BIBLIOGRAFIA http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=6 Que es la Comunicacin ?

Es el proceso por medio del cual el individuo transmite estmulos para modificar el comportamiento de otros" (Hovland) Es el factor ms simple ms importante que determina el tipo de relaciones que genera con los dems para poder sobrevivir. La comunicacin es el sentido que la gente da a su propia informacin." (Virginia Satir) "Es un mensaje a un receptor con la intencin consciente de afectar a su conducta posterior" (Miller ) PROCESO DE LA COMUNICACIN

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Emisor o codificador : Es aquel que inicia la comunicacin y codifica el mensaje, para obtener mayor fidelidad debe poseer los siguientes factores : Habilidades comunicativas, actitudes, nivel de conocimiento y posicin que ocupa en un determinado sistema sociocultural Mensaje : Es el producto fsico verdadero del emisor ( escritos, posturas, gestos, discursos) . Hay tres factores que deben ser tomados en consideracin cuando se enva un mensaje: 1) El Cdigo ( smbolos utilizados par formular el mensaje ) 2) El Contenido ( Material seleccionado por el emisor para expresar su propsito); 3) Tratamiento ( se refiere a las decisiones que toma quien inicia la comunicacin al seleccionar , estructura, los cdigos del contenido ) Canal :Todos los mensajes deben ser transmitidos a travs de un canal de comunicacin. El comunicador debe decidir cuales deben ser transmitidos en forma oral, escrita , visualmente, etc. Receptor o Decodificador : Es aquel a quien se dirige el mensaje y lo captara en la medida en que este psicolgicamente sincronizado con el emisor.

Tipos de Comunicacin el las Organizaciones Formal Es la comunicacin que se da mediante comunicados, sistemas de informacin interna(oficial), la que contienen las polticas y procesos establecidos, la ofrecida por los supervisores en forma jerrquica. Informal Es la comunicacin establecida por los propios empleados sobre lo que pasa en la organizacin. Comunica asuntos y situaciones reales o percibidas y no por eso es menos importante. Muchas veces es ms fuerte que la formal. El ignorarla puede afectar el desarrollo de las organizaciones. Verbal No verbal Es la comunicacin tanto formal como Se compone de las actitudes y informal que se da en las mensajes que no se expresan con organizaciones la cual incluye el palabras pero que pueden leerse

dilogo, la discusin etc.

mediante la forma de hablar, mirar, y gestos, entre muchas otras maneras y nos dan idea del pensamiento o reaccin de las personas.

CONDICIONES QUE FACILITAN LA COMUNICACIN En las teoras de asesoramiento , psicolgico, muchos autores ( Rogers, 1.957; Patterson, 1.966, Truax y Carkhuff 1.965 y 1.967 , consideran que existen una serie de condiciones facilitativas en las personas, tales como: empata, aceptacin incondicional y congruencia entre otros, que tienen efectos significativos en la interaccin de las personas. Rogers define empata como la habilidad de comprender los procesamientos, sentimientos, conductas de los otros, de manera tal, que son comunicados con comprensin y precisin a los dems, como si fuera la otra persona. En otras palabras, es tratar de entender al otro, ponindonos en su lugar, partiendo de su propio marco de referencia y no del nuestro Carkhuff define comprensin emptica como la habilidad para comprender los sentimientos del otro, sin anteponer nuestros juicios acerca de la situacin que nos puedan plantear . Fundamentalmente, es el nivel de funcionamiento de la persona en su habilidad para relacionarse con los dems, lo que determina los resultados de esas relaciones. ALTO NIVEL DE FUNCIONAMIENTO Las partes involucradas se benefician en esa relacin Gerentes o supervisores que funcionan con alto nivel fsico, emocional e intelectual son agentes de crecimiento y desarrollo de empleados y obreros BAJO NIVEL DE FUNCIONAMIENTO Las partes involucradas se deterioran con esta relacin. Gerentes o supervisores que funcionan con bajo nivel fsico, emocional e intelectual, impiden el crecimiento y desarrollo de empleados y obreros .

Efectos producidos por las relaciones humanas. FACILITADORES ( POSITIVOS ) Influyen en otras personas convirtindolas en : a.- Fsicamente enrgicas b.- Emocionalmente expansivas c.- Intelectualmente agudas RETADORES (NEGATIVOS ) Influyen en otras personas convirtindolas en : a.- Fsicamente fuera de forma b.- Emocionalmente superficiales c.- Intelectualmente aburridas.

ESTILOS DE COMPORTAMIENTO EN LAS RELACIONES HUMANAS ASERTIVO Defiende sus derechos, evita violar los derechos de los dems Se comunica fcilmente Se vale de sus recursos NO ASERTIVO No es capaz de defender sus derechos de manera efectiva Deja que los dems sean responsables Depende de los recursos de las otras personas AGRESIVO Defiende sus derechos de manera que viola lo de los dems Se halaga a si mismo a expensas de los otros Ofende

Logra el respeto de los dems sin subestimarlos

Pide excusas Es dominante , cortante, constantemente por lo que y egosta hace Es expresivo, descriptivo, Es pasivo Hace que las dems firme personas se sientan heridas, responden defensivos, temerosos, resentidos y utilizados Ofrece informacin, Culpa a otros cuando se expresa sus metas y equivoca expectativas Escucha y comprende Expresa voluntad de modificar su comportamiento cuando se le confronta NIVELES DE LA COMUNICACIN Es importante sealar que en cada dialogo, todo el cuerpo se comunica, no solo con palabras, sino con la voz , respiracin y msculos Comunicacin Verbal ------------------- Palabras Comunicacin No Verbal -------------- Expresin Facial. Posicin del Cuerpo Corporal Tensin Muscular. Ritmo Respiratorio Tono de Voz. Movimientos Oculares Cuando la comunicacin verbal y no verbal no se corresponden hablamos de incongruencia, es decir, que lo que "pienso" "hago " y "digo", tiene diferentes interpretaciones. Cuando la comunicacin no conduzca a la realidad o a niveles sencillos y directos de expresin, no se puede de ninguna forma llegar a la confianza. EL MODELO DE VIRGINIA SATIR Al finalizar los elementos que intervienen en la comunicacin, la autora hace nfasis en que todos los seres humanos salvo aquellos que carecen de algn sentido ( vista, odos, tacto, etc. ) Poseen los mismos elementos para comunicarse: Su propio cuerpo, el cual se mueve y tiene forma propia; valores, es decir, aquellos conceptos que representan su estilo de vida; sus expectativas, provenientes de experiencias pasadas; sus rganos de los sentidos; el lenguaje y su parte intelectual que incluye lo que la persona ha aprendido de sus experiencias pasadas, lo que ha ledo y lo que se le ha enseado. Destaca asimismo, Virginia Satir que para que exista una verdadera comunicacin, es necesario desechar las inferencias y adivinanzas y verificar con el otro los mensajes para que se conviertan en hechos concretos, ya que en el momento de comunicarnos, el otro desconoce que estamos experimentando, que estamos sintiendo, cual es nuestro pasado, nuestros valores y expectativas y viceversa. COMO MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA COMUNICACIN

A continuacin sealamos algunas recomendaciones generales para mejorar la efectividad de la comunicacin

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Manejo adecuado del lenguaje oral y escrito Actitud favorable hacia el tema que estamos tratando y hacia quien recibe el mensaje Nivel de conocimientos adecuado del tema y evitar la utilizacin del lenguaje demasiado tcnico. Seleccin adecuada del cdigo y contenido del mensaje Seleccionar contenidos que estn de acuerdo con los intereses o necesidades del receptor.

Adems de estas recomendaciones generales, es necesario mencionar que el uso de "Feed Back " , "Retroalimentacin ", resulta particularmente provechoso para hacer la comunicacin ms efectiva. Este procedimiento nos permite ayudar a otra persona o grupo a considerar la posibilidad de cambios en su conducta, consiste bsicamente en dar informacin verbal o no verbal, a otras personas de cmo nos afecta su conducta, de modo que podemos revisar con los dems como percibimos esa conducta y si los mensajes que nos han enviado han sido recibidos adecuada o inadecuadamente. PATRONES DE COMUNICACIN A continuacin presentamos cuatro modelos que utiliza la gente para comunicarse y que responden a una manera de evitar el rechazo. En todos los casos, el individuo siente y reacciona a la amenaza , pero como no quiere demostrar debilidad intenta disimular as: 1.- ACUSADOR O CULPADOR - Las palabras estn en desacuerdo ( Nunca haces nada bien. Que es lo que te pasa ? El cuerpo culpa : "Yo soy el que manda aqu " El interior : "Estoy solo y soy un fracasado " 2.- APLACADOR - Las palabras concuerdan : "Todo lo que tu quieras esta bien. Solo deseo tu felicidad " El cuerpo suplica : "Estoy desamparado " El interior : "Me siento una nulidad; sin el estoy perdida. No valgo nada " 3.- SPER RAZONABLE - Las palabras ultrarazonables: "Si uno se pusiera a observar cuidadosamente las personas presentes, notaria que hay quien tiene las manos maltratadas por el trabajo " El cuerpo calcula : "Soy calmado, fro e imperturbable" El interior : "Me siento vulnerable " 4.- IRRELEVANTE

- Las palabras irrelevantes : "Las palabras no tienen sentido" El cuerpo : Contorsionado y Distrado El interior : "A nadie le importo . No hay lugar para mi " Ninguno de estos modelos presentados con anterioridad es efectivo; solo la respuesta abierta o fluida, es la nica que permite relaciones fciles, libres y honestas y hay pocas amenazas para la autoestima. EL FEED BACK ( RETROINFORMACION ) Es un mecanismo que puede ser usado por el emisor para garantizar una comunicacin exitosa. Permite chequear con el receptor (persona o grupo), si sus percepciones se ajustan a la realidad y le permite a su vez al receptor saber cuan correcto o no esta percibiendo el mensaje que enva el emisor. Algunos criterios para ejercer "Feed-Back "

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Es mas descriptivo que evaluativo. Evitar el uso del lenguaje evaluativo reduce la necesidad de la otra persona de reaccionar en forma defensiva Es mas especifico que general. Dirigido a una conducta concreta Toma en cuenta las necesidades de quien lo recibe Dirigido solo a comportamientos que pueden ser modificados Debe ser solicitado antes que impuesto. Debe ser ofrecido en el momento preciso Debe ser comprobado para asegurar una buena comunicacin.

La retroinformacin es una forma de ofrecer ayuda, es un mecanismo correctivo par el individuo que desea aprender cuanta afinidad existe entre su conducta y sus intenciones. En el trabajo el "Feed-Back "vendra a ser uno de los mecanismos de evaluacin, ya que en el mismo se intenta ayudar al subordinado a considerar la posibilidad de cambios en su conducta, en su nivel de conocimientos, en sus actitudes, percepciones, etc. As como reforzar su conducta positiva o efectiva. Cuando evaluamos, ofrecemos informacin al otro sobre como percibimos su conducta y como nos llegan sus mensajes. El "Feed-Back "es uno de los componentes del proceso de la comunicacin, el cual hace la diferencia entre Comunicacin e Informacin. Ayuda a compartir los prismas coloreados que tenemos cuando evaluamos a otros a mejorar la encodificacin, a reducir el camuflaje, los bloqueos, las filtraciones en la comunicacin. La congruencia tiene mucho que ver con el Feed-Back , ya que el canal no puede estar mandando un mensaje y por otro canal, otro mensaje contradictorio. Por eso se dice que recibimos feed back por los cinco sentidos y desde nuestro interior. CRITERIOS PARA DAR UN BUEN FEED-BACK Dirigir el enfoque ( El foco de la evaluacin o del feed -back ) hacia la conducta o comportamiento , observable y modificable y no hacia la persona. En el caso del trabajo, evaluar el desempeo, la actuacin, la participacin y no evaluar al subordinado como persona. Por ejemplo es correcto decir : Este dibujo esta incorrectamente pasado, etc. . Es incorrecto decir: Tu no sabes dibujar , eres torpe

Una forma de tratar de utilizar verbos y adverbios ( bien , mal ) , en vez de calificativos. El adverbio modifica al verbo en la accin. Son : a) De tiempo ( tarde , temprano ) , b) lugar ( aqu, all ) y c) de modo ( bien, mal) . Los adjetivos calificativos califican a la persona, al sustantivo ( torpe ) Decimos observable, pues debemos hacer la evaluacin sobre lo que se vea o se exprese y describir la conducta que queremos que cambie. Decimos modificable, ya que nada vale hacer una evaluacin sobre algo que no pueda superarse por incapacidad comprobada. Esto seria solo una descarga agresiva. Dirigir el enfoque en trminos especficos ( de mas o menos ) en vez de utilizar trminos generales ( definitivos de lo uno a lo otro) . Para ello debemos situarnos en el presente, en lo que acaba de pasar y no generalizar ( siempre, nunca ) en forma abstracta. Es importante personalizar ( yo , tu, en vez de la "gente", nosotros) Ejemplo incorrecto : La gente siempre quiere dominar a los dems, estn a la defensiva y son agresivos ( generalice, interprete ,enjuicie, inespecfico ) Correcto : En este preciso momento, cuando hemos estado discutiendo , me has interrumpido varias veces, no me estas escuchando. Adems fjate en el tono de voz que estas hablando ( mas especifico, actual personalizado y directo) Tomar en cuenta el momento oportuno y las caractersticas del receptor: tomar en cuenta el contexto ( donde ) y si la persona esta en condiciones de recibirlo. Tambin si la persona esta preparada para recibirlo . En esto es importante el vocabulario que se emplea, la cantidad de informacin que pueda recibir y procesar el receptor, saber escuchar, respetar el ritmo del otro. Tomar en cuenta las necesidades tanto del que lo recibe como las del que lo ofrece. Si esto no se hace , puede convertirse en una descarga emotiva y ser destructivo. Debe ser percibido como una ayuda o asesoramiento y no como una imposicin. Lo ideal seria que fuera solicitado por el receptor Dirigir el enfoque hacia la posibilidad de encontrar varias alternativas para el cambio de conducta. Es lo que se conoce como critica constructiva. Ayudar a encontrar la conducta sustituta correcta. En esto el supervisor o jefe debe actuar con mucha solidez, no criticar por criticar, sino ofrecerse como modelo en ese aprendizaje o por lo menos compartir experiencias. Debe ser comprobado para asegurar una buena comunicacin ( re-feed-back) . Aqu esta la validez del proceso. Una forma es pedirle a la otra persona que nos repita el mensaje a ver si nos ha comprendido. Adems se puede pedir a los dems que nos den su opinin al respecto, y chequear lo correcto o no de esta apreciacin; as como los sentimientos y opiniones que se suscitaron en el otro ( comprensin emptica ) Respetar la unidad del ser humano: tratar de no comparar con los otros y dejar en libertad de decidir sobre su cambio, sin imponrselo DESTREZAS COMUNICACIONALES: ATENDER Y RESPONDER Destrezas que debe desarrollar un buen comunicador: Atender : Atencin Fsica, Observar y Escuchar Responder : Al contenido, Al sentimiento, Al significado.

Las metas del proceso de la comunicacin se alcanzan a travs de las destrezas que exhibe y ejecuta el comunicador durante la relacin interpersonal y estos a su vez son transmisibles y aprendidos por le receptor, definindose as el carcter bidimensional de la relacin La primera destreza que exhibe el comunicador, es la de atender, que facilita que el receptor se involucre en la relacin. Se expresa a travs de las conductas de atencin fsica, observacin y habilidad para escuchar. La segunda destreza, es la de responder, que facilita la exploracin del sujeto en relacin a donde se encuentra. Responder, es el acto de entrar en el marco de referencia del receptor, creando un sentimiento de confianza, libertad y compromiso. Estas destrezas se exhiben a travs de la capacidad de responder a los contenidos, sentimientos y significados que expresa el sujeto. Tanto atender como responder, constituyen la base del proceso de la comunicacin entre las personas y propicia una relacin de ayuda. Todas las relaciones Humanas son relaciones de ayuda (potencialmente), puesto que promueven el desarrollo. PASOS PARA ATENCIN FSICA

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INVOLUCRAR AL SUJETO: Comunica Inters PRESTAR ATENCIN CONTEXTUAL : Disposicin y arreglo fsico. Comunica intimidad y proximidad PRESTAR ATENCIN PERSONAL: Atender necesidades fisiolgicas afectivas y primarias . Comunica inters. PRESTAR ATENCIN POSTURAL : Cuadrarse, Inclinarse , Contacto Visual, Distancia Fsica, Eliminar distracciones. Contextuales.

mircoles, 25 de marzo de 2009

Liderazgo y comunicacin.
Partiendo de la base del articulo anterior me gustara exponer las condicionantes de mi idea de liderazgo una a una, empezando por la que a i me parece fundamental. No hay liderazgo sin comunicacin, de hecho podramos llegar a afirmar que no existe interaccin humana sin comunicacin, tanto si esta es o no verbal cualquier tipo de relacin se basa en la comunicacin , la necesidad de transmitir un mensaje lleva en cierta manera implcito que exista alguien con la capacidad de entenderlo. Siguiendo la teora clsica de la comunicacin en la que esta se divide en emisor, receptor y mensaje (en este incluimos el cdigo) la interaccin de los elementos constituye a su vez parte y todo. Por lo tanto si entendemos el liderazgo como un sistema de interaccin entre elementos, estos no tienen por que ser humanos, es fundamental el concepto de comunicacin, comunicacin como sistema de intercambio de percepciones, mediante la comunicacin, vuelvo a reafirmarme aqu en que esta no tiene por que tener n componente verbal, el lder se manifiesta como tal y los dems lo aceptan y reconocen, el lenguaje a su vez como elemento transmisor de deseos, percepciones y necesidades se constituye como un elemento

indispensable en la interaccin entre un lder y su grupo. Una vez manifestada la importancia de la comunicacin analizaremos el elemento constitutivo del mismo, el mensaje. El mensaje es el elemento a transmitir y a recibir, en el se encuentra la informacin que se pretende intercambiar, por tanto es imprescindible que el emisor como elemento activo sepa formular este de manera que el receptor o elemento pasivo infiera de el la mayor parte de la informacin transmitida. Decimos que reciba la mayor parte de la informacin puesto que es prcticamente imposible que se adquiera toda ella ya que el mensaje no solo transporta informacin objetiva y cuantificable sino que tambin transporta una serie de mensajes subjetivos que van implcitos en elementos como el tono, la postura etc. que en muchos casos dependen para su interpretacin de elementos propios de la socializacin de la persona. Por tanto una vez establecida la importancia de la comunicacin en la sociedad y las mltiples variables que pueden afectar a esta comenzaremos a analizar la funcin de la misma en el ejercicio del liderazgo. El lder como cabeza de un grupo debe de ser capaz de transmitir la informacin de manera que esta sea accesible al grupo o sociedad sino que adems debe de jugar con aspectos de la misma que transmitan y refuercen valores al grupo. La comunicacin debe aportar informacin, motivacin, reforzar la pertenencia al grupo, debe de ser integradora y a su vez reconocer la individualidad de los individuos dentro de la sociedad o microsistema social, por tanto podramos usar ese viejo tpico de que es tan importante lo que se dice como el como se dice, esta importantsima funcin del lenguaje debe en todo momento ir reforzada por una comunicacin no verbal (postura, gesto etc.) que refuerce el mensaje. El lder por tanto debe de ser un comunicador impecable, que constantemente refuerce su faceta comunicadora, que estudie el lenguaje del grupo y sus peculiaridades, que domine el mensaje en todas sus facetas y que emple la comunicacin tanto ascendente como descendente no solo para hacer fluir las ideas dentro del grupo sino que adems le sirva para consolidar su posicin dentro del mismo.
Publicado por David Naranjo Miguel en 8:42

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010060/Lecciones/MODU LO2/arteliderar.htm PISTAS PARA EL CAMINO Es un hecho ineludible que el mundo de hoy afronta cambios profundos en casi todos los aspectos de la vida. Lo mismo puede afirmarse con relacin al mundo de los negocios, de las organizaciones y del trabajo. Los avances en la tecnologa, comunicaciones y transportes, la globalizacin, internacionalizacin y apertura de la economa mundial, la competitividad y complejidad de los negocios y, principalmente, los cambios polticos, sociales y demogrficos, hacen que estemos no solo en una era de cambio, sino en un cambio de era. Al mismo tiempo, las organizaciones empresariales o no- ejercen cada vez mas influencia en la sociedad mundial. Lo que pase en el mundo de los negocios afectar irremediablemente las condiciones de otras instituciones, porque la responsabilidad de los lderes empresariales es quizs mayor que nunca antes en la historia. Si partimos de la base que las organizaciones se parecen a sus lderes son estos quienes deben crear nuevas realidades. Este proceso comienza con la definicin de una visin, de un sueo que sea inspirador y retador para la gente. Los grandes lderes en la historia y los proceso de cambio en los pases y empresas, han comenzado con un sueo, con una ilusin, que al ser compartida y soportada por un equipo se convierte en una luz que indica el cambio, en la meta que propicia la accin. Esta visin debe ser acompaada por unos principios que siguen la accin. Los principios al ser valorados por la comunidad, crean un espacio comn de convivencia y garantizan la rectitud y moralidad que requieren nuestros actos. La responsabilidad de velar por el cumplimiento de unos valores trascendentes de todos los miembros de la comunidad quienes minuto a minuto debern defenderlos asumindolos como propios. Una vez definida la visin y unos principios y criterios, la siguiente accin del lder debe ser movilizar la gente. Hacer que la gente quiera hacer cosas es un arte que va ms all, que la simple imparticin de rdenes sin sentido, basada en un esquema rgido de jerarquas, ya esto crea un esquema de obediencia, sumisin, dependencia y falta de compromiso. Movilizacin de gente significa movilizacin de inteligencias. Para esto debe crear espacios reales dentro de las organizaciones con el propsito que las personas y los equipos puedan involucrarse en la definicin de sus tareas, resultados esperados y procesos. Reconocer el poder, el talento y la creatividad que tiene la gente es el descubrimiento maravilloso y crear una confianza y credibilidad mutua es una necesidad, para avanzar en el propsito de crear organizaciones sanas, flexibles e inteligentes, que aprenden continuamente y se convierten en espacios reales para el crecimiento y desarrollo humano. Lo anterior implica un nuevo hbito frente a lo que comunicacin: Escuchar. Slo estando verdaderamente atentos a lo que ocurre a nuestro alrededor podemos dirigir apropiadamente una organizacin. Buscar entender al otro y escuchar con el corazn son caractersticas de una gestin no slo ms acertada, sino ms humana. El reto es crear equipos autoliderados que logren impactar las organizaciones para ser ms eficaces y eficientes. Esto slo es posible si todos los miembros de la organizacin conocen y comparten su visin y sus principios y han definido claramente cual es su rol y sus responsabilidades, pero principalmente, si han podido acceder a un esquema de capacitacin y educacin que les haya permitido ser mejores personas. Nadie da de lo que no tiene. Una vez logrado esto, la siguiente accin es el seguimiento. Al lograr que la personas y los equipos se auto-controlen, la labor del lder es proveer apoyo y recursos y hacer un seguimiento permanente para garantizar que las cosas sucedan. El liderazgo necesita logro para mantenerse vigente y, a la vez, se requiere cambio para avanzar.

El cambio, constante en el mundo de hoy, requiere no solo confianza y credibilidad en la gente sino tolerancia, para crear una organizacin de aprendizaje que logre avanzar a partir de sus errores y sus crisis. La habilidad de asumir integralmente riesgos y crear nuevas realidades con el uso de nuestra imaginacin debe entrenares en los lderes para que aprendan nuevas aventuras y decidan explorar nuevos caminos. No podemos seguir afrontando el futuro y lo desconocido con base en viejos esquemas, que si bien fueron tiles en otras pocas, no son la mejor al alternativa para los retos de hoy. En este contexto la educacin continua es parte de la solucin. En resumen, el liderazgo es la consigna de hoy. La accin de los lderes, no importa en que mbito la ejerzan, es fundamental para cambiar la realidad existente y lograr mejorar la calidad de vida de la gente. Pero quizs el concepto mas importante es el liderazgo del equipo. Reconocer que todos los miembros de la organizacin son lideres, en cada persona se lidera as misma y tiene el poder de elegir que quiere hacer con su vida e impactar en su circulo de influencia, implica un giro radical frente a la concepcin que el liderazgo era exclusivo de la alta gerencia de las empresas. Potencializar la capacidad de todas las personas, buscar la sinergia y lograr un liderazgo mas del que provee la autoridad del cargo, son las principales tendencias en el mundo de los negocios. Finalmente, vale la pena resaltar que un lder no solo nace sino que se hace. La Universidad a de constituirse en un espacio de desarrollo de lderes no importa de que facultad estemos hablando. Esto demanda explorar con nuevas metodologas de aprendizaje, que incluyan la vivencia personal, la investigacin y los de reflexin que contribuyan a un conocimiento mas ntimo de uno mismo y de la naturaleza humana. La universidad tiene el reto de formar lderes con responsabilidad social y conciencia humana.

LIDERAZGO Y DIRECCIN PARA EL SIGLO XXI

Tuvimos la oportunidad de leer hace pocos das un libro recientemente publicado en Estados Unidos titulado Liderazgo en el siglo XXI (21 st Century Leadership), escrito por Lynne Joy McFarland, Larry E. Senn y John R. Childress. Los autores obtienen conclusiones a partir de 100 entrevistas con importantes lderes empresariales, sociales y polticos y clasifican sus opiniones dentro del libro enmarcados en el siguiente esquema: A nuestro juicio este cuadro resume los elementos ms importante del mundo de las organizaciones sobre los cuales es necesario poner toda nuestra atencin y esfuerzo. Para esto debemos: - Comprender que competimos en una aldea global, donde los cambios son cada vez ms rpidos y complejos, por lo que es preciso alinear estructuras, procesos y sistemas, con las polticas de la organizacin para flexibilizarla y encontrar nuevas formas de liderar, que maximicen la contribucin de todas las personas. - Cambiar nuestro paradigma de poder y nuestros prejuicios acerca del ser humano, para que conscientes de su potencial, nos dediquemos a crear ambientes, espacios y condiciones, tendientes a que cada colaborador piense y acte crticamente, tome decisiones y asuma con responsabilidad las consecuencias de su proceder. - Crear una visin conjunta, comunicarla y mantenerla viva para contar con una direccin clara. Igualmente hay que crear y reforzar valores para delimitar las acciones y definir qu no es correcto hacer y enfocar esfuerzos para mejorar permanentemente la calidad y el servicio.

- La visin nos ayuda a sintonizar mentes, los valores y principios (principalmente tica e integridad), a crear una sana cultura corporativa y la calidad y el servicio a sobrevivir y ser competitivos. - Practicar el concepto de liderazgo colectivo e integral, donde la funcin del facilitador es permitir que cada uno obtenga lo mejor de si mismo y, con sensitividad y una visin amplia (entorno, organizacin, equipos e individuos)lograr que solo se adapte a los cambios, sino que los promueva. Ms adelante comentaremos las principales conclusiones sobre el lder en el siglo XXI. - No solo debemos ser los arquitectos de nuestro propio destino, sino entender que el mundo lo tenemos alquilado de nuestros hijos. Entender que con nuestros actos y comisiones construimos una sociedad y, que por ende, tenemos una responsabilidad transcendente que va ms all de nuestra rutina y de nuestra habitual apata. Cualquier esfuerzo en educar ser pequeo, cualquier esfuerzo en crear un mejor futuro es consecuente con el deber que tenemos de sembrar, sin esperar necesariamente la cosecha.

PARADIGMAS DE LIDERAZO PARA EL SIGLO XXI

Los autores del libro definen diez reglas de juego que sern necesarias para ser un lder eficaz en el prximo siglo. A continuacin presentamos un comentario personal de cada una de ellas: 1. Todos debemos convertirnos en agentes de transformacin: Debemos ser maestro del cambio, para lo cual debemos redefinir y reforzar nuestras habilidades de liderazgo. El no cambio es estacionamiento y, en un mundo como el que realidades dentro de nuestro campo de accin personal y profesional. 2. Las jerarquas organizacionales no funcionan: El liderazgo al ser individual y colectivo, requiere de una nueva arquitectura organizacional, en la que el poder no este fundado en aspectos como el rango, el salario o la antigedad. Las jerarquas son la consecuencia obvia de la complejidad que creamos producto de no confiar en el ser humano y asumir que todos menos uno mismo, son deshonestos, perezosos y poco listos. 3. El empowerment lidera el potencial humano: Es imperativo crear condiciones para que las personas utilicen su potencial e inteligencia, por lo que debemos desmontar muchos de los paradigmas que nos distorsionan la realidad. No podemos seguir separando a los que piensan de los que hacen, supeditando el ejercicio de la inteligencia a unos pocos, que por brillantes que sean, jams igualaran la sinergia que se logra cuando decidimos facultar el uso de la inteligencia colectiva. 4. Una visin compartida es fuente de poder: La visin no sirve si no es creada conjuntamente, ya que es la nica forma que sea compartida y genere compromiso. En el mundo de hoy necesitamos tener claramente definido el punto de llegada y contar con una buena brjula. Los mapas (planeacin estratgica) se vuelven rpidamente obsoletos y no generan sentido de direccin. 5. Principios y valores compartidos generan alineamiento: Los principales naturales son la base para guiar nuestra accin, son las races de las que nos nutrimos y los criterios que adoptamos para encauzar nuestras vidas. Los principios y valores logran la coherencia y la inspiracin necesarias para mantener una organizacin saludable.

6. Una organizacin saludable apoya y estimula a todos. La cultura o carcter de la organizacin, es un aspecto vital que demanda el esfuerzo conjunto para lograr unas condiciones que estimulen el trabajo creativo y el cambio. 7. El servicio y la calidad son una forma de vida: No podemos seguir pensando que las modas gerenciales son la mejor solucin a nuestros problemas. Estos son valores humanos que debemos practicar permanentemente en nuestra vida personal y profesional. 8. Valore la diversidad. Debemos generar sinergia a travs del consenso inteligente y de la sana confrontacin, para incrementar la creatividad, la innovacin y la productiva. Lograr sinergia con grupos Homogneos es relativamente fcil pero nunca se logra el mismo impacto que cuando se logra con grupos heterogneos. 9. Modele ensee el liderazgo efectivo en todo momento: Es imprescindible participar activamente en la formacin de futuros lderes, convertirnos en maestros y generar la credibilidad a partir de la congruencia entre nuestros principios, lo que pensamos, lo que decimos y, obviamente, lo que hacemos. 10. El liderazgo efectivo es la divisa del siglo XXI: No podemos circunscribir el liderazgo a nuestra espacio empresarial. Debemos ser lderes de nosotros mismos, practicarlo en nuestras familias y contribuir a mejorar el liderazgo en nuestro pas y en nuestro mundo.

A MANERA DE CONCLUSIN EL mundo entero esta descubriendo la importancia del liderazgo para la sociedad. Est promulgando un liderazgo centrando en principios naturales y en valores, un liderazgo humano y efectivo que nos lleve a vivir en un mundo mejor. Un liderazgo a travs de la influencia y no de la autoridad, que se base en la credibilidad que genera nuestra propia integridad y congruencia a lo largo de la vida. Esto demanda un esfuerzo conjunto entre las familias, las entidades educativas, las organizaciones y, porque no, los gobiernos, para formar una generacin de lderes integrales, de personas autnomas y responsables que sean creadoras de nuevas realidades. Los lderes se hacen, se forman con la experiencia, con algo de conocimientos y herramientas, principalmente, con entrenamiento. El liderazgo es cuestin de habilidades, de actitud y de la posibilidad de ir creando algunos hbitos en esa direccin. Podemos leer infinidad de libros, asistir ha seminarios tradicionales o hacer propsitos de final de ao, pero en la prctica nada de eso funciona. Entre la racionalizacin y la prctica hay un abismo, a veces tan grande, que muchos no logran construir un puente para atravesarlo. Afortunadamente existen hoy en da metodologas de talleres y de entrenamiento, que a partir de vivencias reales inspiradas en simulaciones empresariales, preferiblemente en ambientes naturales, logran generar cambios profundos en los individuos, en los equipos y en las organizaciones.

No podemos abordar lo desconocido partiendo de lo conocido. En la bsqueda no slo habr desgaste sino posiblemente fracaso. Debemos abordar el tema con imaginacin, deliberacin y compromiso para contribuir a nuestro propio cambio y, a partir de nosotros mismos, buscar que los dems tambin lo hagan. Para empezar les recomiendo a cada uno de los participantes en este taller que se responda las siguientes preguntas: 1. Cul es mi visin personal y profesional? Como quiero que me recuerden el da de maana. 2. Qu principios y valores guan mi vida y refuerzan mi liderazgo? 3. Cmo puedo mejorar continuamente mis habilidades de liderazgo? Qu puedo hacer para estar mejor fsica, mental y espiritualmente? 4. Cmo puedo crear empowerment en la gente sobre la que tengo alguna influencia? Cmo elimino la complejidad y las condiciones que le impiden a las personas utilizar su inteligencia y ser dueas de su propio destino? 5. Con qu estoy comprometido? Que acciones desarrollo para llevarlas a cabo y como interacciono con otras personas para alcanzar el logro? 6. Cmo equilibro mi vida para ser exitoso en los distintos roles que desempea? Cmo me desarrollo y automotivo para ser una persona integral? 7. Qu tan consciente soy, que yo construyo mi vida y defino la forma en que voy a responder frente a todos los estmulos externos? y finalmente, 8. Cmo puedo contribuir a construir una mejor sociedad para las futuras generaciones?