GUIDE PRATIQUE - Comment laborer un cadre logique?

Quest-ce quun cadre logique ?

Cest un outil de gestion de projet qui a t dvelopp dans les annes 70 et a t utilis depuis lors par de nombreux organismes. Cest un des outils de base pour la plupart des ONG internationales et il est presque systmatiquement demand par les bailleurs de fonds internationaux dans les dossiers de demandes de subvention. Au del de cela, cest un outil utile pour sassurer de la cohrence de son projet et avoir une vision plus claire du projet que lon souhaite mener. Dfinition Un cadre logique permet de : - Runir sur un seul document tous les lments cls dun projet. - Prsenter de manire systmatique, concise et cohrente, la logique de lintervention (la faon dont le projet va fonctionner). - Sparer les diffrents niveaux de hirarchie des objectifs : sassurer que les objectifs (gnral et spcifique), rsultats et activits ne se confondent pas. - Identifier les principaux facteurs influant sur le succs dun projet. - Fournir une base line (ligne de base, de dpart) pour le suivi et lvaluation des indicateurs de russite du projet. Le cadre logique contient la plupart des informations ncessaires pour comprendre et grer un projet durant toutes ses phases. La construction du cadre logique constitue une des tapes finales de la rdaction dun projet (phase de formulation) dans le sens o la rdaction du cadre logique doit tre prcde dune rflexion approfondie sur le projet (phase didentification).

Quelles sont les tapes pralables la construction dun cadre logique?

1. Analyse des problmes : larbre problmes.

Dfinition Larbre problmes permet de lister et de hirarchiser toutes les causes et consquences (effets) du problme que vous avez identifi et que vous voulez aborder travers votre projet. Une fois la structure de larbre problmes mise en place, vous pourrez mieux comprendre la complexit du problme que vous souhaitez aborder. Cela vous permettra de choisir la stratgie daction la plus pertinente et ralisable.

Construire un arbre problmes

En partant du problme principal que vous avez identifi, crire sur des morceaux de papiers (post-it) toutes les causes et consquences (effets) de ce problme auxquels vous pensez et hirarchiser ensuite les post-it. Vous obtiendrez un arbre o la relation cause effet apparat de haut en bas. Tous les problmes identifis doivent tre crits en termes ngatifs. Exemples : Absence de formations professionnelles pour les jeunes ; Manque de transports en communs entre les villes du gouvernorat ; Les animaux sauvages dtruisent les cultures des agriculteurs , etc.

Problme initialement identifi = point de dpart

CONSEQUENCES/EFFETS

CAUSES

3. Analyse des objectifs : larbre objectifs.

Dfinition Larbre objectifs (aussi appel arbre solutions) permet didentifier la structure de votre proposition de projet : lobjectif gnral, le(s) objectif(s) spcifique(s), les rsultats et les activits. Construire un arbre objectifs Reformuler toutes les situations ngatives de larbre problmes en situations positives (ralistes). Exemples : Organisation de formations professionnelles pour les jeunes ; Mise en place dun rseau de bus / louage entre les villes ; Installation de cltures pour protger les cultures , etc. Ajouter de nouveaux objectifs si cela semble pertinent pour atteindre lobjectif situ au niveau suprieur. Supprimer les objectifs qui ne sont pas adquats, pertinents ou ncessaires.

4. Analyse des stratgies

Choisissez le problme principal que vous pouvez traiter travers votre projet (objectif principal que vous essaierez datteindre). Cest en gnral celui o lassociation peut faire la contribution la plus significative. Il faut tenir compte de vos ressources et de vos capacits. Il ne faut pas choisir un objectif trop ambitieux. Afin de choisir correctement la stratgie adopter, on peut se poser les questions suivantes : - est-ce que tous les objectifs doivent tre viss par le projet ? -quel est lobjectif le plus pertinent pour que laction/le projet ait limpact le plus grand ? -quelles sont les opportunits dont on dispose ?

Comment dessiner et utiliser un cadre logique?

Le cadre logique se prsente sous forme de matrice ou tableau double entre divis en : logique dintervention, indicateurs objectivement vrifiables, sources de vrification, hypothses ou facteurs de risques.

LOGIQUE DINTERVENTION

INDICATEURS VERIFIABLES

OBJECTIVEMENT

SOURCES DE VERIFICATION

HYPOTHESES / FACTEURS DE RISQUE Ce sont les facteurs externes qui influent sur la mise en uvre du projet et sa viabilit long terme.

Indique la stratgie du projet.

Les IOV sont des descriptions oprationnelles de lobjectif gnral, de lobjectif spcifique et des rsultats.

Quelles informations et quelles donnes seront utilises pour montrer que lindicateur a t atteint. Comment? o? par qui? linformation peut tre obtenue. Il faut considrer les cots de lobtention de certaines sources de vrification.

OBJECTIF GENERAL (verbe infinitif ou substantif) Contribuer , participer , concourir , favoriser, etc.

Lobjectif gnral se trouve audel du rayon daction du projet lui-mme. Le projet seul ne permettra pas datteindre lobjectif gnral mais il y contribuera. Il faut se poser la question : quel est lobjectif ultime auquel le projet est cens contribuer? Lobjectif/rsultat final que vous cherchez atteindre la fin du projet ; plus particulirement avantages directs pour les groupes bnficiaires cibles. Les changements concrets la fin du projet. Les tches (programme de travail) effectuer pour atteindre les rsultats escompts.

Les IOV mesurent limportance de la contribution faite pour la ralisation de lobjectif gnral.

Quels facteurs extrieurs hors de votre contrle peuvent affecter le projet ou lempcher de progresser? Ils peuvent tre climatiques, politiques, sociaux, conomiques, etc. Ils doivent tre rels, des risques potentiels (qui peuvent se produire).

OBJECTIF SPECIFIQUE (verbe linfinitif ou substantif) Il peut y en avoir plusieurs (assigner des rsultats chaque objectif). RESULTAT A (verbe conjugu. Voix passive.) ACTIVITE A1 (verbe linfinitif ou substantif. Verbe daction)

Les IOV aident rpondre la question : comment savoir si lobjectif spcifique ou les rsultats ont t atteint? Ils doivent inclure les dtails appropris sur la quantit, la qualit et des repres temporels. Moyens/ ressources humaines et matrielles ncessaires pour mettre en uvre les activits. (li llaboration du budget et au chronogramme des activits). Cots/budget

ACTIVITE A2 RESULTAT B ACTIVITE B1 ACTIVITE B2 Conditions pralables Ce sont les conditions qui doivent tre remplies pour que les activits du projet puissent dmarrer. Cela fait rfrence des choses positives qui devraient avoir lieu. Ce ne sont pas les hypothses ou facteurs de risques.

Comment lire un cadre logique ?

1. Logique verticale de haut en bas = des objectifs aux ressources:

La logique verticale identifie ce que le projet vise raliser, clarifie les liens de causalit et spcifie les hypothses et incertitudes importantes qui chappent au contrle des personnes qui mettent en place le projet.

Les moyens/ ressources humaines et matrielles permettent de mener bien les activits. Les activits mises en uvre permettent datteindre les rsultats fixs. Lensemble des rsultats obtenus mne la ralisation de/des objectif(s) spcifique(s). Le ou les objectifs spcifiques contribuent lobjectif global du projet.

Moyens/ressources

Activits

Rsultats

Objectif(s) spcifique(s)

Objectif gnral

En analysant la logique verticale, il faut penser regarder : - Est-ce que les ressources et les activits mnent clairement aux rsultats requis pour atteindre lobjectif spcifique et contribuer atteindre lobjectif gnral ? -Est ce que les indicateurs et les sources de vrification mesurent effectivement le progrs/la russite du projet ? - Est ce que les hypothses sont raisonnables ou est ce quelles indiquent un risque trop lev (qui indique que le projet risque forcment dchouer) ? -Est ce quil y a des changements qui peuvent tre fait afin que le projet soit plus ralisable, plus facile mettre en place ?

2. La logique horizontale
Elle concerne la mesure des effets du projet, et des ressources quil a mobilises, en identifiant des indicateurs cls, et les sources qui permettent de vrifier ces indicateurs. En ayant une lecture transversale du cadre logique, il faut penser regarder : - Comment les rsultats et les activits peuvent-ils tre mesurs ? - Quels indicateurs peuvent tre utiliss pour mesurer le taux de russite (base line) ? - Quelle information est ncessaire pour vrifier les indicateurs, comment peut-elle tre obtenue ? -Quels problmes, obstacles et barrires peuvent surgir et empcher le projet de progresser comme planifi ? -Comment limpact des facteurs de risques peut-il tre minimis ?

Comment se caractrisent les objectifs et les indicateurs ?

Ils doivent tre S.M.A.R.T : Specific = spcifique Pour un objectif, spcifique au problme auquel il doit rpondre. Pour un indicateur, spcifique lobjectif quil doit mesurer. Measurable = mesurable (de manire quantitative et/ou qualitative) Available/Achievable = disponible / atteignable Pour un indicateur, disponible un cot acceptable. Pour un objectif (et indicateur), atteignable c'est--dire pas trop ambitieux. Relevant = pertinent ou appropri / raliste (similaire atteignable) Pour un indicateur, pertinent ou appropri car il permet de mesurer le rsultat auquel il est assign. Pour un objectif, pertinent par rapport au problme auquel il rpond. Time-bound = limit dans le temps.

Quelles sont les limites du cadre logique ?

Le cadre logique est un des outils utiliss en gestion de projet. Il nest pas ncessaire den raliser un pour chaque projet. Le contenu dun cadre logique dpend de la faon dont la rflexion autour de la dfinition du projet a t conduite. Plus le projet a t rflchi en amont, plus le cadre logique sera complet et utile pour toute la dure du projet.