Barreras De Comunucacion Fisiologicas

Barreras de la comunicacin Entendemos por barreras impuestas a la comunicacin, todos aquellos factores que la impiden, deformando el mensaje, o obstaculizando el proceso general de sta. Se pueden clasificar en: a) Barreras fsicas b) Barreras fisiolgicas c) Barreras filosficas d) Barreras psicolgicas e) Barreras sem nticas

Barreras !isiolgicas Estas barreras se presentan en el emisor " en el receptor cuando e#iste alguna disfuncin "a sea parcial o total, en los rganos que participan en el proceso fisiolgico de la comunicacin. $ara el caso de la comunicacin oral se consideran los rganos de la fonacin " los de la audicin. Entre los problemas fisiolgicos que afectan a la fonacin se encuentran las malformaciones de las articulaciones de las palabras %labio leporino, m&il limitada de la lengua). 'qu tambin se inclu"en las afecciones respiratorias temporales, como gripe, la tos, la garganta irritada, etc. En cuanto a la adicin se consideran principalmente problemas de sordera total o parcial. (ncapacidad 'uditi&a )a sordera es la dificultad o la imposibilidad de usar el sentido del odo debido a una prdida de la capacidad auditi&a parcial %*ipoacusia) o total %cofosis), " unilateral o bilateral. 's pues, una persona sorda ser incapaz o tendr problemas para escuc*ar o establecer un dialogo. Ejemplo: +,omo comunicarte &erbalmente con una persona sorda(ncapacidad .isual Es un estado de limitacin o menor eficiencia, debido ala interaccin entre factores indi&iduales %entre los que se encuentra la deficiencia &isual) " de los de un conte#to menos

accesible. Se suele distinguir alas personas con discapacidad &isual *aciendo referencia a dos trminos: ceguera %perdida total de &isin) " deficiencias &isuales %perdida parcial) para entender la realidad que entra/an esta discapacidad basta tener en cuenta que a tra&s del sentido de la &ista obtenemos el 012 de la informacin del mundo e#terior.

Ejemplo: +3e podras comunicar &isualmente con una persona que no &e(ncapacidad 4ral Entre los problemas fisiolgicos que afectan a la fonacin se encuentran las malformaciones de las articulaciones de las palabras %labio leporino, m&il limitada de la lengua). 'qu tambin se inclu"en las afecciones respiratorias temporales, como gripe, la tos, la garganta irritada, etc. En cuanto a la adicin se consideran principalmente problemas de sordera total o parcial.

El tartamudeo es un trastorno del *abla en el cual el flujo normal se interrumpe mediante repeticiones frecuentes o la prolongacin de sonidos, slabas o palabras o por la incapacidad de un indi&iduo para comenzar una palabra. )as interrupciones podran estar acompa/adas de gui/os r pidos de los ojos, temblores de los labios "5o de la mandbula o muecas de la cara u otra parte superior del cuerpo que una persona que tartamudea usa en un intento por *ablar. ,iertas situaciones, como *ablar en frente de un grupo de personas o *ablar por telfono, tienden a *acer que el tartamudeo se &uel&a m s se&ero, mientras que otras situaciones, como cantar o *ablar solo, a menudo lo mejoran.

)abio leporino Se denomina labio leporino, fisura labial al defecto congnito que consiste en una *endidura o separacin en el labio superior. El labio leporino se origina por fusin incompleta de los procesos ma#ilar " nasolateral del embrin " es uno de los defectos de nacimiento m s frecuentes %apro#imadamente, constitu"e el 672 de las malformaciones congnitas). Se presenta, frecuentemente, acompa/ado de paladar *endido.

Barreras Psicolgicas de la comunicacin

Parte de la forma individual que cada persona posee para percibir y comprender el mundo que le rodea sus prejuicios y la necesidad de satisfacer requerimientos emotivos.

Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica la deficiencia o deformacin puede deberse tambi!n a estados emocionales "temor, odio, tristeza, alegr#a$ o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que est% escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee. &ay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea, algunos de ellos son' ( )o tener en cuenta el punto de vista de los dem%s. ( *ospecha o adversin. ( Preocupacin o emociones ajenas al trabajo. ( +imidez. ( ,-plicaciones insuficientes. ( *obrevaloracin de s# mismo. +odos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le han sido comunicadas. Para obtener resultados se necesita algo m%s que nicamente hablar. . una persona generalmente es necesario e-plicarle, convencerla, observar su actuacin y tambi!n dejarle que ella hable. ,sto nos trae a nuestro objetivo final' comprender a otros. .lgunas de las causas que contribuyan para formar barreras psicolgicas son' ( .ltos status. ( Poder para emplear o despedir. ( /so de sarcasmo. ( .ctitud desptica. ( 0r#tica punzante.

( /so de conocimientos precisos y detallados. ( 1acilidad en el uso del lenguaje. ( 2aneras demasiado formales. ( .pariencia f#sica imponente. ( 3nterrumpir a los dem%s cuando hablan.

0onstituyen el resultado de la diferencia de personalidades entre el emisor y el receptor, puesto que cada persona emite e interpreta los mensajes segn su conveniencia, valores, juicios, h%bito, costumbres, etc. ,-isten factores fundamentales en la mente que obstaculizan la comunicacin, entre los cu%les destacan el hecho de adoptar una posicin sarc%stica, d!spota... )o poder dominar las pasiones, hacer caso omiso del punto de vista de los dem%s, valorar a la gente por sus conocimientos y el uso del lenguaje. .ceptar la influencia sobre ciertos hechos, palabras, personajes, jerarqu#as, etc. *ospechar de los dem%s y tenerles una constante aversin. 3nterpretar los mensajes bas%ndose en lo moral y lo social. 3nclinarse o voltearse para no registrar lo desagradable. +imidez. ,mociones o preocupaciones ajenas a mi persona. *obrevalorarse o infravalorarse a si mismos.

Barreras en la 4052/)30.036)7

8urante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obst%culos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente a dichos obst%culos se les denomina como barreras de comunicacin y se clasifican en'

.$ *,2.)+30.*.9 es la parte de la ling:#stica que se encarga de estudiar el significado de las palabras muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. ,l emisor puede emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformacin o deficiencia del mensaje.

B$ B.RR,R.* 13*30.*.9 son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicacin' ruidos, iluminacin,

distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje' tel!fono, micrfono, grabadora, televisin, etc.

0$ 13*35;5<30.*.9 son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor "voz d!bil, pronunciacin defectuosa$ o del receptor "sordera, problemas visuales, etc.$ que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicacin.

8$ P*305;5<30.*.9 Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica la deficiencia o deformacin puede deberse tambi!n a estados emocionales "temor, odio, tristeza, alegr#a$ o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que est% escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.

=0u%les son las barreras de la comunicacin> 0uando alguien se comunica con nosotros entran en juego dos factores de las relaciones entre personas' el factor racional y el factor emocional.

,l factor racional es el que, objetivamente, analiza el contenido de la comunicacin y decide si lo utiliza o no.

,l factor emocional es, eso, emocional. )o guarda relacin alguna con el contenido y puede llegar a condicionar el significado del mismo. ")o recuerdo donde le# que los ni?os peque?os entienden como ri?a, un halago, cuando este se lleva a cabo en un tono de voz elevado@, algo similar pasa con nuestras comunicaciones, si la forma en la que se transmite el mensaje no es la adecuada, puede llegar a tergiversar el significado del mismo.$

.mbos factores juegan un papel fundamental en la comunicacin, por ello tambi!n forman parte de las barreras de comunicacin, e influir%n en el mensaje final que se quiere transmitir@recordemos que e-iste una degradacin en la comunicacin'

;5 A/, *, P3,)*. 8,03R ;5 A/, *, A/3,R, 8,03R

;5 A/, *, *.B, 8,03R ;5 A/, *, 830, ;5 A/, *, 5B, ;5 A/, *, ,)+3,)8, ;5 A/, *, .0,P+. ;5 A/, *, R,+3,), ;5 A/, *, .P;30.

Barreras en la 40omunicacin 5rganizacional7

C.91iltracin' la filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que de esta manera sea vista de manera m%s favorable por el receptor ;os intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen est%n presentes en los resultados de la informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan informacin objetiva. 2ientras m%s vertical es la estructura de la organizacin m%s posibilidades de filtracin habr%.Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que el quiere o#r, est% filtrando la informacin. =5curre mucho en las organizaciones> DPor su puestoE. .l tiempo que las informaciones pasa a los ejecutivos senior, tiene que ser condensada y sintetizada por los subordinados para que los que est%n en la cima no se sobrecarguen de informacin. ;os intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen est%n presente en el resultado de la filtracin. ,l mejor determinante de la filtracin es el nmero de niveles en la estructura de una organizacin. 2ientras m%s verticales sean los niveles en la jerarqu#a de la organizacin, m%s oportunidades hay para la filtracin. F.9Percepcin selectiva' en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, e-periencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual. ,s debido a que los preceptores en el proceso de comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, e-periencia, antecedentes y otras caracter#sticas personales. ;os receptores tambi!n proyectan sus intereses y e-pectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. ,l entrevistador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no.

G.98efensa' 0uando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficaz. ,sto es, se vuelve defensiva se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarc%sticos, ser e-cesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los dem%s. .s#, cuando los individuos interpretan el mensaje de los dem%s como amenaza, responden en forma que retardan la comunicacin eficaz.

H.9;enguaje' ;a edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. ;as palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.. 4,l significado de las palabras no est% en la palabra, esta en nosotros.7 ;a edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables m%s obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, as# como tambi!n definiciones que da a las palabras. ,n una organizacin, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. .dem%s, al agrupar a los empleados de un departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje t!cnico. ,n grandes organizaciones, los miembros a menudo tambi!n se dispersan geogr%ficamente 9 aun para operar en diferentes pa#ses 9 y los individuos de cada lugar usaran los t!rminos y frases que son nicos en su %rea. ;a e-istencia de niveles verticales tambi!n causa problemas de lenguaje. ,l lenguaje de los altos ejecutivos, pueden ser m#stico para los empleados operativos que no est%s familiarizado con la jerga gerencial. *i consideramos cmo cada uno de nosotros modificara el lenguaje, las dificultades en la comunicacin se minimizar#an. ,l problema es que los miembros de una organizacin no saben como aquellos con quien interactan han modificado el lenguaje. ;os emisores tienden a asumir que las palabras o t!rminos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. ,stos por supuesto, a menudo incorrecto. Por tanto crea dificultades en la comunicacin.

2edidas 1recuentes Para Iencer ;as Barreras 8e 0omunicacin

( ;os directivos deben mostrar receptividad a la comunicacin ascendente y alentar a los miembros de la organizacin a que les den una retroalimentacin necesaria para ayudarles a dirigir las actividades. ;a organizacin "sus directivos$ deben facilitar la creacin de un ambiente que favorezca a la libre e-presin de las ideas. ( ;a eficiencia de la funcin directiva y de los miembros de la organizacin se logran por medio de un adecuado uso de los sistemas de comunicacin interna, utilizando todos los canales de comunicacin, intentando proporcionar y recoger informacin relevante y cumplir de esta forma las funciones directivas de la organizacin.

( ;as mltiples variaciones de los mensajes "con sus elementos tanto connotativos como denotativos$ est%n sujetas a las construcciones personales y subjetivas de los miembros de la organizacin, interpret%ndose de manera diferente el mismo mensajes, y se deber% de buscar la retroalimentacin continua, revisar las percepciones del cdigo utilizado y la creacin de significados, para poder coordinar las actividades. ( ;a clave del proceso de comunicacin es garantizar que las personas correctas reciban la informacin correcta "en cantidad y calidad$, en el momento oportuno, teniendo siempre en cuenta que el proceso de comunicacin se ve como algo din%mico, constante, con nuevos factores, nuevos medios y nuevas definiciones.

Barreras de la comunicacin dentro de una empresa Barreras para la comunicacin eficaz en la organizacin ;a filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista m%s favorablemente por el receptor. ;os intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen est%n presentes en los resultados de la informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan informacin objetiva. 2ientras m%s vertical es la estructura de la organizacin m%s posibilidades de filtracin habr%. Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, e-periencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual. 8efensa. 0uando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficaz. ;enguaje. ;a edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. ;as palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin. Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin ,l presidente o gerente debe comprometerse en la filosof#a y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. .sociar las acciones con las palabras 0omprometerse con la comunicacin de dos v#as "descendente y ascendente Jnfasis en la comunicacin cara a cara 2antener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin.

8ar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. 8ise?ar un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita. ;uchar porque la informacin fluya continuamente.

258/;5 333 ;. 5R<.)3K.036) B ;. 0/;+/R. 8, ;. 0.;38.8 ,nsayo 4;a evolucin de la estrategia de calidad dentro de la empresa7

3)+R58/0036)

;a calidad como proceso educativo y prioridad de toda empresa, debe reunir estrategias de liderazgo, comunicacin, de trabajo en equipo, que busquen como objetivo principal adem%s de conocer a los clientes satisfacer sus necesidades, incluyendo el dise?o del trabajo, e indicadores de calidad que permitan un constante crecimiento y admiracin a las cambiantes demandas del consumidor. /n proceso de calidad integro debe comprender el desarrollo del potencial humano de la empresa y de liderazgo, darle valor al cliente como optimizar los procesos productivos, afianzar y lograr implementar las estrategias de calidad necesarias para un proceso e-itoso.

0.;38.8 B ,2PR,*. ,) ,; +3,2P5

;a adopcin de un proceso de calidad, depender% de la empresa, sus directores deber%n implementar, mejorar y ajustar un proceso y tipo de calidad de acuerdo al medio y el tiempo reinante. ;a evolucin del concepto de calidad, se ha complementado de acuerdo al impacto econmico que implica llegar con un buen producto al cliente, el cual se garantiza como se indica en la primera generacin del control de calidad por inspeccin, se habla sobre el producto terminado, pero considero que debe tenerse en cuenta el proceso del mismo.

,s pertinente incluir etapas en el ciclo de control, como lo es planear, hacer, verificar y actuar, que permiten asegurar la calidad dentro de la segunda generacin, incluir estos par%metros, permiten y garantizan a la empresa su certificacin, lo cual la ubica en la vanguardia de procesos relacionados en calidad de productos, como de mantener, asegurar y ampliar el mercadeo de consumo del producto. 8erivado de todo este proceso y buscando una certificacin basada en criterio de evaluacin relacionadas con el aseguramiento de calidad. ,l paso de la calidad, como herramienta de control y convertirse en una estrategia de negocios, englob%ndole en un proceso denominado calidad total, considero que como estrategia es importante en todo negocio, pero llevar% siempre de manera impl#cita el control al proceso del producto, como del mismo terminado, asociado y considerando las inquietudes del consumidor, todo ello complementaria en s# un proceso de calidad. ;os ltimos aportes a la calidad, considerando el control y supervisin de proveedores del material a utilizar en el producto, proceso total, optimizar este proceso, su producto final, presentacin del mismo y factores como el servicio por personal capacitado impactan en el consumidor, ampliando un mercado sondeado previamente, con e-pectativa hacia el cliente, son factores que entrelazan la calidad con el inter!s despertado al consumidor por el producto, dando como resultado el !-ito del proceso. ",strategia de negocio con estrategia de calidad$. ;a empresa en si debe funcionar con base en la satisfaccin del cliente, escuchando las inquietudes del cliente, tener m%s contacto con !l, su opinin sobre la calidad del producto apoyando en t!cnicas de marLeting, ofreci!ndole mayor calidad con precios que permitan competir en el mercado. .s# mismo es importante, en un proceso de aseguramiento y mejoramiento de calidad, es la parte estructural de la empresa u organizacin, el trabajo en equipo brinda las garant#as tanto sicolgicas como pedaggicas al proceso de optimizacin de calidad. /na estructura jer%rgica unida por lazos de apoyo y comunicacin consolidaran el trabajo en equipo necesario en acciones orientadas a mejorar el proceso de calidad. ;a conectividad de las diversas %reas que componen la empresa, la integracin de las mismas como el valorar el campo de accin entre %reas permitir% enfocar proyectos espec#ficos como miras al bienestar empresarial y por ende el del mismo consumidor. ,s de subrayar, por supuesto, algunos aportes de los procesos de mejora continua de la calidad, a mi modo de ver son aportes necesarios en los cuales e-isten la responsabilidad pero sobre todo se destaca la parte humana como parte esencial e invaluable en todo proceso de mejora, cabe destacar el liderazgo ejercido por todos y cada uno de los integrantes del proceso en s# mismo, la comunicacin entre los mismos, observando con claridad la misin y la visin de la empresa, permitiendo unificar esfuerzos hacia un objetivo comn, incluyendo los gastos y costos de todas las %reas, estos se reducir%n cuando se unifiquen criterios. 0on todo lo anterior es de suma importancia anotar, que dentro del conte-to globalizado, se abra el camino adecuado hacia el cambio demandante

del momento, considerar las mejoras y ajustes necesarios, romper esquemas tradicionales de manejo, y dirigir el proceso hacia nuevas maneras de generacin de calidad que brinden competitividad en un mercadeo cambiante y e-igente. .l analizar el proceso de evolucin del concepto de calidad, partiendo de la primera generacin de calidad por inspeccin hasta la quinta generacin de reingenier#a y calidad total, el proceso se reorienta hacia el cliente a partir de la tercera generacin o proceso de calidad total, pero tanto la CM y FM generacin son fundamentales para lograr esa transformacin, partiendo de la calidad como herramienta , el proceso va madurando y acondicionando ,n el aspecto de globalizacin, logrando poner al servicio del cliente la calidad y siendo esta el derrotero de la empresa, es importante destacar tambi!n como ya hab#a resaltado el papel protagnico desempe?ado por el valor humano, haci!ndole responsable hacia el cliente. ,s interesante como la visin que desde un comienzo est% ausente finalmente termina apuntando hacia cada equipo del proceso, se integre en !l de una manera general en una empresa, siendo esto importante al resaltar y hacer sentir a cada individuo su pertenencia hacia el equipo, al proceso y armonizando con el desarrollo general de la empresa, logrando as# m%s solides en sus costos y sosteniendo, al evolucionar todo el proceso, reduciendo costos y optimizando el proceso con calidad. ,s considerable los aportes que hace el desarrollo humano con el trabajo en equipo, son indispensables en toda empresa y %rea relacionadas con produccin y calidad, si la parte humana es valorada, como tambi!n la integracin entre las diferentes %reas, se logra un mayor desempe?o tanto en produccin como en calidad. ,s notorio los errores que conducen el aplicar herramientas en vez de estrategias de calidad, los ejemplos planteados son dicientes, a los fracasos que conducen, las herramientas muestran un m!todo r%pido, pr%ctico, medible y delegable, lo que la hace enga?osa e inapropiada, slo dando resultados pasajeros, por ello es importante antes de pretender modificar un proceso, conocerlo a profundidad en sus alcances y estructuracin. 0onsidero de suma importancia lograr que la calidad forme parte integral de una empresa, de manera que !sta quede impl#cita como una necesidad de valor en las manos del personal, y no como una carga adicional vista por los mismos, lo que dejar#a un sin sabor en la estrategia con el enfoque de calidad, as# mismo toda empresa debe partir de las necesidades del cliente, lo que desea y como lo desea, como del mejor camino para llegar a !l, muy v%lido y necesario como estrategia de calidad, es importante contar con suficiente y renovada informacin de los clientes, asegurarnos que la calidad es concebida como un proceso educativo, adem%s de contar tambi!n con indicadores medibles de calidad, enfocando todo ello en redise?ar el trabajo, pensando en la empresa y !sta en la necesidad del cliente, bajo esta perspectiva considero debe dise?arse el trabajo que proporcione aprendizaje y continua mejor#a en toda la parte humana de la empresa, en servir las necesidades de clientes partiendo del trabajador u operario como primer cliente de la empresa.

05)0;/*35),*

;a calidad debe asumirse como un proceso educativo que permita mayor cone-in con los clientes y servicios. /n proceso de calidad en una empresa no puede implementarse en otra, dada la diferencia en mercado como de conocimiento de los trabajadores. ;as nuevas condiciones del mercado, hicieron de la calidad como una estrategia de empresa a lo que antes se aplicaba como herramienta. ;a aplicacin de orientacin al desarrollo humano, permiti solucionar problemas en equipo y manejo de conflictos con enfoque en calidad.

8523)</,K *5;3* N5*, .R+/R5

2.R+,* O 8, 8303,2BR, 8,; FPCC

,+30.

3)< 3)8/*+R3.;

PR32,R *,2,*+R,

+R.B.N5 13).;

Responsabilidad dentro de la empresa

;a responsabilidad dentro de la empresa de acuerdo al video se divide en tres secciones'

QPrimaria R *e tiene que responder a lo que corresponde respecto a la calidad del trabajo que desempe?a dentro de la empresa.

Q*ecundaria R Responder a las necesidades de calidad dentro de la empresa.

Q+erciaria R 2ejorar aspectos mas haya de lo especifico, como la motivacin y la preparacin del trabajador.

05)0;/*36) Bueno de acuerdo al video menciona estas tres secciones en las cuales tanto el trabajador como el due?o de la empresa tiene sus derechos y obligaciones, segn un pacto mundial y el art#culo tercero de la ley federal del trabajador. ,n esta misma menciona aspectos importantes dentro de la empresa.

8erechos y Responsabilidades del trabajador

( ,l trabajador tiene obligaciones dentro de la empresa ( ;a jornada debe ser de S horas el turno diurno y T horas el torno nocturno. ( ;a jordana debe ser menor para mujeres lactando y menores. ( Nornada incontinua para estudiantes ( Nornada continua con GP minutos de descanso para comer ( Nornada e-traordinaria debe ser para terminar algo necesario para la empresa y debe ser remunerada

0onclusin

Bueno en este tema segn el video podemos ver que tanto el trabajador tiene responsabilidades y derechos al igual que el patrn tiene los mismos, ya que en este caso hablamos de una igualdad dentro de la empresa.

*alario

Q,l salario puede ser mi-to, es decir con dinero y servicios a la vez. Q,l salario m#nimo es impartido a los trabajadores en la mayor#a de las empresas es como lo manejan en monto. +ambi!n se le llama salario remunerado.

0digo de conducta dentro de la empresa

Q8entro de la empresa se da un documento que es lo que esta permitido y no permitido dentro de la empresa

;ealtad reciproca " armon#a entre trabajador

B Patrn

Q3gualdad y desigualdad a la ves dentro de la empresa. Q;a ley dice ante trabajadores iguales, salarios iguales. Q8erecho a la capacitacin y adiestramiento. Q8erecho a la seguridad. Q8erecho a las sanciones tanto al trabajador como al patrn.

UpicV

UpicV

UpicV

UpicV

B/,)5 ,) ,*+, 2.P. ,WP;305 ;5 B. I3*+5 ,) ,; I38,5, A/, B.*30.2,)+, *, B.*5 ,) 8,+.;;.R A/, *3 &.B .R25)3. 8,)+R5 8, ;. ,2PR,*. &.BR. 2,N5R,* PR58/0035),*, /) B/,) .2B3,)+, ;.B5R.; B ,) B.*, . ,*5 ;. ,2PR,*. PR5<R,*.. 99999999999999999999999 0apacitacin

,valuar programa

3mplementar programa

8eteccin de necesidad

,laborar el programa

Registrar el programa anual

2.R05 +,6R305

PR3)03P.;,* 0.R.0+,RX*+30.* 8, /) 3)<,)3,R5 3)8/*+R3.;

0onciencia Profesional ( Responsabilidad ( 0onocimiento de sus capacidades ( Jtica profesional

&abilidad para resolver problemas ( 0apacidad de s#ntesis ( 0apacidad para simplificar y representar la realidad en modelos, para la bsqueda de soluciones. ( 0reatividad ( 3niciativa ( ;iderazgo ( 3ngenio

.ctitud de investigacin 8ebi!ramos poseer conocimientos en'

( 0iencias b%sicas ( 0iencias aplicadas ( 0iencias sociales, as# como ( 0apacidad para analizar y evaluar.

*uperacin personal ( .prendizaje constante ( .daptacin al cambio ( 1ijar metas ( Ioluntad

,; R5; .0+/.; 8,; 3)<,)3,R5 3)8/*+R3.;

,l ingeniero industrial actualmente es un profesional capaz de planificar, dise?ar, implantar, operar, mantener y controlar eficientemente organizaciones integradas por personas, materiales, equipos e informacin con la finalidad de asegurar el mejor desempe?o de sistemas relacionados con la produccin y administracin de bienes y servicios con respecto a las necesidades que se van creando dentro de estas organizaciones, las cuales se encuentran en constantes cambios tanto tecnolgicos como en cualquiera de sus %reas.

0omo ingenieros industriales debemos adquirir las capacidades para'

8ise?ar, redise?ar, especificar, montar y administrar los sistemas de produccin podr% mejorar funcionamientos o procesos espec#ficos de empresas de produccin de bienes yYo servicios.

,valuar las condiciones de trabajo que tienen que ver con la higiene, seguridad y ambiente en los procesos de produccin de bienes yYo servicios.

 .nalizar los m!todos de trabajo.

2ediante la realizacin del dise?o del proceso, podremos determinar las necesidades de espacio, recursos t!cnicos, humanos y financieros para lograr optimizar los servicios teniendo como objetivo la calidad de los productos.

8ise?ar programas de mantenimiento preventivo para equipos e instalaciones de cualquier empresa

8ise?ar programas de control de calidad para materia prima, productos en proceso y productos terminados de cualquier empresa u organizacin. 0rear empresas de produccin de bienes o servicios.

+rabajar interdisciplinariamente con otros profesionales tendiendo al mejoramiento continuo.

+omar decisiones ptimas manteniendo el liderazgo y autoridad con el reconocimiento de las motivaciones y limitaciones del ser humano como parte importante dentro de la organizacin.

,valuacin de proyectos, tratamiento estad#stico de la informacin, diagnstico industrial, conduccin de estudios de tiempos, movimientos e investigacin de operaciones, as# como dise?o de produccin.

ZR,.* 8, 5P5R+/)38.8 8, /) 3)<,)3,R5 3)8/*+R3.;

,l ingeniero industrial puede trabajar en el sector pblico, privado o como un profesionista independiente. 8entro de su labor las %reas de oportunidades pueden ser muchas, dentro de una organizacin tanto de manufactura como de servicios estas pueden ser en los departamentos internos de la empresa, como'

 Produccin 1inanzas Proyectos 3ngenier#a de Planta 3ngenier#a de Procesos 2ercadotecnia Recursos &umanos .seguramiento de la 0alidad

8esempe?ando el papel de'

<erente "de los diferentes departamentos dentro de una empresa$ Nefe de 0alidad Nefe de talento &umano Nefe de seguridad 3ndustrial ,mpresario .nalista de m!todos y tiempos 3nvestigador 8ocencia .sesor#a

.P5B5* A/, BR3)8. ,; 8,P.R+.2,)+5 8, 3)<,)3,RX. 3)8/*+R3.; . ;5* 5+R5* 8,P.R+.2,)+5*

8entro de una empresa hay siempre diferentes departamentos, los cuales deben trabajar como un solo organismo, para lograr los objetivos globales de dicha empresa.

,l trabajo desarrolla el departamento de ingenier#a industrial, aporta mucha informacin que es de utilidad para los otros departamentos.

;os puntos m%s importantes que aporta ingenier#a a los otros departamentos son, para'

Produccin &ace el dise?o del proceso, para que pueda trabajar "es el cliente [C de ingenier#a$ 0omo responsable del dise?o dentro de la empresa, proporciona las instrucciones para la realizacin de su trabajo

2antenimiento Proporciona la 8istribucin del Zrea de trabajo ,mite las especificaciones t!cnicas de las herramientas a utilizar.

2ateriales 3ngenier#a es el responsable de mantener actualizada la lista de materiales *et up, tambi!n para que conozcan la ubicacin de los materiales, donde deben colocarlos para que produccin trabaje eficientemente.

.lmac!n ,mite la lista de material subsidiario que utilizara produccin *ugiere como acomodar las herramientas y el material, dependiendo la frecuencia de su uso, etc.

0ontrol de calidad ,mite las especificaciones del producto, para que puedan realizar las inspecciones *ugiere el equipo a utilizar para hacer dichas inspecciones.

Ientas 3ngenier#a trabaja en conjunto con este departamento, para verificar que el empaque del producto tambi!n sea funcional, que lo proteja. ,mite el tiempo est%ndar, para que as# ventas pueda hacer una estimacin de las fechas de entrega del producto.

0ompras ,mite la lista de materiales, para que compras sepa lo que es necesario abastecer para la produccin. ,mite el tiempo est%ndar, as# compras puede saber cuando, hacer las compras. ,n conjunto con el dato anterior puede hacer el plan de compras.

Recursos &umanos ,mite la cantidad de operadores que se requiere contratar. ,mite, as# mismo, ciertas caracter#sticas que deben tener los operadores para realizar trabajos en especifico.

1inanzas ,mite el presupuesto necesario que requiere ingenier#a, con el que finanzas negocia y despu!s regresa la informacin de que se aprob para el presupuesto y que no. .s# tambi!n, la informacin que ingenier#a proporciona a los otros departamentos, como la cantidad de operadores, las herramientas que se requieren, tambi!n influyen para que finanzas realice el presupuesto.

R,1,R,)03.*' http'YY\\\.slideshare.netYmportillobYperfil9del9ingeniero9industrial9presentation

http'YY\\\.monografias.comYtrabajosGOYla9ingenieria9industrialYla9ingenieria9 industrial.shtml