EL LIDERAZGO

1. DEFINICIN: Es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo, por ende la habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos comunes. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Para John Kotter el liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses afines. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". 2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO: Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

3. TIPOS DE LIDERAZGO: 3.1. Liderazgo Directivo: Es uno de los elementos esenciales en una organizacin educativa que desea brindar un servicio de calidad. El Liderazgo Directivo ejerce una influencia indirecta en el aprendizaje de los alumnos, a travs de su incidencia en las motivaciones, habilidades y condiciones del trabajo de los profesores, que a su vez afectan los resultados de los estudiantes.

En suma, el rol y la influencia del liderazgo directivo sobre el mejoramiento escolar consiste esencialmente en comprometerse y ejecutar prcticas que promueven el
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desarrollo de estas tres variables mediadoras: las motivaciones de los maestros, sus habilidades y capacidades profesionales, y las condiciones de trabajo en las cuales realizan sus labores. 3.2. Liderazgo Transaccional: Esta teora asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando. Cuando la gente ha acordado hacer un trabajo, una parte del trato es que ellos ceden toda la autoridad a sus lderes o gerentes. El primer propsito de un subordinado es que el director les diga a ellos qu deben hacer.1 El lder transaccional trabaja a travs de crear estructuras, por lo cual, es claro que se requieren subordinados y las recompensas que los directivos les asignen por seguir sus rdenes. El trato (castigo) no siempre es mencionado, pero los seguidores estn bien entendidos de la existencia de un sistema formal de disciplina que existen normalmente en el lugar de trabajo2. Los tempranos escenarios del liderazgo transaccional se manifiestan en la contratacin, por lo cual, el subordinado se le asigna un salario y otros beneficios y la empresa, por medio de una implicacin de subordinacin al director, obtiene la autoridad sobre el subordinado. Cuando el lder transaccional asigna trabajo al subordinado, se considera que el subordinado es responsable por el trabajo, tanto si o no, los subordinados posean los recursos para llevar a cabo las tareas asignadas. Cuando las cosas van mal, entonces el subordinado es considerado como el que cometi la falta personalmente y es en consecuencia, castigado por la falta cometida, justo como cuando ellos son recompensados por el xito en el trabajo. El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978)3 est basado en el modelo de Unin Bivalente Vertical. La filosofa bsica detrs de este modelo es que el liderazgo est basado en un intercambio de relaciones entre el lder y los subordinados y viceversa.

David Straker, op. cit., [en lnea] Changing Minds ,<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/transactionalleadership.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005] 2 Vase a Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 482). 3 Vase la obra de Hollander, E.P.; "Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective Relationship". New York: Free Press, 1978, cit. pos. Gutirrez Valdebenito (Omar): La Nueva Tendencia en Liderazgo: Del liderazgo Transaccional al Transformacional. Chile. Armada de Chile, [s.f.].

El lder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales estn regulados por expectativas, negociaciones, y as sucesivamente. Esta transaccin o intercambio, esta premiacin contingente por buen desempeo, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El lder transaccional afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. 3.3. Liderazgo Transformacional: Modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981)4 habla de liderazgo transformacional como opuesto al liderazgo transaccional que es ms rutinario y diario. El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran estos resultados en una o ms de las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados.

Mientras que el lder transformacional busca transformar la organizacin, hay tambin tcitas promesas a los seguidores de que ellos tambin sern transformados de alguna manera, quizs se lleguen a parecer al lder, en algunos aspectos, los seguidores son el producto de la transformacin.

La obra citada es Bass, Bernard M.; "Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of

Theory and Research", New York: Free Press, 1981.

La siguiente tabla nos permite visualizar las conductas que el lder demuestra cuando lidera con el mtodo transaccional versus el mtodo transformacional, es un aporte de Roco Martnez de la Universidad de Jaen, Espaa.

CONDUCTAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL Estilo de Liderazgo Conducta Consideracin Individualizada Estimulacin Intelectual Liderazgo Transformacional Motivacin Inspiradora Descripcin de la Conducta Se refiere a que cada subordinado ser tratado de forma distinta segn sus necesidades y capacidades Despertar y cambio de los seguidores en cuanto a la conceptualizacin, el discernimiento de los problemas a los que se enfrenta y sus soluciones Se refiere a que los lderes generan entusiasmo, nimo y optimismo y comunican sus visiones de futuros alcanzables con fluidez y confianza. Se relaciona con el poder de influencia y de referencia del lder en relacin con los Influencia Idealizada Recompensa Contingente Liderazgo Transaccional Direccin por Excepcin valores, ideales y comportamientos. Los lderes se convierten en modelos a seguir. Consiste por en ofrecer recompensas pueden por ser

progresar en el trabajo hacia las metas o alcanzarlas. Tambin castigados por fallos cometidos. Se produce cuando los directivos eligen actuar slo cuando las cosas van mal. Se divide entre la activa (el lder vigila continuamente la actuacin de los subordinados) y pasiva (el lder se limita a esperar a que los fallos se produzcan antes de hacer algo)