Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Maart 2014
Inhoud
1. 2.
INLEIDING ................................................................................................................................................. 3 IS DE HEERSENDE BEDRIJFSCULTUUR BARRIRE OF HEFBOOM VOOR VERANDERING? ............................ 4 FAMILIECULTUUR OVERHEERST.................................................................................................................................... 4 ONDERNEMENDE EN INNOVATIEVE CULTUUR WENSELIJK .................................................................................................. 5 TREKKERSROL MANAGEMENT...................................................................................................................................... 5 MEER INFORMATIE? ................................................................................................................................................. 5
3.
BETROKKEN EN BEVLOGEN WERKNEMERS DOOR EEN KRACHTIGE, GEDRAGEN MISSIE ........................... 6 TWEE SCENARIOS .................................................................................................................................................... 6 PRAKTIJK ................................................................................................................................................................ 6 EEN GOEDE VISIE EN MISSIE HEBBEN AANTREKKINGSKRACHT EXTERN N INTERN ................................................................. 7 HOE TE KOMEN VAN SCENARIO 1 NAAR 2 ...................................................................................................................... 8 MEER INFORMATIE? ................................................................................................................................................. 8
4.
KLAAR VOOR DE TOEKOMST! OP WEG NAAR EEN LERENDE ORGANISATIE............................................... 9 LEREND ORGANISEREN .............................................................................................................................................. 9 CULTUURVERANDERING............................................................................................................................................. 9 TRIAL EN ERROR ALS LEERCULTUUR .............................................................................................................................. 9 KENNIS CRERENDE ORGANISATIE .............................................................................................................................. 10 LEREN VAN FOUTEN ................................................................................................................................................ 11 HOMOGEEN PERSONEELSBESTAND REMT INNOVATIE ..................................................................................................... 11 CONCLUSIE ........................................................................................................................................................... 11 MEER INFORMATIE? ............................................................................................................................................... 12
1. Inleiding
Cubiss doet al diverse jaren medewerkersonderzoek bij bibliotheken in heel Nederland. Op basis van een meta-analyse van deze onderzoeken zien wij een aantal interessante ontwikkelingen in het (personeels)beleid dat bibliotheken voeren. Drie trends uit deze onderzoeken worden in een HR perspectief geplaatst en besproken: Het effect van een familiecultuur Hoe zorg je voor betrokken en bevlogen medewerkers De lerende organisatie In dit document zijn de drie artikelen gebundeld. Eerder zijn zij ook in losse vorm gepubliceerd op de website van Cubiss en het Bibliotheekblad. Met deze reeks willen we iedereen (managers n medewerkers) inspireren en dagen we jullie uit om te reflecteren op de eigen werksituatie en jouw rol daarin. Reacties zijn dan ook van harte welkom op e-mailadres onderzoek@cubiss.nl of neem contact op met n van beide auteurs.
Marinka Koppejan, Sr Adviseur HRM Cubiss (m.koppejan@cubiss.nl ) Liesbeth van Weert, Sr Adviseur Onderzoek Cubiss (l.vanweert@cubiss.nl) Hans Klink, Sr Adviseur HRM Cubiss (h.klink@cubiss.nl)
Bedrijfscultuur is een terugkerend onderwerp bij medewerkersonderzoek. Voor een meerderheid van de medewerkers (58%) zijn een goede sfeer en prettige collegas d belangrijkste redenen om bij hun bibliotheek te (blijven) werken. Een andere reden is de zorgzame, mensgerichte aanpak die in de meeste bibliotheken geldt. Zo is er veel oog voor de privsituatie van medewerkers en is er volop ruimte voor inspraak en persoonlijke wensen.
Familiecultuur overheerst
Uit bovenstaande kenmerken blijkt dat binnen de branche de zogenaamde familiecultuur heersend is. Familiecultuur is n van de vier hoofdculturen die binnen een organisatie worden onderscheiden 1 volgens het OCAI model van Quinn (zie figuur 1). Een organisatie met een familiecultuur wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. Men hecht grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. De bijbehorende leiderschapsstijl is die van mentor of vaderfiguur.
Figuur 1: Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van R. Quinn Een valkuil binnen deze organisatiecultuur zit in een te ver doorgevoerde mentorrol vanuit het management. Dit uit zich in de praktijk door een managementteam dat het als haar taak ziet om voor elk organisatieprobleem met een oplossing te komen. In feite neemt de leidinggevende daarmee de verantwoordelijkheid van de medewerkers over. Alle goede bedoelingen ten spijt, dit zorgt ervoor dat 2 medewerkers liever afwachten dan zelf initiatief nemen . Zij worden niet aangesproken op hun kwaliteiten en verantwoordelijkheden, terwijl leidinggevenden zich teveel bezig houden met het bedenken van oplossingen voor problemen van anderen. Beide partijen houden elkaar als het ware
1 2
OCAI model (Organizational Culture Assessment) van Robert Quinn en Kim Cameron Jaspers H. (2012). Anderen stimuleren en jezelf motiveren.
4
gevangen in een patroon van verwachtingen over de ander. Bij leidinggevenden ontstaat het gevoel dat medewerkers weinig initiatief tonen en dat ze verwachten dat het management wel met oplossingen komt. Medewerkers daarentegen mopperen over gebrek aan mogelijkheden voor zelfontplooiing en uitdagend werk. Kortom: beide partijen zijn ontevreden met de ontstane situatie en 3 men spreekt van een kloof tussen management en medewerkers .
Trekkersrol management
Het management heeft dus een trekkersrol bij het creren van een innovatief klimaat. Zij moeten dit willen, voelen en begrijpen, alvorens het verder zal worden opgepakt binnen de organisatie. Lukt dit, dan snijdt het mes aan twee kanten: de organisatie boort verborgen talent aan en de medewerkers krijgen ruimte om zich te ontplooien en nieuwe uitdagingen binnen hun werk te ontdekken. De weg naar verbeterde of nieuwe producten en diensten ligt voor deze organisaties open. De moeite van het proberen waard, toch?
Meer informatie?
Wil je weten wat de specifieke bedrijfscultuur in jouw organisatie is, neem dan eens vrijblijvend contact met ons op. Wij beschikken over de mogelijkheid om deze test digitaal aan te bieden en te analyseren. Dit kan als onderdeel van een breder medewerkersonderzoek, maar een losse meting is ook mogelijk. Vindt je dit interessant, neem dan vrijblijvend contact met ons op.
3 4
Patricia van Ryck, Kloof tussen management en werkvloer? Bibliotheekblad 8, 2013 Jaspers H. (2012). Anderen stimuleren en jezelf motiveren. 5 Volberda, H. en M. Bosma (2011). Innovatie 3.0, Slimmer managen, organiseren en werken.
5
Twee scenarios
Scenario 1: Bibliotheek X stelt de Mediabar op in het kader van een pilot. De bar staat opgesteld in n van de vestigingen en een bezoeker vraagt naar het doel van al deze nieuwe snufjes in de bibliotheek. De medewerker in de front-office legt uit dat de klant alle aanwezige apparaten mag proberen. Het is een proef die drie maanden gaat duren. Er zijn geen kosten aan verbonden en u kunt er allerlei informatie op vinden. Probeert u het maar eens. Voegt ze er ent housiast aan toe. Scenario 2: ook Bibliotheek Y heeft de Mediabar opgesteld in n van de vestigingen en ook hier is er een bezoeker die wil weten waar dit toe dient. De medewerker in de front-office begint geanimeerd te vertellen: En van de doelstellingen van onze bibliotheek is om mensen zo goed mogelijk te helpen met het vinden van informatie. Dat doen we niet alleen door het aanbieden van boeken. We vinden het ook belangrijk om mensen te helpen wegwijs te worden met verschillende nieuwe manieren van informatie vergaring. Vandaar dat we deze testopstelling hier hebben staan. Op deze manier kunt u deze apparaten eens proberen, kijken wat het inhoudt en of het iets voor u is. Zal ik eens wat laten zien?.
Praktijk
Beide scenarios komen we tegen in de praktijk. Helaas zien we dat in veel gevallen een reactie zoals in scenario 1 vaker voorkomt dan die in scenario 2. Medewerkers zijn vriendelijk en behulpzaam, echter de informatie is vooral praktisch van aard. Het hoe en waarom van een nieuwe initiatief wordt zelden overgebracht. Dit ligt niet zozeer aan de individuele medewerker. Grote kans dat niet alle medewerkers in de front-office weten waarom er gekozen is voor bijvoorbeeld een Mediabar. Het komt er in feite op neer dat intern niet of nauwelijks gesproken wordt over de veranderende rol van de bibliotheek binnen de veranderende samenleving en welke consequenties dit heeft op de dienstverlening en (het aanbod van) producten. Uit de gesprekken die Cubiss begeleidt tijdens focusgroepen en bij presentaties van onderzoeksrapportages aan directies en management, valt ons op dat communicatie zowel intern als extern vooral praktisch van aard is. Het gaat over het afstemmen van roosters, het uitwisselen van informatie over nieuwe aanwinsten of het uitrollen van een nieuwe activiteit voor de boekenweek. Allemaal nodig, want deze praktische zaken zorgen ervoor dat alles op rolletjes loopt. Maar behalve dergelijke praktische zaken is het van tijd tot tijd nodig om stil te staan bij de vraag Waar doen we het voor?. Welke rol wil de bibliotheek als maatschappelijke organisatie spelen? Wat betekent dat voor de
De Mediabar is meer dan een fraai vormgegeven eigentijds meubel, ontwikkeld door Cubiss. Op de bar staan uiteenlopende actuele digitale apparaten die bibliotheekbezoekers kunnen proberen en bekijken Het biedt bezoekers van bibliotheken de mogelijkheid kennis te maken met nieuwe media en het biedt bibliotheken de mogelijkheid de expertise en dienstverlening op het gebied van mediawijsheid concreet op de kaart zetten. Meer informatie: http://www.cubiss.nl/mediabar
6
keuzes die je dan gaat maken? Het is belangrijk dat in de organisatie over dergelijke vragen wordt 7 nagedacht en gediscussieerd .
7 8
http://www.cubiss.nl/werkgebieden/beleidsontwikkeling http://www.cubiss.nl/open-trainingen 9 E. Verbeek Employee Engagement in de publieke sector. Betrokken en bevlogen werknemers in tijden van verandering Universiteit Utrecht, juli 2012 10 http://www.effectory.nl/kennis/blog/de-kloof-tussen-top-en-werkvloer-verkleinen-het-is-mogelijk/
blijkt dat als de persoonlijke visie van medewerkers aansluit op de visie van de organisatie, de bezieling toeneemt en daar doe je het uiteindelijk toch voor?!
Meer informatie?
Visie en missie geven aan organisaties; daar begeleidt Cubiss graag bij. Onze adviseurs bieden onder andere beleidsondersteuning en hulp bij organisatie ontwikkeling. Dit kan gaan om begeleiding bij het schrijven van beleidsplannen, maar zij zijn ook inzetbaar bij leer-, ontwikkel- en verandervraagstukken voor teams en individuele medewerkers.
De omgeving waarin de bibliotheken moeten bewegen verandert snel en voortdurend. Blijvend kunnen inspelen op de veranderende omgeving doet een sterk beroep op het lerend vermogen van mens en organisatie. Alleen door te blijven ontwikkelen en vernieuwen blijven organisaties immers levensvatbaar.
Lerend organiseren
Veel bibliotheekorganisaties zijn van oudsher klassiek georganiseerd. Aan het roer staat een directeur, daaronder de aansturende managementlaag en tenslotte de uitvoerende partij, onderverdeeld in front- en backoffice. Beslissingen worden genomen op het niveau van directie en management. De medewerkers binnen de front- en backoffice voeren uit. Het handelen van medewerkers wordt gestuurd via afgebakende en allesomvattende functiebeschrijvingen en gestandaardiseerde werkprocessen. Men is geneigd zekerheid te zoeken in regels en protocollen. Bureaucratisch ingerichte organisaties kunnen echter vaak niet actief reageren op snelle 11 veranderingen in de omgeving en lopen vroeg of laat vast . Tijd om het anders te doen, tijd voor lerend organiseren.
Cultuurverandering
Dit vergt echter een omslag in denken en handelen van de organisatie, zeg maar gerust een cultuuromslag. Zoals we in ons vorige artikel lieten zien, is een eerste vereiste voor verandering het 12 hebben van een heldere visie en missie . Welke doelen stelt de bibliotheek op middellange termijn en wie zijn haar klanten? Welke kwaliteiten zijn nodig en hebben we die in huis? Met behulp van strategische personeelsplanning wordt een beeld geschetst van de huidige en de wenselijke organisatie in termen van benodigde menskracht. Een onmisbaar instrument om organisatiedoelen te realiseren, maar strategische personeelsplanning an sich leidt niet tot gedragsverandering. Parallel aan dit proces zal er een leercultuur op gang moeten komen.
11 12
Wierdsma, A. en Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen. Klink, H. en van Weert, L (Cubiss, 2013). Waar doen we het voor? Betrokken en bevlogen werknemers door een krachtige, gedragen missie. 13 Koppejan, M. en van Weert, L. (Cubiss, 2013). Is de heersende bedrijfscultuur barrire of hefboom voor verandering?
9
Figuur 1: het model van Kennis crerende organisatie van Nonaka and Takeuchi Volgens de theorie van Nonaka en Takeuchi vindt leren dus veelal werkenderwijs plaats. Wierdsma en Swieringa onderschrijven dit. Het leerproces is gekoppeld aan het werkproces. Een werkplek is tevens een leersituatie en een taak is een oefening. In lerende organisaties wordt met elkaar gewerkt en van en met elkaar geleerd. Een belangrijk middel voor de onderlinge interactie is de dialoog. Door met elkaar in gesprek te gaan over problemen en/of tegenstellingen ontstaan nieuwe, gedeelde inzichten. Daarbij is niet alleen feedback van degene met wie je werkt essentieel. Een lerende organisatie vraagt ook feedback aan degene voor wie zij werkt, namelijk haar klanten. De lerende organisatie is dan ook een vraaggestuurde organisatie.
14 15
Wierdsma, A. en Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, New York: Oxford University Press, p. 284, ISBN 978-0-19-5092691
10
Conclusie
Kies je als organisatie voor het creren van een leercultuur dan wordt er een proces in gang gezet dat tijd en geduld vergt. Overigens hoeft dit niet direct te betekenen dat de hele organisatie moet worden omgegooid. Ook zonder al te ingrijpende wijzigingen kan een organisatie al kleine, maar belangrijke stappen zetten op weg naar een lerende organisatie. Een voorbeeld daarvan is het bundelen van expertise vanuit verschillende afdelingen in n projectgroep. Of het samenstellen van expertteams waarin medewerkers vanuit verschillende (bibliotheek)organisaties betrokken zijn. Een goed voorbeeld is ook met collegas samenwerken volgens het meester-gezel principe, maar dan zonder senioriteit daaraan te koppelen. De rol van meester en gezel verspringt continue van de n op de ander en afhankelijk van de situatie brengt ieder zijn unieke kennis en skills in ter lering voor de ander. De belangrijkste voorwaarde voor een leercultuur is dat er ruimte is om fouten te maken en opnieuw te beginnen. Alleen dan ontstaat er bij management en medewerkers mentale ruimte om veranderingen aan te gaan.
16
Meer informatie?
Wil je verder genspireerd worden of ben je benieuwd hoe het gesteld is met de leercultuur in jouw organisatie, neem dan eens een kijkje op de website Excelleren.nu van het MKB (http://www.mkbservicedesk.nl/excelleren-brabant/357/609.htm) en doe de test. Heb je behoefte aan advies of hulp bij het verbeteren van de leeromgeving in jouw organisatie, neem dan vrijblijvend contact met ons op.
12