ESTRATEGIA COMERCIAL 1.

DEFINICION La estrategia comercial es el conjunto de actividades que se pretenden llevar a cabo en la organizacin, relacionadas con el mercado especfico al que nos dirigimos y con el diseo comercial. 1.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA FORMULADO POR EL GRUPO Es la forma de combinar los recursos, ya sean humanos o materiales, para alcanzar el objetivo de la empresa, aprovechando las

oportunidades del entorno para maximizar beneficios. Cada estrategia consiste en una accin o varias acciones que nos permite llegar a metas previstas por la empresa con la mayor eficiencia posible. 1.2. Planificacin estratgica Consiste en planificar acciones teniendo en cuenta como afectan al futuro. Es un proceso de toma de decisiones en el presente contemplando los cambios esperados del entorno. Trata de mantener a la organizacin adaptada de forma optima y contina a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al mximo los recursos internos. 1.3. Planificacin comercial Forma parte de la planificacin estratgica. Tiene como fin principal el desarrollo de un plan de marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo.

2. REQUISITOS. Para que una Estrategia pueda aplicarse con xito debe ser: Realista: en cuanto a hiptesis. Consistente: Debe ser coherente con los objetivos de la empresa. Posible: Contar con las capacidades necesarias.

Idnea: Apropiada para aprovechar las Oportunidades del mercado.

3. TIPOS DE ESTRATEGIA ESTRATEGIAS DE MARKETING. Relativas a la obtencin de una ventaja competitiva. Competitivas de Marketing. Desinversin / Inversin. De crecimiento. Estrategia de penetracin del mercado Consiste en incrementar la participacin en los mercados en los que se opera y con los productos actuales. Estrategia de desarrollo del mercado Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distinto de los actuales en comercializar el producto en otras reas geogrficas. Estrategias de desarrollo del producto La empresa puede lanzar nuevos productos que sustituyen a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones. Tambin se pueden clasificar (Porter) en funcin de la ventaja competitiva perseguida (costos o diferenciacin) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo algunos segmentos). De esta forma se determinan las tres clases de estrategia genricas: Estrategias de costos. Estrategias de diferenciacin. Estrategia de enfoque. Teniendo en cuenta la actuacin frente a la competencia (Kotler) se clasifican en: Estrategia de lder. Estrategia de retador.

 Estrategia de seguidor. Estrategia de especialista.

4. GUIAS PARA SELECCIONAR ESTRATEGIAS A continuacin se mencionan las situaciones y condiciones para determinar qu estrategia es la ms conveniente para implementarse.

4.1. INTENSIVAS O DE DESARROLLO 4.1.1. PENETRACIN DE MERCADO

Cuando los mercados actuales no estn saturados de nuestro producto o servicio. Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado considerablemente. Cuando la participacin de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando. Cuando histricamente ha existido una alta correlacin entre pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria. Cuando mayores economas de escala proveen mejores ventajas competitivas. 4.1.2. DESARROLLO DE MERCADO

Cuando existen nuevos canales de distribucin disponibles que son confiables, baratos, y de buena calidad. Cuando una organizacin es muy exitosa en lo que hace. Cuando existen mercados no explotados o no saturados. Cuando una organizacin tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar mayores operaciones. Cuando una organizacin tiene capacidad de produccin en exceso. Cuando la industria bsica de una organizacin se est globalizando.

4.1.3.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Cuando una organizacin tiene productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organizacin. Cuando una organizacin compite en una industria que est caracterizada por rpidos cambios tecnolgicos. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando una organizacin compite en una industria de alto crecimiento. Cuando una organizacin tiene mucha capacidad en investigacin y desarrollo.

4.1.4.

INTEGRACIN

INTEGRACIN HACIA ADELANTE Cuando los distribuidores de una organizacin son especialmente caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante. Cuando una organizacin compite en una industria que est creciendo y se espera que crezca marcadamente.

Cuando una organizacin tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. Cuando las ventajas de una produccin estable son

particularmente altas. Mediante la integracin hacia adelante una organizacin puede mejorar el pronstico de la demanda que tendr su produccin. Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio ms competitivo. INTEGRACIN HACIA ATRS Cuando los proveedores actuales de una organizacin son especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o materia prima. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo rpidamente. Cuando una organizacin tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas. Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante la integracin hacia atrs una organizacin puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos. Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse.

Cuando una organizacin necesita adquirir un recurso necesario rapidamente. INTEGRACIN HORIZONTAL Cuando una organizacin puede obtener los beneficios de un monopolio en rea o regin en particular sin tener la amenaza de una accin legal antimonoplica o por reducir la competencia. Cuando una organizacin compite en una industria en

crecimiento. Cuando mayores economas de escala ofrecen mejores ventajas competitivas. Cuando una organizacin tiene tanto el capital como el talento humano necesario para administrar exitosamente una

organizacin expandida. Cuando los competidores tienen mal desempeo debido a la falta de experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organizacin posee. 4.1.5. DIVERSIFICACIN

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA Cuando una organizacin compite en una industria con poco o sin crecimiento. Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales. Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios altamente competitivos.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organizacin. Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin (ciclo de vida) Cuando una organizacin tiene un excelente equipo

administrativo. DIVERSIFICACIN EN CONGLOMERADO Cuando la industria bsica de la organizacin est

experimentando ventas y utilidades decrecientes. Cuando una organizacin tiene el capital y el talento

administrativo para competir en una nueva industria. Cuando una organizacin tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que representan oportunidades de inversin atractivas. Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere. Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organizacin estn saturados. DIVERSIFICACIN HORIZONTAL Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organizacin aumentarn significativamente se se agrega productos nuevos y no relacionados. Cuando una organizacin compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indicara el bajo margen de utilidad de la industria.

Cuando los canales de distribucin actuales de la organizacin pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales. Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparacin con los productos actuales de la organizacin. 4.1.6. DEFENSIVAS

ALIANZA ESTRATEGICA (INVERSIN CONJUNTA) Cuando se desea obtener una administracin local en un pas extranjero, para facilitar la adaptacin a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera). Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o ms empresas se complementan una a otra muy bien. Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica demasiados recursos y riesgo. Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande. Cuando existe la necesidad de introducir una tecnologa rpidamente. 4.1.7. RETRAER

Cuando la organizacin tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus objetivos y metas consistentemente a travs del tiempo. Cuando la empresa es una de las ms dbiles en su industria. Cuando la organizacin est plagada de ineficiencia, poco rentabilidad, empleados no motivados, y presin de los

accionistas para mejorar el desempeo.

Cuando

una

organizacin

no

ha

podido

aprovechar

oportunidades, minimizar amenazas, tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a travs del tiempo; esto es, cuando los estrategas de la organizacin han fallado. Cuando una organizacin ha crecido mucho tan rpido que una reorganizacin interna es necesaria. 4.1.8. VENDER (ABANDONAR)

Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados. Cuando una divisin necesita ms recursos para ser competitiva, de los que la empresa puede proveer. Cuando una divisin es la responsable del desempeo global pobre de la organizacin. Cuando una divisin no encaja con el resto de la organizacin; esto puede ser resultado de mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere rpidamente una gran cantidad de efectivo, y no puede ser obtenida de otras fuentes. Cuando existen amenazas de una accin legal en contra de la organizacin. 4.1.9. LIQUIDAR

Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el xito esperado. Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra. Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas al vender los activos de la organizacin.

5. ORGANIZACIN DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL La implantacin de la estrategia definida es la asignacin de acciones especficas a los elementos de la organizacin (estructura humana y material) para alcanzar los objetivos previstos. A la hora de analizar los aspectos relevantes para establecer la estrategia comercial, es posible distinguir entre una organizacin comercial interna, que comprende la forma en la que se estructura el departamento de marketing, y otra externa, donde se engloban los canales de distribucin utilizados para relacionarse con el mercado. A pesar de la distincin entre organizacin interna y externa, es fundamenta definir el tipo de organizacin que se desea establecer para alcanzar los objetivos marcados. La organizacin comercial puede establecerse de distintas formas, y entre ellas podemos destacar las siguientes: Organizacin funcional: consiste en estructurar de forma jerrquica las distintas tareas. Organizacin por territorios: puede limitarse a la direccin de ventas, asignando un responsable a cada una de las zonas de venta, o bien puede ser ms completa y afectar a un mayor nmero de funciones. Organizacin por clientes: en funcin de los tipos de clientes y sus necesidades o caractersticas. Organizacin matricial: puede configurarse, combinando una

organizacin por clientes con una organizacin por productos, en este caso, los directores de producto asisten a cada uno de los directores de grupos de clientes; este diseo de organizacin presenta ventajas, tales como la concentracin de funciones; inconvenientes los derivados de los conflictos de competencias, al no estar cada subordinado bajo la autoridad de una persona solamente. Organizacin en red: cuando existen un gran nmero de empresas especializadas funcionalmente, en las que son enlazadas por medio de relaciones de intercambio cooperativas.

6. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Supone convertir los planes en acciones especficas con el fin de alcanzar los objetivos previstos. La direccin debe tomar decisiones y llevar a cabo las siguientes tareas: Identificacin de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos niveles y posiciones de la organizacin. Agrupacin de las funciones que guarden relacin entre s y asignacin de las mismas a las distintas posiciones de la organizacin. Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidades de cada posicin de la organizacin. Determinacin de los niveles de supervisin necesarios. Clarificacin de las relaciones entre las distintas posiciones de la organizacin comercial.

7. CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL El control de dicha estrategia, al igual que la de cualquier otra, implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras. Pero existe la posibilidad de aplicar diferente tipos de control, como el cado de un Control del plan anual, donde se examina que se estn alcanzando los resultados previstos. Se lleva a cabo mediante el anlisis de las ventas, de la participacin de mercado, etc. Tambin es posible implantar un sistema de Control de rentabilidad, el cual se basa en determinar la rentabilidad por producto, territorios, clientes, etc., o el Control de eficiencia, cuya finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se lleva a cabo mediante el anlisis de eficiencia de los vendedores, de la publicidad, etc.

Como ltimo ejemplo, encontramos el Control estratgico, que trata de examinar si la organizacin est persiguiendo sus mejores oportunidades con respecto a mercados, productos y canales de distribucin. Aun aplicado alguno de estos sistemas de control antes mencionados, no debemos olvidar que un sistema de control ser efectivo si cumple los requisitos siguientes: o Poner de manifiesto las variaciones respecto a los resultados previstos con la antelacin suficiente para que se puedan tomar acciones correctoras. o Ayuda a identificar las reas especficas donde pueden producirse variaciones que afecten al rendimiento global del sistema comercial. o Permite la direccin por excepcin, es decir, posibilita que la direccin se concentre nicamente en aquellas reas de la organizacin donde se producen las desviaciones respecto a los planes previstos. o Est integrado en el sistema de control de la empresa. o Limita la informacin suministrada a cada director a la que estrictamente necesita. o Proporciona informacin fundamentalmente con fines de control y para la planificacin.

8. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL El proceso de planificacin de la estrategia comercial puede resumirse en tres preguntas: Dnde estamos? Para responderla se debe realizar un anlisis de la situacin interna (recursos y capacidades de la empresa) y externa (mercado,

competencia y entorno). Adnde queremos ir? La respuesta a este interrogante implica una definicin de los objetivos que pretende alcanzar la organizacin.

Cmo llegamos all? Se deben determinar los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos. 9. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Una vez planteadas las estrategias se procede a su evaluacin utilizando los siguientes criterios: Adecuacin: la estrategia ser adecuada s: Permite desarrollar una ventaja competitiva o mejorar la actual Permite aprovechar las oportunidades de mercado Reduce los riesgos o amenazas Mantiene o mejora la imagen de la empresa Validez: debe cumplirse que: Los supuestos sobre el entorno y competencia en los que se basa son realista son aceptables las previsiones sobre los resultados de la estrategia la informacin utilizada es valida Consistencia: debe existir armona entre objetivos y estrategias. Posibilidad: implica considerar restricciones bsicas que puede plantear la organizacin. Vulnerabilidad: supone contemplar los riesgos a los que debe enfrentarse la estrategia Resultados potenciales: los resultados esperados deben superar los mnimos exigidos por la empresa.

10. CMO DIRIGIR UNA ESTRATEGIA COMERCIAL

El proceso para formular una estrategia comercial es uno de los ms importantes en la vida de una empresa.

Ms all de formular las polticas de productos, precios, distribucin o target, una estrategia comercial tiene como objetivo alinear nuestras virtudes en pos de las metas propuestas.

Dicho de otro modo: "antes de disparar, hay que apuntar a un objetivo". Precisamente se trata de decidir dnde poner los mayores esfuerzos para lograr ciertos fines. Misin sencilla? Para nada. El surgimiento diario de nuevas empresas y productos, obliga a las empresas a una revisin constante de dichas estrategias, lo que las transforma en un paso bastante complejo.

No resulta extrao entonces que los ejecutivos a cargo de esta etapa ocupen un lugar de primer nivel en toda empresa que prospera. Pero eso no es todo, con la transformacin de Internet en una nueva herramienta estratgica, todo se ha complejizado por 10. El nmero de empresas aumenta y tambin la cantidad de publicidad a la que estn expuestos los clientes. Aunque lo expertos aseguran que este escenario tiene sus beneficios. Slo debes saber aprovecharlos de la manera correcta, segn las necesidades de tu empresa y utilizando tanto herramientas tradicionales como 2.0. Todo en pos de alcanzar el xito. Cmo hacerlo? Primero, debes determinar prioridades y definir cules son los segmentos ms importantes para la empresa. Una vez que se han definido de forma clara los distintos segmentos del mercado, existen tres caminos o estrategias bsicas que tomar: la indiferenciada, la diferenciada y la concertada. 10.1. ESTRATEGIA INDIFERENCIADA

Tomar este camino significa pasar por alto la diferenciacin del mercado en segmentos, dirigindose a todos con la misma estrategia (producto, precio, distribucin y promocin).

Aunque algunos puedan pensar que es una desfachatez, la verdad es que apuntar a todos por igual tiene su ventaja: aprovechar al mximo las economas de escala y reducir los costos. Sin embargo, es difcil que con una estrategia de este tipo puedan satisfacerse adecuadamente las necesidades de todos los consumidores.

10.2. DIFERENCIADA

A diferencia de la anterior, esta estrategia se concentra en desarrollar las necesidades de cada uno de los segmentos objetivos, mediante el uso personalizado de instrumentos comerciales.

Para emprender una estrategia de este tipo la compaa debe contar con recursos suficientes y evaluar, por supuesto, la rentabilidad de cada uno de los segmentos atendidos. Este camino puede ofrecer ya sea productos completamente distintos o variantes del producto bsico, adaptados a las demandas de cada segmento, y con precios tambin distintos.

Como resultado, la estrategia puede ser ms costosa al incluir tambin canales de distribucin diferenciadas y procedimientos de promocin exclusivos para cada uno de los segmentos atendidos.

10.3. CONCENTRADA

Esta mirada busca aprovechar al mximo la segmentacin, al

elegir uno o dos de estos para concentrar toda la estrategia comercial.

La seleccin de los segmentos a explotar debe tomarse de un anlisis completo, ya que elegir solo algunos segmentos tiene sus riesgos, como el debilitamiento de la demanda, los cambios de preferencias o la entrada de nuevos competidores.

Por el otro lado, las ventajas de una estrategia concentrada apuntan a explotar alguna ventaja competitiva y obtener una mayor participacin de mercado. En el fondo, aprovechar al mximo nuestras ventajas.