4.16.

CONTROL TCTICO
El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control tctico, tambin denominado control por departamentos o control gerencial. De manera general, el control tctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genrico ni tan amplio como el control estratgico. Esta orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada. El control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo para asegurar que los objetivos empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la funcin segn la cual todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de primera lnea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretenda hacer. La esencia del control es la accin que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la informacin que los directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teora del control se basa en dos conceptos importantes: a. Retroalimentacin: mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeo pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroalimentacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al sistema. b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable en toda ocasin que exista una perturbacin a causa de un factor externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su estado normal. El ejecutivo necesita asegurar que el desempeo de la ejecucin corresponda a lo planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases. Establecimiento De Patrones Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeacin. Un patrn significa un nivel de realizacin o de desempeo que se toma como referencia. Un patrn puede servir como un resultado esperado, en funcin de la planeacin. Los patrones proporcionan los parmetros que debern determinar el funcionamiento del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso de planeacin, pero podran reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la informacin de realimentacin capaz de definir si los patrones estn adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos. La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes establecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones respecto a los planes, para que pueda aplicarse la accin correctiva. De este modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un patrn. ste proporciona los criterios para medir el desempeo y evaluar los resultados. En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir de ciertos objetivos de los departamentos, tomados como criterios para evaluar los resultados y el desempeo de cada departamento. As, cada departamento, al fijar sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales podr verificar si se est logrando o no el conjunto de objetivos que se propone alcanzar.

Evaluacin De Resultados El control tctico se basa en las informaciones obtenidas a travs del seguimiento de la ejecucin de los planes de accin o de la operacin de los programas previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeo o garantizar que los resultados estn dentro de los lmites previstos por los patrones, a fin de asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado para influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la operacin programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, y posibilitar el ajuste respecto a los objetivos. La descentralizacin administrativa influye en el control: a medida que aumenta la descentralizacin, debe haber mayor nfasis en los controles de la empresa. Cuando las decisiones son centralizadas, la administracin establece patrones para cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir, la administracin desplaza su atencin de los detalles operacionales para poder seguir los resultados globales alcanzados. La frecuencia de las evaluaciones tambin cambia con la descentralizacin. En la centralizacin, la administracin se preocupa por los detalles, y su mira es de corto plazo. A medida que se descentraliza, la administracin deja de lado los detalles y reportes diarios, para dirigir su atencin hacia los resultados globales y hacia las amplitudes de tiempo ms extensas. Comparacin De Los Resultados Con Los Patrones: La comparacin de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la tercera fase del proceso de control tctico. Generalmente, la comparacin es una actividad especializada de asesora (staff) por cuanto implica especializacin. Adems, una buena parte de las actividades de planeacin y control est a cargo de la asesora (staff) y no de la lnea. Muchos de los componentes de la comparacin implican alguna especializacin tcnica y sus resultados se transmiten a los gerentes de lnea mediante informes, tablas, circulares, etc. A partir de este material, que constituye el sistema de informacin gerencial (SIG), los gerentes de lnea evalan el funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conduccin. La comparacin proporciona la informacin en relacin con la cantidad, la calidad, el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir su evaluacin respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de comparacin se basa en la medicin, la varianza y el principio de excepcin, que son sus tres elementos esenciales. Medicin Se refiere a la informacin sobre el desempeo de un departamento sobre la forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La tcnica de medicin ms adecuada, los tipos de registros y anotaciones que deben hacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasin y los instrumentos de medicin ms adecuados para un determinado propsito, son aspectos que deben decidirse en el proceso de planeacin. Ms de una vez, esto revela la estrecha vinculacin entre la planeacin y el control: el hecho de que el control tambin debe ser planeado. Tcnicas de medicin Dentro de una perspectiva administrativa, la medicin puede clasificarse en tres niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles, las tcnicas de medicin son la observacin y los informes.

Observacin. La observacin del nivel de actividad, mediante indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los consumidores, etc., es un

importante medio para saber cmo van las cosas. La observacin personal es una tcnica de medicin que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, ya sea visitando fbricas, paseando por las oficinas, conversando con el personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observacin personal permite una evaluacin que nunca es posible por medio de informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado para la observacin directa, en cuanto a la evaluacin del desempeo. Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores, la observacin personal es una parte esencial de la administracin; ella brinda al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no tienen: cuanto ms el director o el gerente se distancian de las actividades operacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta, ms dependientes se vuelven ellos en relacin con las fuentes secundarias de informacin como es el caso de los informes. En las pequeas empresas son muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los supervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones, sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados para formar una imagen mental acerca de como estn las Cosas dentro de la empresa. Informes. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relacin con los objetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el desempeo est dedicado a la planeacin y el diseo de un sistema de informes que sea capaz de proporcionar informacin precisa en el momento oportuno. El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las reas, y de los problemas y sus causas. Por medio de los informes, los datos llegan al administrador, de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar las acciones ms indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos territorios; los informes sobre investigaciones salariales; sobre produccin, mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de comunicacin ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que ocurre. Los informes de control permiten revelar no slo lo que est sucediendo en un determinado periodo, sino tambin el significado de lo que est ocurriendo. Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinacin de estos dos. Los informes orales se presentan cara a cara, por telfono o por medio de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. Los informes escritos no requieren la presencia de la persona que los emite, pero muchas preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerse oralmente. Las principales formas de informes son: Narrativos: verbales descriptivos Estadsticos: se basan ampliamente en nmeros y smbolos, comparaciones cuantitativas, etc. Peridicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como diarios, semanales, semestrales o anuales. Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusin. Tambin se llaman informes de follow-up o de seguimiento. Especiales: elaborados irregular y espordicamente como respuesta a asuntos especficos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos intangibles. El informe de control casi siempre es una combinacin de muchos de estos tipos ya enumerados. En el fondo, constituyen una forma de atribucin de responsabilidad por la cual el subordinado resume las actividades existentes bajo su jurisdiccin y relata a su superior los resultados que logr alcanzar. En la administracin por objetivos (APO), los informes de control asumen una importancia vital.

La comparacin implica los siguientes problemas: cundo se procede a la verificacin, quin debe realizarla y cmo preparar el informe explicativo, con el fin de facilitar la accin correctiva. Varianza Es el grado de desviacin o distanciamiento del desempeo actual en relacin con el patrn preestablecido. La comparacin intenta descubrir y localizar la discrepancia o la desviacin entre lo que se est haciendo y lo que debera hacerse, es decir, la comparacin intenta detectar y localizar variaciones para que se pueda decidir sobre cul accin correctiva debe adoptarse, y restablecer el desempeo dentro del patrn. Principio de excepcin Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administracin cientfica. El principio de excepcin, como su nombre lo indica, deja de lado los hechos normales que no requieren accin correctiva, para apuntar solamente hacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas. El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparacin, la medicin, merece algunas aclaraciones adicionales. La Accin Correctiva. En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y concentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solamente autorizan la continuacin de las actividades despus de verificar que los diversos patrones se estn siguiendo. Antes de conceder crdito a determinado cliente, el tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los crditos anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Los cambios de precios estn condicionados en algunas empresas a la aprobacin del ejecutivo principal, del responsable del rea de \rentas, del rea financiera y probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de stos procura verificar las posibles alteraciones causadas por la decisin en los planes de sus reas. En ciertas circunstancias, la verificacin y el Control de ciertos asuntos se delega a terceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor contable, respecto a los gastos operacionales; al inspector de calidad, aprobar o rechazar productos o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender tareas de construccin, etc. 4.16.1. TIPOS DE CONTROL TCTICO Existen varios tipos de control tctico, es decir, de controles efectuados en el nivel intermedio de las empresas. Los tipos de control tctico ms importantes son: control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos. 4.16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL El presupuesto constituye un plan presentado en trminos de dinero: la actividad de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como denominador comn. La planeacin del presupuesto tiene una fase estrictamente de control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de determinado perodo contable, como un mes o un ao. El control presupuestal implica planeacin y control, como en el caso del proceso administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en trminos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye

valores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permite alguna forma de participacin y de involucramiento en los negocios de la empresa. Los presupuestos generados a partir de esa participacin son ms fciles de controlar que los presupuestos que se imponen por determinacin superior. Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan financiero global, ste pasa a constituir un patrn en relacin con el cual podr compararse y medirse el desempeo del periodo. El presupuesto no constituye un instrumento rgido de contencin de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios. Las principales ventajas del control presupuestal son: a. Mejoramiento de la planeacin, volvindola ms objetiva y realista. b. Auxilio a la coordinacin por medio de intercambio de informaciones, y el equilibrio entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes. c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgacin de informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas. Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lgicamente formando un sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales orientados hacia determinados aspectos de la planeacin, como presupuestos de ventas, de produccin y de gastos generales. 4.16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA La filosofa de la planeacin y el control del presupuesto-programa naci en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning- Programmjng Budgeting System), y que despus se extendi hacia todos los departamentos del gobierno federal, con el propsito de permitir una forma de planeacin en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de planeacin por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos presupustales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso, para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de asignaciones presupuestales. El presupuesto-programa requiere la identificacin de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde la justificacin de su necesidad, el proyecto y la produccin hasta su entrega y utilizacin. Con esto, se hace nfasis en la naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignacin de los recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del programa. Sin embargo, el presupuesto-programa tambin tiene sus limitaciones, puesto que exige la implementacin de una sistemtica administracin programtica en todos los niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan en el anlisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no estn previstos en el presupuesto-programa. 4.16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad. Trata las informaciones sobre la acumulacin y el anlisis de costos, asentando los costos en algn tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos, componentes, proyectos o departamentos.

Control Gerencial y Operativo. El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compaa, ya que son stos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin. Algunas caractersticas son: Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales. La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado. Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa. Es peridico, programado, rtmico. Debe ser ntegro. El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan funciones de supervisin en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organizacin se asegura de que las tareas especficas sean realizadas con efectividad.