Vous êtes sur la page 1sur 20

Prvention en Action

Pour la sant des salaris et des entreprises.

La

Guide mthodologique pour la prvention des

Risques Psychosociaux
n n n n
Que sont les risques psychosociaux ? Chiffres et dfinition Quels sont les besoins psychosociaux de lhomme au travail ? Quels sont les facteurs de risque dans le secteur mdico-social ? Quelques repres pour : Installer la dmarche Identifier les risques et raliser une valuation pluridisciplinaire Dfinir un plan daction et de prvention Rechercher et mettre en uvre les actions Evaluer et adapter les actions et le plan

Annexes et contacts utiles

dans

le mdico-social

Prvention en action

Edito

Le mdico-social

Ce guide a t labor dans le but daccompagner les tablissements du secteur mdico-social mettre en place une dmarche de prvention des risques lis aux facteurs psychosociaux. Il fait suite une action collective laquelle ont particip diffrentes structures du secteur. Ce travail a pu tre ralis grce aux financements de lANACT, de la DIRECCTE PACA et de limplication de tous les acteurs du dpartement des Hautes-Alpes ayant particip laction. La prvention des risques psychosociaux dans le secteur mdico-social constitue un enjeu fort du point de vue de la sant au travail. Les risques psychosociaux reprsentent un des risques auxquels les salaris sont le plus exposs dans ce secteur. La spcificit de lactivit et les transformations actuelles (renforcement des exigences de ltat, politique de rationalisation des budgets, etc.), sont autant de raisons qui exposent particulirement les salaris de ce secteur ce type de risques. Les causes des risques psychosociaux dans le secteur mdico-social sont multiples et trouvent leur origine dans lensemble des grandes familles de facteurs de risques tels que :

La

@ Lorganisation du travail : imprcision des missions confies, absence de contrle sur la


rpartition et la planification des tches

@ La gestion des ressources humaines et des relations : difficults dans la gestion des trajectoires,
non prise en compte des caractristiques individuelles dans la rpartition du travail, manque daide de la part des suprieurs et insuffisance du soutien des collgues de travail

@ Les relations professionnelles : le dialogue social est souvent difficile dans ce secteur @ Lenvironnement physique et technique de travail : nuisances physiques, mauvaise
conception des lieux et espaces de travail

@ Les situations de changements : manque de communication autour du projet, non prise en


compte du travail rel, absence de formation, daccompagnement aux changements Les consquences des risques psychosociaux pour les individus sont importantes et peuvent entraner la rduction daptitude au travail et le risque de rupture dactivit professionnelle. Cela se rpercute alors sur la prise en charge des personnes accueillies. Ceci pnalise galement la performance des tablissements en dsorganisant le fonctionnement et en gnrant des cots directs et indirects. Ce guide doit aider les tablissements de ce secteur dactivit valuer ces risques en fonction de leur taille et de leur organisation, laborer un plan daction et en assurer le suivi dans le temps.

Grard Sorrentino, Directeur Rgional des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de lEmploi.

Y a-t-il beaucoup dabsentisme certains postes de travail ? Y a-t-il beaucoup de dclarations dinaptitude ? Y a-t-il un
turn-over important sur certains postes ?

Et si ctait des risques psychosociaux ?

Que sont les risques psychosociaux ?


Une dfinition
Les risques psychosociaux dsignent une famille de risques rencontrs dans la sphre professionnelle pouvant porter atteinte la sant mentale des salaris, voire leur intgrit physique. Les causes en sont multiples et peuvent trouver leur origine dans lensemble des dimensions du travail (charge de travail, conditions de travail, reconnaissance, management, relations sociales, etc.). Il est noter que les risques psychosociaux sont gnralement multifactoriels. Les violences internes (physiques et/ou psychologiques) et externes (relatives des agressions par des personnes extrieures lentreprise) ainsi que le stress au travail, font partie des risques psychosociaux. Les situations de travail et lorganisation du travail sont au cur de lapproche dveloppe dans ce guide. Il sagit daller au-del dune perception centre sur les individus et de privilgier une prvention en amont, se centrant sur les causes objectives. Construire des mthodologies adquates dvaluation et de prvention de ces risques requiert de sinterroger sur le contenu du travail, les conditions dexercice de lactivit, les pratiques relles, lorganisation et les modes de management.

Quelques chiffres
n Au niveau national :
@ Les enqutes priodiques conditions de travail de la DARES donnent des indications portant sur les facteurs de stress au travail : plus d1 travailleur sur 2 travaille dans lurgence plus d1 travailleur sur 3 reoit des ordres contradictoires plus d1 travailleur sur 3 dclare vivre des situations de tension avec ses collgues ou sa hirarchie @ 20% des personnes en arrt maladie de longue dure voquent un conflit au travail (CNAM) @ 70% des cadres sestiment exposs une forte demande psychologique (Enqute SUMER 2003) 58% disent avoir un travail bouscul 78% disent tre frquemment interrompus dans leur activit

n En rgion PACA :
@ Lenqute sur les Maladies Caractre Professionnel (MCP) en rgion PACA montre que les troubles musculo-squelettiques et la souffrance psychique au travail reprsentent plus de 70% des MCP signales en 2006 et 74% en 2007 (Institut de Veille Sanitaire) @ Selon le dispositif EVREST, outil de recherche et de veille en sant au travail, mis en place par les services de sant au travail : 14% des salaris auraient au moins une atteinte la sant mentale estime en lien avec lactivit professionnelle Les secteurs dactivit les plus concerns sont : les activits financires, lindustrie manufacturire, le commerce et le mdico-social.

Quels sont les besoins psychosociaux


de lhomme au travail ?
Si lon veut comprendre la manire dont les individus peuvent, un moment donn souffrir de leur travail, il savre ncessaire de connatre et reprer limportance des besoins psychosociaux. n Lusage des comptences Le fait de contribuer une production commune en utilisant ses savoir-faire, son exprience, son intelligence est le moteur mme de la sant au travail. Pour cela il est ncessaire que chacun puisse dployer dans son activit ses ressources et ses comptences. Cela nest, dans la dure, possible que si les modalits de travail voluent et impliquent de nouveaux apprentissages. Dans le cas contraire on assistera divers phnomnes de repli, dusure Il convient ainsi dviter les activits routinires qui ne donnent pas loccasion de se confronter de nouvelles situations et dvelopper ses savoir-faire (par exemple un poste administratif fig qui nintgre pas rgulirement de nouveaux outils). n Lidentit de mtier Sinscrire dans une identit professionnelle construite autour dun mtier reconnu est un facteur fort dans le dveloppement de lindividu au travail. Le mtier dpasse bien entendu la seule rfrence une structure ou une organisation. La mise en place dun processus de professionnalisation d une catgorie de salaris (notamment les moins qualifis) peut tre un moyen de remobilisation, surtout lorsquil sinscrit dans une vraie logique de dveloppement des comptences dans ltablissement. A titre dexemple pour des personnels affects lhygine des locaux, il est trs important de donner des perspectives en termes de professionnalisation : des acquisitions dans le domaine des produits utiliss, des consquences des pratiques sur lhygine sont importantes pour valoriser leur mtier. Cela implique quun professionnel ait les comptences et lexpertise au sein de la structure pour dvelopper cette logique de professionnalisation et que la Direction impulse une vraie politique en ce sens. n Lappartenance Le sentiment dappartenance est une condition premire de linvestissement et de lintrt trouv dans la ralisation du travail. Celui-ci passe essentiellement par deux voies : Lappartenance au collectif de travail (partage avec une quipe de normes, valeurs, rgles de travail) Lappartenance la structure (qui suppose le partage du projet et de lhistoire de cette structure) Le travail sur lappartenance passe dabord par la constitution de rels collectifs de travail (impliquant une interdpendance de chacun dans la ralisation de lactivit) et lassociation aux buts de ltablissement. A titre dexemple cet IME a dvelopp un travail rel sur lappartenance en faisant participer lensemble des salaris llaboration de son projet dtablissement et en larticulant avec le projet de lassociation (inscrite dans une histoire dj ancienne). Mais lessentiel de leffort a port sur la transmission des savoirfaire entre gnrations par lorganisation dun systme de tutorat. Les effets de la transmission ne sont pas uniquement techniques, ils instituent une continuit dans le temps et renforcent le sentiment de prolonger une histoire. Par ailleurs lorganisation du travail a t pense pour favoriser le travail pluridisciplinaire en quipe afin que le collectif soit un appui pour chacun. Cet ensemble de dispositions a eu pour effet de renforcer significativement la fois le lien la structure et le lien entre salaris. n La reconnaissance La reconnaissance professionnelle est un lment trs important au regard des risques psychosociaux. Elle joue la fois sur la motivation et la satisfaction. Une faible reconnaissance professionnelle peut amener, terme, une relle dtresse. Il convient de souligner que llment essentiel est, avant la reconnaissance de lindividu, la reconnaissance du travail ralis. Traditionnellement la reconnaissance se dcline en trois dimensions : @ la reconnaissance par les bnficiaires du service rendu @ la reconnaissance par la hirarchie de la contribution au travail commun @ la reconnaissance par les pairs La reconnaissance par la hirarchie implique quaux diffrents niveaux de lorganisation on partage, au moins de manire partielle, la mme conception de la qualit du travail. Lvaluation interne peut tre une occasion intressante daborder ces problmes. A titre dexemple un Foyer dAccueil Mdicalis a dvelopp des temps de travail permettant aux salaris dexposer la manire dont ils ont gr une situation spcifique, posant des problmes particuliers : laccompagnement une fin de vie, la gestion de la perte dautonomie dun rsident Ce processus participe dune plus grande visibilit des pratiques de chacun et de sa contribution au fonctionnement de ltablissement.

Cest partir de ces quatre dimensions que le salari peut donner du sens son travail. Le lien au travail, la possibilit de prendre du plaisir ce que lon fait et de trouver une satisfaction professionnelle sont largement dtermins par le sens que chacun donne son activit. Ce sens ne peut tre donn par autrui, il est toujours construit par chacun.

Quels sont les facteurs de risques


dans le secteur mdico-social ?
Lidentification des facteurs dexposition constitue une entre privilgie dans lvaluation des risques psychosociaux. Agir sur les facteurs de risque permet une action en amont (sur lorganisation notamment) et vite de tomber dans une approche centre sur les individus. Les facteurs de risque sont diversifis. Il est difficile den tablir une liste exhaustive, dautant plus quen fonction de lactivit de ltablissement, de son histoire, de son contexte ils seront trs variables. Pour autant un certain nombre de thmes peuvent tre systmatiquement examins : n Lorganisation du travail Imprcision des missions confies, absence de contrle sur la rpartition et la planification des tches, mauvaise anticipation de la variation de la charge et manque doutils de pilotage de ladquation besoins / ressources, absence de rgles communes n La gestion des ressources humaines Dficit de formation, problmatiques de gestion des trajectoires professionnelles, non prise en compte des caractristiques individuelles dans la rpartition du travail, absence de gestion prvisionnelle des comptences n Les relations professionnelles Manque daide ou dappui de la part des collgues et/ou des suprieurs, management peu participatif, dficit dans lefficacit des outils de communication n Lenvironnement physique et technique de travail Mauvaise conception des lieux et espaces de travail (manque despace, dplacements inutiles dus une mauvaise configuration ou ne facilitant pas la communication, nuisances physiques (bruit, chaleur, etc.) Dans la pratique il ne sagit pas tellement de produire des listes exhaustives mais didentifier les sources essentielles de dysfonctionnements. n Un usage des outils parfois mal matris Si certaines situations se caractrisent par un manque de procdures, consignes et protocoles, linverse la floraison doutils dvaluation et le dveloppement de la formalisation peuvent en dautres endroits devenir un rel carcan. Lusage raisonn doutils partags et matriss par tous est un quilibre dlicat trouver. n Une parole paradoxale Lchange est le cur de lactivit relationnelle et les acteurs du secteur nont globalement pas de difficults sexprimer. Nanmoins, les problmes de communication peuvent tre paradoxalement trs prsents. Une des raisons cela est souvent labsence dune parole sur lactivit concrte et les situations de travail. n Une position Direction / Conseil dAdministration souvent mal dfinie Cest un point partag par de nombreuses structures associatives employant du personnel. Pourtant lquilibre entre les fonctions politique (Conseil dAdministration) et excutive (Direction) est une des conditions un fonctionnement organisationnel satisfaisant. n De nombreuses situations de travail isol Elles peuvent tre physiques (SSIAD, prvention de rue), concerner des professionnels qui sont seuls exercer leur fonction dans la structure, ou encore relever de situations de travail ponctuelles (se retrouver seul grer une intervention dlicate). n Un fonctionnement collectif dlicat Trois causes cet tat de fait : la difficult faire cooprer des professionnels de mtiers et parfois de cultures diffrents (FAM), une tendance lindividualisation des pratiques (par exemple dans la mise en uvre des projets individualiss), des niveaux de formation et de qualification variables au sein des quipes. n Une faible culture de la prvention La prvention des risques est, de manire gnrale, peu dveloppe dans le secteur. Cela se traduit par un manque de comptences dans le domaine, une faible familiarisation des salaris aux thmatiques de la sant au travail, le manque de mise en place et de suivi dindicateurs n Une faible gestion des trajectoires professionnelles Lorganisation de la mobilit (interne / externe) et lanticipation des trajectoires professionnelles est dautant plus importante quau regard de la difficult de lactivit, des problmatiques dusure peuvent apparatre. Lorsque lon na pas pris en compte ces questions temps, il peut en rsulter une monte en puissance des problmes de reconnaissance et parfois de dmotivation.

LES DIFFICULTES SPECIFIQUES AU SECTEUR Le secteur prsente un certain nombre de difficults spcifiques. Elles impactent de manire significative la question des risques psychosociaux. n Un dficit de rgulation La rgulation est la capacit organiser des arbitrages partir de rgles communes lorsque des tensions apparaissent (relationnelles ou relatives lactivit). Elle est principalement porte par lencadrement de proximit. La difficult sentendre sur des priorits concrtes, rgler des conflits qui perdurent sont autant de signes dun manque de rgulation.

Un modle danalyse
de lexposition aux RPS
Le modle propos permet dapprhender la spcificit des risques psychosociaux. Il est construit autour des 3 grandes catgories suivantes : @ les Facteurs de risque @ les Mcanismes psychosociaux @ les Troubles psychosociaux Les facteurs de risque, qui existent dans toute organisation, crent des systmes de contraintes. Face ces contraintes, les individus et les collectifs dveloppent des stratgies dadaptation en utilisant les ressources leur disposition. Ces stratgies ont pour but la fois la ralisation de lactivit et la construction dun rapport positif au travail. Lorsque ces stratgies chouent, se dveloppent alors des mcanismes psychosociaux qui ont pour fonction de permettre lindividu de tenir au travail. Ils sont porteurs leur tour de consquences pour la sant. Ainsi les troubles psychosociaux sont lexpression de la difficult de lindividu faire face aux contraintes. Stratgies dadaptation Les salaris soumis aux diffrents facteurs sadaptent. Ils ont, face aux diffrents facteurs dexposition, une attitude active. Ainsi ces facteurs nont pas de consquences tant que les salaris trouvent les ressources pour sadapter aux contraintes. Les moyens disposition des salaris sont trs varis et relvent de trois registres : @ les ressources collectives : le partage et la circulation des savoirs, lentraide, la dlibration face des dcisions prendre @ Les ressources internes ou subjectives : comptences et savoir-faire, capacit intensifier la production ou le travail @ Les ressources organisationnelles : protocoles, appui du management, outils et matriels Illustration de stratgies repres dans les diffrentes structures ayant particip laction : @ Utilisation des temps de runions pour partager les modes de gestion des situations problmatiques (violences) @ Appuis informels entre collgues pour absorber des temps de forte charge @ Dveloppement des comptences par des actions de formation cibles @ Remontes dinformation permettant des dcisions organisationnelles A titre dexemple dans cette association daide domicile, les contraintes sont nombreuses (dplacements longs et soumis aux alas climatiques, ncessit de gestion des relations aux familles, interventions dans des logements qui ne sont pas ncessairement adapts lactivit professionnelle). Le risque de lisolement est important, il peut dautant plus fragiliser les personnels lorsquils sont confronts des situations problmatiques auprs des personnes ges. Face cela, une srie de mesures a permis la fois damliorer les conditions de travail et de favoriser les cooprations : @ lergothrapeute intervient domicile pour apprcier les modifications faire ventuellement, mais aussi pour voir les pratiques les plus adaptes la configuration des lieux, en discuter avec laide domicile et la personne ge, @ les tournes des aides domiciles ont t construites de la manire la plus quitable (temps de dplacement / charge de travail) mais de plus, des changement de tournes rguliers ont t organiss, @ un point systmatique est fait en runion sur les situations dexposition aux pnibilits Cet ensemble de mesures a permis des volutions objectives et linstauration dun climat de coopration vitant un trop lourd vcu disolement.

FACTEURS DE RISQUE
Les facteurs sont constitus par lensemble des dimensions pouvant crer une tension sur lindividu. Les principaux facteurs trouvent leur origine dans : @ lorganisation du travail @ la nature de lactivit @ la gestion des ressources humaines et des relations professionnelles @ lenvironnement physique et technique Lexposition diffrents facteurs nentrane pas ncessairement des troubles psychosociaux Illustration de facteurs reprs dans les diffrentes structures ayant particip laction : @ Imprcision des rles et des fonctions @ Forte charge motionnelle (lie la nature de lactivit) @ Dficit de rgulation @ Situations de travail isol @ Existence de forts pics de charge A titre dexemple dans cet EHPAD le climat social est dgrad, les conditions de travail sont juges trs difficiles par le personnel. Aprs une analyse en entretiens collectifs les facteurs suivants ont t identifis : @ des contraintes lies lespace de travail (nombreux tages, circulations difficiles) @ des contraintes lies lorganisation (les aides-soignantes peuvent se retrouver seules ltage) @ une activit qui est interrompue par lintervention non programme des mdecins externes ltablissement @ une difficult de coopration entre IDE et aides-soignantes du fait que la fonction des premires est mal apprhende Ces facteurs sajoutent la difficult inhrente au travail de soin auprs de personnes ges.

Un modle danalyse
de lexposition aux RPS
MECANISMES PSYCHOSOCIAUX
Lorsquils ne peuvent plus faire face aux contraintes, les salaris dveloppent des mcanismes psychosociaux spcifiques. Le but nest plus alors de raliser lactivit de manire satisfaisante dans ses modalits et ses rsultats. Le bien travailler et le travailler ensemble ne constituent plus le socle commun. Il sagit de maintenir un quilibre psychologique interne qui permet simplement de tenir au travail. Ces mcanismes peuvent tre individuels ou collectifs. Illustration de mcanismes reprs dans les diffrentes structures ayant particip laction (non exhaustif) : @ Le dsinvestissement. Le retrait est une forme habituelle de protection psychologique. Il sexprime par des formulations telles que : Rien navance, on a beau dire ou beau faire cest toujours pareil. Alors je fais juste ce quon me dit et pas plus . Le salari se comporte alors en excutant, refusant de rflchir ce quil fait. Cette attitude a des consquences sur le collectif. @ La dsignation de fauteurs de troubles et les phnomnes de bouc missaire. Ce mcanisme permet de vivre en situation dgrade tout en ne sinterrogeant pas sur ses propres postures ou attitudes. Il constitue un rejet de responsabilit. Il facilite les positions dfensives, empchant toute relle communication. Cest la faute des autres est lexpression la plus manifeste de conflits enkysts. @ Le mcanisme de contrle. Celui-ci est spcifique lencadrement. Il est une rponse une forte anxit face la gestion dun groupe ou une pression descendante. Il se traduit par la mise en place excessive doutils de contrle, des protocoles pousss lextrme et par linfantilisation des salaris. On entre alors dans des cercles vicieux de mfiance et de suspicion rciproques. @ Le dni de ralit. Il consiste ignorer un ensemble de faits ou dindicateurs, quils soient internes ou externes. Le sentiment de ne pouvoir agir sur la ralit ou y faire face pousse modifier la perception que lon en a. Il peut amener des salaris refuser dadmettre leur propre souffrance (physique ou psychologique) ce qui peut avoir pour consquence, terme, lpuisement ou laccident. Il peut conduire une Direction ou des cadres banaliser perptuellement des signes inquitants tant du point du fonctionnement, que des relations sociales ou de la sant au travail.

TROUBLES PSYCHOSOCIAUX
Lamplification des mcanismes psychosociaux sans prise en charge par lorganisation aboutit des problmes importants de sant et, au niveau social et relationnel des conflits ouverts et bloqus. Au bout de la chane, on assiste de lpuisement professionnel, des phnomnes dusure, au dveloppement des accidents et laltration de la sant physique et psychologique, voire des tentatives de suicide et suicides. Les stratgies dvitement (par la dmission, labsentisme) sont une stratgie permettant certains dviter cet engrenage. Illustration de mcanismes reprs dans les diffrentes structures ayant particip laction : Symptmes individuels (non exhaustif) @ Troubles du sommeil @ Fatigue au rveil et malaise physique pour aller au travail @ Fragilit motionnelle (pleurs, agressivit) @ Addiction @ Douleurs (maux de tte, douleurs musculaires) @ Dpression / Symptmes collectifs (non exhaustifs) @ Violences entre quipes ou salaris @ Rumeurs persistantes @ Fort absentisme @ Perte de la communication informelle et de formes de solidarit au travail @ Ngation du bnficiaire

Les tapes de la dmarche prvention

Prparation de la dmarche
Prrequis

tape 1
Installer la dmarche

tape 5
Evaluer et adapter les actions et le plan

tape 2
Identifier les risques et raliser une valuation pluridisciplinaire

tape 4
Rechercher et mettre en uvre les actions

tape 3
Dfinir un plan daction et de prvention

Prparation de la dmarche
Les prrequis
Un certain nombre de conditions pralables sont ncessaires pour mettre en place une action de prvention. Il convient dengager une phase de rflexion commune autour de ces prrequis qui vont permettre de sengager dans une dmarche damlioration.

Limplication de la Direction :
Comme pour toute dmarche aux enjeux rels, la volont de la Direction est un point incontournable. Sans un mouvement impuls de sa part, il est illusoire de croire que la prvention des RPS sera mene bien.

Impliquer lensemble des acteurs


La cration dune dynamique collective ne pourra se faire sans la collaboration de tous les acteurs internes la structure (Conseil dAdministration, reprsentants du personnel et CHSCT, encadrement, salaris).

Sappuyer sur les partenaires externes


Leur rle de tiers ainsi que leurs comptences sont un gage de russite. @ Services de sant au travail @ Services de la DIRECCTE @ Caisse dAssurance Retraite et de la Sant au travail (CARSAT-SE) @ Association Rgionale pour lAmlioration des Conditions de Travail (ACT Mditerrane en PACA)

Mettre en place dun Groupe de Travail Pluridisciplinaire pour le pilotage


Le dispositif de prvention doit se traduire par la constitution dun Groupe de Travail Pluridisciplinaire compos de diffrents acteurs internes (Direction, reprsentants du CHSCT) et externes (mdecin du travail). Lappui dun consultant pourra, le cas chant, savrer ncessaire (apports mthodologiques et expertise sur la thmatique). Ce Groupe aura a minima un rle de pilotage et de communication.

Former les membres du Groupe Pluridisciplinaire


Cette formation sensibilisation a, au moins, deux objectifs : @ le partage de reprsentation et dun vocabulaire commun @ la connaissance des textes, des spcificits des RPS, des modalits dexposition et de leur impact sur la sant

Communiquer sur la Dmarche


La communication sur les objectifs et les modalits de la dmarche est indispensable. Lorsque la taille de la structure le permet, il est prfrable de dvelopper une communication commune Direction / CHSCT. Cest un gage de confiance.

10

Installer la dmarche
Les principes cls retenir pour installer la dmarche de prvention des RPS sont mettre en uvre de concert par le groupe de travail qui en sera charg. @ Se mettre daccord sur le primtre dintervention : Doit-on engager une dmarche globale ou se centrer sur un service ou un tablissement ? La rponse doit sapprcier au regard des critres suivants : ncessit de se familiariser avec la thmatique (ce qui peut induire de procder dabord par une exprimentation) urgence et importance estime au regard de la situation vcue moyens et temps disposition @ Accorder autant dimportance au processus de mise en place quaux actions dployer Les modalits employes (par exemple la cration de groupes de travail), la communication auprs des salaris (objet de la dmarche, objectifs, calendrier) sont dterminantes pour la russite. @ Agir sur quelques problmes la fois Cela pour deux raisons : il sera toujours plus difficile dintroduire trop de changements simultanment. Or, il est trs important quune action engage aboutisse des rsultats concrets. @ Reprer les indicateurs pertinents Se mettre daccord collectivement sur des indicateurs est un point primordial. Ce sont les indicateurs qui permettront dans une phase ultrieure dvaluer la dmarche. Il convient de souligner que cest surtout lvolution des indicateurs qui a du sens. @ Partir des pratiques existantes Chercher amliorer lexistant est plus ais que de crer de nouvelles actions plus difficiles mettre en place. @ Restituer les rsultats du diagnostic aux salaris Le temps de restitution est un temps important du processus enclench. Il est important du point de vue dontologique (si des entretiens sont mens ou des groupes mis en place, il est ncessaire den restituer le rsultat) et du point de vue mthodologique (la restitution est, en soi, un temps de travail et dappropriation). Llaboration dun plan daction finalis ne peut se faire avant le temps de restitution du diagnostic. Exemples dindicateurs pertinents : @ @ @ @ @ @ @ absentisme (dure, motifs, fonctions et / ou services particulirement concerns) dtail des accidents du travail (frquence / gravit, fonctions et / ou services concerns) turn-over ou rotation du personnel frquence des plaintes auprs des instances reprsentatives du personnel dgradation ventuelle du climat social conflits (individuels et collectifs) documents et constats de la mdecine du travail

Les indicateurs, pour tre correctement interprts, doivent : @ tre lus dans leur volution @ tre croiss (un seul indicateur ne permet pas, en soi, de tirer des interprtations suffisantes) Labsence de difficults identifies par les indicateurs nest pas un gage dabsence de problmes. Cela ne peut tre confirm que par une investigation plus prcise.

Etape 1
11

Etape 2

Identifier les risques


Identifier les risques psychosociaux implique : @ de reprer les principaux facteurs dexposition @ de reprer le niveau dexposition des salaris et en particulier les salaris les plus exposs. Pour ce faire diffrentes approches peuvent tre utilises :

n Les entretiens individuels et collectifs (approche qualitative) Ils ont pour objectif de permettre lexpression des salaris et de comprendre les modalits dexposition. Ces entretiens peuvent porter sur dventuels troubles psychosociaux ou situations de souffrance vcues. Nanmoins, il est trs important quils soient orients vers une analyse du travail et des conditions dexercice de lactivit Ils ont ainsi pour objet de : @ dgager lcart entre travail prescrit et travail rel, et les modalits de gestion de cet cart @ dapprcier les modes de coopration au sein des collectifs @ dapprcier la nature des difficults vcues @ de comprendre les stratgies dadaptation des salaris aux contraintes Les entretiens collectifs peuvent tre loccasion dchanges et de confrontation dexprience, cela les rend plus riches. Il est conseill, dans ce cas ,davoir des groupes homognes tant en classification quen qualification. n Les questionnaires (approche quantitative) Ils servent apprhender sur des bases objectives (charge mentale, autonomie, soutien social) les contraintes de travail et identifier les ressources dont disposent les salaris pour faire leur travail et les implications du travail sur la sant.Les questionnaires les plus frquemment utiliss sont de deux types : @ Ceux qui ont pour objet didentifier les facteurs problmatiques et de raliser une cartographie des modes dexposition (Karasek, Cooper, Siegriest) @ Ceux qui permettent dapprcier limpact du travail sur la sant (GHQ 12)

Lintrt des questionnaires est multiple : ils concernent lensemble des salaris, ils objectivent des rsultats qui, de ce fait, ne sont gure contestables Pour autant, leur utilisation ncessite un certain nombre de conditions : nombre suffisant de salaris, respect des enjeux de confidentialit, laboration pralable dhypothses de travail n Lobservation de lactivit Les observations de situations de travail permettent de raliser des analyses de la ralit concrte du travail. Elles participent ainsi lobjectivation du diagnostic et peuvent clairer le contenu des entretiens individuels et collectifs. Elles ont galement pour but de mieux saisir la coopration entre agents en situation concrte et de mieux reprer les contraintes effectives. Lanalyse dun rsultat dobservation peut tre loccasion dune discussion collective permettant de lclairer et de lenrichir. Partir dun tel lment favorise lexpression sur le travail. Les observations sont galement loccasion dapprcier des solutions possibles aux situations de forte contrainte rencontres. Toutes ces approches ne sont pas exclusives. Elles peuvent tre utilises de faon concomitante ou successive. Lapproche qualitative est cependant un complment indispensable de lapproche quantitative qui ne se suffit pas en elle-mme.

12

Exemple de Grille dentretien


Exemple de Grille dentretien Cette grille a t labore par un groupe de travail suite lanalyse des indicateurs de sa structure. Ce type dentretien doit obir des rgles claires et explicites pour tous : respect de la confidentialit et de lanonymat, coute active, absence de jugement et dinterprtation. Lentretien doit tre considr comme un temps de travail en commun. Ces rgles doivent, en tout tat de cause, tre nonces en dmarrage dentretien ainsi que le rappel des objectifs de la dmarche. Par ailleurs, les questions sont loccasion daborder des thmatiques que lon pourra dvelopper. La qualit de lentretien dpend de la manire dont stablit le lien de confiance, mais aussi de la faon dont est men lentretien. @ Comment dfiniriez-vous votre travail aujourdhui ? @ Le travail a-t-il beaucoup volu ces dernires annes et de quelle faon ? @ Etes-vous satisfait de ces volutions ? @ Rencontrez-vous des difficults dans lexercice de votre activit ? Si oui, lesquelles ? @ Que pensez-vous de lorganisation de votre service ? @ Ce fonctionnement vous parat-il adapt lexercice de votre activit ? @ Avez-vous le sentiment de bien faire votre travail ? @ De quel soutien auriez-vous besoin pour amliorer la qualit de votre travail ? @ Quels sont, daprs vous, les principaux dysfonctionnements au sein de lorganisation ? @ Quels seraient les changements prioritaires raliser pour amliorer lorganisation ? @ La reconnaissance dans votre travail est-elle en lien avec : les relations avec vos responsables, les relations avec vos collgues, le contenu de votre travail, les relations avec les bnficiaires ? @ Comment envisagez-vous votre avenir dans la structure ? Exemple dun tat des lieux dune structure au dmarrage de sa dmarche de prvention des RPS La structure soccupe de jeunes ayant des problmes de comportement. Labsentisme est important et les arrts maladie nombreux. Aucune dmarche de prvention nexiste, le Document Unique nest pas formalis. Une dmarche qualit a t initie mais elle na pas fait lobjet dune dynamique collective. Le turn over est important, notamment parmi les ducateurs qui ne restent que peu de temps. La population la plus stable a une forte anciennet et ressent une certaine usure. Le climat social est tendu entre chefs de service et Direction, entre reprsentants du personnel et Direction malgr le fait que cette dernire, nouvellement arrive, souhait donner une autre impulsion au dialogue social. La structure est organise en quipes qui nchangent gure entre elles. Si de nombreux outils de recueil de donnes sur les jeunes existent, le matriau qui en dcoule est faiblement exploit. Par ailleurs, il existe un rel dficit en outils organisationnels (procdures, fiches de fonction). Une dynamique favorable Une tude du mdecin du travail a permis dapporter des pistes de travail prcises pour mettre en place une politique de prvention des RPS, et ce aprs un constat jug alarmant par ce mme mdecin. La dmarche a dmarr sous l impulsion de la Direction. Des entretiens collectifs ont t mens avec chaque catgorie de salaris. Les Reprsentants du personnel, rticents au dpart, sont vite entrs dans la dmarche, avec une forte attente de changement. Le Comit de Pilotage sest, au fil du temps, transform en Groupe de travail constitu de la Direction, des chefs de service et des Reprsentants du personnel. Pour les services dans lesquels il ny avait pas dlus cest un salari qui a particip au Groupe. Des perspectives significatives Lintrt essentiel a t de pouvoir, par le biais des entretiens, mettre en discussion un certain nombre de thmatiques fortes : @ le rle des chefs de service et les modes de management @ les pratiques individuelles et collectives dans laccompagnement des jeunes @ la prvention des situations de violence et les modes de gestion partags de ces situations/ Ainsi, le rle des chefs de service a t plus orient vers lappui aux ducateurs dans la gestion des situations difficiles. Si auparavant ils taient identifis principalement comme des valuateurs du travail des ducateurs, la rflexion collective a permis de modifier ce positionnement et de sensibiliser la Direction cette question. De la mme faon, lintrt dun change plus dense et rgulier sur la situation et le comportement de certains jeunes est apparu de manire manifeste. Sil tait parfois limit par la mfiance des ducateurs parler de leurs difficults, lexprience de lchange a lev ces rticences. La reprise en commun de ces thmatiques, du point de vue de lanalyse du travail, et dans le souci de ne pas stigmatiser, ni au niveau individuel, ni au niveau collectif, a permis : @ de faire remonter de limplicite vers lexplicite un certain nombre de rgles informelles et de les modifier @ de sentendre mutuellement sur lidentification de certaines situations risque et de partager les modes de rponse @ dorganiser les modalits de lchange sur les situations de travail et en particulier le suivi des jeunes @ de dfinir des axes de travail relatifs au dveloppement des comptences Cela na pu aboutir que par lexprimentation au sein du Groupe de Travail dune possible coopration dpassant les mfiances antrieures. Au-del des aspects concrets et objectifs, la dmarche a pris corps parce que chacun a accept de mettre ses propres pratiques en question.

13

Evaluation des risques psychosociaux


et Document Unique
Lvaluation des risques psychosociaux doit aboutir lenrichissement du Document Unique dEvaluation des Risques Professionnels (DUER) Rappelons que sa mise jour est effectue au moins chaque anne ainsi que lors de toute dcision damnagement important modifiant les conditions dhygine et de scurit ou les conditions de travail, au sens du septime alina de larticle L. 4612-8, ou lorsquune information supplmentaire concernant lvaluation dun risque dans une unit de travail est recueillie . Par ailleurs, le Document Unique vise valuer les risques et non latteinte la sant qui, elle, ne relve plus du risque. Il privilgiera ainsi les facteurs dexposition, appartenant au travail, son environnement, lorganisation. Il est important de noter que les risques psychosociaux ne constituent pas un ensemble homogne, mais reprsentent une famille de risques. On utilisera, titre indicatif, les catgories suivantes dans la colonne risques : @ @ @ @ @ @ Violences internes Violences externes Usure professionnelle Situation de changement / rapport lavenir Contraintes en poste (nature de lactivit, charge psychologique et/ou mentale en lien avec la ralisation du travail) Contraintes organisationnelles

Il conviendra dajouter ce premier dcoupage les principales modalits dexposition. Celles-ci prendront la forme de lidentification de situations critiques.

Un exemple de grille danalyse


Lanalyse des facteurs dexposition peut se faire par unit de travail ou en regroupant certaines units ou les facteurs de risques sont identiques.

Type de risque

Facteurs dexposition
Agressions possibles de la part de bnficiaires Intrusions, agressions possibles de la part des familles Dqualification, absence de mobilit, perte de rflexion sur les pratiques

Actions de prvention
Identification des signaux faibles, partage des conduites tenir en cas dagressivit Scurisation des lieux, matrise de la communication donne aux familles Mise en place de rflexion sur les trajectoires professionnelles, dveloppement de formations incitatives Participation des salaris la conception du changement, dveloppement de la communication en amont Formation fin de vie , analyse de pratiques, mise en place de procdures de dbriefing Amlioration de la gestion du temps de travail, fidlisation des remplaants Elaboration de fiches de fonction

Violences internes

Violences externes

Usure professionnelle

Situation de changement / rapport lavenir

Restructurations, fusions

Contraintes en poste

Confrontation la souffrance dautrui, la mort Surcharges de travail certaines priodes Manque de clarification des responsabilits

Contraintes organisationnelles

14

Dfinir un plan daction


Raliser un Plan dAction ne se limite pas lister un certain nombre dactions. Le Plan dAction doit intgrer : @ @ @ @ @ @ Les actions raliser Les objectifs atteindre (par action si possible) Les responsables en charge des diffrentes actions Linvestissement financier Les critres dvaluation des actions Lchancier de ralisation

Par ailleurs, le Plan dAction doit recouvrir les trois niveaux de la prvention : primaire, secondaire et tertiaire. La prvention primaire relve dactions prventives, il sagit dagir sur les facteurs dexposition aux risques psychosociaux. La prvention secondaire relve dactions correctives, il sagit dagir sur les difficults actuelles collectives et individuelles. La prvention tertiaire relve dactions curatives, il sagit dagir sur les consquences individuelles de la souffrance au travail. Ces trois niveaux de prvention sont bien videmment complmentaires et ne peuvent se substituer lun lautre. Notons cependant que les actions de prvention primaire doivent tre prioritaires. En effet, celles-ci agissent directement sur les causes des difficults. La prvention tertiaire, elle, se focalise sur les consquences des situations dgrades.

Principes daction en Prvention Primaire Intgrer la prvention des risques psychosociaux dans la conception du changement et des projets. Dvelopper des politiques de professionnalisation, favoriser lvolution des trajectoires professionnelles. Veiller ladquation entre les comptences requises et les comptences dtenues. Construire une organisation du travail permettant un rel travail en quipe, une gestion raisonne de la charge (en volume et variation), une rgulation en temps rel des situations de forte contrainte / Principes daction en Prvention Secondaire Identifier des indicateurs de situations dgrades (individuelles et collectives). Mettre en place des procdures claires de gestion des conflits. Mettre en place des procdures claires danalyse et diagnostic de situations de malaise pour en tirer des actions correctives. Reprer et corriger les problmes de conditions de travail (espaces de travail, manipulations). Dvelopper des modes pertinents daccompagnement au changement (communication, gestion des transitions) / Principes daction en Prvention Tertiaire Prvoir des procdures relatives la gestion du stress post-traumatique (suite des accidents graves, suicides ou tentatives de suicide). Mettre en place des lieux dcoute garantissant une totale confidentialit. Construire un dispositif permettant de prendre en compte lexpression de la souffrance individuelle /

Etape 3
15

Etape 4

Dfinir et mettre
en uvre les actions
Choisir les actions pertinentes
Le type dactions possibles est extrmement vaste. On peut citer, sans vouloir tre exhaustif : @ la consolidation des comptences (par de la formation, du tutorat) @ lamlioration de lorganisation (clarification des fonctions, laboration doutils collectifs partags, rduction des situations de travail isol) @ le dveloppement de la participation des salaris dans llaboration de nouveaux projets ( loccasion de dmnagement, dvolutions dans lactivit) @ la rduction des pnibilits physiques @ lamlioration de la communication / Il nest donc pas simple de savoir quelles actions seront les plus pertinentes, quelles devront tre leurs modalits de mise en uvre, etc. Passer du diagnostic ou de lvaluation au Plan dAction demande un travail spcifique. La dfinition et le choix des actions devront se faire sur la base de quelques critres : @ Dfinir les grandes priorits annuelles du Plan dAction @ Affecter des objectifs prcis chaque action (si lon nest pas capable de le faire, cest probablement que laction nest pas pertinente) @ Veiller la cohrence entre le Plan dAction et la stratgie globale de ltablissement Quelques types dactions Lexprience montre que, dans leur action de prvention, les tablissements du secteur social et mdico-social se centrent parfois trop sur les symptmes individuels. Voici quelques exemples dactions possibles lies au travail et son organisation : Sil est ncessaire de progresser dans la rgulation du travail, les actions peuvent tre : @ meilleure dfinition du rle de lencadrement @ formation au management @ amlioration de la gestion des runions (animation, objectifs, comptes-rendus) @ accompagnement des salaris dans lexpression de leurs difficults @ clarification des rgles communes respecter et des bonnes pratiques/ Si lon a un problme li une trop forte charge de travail, les actions peuvent tre : @ amlioration de la gestion des temps de travail, visant une meilleure adquation entre ressources disponibles / charge grer (viter les variations de sureffectif / sous-effectif) @ identification des limites en termes de qualit attendue @ simplification des processus administratifs @ amlioration des conditions physiques de travail / Si lon a un problme li la difficult de grer les contraintes en situation de travail, les actions peuvent tre : @ formations visant ajuster comptences et exigences du poste @ clarification des responsabilits @ mise en place dune dmarche de suivi et de traitement des incidents Si lon a un problme li la dficience des outils organisationnels, les actions peuvent tre : @ retravail du projet dtablissement @ co-construction doutils dvaluation de lactivit @ co-construction de procdures internes

Attention : les modalits dlaboration et de ralisation des actions sont parfois aussi importantes que leur contenu !

16

Focus sur des modalits daction dveloppes traditionnellement dans le secteur


La supervision, lanalyse des pratiques, les groupes de parole et la mdiation sont des modalits habituellement usites dans le secteur. Elles peuvent tre considres comme des actions de prvention. Leur efficacit dpend nanmoins de leur adquation la problmatique rencontre. Chacune de ces actions implique la dfinition pralable dun cadre dontologique trs prcis et la transparence des objectifs. La supervision est centre sur limpact subjectif que peut avoir lactivit de travail, en particulier lorsque celle-ci contient une forte charge psychique (confrontation la mort, la souffrance). Les contenus voqus lors dun travail de supervision ne doivent faire lobjet daucun retour. Peuvent tre abords ainsi le lien entre lhistoire personnelle et des situations professionnelles, les motions ressenties dans certains cas (difficult tre dans une relation aidante, difficults relationnelles avec tel ou tel type de bnficiaires). Lanalyse des pratiques a pour objet la rflexion collective sur le travail tel quil est ralis, souvent partir de cas concrets et de situations clairement identifies. Elle permet chacun une prise de distance et une interrogation du sens de lactivit. Selon la manire dont elle est mise en place et les rgles dfinies en amont elle peut tre utilise, au moins partiellement, comme source de propositions pour amliorer lorganisation et le fonctionnement de la structure. A titre dexemple on peut rflchir, dans le cadre de lanalyse des pratiques, sur une situation de violence apparue avec un rsident. On tudiera alors les circonstances, la manire dont le personnel concern a gr la situation, a interprt divers indices Il sera possible de comparer divers types de ractions possibles et de prendre de la distance vis--vis des pratiques dveloppes. Au-del de lanalyse factuelle ce sont les savoirs luvre qui sont surtout lobjet du travail dchange. Les Groupes de parole sont destins permettre une expression collective sur le travail, ses conditions, son contenu, son environnement ou encore sur la dimension relationnelle afin denvisager des modifications. Ils peuvent tre homognes ou htrognes du point de vue du mtier des participants. La fonction des groupes, en sus dtre des lieux dexpression, est de permettre la production de prconisations. A titre dexemple, des groupes de parole peuvent tre centrs sur lamlioration des conditions de travail, lexposition au risque, les difficults rencontres dans certains cas de figure Lexpression sur ces dimensions et les changes collectifs peuvent ainsi amener des constats partags et des pistes de proposition. Ainsi dans un IME lorganisation de groupes de travail (par mtiers, et runis selon une priodicit dun groupe toutes les trois semaines, trois sances par groupe mtier) centrs sur lexpression des problmatiques lies aux conditions de travail a permis de faire merger des difficults de gestion de la charge de travail (temps de travail isol avec la gestion conjointe de diffrentes autres tches). Ces difficults commenaient crer un sentiment dusure au sein des quipes. La mise en mot de ce problme a facilit sa prise en compte et la recherche de solutions en termes dorganisation. Il est important de souligner que ce type daction na pas vocation se substituer au ncessaire travail dchange au sein des quipes qui, lui, doit tre pris en charge par le management de proximit. La mdiation est utilise essentiellement en cas de conflit. Si son intrt est vident et si lintervention dun tiers peut tre le moyen le plus appropri pour faire voluer certaines situations, elle ne doit pas devenir un moyen de contourner lanalyse des causes profondes des conflits. Lopposition entre des personnalits nest, dans la grande majorit des cas, que le signe dune difficult organisationnelle ou managriale. A titre dexemple, lorsquun conflit entre deux salaris ou entre un salari et un responsable prend une importance trop grande et que lon en arrive des difficults travailler ensemble, la mdiation peut savrer un outil pertinent. Ainsi dans cette association daide domicile le conflit entre la directrice et linfirmire responsable dune quipe bloquait de nombreuses dcisions et crait un climat difficile pour lensemble des salaris du sige. Lintervention dun mdiateur a permis de renouer la communication. La redfinition des places et des rles de chacun a ensuite permis de clarifier la situation. La qualification et le savoir-faire de lintervenant en charge daccompagner ces diffrentes modalits est un lment dterminant de leur russite. Il sera ainsi trs important dtre attentif ses rfrences, la description de ses mthodes de travail, ses positionnements thiques.

17

Etape 5

Evaluer le plan daction


Evaluer la mise en uvre et les rsultats
Si lon veut entrer dans une relle dmarche de progrs il est bien entendu ncessaire dvaluer le Plan dAction. Cela revient apprcier deux dimensions : @ La ralisation effective du Plan dAction @ Les rsultats obtenus Lvaluation de la mise en uvre est importante car on doit tre capable dapprcier si lensemble des actions programmes ont t ralises en temps prvus et selon les modalits qui ont t dfinies. Cela permet dapprcier si les moyens accords la dmarche (en temps, en comptences, en budgets) taient adapts. Les rsultats obtenus svaluent travers : @ Lvolution positive des indicateurs retenus. Ceux-ci ne prennent rellement sens que dans le temps. @ Latteinte des objectifs par action. Notons que lon aura du mal valuer la pertinence dune action si lon na pas su lui associer des objectifs. Par exemple, le fait de raliser une formation ne dit rien, en soi, sur ce quelle a permis dacqurir et encore moins de transfrer en situation de travail. Ce sont bien des objectifs concrets qui sont recherchs et dont latteinte permettra une amlioration de la situation. Dans une situation marque par de lusure professionnelle on peut ainsi par exemple, apprcier si les mesures prises pour favoriser la mobilit et les trajectoires professionnelles se sont concrtises, en particulier pour les salaris les moins qualifis. A lobjectif de construction de parcours professionnels sont associs des indicateurs concrets lis la formation, aux volutions Leur valuation est simple et univoque et on peut la raliser rgulirement tout au long de lanne. @ Lamlioration du climat social et relationnel. Pour ce faire, on peut procder une apprciation qualitative travers des lments informels et empiriques (par entretiens par exemple). Bien entendu, les indicateurs compltent cette approche. Le travail dvaluation et la prise en compte des donnes nouvelles (de contexte, dactivit) relatives la structure et son environnement vont permettre llaboration du Plan dAction pour lanne suivante. On est ainsi, comme dans toute dmarche de prvention, dans une logique de prennit et de progrs permanent.

Mettre en place un dispositif de prvention permanent


La rflexion sur lvaluation amne poser limportance dun dispositif de prvention permanent. Celui-ci se distingue du Plan dAction dans la mesure o il est constitu par lensemble des mesures qui garantissent quatre fonctions essentielles : @ La veille dans le domaine des risques psychosociaux La veille comprend le suivi des indicateurs mais galement le suivi de situations et dvnements significatifs (dgradations de situations individuelles et collectives, mais aussi lensemble des donnes qui peuvent impacter lexposition aux risques psychosociaux tels que des changements importants). @ La gestion du projet relatif la dmarche de prvention des risques psychosociaux (coordination des acteurs internes et externes, suivi des avances, circulation de linformation, communication) @ Le suivi des procdures prvues (en particulier en cas de situation de stress post-traumatique, mais aussi dans lensemble des dispositions relatives la gestion des situations de souffrance individuelle) @ Lvaluation du Plan dAction, de sa mise en uvre et des rsultats obtenus Une des solutions les plus couramment adoptes est la mise en place dun Groupe Pluridisciplinaire, se runissant de manire rgulire et ayant pour rle dassurer la ralisation des fonctions du dispositif de prvention. Ce Groupe Pluridisciplinaire peut tre compos de la Direction, des reprsentants du personnel, du mdecin du travail Il est important que sa composition permette une varit de points de vue. Bien entendu, il est souvent ncessaire quil soit form la question des Risques psychosociaux. Le fonctionnement dun tel groupe et ses missions devront tre formaliss. Lidentification dun responsable est importante, notamment sur le plan du suivi et de la coordination. Il convient nanmoins dviter un cueil : celui de la dresponsabilisation des autres acteurs. Ses fonctions devront donc tre prcisment spcifies par la Direction.

18

ANNEXES
Pour aller plus loin ...
QUI CONTACTER ?
DIRECCTE CARSAT ACT Mditerrane Les Services de Sant au Travail Le rseau i3R (Rseau des Intervenants respectant le Rfrentiel Rgional sur la prvention des Risques psychosociaux en PACA) copilot par la DIRECCTE, la CARSAT et ACT Mditerrane.

SITES WEB
Sites internet rgionaux : www.sante-securite-paca.org www.carsat-sudest.fr www.actmediterrane.fr Sites internet nationaux : www.travailler-mieux.gouv.fr www.inrs.fr www.mieuxvivreautravail.anact.fr

RGLEMENTATION
Accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 2 juillet 2008 Arrt du 23 avril 2009 portant extension dun accord national interprofessionnel sur le stress au travail Accord du 26 mars 2010 sur le harclement et la violence au travail Arrt du 23 juillet 2010 portant extension dun accord national interprofessionnel sur le harclement et la violence au travail

RESSOURCES DOCUMENTAIRES :
@ Prvention des risques psychosociaux. Et si vous faisiez appel un consultant ?, INRS, Brochure ED 6070, 2010 @ 60 bonnes pratiques pour les EHPAD , et Risques psychosociaux. Bien vivre cest bien couter , Matriser les risques PACA Corse, numro 39, juillet-septembre 2010 @ Reprer pour valuer et prvenir les risques psychosociaux dans le secteur mdico-social, ARACT Languedoc Roussillon / URIOPSS Languedoc Roussillon, 2010 @ Prvenir les risques psychosociaux dans laide et les soins domicile, CIDES, 2009 @ Agir sur le stress et les RPS , ANACT, Revue Travail & Changement, numro 318, 3 avril 2008 @ Stress au travail : les tapes dune dmarche de prvention, INRS, Brochure ED6011, 2007 @ Dpister les risques psychosociaux, des indicateurs pour vous guider, INRS, Brochure ED6012, 2007 @ Prvenir le stress et les risques psychosociaux au travail, ANACT (Sahler, Berthet, Douillet, Mary-Cheray), Ouvrage, 2007 @ Les Cahiers des Risques psychosociaux, DIRECCTE PACA, Revue, 17 numros depuis 2005 @ La prvention en action, DIRECCTE PACA, Guides, 20 parutions depuis 2004

19

La

Prvention en Action
Ce guide la prvention des risques psychosociaux dans le mdico-social a t ralis grce la participation dtablissements du dpartement des Hautes-Alpes et au travail collectif des organismes suivants : Pour la rgion PACA :
n DIRECCTE PACA - Unit Centrale CS 10009 23/25 rue Borde 13285 Marseille Cedex 8 - Unit Territoriale des Hautes-Alpes Centre Administratif Desmichels BP 129 05000 Gap n CARSAT Sud-Est 35 rue George 13386 Marseille Cedex 20

Les tablissements participants : Pour les Hautes-Alpes : n Services de Soins Infirmiers Domicile Vivre et vieillir chez soi , Guillestre n Services de Soins Infirmiers Domicile Bien chez soi , La Fare en Champsaur n A.P.F Foyer Albert Borel, Gap n La Chrysalide, Tallard
n Conseil Gnral des Hautes-Alpes n Groupement des Entreprises pour la Sant au Travail 05 (GEST 05)

7 rue du Capitaine de Bresson 05000 Gap

Nous remercions le Cabinet CATEIS pour son active participation la ralisation de ce guide.

Dpt lgal : 26 mars 2010. Date de parution : n21 dcembre 2011 Ralisation : DIRECCTE PACA

Le site des acteurs rgionaux de la prvention : www.sante-securite-paca.org

n CafnoiR n

www.agencecafenoir.com n

Directeur de la publication : Grard SORRENTINO, Direction Rgionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de lEmploi. CS 10009 23/25 rue Borde 13285 Marseille Cedex 08