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ROYAUME DU MAROC

OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE & GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE N25:

GESTION DE PRODUCTION

SECTEUR : FROID ET GENIE THERMIQUE SPECIALITE : GENIE CLIMATIQUE NIVEAU :


TECHNICIEN SPECIALISE

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GESTION DE PRODUCTION

REMERCIEMENTS

La DRIF remercie les personnes qui ont particip ou permis llaboration de ce module de formation.

Pour la supervision :

M. Rachid GHRAIRI

: Directeur du CDC Gnie lectrique Froid et Gnie Thermique

M. Mohamed BOUJNANE : Chef de ple Froid et Gnie Thermique Mme Ilham BENJELLOUN :Formatrice Animatrice au CDC FGT Pour l'laboration

Mme MARFOUK AZIZA

: Formatrice lISGTF

Pour la validation : Mre EL OUDGHIRI Omar Mme BENJELLOUN Ilham Mme NASSIM Fatiha : Formateur ISGTF : Formatrice Animatrice au CDC FGT : Formatrice l lSGTF

Les utilisateurs de ce document sont invits communiquer la DRIF toutes les remarques et suggestions afin de les prendre en considration pour lenrichissement et lamlioration de ce programme. MR. SAID SLAOUI DRIF

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GESTION DE PRODUCTION

SOMMAIRE
Prsentation du module Rsum de thorie CHAPITRE I Introduction la gestion de production : I.1. Lentreprise et la comptitivit de production. I.2. Environnement conomique et technologique des entreprises: I.3. Objectifs de la gestion de production. I.4. Gestion de production et aspect financier I.5. Place de la gestion de production dans lentreprise. I 6. Gestion de production et aspect humain I 7. Conclusion CHAPITRE II. Typologie de production : II.1. Classification en fonction des quantits et de la rptitivit. II.2. Classification selon lorganisation du flux de production. II.3. Classification selon la relation avec le client. II. 4. Classification croise Flux du produit-Relation avec le client Ii.5. Classification en fonction de la structure du produit. II.6. Classification en fonction de lautonomie de commande et de conception CHAPITRE III. Codification et classement des articles : III.1. La codification III.2. La classification CHAPITRE IV. La prvision des ventes et des consommations : IV.1. Les mthodes traditionnelles. IV. 2. Les mthodes rcentes. CHAPITRE V. Gestion des stocks: V.1. Diffrents types de stocks V.2. Objectifs de la gestion des stocks. V.3. Optimisation du niveau du stock. V. 4. Quantits conomiques.
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CHAPITRE VI. Les mthodes de rapprovisionnement : VI.1. Introduction VI.2. La mthode de rapprovisionnement : quantits fixes, dates fixes. VI.3. La mthode de r compltement (dates fixes ; quantits variables) VI.4. Mthodes du point de commande VI.5. La mthode quantits variables et dates variables. VI.6. Limites des mthodes classiques de rapprovisionnement. BIBLIOGRAPHIE

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MODULE 25 :

GESTION DE PRODUCTION Dure : 48 H 100% : thorique OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit appliquer les techniques de gestion de production, selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent : CONDITIONS DEVALUATION A partir des directives donnes par le formateur. A partir de ltude de cas. CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE Connaissance juste du rle la gestion de production dans lentreprise.

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GESTION DE PRODUCTION

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS DE COMPORTEMENT ATTENDU PERFORMANCE A. Connatre les objectifs de la gestion Connaissance juste de la relation de la de production dans lentreprise gestion de production avec les autres fonctions de lentreprise. Connaissance correcte des critres de classement des entreprises.

B. Savoir classer les entreprises

C. Connatre limportance de la Connaissance correcte des caractristiques codification et le classement des dun systme de codification. articles Connaissance exacte de la classification selon les diffrents critres. D. Savoir limportance de la prvision Connaissance juste des ventes et des consommations mthodes de prvision

des

diffrentes

E. connatre la gestion de stock

. connaissance juste des diffrents stocks. . Optimisation du niveau de stock.

CHAMPS DAPPLICATION DE LA COMPETENCE

ENTREPRISES DE PRODUCTION

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OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR - ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :

*Avant de connatre les objectifs de production dans lentreprise (A) : 1. Dfinir une entreprise. 2. Dfinir les flux : matire, information et financier. *Avant de savoir classer les entreprises (B) : 3. identifier le type du procd.

* Avant de connatre limportance de la codification et le classement des articles (c) : 4. Dfinir la codification 5. Identifier les besoins en codification 6. Dfinir le classement. 7. Identifier les besoins en classement. *Avant de savoir limportance de la prvision des ventes et des consommations (D) : 8. Dfinir la vente. 9. Dfinir le rle des vendeurs dans la prvision.

* Avant de connatre la gestion des stocks (E) : 10. Connatre les diffrents stocks. 11. Dfinir les objectifs de la gestion des stocks.

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PRESENTATION DU MODULE

Le prsent module de la gestion de production sinscrit parmi les modules scientifiques et technologiques de formation technicien spcialis en thermique industrielle . Il a pour but de fortifier le potentiel dapprentissage des stagiaires dans le domaine de la gestion de production, de faciliter leur insertion dans la culture professionnelle dappartenance, tout en crant lintrt par rapport au mtier ds le dbut de la formation. Ce document sadresse au formateur. Il a pour but de laider dans son enseignement et de faciliter latteinte des objectifs de formation.

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GESTION DE PRODUCTION

MODULE : GESTION DE PRODUCTION

RESUME THEORIQUE

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GESTION DE PRODUCTION

CHAPITRE1 : INTRODUCTION A LA GESTION DE PRODUCTION

1) Lentreprise et la gestion de production : Une entreprise est une organisation permettant la mise en uvre par des hommes et des femmes (savoir faire); des moyens financiers et matriels pour satisfaire les besoins des clients (consommateurs, utilisateurs) en fabriquant des produits et rendant des services. On pense immdiatement une entreprise de type industriel mais le mme schma sapplique une entreprise agricole ou une socit de services. De plus, lentreprise nest pas isole, elle se trouve en communication avec son environnement par le biais des oprations dentres sorties. Nous pouvons distinguer trois types de flux : Le flux de matires : entre de matires premires, emballages; nergie, pices de rechange; sortie de produits finis.. Le flux dinformations : publicit, offres, commandes, factures, changes avec lenvironnement conomique, social et technique. Le flux financier : mouvement des capitaux, en caisse des clients, paiement des fournisseurs, taxes, salaires, impts Le rle fondamental de la gestion de production consiste grer les flux de matires et les flux dinformations selon les objectifs prioritaires dfinis par la direction en fonction de son environnement conomique et technologique. 2) Environnement conomique et technologique des entreprises: Il est possible de reprer les volutions majeures du contexte conomique et technologique des entreprises partir du dbut du XXe sicle et du dveloppement massif de lindustrialisation. 2-1) Environnement conomique Pour bien comprendre les outils daide labors par les gestionnaires dans leurs prises de dcision , il convient de caractriser les forces et les contraintes de lenvironnement actuel des entreprises. a) Loffre Les producteurs industriels, peu nombreux au dbut du XXE sicle et localiss gographiquement dans seulement quelques pays occidentaux, proposent des produits peu diversifis, qui satisfont le march. Loffre en quantit , nettement infrieure aux besoins qui sexpriment, trouve sans problme des dbouchs , de manire stable dans le temps et lespace. Les entreprises ont peu besoin de lutter entre elles et leur mode de gestion est relativement proche ; Le dveloppement de plusieurs pays et marchs , la forte croissance conjoncturelle aprs la seconde Guerre Mondiale provoquent de profondes modifications dans loffre de production : - des entreprises de plus en plus nombreuses, situes dans des zones gographiques trs loignes et trs diffrentes , proposent des produits assez similaires ; - on aboutit aujourdhui une mondialisation des changes, des marchs autour de trois ples qui forment la triade : zone Europe, zone Amrique, zone Asie ; - cette extension du champ daction des entreprises modifie profondment leur gestion car la concurrence sintensifie et les gestionnaires ont besoin de nombreux paramtres pour diffrencier leurs produits . OFPPT/DRIF 10

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b) La demande Avec lindustrialisation du dbut du sicle et lapparition de produits satisfaisants et des besoins nouveaux, la demande accepte et absorbe sans difficults les productions des entreprises . Cette premire demande en forte croissance est seulement quantitative , peu volutive dans le temps et peu exigeante dans les caractristiques des produits Aprs une priode de production et de consommation de masse, avec des produits standard, la demande devient plus prcise dans ses attentes, plus versatile dans sa fidlit aux entreprises et leurs marques, avec des volutions rapides et imprvisibles. Les produits doivent tre plus diversifis et avec une dimension qualitative certaine. 2-2) Environnement technologique Avec les contraintes techniques du dbut du sicle, les entreprises disposaient de machines rigides destines une seule opration, une seule fonction, un seul produit. A partir de 1960, grce la diffusion des technologies de llectronique pouvant sintgrer dans tous les mtiers, tous les niveaux de gestion, les rigidits techniques disparaissent. Les machines et les postes de travail deviennent polyvalents, flexibles pouvant changer doutils, de fonctions, de produits. Cette souplesse dans la production permet de rduire une contrainte forte des entreprises et de proposer des produits plus diversifis en petite quantit. Mais les potentialits des technologies lectroniques ne sarrtent pas au domaine de la production ; linformation et la communication sont particulirement touchs par llectronique, la tlmatique qui offrent des supports aux performances presque illimites. Les entreprises intgrent ces nouvelles technologies de linformation et de la communication tant lintrieur qu lextrieur de leur organisation, modifiant ainsi sensiblement leur mode de gestion . De ces nombreuses volutions du contexte tant conomique que technologique des entreprises ,il en dcoule une adaptation ncessaire des modes de production. 2-3) Conclusion Ds quune entreprise a exist, il a fallu grer sa production. Ainsi le rle de la gestion de production est aussi ancien que lentreprise elle-mme. Pourquoi en parle-t-on de plus de plus ? La rponse cette question rside dans lvolution des conditions de la comptitivit conomique. On peut distinguer 3 phases dans lenvironnement de lentreprise : La premire phase : reprsente une priode de forte croissance avec un march porteur et une offre infrieure la demande. Les fonctions essentielles de lentreprise sont techniques et industrielles : Produire puis vendre. Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons une deuxime phase o le client a le choix du fournisseur. Il faut alors, produire ce qui sera vendu, il est ncessaire de faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de production, dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et de fixer les chances. Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire cre une concurrence svre entre les entreprises face au client exigeant. Cette comptitivit implique la matrise des cots, une qualit irrprochable, des dlais de livraisons courts et fiables, lvolution technique. Lvolution tend produire ce qui est dj vendu. Nous voyons apparatre limportance dune stratgie industrielle et de contrle prcis de la gestion. 3) Objectifs de la gestion de production : Les objectifs de la gestion de production sont : raccourcir les dlais de livraison ; augmenter la fiabilit ;
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diminuer les cots (achats, frais de personnel, amortissement des machines, frais financiers); contribuer la motivation du personnel et son intgration; augmenter la flexibilit de lentreprise.

Ce faisant, la gestion de production est un formidable moteur de progrs, car elle permet : un haut niveau de qualit de fabrication une maintenance efficace afin de minimiser les pannes. une bonne gestion de ressources humaines (formation, motivation, explication) ; des investissements adapts ; des implantations propres faciliter les flux des produits 4) Gestion de production et aspect financier : En rgle gnrale chaque socit possde des fournisseurs, des clients et apportent une valeur ajoute un produit.

Production de la valeur ajoute Achat Vente

La valeur ajoute est un moteur conomique de la socit, car elle permet : -La fourniture de produits utiles aux clients. -La cration des richesses conomiques; -La distribution de ces richesses au personnel (salaires, intressement aux rsultats), aux fournisseurs, aux actionnaires -Le financement du futur de lentreprise (investissement, recherches et dveloppements) 5) Places de la gestion de production dans lentreprise : En relation avec les diverses fonctions de lentreprise la gestion de production se trouve confronte des objectifs contradictoires : Par exemple la fonction commerciale et celle de la production. Contraintes au niveau du temps : - Servie commercial : dlais les plus courts possibles - Service fabrication : le plus de temps possible. Contraintes de qualit : - Service commercial : un produit est plus facile vendre sil est de bonne qualit. - Service de fabrication : un produit de qualit est plus difficile obtenir Contraintes de prix : - Service commercial : un produit est plus facile vendre sil est bon march. - Service fabrication : les contraintes du cot sont toujours difficiles tenir. La gestion de production est une fonction transversale cest dire quelle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure partie des systmes dinformations de lentreprise. Nous schmatiserons sa position vis vis des diverses par la figure 1 ci-aprs.

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6) Gestion de production et aspect humain : Lorganisation classique de la production tait fonde sur la division du travail, la spcialisation des tches, la centralisation des responsabilits et la hirarchisation des comptences. Cette production de masse parcellise, fait place, chaque jour davantage des structures plus souples en petites quipes ou des individus ralisant des tches plus complexes et moins rptitives. Cette restructuration du travail ncessite la formation du personnel. La hirarchie volue vers des rles danimation et de conseil, dans le but daccrotre la motivation de lensemble du personnel amliorant productivit, qualit, scurit

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Direction

Objectifs Stratgiques Offres commercial Commande Nomenclatures Spcifications Etudes

Implantation Approvisionnement Achats Consultations commandes Gestion Personnel Embouche motivation de Production Maintenance Investissement

Mthodes

Entretien des moyens

Informatique

Traitement de Linformation

Fabrication Fabrication des produits

Contrle de Gestion

Matires Suivi premires des cots Magasins

Comptabilit Gnrale

Bilan Compte des rsultats

Assurance qualit

Qualit Contrle

Figure 1

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7) Conclusion : Quel que soit le secteur concern une entreprise ne peut vivre que si les trois facteurs techniques suivants sont runis : De bons produits Une bonne gestion de production Une bonne fonction commerciale Ces lments sont les trois pieds du tabouret entreprise Les japonais lont compris depuis bien longtemps. Ne restons pas au temps o les techniciens accusent les mauvais commerciaux qui eux-mmes ragent sur lincomptence des techniciens

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CHAPITRE 2 TYPOLOGIE DE PRODUCTION

Chaque entreprise est unique par son organisation et par la spcificit des produits quelle fabrique. Cependant, on peut raliser une classification des entreprises en fonction des critres suivants : * Quantits fabriques et rptitivit; * Organisation des flux de production; * Relation avec les clients; * Typologie de la structure des produits; * Autonomie de conception et de commande. 1. CLASSIFICATION EN FONCTION DES QUANTITES ET DE LA REPETITIVITE; Le classement par quantit et par rptitivit est un classement crois. Les quantits lances peuvent tre : * En production unitaire; * En production par petites sries (100) * En production par moyennes sries(1000) * En production par grandes sries (100.000) Notons que les nombres lis aux notions du petit, moyen et grand sont sensiblement diffrents suivant le produit concern. Pour chacune de ces quantits, les lancements peuvent tre rptitifs ou non, ce qui interviendra galement sur la typologie de lentreprise. Ex : Rptitifs : Machines outils. Non rptitifs : Journaux. Travaux publiques. 2. CLASSIFICATION SELON LORGANISATION DU FLUX DE PRODUCTION. On distingue trois grands types de production, sachant que lon pourrait trouver de nombreux types intermdiaires : * Production en continu; * Production en discontinu : * Production par projet. 2.1 Production en continu (Flow shop) Une production en continu est retenue lorsque lon traite des quantits importantes dun produit ou dune famille de produits. En rgle gnrale ce type de production est accompagn dune automatisation pousse des processus de production ainsi que des systmes de manutention. Cette automatisation est rendue ncessaire par le besoin dobtenir des cots de revient bas, un niveau de qualit lev et stable, et une circulation rapide des produits. Elle a pour consquence lobligation de recourir lentretien prventif des machines sous peine de risquer un arrt total de latelier. 2.2 Production en discontinu : Une production en discontinu est retenue lorsque lon traite des quantits relativement faibles de nombreux produits varis, raliss partir dun parc machine vocation gnrale (exemple : tours, fraiseuses) OFPPT/DRIF 16

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2.3 Production par projet : Dans une typologie de production par projet, le produit est unique; cest le cas par exemple des jeux olympiques ou de la construction dun barrage. Il en dcoule que le processus de production est unique et ne se renouvelle pas. Le principe dune production par un projet est donc denchaner toutes les oprations conduisant laboutissement du projet, en minimisant les temps morts afin de livrer le produit au moment convenu. 2.4) Comparaison continu / discontinu : Chaque type de production possde ses avantages et ses inconvnients aussi est-il intressant dtudier conjointement les deux typologies : Continu et discontinu On dfinit un indicateur : le ratio defficacit du processus qui permet de dterminer le rapport entre le temps de prsence dun produit dans le systme, et le temps pendant lequel une valeur ajoute a t apporte au produit. Ratio defficacit du processus : temps de travail effectif R.E.P = temps total y compris les temps dattente

TYPE CONTINU

TYPE DISCONTINU

Flux des produits Linaire Efficacit R.E.P. Moyen de 80 100% Flux complexes R.E.P moyen souples de production

Flexibilit

Lignes de production rigides

Ateliers de production souples

Systme de gestion de production

Systmes relativement simples grer

Systmes plus complexes

3) CLASSIFICATION SELON LA RELATION AVEC LE CLIENT : Dans la classification selon la relation avec le client, on distingue deux types de production : - Production sur stock; - Production la commande. 3.1) Production sur stock : Ce type de production stocke les productions finies : - lorsque le dlai de fabrication rclam ou accept par le client (radio vtement), il faut donc produire lavance pour satisfaire le client en sappuyant sur des prvisions; - pour produire en grande quantit et diminuer les cots (tirage dun livre en 5000 exemplaires)

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3.2) Production la commande : La production la commande nest engage que si lon dispose dun engagement ferme du client. On vite alors le stock de produits finis, ce qui conduit une diminution des frais financiers. Ainsi on aura tout intrt choisir ce type de production lorsque cela sera possible. 4) CLASSIFICATION CROISEE FLUX DU PRODUITRELATION AVEC LE CLIENT : Le tableau suivant donne quelques exemples de production et leur classification en fonction des deux critres : -Typologie du flux ; - Typologie de la relation avec le client

SUR STOCK Continu Discontinu Par projet Raffineries, laiteries Industrie de loisir (ski) Logement (lotissement)

A LA COMMANDE Automobiles Sous traitance Avions, Bateaux, Immeubles

5) CLASSIFICTION EN FONCTION DE LA STRUCTURE DE PRODUIT : On a dfini 4 structures : Structures convergentes : cest le cas des produits incorporant de nombreux composants. La diversit des produits finis est en gnral assez faible, mais les composants sont nombreux. Le nombre de niveaux peut varier de 1 une dizaine. Produits finis en faible nombre

Structure convergente

Composants trs nombreux

Exemple : Fabrication de circuits lectriques, densembles de mcanique gnrale. Structure divergentes : Cest le cas des entreprises qui partent dun nombre de matires premires trs faible voire unique, mais qui ont une grande diversit de produits finis. De nombreux produits finis

Quelques matires premires Structure divergente

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Exemple : Industrie laitire, la matire premire est le lait, les produits finis sont des varits de fromages avec des conditionnements diffrents des yaourts, du beurre. Structure points de regroupement : Cest le cas des entreprises incorporant des sous ensembles qui forment les points de regroupement. Les produits finis sont en gnral nombreux, de mme que les composants de base. Le plus souvent, la gestion de la partie convergente et de la partie divergente sont spares.

Exemple : Gestion du stock de la partie convergente, gestion la commande de la partie divergente.

Des produits finis varis

Des sous ensembles standards

De nombreux composants Structure points de regroupement Exemple : Industrie automobile les sous ensembles standards sont constitus dune varit doptions de motorisation, de diffrents modles de pare brise. Structure parallles : Cest le cas des entreprises ayant peu de produits, et peu de matires premires les produits finis incorporent peu dlments ou un seul :

Peu de produits finis Peu de matires premires

Structure parallle

Exemple : Industrie demballage

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6)CLASSIFICATION EN FONCTION DE LAUTONOMIE DE CONMMANDE ET DE CONCEPTION : En gnral, on diffrencie trois degrs dans lautonomie des entreprises : * Le concepteur fabriquant : lentreprise conoit elle-mme ses produits et en assure la fabrication et la distribution. Elle a besoin dun systme de gestion de production sophistiqu et bien adapt car cest la condition de sa comptitivit. * Le sous traitant : Il ralise des oprations de production en fonction dun cahier des charges remis par le donneur dordre. Il a lautonomie des commandes des matires premires et des mthodes adoptes pour satisfaire le cahier des charges. * Le faonnier : de mme quun sous traitant, il ralise des oprations de production en fonction dun cahier des charges remis par le donneur dordre. Cependant il ne possde pas lautonomie des commandes de matires premires, elles lui sont fournies par le donneur dordre. Parfois, les machines de production elles- mme sont fournies. 7) CONCLUSION : Il est donc intressant de connatre les mthodes de gestion de production utilises dans les entreprises de mme type ( mme si les produits sont totalement diffrents). Cela permet de ne pas refaire les erreurs qui ont t dj commises et de ne pas attendre des annes pour dcouvrir des astres dj utiliss.

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CHAPITRE 3 CODIFICATION ET CLASSEMENT DES ARTICLES

Les entreprises grent des flux de produits, elles cherchent donc tout naturellement coder ces produits afin de faciliter le traitement des informations lies ces produits. Cette codification doit faire lobjet dune tude approfondie, cest lobjet de la premire partie de ce chapitre. Nous aborderons ensuite les principales mthodes de classification rencontres en gestion de production. 1) la codification 1.1) Les besoins de codification : Besoin n1 : Codification pour rationaliser lidentification Besoin n2 : Codification pour un besoin de classement Besoin n3 : Homognit de linformation didentification De plus, linformatisation de la gestion des articles demande, pour tre efficace, de pouvoir saisir rapidement les rfrences sans erreur de transcription. Le support de codage a donc volu pour faciliter les saisies et limiter les erreurs de transcription. On peut citer par exemple le code barre qui permet une saisie, rapide et sans erreurs. 1.2) Les caractristiques dun systme de codification : tre prcis : Chaque article doit avoir une et une seule rfrence. tre souple : Il doit facilement permettre lintroduction de nouvelle rfrence sans dtruire la logique du systme de codification. tre homogne : Le code doit tre par le nombre de caractres quil comporte (mme nombre de caractres, chiffres ou lettres), par sa structure et sa composition afin dviter les erreurs dues des reports incomplets. Avoir une prennit dans le temps : Un systme de codification est en gnral conu pour durer de nombreuses annes, il faut donc penser donner suffisamment de souplesse au systme pour assurer cette prennit. Exemple1 3 27019 : EAN 13 ex : 3 27019 000891 0

: Le pays : Numro code National Unifi Fournisseur (CNUF) qui est un numro attribu lentrepris 000891 : Code Interface Produit (CIP) qui est le numro du produit; 0 : Cl qui permet de vrifier labsence derreur Code en grande squentiel, trs simple, homogne, facilement codable en code barre Exemple2 : Code Pays pour les automobiles Exemple : F : France FR : Iles Fro FL : Lie Chtenstein Cest un exemple de code non homogne quant sa longueur en caractres.
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1.3) Dtection des erreurs de transcription : Quel que soit le systme de codification, il est indispensable de faire suivre le numro de code dune cl de vrification de faon viter les erreurs de transcription. Cette vrification est notamment employe dans le code barre EAN Ex. Calcul de la cl dans le code EAN13 : pour le code (3 24864327632) 324864327632 2 + 8 + 4 + 2 + 6 + 2 = 24 x 3 = 72 3+4+6+3+7+3 = +26 98 1a cl est 2 Mthode *Additionner en partant de la position 2 du symbole les valeurs des caractres en position paire; *Multiplier le rsultat par 3 ; *Additionner en partant de la position 3 du symbole les valeurs des caractres en position impaire; *Ajouter le rsultat au prcdant; *Le caractre de cl est le chiffre de 0 9 qui ajout au total prcdant donne un multiple de 10. 2) La classification 2.1) Ncessit dun classement : Lorsquune entreprise gre plusieurs milliers darticles, il est impossible quelle accorde chacun des articles la mme priorit dans sa gestion. On distingue 3 types de classements importants : 2.2) Classification sur un critre du cot : 2.2.1) Principe du classement ABC : Le classement ABC des articles consiste diffrentier les articles en fonction de la valeur des sorties annuelles de stocks quils reprsentent. Ce classement est fond sur le principe bien connu des 80-20 : 20% des articles reprsentent. 80% de la valeur totale des sorties et les 80% des articles restant ne reprsentent que 20%. Ce classement est donc fondamental pour une entreprise car il conditionne le type de gestion que lon va appliquer chacun des articles. Ce classement ABC peut tre effectu sur deux critres : 1er critre : Valeur des sorties en stocks annuelles 2me critre : Valeur en stocks Lapplication simultane sur les deux critres, et la comparaison des rsultats est souvent trs utile pour mesurer la rigueur avec laquelle les stocks sont grs. 2.2.2) tude de la mthode sur un exemple simple : Soit donc une entreprise grant 10 articles, et dont les valeurs de sorties de stock et les valeurs de stock sont les suivants :

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Article 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

Valeur de larticle 25 134 23 5 87 2 9 1 0.5 6

Nombre de sortie 159 56 12 70 30 75 140 80 150 35

Total 3975 7704 276 350 2610 150 1260 80 75 210

Quantit en stock 35 12 4 25 1 10 20 10 50 5

Total 875 1608 92 125 87 20 180 10 25 175

Classement ABC sur les sorties : Aprs avoir class les articles pour que les totaux des sorties soient classs dans lordre dcroissant, il faut calculer les pourcentages respectifs, en valeur et en nombre darticles. Article Valeur larticle 134 25 87 9 5 23 6 2 1 0.5 de Nombre sortie 56 159 30 140 70 12 35 75 80 150 de Total Total cumul 7704 11679 14289 15549 15899 16175 16385 16535 16615 16690 166 %Valeur cumul 46 69 85 93 95 97 98.1 99 99.5 100 % Article cumul 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

02 01 05 07 04 03 10 06 08 09

7704 3975 2610 1260 350 276 210 150 80 75 Somme

Si lon place en abscisse les diffrents articles, et en ordonn le total des sorties, on obtient une courbe de Pareto dite courbe ABC, On note que les 2 premiers produits reprsentent 69% de sorties totales et 20%du nombre total darticles. Ces produits pourraient constituer la classe A Les produits reprsentant 97%des sorties sont constitus de 60%du nombre darticles. Les articles 05.07.04 et 03 pourraient constituer la classe B. En fin les 4 derniers articles formeraient la classe C : ils reprsentent 3%de la valeur totale des articles

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Remarque : Cette rparation est tout fait arbitraire. On lappelle la rgle des 80-20, mais cette rgle nest quune image et nest que trs rarement vrifie exactement; de mme pour le classement ABC sur les valeurs en stock. 2.3) Classement ABC adapts De mme que 20% des articles reprsentent souvent 80% des valeurs de sortie, on trouve souvent pour une entreprise 20% des clients qui reprsente 80% du chiffre daffaires. Il est donc souvent ncessaire de combiner le classement des articles par valeurs des ventes annuelles et le classement des clients par chiffre daffaires annuelles. Cette analyse croise permet par exemple de ne pas sous estimer un article de catgorie C mais intressant un client de catgorie A. 3) Conclusion : Un bon systme de codification des pices est un pralable indispensable pour implanter une bonne gestion de production dans une entreprise. Malheureusement, si le systme de codification choisi est inadapt, il est souvent trs difficile de le faire voluer, et de nombreuses entreprises handicapent lourdement, leur gestion de production par une codification darticle ancienne est inadapte. Il est donc important de bien penser la codification lors de sa cration afin que celle-ci soit un atout et non un handicap. La classification des pices est galement importante, elle permet des gains de productivit importants en vitant de refaire deux fois le mme travail, et en adaptant pour chaque pice, un type de gestion adapt ses spcificits.

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CHAPITRE 4 LA PRVISION DES VENTES ET DES CONSOMMATIONS

Si lon dsire que la gestion de production de lentreprise soit performante, il faut raliser une prvision des ventes la plus prcise possible. Dune manire gnrale, la prvision des ventes doit seffectuer sur plusieurs chances pour tre complte: -* Sur le long terme pour dfinir les choix stratgiques de lentreprise qui conditionneront son avenir. -*Sur le moyen et court terme pour grer tous les domaines de lentreprise qui conditionnent sa vie de tous les jours. En gestion de production, la prvision des ventes doit permettre de dfinir ce quil faut produire et quand il faut le produire. Les entreprises utilisent bien souvent des mthodes empiriques classiques qui consistent dterminer les ventes futures partir dune analyse des ventes passes;dautres mthodes plus rcentes proposent de dfinir les ventes futures partir dlments dinformations obtenus auprs des intervenants dans la vente des produits (reprsentants, vendeurs, clients.) 1) Les mthodes traditionnelles : Ce sont des mthodes simples et rapides, ncessitant des statistiques des ventes bien tenues. Elle ont pour principe de prendre une srie chronologique des ventes passes et de la prolonger dans le futur. On distingue en gnral quatre types principaux de ventes ou consommations.

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LA METHODE DES MOYENNES MOBILES : A partir de la srie chronologique des ventes passes, on fait la somme des n premires, on divise par n, on obtient donc les ventes moyennes de ces n priodes. On affecte ensuite cette moyenne la priode du milieu. Puis on recommence en dcalant chaque fois dune priode. (On retranche la valeur la plus ancienne et on ajoute une nouvelle.). Ex : le tableau suivant reprsente les ventes trimestrielles en nombre darticles dun modle de pices mcaniques par une entreprise. Trimestre 1 Anne n-2 n-1 n 900 950 1000 2 1100 1250 1350 3 1300 1500 1500 4 1050 1200 1300

Calculons une moyenne mobile pour n = 3 priodes : Annes n-2 (1) n-2 (2) n-2 (3) n-2 (4) n-1 (1) n-1 (2) n-1 (3) n-1(4) n (1) n (2) n (3) n (4) Ventes 900 1100 1300 1050 950 1250 1500 1200 1000 1350 1500 1300 1100 1150 1100 1080 1230 1320 1230 1180 1280 1380 Moyennes mobiles

On constate que la courbe obtenue partir des moyennes mobiles a des variations moins brusques. Cela nous permet donc de mieux dtecter lorientation la hausse ou la baisse des futures ventes, cela en prolongeant la courbe des moyennes mobiles.
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La mthode des moyennes mobiles nest donc pas vritablement une mthode de prvision, il sagit dun lissage de la courbe des ventes qui permet de connatre lvolution probable court terme des ventes.

2) Les mthodes rcentes : Ces mthodes ne se fondent pas explicitement sur lanalyse des ventes passs pour dterminer les ventes futures mais sur lopinion des intervenants directs dans le processus de ventes. 2.1) Prvisions de ventes fondes sur des estimations des vendeurs et des reprsentants : On demande priodiquement (tous les mois par exemple ) aux vendeurs et aux reprsentants de donner leurs prvisions de ventes pour les trois ou six mois venir. On effectue ensuite la somme des prvisions individuelles des reprsentants et vendeurs pour dterminer les prvisions de lentreprise. Le problme que pose ce type de mthode est que bien souvent les vendeurs et reprsentants ne prennent pas cette activit de prvision trs au srieux, ne proposent que des prvisions la baisse pour quon ne leur fixe pas par la suite des objectifs trop ambitieux atteindre. Pour pallier ces insuffisances, il est ncessaire de prendre certaines mesures : Organiser des sessions de formation afin dexpliquer lintrt des systmes de prvisions et la manire deffectuer celles-ci. Donner des primes aux vendeurs afin quils proposent des estimations de ventes rgulires et fiables. Les prvisions peuvent alors devenir tout fait intressantes et valables . 2.2) Prvisions de ventes fondes sur des estimations des clients : On procde une tude de march qui se traduit par une enqute sur les intentions dachats des clients. Les personnes interroges constituent un chantillon reprsentatif de la clientle potentielle du produit. On les interroge pour connatre leurs critres et leurs raisons dachats et ventuellement la marque et les modles qui seront achets terme.

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A titre dexemple, Toyota Motor Company mne deux fois par an une tude des tendances de la demande qui concerne 60.000 personnes. Remarque : le choix du systme de prvisions des ventes pour une entreprise est important et doit tenir compte de la spcificit des produits de celle-ci; il est possible pour une mme socit de choisir plusieurs mthodes en fonction des caractristiques de ces produits.

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CHAPITRE 5 LA GESTION DES STOCKS

Dans tout systme de production, la contribution du parc des machines llaboration du produit fini ( cration de la valeur ajoute ) est vidente. Il nen est pas de mme en ce qui concerne les stocks. Ceux-ci apparaissent souvent comme un mal dont on voudrait totalement se librer. Toutefois, ils ont un rle indispensable tout au long de la chane : Fournisseur Entreprise Client

Nous pouvons ds prsent remarquer que plus le flux de production sera continu et rparti.,plus les stocks seront faibles et quau contraire une chane discontinue entranera une augmentation des stocks. 1) Diffrents types de stocks : On distingue diffrents types de stocks : 1. Les stocks ncessaires la fabrication, matires, bauches, pices spciales sous traites, pices intermdiaires fabriqus par lentreprise. 2. Les pices de rechanges pour le parc machines 3. Les encours cest dire les stocks entre les diffrentes phases de llaboration du produit 4. Les stocks de produits finis. Les stocks sont de natures diffrentes. Certains sont des stocks subis cest dire involontaires alors que dautres sont voulus car inhrents au mode de production. En numrant un certain nombre de stocks, nous remarquons quil est parfois dlicat de les laisser dans une seule de ces catgories : 1. stocks qui se forment en raison derreurs dans les prvisions de la demande 2. stocks constitus parce que lon produit plus que ncessaire 3. stocks constitus du fait de la production par lots 4. stocks qui se forment en raison de la diffrence de rythme de la production. 5. au niveau du processus : *Constitution de stocks de prcautions pour compenser les irrgularits dans la gestion de la fabrication(usinage), du contrle et des transports; *Constitution de stocks par production anticip dans le but de niveler les fluctuations de la demande; 6. les stocks entre oprations : *Constitution de stocks de prcautions pour le cas de pannes des machines ou produits dfectueux; Si lon considre linvestissement non productif que reprsente les stocks, on note quil est fondamental pour une entreprise de chercher les rduire le plus possible. Toutefois, cette rduction ne doit pas se faire de faon aveugle sinon elle risque dengendrer des retards de livraisons. La diminution des stocks entrane toujours une rduction considrable du dlai de production mais elle ncessite :
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La prvention des pannes des machines (maintenance) et de lapparition de produits dfectueux (qualit). La rduction des temps de mise en route. 2) Objectifs de la gestion des stocks : La gestion des stocks a pour but de : Maintenir un seuil acceptable le niveau des services pour lequel le stock considr existe; Tout en cherchant obtenir un niveau de stock le plus faible possible, compatible avec lobjectif prcdant Cette gestion implique diffrents types doprations : Le magasinage avec entres, stockage, sorties des articles; La tenue dun fichier consacr la tenue des stocks : Limputation dans la comptabilit des entres /sorties; Le classement du stock en catgories 3) Optimisation du niveau du stock : Le niveau du stock dpend naturellement de deux facteurs :les entres et les sorties. Il sera souvent impossible de jouer sur les sorties et la seule faon de rguler le niveau moyen du stock consistera modifier le mode des entres. Prenons par exemple le cas idalis de sorties rgulires et entres priodiques dans le temps, de quantits Q. On obtiendra une volution du niveau de stock reprsent sur la figure ci-dessous et le stock moyen sera videmment gal Q/2

On se dit immdiatement que pour diminuer le niveau moyen du stock, il suffit de diminuer la taille du lot Q. Hlas ce nest pas si simple, car chaque lancement de lot entrane des cots de lancement et ces frais augmentent avec le nombre de lancements. A un certain moment laugmentation du cot des lancements va dpasser le gain financier de rduction du stock et le rsultat global sera mauvais. Lobjectif est donc de trouver la quantit Q conduisant un cot global minimal de la somme de cots de stockage et cots de lancement. Cest ce que lon appelle la mthode des quantits conomiques.

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4) Quantits conomiques 4.1) Position du problme et dfinitions : *Paramtres permettant de calculer le cot de stockage (s) - Les principaux frais comprennent : . lintrt du capital immobilis, sil est mobilis 10% . Le magasinage, loyer et entretien des locaux, assurance, manutention, environ 6%; . La dtrioration (de 0 10%) . Les obsolescences : matriel prim, vieilli, hors de mode Le taux retenu varie actuellement de 20 35% suivant les catgories et articles. *Paramtre permettant de calculer le cot dune commande ou dun lancement(L) Le cot dune commande lextrieur stablit en calculant le total des frais de fonctionnement, du service achat et du service rception achat, quon divise par le nombre total annuel de ligne de commande (cest dire un article unique, un prix, un dlai). Ce cot varie de presque rien plus de 1000DH si par exemple les discussions techniques et mises au point doivent aboutir la dfinition dun cahier des charges. Le cot de lancement comporte les frais administratifs, on divise les frais annuels du service ordonnancement par le nombre de lancements effectus. Le cot dapprovisionnement comporte le stockage S et la passation des commandes L. Notre objectif est de minimiser ce cot. 4.2)Dveloppement du calcul On supposera pour rsoudre ce problme, les hypothses simplificatrices suivantes : 1) les cots sont proportionnels au nombre de pices achetes 2) il ny pas de pnurie (pas de rupture de stock); 3) la demande est rgulire 4) Les cots de stockage et de commande ou lancement sont dfinis et constants Dveloppement : Soit N le nombre annuel de pices consommes Soit Q la quantit approvisionne ou lance chaque priode Nous avons vu au paragraphe prcdent que si lon suppose la demande rgulire (hypothse N3), le stock moyen est de Q/2 En considrant lhypothse N1, le cot de stockage est donc de : Q/2.a.t Avec : t : taux de possession a : prix de la pice Le nombre de commande est N/Q (hypothse N2), do un cot dapprovisionnement N/Q.L Le cot total est donc (en considrant lhypothse N4) C=N. a + N/Q.L+ Q/2.a.t On cherche la quantit Q qui rend ce cot le plus faible possible. Le minimum de C correspond

C/ Q =0 Soit C ( N/Q.L + Q/2.t.a + N. a ) = 0 Q Q - NL/Q + ta /2 = 0 OFPPT/DRIF

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- do Qe = 2NL/t. a

Cot conomique et quantit conomique. Application numrique : N = 200.000 pices par an L = 150 DH t = 20% a = 10DH

Qe =

2x200000x150 = 5477 et approvisionnera tous les 365 x 5477/ 200.000=10

0.2 x 10 -*Cot conomique et zone conomique : la courbe C=f(Q) prsente un optimum relativement plat do la notion de zone conomique, une zone de faible variation du cot dapprovisionnement autour du cot dapprovisionnement le cot total tant donn par C = (N/Q). L + (Q/2). a . t. N. Le cot conomique vaut Ce= (N/Qe ). L + (Qe/2) .a .t + N. a On dfinit lcart conomique E = C Ce = C(Q) - C(Qe) Un dveloppement de Taylor limit au deuxime ordre (en ngligeant le reste ) : C(Q) = C(Qe) + (Q- Qe) C(Qe) + (Q Qe)2 C(Qe) 2
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Or C (Qe) = 0 puisque Qe correspond au minimum de C et en drivant C = C, on calcule C (Qe) = 2NL Q Qe3 Donc E = C Ce = (NL/ Qe3 ) . (Q-Qe)2 On montre ainsi que lcart conomique est faible puisque la quantit conomique Qe intervient la puissance 3 et au dnominateur Pour un certain cart conomique E, On peut dterminer la fourchette autour de la quantit Qe : Q Qe = + E Qe NL
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Remarques et Conclusion : Nous venons ici de traiter un exemple thorique et dans la pratique les hypothses simplificatrices ne seront pas vrifies. La gestion moderne, telle quelle soit, tend vers des stocks nuls ( aussi faibles que possible ) mais il est alors ncessaire deffectuer de nombreux lancements (et commandes ), donc une autre manire de voir les choses consiste sattaquer au problme lui mme : abaisser le cot de lancement; Cest videmment cette attitude que doit avoir le gestionnaire daujourdhui.

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CHAPITRE 6 : LES METHODES DE REAPPROVISIONNEMENT

1) Introduction : Une entreprise doit possder en temps voulu, les matires et les produits ncessaires la production, la maintenance et la vente. Pour cela il faut dterminer les quantits commander et quelles dates afin que le cot global soit le moins lev possible. Ce problme est naturellement indissociable de la gestion des stocks. Cette politique tant fonde sur des prvisions, le mode de rapprovisionnement choisi doit faire preuve dune grande souplesse pour tre adaptable en cas derreurs de prvision. Les diffrents modes dapprovisionnement sarticulent autour de 2 paramtres : * La quantit commande qui peut tre fixe ou variable * La date de rapprovisionnement qui peut tre priodes fixes ou variables. Cela permet denvisager quatre mthodes : Priode fixe Mthode de rapprovisionnement Mthode de recompltement Priode variable Mthode point de commande Mthode priode et quantit variables

Quantit fixe Quantit variable

Nous allons tudier successivement ces diverses mthodes en commenant par la plus simple. 2) La mthode de rapprovisionnement (quantits fixes, dates fixes) Exemple : 1000 vis CHC tous les 10 du mois. Ce type de contrat, extrmement simple peut tre utilis pour les articles de faibles valeurs dont la consommation est rgulire et qui ne seront pas fabriqus par lentreprise. Les quantits commandes seront voisines de la quantit conomique. Le stock de scurit pouvant tre rduit, les dlais de livraison tant assez stables. 3) La mthode de recompltement(dates fixes quantits variables) Exemple : tous les 10 mois, le magasinier passe une commande de vis en fonction du niveau de stock constat afin de rapprovisionner celui-ci Pour cette mthode, on suppose que la consommation est rgulire et que lon connat le total annuel. 4)mthode du point de commande (quantits fixes, dates variable). Exemple : ds que le stock de vis CHC atteint la valeur de 250 units, dclencher une commande de 1000 pices.

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4.1)le point de commande Le point de commande est dcrit prcdemment, il est dfini comme tant le niveau de stock ncessaire pour concevoir les besoins avant le dlai entre la commande et la livraison.

Ce schma est bien sr purement thorique, le dlai de commande nest pas sans alas, et la consommation peut subir quelques variations Le problme pos consiste : prvoir la consommation moyenne probable pendant le dlai dapprovisionnement; prvoir le dlai dapprovisionnement moyen probable; prvoir les carts probables de consommation; prvoir les carts ventuels de dlai.

Afin d viter la rupture de stock, on prvoit un stock de scurit qui permet dabsorber limprvisible

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Au dlai de livraison ( date de commande- date de rception ) correspond une quantit moyenne consomme qui ajoute au stock de scurit, fixe la valeur du point de commande au niveau de rapprovisionnement. Les quantits commandes sont celles rsultant du calcul de la quantit conomique (formule de Wilson). Le gestionnaire suit lvolution du stock aussi frquemment que possible afin de dtecter le point de commande. Remarquons que : Le stock de couverture est un stock vivant. Le stock de scurit est un stock dormant. 5) la mthode quantits variables et dates variables : Il sagit de la gestion darticles coteux de la catgorie A( de la classification ABC) dont les prix varient et qui prsentent un caractre plus au moins spculatif (mtaux en particulier). 6) Limites des mthodes classiques de rapprovisionnement : En cas daugmentation brutale de la consommation, mthodes exposes ci-dessus conduisent invitablement une rupture du stock car les commandes reues ninterviennent pas dans les calculs des ordres dachat. Paralllement en cas de diminution brutale de la consommation, les mthodes de gestion des stocks conduisent un gonflement excessif de ceux-ci. Il est indispensable dutiliser des mthodes qui lient les commandes aux achats de faon structure

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

OUVRAGE COTROLE DE GESTION MANUEL ET APPLICATIONS

AUTEUR Claude ALAZARD Sabine SEPARI

EDITION

DUNOD

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