PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS

Planeacin y Organizacin del Trabajo.

La planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios.

Universidad Tecnolgica de Coahuila Rodrigo Reyes ITI

29/03/2014

PLANEACIN ESTRATGICA ESTRATEGIA TCTICA MISIN, VISIN Y VALORES OBJETIVOS Y METAS. ESTILOS DE PLANEACIN ACKOFF ORIENTACIN REACTIVISTA: ORIENTACIN INACTIVISTA: ORIENTACIN PREACTIVISTA: ORIENTACIN INTERACTIVISTA: MODELOS ORGANIZACIONALES REAS FUNCIONALES MERCADOTECNIA: PRODUCCIN: FINANZAS: RECURSOS HUMANOS: MODELO DE ORGANIZACIN CUATRO EJES ASPECTOS SOCIALES: ASPECTO ESTRATGICOS: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS: ASPECTOS TECNOLGICOS: MODELO DE ORGANIZACIN TRES EJES ESTRATEGIAS SEGN HI. ANSOFF CAMPO DE ACTIVIDAD VECTOR DE CRECIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA EFECTO SINERGICO ANLISIS FODA Y SU APLICACIN EN EL MBITO LABORAL ANLISIS FODA

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ANLISIS EXTERNO Oportunidades Amenazas ANLISIS INTERNO Fortalezas Debilidades BALANCED SCORECARD

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PLANEACIN ESTRATGICA La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios.

Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar alguna deficiencia. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado, todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.

Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente.

Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin.

Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin.

Una buena estrategia debe: Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

ESTRATEGIA Una estrategia es, en pocas palabras, un conjunto de acciones que son planificadas de manera tal que contribuyan a lograr un fin u objetivo que nos hemos determinado previamente. Las estrategias no slo son utilizadas en mbitos empresariales o a nivel organizacional, nosotros todo el tiempo estamos pensando estrategias para fines cotidianos.

En el mbito empresarial, las estrategias van de la mano con el modelo de negocio. Qu quiere decir esto? Que en funcin de ese modelo, los encargados de aquellas reas relacionadas con la planificacin productiva o administrativas, plantean las estrategias que la empresa debe adoptar para obtener los resultados que espera, y llegar as al objetivo propuesto.
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Si por ejemplo, desde la empresa nos hemos propuesto ampliar nuestra gama de productos (supongamos que es una empresa del rubro alimenticio), la estrategia deber ahondar en cules son esos productos que incluiremos, a travs de estudios de mercado, y de qu espera la gente de ellos para luego as evaluar de qu modo los produciremos y distribuiremos en el mercado local, regional, nacional o internacional.

TCTICA Tctica es el sistema o mtodo que se desarrolla para ejecutar un plan y obtener un objetivo en particular. El trmino tambin se usa para nombrar a la habilidad para aplicar dicho sistema.

La tctica ayuda a poner en orden los recursos en pos de un fin. De esta forma se reduce el margen de error ya que se minimizan las acciones espontneas o impensadas y se puede poner en prctica aquello que ya se practic y entren.

Tctica y estrategia suelen utilizarse como sinnimos, aunque la estrategia es un esquema que se implementa para intentar alcanzar los objetivos y la tctica es la forma prevista para alcanzar dichos objetivos.

MISIN, VISIN Y VALORES Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o declaracin de visin. Una "declaracin de visin" describe en trminos grficos dnde queremos estar en el futuro. Describe cmo la organizacin o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 20 aos si todo funciona exactamente como cabe esperar.

Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms inmediato. Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para aproximarse a la visin que ha definido.

La mayora de las declaraciones de misin estn ms detalladas, a menudo describiendo lo que se har, por quin, para quin, para qu y por qu. Por ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informticos del rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el rea geogrfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, as como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que est por encima de la media del sector".

La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones de misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una declaracin de visin "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracin de misin proporciona gua inmediata, una declaracin de visin inspira.

Una declaracin efectiva de visin debe ser:

Clara y alejada de la ambigedad Que dibuje una escena Que describa el futuro
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Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse Que incluya aspiraciones que sean realistas Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin Que est orientada a las necesidades del cliente

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la cultura de la organizacin y es la responsabilidad del lder comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la visin. es planear algo con un proceso de estrategia.

Los valores, son principios ticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento. No olvidemos que los valores son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en una expresin de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular ms de 6-7 valores, si no, perderemos credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: cmo somos?, en que creemos?

OBJETIVOS Y METAS. Las metas: Se asocian con la empresa de forma global, por ejemplo: Aumentar las ventas y/o incrementar la base de datos de clientes potenciales, son metas globales; y son reconocibles porque en teora todos los departamentos de una empresa han de ayudar a cumplirlas. En definitiva, son el destino final que busca una empresa para una situacin concreta.

Los objetivos: Se asocian a un departamento concreto y a una o varias metas especficas. Su principal caracterstica es que puedan ser medidos de forma cuantitativa o cualitativa (o ambas) ya que de otra forma nunca se sabr si se han cumplido. Son finitos en el tiempo y se necesita establecer acciones concretas para poder alcanzarlos.

En resumen, las metas son el fin y los objetivos los elementos medibles que nos van a decir si podremos alcanzar dichas metas

ESTILOS DE PLANEACIN Ackoff Segn a Ackoff, el proceso de planeacin en las organizaciones se orienta por las actitudes - que los administradores tengan hacia la formulacin de la planeacin. Estas actitudes nunca son puras, siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo su principal caracterstica es la de preferencia por diferentes estadios del tiempo; pasado, presente o futuro.

TIPIFICACIN DEL ESTILO DE PLANEACIN SEGN ACKOFF Orientacin al: Pasado Presente Futuro Integracin Tipo de planeacin Reactivista Inactivista Preactivista Interactivista

Orientacin Reactivista: A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre; tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del lugar de donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen; prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Las organizaciones reactivistas se planean de abajo hacia arriba. La planeacin reactivista trata los problemas separadamente, no sistemticamente, por lo que pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes de las partes individuales.

Orientacin Inactivista: Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en instituciones de medio autocrtico y fines democrticos. Estas organizaciones se desempean bien nicamente cuando las circunstancias que las rodean son favorables.

Orientacin Preactivista: Los preactivistas creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por lo tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga. Los preactivistas creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el futuro muy diferente del pasado, por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo confan en el experimento. La planeacin preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse para l. La preparacin consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro y explotar las oportunidades futuras. Este tipo de planeacin se hace de arriba hacia abajo.

Orientacin Interactivista: Los interactivistas consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la cual se planea; se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo. Esta creencia se debe a que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser obstruido. Los interactivistas piensan que el futuro est sujeto a la creacin, por lo que consideran a la planeacin como ...el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l. Las empresas interactivistas tienen como principal objetivo el crecimiento.

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MODELOS ORGANIZACIONALES Enfocar la organizacin como un sistema es un buen punto de partida para el diseo de la organizacin.

El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y funciones, los cauces de comunicacin interna y de toma de decisiones, el estilo de direccin, el modelo de gestin de los recursos humanos, etc. Es un aspecto fundamental del negocio y condiciona totalmente los procesos de produccin y por tanto la calidad del producto final o del servicio que se presta. La atencin al cliente, la percepcin que ste tendr de la empresa, su imagen e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el mercado, tambin dependen de ello.

reas Funcionales

Mercadotecnia: Es un sistema total de actividades de negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precios, promover y distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organizacin. La finalidad de la mercadotecnia es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado.

Produccin: La produccin es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y servicios, que satisfacen las necesidades de la sociedad; su importancia es trascendental en la vida de toda sociedad, ya que constituye el factor de desarrollo y progreso material de la misma. El departamento de produccin es uno de los ms importantes, dado que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, adems suministra y coordina la mano de obra, el equipo, las instalaciones, los materiales y herramientas requeridas.
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Finanzas: Es la planeacin de los recursos econmicos para que su aplicacin sea de la forma ms ptima posible, adems de investigar sobre las fuentes de financiamiento para la captacin de recursos cuando la empresa tenga necesidades de los mismos, busca la reduccin de la incertidumbre de la inversin, todo esto con la finalidad de obtener las mximas utilidades por accin o la rentabilidad de una empresa.

Recursos Humanos: Los recursos humanos o mano de obra son las capacidades fsicas y mentales que aplican las personas a la produccin de bienes y servicios. Es trascendental la importancia que tienen los recursos humanos, siendo indispensable propiciar su desarrollo, por ser un recurso clave para el xito de cualquier organizacin.

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Modelo de Organizacin Cuatro Ejes

Cuatro ejes: consideran los aspectos sociales, estratgicos, administrativos y tecnolgicos. Son importantes para el desarrollo de la empresa, pertenecen al entorno de la organizacin.

Aspectos

Sociales:

Es

el

conjunto

de

fenmenos

acontecimientos

organizacionales relacionados con la interaccin de los miembros del sistema. Comprende:

Direccin y Liderazgo: Hace referencia a la conduccin de las energas humanas. Comprende aspectos como estilo de liderazgo, la madurez del grupo, la toma de decisiones y, en general la orientacin que se les brinda.

Manejo de Poder: Comprende el uso de la autoridad emanada que se le da al puesto, as como las dems facultades que se le derivan. Tambin comprende las bases del poder personal como el carisma, la confianza, el conocimiento, la capacidad y el manejo de informacin.

Cultura: Comprende la serie de hbitos, costumbres y prcticas cotidianas. La forma peculiar en que se comportan y sus actitudes.

Clima: Es el conjunto de percepciones que tiene el personal acerca de su trabajo, su empresa, su ambiente fsico, las relaciones con sus jefes y compaeros.

Aspecto Estratgicos: Es el conjunto de fenmenos o acontecimientos organizacionales relacionados con la interaccin que realiza la empresa en cuestin con otros sistemas (es decir, su entorno).Comprende a su vez, cuatro variables.
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Entorno: Comprende a los sistemas que estn afuera del sistema en cuestin.

Sistema Proveedor: Todos aquellos que aportan algo al sistema son proveedores y a su vez son clientes, puesto que esperan algo como resultante del proceso.

Carcter y Personalidad: Comprende los aspectos relacionados con la unidad organizacional y qu tan claramente especificados se encuentran y si son compatibles con su entorno. Los elementos que configuran el carcter y la personalidad del sistema son: visin, misin, filosofa, poltica de calidad, objetivos de la calidad, metas y estrategias.

Subsistemas: As como el sistema en cuestin forma parte de un sistema mayor, ste a su vez, est compuesto por subsistemas.

Aspectos Administrativos: Es el conjunto de fenmenos o acontecimientos organizacionales relacionados con la forma de hacer el trabajo. Las cuatro variables que lo integran, son las de los procesos administrativos tradicionales.

Planeacin: Comprende la formulacin de planes para lograr las metas del sistema, programas, presupuestos y reglamento. Aqu se establece la normatividad del sistema.

Organizacin: Comprende la definicin de funciones, jerarquas y el flujo de trabajo.

Integracin: Comprende la incorporacin de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos.

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Control: Comprende el establecimiento de sistemas de medicin que faciliten el seguimiento y la correccin oportuna, en: planes, programas, presupuestos, reglamentos, desempeo laboral, calidad del producto y de los procesos y riesgo.

Aspectos Tecnolgicos: Es el conjunto de fenmenos o acontecimientos organizacionales relacionados con el trabajo mismo (su contenido).Las cuatro variables que los comprenden son.

Competencia Laboral: Esta se define como la suma de los conocimientos, habilidades y actitudes de una persona en la ejecucin de una tarea.

Capacidad Instalada: Comprende la capacidad de las instalaciones, del equipo y la maquinaria, las herramientas, los materiales, la financiera y los recursos humanos existentes. Aqu se considera lo que se podra hacer dados los recursos con los que cuenta el sistema.

Capacidad Utilizada: Comprende el rendimiento que se obtiene de las capacidades instaladas. Es lo que se hace realmente. Es el contenido del trabajo mismo.

Innovacin: Comprende el grado de utilizacin que tiene todos los recursos, incluyendo sistema, procedimientos y tecnologas. Es la respuesta a las preguntas: Qu flexibles somos?, Qu tan nuevo es lo hacemos?

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Modelo de Organizacin Tres Ejes

El modelo organizacional de los tres ejes que permite identificar y establecer el sistema generado por la organizacin y su entorno fue desarrollado para la administracin del insumo tecnolgico con un enfoque sistmico, se aplica en el diagnstico, pronstico, y prospectiva tecnolgica como antecedente a los planes, programas y proyectos para el crecimiento o la permanencia de la organizacin.

El primer eje o eje principal es el correspondiente a la misin donde forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir, localizando a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de nuestros productos(ya sea un bien o un servicio), indudablemente estos elementos son los que marcan la orientacin y el rumbo de cualquier organizacin. Este vector se ve representado por la misin debido a que en sta se indica quin es el cliente, qu necesidades se les satisfacen y a travs de qu producto (bien o servicio) se logra esa satisfaccin.

El segundo eje o estructura organizacional depende de la misin; es decir, sigue a la estrategia. La estructura no es inamovible, depende de la estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras, por lo tanto, las estructuras debern ser flexibles, capaces de responder a los cambios del entorno.

Este vector, es el socio tcnico, en el que los resultados finales individuales y de grupo se relacionan con el clima organizacional. En la estructura organizacional se debe considerar:

Aspectos

horizontales

tales

como

divisin

del

trabajo,

grado

de

especializacin, relaciones lineales y la departamentalizacin de las tareas organizacionales, etctera.

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Aspectos verticales entre los se incluye la delegacin, la descentralizacin, el nmero de niveles jerrquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos como son la satisfaccin del trabajador y la toma de decisiones.

Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la optimizacin de ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principios y valores compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras.

El tercer eje es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de transformacin diseado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas caractersticas que debern ser suficientes y necesarias para satisfacer las necesidades implcitas y explcitas de los clientes; este eje est conformado por cuatro elementos, tres de ellos son causas y el cuarto se considera el efecto. Como causas en el diseo de transformacin tenemos:

Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico; es decir la teora referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso (conocimientos) demandarn desarrollar nuevas tecnologas de operacin.

Tecnologa

de

operacin:

La

experiencia

acerca

del

diseo

de

transformacin es un elemento decisivo en la competitividad de la organizacin. La teora sin la prctica ser conocimiento terico y la prctica sin la teora es empirismo. La experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada en un determinado diseo, despus de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la tecnologa de proceso (teora) cuando se intente aplicar a un diseo de transformacin diferente. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se efecta en diversos activos, sus caractersticas dependen del mercado, del proceso y de la experiencia.

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Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para obtener el producto, que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que sumado a los anteriores integra el diseo de transformacin.

Producto: Las caractersticas inherentes del producto son el resultado del diseo de transformacin, y stos debern ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo.

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ESTRATEGIAS SEGN HI. ANSOFF

H. Igor Ansoff. Se le conoce como el padre de la gestin estratgica. Este es el precursor del pensamiento estratgico en los negocios, propuso hace ms de cinco dcadas la que sera su luego famosa llamada matriz de expansin producto - mercado, o de opciones para el crecimiento.

Con ella, a cualquiera le quedaba claro que una compaa tena un nmero limitado de opciones para buscar el crecimiento:

1) "penetrar" el mercado disponible con los productos ya disponibles 2) desarrollar nuevos mercados con los productos ya disponibles 3) desarrollar nuevos productos para los mercados ya disponibles, o, finalmente, embarcarse en simultnea tanto en mercados nuevos como en productos nuevos.

ESTRATEGIAS Y ALTERNATIVAS La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por Ansoff, autor precursor del pensamiento estratgico.

1) Campo de actividad 2) Vector de crecimiento 3) Ventajas competitivas 4) Efecto sinrgico

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CAMPO DE ACTIVIDAD Pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa, es decir, la amplitud y caractersticas de su relacin productiva con el entorno socioeconmico, se trata de delimitar cul es o cules son los negocios en los que piensa participar la empresa, definindolos en trminos de producto y en trminos de mercado. El mbito de la actividad ha de estar definido como una cartera de negocios o de actividades formada por la combinacin de los diferentes binomios productomercado en los que la empresa desea trabajar.

VECTOR DE CRECIMIENTO Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo. Son alternativas de crecimiento por las que puede optar una empresa a la hora de expandir su actividad.

Se distinguen estrategias de crecimiento horizontal Penetracin de mercados. Desarrollo de productos Desarrollo de mercados geogrficos o de clientela Diversificacin

A las cuales se unen las estrategias de crecimiento vertical hacia atrs o hacia adelante para apoyar la cartera de negocios y aumentar el valor de la empresa. Es un modelo vlido para interpretar el desarrollo empresarial, en funcin de que la empresa se desarrolle con sus productos tradicionales o con nuevos productos dentro de los mercados tradicionales o hacia nuevos mercados.

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Penetracin del Mercado Implica vender ms producto a los clientes actuales. Estrategias: Descuentos por volumen. Ofertas especiales. Aumento de la publicidad. Promociones.

Desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a las mismas personas, para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos para cubrir las necesidades existentes. Estrategia: Desarrollo de nuevos valores del producto. Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.

Desarrollo de mercado consiste en vender el producto existente a nuevos mercados. Estrategia: Exportacin. Nuevos sectores del mercado. Investigacin del campo.
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Diversificacin desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados, esta opcin es arriesgada y compleja ya que conduce a la empresa a terrenos completamente nuevos, se justifica si el sector en el que se encuentra la empresa no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o rentabilidad.

VENTAJA COMPETITIVA Principales caractersticas de la empresa que le otorguen poder competitivo en cada posicin producto-mercado. Es un esquema bsico y prctico de la organizacin para adaptarse a los eventos del entorno o para anticiparlos, generando una ventaja competitiva que le permita permanecer exitosamente en el mercado.

EFECTO SINERGICO Es la aptitud de una empresa para emprender exitosamente una nueva actividad, la unin de dos fuerzas puede ser mayor que el resultado de la suma de dos fuerzas actuando individualmente, evidencia que sirve para justificar las fusiones y adquisiciones en las empresas. Tener una sinergia implica que no es posible realizar cambios en un subsistema sin tomar en cuenta que los mismos afectarn a otros subsistemas y consecuentemente, alterarn la sinergia.

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ANLISIS FODA Y SU APLICACIN EN EL MBITO LABORAL

Es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Hace una comparacin objetiva entre una organizacin y otra para determinar fortalezas y explorar el entorno para identificar oportunidades y amenazas para encontrar factores clave de xito.

El anlisis FODA tiene dos componentes: Interno: Se enfoca en la organizacin en s. Externo: Observa lo que hace su entorno.

Anlisis FODA Al analizar factores internos, lo que se busca es determinar factores sobre los cuales se puede actuar directamente y la empresa tiene cierto control. Mientras que al hacer anlisis externo, lo que se busca es identificar factores que afectan a la organizacin y de cierta manera se tiene poco control. Esto para potenciarlos o minimizarlos segn se requiera. El anlisis FODA tiene varias aplicaciones y se puede usar en todos los niveles de la organizacin para analizar:

Productos o lnea de productos. Mercado. Corporacin. Unidad estratgica de negocios. Evaluar cambio de proveedor. Analizar oportunidad de inversin.
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Los resultados del anlisis nos pueden servir para analizar el mercado o estrategias de diseo que pueden ser incorporadas en el plan estratgico de la organizacin. Las fortalezas y debilidades se enfocan ms a reas del ambiente interno de la organizacin, tales como:

Anlisis de recursos: capital, recursos humanos, activos fijos, sistemas de informacin. Anlisis de actividades: recursos gerenciales, estratgicos, creatividad. Anlisis de riesgos: con relacin

Anlisis externo La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin.

Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

Oportunidades Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

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Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa? Qu tendencias del mercado pueden favorecernos? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu obstculos se enfrentan a la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Anlisis interno Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.

El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

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Fortalezas Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu consistencia tiene la empresa? Qu ventajas hay en la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos

organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede evitar? Que se debera mejorar? Qu desventajas hay en la empresa? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

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Matriz FODA - Escolar

Fortaleza(F) Oportunidades(O) Disponibilidad de tiempo Facilidad de recursos didcticos Profesores con disponibilidad 1. Ser Responsable de mis acciones Paciente al tratar temas difciles Curioso al aprender Estrategias(FO) responsable que que de las tomo, dichas Debilidades(D) Poca organizacin personal Distrado Falta de compromiso Estrategias(DO) 1. Aprovechar la disponibilidad de mi tiempo para organizarme y ser ms productivo. 2. Aprovechar el material y los recursos que nos facilita la institucin para profundizar o practicar las materias cursadas. 3. Aprovechar a los profesores y su disponibilidad de tiempo y conocimientos con el fin de desarrollar inters en los temas.

decisiones asurndome

decisiones sean en pro de una mejora educativa. 2. Aprovechar las facilidades que nos provee la escuela para realizar trabajos de aprendizaje 3. Aprovechar la disponibilidad de los docentes para aclarar dudas con respecto al tema en clase as como en tambin temas

asesoramiento

dominados por el profesor.

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Amenaza(A) Materia poco atrayente Profesores poco capacitados Temas difciles de aprender 1. Ser

Estrategias(FA) responsable de mis

Estrategias(DA) 1. Organizar mi tiempo

acciones y buscar la manera de desarrollar inters en la materia. 2. Ser paciente y autodidacta para minimizar el impacto y aprender el tema. 3. Usar mi curiosidad en y las para

eficientemente e invertir tiempo al desarrollo de habilidades mejorar mi

necesarias

para

capacidad de atencin. 2. Desarrollar un sentido de

compromiso con la institucin, aprovechar los conocimientos obtenidos y apoyar a mis

profundizar cursadas

materias el mejor

sacar

resultado posible.

compaeros de clases.

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BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la visin de la organizacin. Pero conocer la Visin no lo es todo. Se ha visto tambin que la mayora de empresas al tratar de llevar a la accin la Visin no consiguen hacerlo. Cuntos fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeacin Estratgica, Calidad Total,

Reingeniera, y muchas ms... La Visin se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etrea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas.

No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto. En ese sentido, el BSC (Balanced Scorecard) les garantiza el cumplimiento de la Visin de sus empresas y esta es la actividad ms importante que deberan ejecutar para lograr sus objetivos.

QU BUSCA EL MODELO?

El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compaa pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la compaa ser exitosa y cumplir su Visin, ser una empresa donde todos quisiramos trabajar.

EL MODELO BSC

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de las empresas que permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

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IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD

La recomendacin es que antes de implementar la metodologa nos alimentemos muy bien de informacin necesaria para proyectar la operacin. Los pasos recomendados son los siguientes:

1. Anlisis del Macro ambiente y el entorno cercano 2. Declaracin de la Visin 3. Formulacin de la Misin 4. Declaracin de los Valores corporativos

Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la Metodologa del Balanced Scorecard que consta de las siguientes etapas:

1. Formulacin de objetivos estratgicos (Financieros / De mercado / De procesos / De personas / De tecnologa) 2. Construccin de indicadores de medicin asociados a cada objetivo 3. Bsqueda del valor actual de los indicadores 4. Proyeccin del valor de los indicadores 5. Definicin de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores 6. Implementacin de tecnologa para monitorear el comportamiento de los indicadores

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GUA PARA LA IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD

1. RECOPILACIN DE INFORMACIN Y PROVEEDORES DEL MACRO AMBIENTE Y EL ENTORNO CERCANO.

El anlisis de las variable del macro ambiente son fundamentales para una correcta formulacin de objetivos, informacin que puede ser recopilada a travs de: Ministerios, Instituciones de Fomento, Instituto de Estadsticas, entidades financieras, estudios econmicos nacionales, rendiciones anuales de gobierno, revistas de economa y finanzas, entre otros.

Del anlisis del macro ambiente las buenas prcticas nos recomiendan evaluar el comportamiento de los dos ltimos aos y las proyecciones para los tres siguientes en las siguientes variables:

Caracterizacin de la Industria N de empresas en la Industria Participacin de la Industria en la economa de la regin y/o del Pas Volumen de exportaciones del sector Ambiente Macroeconmico Tasa de Crecimiento de la economa: Estudiar y Evaluar tendencias del comportamiento de las variables macroeconmicas: Crecimiento expansin y consumo favorable Decrecimiento bajo consumo, guerras de precios Nivel de las Tasas de Inters: Evaluar tendencia y evolucin Si los consumidores de la empresa necesitan solicitar crditos para adquirir el producto tasas de inters altas representan una amenaza de que el cliente no siga comprando. Por el contrario, tasas de inters bajas favorecen el consumo.

Tasas de cambio: Evaluar tendencia y evolucin

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Una disminucin del valor del dlar reduce amenaza de competidores extranjeros y aumenta oportunidad de exportar. Para una empresa que requiere insumos importados un alza de las tasas de cambio, se transforma en una amenaza, al subir los costos de la importacin. Lo contrario ocurre si bajan las tasas de cambio

Inflacin: Evaluar tendencia y evolucin Ata inflacin, limita la inversin y reduce la actividad econmica pudiendo perjudicar a la industria. Ambiente tecnolgico Investigar acerca de las tecnologas matrices en la industria, es decir, qu tecnologas son relevantes y son condicin de entrada. Se debe identificar el nivel tecnolgico de la industria y los cambios tecnolgicos que se estn introduciendo, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el producto o amenazar con dejarlo obsoleto. Percibir obsolescencia tecnolgica.

Evaluar el uso y cmo han afectado las tecnologas de informacin y comunicacin en la industria. Ambiente social Evaluar las tendencias del ambiente social como son tendencias: laborales (salarios, seguridad industrial, sueldos), de consumo, educacin,

medioambientales, del bienestar, etc. Pueden ser amenaza u oportunidad segn la empresa. Tendencia del bienestaramenaza para tabacaleros Ambiente poltico y legal Estabilidad v/s inestabilidad poltica. Regulacin que libere barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.) puede convertirse en amenaza de entrada de nuevos competidores. Regulacin ambiental se debe convertir en oportunidad al ser los primeros en cumplirla y mejorar su imagen. Bajan barreras arancelarias, promueve importacin, lo que se puede traducir en una amenaza si ingresan productos competidores. Es oportunidad, si se adquieren insumos importados ms baratos.
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2. LA VISIN COMO NORTE ESTRATGICO La Real Academia de la Lengua define la VISIN como: Declaracin que ofrece una imagen futurstica e idealizada de la organizacin y establece un contexto para las decisiones estratgicas, con el propsito de mantener el espritu del negocio o su perspectiva.

En la dcada de los 80 la VISIN se proyectaba a 20 aos, en la dcada de los 90 ese sueo se proyectaba a 10 aos, y hoy, dada la dinmica de los mercados, el comportamiento del consumidor, la globalizacin, los tratados de libre comercio, el vertiginoso desarrollo tecnolgico y de comunicaciones, recomienda que las empresas proyecten el Norte Estratgico a un periodo no mayor a tres o cinco aos:

La importancia de saber escoger el camino correcto, de plantearse un desafo y por sobre todo, orientar la gestin hacia la consecucin de ese desafo. Sin embargo: Hay empresas que declaran su Norte Estratgico, pero fracasan. Hay empresas que definen el camino correcto, pero fracasan. Hay empresas que se plantean desafos, pero fracasan. Hay empresas que orientan la gestin hacia la consecucin de la VISIN, pero fracasan.

A qu se debe que pese a seguir la lgica estratgica en la declaracin de VISIN las empresas siguen fracasando?

La respuesta est en que las empresas de CLASE MUNDIAL socializan la VISIN con todos sus empleados, en tanto las empresas de CLASE NO MUNDIAL, dejan la VISIN en el limbo, en la estratsfera, en la alta cpula directiva sin compartirla con sus colaboradores. Socializar la VISIN no es slo enmarcarla y
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ponerla en la pared de todas las dependencias de la empresa. La VISIN debe vivirse, debe respirarse, debe estar presente en cada plan estratgico, en cada plan operativo en cada tarea de la organizacin, en el da a da, en el cuerpo de la organizacin. La Visin debe ser una gua para la accin

3. VARIABLES ASOCIADAS A LA MISIN COMO RAZN DE SER DE LA ORGANIZACIN. La MISIN obedece a la Razn de ser de la Organizacin, responde al Para qu est la empresa en el mercado.

En la mayora de los textos de Administracin vigentes se encuentra que la MISIN de la organizacin se configura a partir de la respuesta que se tiene para las siguientes interrogantes: Cul es y ser el alcance de producto o servicio? Cul es y ser el alcance de mercado a servir? Cul es y ser el alcance Geogrfico donde operar? De qu manera se conseguir el Liderazgo?

Desde mi particular perspectiva y en base a las prcticas observadas en empresas de CLASE MUNDIAL, dichas interrogantes debieran estructurarse desde otra perspectiva, basado en los conceptos propios de la nueva economa.

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La Misin debiera construirse a partir de la respuesta dada a las siguientes interrogantes: Cmo creo y crear valor para la organizacin? Qu necesidades tiene el mercado que yo estoy o estar en condiciones de cubrir? Qu espera el mercado de mi organizacin? Cul es y ser mi contribucin a la sociedad? (asociando el concepto de Responsabilidad Social Empresarial) Geogrficamente, qu lmites tengo y tendr para operar? Cul es la posicin competitiva que tengo y deseo tener el mercado?

Al igual que la VISIN, existe total consenso y prctica por parte de las empresas de CLASE MUNDIAL en compartir con todas las lneas jerrquicas esta definicin y se acte en base a esta declaracin para que impulse la consecucin del Norte Estratgico. Solo compartiendo la MISIN alcanzaremos la VISIN.

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4. LA IMPORTANCIA DE DISPONER DE VALORES CORPORATIVOS. CORRECTA FORMULACIN DE VALORES Y COMO ALINEARLOS EN LA ORGANIZACIN.

Ken Blanchard, nos da una verdadera ctedra acerca de la importancia de contar con una gua de gestin basada en Valores corporativos, y va ms all proponiendo que los verdaderos Jefes de la organizacin son los VALORES.

Las VALORES se deben considerar como: Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la conducta Convicciones sobre el hecho de que un modo especfico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro A los VALORES se le considera de mayor alcance que una actitud, no se relacionan con objetos o eventos especiales. Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de tica de la organizacin, patrones de comportamiento.

Los valores deben customizarse (darles la personalidad de la propia organizacin), como es el siguiente caso de una empresa del sector de tecnologa que ha declarado y customizado sus Valores:

Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y tiempo acordada con nuestros clientes internos y externos. Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no tenemos doble estndar. Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a mejorar la calidad de vida. Confidencialidad: administramos. Mantenemos absoluta reserva de la informacin que

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Las empresas de CLASE MUNDIAL recogen VALORES de la base, hacen partcipe de su generacin a la base, no todos son declarados desde la alta gerencia; las buenas prcticas nos dicen que los colaboradores deben sentirse representados por los VALORES que pregonan.

Pero, A quin le interesan los VALORES de la empresa? Al personal de la empresa como colaboradores, en el sentido de ser una gua para la accin. A los CLIENTES: son la fuerza vendedora. A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa. A OTROS GRUPOS DE IMPORTANCIA (La comunidad / Los proveedores / La competencia / El Estado / Otros) El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en prctica todos los das

5. FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

La formulacin de los Objetivos Estratgicos es una fase importante durante el proceso de elaboracin de un Sistema de Indicadores de Gestin Estratgica (Cuadro de Mando Integral). Antes de dar este paso, (formular objetivos) la organizacin debera ya contar con las declaraciones de Visin, Misin y Valores. Asimismo, la definicin de Objetivos constituye la ltima oportunidad para que el pensador estratgico o equipo de planeacin ample o reestructure las declaraciones de largo plazo o la Estrategia Global formuladas hasta este punto. Los Objetivos estratgicos deben dar cuenta de cmo se alcanzar la Visin corporativa.

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Veamos que entendemos por Objetivo: Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o necesita lograr en un perodo de tiempo determinado. El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad dentro de una organizacin; es un estado futuro deseado. Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se determina un lapso especfico para su realizacin sino se fijan, adems, realizaciones concretas entre en momento presente y el limite extremo de tiempo donde se ubica el mismo. Se define un objetivo como un desafo propuesto, el cual debe ser verbalizado en potencial. Incrementar la rentabilidad neta Reducir los costos de administrativos Disponer de personal capacitado para.. Ingresar al mercado asitico Potenciar la venta de productos naturales Mucho se confunden los trminos Objetivo y Metas, siendo sta ltima una proyeccin asociado a un Indicador (parmetro de medicin) y no a un Objetivo. Consideraciones para el establecimiento de Objetivos Deben ser claros y especficos Deben ser realizados por todas las personas que integran la empresa, porque ellos son los que tienen la responsabilidad de alcanzarlos. Necesitan una revisin permanente y peridica con el fin de ver la aplicacin de medidas para alcanzarlos. Participan en la realizacin los niveles ms altos con el fin de proporcionar una gua al comienzo.

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Formulacin de Objetivos asociados al Balanced Scorecard:

Objetivos Financieros. Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado econmico. Deben dar respuesta a Cmo generamos valor para los dueos o accionistas consideran desafos asociados a Mejorar en la Productividad (estructura de costos, mejor uso de los activos y Crecimiento en Ventas (Desarrollo de nuevos mercados y productos e Incremento de valor a los clientes actuales).

Objetivos de Clientes y Mercado. Se centran en la orientacin al cliente, principalmente en desafos para agregar valor a segmentos especficos de mercados. Es decir, Objetivos asociados a: Cmo satisfacemos a nuestros clientes...

Objetivos de Procesos Internos. Se centran en la excelencia de la operacin, que crean satisfaccin en los clientes y accionistas. Es decir, son Objetivos que dan respuesta a los desafos que se deben imponer en bsqueda de la excelencia en la operacin y respondan a crear valor a los clientes y los dueos.

Objetivos de Recursos Humanos. Se centra en las competencias centrales del Recurso Humano, la innovacin y el crecimiento de la organizacin. Es decir, en qu y cmo debe la organizacin continuamente aprender, mejorar y crear valor. Se deben declarar Objetivos asociados a la mejora del Conocimiento, de las habilidades y de las actitudes del personal, as como del clima laboral.

Objetivos de Tecnologa. Se centran en los desafos expuestos para apalancar la operacin en la tecnologa como soporte vital al desarrollo de los clientes internos y externos.
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Una vez desarrollados los Objetivos y consensuados con la plana ejecutiva se pasa a integrar los Objetivos y plasmarlos en lo que se denomina un MAPA Estratgico que corresponde a la relacin Causa Efecto que se produce entre los diferentes Objetivos desarrollados.

Mapa Estratgico (como una conjuncin de Objetivos) Representacin visual de los objetivos crticos y la relacin CAUSAEFECTO entre ellos. Herramienta para comunicar la estrategia. Permite a los trabajadores visualizar cmo su trabajo est directamente relacionado con los objetivos de la organizacin.

6. INDICADORES DE GESTIN DE GESTIN PARA EL CONTROL DE LA ESTRATEGIA Lo que no es medible, no es gerenciable Sin lugar a dudas lo que ms cuesta a los ejecutivos es MEDIR, y las grandes interrogantes planteadas como Qu medir?, Cmo medir?, Cundo medir?, Para qu medir?, etc.., nos llevan a plantearnos y enfrentarnos a ciertos paradigmas:

Paradigmas de la medicin La medicin precede al castigo No hay tiempo para medir Medir es difcil Hay cosas imposibles de medir Es ms costoso medir que hacer

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Un Indicador de Gestin debe: Expresar un resultado (de gestin) Ser Simple Ser Significativo Ser Coherente Ser Relativo a un responsable.

Un Indicador de Gestin debe ser:

Directo: Mide el resultado que desea lograrse. Por ejemplo, es muy indirecto medir la satisfaccin de los clientes a travs de la medicin del aumento de ventas. Objetivo/Precio: Es factible tcnicamente de medir, y obtener informacin oportuna. Econmico: El costo del sistema de medicin es menor a 5% del impacto econmico que pretende. Fcil de emitir: Su medicin puede automatizarse. Objetivo: un indicador no debe ser ambiguo en relacin a lo que pretende medir. Existe consenso en la interpretacin de sus resultados. Es unidimensional (mide slo un fenmeno a la vez). Preciso: no hay ambigedad sobre el tipo de datos que deben recogerse (% de empleados con MBA, cantidad de aos en la empresa). Confiable: un indicador confiable es aquel en el que los datos obtenibles nos entregan suficiente confianza para la toma de decisiones. Representativo: el promedio no es un buen indicador. Es preferible referenciar el indicador a un nivel deseado o estndar. Por ejemplo, % de trabajadores que evalan con nota 6 y 7 el clima laboral.

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Los Indicadores deben alinearse con el plan Estratgico

Como insumo informacional, el indicador de gestin es parte del proceso de control de las acciones y tareas previstas en el plan, su medicin debe realizarse peridicamente de manera que pueda retroalimentar el proceso de ejecucin.

As como el plan establece la direccionalidad de las organizaciones, el indicador de gestin establece la direccionalidad del plan, en el sentido de la correccin de rumbos que no apuntan hacia los objetivos previstos.

Correcta composicin de un Indicador

Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes caractersticas:

Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad Forma de clculo: Frmula matemtica (en el caso de los cuantitativos) Unidades: La manera como se expresa el valor Glosario: Definicin conceptual de las variables asociadas al indicador, tanto independientes como interrelacionados. Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener concordancia con el resultado esperado

7. BSQUEDA Y PROYECCIN DEL VALOR DE LOS INDICADORES

Una vez formulados los Indicadores es necesario buscar el valor (status) actual de cada uno de ellos con la finalidad de proyectarlos en funcin del Visin declarada.

En caso de obtener o disponer del valor actual se recomienda desarrollar un plan piloto por espacio de tres meses para monitorear el comportamiento de los Indicadores y en base a ello disponer de un valor base para proyectar
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8. DEFINICIN DE LAS ACCIONES ASOCIADAS A CADA OBJETIVO PARA MOVILIZAR LOS INDICADORES

Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos.

Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos contenga la siguiente informacin: Nombre del plan Objetivo asociado Indicador relacionado Proyeccin del valor del Indicador Periodo de ejecucin del plan Responsable del plan Valores mximos y mnimos definidos en los cuales debe moverse el Indicador. Detalle de las acciones asociadas al Plan

9.

IMPLEMENTACIN

DE

TECNOLOGA

PARA

MONITOREAR

EL

COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES

Existen en el mercado mltiples soluciones para hacer control de gestin y otras particulares asociadas al monitoreo de indicadores que van desde una Planilla Excel hasta sofisticados software montados en la web.

La recomendacin es partir de soluciones livianas para crear cultura orientada al cumplimiento de Objetivos y la movilizacin de Indicadores.

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