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Braslia-DF 2012
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito para a obteno do ttulo de Especialista em Governana de Tecnologia da Informao ao Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC, Unidade EAD SENAC/DF.
Braslia-DF 2012
FICHA CATALOGRFICA
Ser elaborada pela bibliotecria do Senac. As informaes sero repassadas no dia da apresentao do trabalho para a banca examinadora. ATENO: A ficha catalogrfica impressa no verso da folha de rosto, alinhada com a margem inferior.
Dedico este trabalho minha eterna companheira, amiga e amor da minha vida, Deise. minha me, Rita, pelo amor, entrega e dedicao dispensados durante a sua vida. minha filha Milena, pelo carinho e amor conquistados a cada dia.
AGRADECIMENTOS
Ao Deus Todo poderoso, que nos amou de tal maneira, que entregou o seu filho unignito em nosso favor. Sem Ele, nada em minha vida seria possvel. minha familia, por estarem ao meu lado em todo momento, entendendo os momentos de ausncia, e ajudando para a construo e realizao dos nossos sonhos. Aos meus queridos amigos, que me ensinaram muito durante este perodo, e contribuiram para o meu crescimento profissional. Ao Sr. Lourival Novaes Dantas, por todo o apoio dispensado durante os meus estudos e pelos ensinamentos que levarei por toda vida. Ao professor e orientador Edilberto Silva, pelo apoio e conselhos dados durante a elaborao deste trabalho, que foram fundamentais para o sucesso do mesmo. A todos os professores e alunos do Curso de Governana de TI, disponibilizado pelo SENAC. Tenham a certeza que cada resposta ou debate que tivemos durante este curso serviram para o meu aprendizado e crescimento pessoal. A todos, o meu muito obrigado!
Se o machado est cego e sua lmina no foi afiada, preciso golpear com mais fora; agir com sabedoria assegura o sucesso. Eclesiastes 10:10
RESUMO
Este trabalho apresenta uma proposta de implantao da ITIL Information Technology Infrastructure Library, no nvel estratgico do Ciclo de Vida do Servio em uma empresa privada, que tem como sua principal atividade o processamento de cartes para diversos emissores, e a disponibilizao de servios necessrios para gesto bancria dos cartes, bem como a garantia da conformidade com os orgos reguladores. Inicialmente, realizada uma abordagem terica sobre os processos e objetivos deste framework, alm de vincular os seus conceitos com os princpios da Governana de Tecnologia da Informao e com o COBIT 4.1 Control Objectives for Information and related Technology. Utilizou-se, tambm, da notao grfica BPMN - Business Process Modeling Notation, para a anlise das sequncias lgicas dos processos propostos pela ITIL. A proposta se inicia com a anlise da instituio quanto s principais atividades da empresa, e como estas podem ser inseridas nos processos da estratgia de servios da ITIL, bem como a implementao prtica de cada processo, utilizando, como princpio, o planejamento estratgico de Tecnologia da Informao para alcanar o alinhamento da TI com o Negcio, e, consequentemente, agregar valor ao negcio do cliente. Palavras-chave: ITIL. COBIT. BPMN. Planejamento estratgico. Ciclo de Vida do Servio.
ABSTRACT
This paper presents a proposal for implementation of ITIL - Information Technology Infrastructure Library, on the strategic level of the Life Cycle Service in a private company, which has as main activity the processing of cards from various issuers, and the need for the provision of services for banking management cards, as well as ensuring compliance with regulatory bodies. From the start a theoretical approach is performed on the processes and objectives of this framework, and also linking their concepts with the principles of Information Technology Governance and COBIT 4.1 Control Objectives for Information and related Technology. We also used a graphical notation BPMN - Business Process Modeling Notation for the logical analysis of the sequences of procedures proposed by ITIL. The proposal begins with an analysis of the institution on key business activities and how these can be inserted in the processes of the ITIL service strategy, as well as the practical implementation of each process, using first the Information Technology strategic planning to achieve alignment of IT with the business, and thus adding value to the customer's business. Key Words: ITIL. COBIT. BPMN. Strategic planning. Lifecycle Service.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 - Fatores motivacionais da Governana de TI. ........................................ 17 - O Ciclo da Governana de TI. ................................................................ 18 - reas de foco da Governana de TI, na viso do COBIT. ..................... 20 - Os quatro Domnios Inter-relacionados do COBIT. ............................... 21 - Linha de evoluo da Biblioteca ITIL. .................................................... 25 - O Ncleo da ITIL .................................................................................... 28 - 4 Ps da Estratgia .................................................................................. 29 - Atividades do Gerenciamento de Portflio ............................................. 31 - Necessidades para a criao de valor. .................................................. 36
Figura 10 - Processo de Negcio Interno (Privado) ................................................. 39 Figura 11 - Processo de Trabalho Abstrato (Pblico) .............................................. 40 Figura 12 - Processo de Negcio Colaborativo (Global) .......................................... 40 Figura 13 - Representao de uma atividade no BPMN .......................................... 41 Figura 14 - Representao de eventos no BPMN .................................................... 41 Figura 15 - Representao de um gateway no BPMN ............................................. 41 Figura 16 - Conexo de sequncia do BPMN .......................................................... 42 Figura 17 - Conexo de Mensagem do BPMN ......................................................... 42 Figura 18 - Conexo de Associao do BPMN ........................................................ 42 Figura 19 - Tipo de Pool do BPMN ........................................................................... 43 Figura 20 - Tipo de Lane do BPMN .......................................................................... 43 Figura 21 - Organograma de Gerncias e Processos da XPTO .............................. 46 Figura 22 - Viso do ciclo de vida do Servio. ......................................................... 50 Figura 23 - Estrutura do Portflio de Servios .......................................................... 52 Figura 24 - Proposta de processo de solicitao de servios XPTO ....................... 55 Figura 25 - Proposta de Gerenciamento Financeiro na XPTO. ................................ 57 Figura 26 - Proposta de Gerenciamento da Demanda na XPTO. ............................ 59
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Exemplo de PAN do servio de personalizao de cartes..................... 58 Tabela 2 - Exemplo de PU da Central de Atendimento............................................. 59 Tabela 3 - Cronograma de implantao dos processos da ITIL na XPTO. ............... 60
BIA BPD BPMN BPMNI CCTA CMMI COBIT GEAPO GEOPE GERAD GESIP GSTI GTI ITIL OGC OMG PAN PDS PMBOK PU ROI SLA TI
- Business Impact Analysis - Business Process Diagram. - Business Process Modeling Notation. - Business Process Management Iniciative. - Central Computing and Telecommunications Agency. - Capability Maturity Model Integration. - Control Objectives for Information and Related Technology. - Gerncia de projetos. - Gerncia de operaes. - Gerncia administrativa. - Gerncia de sistemas de processamento de cartes. - Governana de servios em TI. - Governanas de Tecnologia da Informao. - Information Technology Infrastructure Library. - Office of Govermment Commerce. - Object Management Group. - Padres de Atividades de Negcio. - Pacote de Desenho de Servio. - Project Management Body of Knowledge. - Perfil do Usurio. - Return On Investment. - Service Level Agreement. - Tecnologia da Informao.
SUMRIO
1. DELIMITAO DO PROBLEMA ......................................................................... 13 1.1 Introduo .................................................................................................................................. 13 1.2 Motivao.................................................................................................................................... 15 1.3 Objetivos e escopo ................................................................................................................. 15 1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................................................... 15 1.3.2 Objetivos Especficos............................................................................................................ 16 1.4 Metodologia ............................................................................................................................... 16 2. GOVERNANA DE TI .......................................................................................... 17 3 COBIT V4.1 ............................................................................................................ 20 4 ITIL ......................................................................................................................... 23 4.1 Evoluo da ITIL ...................................................................................................................... 25 4.2 Razes para adotar a ITIL .................................................................................................... 27 4.3 Estrutura da ITIL ...................................................................................................................... 27 4.3.1 SS Estratgia de Servio ................................................................................................ 30 4.3.2 SD Desenho de Servio .................................................................................................. 32 4.3.3 ST Transio de Servio................................................................................................. 33 4.3.4 SO Operao do Servio ................................................................................................ 34 4.3.5 CSI Melhoria Continuada................................................................................................ 36 4.4 ITIL na Entrega de Valor ....................................................................................................... 36 5. BPMN .................................................................................................................... 38 5.1 Histria......................................................................................................................................... 38 5.2 Definio ..................................................................................................................................... 38 5.3 Tipos de mapeamento ........................................................................................................... 39 5.4 Objetos de Fluxo ..................................................................................................................... 41 5.5 Objetos de Conexo ............................................................................................................... 42 5.6 Categoria Swimlanes ............................................................................................................. 42 6. PROPOR A IMPLANTAO DA ESTRATGIA DE SERVIOS DA ITIL NA EMPRESA XPTO ...................................................................................................... 44 6.1 Anlise da Instituio ............................................................................................................ 44 6.1.1 A Empresa XPTO................................................................................................................... 44 6.1.2 Anlise do cenrio da empresa ......................................................................................... 47 6.1.3 Alinhamento da rea de TI ................................................................................................. 48 6.1.4 Entrega de Valor da TI ......................................................................................................... 49 6.2 Plano de Projeto ...................................................................................................................... 49 6.2.1 Proposta de implantao da estratgia de servios da ITIL .................................... 49 6.2.2 Gerenciamento de Portflio ................................................................................................ 51 6.2.3 Gerenciamento Financeiro .................................................................................................. 55 6.2.4 Gerenciamento da Demanda ............................................................................................. 57 6.3 Implementao ......................................................................................................................... 60 6.3.1 Cronograma de Implantao .............................................................................................. 60 6.3.2 Custo estimado ....................................................................................................................... 60 6.3.3 Resultados esperados .......................................................................................................... 61 7. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 63 7.1 Concluses ................................................................................................................................ 63 7.2 Trabalhos Futuros ................................................................................................................... 65 8. REFERNCIAS ..................................................................................................... 66
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14 XPTO disponibiliza a sua prpria Bandeira no mercado, e atua tambm como adquirente para uma rede de comrcios associados a ela. Por estar associada diretamente ao setor bancrio, a XPTO precisa estar alinhada com os padres das instituies bancrias, e em conformidade com as exigncias dos rgos Reguladores, a quem os bancos devem prestar contas. Neste contexto, a XPTO recebe uma grande quantidade de demandas voltadas ao cumprimento destas normas. A competitividade do setor de cartes outro grande incentivador de mudanas nos servios prestados pela XPTO, j que os bancos precisam dispor dos mesmos servios e produtos que os concorrentes oferecem, para garantir a preferncia e permanncia dos seus clientes. Devido grande demanda, e em funo do crescimento acelerado da empresa XPTO, torna-se evidente a necessidade de melhorias na prestao dos servios por ela disponibilizados, utilizando como base as melhores prticas orientadas pela Governana de TI. Com este objetivo, foi elaborada a proposta aqui descrita para a implantao da Biblioteca ITIL na empresa XPTO. Para cada processo tratado nesta monografia, proposta uma implementao prtica da gerncia, ilustrando as atividades do processo por meio do padro Business Process Modeling Notation (BPMN), assim como a definio dos responsveis pela execuo das atividades do processo, o cronograma de implantao e os resultados esperados com a implementao da ITIL na empresa XPTO. O Captulo 1 trata da delimitao do problema, motivao, definio de objetivos e a metodologia utilizada no desenvolvimento. O Captulo 2 inicia o referencial terico com os fundamentos da Governana de TI. O Captulo 3 trata do modelo de domnios e processos do COBIT V4.1. O Captulo 4 aborda o histrico da ITIL, as razes para adotar a ITIL, a estrutura do framework, as 5 publicaes do ncleo da ITIL, os 26 processos e as 4 funes da biblioteca. O Captulo 5 detalha o funcionamento do padro BPMN e os principais grficos por ele propostos. O Captulo 6 descreve o estudo de caso mostrando caractersticas da empresa, o cenrio atual da instituio e o alinhamento da rea de TI. Neste captulo
15 apresentada a proposta de implantao das gerncias estratgicas do ITIL: Portflio, Demanda e Financeira. So definidos o cronograma de implantao, a estimativa de custos e os resultados esperados com a adoo dos novos processos. A concluso e a definio dos trabalhos futuros so apresentados no Captulo 7 e as referncias no Captulo 8.
1.2 Motivao
A TI est em constante evoluo, e as exigncias do mercado quanto aos resultados propostos pela mesma tm aumentado consideravelmente. Hoje, h uma preocupao permanente com o custo, prazo e qualidade dos servios prestados pela TI. Em funo disto, as empresas de TI tm buscado as melhores prticas de gesto utilizadas no mercado, a fim de alinhar o foco da TI com o Negcio, aperfeioando a relao entre ambos. A ITIL (Biblioteca de infraestrutura de TI) detalha os processos necessrios para a melhor gesto de servios de TI. A proposta do Ciclo de vida do servio permite que as empresas distribuam os processos da ITIL de forma clara e concisa dentro da instituio (ITSMF, 2001, p.9). Por este motivo, o framework foi escolhido para integrar a proposta de implantao das melhores prticas na empresa XPTO. De modo geral, no Brasil no h uma cultura intrnseca de planejamento, e isto causa diversos conflitos entre o que o cliente deseja para o seu produto, e o que a TI realmente vai entregar. O Gerenciamento de servios de TI da ITIL que ser proposto para a empresa XPTO, busca minimizar este conflito, de forma que a TI se torne um aliado estratgico do Negcio, participando ativamente das decises, e auxiliando o Negcio na otimizao dos seus recursos, para que o investimento dispensado produza o resultado esperado, conforme o planejamento inicial.
16 contempla o Gerenciamento de Portflio de servios, o Gerenciamento da Demanda e o Gerenciamento Financeiro, com o objetivo de aprimorar o desenvolvimento estratgico da empresa.
1.4 Metodologia
Para a elaborao desta monografia, optou-se pelas seguintes metodologias: Anlise de negcio, para entendimento do valor esperado pelos clientes com a contratao dos servios disponibilizados pela empresa XPTO; Estudo dos servios e processos existentes na empresa XPTO, bem como suas polticas e direcionamentos estratgicos; Anlise de Frameworks de Gesto de TI, com foco nas melhores prticas e no gerenciamento de servios de TI; Exemplificao prtica dos processos que envolvem a estratgia de servios da biblioteca ITIL; Definio dos resultados esperados pela empresa, com a implantao do framework de gesto de servios de TI; Pesquisa Bibliogrfica, com contedo focado na gesto de TI, especificamente o framework ITIL.
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2. GOVERNANA DE TI
A ISACA define Governana de TI como uma estrutura de relacionamentos e processos para direcionar e controlar a empresa, objetivando alcanar os seus objetivos de obteno de valor e minimizao dos riscos de TI e seus processos. A governana de TI de responsabilidade da alta administrao (incluindo diretores e executivos), na liderana, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratgias e objetivos da organizao. (ITGI, 2007) A Governana de TI motivada por vrios fatores (embora o senso comum considere a maior transparncia da administrao como sendo o principal motivador desse movimento que vemos no ambiente de TI das organizaes), conforme definido na figura abaixo: (FERNANDES, 2008, p.9)
A implantao de modelos como a ITIL, no abrangem a Governana de TI como um todo, mas podemos consider-los como meios de alcanar os objetivos da Governana.
18 Entre os objetivos da Governana de TI, podemos citar: (FERNANDES, 2008, p.14) Garantir o alinhamento da TI ao negcio (suas estratgias e objetivos), tanto no que diz respeito s aplicaes como infraestrutura de servios de TI; Garantir a continuidade do negcio contra interrupes e falhas (manter e gerir as aplicaes e a infraestrutura de servios); Garantir o alinhamento da TI a marcos de regulao externos como a Sarbanes Oxley (para empresas que possuem aes, ttulos ou papis sendo negociados em bolsas de valores norte-americanas), Basilia II (no caso de bancos) e outras normas e resolues. A figura abaixo, nos permite visualizar com clareza os objetivos dentro do Ciclo da Governana de TI:
Os conceitos do ciclo da Governana de TI apresentados na figura acima, e que sero detalhados logo abaixo, esto presentes no Ciclo de vida do Servio da Biblioteca ITIL. O alinhamento estratgico e compliance referem-se ao planejamento estratgico da tecnologia da informao, que leva em considerao as estratgias da empresa para seus vrios produtos e segmentos de atuao, assim como os requisitos de compliance externos, tais como o Sarbanes-Oxley Act e o Acordo de Basilia. (FERNANDES, 2008, p.14)
19 A etapa de deciso, compromisso, priorizao e alocao de recursos referem-se s responsabilidades pelas decises relativas a TI, em termos de: arquitetura de TI, servios de infraestrutura, investimentos, necessidades de aplicaes, etc., assim como a definio dos mecanismos de deciso, ou seja, em que fruns da empresa so realizadas essas decises. Adicionalmente, trata da obteno do envolvimento dos tomadores de deciso chaves da organizao, assim como da definio de prioridades de projetos e servios e da alocao efetiva de recursos monetrios no contexto de um portflio de TI. A etapa de estrutura, processos, operaes e gesto referem-se estrutura organizacional e funcional de TI, aos processos de gesto e operao dos produtos e servios de TI, alinhados com as necessidades estratgicas e operacionais da empresa. Nesta fase so definidas ou redefinidas as operaes de sistemas, infraestrutura, suporte tcnico, segurana da informao, o escritrio do CIO etc. A etapa de medio do desempenho refere-se determinao, coleta e gerao de indicadores de resultados dos processos, produtos e servios de TI e sua contribuio para as estratgias e objetivos do negcio. No captulo seguinte, ser apresentado o COBIT V4.1 com o objetivo de mostrar as semelhanas existentes entre o COBIT e a ITIL.
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3 COBIT V4.1
O COBIT - Control Objectives for Information and related Technology fornece boas prticas por meio de um modelo de domnios e processos, e apresenta atividades em uma estrutura lgica e gerencivel. As boas prticas do COBIT representam o consenso de especialistas. Elas so fortemente focadas mais nos controles e menos na execuo. Essas prticas iro ajudar a otimizar os investimentos em TI, assegurar a entrega dos servios e prover mtricas para julgar quando as coisas saem erradas. (ITGI, 2007, p.7) Para o COBIT, os pilares fundamentais que sustentam o ncleo da Governana de TI podem ser representados por cinco reas, conforme mostra a Figura 3, cada qual seu respectivo foco:
Figura 3 reas de foco da Governana de TI, na viso do COBIT. Fonte: IT Governance Institute (2007)
Alinhamento Estratgico: foca em garantir a ligao entre os planos de negcios e de TI, definindo, mantendo e validando a proposta de valor de TI, alinhando as operaes de TI com as operaes da organizao. (ITGI, 2007, p.7) Esta rea do COBIT proporciona a viso macro do que ser detalhado posteriormente no Nvel Estratgico do Ciclo de Vida do Servio da ITIL. Entrega de valor: a execuo da proposta de valor de IT atravs do ciclo de entrega, garantindo que TI entrega os prometidos benefcios
21 previstos na estratgia da organizao, concentrando-se em otimizar custos e provendo o valor intrnseco de TI. Gesto de recursos: refere-se melhor utilizao possvel dos investimentos e o apropriado gerenciamento dos recursos crticos de TI: aplicativos, informaes, infraestrutura e pessoas. Questes relevantes referem-se otimizao do conhecimento e infraestrutura. Gesto de risco: requer a preocupao com riscos pelos funcionrios mais experientes da corporao, um entendimento claro do apetite de risco da empresa e dos requerimentos de conformidade, transparncia sobre os riscos significantes para a organizao e insero do gerenciamento de riscos nas atividades da companhia. Mensurao de desempenho: acompanha e monitora a implementao da estratgia, trmino do projeto, uso dos recursos, processo de performance e entrega dos servios, usando, por exemplo, balanced scorecards que traduzem as estratgias em aes para atingir os objetivos, medidos por meio de processos contbeis convencionais. O COBIT composto por 4 domnios, conforme figura abaixo:
22 Planejamento e Organizao (PO): Prov direo para entrega de solues (AI) e entrega de servios (DS); Aquisio e Implementao (AI): Prov as solues e as transfere para tornarem-se servios; Entrega e Suporte (DS): Recebe as solues e as torna passveis de uso pelos usurios finais; Monitorao e Avaliao dos processos de TI (ME): Monitora todos os processos para garantir que a direo definida seja seguida; Alm destes domnios, o COBIT auxiliado pelo Val IT, que agrega os domnios da Governana de Valor, Gerenciamento de Portflio e Gerenciamento de Investimento, consolidando o modelo de maturidade, os indicadores de performance, os indicadores de metas e os fatores crticos de sucesso para a Governana de TI. (FERNANDES, 2008) O principal objetivo das prticas do COBIT contribuir para o sucesso da entrega de produtos e servios de TI, a partir da perspectiva das necessidades do negcio, com um foco mais acentuado no controle que na execuo. De acordo com o ITGI, neste sentido, o COBIT: (FERNANDES, 2008, p.175) Estabelece relacionamentos com os requisitos do negcio; Organiza as atividades de TI em um modelo de processos genrico; Identifica os principais recursos de TI, nos quais deve haver mais investimento; Define os objetivos de controle que devem ser considerados para a gesto. Baseado neste foco de controle do COBIT, que se pode entender melhor o conceito base do Gerenciamento Estratgico de Servios proposto pela ITIL. O framework ITIL ser mais bem detalhado no captulo seguinte.
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4 ITIL
ITIL um acrnimo de Information Technology Infrastructure Library. (PINHEIRO, TI Exames) Constitui-se de uma descrio coerente e integrada de prticas de Gerenciamento de Servios de TI. Estas prticas ajudam a implantar e manter um Gerenciamento de Servios de TI focando em pessoas, processos e recursos que so usados na entrega de servios que atendam s necessidades dos clientes. A ITIL foi desenvolvida incialmente pela CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency), e depois ficou sob a responsabilidade da OGC (Office of Govermment Commerce). O OGC um rgo do governo britnico que tem como objetivo desenvolver metodologias e criar padres dentro dos departamentos governamentais, buscando otimizar e melhorar os processos internos. (PINHEIRO, TI Exames) Segundo Fernandes (apud FERNANDES, 2008), a incorporao da CCTA ao OGC, ocorreu em abril de 2001, tornando-se o organismo responsvel pela evoluo e divulgao da ITIL. Desde a ltima grande reviso liberada em 2007, a OGC (proprietrio anterior da ITIL e cujas funes, incluindo a gesto das publicaes das melhores prticas, foram transferidas para o Cabinet Office, parte do HM Government) tinha recebido muitas opinies, dvidas, comentrios e sugestes de diversas fontes, incluindo empresas e a comunidade de GSTI em geral. Estas recomendaes foram cuidadosamente revisadas por um comit de mudana e aprovadas pelo Cabinet Office, resultando no lanamento da atual verso, conhecida como ITIL 2011. (PINHEIRO, TI Exames) A ITIL foi criada a partir de uma encomenda do Governo Britnico ao CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) no final dos anos 80, que no estava satisfeito com o nvel de qualidade dos servios de TI a ele prestados. Posteriormente, a OGC (Office of Government Commerce) ficou responsvel pela evoluo e divulgao da ITIL. Com o nascimento da ITIL, empresas do mundo inteiro perceberam que as prticas da ITIL poderiam ser aplicadas no setor privado, e comearam a utilizar o framework. Desde junho de 2010 a ITIL est sob a
24 responsabilidade do rgo Cabinet Office, e atualmente o framework est na verso 2011. (FERNANDES, 2008) A ITIL disponibiliza um conjunto de melhores prticas testadas e comprovadas no mercado, voltadas para o gerenciamento de Servios de TI de alta qualidade, tornando-se um padro mundial deste segmento, por isso, foi escolhida para atender s necessidades da empresa XPTO. Outro fator que determinou a escolha foi a conformidade que a ITIL possui em relao Governana de TI, e a outros frameworks como o COBIT 4.1, referenciado neste trabalho por disponibilizar os conceitos maiores na definio dos objetivos de controle que devem ser considerados na gesto de TI. A base que o COBIT disponibiliza, permite a execuo prtica proposta pela biblioteca ITIL. Em funo da flexibilidade que o framework proporciona, esta proposta trata da implementao gradual e evolutiva da ITIL na empresa XPTO, iniciando pelo nvel da estratgia de servios proposto pela ITIL no Ciclo de Vida do Servio. As principais gerncias que sero tratadas na proposta so: Gerenciamento de Portflio, Gerenciamento Financeiro e Gerenciamento da Demanda. Estas gerncias formam a base estratgica para o desenvolvimento de novos servios de TI, e para a manuteno dos servios j disponibilizados pela empresa XPTO, j que o nvel estratgico da ITIL considerado o propulsor dos demais nveis do Ciclo de Vida do Servio. O Gerenciamento de Portflio organiza e aprova a entrada dos novos servios em produo e quando estes devem ser retirados. Ele composto por trs camadas e estados, que so: Funil de servios: onde novos servios so analisados antes de entrar em produo. Aqui validado o ROI proposto pelos servios, e aps a aprovao do servio, os recursos necessrios so contratados; Catlogo de servios: onde esto os servios que a empresa disponibiliza aos seus clientes. a nica parte visvel ao cliente; Servios Obsoletos: So servios que no geram retorno financeiro, ou que no esto mais em uso; O Gerenciamento Financeiro controla os recursos da TI e composto por trs sub-processos: contabilidade, oramento e cobrana. Ele o responsvel pelo plano de impacto no negcio (BIA) e pela validao dos servios. Os resultados do processo financeiro so fundamentais para precificar os servios prestados pela TI,
25 com o propsito de analisar os custos e auxiliar na definio de implementao de novos servios. O Gerenciamento da Demanda o responsvel por analisar a necessidade de recursos de TI para determinado servio, e de garantir a disponibilidade do mesmo ao Negcio do cliente. Nele so tratados os padres de atividades de negcio (PAN), e o perfil de usurios (PU) que utilizam estes padres. Todo o acompanhamento da utilizao dos recursos realizado neste processo, a fim de garantir que a capacidade de TI ser suficiente para acompanhar o negcio.
Segundo Fernandes (apud FERNANDES, 2008, p.272), a criao da ITIL se deu em funo de uma encomenda do governo britnico, em 1983, ao CCTA, pois no estava satisfeito com o nvel de qualidade dos servios de TI a ele prestado. Neste cenrio, foi solicitado o desenvolvimento de uma abordagem de melhores
26 prticas para gerenciar a utilizao eficiente e responsvel dos recursos de TI, independentemente de fornecedores e aplicvel a organizaes com necessidades tcnicas e de negcio distintas. A CCTA pesquisou o que as empresas de sucesso estavam fazendo, compilou tudo e da nasceu o ITIL. A partir da, empresas mundo afora conheceram o que o governo britnico tinha produzido, e perceberam que as prticas da ITIL eram aplicveis nos departamentos de TI das empresas privadas. Foi ento que, a partir da dcada de 90, empresas comearam a adotar estas prticas. (PINHEIRO, TI Exames) A partir do ano 2000 a ITIL passa por uma reestruturao. Surge ento o primeiro livro da ITIL V2, Suporte ao Servio. Em 2004 inicia-se um projeto para reescrever toda a biblioteca e lanar a ITIL V3. A verso 3 da ITIL (denominada V3), lanada em maio de 2007, representa uma grande evoluo em relao verso anterior, pois organiza os processos de gerenciamento de servios em uma estrutura de ciclo de vida de servio. Alm disso, a ITIL V3 demonstra a maturidade que a disciplina de gerenciamento de servios de TI adquiriu ao longo do tempo, trazendo e enfatizando conceitos como integrao da TI ao negcio, portflios dinmicos de servios e mensurao do valor do negcio, e fornecendo uma base slida para a convergncia com outros padres e modelos de gesto e governana, tais como ISSO/IEC 20000, COBIT, CMMI, PMBOK, eSCMSP. (FERNANDES, 2008, p.272) A ITIL evoluiu conforme o reconhecimento que foi ganhando dentro das organizaes. Vale lembrar que a TI, ao longo do tempo, tem se tornado crucial para os negcios de uma empresa. Pela importncia que a TI ganhou, foi necessrio investir em melhoria de processos para que as empresas adotem as boas prticas do mercado e obtenham melhores resultados nas suas operaes de TI. (PINHEIRO, TI Exames) Desde 2009, um projeto para atualizao dos livros da ITIL V3 estava em andamento para corrigir erros, implementar melhorias, remover inconsistncias e melhorar a clareza e estrutura do contedo dos 5 livros. Em Julho de 2011, publicada a segunda edio dos livros da ITIL V3, conhecida como ITIL 2011, que desde junho de 2010 est sob a responsabilidade do rgo Cabinet Office. A ITIL 2011 uma resposta ao feedback recebido, contando com a participao de mais de
27 100 revisores no mundo todo, e deve ser considerada como uma atualizao da ITIL V3, e no como uma nova verso.
28 Ncleo da ITIL: Orientaes de melhores prticas aplicveis a todos os tipos de organizaes que fornecem servios para um negcio; Orientao Complementar ITIL: Conjunto de publicaes complementares destinadas a especializar a implementao e a utilizao das prticas do Ncleo para diferentes setores empresariais, tipos de empresas, plataformas tecnolgicas, etc., concebido para ser uma biblioteca dinmica de contedo relacionado, podendo receber contribuies de toda a comunidade. O Ncleo da ITIL composto por 5 publicaes (conforme mostra a Figura 5), cada uma delas relacionada a um estgio do ciclo de vida do servio, contendo orientaes para uma abordagem integrada de gerenciamento de servios: (FERNANDES, 2008, p.274)
Estratgia de Servio: Orienta sobre como as polticas e processos de gerenciamento de servio podem ser desenhadas, desenvolvidas e implementadas como ativos estratgicos ao longo do ciclo de vida de servio.
29 Entre os tpicos abordados nesta publicao esto os ativos de servio, o catlogo de servios, o gerenciamento financeiro, o gerenciamento do portflio de servios, o gerenciamento da demanda, o gerenciamento de relacionamento de negcio, o desenvolvimento organizacional, e os riscos estratgicos; Segundo Gaspar (GASPAR, 2011, p.137), a estratgia de servio serve como guia para que a TI consiga entender o que necessrio para atingir seus objetivos, acompanhando, assim, o negcio. Gaspar cita o renomado acadmico Mintzberg (MINTZBERG, 2000), quando diz que a estratgia da organizao formada pela soma dos quatro Ps (Padro, Posio, Plano e Perspectiva), conforme imagem abaixo:
Desenho de Servio: Fornece orientao para o desenho e desenvolvimento dos servios e dos processos de gerenciamento de servios, detalhando aspectos da coordenao de desenho, do gerenciamento do catlogo de servios, do nvel de servio, da capacidade, da disponibilidade, da continuidade, da segurana da informao e dos fornecedores, alm de mudanas e melhorias necessrias para manter ou agregar valor aos clientes ao longo do ciclo de vida de servio; Transio de Servio: Orienta sobre como efetivar a transio de servios novos e modificados para operaes implementadas, detalhando os processos de planejamento e suporte transio,
30 gerenciamento de mudanas, gerenciamento da configurao e dos ativos de servio, gerenciamento da liberao e da distribuio, teste e validao de servio, avaliao e gerenciamento do conhecimento; Operao de Servio: Descreve a fase do ciclo de vida do gerenciamento de servios que responsvel pelas atividades do diaa-dia, orientando sobre como garantir a entrega e o suporte a servios de forma eficiente e eficaz, e detalhando os processos de gerenciamento de eventos, incidentes, problemas, acessos e de execuo de requisies; Melhoria de Servio Continuada: Orienta, por meio de princpios, prticas e mtodos de gerenciamento da qualidade, sobre como fazer sistematicamente melhorias incrementais e de larga escala na qualidade dos servios, nas metas de eficincia operacional, na continuidade dos servios, etc., com base no modelo PDCA preconizado pela ISO/IEC 20000. Abaixo, podemos identificar a distribuio dos 26 processos e das 4 funes nos 5 livros, bem como uma descrio resumida de cada um deles: (SILVA, 2011)
31 Nesta camada, a disponibilizao dos servios que esto em desenvolvimento, uma deciso de negcio da XPTO, podendo ser tratada como opcional; o Servios obsoletos: servios que no so mais oferecidos, que foram retirados do ambiente de produo. As principais atividades do Gerenciamento de Portflio sero definidas a seguir, conforme figura abaixo: (PINHEIRO, TI Exames, 2011)
o Definir: documentar tudo que disponibilizado atualmente aos clientes, alm dos servios que esto em desenvolvimento. Verificar os casos de negcios existentes e validar se esto de acordo com as regra definidas anteriormente; o Analisar: maximizar o valor do portflio, priorizando, dentre os servios, os que devem receber os recursos necessrios no momento, ou definir quais servios podem ser descontinuados. o Aprovar: aps anlise, finalizar o portflio proposto, solicitando a aprovao dos servios e recursos necessrios. o Formalizar: aps a tomada de decises, estas devem ser comunicadas, disponibilizados. para que os recursos possam ser
32 Gerncia Financeira visa gerenciar o ciclo financeiro do Portflio de servios de TI de uma organizao, de forma a prover a sustentao econmica necessria para a execuo dos seus servios; Gerncia da Demanda visa gerenciar de forma sncrona os ciclos de produo dos servios e os ciclos de consumo dos servios.
responsabilidades mtuas, monitorando e divulgao de nveis de servio, de nveis operacionais e de contratos de apoio; Gerncia de Catlogo de Servio garante uma fonte nica de informaes consistentes e atualizadas sobre todos os servios que esto em operao, e sobre aqueles que esto sendo preparados para entrar em operao. H duas subdivises: o catlogo de Servios de Negcio (viso do cliente sobre os servios de TI, e os seus relacionamentos com os processos e estruturas organizacionais do negcio) e o catlogo de servios tcnicos (detalhes tcnicos de todos os servios entregues ao cliente, e os seus relacionamentos com os servios de suporte, itens de configurao, componentes e servios compartilhados); Gerncia de Disponibilidade visa assegurar que os servios de TI sejam projetados para atender e preservar os nveis de disponibilidade e confiabilidade requeridos pelo negcio, minimizando os riscos de interrupo por meio de atividades de monitoramento fsico, soluo de incidentes e melhoria contnua da infraestrutura e da organizao de suporte; Gerncia de Segurana da Informao relacionados garantia da abrange processos integridade e confidencialidade,
33 de hardware e software, da documentao e dos procedimentos correlacionados; Gerncia de Fornecedor gerencia fornecedores e os contratos necessrios para suportar os servios por eles prestados, visando prover um servio de TI com qualidade transparente para o negcio, assegurando o valor do investimento feito; Gerncia de Capacidade assegura que a capacidade da infraestrutura de TI absorva as demandas evolutivas do negcio de forma eficaz e dentro do custo previsto, balanceando a oferta de servios em relao demanda, e otimizando a infraestrutura necessria prestao dos servios de TI. Gerncia de Continuidade do servio de TI desdobramento do processo de gerenciamento da continuidade do negcio, que visa assegurar que todos os recursos tcnicos e servios de TI necessrios possam ser recuperados dentro de um tempo preestabelecido.
34 de uma infraestrutura de TI e servios j existentes, confrontandoos com as metas previstas, registrando e gerenciando os desvios encontrados; Gerenciamento de Mudana visa assegurar o tratamento sistemtico e padronizado de todas as mudanas ocorridas no ambiente operacional, minimizando, assim, os impactos decorrentes de incidentes ou problemas relacionados a estas mudanas na qualidade do servio, e melhorando, consequentemente, a rotina operacional da organizao; Gerenciamento de Configurao e de ativo de Servio abrange a identificao, o registro, o controle e a verificao de ativos de servios de itens de configurao, incluindo suas verses, componentes e interfaces, dentro de um repositrio centralizado; Gerenciamento de Conhecimento visa garantir que a informao correta seja entregue no local apropriado, para uma pessoa que tenha competncia para atuar no tempo certo, habilitando a tomada de decises informadas.
35 Gerncia de Problemas visa minimizar os impactos adversos de incidentes e problemas para o negcio, quando causados por falhas na infraestrutura de TI, assim como prevenir que incidentes relacionados a estas falhas ocorram novamente. Gerncia de Acesso controla o acesso de usurios ao direito de utilizar os servios, garantindoo queles que foram previamente autorizados e restringindoo a todos os demais. Consiste na execuo das polticas e aes definidas anteriormente nos processos de Gerenciamento da Disponibilidade e Gerenciamento da Segurana da Informao. A operao possui 4 funes: 1 Central de Servios destinada a responder rapidamente s questes, reclamaes e problemas dos usurios, de forma a permitir que os servios sejam executados com o grau de qualidade esperado. Pode ser implementada de forma centralizada, local ou virtual, nas modalidades de central de atendimento, help desk e central de servio; 2 Gerenciamento Tcnico funo relacionada aos grupos, reas ou equipes que possuem experincia e conhecimento tcnico especializado para suportar a operao. Tambm deve garantir que haja recursos treinados para desenhar, construir, fazer as transies, operar e melhorar a tecnologia utilizada nos servios. 3 Gerenciamento de aplicaes responsvel por gerenciar aplicativos ao longo de seu ciclo de vida, que desempenha um importante papel no desenho, teste e nas melhorias dos aplicativos que suportam servios de TI. Aborda o ciclo de vida completo dos aplicativos de software relacionados implementao de servios de TI, incluindo atividades de desenvolvimento e de gerenciamento; 4 Gerenciamento de Operao de TI relacionada aos grupos, reas ou equipes responsveis pela execuo das atividades dirias da operao. Esta funo se subdivide em Controle de Operaes e Gerenciamento de Facilidades.
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37 O valor de um servio pode ser algo subjetivo, nem sempre pode ser quantificado pelo valor financeiro, existem outros aspectos no financeiros, que podem ser utilizados para valorizar o servio, como sentimentos, ou mesmo a percepo do cliente. O provedor de servios deve alinhar o seu entendimento sobre o valor do servio com o seu cliente, para entender qual a sua percepo, sua preferencia e os resultados esperados para seus negcios, com o objetivo, de entregar o valor que o cliente espera. Segundo Flvio Pinheiro (PINHEIRO, TI Exames, 2011), para definir um servio, a TI deve usar a mentalidade do Marketing, seguindo um roteiro de perguntas: Qual o negcio? Quem o nosso cliente? O que gera valor para o cliente? Quem depende dos nossos servios? Como nossos servios so usados? Por que nossos servios tm valor para o cliente?
Estas perguntas auxiliaro a TI a definir os seus servios, e a entender o que o cliente espera deles. No captulo seguinte, ser apresentado o padro BPMN (Business Process Modeling Notation), utilizado para a exemplificao dos processos propostos para a empresa XPTO.
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5.2 Definio
O BPMN uma notao grfica que busca registrar a lgica das atividades, as mensagens entre os diferentes participantes, e toda a informao necessria para que um processo seja analisado, simulado e executado. (SEPLAN, 2010) uma linguagem formal unificada para a diagramao de processos de trabalho, que permite um entendimento generalizado dos processos dentro da organizao, facilitando a comunicao entre os diferentes atores do negcio. O BPMN proporciona uma linguagem comum para a representao grfica dos processos, de forma clara, padronizada e completa. Esta linguagem unificada para notao de processos pretende diminuir a distncia que atualmente existe entre o mapeamento de processos e sua implementao. O BPMN define um Diagrama de Processos de Trabalho (BPD - Business Process Diagram) baseado na tcnica de flowchart ou diagrama de fluxo.
39 O BPMN, por ser desenvolvido pelo BPMI (Business Process Management Iniciative), agora integrado ao OMG (Object Management Group), tem grandes possibilidades de consolidar-se como linguagem padro internacional de mapeamento de processos. Existem mais de quarenta fornecedores de aplicativos de diagramao e ferramentas CASE que suportam esta notao. Os grandes fornecedores de tecnologia e desenvolvedores de metodologias esto adotando o BPMN como padro. (BITENCOURT, 2007) O BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a distncia entre o desenho dos processos e sua implementao por um software de automao de workflow.
40 Processo de Negcio Abstrato (Pblico): Representa um processo de trabalho externo, do qual desconhecemos o fluxo e as atividades;
Processo de Negcio Colaborativo (Global): Representa a interao entre duas ou mais entidades de negcio, explicitada pelas mensagens trocadas entre essas entidades.
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Eventos: os eventos representam algo que ocorre ou pode ocorrer durante a transio de um processo. Um evento pode iniciar um processo, interromper um processo ou uma atividade, parar o processo ou finaliz-lo. So representados pela figura abaixo:
Gateways: os gateways so elementos utilizados para controlar os pontos de divergncia e convergncia do fluxo, tais como as decises, as aes em paralelo e os pontos de sincronizao do fluxo. So representados por losangos, conforme imagem abaixo, e as anotaes no interior do losango indicam o tipo e o comportamento do gateway:
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Linhas de Mensagem: representam a comunicao existente entre dois processos, e so representadas pela figura abaixo:
Associaes: usado para associar dados, texto, e outros artefatos com os objetos de fluxo. As associaes so usadas para mostrar as entradas e as sadas das atividades e so representados pela figura abaixo:
43 responsabilidades, entidades ou processos. O BPMN dispe de 2 tipos de figuras bsicas como swimlanes, so eles: (SEPLAN, 2010) Pool: um pool um continer de um nico processo, conforme imagem abaixo:
Lanes: uma subdiviso de um pool, normalmente representando um papel ou uma rea organizacional, conforme imagem abaixo:
Este padro ser utilizado no captulo seguinte, para a exemplificao dos processos da ITIL que sero implementados na empresa XPTO.
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Os dados citados na anlise da instituio foram retirados do Site da empresa. A referncia no ser citada por questo de sigilo.
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Ao emissor, compete a anlise do crdito, a concesso dos limites, o funding das operaes, o risco do crdito, a cobrana dos inadimplentes, dentre outros. Todas as receitas provenientes do carto, como juros, multas, tarifas, seguros e outros tipos de benefcios ofertados aos clientes pertencem ao emissor, que detm a propriedade do carto. Atualmente a XPTO conta com 110 funcionrios. Conforme imagem abaixo, a XPTO divida por duas direes: Geral e Operacional, e subdividida por gerncias especficas de negcio, responsveis pelos principais processos da empresa:
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Atualmente, os processos que precisam de melhoria esto no nvel estratgico, j que no h critrios definidos quanto priorizao de novos servios, assim como o custo e o retorno esperado para um servio que se pretende desenvolver, ou mesmo, fatores como a garantia que o cliente tem na entrega e manuteno do servio.
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Especificamente na fase estratgica dos servios, quando o servio confirmado e os recursos necessrios contratados, gerado um Pacote de Desenho de Servio (PDS) para a fase de Desenho de Servio, que ser utilizada no desenvolvimento da soluo. Esta proposta de implantao refere-se a este nvel estratgico do Ciclo de Vida do Servio da ITIL, e vem ao encontro necessidade da XPTO, de aperfeioar os servios prestados atualmente aos seus clientes, criando um planejamento estratgico para cada servio, e aperfeioando os seus recursos de TI para agregarem valor ao Negcio do cliente, e garantir a satisfao do mesmo. Nela sero abordados os principais processos necessrios para a Gesto da estratgia de servios, e como estes podero ser implementados na empresa XPTO, a fim de elevar o nvel de satisfao do cliente, bem como otimizar o retorno do seu investimento. A proposta aqui descrita trata da implantao gradual das gerncias da ITIL dentro da empresa XPTO, iniciando sua implementao pela fase de Estratgia de servios, para que a empresa tenha uma viso cronolgica dos acontecimentos no gerenciamento de servios de TI. Os processos que sero propostos para implantao na XPTO so:
O objetivo tornar cada servio da empresa em um ativo estratgico, alinhado e chancelado pelo cliente, com o fim de agregar valor ao negcio, e orientar como a TI deve utilizar os seus recursos e habilidades para fornecer servios de qualidade aos seus clientes. Aps a implantao das gerncias tratadas pela fase estratgica da ITIL, a empresa ter condies de seguir com a implementao de outros processos do ciclo de vida do servio, j que o nvel estratgico considerado o propulsor para as fases seguintes, pois todas as decises tomadas nesta fase vo influenciar todo o ciclo de vida do servio.
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Exemplos de servios para cada camada ou estado do portflio de servios: Funil de Servio: servio de envio de carta senha via malote rastrevel; Catlogo de Servio: servio de faturamento mensal dos cartes de crdito; Servios obsoletos: cobrana de mensalidade de carto de crdito. Passou a ser cobrado por anuidade; A criao do portflio, conforme estrutura acima, ser de vital importncia para mostrar os recursos de TI comuns usados ou alocados para avaliar, desenhar, transferir, operar e melhorar os servios. Este modelo vai ajudar aos clientes a priorizar e disponibilizar os recursos necessrios aos servios que precisam de uma ateno maior. Este documento detalhar os objetivos do servio, que podem ser de cunho operacional, financeiro, estratgico ou de marketing, alm de abordar os mtodos que sero necessrios para a criao do servio, bem como o custo e tempo necessrios. No Gerenciamento de Portflio da ITIL, sugerida a alocao do Gerente de Portflio, responsvel pelo alinhamento estratgico dos servios junto ao cliente, e pela disponibilizao e manuteno do portflio, uma vez que os servios nele presentes esto em constante mudana.
53 Este processo ser de responsabilidade da Gerncia de Projetos da XPTO (GEAPO), no sendo necessria a contratao de profissionais especficos para a gesto do processo. A GEAPO ser responsvel pela anlise inicial de todos os servios candidatos a entrar em produo, garantindo o controle total sobre os novos servios. Esta anlise garantir que apenas os servios que interessam ao negcio entraro em produo. Na figura do Portflio de Servios, a camada que trata desta anlise o Funil de Servios, que est estruturada em 4 principais atividades. A GEAPO deve seguir as recomendaes abaixo para cada atividade de sua responsabilidade: Atividade 1 Definir: nesta atividade, recomenda-se a utilizao de um Business Case (BC) contendo um estudo de retorno do investimento (ROI), o qual auxiliar na deciso de implementao do servio proposto. Basicamente, necessrio entender qual o retorno financeiro (lucro) do projeto e quantificar este valor, tendo como premissa: RETORNO - INVESTIMENTO = LUCRO Para que um servio justifique o seu investimento, necessrio que esteja baseado em um retorno real e/ou mensurvel para o negcio. Em alguns casos, no ser necessrio um estudo de retorno de investimento, j que estar implcito que o servio no ir gerar retorno financeiro ao negcio, porm, necessrio registrar esta percepo para apoiar a deciso de continuar com o servio. Um exemplo de servio que no gera retorno financeiro poderia ser a criao de uma tela para o cadastro de emissores, j que o servio eventual e no gera um nmero elevado de demandas. Atividade 2 Analisar: nesta atividade, a GEAPO ir se preocupar em analisar se o servio ir gerar o retorno esperado pelo negcio, fazendo um balanceamento entre a oferta e a demanda, bem como identificar o que o servio representa para o negcio, classificando-o entre: Servio de manuteno: para manter as necessidades do negcio; Servio estratgico: voltado para o crescimento do negcio; Servio inovador: voltado para implementar novos produtos e/ou servios do negcio.
54 Para que o servio seja realizado em qualquer uma das classificaes acima, necessrio levantar os recursos que sero utilizados pelo servio, tais como: pessoas, infraestrutura, capital financeiro, aplicativos e informao. Para que esta anlise seja possvel, necessrio que a GEAPO conte com a participao e apio da rea de TI da XPTO (GESIP). Outros fatores que devem ser abordados so: anlise de impactos e benefcios que o servio ir proporcionar, assim como os riscos, desafios, recomendaes (caso o servio no possa ser desenvolvido), e aes que precisam ser tomadas para colocar a ideia em prtica. Atividade 3 Aprovar: nesta atividade, a GEAPO dever submeter o servio proposto para aprovao do cliente, onde ser verificado se o servio realmente proporcionar o resultado esperado para o negcio. Se for identificado que o servio no ir gerar retorno financeiro para o negcio, significa que apenas ir gerar custo; com isto pode ser considerado como Servio Obsoleto. Atividade 4 Contratar: nesta atividade, aps a aprovao do servio, a GEAPO deve comunicar a deciso a todos os envolvidos no projeto, utilizando como base a matriz RACI, criada no planejamento estratgico. nesta atividade que o servio passa para a camada de Catlogo de servios e onde os recursos necessrios para execuo do servio so contratados. Depois de concluda esta fase, o servio pode seguir para os outros nveis do ciclo de vida do servio, que abordam o desenho de servio, desenvolvimento, construo, teste e liberao do servio; porm, estes outros nveis no sero tratados nesta proposta. Na figura abaixo, temos uma proposta de processo de solicitao de servio, considerando o fluxo recomendado pelo Gerenciamento de Portflio para a empresa XPTO:
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56 demanda, e, assim, auxiliar na preveno de implicaes financeiras para a demanda de servios futuros; Gerenciamento de Portflio de Servio: aperfeioa servios para torn-los competitivos com relao a custo e qualidade. Utilizado pelo Benchmarking para comparao competitiva de servios; Otimizao de Fornecimento de Servio: avalia como os servios podem ser otimizados para se tornarem mais competitivos em relao a custo e qualidade; Confiana no Planejamento: garantir que as previses e outras prticas financeiras esto corretas e dentro de uma margem de erro considervel, garantindo os recursos financeiros necessrios para a entrega do servio; Anlise de Investimento em Servio: este item est previsto no caso de negcio, pois auxiliar a XPTO a avaliar o valor esperado e o retorno esperado para uma determinada soluo; Contabilidade: aqui sero identificados os custos reais da entrega de um servio de TI, conciliando com o que foi orado. Os custos devem ser registrados, tipificados, categorizados, vinculados a uma unidade de custo e classificados; Conformidade: utilizar os mtodos contbeis apropriados para o tipo de operao exercido pela XPTO, conforme a Lei BASILEIA II, que regula as operaes bancrias; Dinmica de Custo Varivel: os custos variveis devem ser analisados para prever os impactos das possveis mudanas futuras; Oramento: planejar o quanto se gastar com a TI no prximo exerccio, separando por tipos de custos diferentes. Ex: Hardware, Software, pessoas, treinamentos, etc. Com o gerenciamento financeiro, ser possvel quantificar um determinado servio, inclusive os que esto no catlogo de servios, j que estes precisam ser precificados para garantir o retorno do investimento (ROI), e para ajudar a decidir se um servio ser considerado como obsoleto, seja por no estar gerando lucro ou por no estar sendo utilizado.
57 Outras atividades importantes do processo financeiro so: a Anlise de Impacto no Negcio (BIA Business Impact Analysis) e a validao de servio. A BIA ir informar quais recursos e servios crticos a empresa utiliza, e mostrar quais departamentos ou cliente so impactados com a interrupo de um determinado servio. J a avaliao de servio ir verificar o custo de um servio, e se com este custo o servio est agregando valor ao Negcio. Para a XPTO, ser utilizado o modelo de custos por servio, onde sero levantados os custos diretos e indiretos de um determinado servio. Este modelo serve para entender quanto custa cada servio para a TI. Na figura abaixo, temos uma proposta para o funcionamento do Gerenciamento Financeiro dentro da XPTO, considerando os papis e atividades para este processo:
58 Para garantir a continuidade dos servios prestados, a XPTO no pode ter servios com capacidade insuficiente ou com capacidade ociosa. A capacidade insuficiente tem impacto direto com a qualidade do servio, j que limita o crescimento do mesmo. J a capacidade ociosa est relacionada ao excesso inativo, o que gera custos sem criar valor. (GASPAR, 2011) O responsvel por este processo ser o setor de operaes da XPTO (GEOPE), encarregado de criar os Padres de Atividades de Negcio (PAN); assim, saber em quais perodos o cliente usa mais um determinado servio e como ele o utiliza. A figura abaixo exemplifica um PAN do servio de Personalizao de Cartes:
Tabela 1 - Exemplo de PAN do servio de personalizao de cartes.
CLIENTE Bancoop
OBSERVAES
Entre as responsabilidades da GEOPE, quanto ao Gerenciamento da demanda, esto: Participar da criao dos acordos de nvel de servio; Manter e mudar o PAN quando necessrio; Cuidar dos recursos do processo; Monitorar tanto a capacidade quanto a demanda;
Dentro do monitoramento da capacidade que ser realizado, devem ser consideradas as datas em que podem ocorrer picos nas demandas de processamento de cartes, como, por exemplo: Dia das mes, Natal, etc. Para estas datas, o gerenciamento da demanda deve aumentar a capacidade dos servios, a fim de evitar a indisponibilidade dos mesmos. Para auxiliar na anlise das demandas necessrio mapear o Perfil do Usurio (PU). Estes so baseados em papis e responsabilidades dentro das organizaes para pessoas, funes e operaes envolvidas nos processos e aplicaes. No so apenas as pessoas que consomem servios. Processos automatizados tambm os consomem.
59 Um Perfil de Usurio (PU) pode incluir um ou mais Planos de Atividades de Negcio (PAN), conforme tabela abaixo:
Tabela 2 Exemplo de PU da Central de Atendimento.
PADRO DEATIVIDADEDENEGCIO APLICVEL atende diariamente o cliente; latncia zero nas requisies de servios; usa informaes sensitivas; altamente disponvel para o negcio; solicitante contnuo de demandas.
Os Acordos de Nvel de Servio (SLA) podem ser negociados com base na expectativa do cliente quanto demanda. Desta forma, a XPTO garante que a capacidade atual do servio est mapeada no SLA, evitando contratempos ocasionados por possveis indisponibilidades. Na figura abaixo, temos uma proposta para o funcionamento do Gerenciamento da Demanda dentro da XPTO, considerando os papis e atividades para este processo:
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6.3 Implementao
6.3.1 Cronograma de Implantao
A proposta de implantao dos processos Portflio, Financeiro e Demanda, ser implementada no perodo de 3 (Trs) meses, conforme cronograma ilustrado abaixo:
Tabela 3 Cronograma de implantao dos processos da ITIL na XPTO.
MS 1
2 3 4 1
MS 2
2 3 4 1
MS 3
2 3 4
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62 Anlise prvia de novos servios considerando o retorno do investimento, evitando o gasto desnecessrio de recursos; Criao do oramento anual da TI, facilitando a anlise de novos investimentos e dos recursos que podero ser utilizados na construo dos servios; Ganho de satisfao dos clientes com o resultado dos servios requeridos; Reduo de custos operacionais, com atendimento e retrabalho em servios mal implementados; Permisso de visibilidade dos clientes apenas para alguns servios, garantindo a disponibilidade dos mesmos; Aumento de competitividade da empresa XPTO no mercado, em funo da aplicao das melhores prticas da ITIL; Otimizao dos recursos financeiros, possibilitando o crescimento e investimento em novos projetos da empresa; Economia de recursos de infraestrutura, devido anlise da capacidade dos servios em produo; Alinhamento estratgico de TI com o Negcio do cliente.
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64 Portflio, foi apresentada uma ilustrao no padro BPMN para a implementao do processo na XPTO. O processo Financeiro definiu os requisitos necessrios para que a gesto pudesse ser realizada conforme as prticas sugeridas pela ITIL, bem como as competncias na contabilizao, oramentao e cobrana dos servios de TI disponibilizados pela XPTO, ou dos novos servios solicitados. Inicialmente, a XPTO mostrou dificuldades em dimensionar o custo dos seus servios para os clientes, j que no havia uma anlise criteriosa sobre os custos reais no desenvolvimento de um servio, ou mesmo o planejamento correto de recursos que seriam despendidos pela TI ao longo do ano. Com a proposta de implementao do Gerenciamento Financeiro da ITIL, foram definidos os modelos de custos para os servios, e como estes deveriam ser contabilizados e medidos durante a avaliao de um novo servio. Ao final da descrio da Gerncia Financeira, foi apresentada uma ilustrao no padro BPMN para a implementao do processo na XPTO. O processo da Demanda auxiliou na medio da capacidade necessria para um servio em desenvolvimento, e para os servios que j esto em produo. Quando solicitado um novo servio, esta gerncia responsvel por avaliar quanto de recursos ser necessrio para a implementao inicial e para a manuteno posterior do servio. Nesta etapa, foi definido o responsvel por administrar estas atividades, atribuindo-lhes a responsabilidade de criao dos padres de atividades de negcio, e os perfis de usurios que utilizam estes padres, alm de monitorar a capacidade dos servios durante o seu ciclo de vida. Ao final da descrio da Gerncia da Demanda, foi apresentada uma ilustrao no padro BPMN para a implementao do processo na XPTO. Ao final da proposta, foi apresentado o cronograma de implantao dos processos da ITIL, desde a sua concepo at a implementao prtica, definindo o perodo de 3 (trs) meses para a concluso da implantao na empresa XPTO. Foram apresentadas, tambm, as expectativas quanto aos resultados esperados com a concretizao da proposta em cada gerncia, e como estes resultados suprem as necessidades apontadas na anlise da empresa XPTO.
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8 . REFERNCIAS
BITENCOURT, Mauricio. Modelagem de Processos com BPMN, jul. 2007. Disponvel em: http://www.baguete.com.br/artigos/270/mauriciobitencourt/19/07/2007/modelagem-de-processos-com-bpmn . Acesso em: 25 mai. 2012. FERNANDES, Aguinaldo; ABREU, Vladimir. Implantando a Governana de TI: da Estratgia Gesto dos Processos e Servios, Rio de Janeiro: Brasport, 2008. GASPAR, Marcelo; GOMEZ, Thierry; MIRANDA, Zailton. TI Mudar e Inovar: Resolvendo conflitos com ITIL v3, Braslia: SENAC DF, 2a edio, 2011. ITGI COBIT Control Objetives for Information and related Technology. 4.1 ed. Rolling Meadows: ITGI, 2007. Disponvel em http://www.itgi.org (26/06/2012) ITSMF IT Service Management Frum Brasil, site oficial Brasil, 2011. Disponvel em: http://www.itsmf.com.br/portal/ (26/06/2012) MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia - um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. OGC Best Management Practice: http://www.get-bestpractice.co.uk/glossaries.aspx (para downloads gratuitos da ITIL V3). PINHEIRO, Flvio. Fundamentos no Gerenciamento de Servios de TI com base na ITIL V3: Apostila do curso e-learning, TI Exames, 2011. Disponvel em http://www.tiexames.com.br . SEPLAN, Mapeamento de Processos: Notaes BPMN, TCU, 2010. Disponvel em http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_processos_trab /Tutorial_bpmn . Acesso em: 25 mai. 2012. SILVA, Edilberto. Avaliao da Governana de TI em rgo pblico federal: Nvel de maturidade de processos e gerncia de servios de TI. 2011. 96 f. Monografia SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial, Centro Nacional de Educao a Distncia, Braslia, 2011.