CENTRALIZAO, DESCENTRALIZAO E DELEGAO

Muitos pequenos empresrios vivem o seguinte dilema: Devo centralizar todas as decises em mim? Devo delegar? Mas e se meu funcionrio fizer tudo errado? Ser que j posso confiar no fulano para tomar conta disso? So perguntas difceis de responder. Este post trata dos conceitos: Centralizao, Descentralizao e Delegao e tenta mostrar que nenhuma empresa 100% centralizada ou 100% descentralizada. O grande desafio tanto do pequeno quanto do grande empresrio conseguir atingir o equilbrio para proporcionar um ambiente de trabalho agradvel e ao mesmo tempo construir uma empresa voltada para resultados. Leia o post e responda: Como a sua empresa? Qual o seu perfil? E a partir da tenta chegar a um equilbrio, assim, ter uma vida social saudvel, pois no precisar tomar conta de tudo sozinho, proporcionar oportunidade de crescimento e motivao para seus colaboradores e ter uma empresa focada em resultados. Vamos l! CENTRALIZAO Segundo Oliveira (2010, p. 196) Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. A centralizao consiste na reduo dos centros de deciso, localizando -os prximos alta administrao. As decises so, ento, transmitidas por meio de ordens expressas, emanadas de um nico centro: a sede, a diretoria, enfim, a administrao estratgica (primeiro nvel administrativo). CURY, 2009 Vantagens:

As decises so tomadas por administradores que tm uma viso global da empresa. Tomadores de deciso situados no topo e geralmente melhores treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos. Eliminao dos esforos duplicados reduz os custos operacionais. Certas funes como compras quando centralizadas, provocam maior especializao e aumento de habilidades. Decises so mais consistentes com os objetivos empresariais.

Desvantagens:

As decises no so tomadas por administradores que esto prximos dos fatos. Tomador de deciso situado no topo raramente tem contato com os trabalhadores e com as situaes envolvidas. As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras prolongadas. Administradores nos nveis mais baixos so frustrados porque esto fora do processo decisorial. Pelo envolvimento de muitas pessoas nas comunicaes, h mais possibilidades de um erro e de distores pessoais.

DESCENTRALIZAO Segundo Oliveira (2010, p. 197) Descentralizao a menor concentrao de poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos. A primeira vez que se falou em descentralizao foi em 1920, na crise da bolsa em Nova York, quando empresas complexas cresceram a partir da compra de diversas pequenas empresas, muitas vezes, empresas que trabalhavam com produtos muito diferentes uns dos outros. Dentre estas empresas estavam Ford e General Motor Corporation, sob a administrao do ilustre Alfred Sloan, que diante da dificuldade de gesto de tantas empresas diferentes, agrupou servios comuns, descentralizou

competncias gerenciais aos administradores divisionais, instaurando um controle sistemtico de resultados. Seguindo a mesma estratgia teremos mais tarde empresas como Du Pont e General Electric. Estudos recentes mostram que a descentralizao enfatiza a forma de mudar o comportamento da organizao, e est intimamente ligada idia de alterar o regimento interno da organizao. Princpios a serem seguidos no processo de centralizao (Cordiner, 1956 apud Oliveira, 2010):

A descentralizao coloca a autoridade de decidir nos pontos mais prximos dos fatos. Gerao de melhores resultados gerais, conseguindo maiores conhecimentos e mais aplicveis. S funciona se houver delegao real de autoridade e responsabilidade. Confiana dos dirigentes nos que esto com o poder de deciso descentralizado. O principal papel da assessoria dar apoio aos operadores de linha mediante nmero pequeno de especialistas, de modo que as decises sejam corretas. O conjunto de muitas pequenas decises corretas gera um resultado melhor para a empresa. A definio das estratgias, no significa necessariamente, uniformidade de mtodos de execuo destas estratgias em operaes descentralizadas. Requerem estratgias pessoais apoiadas em medidas de desempenho, padres estabelecidos, recompensas pelo bom desempenho e remoo de incapacidades por desempenho insuficiente.

Vantagens:

Possibilidade de gerar maior especializao nas diferentes unidades organizacionais. Menor exigncia de tempo nas informaes e decises. Maior tempo alta administrao para outras atividades. Gerao do efeito competitivo saudvel, podendo aumentar a produtividade e qualidade dos trabalhos.

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Amplitude e profundidade dos cargos crescem. As pessoas possuem maior responsabilidade. As percias em decises aumentam com a prtica. Resposta mais rpida das empresas aos clientes interno e externo.

Melhor desenvolvimento da capacidade administrativa e profissional. Tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos fatos. Diminuio de conflitos entre os vrios nveis hierrquicos da empresa. Tendncia a maior nmero de idias inovadoras. Identificao de resultados dos dirigentes perifricos. Diminuio da esfera de controle do dirigente central.

Desvantagens:

Tomada de deciso incorreta por falta de informao. Inadequado aproveitamento de especialistas centrais. Possibilidade de efeitos negativos na motivao. Maior necessidade de controle e coordenao. Risco de duplicar esforos para executar determinadas tarefas. Dificuldade de normatizao e padronizao. Ineficincia na utilizao de recursos: humanos, financeiros, tecnolgicos e materiais. Maior dificuldade de coordenao de atividades com alto grau de interdependncia. Aumento de custos com comunicao. Pouca elasticidade da empresa em tomadas de deciso excepcionais.

DELEGAO

Segundo Oliveira (2010, p. 189) Delegao o processo de transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada. Em outras palavras delegao o processo de transmitir certas tarefas e obrigaes de uma pessoa para outra, em geral, de um superior para um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu xito ou fracasso. A delegao trata-se de uma construo coletiva, que passa pela criao de condies internas favorveis que quebrem paradigmas e hierarquias, beneficiando o cliente. Delegao, no entanto, no transferir obrigaes, responsabilidades e depois largar. preciso acompanhar e apoiar nas dificuldades. Pr-requisitos:

Confiana recproca. Compromisso com metas e valores comuns. Competncia tcnica e interpessoal para assumir a co-responsabilidade pelas tarefas delegadas. A autoridade a ser delegada apenas para o cumprimento da tarefa, no extrapola para outras atividades ou funes. A autoridade deve ser proporcional responsabilidade do cargo. A responsabilidade no deve ser delegada, pois o chefe que delegou a tarefa continua sendo o responsvel por ela. Clareza e transparncia so fundamentais. Feedback claro e objetivo em tempo real sobre o andamento das atividades delegadas.

Objetivos:

Desenvolver aptides especficas dos colaboradores. Treinar e motivar o colaborador. Aumentar o grau de iniciativa, criatividade, inovao a partir das contribuies. Permite que o chefe consiga coordenar trabalhos mais complexos e de maior abrangncia. Maior produtividade. Permite maior amplitude de controle. Proporciona mais segurana para a empresa, pois existir mais de uma pessoa conhecendo o mesmo trabalho.

Vantagens:

Quando o chefe sai, o setor ou empresa no param. H produtividade nas atividades a serem realizadas. Organizao do trabalho e desenvolvimento dos colaboradores. Gesto do tempo e dos recursos.

Erros na Delegao:

Delegar o que fazer, e dizer tambm como deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus prprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados. Delegar responsabilidade (o que), mas no a autoridade correspondente. Admite-se a delegao gradual de autoridade, mas sempre existindo um mnimo de autoridade. Indefinio dos limites quanto a prazos, o incio e trmino da tarefa, grau de autoridade.

Abdicao: No quero ver mais isso. A chefia impede a colocao de dvidas po r parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegao. No definir previamente formas de controle. preciso definir o controle como uma forma de ajuda e no como sintoma de desconfiana, em relao ao subordinado. Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas no clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo j fosse do seu conhecimento. Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que a chefia (em curto prazo).

Desafios e dificuldades causados pelas Chefias:

No ter viso sistmica do trabalho. Receio de perder poder. Medo de errar.

Desafios e dificuldades causados pelos Subordinados:

No pedir delegao, no tomar iniciativa de alocar a execuo de tarefas novas. Evitar assumir o risco da deciso. Incapacidade (tcnica, psicolgica etc.), no ter habilitao, competncia para execuo da tarefa solicitada, preferir a segurana da rotina ambigidade/incerteza gerada pela execuo de novas tarefas.

Espero que este post tenha esclarecido algumas dvidas e tenha ajudado vocs. Voltem sempre. Cristina Braso
REFERNCIAS CURY, A. Organizao e Mtodos Uma Viso Holstica. 8. Edio. So Paulo: Ed. Atlas S.A., 2009. OLIVEIRA, D. Sistemas, Organizao e Mtodos. 19 Edio. So Paulo: Ed. Atlas, 2010. http://www.algosobre.com.br/administracao/delegacao-de-poder.html http://30ealguns.com.br/2007/03/centralizacao-e-descentralizacao-de-poder-na-empresa/ COLABORADORES: LILIANE APARECIDA DA SILVA SAMUEL PEREIRA BORGES