un sistema es un conjunto de partes en interaccin, se puede decir que 1. 6"4CU / A9A1 M2A 2/M969A17219J4A 6 =2A 478269:2C946 A. 9J. M 14/4=48P2 P272 = 265=9A9A ? /9A ^4 / =2A A17UC1U72A 478269:2C9462= A ( AC 6C92= + /esventajas. discrecionalidad de facultades para tomar decisiones. =as decisiones tan solo son sometidas a un control global por parte de la descentrali*acin de la que dependen. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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GK 7 8=2A P272 =2!4727 U62 875"9C2 / 82611. Cuando las actividades que pueden llevarse a cabo de manera simult)nea son varias, resulta apropiado un diagrama de 82611 bidimensional. s una gr)fica que muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie de un determinado periodo de tiempo. tcnica muy usada para la planeacin de las actividades. l diagrama de 82611 de una dimensin es un calendario, siendo una 875"9C2A / 82611 4 /92872M2A / !2772A. s importante para una adecuada planeacin y control de estudio utili*ar programas a travs de algunas tcnicas de programacin como son. '. P=26 2C9;6 ? C46174= / = A1U/94, 875"9C2A / 82611, 1MC69C2 / =2 7 J9A9;6 ? J2=U2C9;6 / P74872M2A (P 71+. 2cent,an la naturale*a din)mica de una organi*acin y evita que los administradores consideren su labor como simple manipulacin de elementos est)ticos aislados. ] Un estudio mejora los procedimientos, para encontrar mas formas de aumentar la eficiencia. ] Un simple cambio o modificacin, incluso en algo tan m#nimo como una sola actividad. ] Un sistema administrativo totalmente nuevo. !+ 72:46 A P272 AU 2P=9C2C9;6 Un estudio de los planes y metas gerenciales para determinar los requisitos del nuevo sistema. <acer un an)lisis de los sistemas e3istentes para comprender las relaciones entre sus recursos, actividades, operaciones, entradas, salidas de arc-ivo. 2+ 4!$ 19J4A %. C46C P14A !5A9C4A PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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GR el periodo mas prolongado para completarse. sta ruta se conoce como critica porque una demora en el tiempo necesario para completar esta secuencia produce una demora para la terminacin de la totalidad del proyecto. 7U12 C7919C2. s la secuencia de eventos y actividades que requieren 7 /. 7epresentacin gr)fica que utili*a flec-as para indicar cada una de las actividades y c#rculos para indicar eventos de iniciacin o terminacin de las actividades. s un sistema probabilistico, ya que considera la posibilidad estad#stica de tres tiempos (optimista, probable y pesimista+, es una red de actividades de un proyecto que muestra las estimaciones de tiempo necesario para completar cada actividad dentro del proyecto. Program valuation and 7evieV 1ec-niques un programa (sinnimo de proyecto+ se representa por una red de nodos y flec-as, que luego se eval,a tanto para determinar cuales son las actividades criticas y mejorar su programacin si fuera necesario como revisar el avance del proyecto una ve* que se -a limitado. 1MC69C2A / =2 7 J9A9;6 ? J2=U2C9;6 / P74872M2A (P 71+ G. l control se reali*a por la simple comparacin de las barras a una fec-a determinada. E. Ae representa la duracin estimada de cada actividad, con una barra -ori*ontal, cuya longitud obedecer) a la duracin establecida de acuerdo con la escala. '. Ae estima la duracin de cada actividad %. Ae establece una escala de tiempo, representada en aOos, meses, semanas, d#as, -rs, etc. 1. =istar las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan seg,n su ejecucin. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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GS la empresa. Ae le denomina con los nombres de . carta de organi*acin, Aon gr)ficas en las que se muestra la estructura 478269:2C9462= de G. 478269872M2A 3isten cuatro formas de medicin de los tpicos del cuestionario. nominal, ordinal, de intervalo y proporcional. Ae inician primeramente los objetivos de los cuestionarios y se reali*a una redaccin de preguntas abiertas o cerradas, las preguntas deben de ser sencillas, especifica, imparciales, no dirigidas, tcnicamente precisas, ni dirigirse -acia conocedores del tpico. 2 travs de ellos se recopilan actitudes, creencias, conductas y caracter#sticas de gente clave de la organi*acin. CU A19462794A. '. /e diamante. Combina la fortale*a de las dos estructuras anteriores pero requiere mayor tiempo para la reali*acin de la entrevista. %. structura de embudo. Comien*a con preguntas abiertas generales y concluyen con preguntas cerradas mas especificas. & 1. /e pir)mide. Comien*a con preguntas cerradas de alto grado de detalle y concluyen con preguntas mas generales. Pueden estructurarse de ' maneras. s el procedimiento que de acuerdo con la realidad, se utili*a para planeacin de la entrevista. 1. =ectura de antecedentes %. stablecimiento de los objetivos de la entrevista '. Aeleccin de los entrevistados E. Preparacin del entrevistado G. Aeleccin del tipo y la estructura de las preguntas (abiertas o cerradas+ 2+ C46C P14 E. 265=9A9A PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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GN 1. laborar una lista de funciones y subfunciones probables. %. Compararla contra una lista de comprobacin '. Preparar cuadros o plantillas l arreglo acostumbrado de un organigrama consiste en mostrar las funciones operacionales principales en la parte superior, con sucesivas funciones subordinadas en los niveles sucesivamente descendentes. Ae sigue un proceso para el diseOo de organigramas, abarcando. !. 7 C4M 6/2C946 A P272 AU /9A ^4 '. Por su presentacin. '.1 Jerticales, presentan a las unidades ramificadas de arriba -acia abajo, colocando al titular en el nivel superior. '.% <ori*ontales, representan a las unidades ramificadas de i*quierda a derec-a colocando al titula al e3tremo i*quierdo. '.' Mi3tos, representan a la estructura utili*ando combinaciones verticales y -ori*ontales '.E /e bloque, son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor numero de unidades de espacios. '.G Circular, donde los niveles jer)rquicos quedan determinados desde el centro -acia la periferia. %. Por su )mbito de aplicacin. %.1 8enerales, presentan toda la organi*acin y sus interrelaciones, se llaman tambin carta maestra. %.% spec#ficos, representan la organi*acin de un departamento o seccin de una empresa 1. Contenido. 1.1 structurales, muestran solo la estructura administrativa del organigrama 1.% "uncionales, indican adem)s de las unidades y sus relaciones, los principales factores de los departamentos. 1.' 9ntegracin del puesto, destacan dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos, as# como el numero de pla*as e3istentes y requeridas. grupos de acuerdo con su. =os podemos clasificar de acuerdo a arreglos convencionales en tres 2+ C=2A9"9C2C9;6 organigrama, cuadros jer)rquicos, cartograma, organigrama. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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K& 2+ 6ZM 74A A9MP= A. 1. / P2712M 612=9:2C946 !5A9C2 P47. =a departamentali*acion es un medio para obtener -omogeneidad de tareas en cada rgano. y =a especiali*acin se puede dar de dos formas. speciali*acin vertical -ori*ontal se caracteri*an por el crecimiento -ori*ontal del organigrama. J. 19P4=48P2 ? 12L464MP2 / =2A 478269:2C946 A ( AC 6C92=+ S. J2=U2C9;6 / = A9A1 M2 478269:2C9462= R. 9MP=2612C9;6 n esta seccin se presenta la solucin recomendada, incluye los motivos que apoyan a las recomendaciones del grupo, de tal forma que sea f)cil de comprender porque se llevara a cabo. =a recomendacin debe fluir lgicamente a partir del an)lisis precedente de las soluciones alternativas. n el diagnostico debe presentar el problema y lo que se espera, si continua , as# proporcionando dos o tres soluciones. K. /92864A19C4 ? "47M2=9C 6 / 7 C4M 6/2C946 A l organigrama debe contener. 1. 1#tulos o descripcin concentrada de las actividades %. 6ombre de quien elaboro el organigrama '. =ugar y fec-a de elaboracin E. Confeccionar el organigrama PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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K1 "+ P74C A4 4 P47 CU9P4. Con lleva la diferenciacin y agrupamiento de acuerdo con el tipo de persona para quienes el trabajo es ejecutado. =as caracter#sticas de los clientes como edad, se3o, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc. 7efleja un inters fundamental por el consumidor del producto o servicio ejecutado por la organi*acin. + C=9 61 A. con la locali*acin donde el trabajo ser) desempeOado o en un )rea del mercado a ser servido por la empresa. =as funciones y los productos o servicios deber)n ser agrupadas con base en los intereses geogr)ficos. 7equiere diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo /+ 1 77914794 4 8 4872"P2. las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa. Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con C+ "U6C9;6 / =2 MP7 A2 se encuentra en los niveles inferiores de la organi*acin. Aolo toma en consideracin los periodos o ciclos de tiempo en que los empleados deber)n desarrollar sus actividades. s una departamentali*acion derivada y nunca principal, ya que siempre !+ 19 MP4. s simplemente una departamentali*acion por cantidad rara ve* utili*ada -oy en d#a. Consiste en dividir un grupo de maquinas o de empleados en subgrupos de una cierta cantidad. Cada subgrupo se subordina a un supervisor, cada grupo de supervisores se subordina a un jefe y as# sucesivamente. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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K%

Au fortale*a radica en agrupar especialistas parecidos, lo cual minimi*a el numero necesario y permite la conjugacin y utili*acin de recursos Combina las ventajas de la especiali*acin funcional con la concentracin y confiabilidad que da la departamentali*acion por producto. Crea una cadena dual de mando. =a departamentali*acion funcional es usada para obtener econom#as de la especiali*acin, pero por encima de los departamentos funcionales esta un conjunto de administradores que son responsables de productos espec#ficos, proyectos o programas de manera indistinta dado que la estructura matricial puede usar cualquiera de las tres. Cada producto, proyecto o programa es dirigido por un gerente que emplea a gente de los departamentos funcionales para su proyecto. !+ M2179C92=. Cada unidad o divisin es por lo com,n autnoma, con un gerente de divisin responsable del desempeOo y mantenimiento una completa autoridad en la toma de decisiones estratgicas y operativas. s en escena diseOada para el apoyo de actividades autosuficientes. 2+ /9J9A9462=. %. A17UC1U72A 478269:2C9462= A. 2barca la diferenciacin y agrupamiento de actividades de acuerdo con el resultado de la organi*acin de acuerdo con el producto o servicio reali*ado. 1odas las actividades requeridas para suplir un producto o servicio as# sean disimiles deber)n agruparse en el mismo departamento. 8+ P74/UC14. mas bajos de la estructura 478269:2C9462= de las )reas productivas o de operaciones. =a diferenciacin y el agrupamiento se -acen a travs de la secuencia del proceso productivo u operacional, o mas aun, a travs de la distribucin y disposicin racional del equipo utili*ado. s el proceso de produccin de los bienes o servicios lo que determina la estrategia de diferenciacin agrupamiento. s frecuentemente utili*ado en las empresas industriales a los niveles PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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K' + C47P47219J2. Ae compone de un conjunto diverso de compaO#as que son enteramente independientes, e3cepto por la comunidad de recurso. =os componentes buscan suavi*ar los ciclos de auge y contraccin a los cuales las organi*aciones de una sola industria son susceptibles. !rinda las ventajas de la comunidad de recursos que no pueden go*ar las unidades de la organi*acin que operan en forma separada. Una de las desventajas es que -ay duplicidad de actividades, dado que no se comparten el personal entrenado, el equipo sofisticado y las instalaciones entre las compaO#as. l defecto mas importante es que las personas de las altas gerencias del conglomerado no sean e3pertos en cada una de las industrias en las que funcionan sus compaO#as operantes. /+ C468=4M 72/4. rangos superiores de una organi*acin, ofrece varias ventajas, reduce el tramo de control a nivel mas alto, dota a los altos gerentes de mayor tiempo para la planeacin estratgica, las posiciones administrativas sectoriales proveen de un e3celente entrenamiento para los puestos altos. 2un cuando se agrega otro costoso nivel de administracin la de los Crea entidades industriales por medio del agrupamiento de divisiones en clasificaciones industriales comunes bajo la direccin de un gerente sectorial. n trminos estructurales, esto crea un nivel adicional entre gerentes divisionales y funcionales ejecutivos de la corporacin. C+ A C14792=. especiali*ados entre productos. Au principal defecto es la dificultad para coordinar las tareas de los especialistas en forma tal que sus actividades sean completadas a tiempo y dentro del presupuesto. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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n base de este nuevo enfoque esta la idea de que el funcionamiento interno de las organi*aciones tiene que concordar con las demandas de su tarea, KE /e acuerdo con los enfoques de contingencia la estructura mas apropiada para una organi*acin depende de las circunstancias particulares de esta ultima en un momento dado. 6"4CU / C461968 6C92 4 6"4CU A91U2C9462= G. 4172A Caracter#sticas. ] quipos temporales de trabajo ] 2utoridad descentrali*ada ] 7esponsabilidad fluidas de trabajo ] Pocas reglas =a ad-ocracia o estructura org)nica es una alternativa a la burocracia, es una forma muy adoptiva, tan indeterminada y fle3ible con r#gida y estable, es la estructura burocr)tica. =a estructura suelta le permite cambiar en forma tan r)pida como se necesita. =as ac-ocarais tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que la gente -ace no son estandari*ados. =os empleados tienden a ser profesionales tcnicamente eficientes y entrenados para manejar diferentes problemas. E. 2/4C7219C2A '. A17UC1U72A P=262A %. 7 / A 961 7478269:2C9462= A 1. "= L9!9=9/2/ J9. 478269:2C946 A M4/ 762A (C4MP= M 612794+ PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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KG de planeacin, organi*acin, direccin y control, es el patrn global formado por las diversas practicas gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el mismo sistema administrativo general en forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la melod#a total. l sistema administrativo de una organi*acin comprende sus practicas G. P2P = / = 262=9A12 2/M969A17219J4 E. 7 AP46A2!9=9/2/ A '. "U6C946 A %. 2/AC79PC9;6 1. / 64M962C9;6 J999. U69/2/ A / 478269:2C9;6 ? 57 2A / 2A A47P2 6 = A C147 PU!=9C4 ? P79J2/4 (C4MP= M 612794+ E. 478269:2C946 A C4MPU=A9J2A '. 96"=U 6C92 A9M!;=9C2 6 =2A 478269:2C946 A %. 1 47P2 / = C24A 1. 478269:2C946 A ? C46C P14A J99. 478269:2C9;6 ,A4C9 /2/ ? M /94 2M!9 61 (C4MP= M 612794+ su tecnolog#a o su ambiente e3terno y con la necesidad de sus miembros para que la empresa sea efectiva. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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KK C+ LP 79 6C92 P72C19C2 ] 1eor#a general de sistemas ] nfoque de sistemas ] Problemas administrativos ] 1oma de decisiones ] Aistemas y procedimientos ] Medicin del trabajo ] Aimplificacin administrativa ] Comunicacin administrativa ] Procesamiento electrnico de datos ] 2n)lisis de la organi*acin ] 9nvestigacin administrativa ] 7elaciones -umanas ] /iseOo de control de formas ] 8r)ficos reticulares ] 4tros campos como. "ilosof#a, Ciencias sociales, =gica, Psicolog#a, 9diomas, etc. !+ "47M2C9;6 /UC2C9462=. 1. 1acto %. Mente abierta '. Capacidad anal#tica E. Creatividad G. nfoque K. Perspectiva R. Aencille* =os analistas se encargan de recopilar y anali*ar informacin con el fin de presentar soluciones y alternativas a los problemas cuyo estudio se los encomienda, as# como asesorar en la implantacin de las recomendaciones que se proponga. 2+ C272C1 7PA19C2A. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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Aobre la naturale*a y contenido de los comits, no e3iste uniformidad de criterio, ya que algunos comits desempeOan funciones administrativas, otros desempeOan funciones tcnicas, otros estudian problemas y mas aun otros solo proveen recomendaciones. =a autoridad dada a los comits es tan variada que e3iste confusin acerca de su naturale*a. Para algunos el comite es un tipo distinto de organi*acin de asesor#a, sin poseer caracter#sticas de l#nea, otros lo concept,an como un grupo de personas espec#ficamente designadas para desempeOar un acto administrativo. Un comite dependiendo de la autoridad con KR 2+ 621U72= :2 K. C4M91MA Aer) un agente de cambio cada ve* que realice alguna de las actividades del ciclo de desarrollo del sistema, las cuales se mantienen presentes en la empresa por un largo periodo. Un agente de cambio es aquella persona que sirve como catali*ador para el cambio, que desarrolla un plan para el mismo y colabora con otros para agili*arlo + 28 61 / C2M!94 /ebe protagoni*ar principalmente tres papeles. ] Consultar ] specialista de apoyo o soporte ] 2gente de cambio /+ MM7914A P 7A462= A 3periencia en computacin para programar. 2utodisciplinado y automotivado como individuo. /ebe de capa* de administrar y coordinar innumerables recursos del proyecto incluyendo a otras personas. manera sistem)tica la situacin mediante la aplicacin -)bil de -erramientas tcnicas y e3periencia. 1ambin debe ser e3perto en la interlocucin, manteniendo una relacin cordial con otra gente, durante largos periodos. s un solucionador de problemas. Cuando es necesario aborda de PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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KS G. Consolidacin de autoridad. E. 7estricciones a la delegacin de autoridad. l temor a la delegacin de muc-a autoridad en un solo individuo puede ser la causa de la organi*acin de muc-os comits. '. 1ransformacin de informacin. 1ransmite informacin a las partes interesadas de forma simult)nea con econom#a de tiempo y con probable recopilacin de sugerencias. %. Coordinacin. s una de las mas eficientes maneras de obtener coordinacin especialmente cuando se involucran diferentes )reas y rganos de la empresa. J 612$2A 1. 1oma de decisiones y juicios grupales. l comite trae variedad de enfoques, visin muc-o mas amplia del problema, intercambio de ideas y una diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solucin. C+ J 612$2A ? / AJ 612$2A grupo. ] /eliberacion y juicio de grupo. Cui*) la mas importante, una variacin del adagio de que dos ojos ven mejor que uno. ] 1emor de que una sola persona acumule demasiado poder. ] 7epresentacin de grupos de inters. ] Coordinacin de departamentos, de planes y pol#ticas. ] Como transmitir y compartir informacin. ] Consolidacin de autoridad. ] Motivacin mediante la participacin. ] vitacin de la accin. 6o puede negarse que los comits son nombrados a veces por gerentes cuando no quieren que se tome ninguna determinacin. =as ra*ones de su e3istencia van mas all) de la mera participacin de !+ 72:46 A que es investido, puede tener autoridad para la toma de decisiones sobre los subordinados o puede tener autoridad para aconsejar o mas puede ser utili*ado como medio para anali*ar informacin. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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KN Auele encontrarse en el campo de la estrategia o la creacin de pol#ticas, su influencia en la toma de decisiones es tal ve* mas grande en la planeacin 1ienen el poder para administrar y tomar decisiones aunque no siempre se ejer*a ya que las decisiones las toma un accionista importante o un l#der poderoso del grupo. Puede establecer por ley o ser el resultado de una decisin administrativa 1radicionalmente el consejo es elegido para actuar en favor de los accionistas. R. C46A $4 / 2/M969A172C9;6 K. 3igen un presidente o coordinador e3cepcionalmente eficiente l peligro que ofrece el comite es que sus miembros no tienen el mismo grado de responsabilidad que tendr#an si se -ubieran encargado cada uno de ellos de la misma tarea. G. /ivisin de la responsabilidad. E. 2bsorben tiempo ,til de numerosos participantes y traen desperdicio de tiempo al miembro desinteresado en algunos aspectos espec#ficos del asunto tratado. l comite debilita y elimina la iniciativa de mando. '. Austitucin del administrador. l costo es elevado cuando cuenta con especialistas de alto nivel, frente a los salarios del personal involucrado. %. Costo de tiempo y dinero. Muc-as veces el comite se vuelve indeciso por los puntos de vista de los participantes 1.Pueden conllevar a la perdida de tiempo en la toma de decisiones. / AJ 612$2A /a la fle3ibilidad necesaria para que se evite que la estructura 478269:2C9462= sea constantemente modificada, para atender las alteraciones de autoridad, necesarias para la reali*acin de ciertas tareas. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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R& E. =ograr mayor HcontrolH de las operaciones que se desarrollan mediante un an)lisis y evaluacin de la informacin para evaluar si lo reali*ado se apega a lo planeado y en su caso aplicar medidas colectivas. %. /efinir con e3actitud las Hl#neas de autoridadH para evitar situaciones como. duplicidad de autoridad, e3cesiva centrali*acin, que el numero de los niveles de autoridad sean demasiados y estructuracin dif#cil de entender. '. =ograr una mayor HcoordinacinH entre las actividades internas de las unidades administrativas para promover una sincroni*acin y armon#a de las formas de operar. 1. 2umentar la HeficienciaH, el desarrollo de las operaciones del organismo para obtener un mejor aprovec-amiento de sus recursos. Ae debe considerar que es lo que se quiere. %. / 1 7M962C9;6 / =2A 127 2A 2 7 478269:27. Con frecuencia un organismo social logra dejar atr)s su estructura corriente cuando nuevos productos, nuevas funciones, nuevos procedimientos, nuevo personal, etc. se -an aOadido y aumentado su magnitud, por tanto la reorgani*acin es la adecuacin y moderni*acin de la estructura 478269:2C9462= y estar de acuerdo con la din)mica actual. 1. C46C P14. 9L. 7 478269:2C9;6 ( AC 6C92=+ estratgica que en ninguna otra cosa. 1ambin se dedican al control ya que debe -acerse el seguimiento de su preocupacin por los planes estratgicos para garanti*ar que los -ec-os se ajustan a las decisiones. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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R1 /eterminacin de una nueva estructura 478269:2C9462= /efinicin de l#neas de autoridad y responsabilidad 2signacin de funciones y actividades "ijacin de pol#ticas administrativas E.P=26 / 172!2$4 2vance cient#fico y tecnolgico Aituacin del mercado Aistema econmico, pol#tico, social y cultural. A#ntomas e3ternos 4bjetivos mal definidos 9nadecuada divisin de trabajo /eficientes comunicaciones =enta toma de decisiones 3cesivo tramo de control 9nsuficiencia funcional /eficientes controles !aja productividad Crecimiento no programado /eficientes relaciones -umanas /eficiente carga de trabajo A#ntomas internos. factores =as desviaciones o fallas pueden ser por deficiencias internas o e3ternos producidos por el medio ambiente con el cual interactua. './ 1 7M962C946 / 6 C A9/2/ A. R. stablecer adecuadas HrelacionesH con el personal, la cooperacin es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcan*ar simplemente por medio del contacto diario. K. stablecer una HcomunicacinH efectivaH para estar al tanto de las actividades departamentales como interdepartamentales, por medio de informes peridicos sobre su actuacin y los resultados obtenidos. G. /eterminar las funciones es decir definir y agrupar las tareas a reali*arse para determinar el fin que se persigue y luego lo necesario para alcan*arlo. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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R% "actores directos variables. ] speciali*acion de funciones ] Jolumen de trabajo ] 1ipos de actividades o trabajo ] 1ipos de productos o art#culos ] 1ipos de personas o cosa que se atienden "actores indirectos ] quilibrio -ori*ontal entre las unidades ] /esarrollo de otras funciones ] conmica de recursos l an)lisis estructural toma en cuenta los siguientes factores. ] 2grupar funciones por afinidad ] 9dentificar )reas de primer nivel ] /esglosar funciones en actividades ] 9dentificar )reas de segundo nivel ] /esglosar funciones en actividades ] 7epetir lo anterior de acuerdo a los niveles jer)rquicos l an)lisis funcional toma en cuenta los siguientes factores. "actor directo constante. K. 265=9A9A, /9286;A19C4 ? /9A ^4 / =2 A17UC1U72 478569C2 Ae debe seleccionar previamente la informacin que recopile, los -ec-os que deben ser constatados, deben ser objetivos, es decir no deber) recopilar datos innecesarios, -ay que tener en cuenta el propsito del estudio y se debe proceder a la evaluacin de la informacin recopilada con la finalidad de. ] 2segurarse que es relativa al problema ] /eterminar si de ella se desprende la e3istencia de nuevos problemas ] valuar la informacin recopilada para ver si sugiere cambios o mejoras. G.7 C4P9=2C946 / 96"47M2C9;6. /eterminacin de nuevos controles Coordinacin de funciones y actividades 2decuadas relaciones -umanas, etc. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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R' C+ C461 69/4 / = M26U2= de organi*acin (abarcan toda la empresa. Ae incluye una parte de antecedentes -istricos de la empresa+ y manuales espec#ficos de organi*acin (se ocupan de una funcin operacional, un departamento en particular o una seccin+. /e acuerdo al )rea de ampliacin se puede dividir en manuales generales Puede clasificarse de acuerdo a varios criterios tales como el )rea de ampliacin, el contenido, el grado de detalle, personal al que va dirigido, etc. !+ C=2A9"9C2C9;6 A 8Z6 AU 57 2 / 2P=9C2C9;6 ] Propiciar el mejor aprovec-amiento de los recursos -umanos y matriciales. ] Aervir como orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas unidades org)nicas. ] "acilitar el reclutamiento y seleccin de personal. ] Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.en la ejecucin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones. ] Precisar las funciones encomendadas a cada unidad org)nica para destinar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. ]Presentar una visin de conjunto de la organi*acin 4bjetivos. s un documento oficial cuyo propsito es describir la estructura de funciones y departamentos de una organi*acin, as# como las tareas especificas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo. Un manual de organi*acin complementa con mas detalles la informacin que bosqueja el organigrama. 2+ C46C P14 R. M26U2= / 478269:2C9;6 PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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/espus que se selecciono el proyecto de los anteproyectos se reali*a un estudio de factibilidad sobre sus mritos operativos, tcnicos y socioeconmicos. RE N. 2U1479:2C9;6 ? 2C P12C9;6 / = P74? C14 Ae solicitan mas proyectos de los que en realidad pueden llevarse a cabo, -ay cinco criterios para la seleccin del proyecto que son. que el proyecto este respaldado por la directiva, que su programacin sea congruente con la disponibilidad de recursos, que dirija a la empresa -acia el logro de las metas, que sea practico y muy importante como para ser considerado entre los otros posibles proyectos y se procede a la discusin del que quedara. S. P7 A 612C9;6 ? /9ACUA9;6 / = 261 P74? C14 Una ve* definidos se procede a desarrollar el contenido. W Cual es el objetivo del organismo al crear este manual D W Cue beneficios proporcionara el manual a los usuarios D W Cue espero yo (o mi departamento+ lograr con este manual D debe -acer las siguientes preguntas. Para ello el primer paso es determinar lo que se desea alcan*ar, y se /+ 12P2A P272 AU =2!472C9;6 l contenido varia de acuerdo al tipo y a la cantidad de material que se desea detallar, las variantes para manuales mas espec#ficos son. ] 9dentificacin ] Pndice ] 9ntroduccin Q4bjetivo del manual Q5mbito de aplicacin Q2utoridad QComo usar el manual ] /irectorio ] 2ntecedentes ] !ase legal ( en caso de organismo publico + ] 4rganigrama ] structura funcional 4bjetivos de cada unidad org)nica PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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RG Un estudio de los planes y objetivos generales con el propsito de c+ / 1 7M962C9;6 / =4A / 12== A / = A1U/94. s un instrumento bien definido para la continua evaluacin de los mtodos y el desempeOo de todos los procedimientos de la empresa. Q /efinicin del problema Q 7ecopilacin de datos Q 7egistro de datos Q 2n)lisis de datos Q l proceso de an)lisis un 1oda empresa, o bien b+ / "969C9;6 / = 57 2 CU J26 2 96J A19827. departamento o una seccin. a+ A1U/94 P7 =9M9627. Proporciona una idea global del problema. Contenido del estudio preliminar. Q 9nformacin documental Q 9nformacin sobre el campo de trabajo Q ntrevistas previas 1endr) que planear el estudio au3ili)ndose con la seccin de antecedentes y mtodos de la empresa. 2ctividades de investigacin. 1. P=26 2C9;6 / = A1U/94 L. M 14/4=48P2 P272 = 265=9A9A ? /9A ^4 / A9A1 M2A ( AC 6C92=+ Mediante el estudio de factibilidad, se recopila la informacin que permitir) a los directivos decidir si procede o no un estudio formal del proyecto. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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RK

l an)lisis abarca la siguiente secuencia de pasos. Q Conocer el -ec-o o situacin que se anali*a =a informacin establece las bases para desarrollar opciones para el problema que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo. '. 96"47M2C9;6 P272 =2 14M2 / / C9A946 A ? = 265=9A9A ? /9A ^4 / 96"47M A. Conviene -acer la aclaracin de que por inventario debe entenderse el recuento no solo de cantidad, sino sobre todo, de las cualidades e3istentes dentro de cada uno de los elementos citados anteriormente. 1. "ormas %. 9nformes '. 2rc-ivos E. quipo de oficina G. Personal K. spacio R. 2ctividades =a recopilacin se efect,a por medio de un inventario que debe reali*arse con cada elemento. stos elementos son. Ae debe reali*ar a travs de una secuencia de actividades. Q =ista de informacin Q =as fuentes donde posiblemente se pueda conseguir esta informacin Q 6ecesidad de personal au3iliar. Ae deben investigar y recopilar informes, documentos, estados financieros, manuales de pol#ticas y procedimientos y los memor)ndums. =os documentos cualitativos y cuantitativos portan mensajes de persuasin y debe entenderse que modificarlos bien pueden afectar a la organi*acin. %. 7 C4P9=2C9;6 / "47M214A, 96"47M A ? /4CUM 614A determinar los requisitos del sistema. Un an)lisis de los sistemas e3istentes para comprender las relaciones entre sus recursos actividades, procedimientos, arc-ivos. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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RR o para uso repetitivo en situaciones idnticas de tratamiento de datos. ] s cualquier documento impreso destinado a que en el se anoten datos, !+ C46C P14 Aiempre que -aya una operacin repetitiva de oficina -abr) registros uniformes. l modelo que gu#a esta uniformidad y contribuye a la eficiencia de la operacin es la forma impresa. fueron la e3pansin de la imprenta y la especiali*acin de labores. =a primera las -i*o posibles y la segunda las -i*o necesarias con la especiali*acin del trabajo. /os factores que motivan el mejoramiento y desarrollo de las formas 2+ 8 6 72=9/2/ A =a forma es un medio com,n para la transformacin de datos, las formas impresas contribuyen a impulsar la revolucin industrial. E. 265=9A9A, /9A ^4 ? C46174= / "47M214A Para que los informes tengan un valor real deben establecer comparaciones, es decir, que los -ec-os actuales deben ser comparados con los anteriores, de tal manera que las personas que reciben el reporte puedan evaluar las resultados. =os informes que no se env#an con oportunidad, tienen poco o ning,n valor y pueden ser eliminados. Q 9dentificar y e3plicar las diferencias y sus causas con el fin de resolverlas, es decir formular diagnsticos de la situacin. Q /efinir las relaciones que operan entre cada elemento. Q 3aminar cr#ticamente y comprender cada elemento o componente del -ec-o especifico en estudio Q 4rdenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificacin elegido, -aciendo comparaciones y buscando analog#as o discrepancias con otros -ec-os. Q /escomponerlo a fin de conocer todos sus detalles y aspectos Q /escribir ese -ec-o o situacin PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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RS /+ A91U2C9;6 2C1U2= 6 = UA4 / "47M214A Un diseOo y control riguroso para las formas puede. 1. Mejorar la eficiencia del procedimiento de informacin %. Aimplificar el adiestramiento de los empleados '. fectuar un control por parte de la administracin E. Proporcionar un medio eficiente para registrar y llevar datos que son insumos del sistema de informacin para la administracin. sueldos y salarios pagados diariamente en ellos. Una de as pie*as de construccin mas esenciales de todos los sistemas de informacin para la administracin es la forma impresa. s el medio que transporta los documentos a travs de la mayor#a de las etapas del procesamiento de informacin de las empresas. =as formas cuestan dinero tanto en su costo intr#nseco como en los C+ 9MP47126C92 8enerales. Ae elaboran indistintamente en varias oficinas de la empresa /e oficina. Aon las que normalmente se elaboran para que sean manejadas solo dentro de la oficina donde se prepararon. /e interoficina. Ae originan en una oficina y pasan a otra, bien sean sus originales, sus copias o todos los juegos. =as formas pueden clasificarse en . ] s el medio que transporta los datos a travs de la mayor#a de la etapas del procesamiento de informacin en la empresa. blanco para asentar informacin variable. ] Un objeto que tiene impresa informacin est)tica con espacios en PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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RN 1 /arse por enterado % Convertirse o estar de acuerdo ' 2plicar E 2utori*ar G Cancelar K Certificar R 7eclamar S stimar N 7ecordar 1& 9dentificar 11 9nstruir 1% 6otificar 1' 4rdenar 1E 7egistrar 1G 9nformar 1K Aolicitar 1R /espac-ar 1S Programar 8+ /9A ^4 los propsitos siguientes. Para las necesidades de la empresa de nuestro medio es suficiente con =a ra*n b)sica para la e3istencia de esta es proporcionar un medio para llevar informacin e3acto, oportuna y significativa para la toma de decisiones, (informacin esencial para dirigir y coordinar las operaciones de las empresas+ la forma de ser tambin eficiente de acuerdo con el potencial -umano, el material y los requisitos de equipo para su preparacin y uso. "+ P74P;A914A =a fase del an)lisis se enfoca -acia tres )reas especificas. 1. valuacin de la necesidad de informacin. %. /eterminacin del mtodo mas eficiente de obtener la informacin necesaria en la forma. '. specificaciones de la secuencia de procesamiento de la informacin. + 4!$ 19J4 / = 265=9A9A =a realidad indica que la mayor#a de las formas utili*adas actualmente en las empresas son dif#ciles de leer, comprender y llenar, ineficientes para el procesamiento en maquinas y poco econmicas para imprimir. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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Composicin de los sistemas de informacin ( papeleo +. 3isten dos mtodos b)sicos para simplificar el papeleo. l primero consiste en prescindir de toda la organi*acin y sistemas actuales y determinar la informacin e3acta que se necesite para participar en los negocios. Partiendo de este modelo de informacin, idear la organi*acin correcta y adecuada a la persona debida en el momento oportuno, llamado revolucin del trabajo. l segundo consiste en anali*ar los procedimientos e3istentes, eliminar los pasos innecesarios y mejorar las operaciones pertinentes, as# como la afluencia de trabajo. ste mtodo requiere tambin una revisin de la organi*acin y las pol#ticas a fin de eliminar toda aquella informacin que sea in,til, este duplicada o care*ca de autori*acin llamado Aimplificacin del trabajo. mas labor de la misma clase. =os registros ambiguos imprecisos o tard#os originan documentos aclaratorios o de correccin. Cuando no se controla bien el papeleo, el resultado es la creacin de grandes grupos de empleados. l costo sobrecargado de -acer registros y el gran porcentaje de errores prevaleciente en el producto terminado reconocen como causa los complicados procesos de papeleo. 2un bajo sistemas muy controlados, el papeleo con frecuencia incuba <+ A9MP=9"9C2C9;6 / = P2P = 4 1. /ebe crear actitud mental favorable entre los que trabajan con la forma %. /ebe proporcionar la manera mas f)cil de anotar y usar los datos en el contenido. '. /ebe ayudar a reducir la tendencia al error. E. /ebe tratar de ser econmico en impresin y papel sin que restrinja la eficiencia del trabajo. 7equisitos elementales para el diseOo de una forma. mas pequeOo, debe saber si se trata de una forma para llenarse manualmente, con maquina de escribir o mediante maquina de tabulacin o impresora de alta velocidad, debe saber si va a servir para registro con otra forma, si se arc-iva en una carpeta de determinado tamaOo y caracter#sticas y cualquier otro -ec-o que pueda influir. l analista debe terminar o si puede ser -ec-o de un tamaOo est)ndar Comprende la disposicin de la forma y las especificaciones para reali*arla. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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S&

S1

Por medio del inventario de arc-ivos se descubre que en cada oficina,, dentro de una unidad administrativa, e3iste gran variedad de gavetas individuales, carpetas, tarjetas de referencia, etc. G. 7 89A174A ? 27C<9J4A 1. coordinacin del diseOo, uso y compra de las formas %. Medios para almacenar y distribuir formas '. /isposicin final de las formas despus que -an sido utili*adas. =os componentes b)sicas para el control de formas. s bueno desarrollar sistemas de clasificacin para distinguir los papeles vitales y secretos de los registros de rutina. s tambin importante cerciorarse que solo personas de muc-a confian*a manejan los documentos confidenciales y que se estable*can controles para prevenir filtraciones no autori*adas. /ebe ejercerse cuidando para estar seguros que la informacin de mayor importancia se registre con la mejor tinta que se puede disponer y en el mejor papel que se tenga. 6ing,n sistema de proteccin por bueno que sea, retendr) la informacin que se -aya escrito en papel de baja calidad y tinta que se decolore f)cilmente. =a informacin que se -a fijado en papel de grado o clase inferior o se -a escrito con tinta de inferior calidad, puede protegerse con micropelicula. =os depsitos de registro, de car)cter comercial, ofrecen el servicio de almacenamiento de registros vitales en bvedas y cuevas subterr)neas. =as agencias de servicio y consultores de microfotografia estar)n dispuestas a formar contratos para duplicar, dispersar y almacenar documentos importantes. =a mec)nica para la dispersin y almacenamiento no es dif#cil de establecer. l problema consiste en delinear la pequeOa porcin de registros b)sicos, presente en cualquier gran cantidad de papel. Una buena porcin de los conocimientos que producen 3ito en las empresas se encuentran en ese pequeOo porcentaje de nuestro trabajo de oficina conocido como registro de vitales. 9+ P741 CC9;6 / =2 96"47M2C9;6 PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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S% ] Au objeto ] Ultima revisin ] Capacidad del sistema de arc-ivo Q gabinetes Q carpetas Q tarjetas, etc. ] Au utili*acin ] Mtodo de clasificacin Q tem)ticas Q #ndices Q alfabtico Q numrico Q geogr)fico, etc. =a informacin b)sica que debe contener el listado de arc-ivos es. /+ A12!= C9M9 614 ? J2=U2C9;6 / U6 A9A1 M2 / 2/M969A172C9;6 / 7 89A174A ? 27C<9J4A 1al ve* se crean sistemas complejos que no puedan ser aplicados por la carencia de instalaciones yIo recursos -umanos. n la mayor#a de los casos, un problema de arc-ivo se relaciona con los objetivos o propsitos. C+ 7 A9A1 6C92 2= C2M!94 !+ C9C=4 / J9/2 '. Prearc-ivar informacin de manera sistem)tica para futuras referencias. %. Compilar estad#sticas o informacin en documentos individuales de manera sistem)tica. 1. 2cumular material suelto d)ndole un orden, de manera que los documentos pueden ser locali*ados f)cil y r)pidamente. 2+ 4!$ 19J4A / U6 P74872M2 / 2/M969A172C9;6 / 7 89A174A ? 27C<9J4A PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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S' M 14/4=48P2 P272 =2 7 968 69 792 / P74C A4A 1. 4rgani*acin %. Comprensin del proceso '. Jisin de negocios 1. Conocer la empresa bajo estudio %. /efinir el modelo actual de operacin '. /efinir el nuevo modelo E. =a administracin del cambio P2A4A 8 6 72= A P272 =2 7 968 69 792 / P74C A4A =a reingenieria sigue la condicin de reQprensar los procesos de la organi*acin viendo los procesos en forma -ori*ontal en lugar de una forma vertical s una metodolog#a que tiene por objeto anali*ar y diseOar negocios creando cadenas de actividad orientadas a la obtencin de un producto o servicio bajo las condiciones de agrupacin de valor. s un rediseOo radical de los procesos de negociaciones para lograr aumentos espectaculares en sus niveles de desempeOo y poder en poco tiempo estar a la altura de los mejores en su rama correspondiente. s una reestructuracin de los procesos de negocios de la empresa. C46C P14 /eclaro H=a 7eingenier#a como el an)lisis fundamental y rediseOo radical de los procedimientos de negocios para lograr mejoras dram)ticas en la ejecucin de los mismosH. l termino de 7eigenier#a de negocios fue inventado en 1NN& por el presidente de <ammer and Company, Mic-ael <ammer. K. 7 968 69 792 / P74C A4A ] Mtodo de arc-ivo Q documentos individuales Q registros de posteo Q registro de referencia ] 6umero diario de papeles arc-ivados ] /escarga de documentos PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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SE

=a e3istencia de un manual de procedimientos sirve para que la administracin aumente la posibilidad de que los empleados utilicen los sistemas y procedimientos prescritos al llevar a cabo sus tareas. =os manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de informacin en los que se consignan en forma metdica los pasos y operaciones que deben seguirse para la reali*acin de las funciones de una unidad administrativa. 2+ C46C P14 ? 4!$ 19J4A R. M26U2= A / P74C /9M9 614A E. Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el mtodo de sostener la ventaja y la clave para dominar el mercado. /espus de enfocarse en el punto de innovacin radical para aplicar la reingenieria, los procesos objeto de reingenieria que tienen 3ito alcancen las siguientes caracter#sticas. 1. Motivan la estrategia del negocio al definir el que, el donde, y sobre todo el como. %. 7epresentan o en ocasiones definen, las capacidades del principal producto del negocio. '. Ae pueden visuali*ar como puntos de innovacin radical sucesivos y acumulados. E. Ae -an convertido en la causa fundamental de la competitividad y el mtodo fundamental de conservar la ventaja, as# como en la clave para el dominio del mercado. '. 7esponden a las presiones e3ternas de la competencia o de los reglamentos. %. =a ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente e3iste y da por resultado una mejor relacin. 1. 7equieren el tipo mas radical de rediseOos de procesos, por la gran diferencia entre las capacidades tericas y reales del proceso. =os procesos principales del negocio en los que puede -aber un punto de innovacin radical tienen varias caracter#sticas claves. 7 968 69 792 / P74C A4A / 6 84C94A E. Moderni*acin PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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SG ] Jentas Manual de procedimientos espec#ficos. Contiene informacin sobre los procedimientos que siguen para reali*ar las operaciones internas en una unidad administrativa con el propsito de cumplir sistem)ticamente con sus funciones y objetivos. Por funcin especifica. Manual de procedimiento general. Contiene informacin sobre los procedimientos que se establecen para aplicarse en toda la organi*acin o en mas de un sector administrativo. Por su contenido ] <istoria de la empresa ] 4rgani*acin de la empresa ] Pol#ticas de la empresa ] Procedimientos de la empresa ] Contenido m,ltiple ] Manuales de puestos Ae pueden clasificar en. !+ C=2A9"9C2C9;6 A 8Z6 AU 57 2 / 2P=9C2C9;6 1. Presentar una visin integral de como opera la organi*acin %. Precisar la secuencia lgica de los pasos de que se compone cada uno de los procedimientos. '. Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada )rea de trabajo E. /escribir gr)ficamente los flujos de las operaciones. G. Aervir como medio de integracin y orientacin para el personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a su unidad org)nica. K. Propiciar el mejor aprovec-amiento de los recursos -umanos y materiales. 4!$ 19J4A resulta particularmente valiosa para orientar a los nuevos empleados. l manual ofrece adem)s al personal una gu#a de trabajo, gu#a que PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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Posteriormente se prepara una descripcin de las funciones y actividades deber) ejecutar el equipo de trabajo y se estudiaran las cartas de la organi*acin y organigrantes del )rea, estudio y locali*acin e3acta de sus objetivos, estudio de los trabajos de organi*acin efectuados con anterioridad, estudio de los sistemas y procedimientos, ventajas y desventajas en el mtodo SK tapa de planeacin. Permite distinguir la cobertura de la planeacin del programa se determina el enfoque que se le dar) al manual y el detalle del mismo y se podr) informar a niveles superiores acerca de los posibles problemas e3istentes en la elaboracin del mismo. /+ 12P2A P272 AU =2!472C9;6 E. 8r)ficas E.1. /iagrama de flujos G. structura procedimental G.1. /escripcin narrativa de los procedimientos K. "ormas K.1. Por lo general rediseOadas y planeadas K.%. 9nstructivos de las formas R. Pol#ticas de la organi*acin relacionadas con aspectos fundamentales de la direccin. 1. Pndice %. 9ntroduccin %.1. 4bjetivos del manual %.%. 2lcance %.'. Como usar el manual %.E. 7evisin y recomendaciones '. 4rganigrama '.1 9nterpretacin de la estructura b)sica de la organi*acin en la cual se e3plican cosas como. a.Q tipos de organi*acin. b.Q amplitud de la centrali*acin o descentrali*acin. c.Q relacin entre el personal de l#nea y el asesor. C+ C461 69/4 / U6 M26U2= / P74C /9M9 614A ] Compras ] "inan*as ] Personal ] Crdito y cobran*a ] 4tras funciones ] 8enerales, que ocupen de dos o mas de estas )reas. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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SR 1. C46C P14A ? J 612$2A L9. =2!472C9;6 / /92872M2A / P74C /9M9 614A ( AC 6C92=+ =a implantacin debe ser mas acertada posible para poder corregir oportunamente los errores observados durante el proceso de implantaciones, estar con el caso y necesidades especificas del organismo social. puede efectuarse por los siguientes mtodos la implantacin. el instant)neo, el piloto, en paralelo. Para facilitar la implantacin se recomienda que sea autori*ado por las partes que interviene. ] Por la direccin superior para darle la formalidad y apoyo necesarios ] /el responsable de la unidad administrativa para asegurar su conformidad con la e3actitud de su contenido. ] /el consultor e3terno en su caso "+ 9MP=2612C9;6 l formato de los manuales de procedimientos pueden presentar diversas caracter#sticas, las que dependen de la finalidad de los mismos, as# como del tipo de material que forme parte de sus contenido y de las limitaciones del equipo de impresin o reproduccin disponible. Para lograr un eficiente manual de procedimientos, conviene anali*ar decididamente el formato con que debe presentarse cada manual, ya que de ello dependen en gran medida facilitar su lectura, consulta y evaluacin, adem)s de inspirar confian*a por su apariencia y orden. + 7 C4M 6/2C946 A 8 6 72= A P272 AU 9MP7 A9;6 que se debe utili*ar. Una ve* reali*ados los trabajos se procede a. 1. 7ecopilacin de la informacin %. 2n)lisis del datos '. laboracin del proyecto E. 2utori*acin G. 1ipograf#a K. /isposicin del material R. /istribucin e implantacin S. 7evisin y modificacin PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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SS 7 P7 A 612 APM!4=4 A9MP= A 2+ A4C9 /2/ 2M 79C262 / 9687 A4A M C569C4A (2M 79C26 A4C9 1? 4" M C<269C2= 6896 7A, 2AM + %. A9M!4=4892 !5A9C2 J 612$2A 1. Aer la manera mas idnea y concreta para registrar la revisin de un sistema %. 7educe la cantidad de e3plicaciones narrativas y condensan las presentaciones '. Auministra algo parecido a una fotograf#a del flujo de operaciones E. Constituye un documento eficiente del testimonio del an)lisis del procedimiento. '. /iagrama que indica movimiento ] de recorrido o de circuito ] de -ilos ] de trayectoria o de viajes ] diagrama de pert. %. /iagramas con escala de tiempo ] de actividades m,ltiples o diagrama de proceso -ombreQm)quina ] simograma o diagrama de movimientos simult)neos. 1. /iagramas que indican la sucesin de los -ec-os ] de operaciones de proceso ] de flujo ] binanual o diagrama de proceso para el operario 19P4A / /92872M2A / P74C A4 s un modelo gr)fico que representa en forma esquemati*ada y simplificada alg,n fenmeno administrativo, ya sea de organi*acin, de procedimientos, etc. 7epresentacin gr)fica relativa a un proceso industrial o administrativo. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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SN operacin de copiar, C4P927 4 1726AC79!97. Aucede una se aOade informacin a la forma o cada ve* que documento que se estudia. AC791U72. Aucede una operacin de escribir, proceso. documento entra por primera ve* al forma o 4798 6. Ae considera un origen cuando una cualquiera en un almacn. de un objeto documento o informacin dentro de un arc-ivo o deposito de un 2=M2C 62M9 614 P 7M26 61 . 9ndica el desarrollo de los -ec-os. demora en el / P4A914 P74J9A9462= 4 AP 72. 9ndica otro. los empleados, material y equipo de un lugar a el movimiento de / AP=2:2M9 614 4 1726AP471 . 9ndica algo yIo cantidad de 96AP CC9;6. 9ndica que se verifica la calidad procedimiento proceso, mtodo 4P 72C9;6. 9ndica las principales fases del PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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N& escritura, la cual normalmente es una autori*acin o un Jo. !o. una cuando actividad simult)neamente a la revisin de un formato se produce operacin durante la cual puede efectuarse una inspeccin. 96AP CC9;6 ? AC791U72. 1iene lugar esta una Ae considera esta actividad, 2C19J9/2/ C4M!962/2. cuando el fin principal es efectuar 96AP CC9;6 ? 4P 72C9;6 4 informacin copiada actividad, cuando la da origen a otra forma o documento. C4P927 ? 4798 6. se considera una la forma o documento entra en esta actividad, cuando proceso, al escribir algo en ellas. AC791U72 ? 4798 6. Ae considera 7 P7 A 612 APM!4=4 C4M!962/4A estudia. la informacin contenida en la documento, total o parcialmente, forma o documento que se cada ve* que se copia en otro PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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N1 1. A CU 6C92 / 19 MP4A Ai los controles y los tableros normalmente funcionan en alg,n tipo de secuencia, deber)n disponerse en ese orden secuencial. '. 1MC69C2A 2UL9=927 A 6o solo se deben considerar la est)tica y el estilo, sino tambin otros factores, como a comodidad del operario, la cercan#a de los controles y su facilidad de manejo, la separacin de los controles para no cometer errores, el equilibrio de trabajo entre las e3tremidades, la evitacin de sobrecargas para el operario, la satisfaccin de una amplia gama de tallas de los operarios, la facilitacin de los recursos para que el operario trabaje sin dificultad, y muc-os otros que nos es posible cualificar. %. "2C147 A CU / ! 6 C46A9/ 727A P272 =2 /9A179!UC9;6 / 57 2A / 172!2$4 Cuando se busca determinar como deban disponerse los controles y los tableros para que los use el operario, la cuestin que debe prevalecer es que se puedan usar r pida y precisamente. 1. /9A179!UC9;6 / = AP2C94 ( AC 6C92=+ L99. /9A179!UC9;6 / 57 2A / 172!2$4 K. =2!472C9;6 / /92872M2A G. "47M214A CU A U19=9:26 P272 / AC79!97 P74C /9M9 614A E. 7 8=2A 8 6 72= A P272 AU =2!472C9;6 '. C=2A9"9C2C9;6 2+ AUC A9;6 / < C<4A !+ AC2=2 / 19 MP4 C+ M4J9M9 614 /+ P47 AU P7 A 612C9;6 "47M214 ? P74P;A914 !+ 96A191U14 2M 79C264 / A1U/94A 62C9462= A (2M 79C26 6219462= A126/27/A 96A191U1 , 26A9 + PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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N% l per#odo de gestacin de la ergonom#a fue largo, se podr#a decir que el surgimiento de inters inicial en la relacin e3istente entre el -ombre y su v#nculo con el ambiente laboral comen* cerca del per#odo de la Primera 8uerra Mundial. =os trabajadores de las fabricas de municiones ser)n importantes para mantener los esfuer*os de la guerra, pero al impulsarse una produccin de armas m)s grande, -ubo numerosas complicaciones. l intento por resolver algunos de estos problemas -i*o que en 1N1G se creara el <ealt- of Munitions [orFers Committee, que inclu#a a algunos investigadores con entrenamiento en fisiolog#a y psicolog#a. 2l finali*ar la guerra este Comit fue reconstruido como 9"7!, principalmente para llevar a cabo investigaciones de problemas de fatiga en la industria. Como fec-a del surgimiento de la ergonom#a fue el 1% de julio de 1NEN. se d#a se celebr una reunin en el almiranta*go, donde formaron un grupo interdisciplinario todos aquellos interesados en los problemas laborales -umanos ( d-olrn y Murell 1NR' +. /espus en otra reunin celebrada el 1K de febrero de 1NG&, se adopt el termino ergonom#a y se origin la nueva disciplina. =a palabra ergonom#a fue acuOada a partir de los trminos griegos ergon. trabajo y nomos. leyes naturales. Como ciencia o disciplina integrada surgi -ace algunos decenios, pero emp#ricamente data de los tiempos de la sociedad primitiva. !+ P2A2/4 ? P7 A 61 2+ / "969C9;6 s una disciplina cientificoQtcnica y de diseOo que estudia integralmente al -ombre ( o grupos de -ombres + en su marco de actuacin relacionado con el manejo de equipos y m)quinas, dentro de un ambiente laboral especifico, y que busca la optimi*acin de los tres sistemas (-ombreQm)quinaQentorno +, para la cual elabora mtodos de estudio del individuo de la tcnica y de la organi*acin del trabajo. K. 78464MP2 G. M 14/4=48P2 E. P=26 2C9;6 / =2 /9A179!UC9;6 %. A CU 6C92 "U6C9462= '. "7 CU 6C92 / UA4 E. 9MP47126C92 PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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N' =os factores que inciden en la productividad son. Q 8rado de insalubridad del medio de trabajo y contaminacin Q 2gentes f#sicos, como el ruido, vibraciones e iluminacin. Q l propio ambiente de trabajo ( temperatura, acreacin, calefaccin + /+ 96"=U 6C92 2M!9 612= 6 =2 P74/UC19J9/2/ C+ P796C9P94A =a ergonom#a se -a formado por la confluencia de una serie de disciplinas tales como la psicolog#a. la fisiolog#a, la seguridad y las ciencias tcnicas, a e3cepcin de las tcnicas todas ellas e3aminan al individuo en el trabajo desde distintos puntos de vista. =a ergonom#a surge del concepto de que la actividad laboral no es la m)quina sola, o el individuo manipulando la m)quina, sino m)s bien la investigacin mancomunada para encontrar la concordancia entre las posibilidades f#sicas de la m)quina y las propiedades psicolgicas de individuo. Con el estallido de la Aegunda 8uerra Mundial, el )rea militar se desarroll r)pidamente, sin embargo, como si el estres en la batalla no fuera suficiente, el equipo militar se -ac#a m)s complejo y el ritmo de operacin tan alto, que el estres adicional dio como resultado que los -ombres fracasar)n en obtener lo mejor de su equipo o sufrieran un desplome operacional. Por tanto fue primordial conocer m)s acerca del desempeOo -umano en sus capacidades. como reaccin al deseo de conjuntar el conocimiento recientemente descubierto fue que el 2ltamiranta*go -iciera una reunin y finalmente surgiera la nueva disciplina de ergonom#a. n 1N%N tomo el nombre de 9ndustrial <ealt- 7escarc- !oard, que entre sus objetivos ten#a el de abarcar la investigacin de las condiciones generales del empleo industrial, particularmente en o concerniente a la presentacin de la salud entre los trabajadores y la eficiencia industrial. Como lo seOala Murrell (1NKR + en el per#odo entre las dos guerras son importantes dos caracter#sticas. a+ el trabajo era a voces interdisciplinario, y b+ el trabajo era en gran medida e3plotatorio, con el fin de probar la -istoria natural de la industria. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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NE 1. "ijar las secuencias del trabajo o contenido del mismo s necesario. Q C46/9C946 A / =2 2C19J9/2/ =2!472=. Conocimiento de la tarea y esfuer*os que conlleva, enriquecimiento de la tarea, motivacin para una mayor eficiencia, perfil del trabajador. Q 7 CU 79M9 614A / = A9A1 M2. 7esponsabilidad, nivel intelectual, conocimientos sobre la tarea, seguridad, equipos y medio ambiental laboral y de organi*acin. "+ C46A9/ 72C946 A 478269:2C9462= A / / A MP ^4 6 127 2A ? C4MP4712M9 614. Q M /94 2M!9 61 . ntre las situaciones que inciden en la actividad laboral son. ] 8rado de insalubridad del medio de trabajo y contaminacin. ] 2gentes f#sicos, como ruido, vibraciones e iluminacin. ] l propio ambiente de trabajo ( temperaturas, calefaccin, etc. + Q C4MU69C2C9;6. =a racionali*acin y el concepto ergonmico sobre seOales. locali*acin y s#mbolos afecta la atencin del trabajador, aumentando o reduciendo su eficacia. Q CU9P4A ? < 772M9 612A. /eben diseOarse tomando en cuenta su uso, los fines, posibles riesgos, caracter#sticas antropomtricas y biomec)nicas del individuo, para evitar riesgos de accidentes tanto en su manipulacin como en su almacenamiento. Q /9A ^4 / = PU A14. Permite mayor soltura y desenvolvimiento al trabajador. Q /9A ^4 / = CU9P4. 4bedece a las caracter#sticas som)ticas y fisiolgicas del trabajador, le permite desarrollar su trabajo en situaciones menos riesgosas, permitiendo menores equivocaciones y esterotipando al individuo, con lo que se mejora el rendimiento y la productividad. + "2C147 A 78464M9C4A Aon aquellas que inciden en el comportamiento del sistema -ombre Q m)quina Q entorno. PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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NG Contempla tres )reas principales de actividad. s el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de pr)cticas preventivas. A 8U79/2/ / = 172!2$4 C46/9C946 A 2M!9 612= A. Aon las circunstancias f#sicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organi*acin. =as m)s importantes son. ] 9luminacin, debe ser suficiente, constante y uniformemente distribuida. ] 7uido. Cuanto m)s se e3ponga al ruido mayor ser) el grado de prdida de audicin. ] condiciones atmosfricas. =as que m)s inciden son la temperatura y la -umedad. =2 <989 6 12M!9M6 9MP=9C2. 4!$ 19J4A. ] liminacin de las causas de enfermedad profesional. ] 7educcin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadores de defectos f#sicos. ] Prevencin de empeoramiento de enfermedades y de lesiones ] Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. <989 6 / = 172!2$4. s un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad f#sica y mental del trabajador, preserv)ndolo de los riesgos de salud in-erentes a las tareas del cargo y al ambiente f#sico donde se ejecutan. R. <989 6 , A 8U79/2/ ? C46/9C946 A / = 2M!9 61 "PA9C4. %. /eterminar los medios requeridos por cada secuencia '. 4btener los tiempos de ocupacin E. AeOalar las relaciones de interdependencias PROCESO ADMINISTRATIVO M. en C. duardo !ustos "ar#as
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NK ] Prevencin de 2ccidentes ] Prevencin de 7obos ] Prevencin de 9ncendios

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