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O Quadro Evolutivo das Organizaes do Setor de Construo Civil da Cidade de Santa Maria-RS

Ana Cristina Cazorla

Eduardo Abbade Centro Universitrio Franciscano - UNIFRA

Greice de Bem Noro

RESUMO
De acordo com Robbins (2005) as organizaes no so estruturadas exatamente do mesmo modo tendo em vista que, as diferenas entre as organizaes no so fortuitas ou causais. Neste contexto, tendo em vista o tema relacionado evoluo das organizaes, a presente pesquisa teve como objetivo central, analisar como se classificam as empresas do setor de construo civil da cidade de Santa Maria - RS, tendo como base o modelo de evoluo das organizaes proposto por Cury (2000). No que tange os procedimentos metodolgicos a pesquisa classifica-se como quantitativa quanto a sua natureza, descritiva quanto aos objetivos, realizada atravs de um estudo de campo. De acordo com os resultados da realizada e tendo como parmetros os seis indicadores propostos por Cury (2000) observa-se uma predominncia do tipo de organizao contempornea com alguns traos de organizaes do tipo moderna. Palavras-Chave: Organizaes. Evoluo. Estrutura.

1. INTRODUO Ao falar em organizaes, verifica-se a evoluo dos estudos organizacionais e tambm os desenvolvimentos das tcnicas de manuteno das organizaes humanas. Oliveira (1994) define a organizao da empresa como a ordenao de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Com base nestes contextos, pode-se verificar que as organizaes ao longo dos sculos tm passado por muitas mudanas. Para avaliarmos essa evoluo dar-se- nfase, neste trabalho, a as alteraes e divergncias que esto ocorrendo no meio organizacional. Percebe-se que, atualmente toda empresa est sempre lutando com o problema sobre como organizar. A organizao frequentemente necessria para refletir uma nova estratgia, as condies de mercado em mudana ou uma tecnologia inovadora. Hoje, muitas empresas descobriram a necessidade de fazer mudanas estruturais que sejam compatveis com o uso da internet para, por exemplo, o e-business, neste sentido, a estrutura da organizao uma ferramenta que os gerentes usam para atrelas os recursos e fazer com que as coisas sejam feitas (DATF, 2006). A importncia do presente trabalho est atrelada ao tema relacionado estrutura organizacional, que se configuram como importantes ferramentas que faz com que as empresas consigam executar suas estratgias de maneira eficiente e, para tanto, sua evoluo com o passar dos anos, se refletem nas atuais mudanas que ocorrem nas organizaes que, por conseqncia, afetam sua estrutura formal, como tambm influenciam sua cultura quando interage com o meio. Neste contexto, a presente pesquisa tem como objetivo geral, analisar como se classificam as empresas do setor de construo civil de Santa Maria, tendo como base o modelo de evoluo das organizaes proposto por Cury (2000).

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2. A EVOLUO DAS ORGANIZAES O processo de organizao leva a criao de uma estrutura organizacional, que define como as tarefas so divididas e os recursos so distribudos (DAFT, 2006). Quando se fala em organizaes, observa-se a evoluo dos estudos organizacionais e tambm os desenvolvimentos das tcnicas de manuteno das organizaes humanas. Oliveira (1994) define a organizao da empresa como a ordenao de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para Daft (2006) a estrutura organizacional definida como: (1) um conjunto de tarefas formais atribudas aos indivduos e departamentos; (2) relacionamentos formais de comando, incluindo as linhas de autoridade, a responsabilidade de deciso, o nmero de nveis hierrquicos e a amplitude de controle do gerente e; (3) o projeto de sistemas para garantir a coordenao eficaz dos funcionrios entre os departamentos. Na concepo de Robbins (2006) existem seis elementos fundamentais que os gerentes precisam considerar quando projetam a estrutura de sua organizao: especializao do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando, margem de controle, centralizao e descentralizao e formalizao. No que tange a especializao do trabalho, esta se configura como a diviso do trabalho, ou seja, o grau que as tarefas na organizao so subdivididas em trabalhos separados. Uma vez que se tenha dividido os cargos por especializao do trabalho, preciso agrup-los de forma que as tarefas comuns possam ser coordenadas e, neste caso, a base na qual os cargos so agrupados chamada de departamentalizao. A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade, que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo e esclarece quem se reporta a quem. No que se refere margem de controle, esta determina quantos subordinados um gerente consegue dirigir com eficcia e eficincia. O termo centralizao refere-se ao grau em que a tomada de deciso est concentrada em um nico ponto da organizao. Em compensao, quanto mais o pessoal de nvel mais baixo fornecer contribuies ou for dotado realmente de arbtrio para tomas decises, mas descentralizada a organizao ser. Enfim, a formalizao diz respeito ao grau em que os cargos so padronizados na organizao, para tanto, um cargo altamente formalizado d a seu ocupante pouqussimo arbtrio sobre o que, quando e como ser feito (ROBBINS, 2006). Com base nestes contextos, pode-se verificar que as organizaes ao longo dos sculos tm passado por muitas mudanas. Para avaliarmos essa evoluo abordaremos cada item separadamente. De acordo com Cury (2000) as organizaes podem ser caracterizadas de acordo com os indicadores apresentados no quadro 01: Quadro 01: Evolutivo das organizaes
Indicadores Enfoque bsico Ambincia da empresa Essncia da Administrao Viso do mundo Estrutura Organizacional Organizaes Tradicional Anlise das atividades das empresas Autoritria Princpios de administrao Moderna Comportamento humano Consultiva Conceito de Cultura Contempornea Clientes e no clientes Participativa Empowerment; Gerncia participativa; processos Holstica Projeto Matricial Colateral Equipes Processos

Sistema fechado Linear Staff and line Funcional Colegiada

Sistema aberto Funo Divicional

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia Tomada de Deciso Individual e centralizada Processo decisrio

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Processo decisrio e negociao

Fonte: CURY, A. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. Ed. Atlas, So Paulo, 2000, p. 157.

De acordo com o mesmo autor e embasados nos indicadores presentes nos modelos s organizaes podem ser dividida como tradicionais, modernas e contemporneas. A Organizao Tradicional caracteriza-se por ser de carter autoritrio, hierrquico, vertical, mecanicista, burocrtico, tpico do design do legado de Taylor e Fayol, principalmente. A Organizao Moderna caracterizada por um quadro sistmico, comportamental, orgnico, oriunda da arquitetura behaviorista, fortemente influenciada pelas cincias do comportamento. A Organizao Contempornea erigida sob a influncia de tempos mais turbulentos com a globalizao, a estonteante taxa de crescimento da concorrncia, para melhor agradar aos clientes, obrigando as empresas a firmarem parcerias com fornecedores, a motivarem os empregados, para poderem atingir, enfim, a excelncia empresarial (CURY, 2000). O modelo tradicional busca concentrar-se na anlise das atividades da empresa, com detalhes minuciosos da diviso do trabalho, a produtividade e a mquina so as principais caractersticas. Como enfoque bsico o modelo tradicional apresenta-se como uma estrutura formal, segundo Chiavenato (1997), estrutura formal aquela que est definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao, que por sua vez um fator limitante, pois o enfoque dado atravs das atividades especificas das empresas tanto nas funes como nos cargos. Por estas caractersticas a organizao apresenta um carter rgido, com autoridade de cima para baixo, ou seja, disposta em funo do cargo, onde a diretoria interna quem exerce o comando e a liderana exercida pelo chefe que quem manda. Os modelos deste ambiente seguem como exemplo a igreja catlica e o exercito, onde ambos so comandados por uma nica autoridade. A autoridade por ser definida como o poder de comandar os outros, para que executem algo, de maneira considerada pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. A autoridade se distingue por trs caractersticas: alocada em posies da organizao e no em pessoas; aceita pelos subordinados; e flui de cima para baixo atravs da hierarquia verticalizada (CHIAVENATO, 1997). A essncia da administrao como indicador do modelo tradicional, tem como base os princpios de administrao (controlar, planejar, organizar e executar), que caracterizam apenas os processos internos da empresa e utiliza tambm os fatores chamados higinicos estes por sua vez buscam a capacidade de produo do homem e impedir a insatisfao com o trabalho. Como reforo dado essncia da administrao pode-se citar como exemplo a viso do mundo que se caracteriza como sistema fechado, que esta totalmente independente do meio externo, o pensamento volta-se para o homem mecnico, sendo o mesmo substitudo como uma simples pea (CURY, 2000) Para o mesmo autor, estrutura organizacional o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, ou seja, a forma mediante a qual esto integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa. Em uma empresa tradicional as estruturas organizacionais podem ser representadas atravs da estrutura linear ou militar, Staff and line, funcional ou colegiada. A estrutura linear ou militar representada por uma pirmide, baseada na organizao dos antigos exrcitos, sendo que cada empregado recebe ordens de um nico chefe imediato. Dentro do modelo tradicional pode apresentar algumas vantagens que vo desde, a fcil transmisso de ordens, a definio clara das tarefas, fcil manuseio at o baixo custo de

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administrao. Por outro lado s desvantagens fazem com que a empresa no evolui, pois no favorece a especializao, sobrecarrega a direo detentora do poder exigindo chefes excepcionais, essa estrutura por sua vez no favorece o esprito da equipe, cooperao, e de difcil substituio do chefe por ser um poder centralizado. (ARAUJO, 2001) Estrutura em staff mais utilizada em organizaes de porte mdio trabalhos tcnicos e trabalhos tcnico-cientficos. Essa estrutura semelhante a linear, porem distingue-se por apresentar rgos de assessoria junto aos gerentes de linha e no exige chefes excepcionais. Essa estrutura adapta-se melhor nas sociedades atuais, pois em todos os nveis surgindo necessidades, pode dispor de rgos de estudo, pesquisa, informaes como auxilio. Mas as ordens continuam sendo recebidas por um nico chefe. A estrutura em staff apresenta vantagens que possibilitam o melhor controle das quantidades e da qualidade, promovendo com isso maior eficincia favorecendo a excusso do trabalho nas unidades de linha. Porm apresenta algumas desvantagens onde as sugestes por vezes se confundem com as ordens entrando em conflitos, ficando difcil muitas vezes a execuo das sugestes do staff, pois os rgos reagem contra (CURY, 2000). A estrutura funcional procura maximizar a eficincia em uma empresa separando as funes de preparao e de execuo. Um trabalhador pode receber ordens de mais de um empregado. As vantagens que podem exigir especializao e aperfeioamento, melhores salrios e maior rendimento, facilidade de adaptao das capacidades e aptides as funes, cooperao e trabalho em equipe, organizao mais econmica com produo mais flexvel. A desvantagem desse modelo requer habilidade gerencial, pois de difcil aplicao, coordenao, manuteno da disciplina e de elevado custo (OLIVEIRA, 1994). Estrutura tipo comisso ou colegiada. Nesta no existe mais o grande chefe tomando conta das decises, mas sim uma poro destes, onde se diferenciam por suas profisses. As responsabilidades so divididas acabando por fim tendo um poder de deciso maior, mas ainda prevalece uma unidade de direo que faz valer as decises do grupo, a responsabilidade da execuo impessoal, poderes restritos aos membros e as ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado possui apenas um chefe imediato. Essa estrutura pode apresentar como desvantagens a demora nas decises e a responsabilidade diluda (ARAJO, 2001). De acordo com Cury, (2000), um indicador de grande importncia num modelo tradicional a tomada de deciso que neste caso individual e centralizada. As decises tomadas sero satisfatrias e no timas, pois as mesmas sero baseadas na viso do individuo que estiver no comando da empresa levando em conta toda sua bagagem de conhecimento, educao, flexibilidade e vontade de evoluir, ou seja, como as decises partem praticamente de um nico individuo pode muitas vezes ser equivocada e no apresentar solues prticas onde um grupo poderia resolver com mais eficincia e eficcia. Aps um longo e progressivo processo de organizao, passando pela Revoluo Ideolgica que se prolonga de dcada de vinte at inicio da dcada de quarenta e com o advento da escola behaviorista e o trmino da Segunda Guerra Mundial, que surge a Organizao Moderna. De incio com as experincias de Hawthore que evidencia a importncia da motivao na produtividade, o homem passava a fazer parte importante da empresa, onde atravs disto ele se dedicava plenamente para obter a realizao. E Kurt Lewin, com sua teoria da dinmica de grupo, mostrou a importncia dos grupos e tambm o papel fundamental do tipo de liderana, que deixa evidente que a mudana no conceito de autoridade de chefe para lder, mais um fator motivacional, que refora a nfase no comportamento humano. O lder quem influencia o grupo por meio de atitudes,

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comportamentos e no mais o chefie que dita ordens. (CURY, 2000; ARAJO, 2001; OLIVEIRA, 1994). Com base na teoria da evoluo das organizaes proposta por Cury (2000) no que tange aos indicadores relacionados organizao moderna, como enfoque bsico, destaca-se o comportamento humano, onde a nfase nos desejos, expresso humana, nos valores, afetividade, da-se maior importncia ao ser e no mais na mquina. Pode-se dizer que a organizao informal o destaque deste modelo, pois levam em considerao os valores, sentimentos, necessidades e desejos emocionais, relacionamentos afetivos entre os funcionrios, e os gerentes e os subordinados. Neste sentido, a organizao moderna tem seu enfoque na estrutura informal da empresa, que consiste na rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Neste sentido, surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aprecem no organograma (OLIVEIRA, 1994). No que se refere ao ambiente da empresa, este se apresenta sem a imposio de autoridade, o que consegue aproximar mais o trabalhador que muitas vezes participa dos debates, das decises o mesmo passa identificar-se com a organizao, procurando cada vez mais desempenhar um papel condizente com as suas expectativas e as da empresa. Este grau de participao evolui para um sistema consultivo, no qual os subordinados recebem confiana dos gerentes, no sendo completa, mas dando poder aos mesmos para tomada de deciso em nveis inferiores. A comunicao por sua vez, sobe e desce na hierarquia diferentemente da organizao tradicional que partia apenas de um superior aos subordinados. Como meio de motivao o trabalhador ganha prmios e vantagens sociais (CURY, 2000) O indicador da essncia da administrao traz o conceito de cultura, que procura entender melhor o comportamento humano baseado em fatores motivacionais. A cultura faz com que uma organizao se diferencie das outras, atravs dos valores, das decises dos membros que a compem. Segundo Pacheco Waldemar Jr apud (2004) Coelho Csar (1999 p. 5)
...um conceito tanto emocional quanto cognitivo. Cognitivo na medida em que cultura o que est 'dentro da cabea' das pessoas, como valores, crenas e normas, que geram atitudes e esquemas de ao, enquanto processos automticos que induzem as pessoas a perceberem (aprenderem e julgarem) uma situao de determinada maneira, dando significados a realidade vivida e percebida. O comportamento expresso a representao desta cultura internalizada. Emocional porque a cultura atua como um mecanismo de defesa para a ansiedade, na medida em que fornece as pessoas um conjunto referencial, que as impede de serem dominadas, pela ansiedade interna. Face a estas consideraes , enfoca-se a cultura, como um conjunto, relativamente, estvel, no podendo ser modificada de uma maneira simplista.

A cultura pode ser voltada para alguns fatores importantes, no caso de uma organizao moderna, pode-se dizer que o fator predominante orientado para as pessoas, na qual as decises tomadas levam em considerao os efeitos causados dentro da organizao, isso faz com que os membros se sintam motivados passando a produzir mais e melhor (OLIVEIRA, 1994). Como viso do mundo a organizao passa a ser influenciada por um sistema aberto, ou seja, est permanentemente interligada com o meio externo, possibilitando para a empresa saber como ela vista perante a sociedade. A organizao como sistema aberto depende sempre de seu meio ambiente para a colocao de produtos e servios, assim como para a obteno de insumos necessrios para manter a organizao em pleno funcionamento (RIBEIRO, 2006). A elaborao dos produtos tambm depende do meio externo, pois tem que ser levando em conta a aceitao do mercado da sociedade. Portanto a analise do ambiente

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fundamental para a identificao da demanda, das oportunidades e tambm das fraquezas e das ameaas. As estruturas organizacionais tambm evoluram com as organizaes e, neste contexto, as organizaes modernas evoluram para estruturas com base nas funes e com base na diviso de acordo com Cury (2000). As estruturas com base na funo aquela em que todas as atividades ligadas so centralizadas em um nico rgo, geralmente o departamento dirigido por um executivo. Com tendncia centralizadora pode se dizer que cada funo principal somente tem interesse em seus objetivos, isso bom por um lado, pois leva a experincia e a capacidade de execuo. Mas por outro lado, gera conflito entre os setores, pois cada grupo vai querer atingir seus objetivos sem se preocupar com os demais (ARAJO, 2001). Como vantagens pode-se dizer que estrutura por funo centraliza os recursos em cada funo, possui alta especializao em cada unidade organizacional, apresenta uniformidade nas normas e procedimentos e por fim, permite altas qualidades nos produtos com um ambiente estvel. As desvantagens por sua vez, podem gerar conflitos quando na falta de recursos, pois a estrutura no flexvel e com isso no favorece a cooperao com os departamentos. A estrutura divisional que tambm faz parte da organizao moderna apresenta-se com caracterstica unidimensional onde sua base um produto, ou um grupo de produtos. Cada diviso possui um nico chefe, e desenvolve um nico produto ou um grupo de produtos afins, os objetivos so permanentes e atuam mesmo em ambientes instveis, nessa estrutura o gerente inteiramente responsvel pelos resultados de sua unidade, ela ocorre quando os departamentos so agrupados com base nos resultados organizacionais (DAFT, 2006). As divises podem ser acompanhadas por diretrizes gerais comuns e coordenadas pela alta administrao, e por fim, a diviso pode ser por produto, por rea geogrfica, por funo, processo, servios ou reas de negcio. As vantagens da estrutura divisional que cada gerente cuida de sua diviso, recebendo orientao com nfase em relao a seus produtos, expanso, comercializao, custos e lucratividade. O processo de coordenao em funo do produto mais fcil, pois o negcio visto como um todo e no em partes. A utilizao da capacidade pessoal mxima favorece a inovao e diversificao de produtos. A energia e o entusiasmo concentram-se no produto ou na linha, possibilitando com isso a resoluo de qualquer problema, ou a implantao de idias novas sem mexer na estrutura da organizao. E por outro lado as desvantagens podem ser vistas pelos custos elevados, pela dificuldade de integrao entre os grupos e por fim se um gerente divisional tomar alguma deciso de expanso da fabrica acaba gerando um oneroso gasto a toda organizao. Outro importante indicador relacionado evoluo das organizaes refere-se tomada de deciso, onde atravs do processo decisrio com base na situao, o meio ambiente em que a empresa se encontra, o ser humano participa ativamente das decises podem ser tomadas em carter coletivo e racional (ROBBINS, 2005). Acerca do indicador atrelado tomada de deciso, na organizao tradicional as decises eram tomadas baseando-se em algo que j tinha acontecido, se as medidas tomadas configuravam-se como positivas, estas seriam novamente adotadas, caso contrrio seriam descartadas. Essas medidas apresentam falhas, pois se baseiam em um experimento que pode no ser condizente com a situao. J no modelo moderno as decises tomadas levam em considerao o ambiente, e o envolvimento das pessoas, que de extrema importncia para o crescimento da organizao, ou seja, este enfoque dado, pois os funcionrios esto presenciando os fatos que ocorrem e partindo disso, aliados ao conhecimento as experincias tm possibilidade de tomar decises condizentes com o perodo que esto vivendo, e colaborando ainda para o crescimento da empresa (CURY, 2000).

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A evoluo da organizao contempornea est aliada ao desenvolvimento da indstria japonesa, que invadiu o mundo com seus produtos apostando na qualidade e nos preos baixos. Neste contexto foram realizadas anlises, para saber como os japoneses conseguiam sucesso. Entre os princpios pode-se destacar o trabalho em equipe, controle de qualidade, orientao para o cliente e a busca da perfeio. (MORGAN, 1989). Baseado nestes princpios verificou-se a constante busca, por outros pases pelo processo de melhoria contnua, o que d inicio as organizaes contemporneas. O enfoque bsico das organizaes contemporneas est na nfase ao cliente e ao no cliente. Neste sentido, a estratgia do negcio baseia-se no cliente, pois agora a organizao interage diretamente com o mesmo, e com o meio onde est inserida. Neste ambiente, o cliente, que se torna o grande responsvel pelo andamento do negcio, ou seja, a organizao agora no pode mais pensar s em produzir, ela precisa saber o que o cliente realmente quer, tornando assim, cliente e organizao, uma pea fundamental (KOTLER, 1998). Aliada aos tempos atuais a organizao contempornea procura adequar-se da melhor forma para obter sucesso. Para tanto, a formao de parcerias com os fornecedores constitui em uma importante estratgia, pois assim a empresa consegue produtos de qualidade, atendendo as exigncias de seus clientes, controlando custos, estoques, alm da possibilidade de ser mais flexvel, pois pode agregar valor ao seu produto principal (CERTO, 2003). No que tange ao ambiente da empresa, este conta com a participao de todos os funcionrios, sendo demonstrado neste contexto um alto grau de confiana, caracterizando aqui a oposio do modelo tradicional. Os funcionrios relacionam-se diretamente com os superiores, muitas vezes dando opinies e mostrando aos mesmos, outras formas possveis de se realizar determinadas tarefas, pois afinal ningum melhor que o prprio funcionrio que est envolvido para saber qual a melhor maneira de desempenhar o seu papel. Os meios de motivao podem incluir prmios, participaes, reconhecimentos, e com isso garantir o cooperativismo entre os funcionrios, que estaro sempre unidos em busca de melhores resultados (CHIAVENATO, 1997). O ambiente neste caso procura comunicar-se de baixo para cima, permitindo que os superiores fiquem sabendo dos problemas enfrentados pelos subordinados e assim as decises podem ser tomadas em todos os nveis dando a integralidade tambm aos subordinados. Como a essncia da administrao, uma organizao contempornea utiliza-se de estratgias aliadas a um novo estilo gerencial, baseado nisto o empowerment ganha importncia.
Empowerment significa fortalecimento do poder decisrio dos indivduos da empresa ou criao de poder decisrio para os indivduos, no caso das empresas mais rgidas e controladoras. Por meio dessa ferramenta, pretende-se conceder, s pessoas que trabalham na empresa, maiores oportunidades de participarem ativamente do processo de escolha dos caminhos a serem trilhados na eterna busca pela sobrevivncia. (ARAJO 2001, p. 23)

A organizao contempornea globalmente interligada, formando uma viso holstica, ou seja, quando vrios fatores tanto biolgicos, tecnolgicos, quanto ambientais so interdependentes. Essa viso possibilita a organizao ser mais eficiente, pois a abrangncia de informaes faz com que se aproxime de resultados satisfatrios (RIBEIRO, 2006). A estrutura organizacional, por sua vez, deve permitir que a empresa consiga executar suas estratgias de maneira eficiente, tambm evoluram com o passar dos anos, passando muitas vezes de um nico tipo para um conjunto. A organizao por projeto, envolve agrupamentos de atividades de acordo com as sadas e resultados, relativos a um ou vrios projetos da empresa, tornando-se uma estratgia utilizada em empresas de grande porte e que

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produzem produtos que envolvem grande concentrao de recursos e um tempo definido para a sua produo. Este tipo apresenta como vantagens, concentrao de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exigem pontos definidos de inicio e termino, com data e prazos determinados. E a desvantagem, quando termina o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outros projeto em vista. (CHIAVENATO, 1997). A estrutura matricial semelhante de projeto. Na estrutura por matriz o administrador de projeto no tem autoridade de linha, em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz. A organizao por matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. As vantagens apresentadas permitem a comunicao aberta e coordenada de atividades entre especialistas funcionais relevantes, capacita a organizao a responder rapidamente a mudanas, sendo estas abordagens orientadas para a tecnologia. E como desvantagem, pode haver choques resultantes das prioridades. A abordagem matricial combina os aspectos das estruturas funcional e divisional simultaneamente na mesma parte da organizao, para tanto ela evoluiu como um meio de melhorar a coordenao horizontal e o compartilhamento de informaes (DAFT, 2006). A estrutura por processo, o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou equipamentos. As atividades de uma fbrica podem ser agrupadas em etapas, que podem iniciar em perfuraes, esmirilhamentos, soldagem at acabamento, sendo cada qual em seu departamento. As vantagens podem envolver maior especializao de recursos alocados, possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas. E as desvantagens, possibilidade de perda da viso global do andamento do processo e flexibilidade restrita para ajustes no processo. (CURY, 2000) E por fim, ainda conforme o autor, a tomada de deciso que feita atravs de um processo de grupo, onde todos so instigados a participar, proporcionando com isso um melhor resultado, pois quando o grupo todo participa, as informaes ficam claramente expostas a as futuras decises mais fceis de serem tomadas possibilitando com isso melhores negociaes. 3. METODOLOGIA Quanto natureza a presente pesquisa classifica-se como quantitativa, ou seja, foi utilizado um mtodo de pesquisa social que utiliza tcnicas estatsticas. Quanto aos objetivos a pesquisa classifica-se como exploratria e descritiva. A pesquisa exploratria tem como finalidades proporcionar maiores informaes sobre o assunto que se vai investigar, facilitar a delimitao do tema da pesquisa, orientar a fixao dos objetivos e a formulao das hipteses, alm de descobrir um novo tipo de enfoque para o assunto, neste sentido, seu objetivo principal o aprimoramento das idias ou a descoberta de intuies, para tanto, seu planejamento bastante flexvel, de modo que possibilite a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado (GIL, 1999) As pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno, ou ento o estabelecimento de relaes entre variveis. Nas pesquisas descritivas os fatos so observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira sobre eles, ou seja, os fenmenos do mundo fsico e humano so estudados, mas no so manipulados pelo pesquisador. De acordo com Gil (1999, p. 45), a pesquisa descritiva tem por objetivo [...] proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses.

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No que tange o plano de coleta de dados a pesquisa de dividiu em duas fases: a primeira, de carter exploratrio, utilizou-se de pesquisa bibliogrfica, caracterizada como um estudo terico que considerado o passo inicial de toda a pesquisa cientfica. Ela foi desenvolvida atravs de material elaborado anteriormente, constitudo de livros, peridicos, artigos cientficos, etc. (GIL, 1993). A segunda fase de carter descritivo foi realizada uma pesquisa de campo onde se teve como objetivos ilustrar o estudo a respeito de como o tema escolhido vem sendo tratado numa realidade prtica. A abordagem quantitativa foi adotada para a realizao desta modalidade do estudo. Para tanto e partindo do objetivo de analisar como se classificam as empresas do setor de construo civil de Santa Maria, foi desenvolvido e aplicado um questionrio com questes fechadas de mltipla escolha baseado nos seis indicadores propostos por Cury (2000), levantados na primeira fase da pesquisa, a uma amostra por convenincia a seis das maiores empresas do setor de construo civil da cidade de Santa Maria, de acordo com a classifica-se do Sinduscon RS, Sindicato da Indstria da Construo Civil do estado do rio Grande do Sul. O questionrio foi aplicado aos gerentes responsvel pelas informaes necessrias pesquisa de cada uma das empresas da amostra. Aps os dados foram tabulados e analisados quali-quantitativamente. Ao encerrar o trabalho, passou-se reunio dos dados para a obteno dos resultados globais. Segundo Mattar (1999), o objetivo principal das anlises permitir, ao pesquisador, o estabelecimento das concluses, a partir dos dados coletados. 4. ANLISE DOS RESULTADOS Tendo em vista o tema relacionado evoluo das organizaes a presente pesquisa teve como objetivo central analisar como se classificam as empresas do setor de construo civil da cidade de Santa Maria/RS, tendo em vista o modelo de evoluo das organizaes proposto por Cury (2000), o qual classifica as organizaes em tradicional, moderna ou contempornea. Para, foi desenvolvido e aplicado um questionrio em sete empresas do setor estudado partindo-se da anlise dos seis indicadores que compe o modelo proposto por Cury (2000). O primeiro indicador analisado refere-se ao enfoque bsico nas anlises das atividades ou comportamento humano ou at mesmo no cliente interno e externo da empresa. O qual se observa na tabela 01. Tabela 01: Indicador Enfoque bsico.
Tipo de organizao Tradicional Moderna Contempornea Total Freqncia 0 2 4 6 Resultados (%) 0 ,33,33 66,66 100

Fonte: Pesquisa evoluo das organizaes do setor de construo civil Santa Maria 2007.

Tendo em vista o indicador enfoque bsico, a organizao tradicional est focada na anlise das atividades especficas da empresa, em termo de cargos e funes. J a organizao moderna est focada no comportamento humano, tentando explorar ao mximo o potencial de cada um. Por fim a organizao contempornea tem seu foco no cliente (consumidor final) e nos no clientes (comunidade e pblico externo em geral).Como pode ser observado na tabela 01, a maior parte das empresas pesquisadas configuram-se como uma organizao contempornea.

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O segundo indicador analisado tem como referencial a ambincia da empresa, ou seja, na forma autoritria ou consultiva ou at mesmo participativa que as empresas utilizam-se para a sua administrao e tomada de deciso. O qual se verifica na tabela 02.

Tabela 02: Indicador Ambincia da empresa.

Tipo de organizao Tradicional Moderna Contempornea Total Freqncia 0 0 6 6 Resultados (%) 0 0 100 100

Fonte: Pesquisa evoluo das organizaes do setor de construo civil Santa Maria 2007.

De acordo com os dados abordados na tabela 02, a totalidade das empresas pesquisadas configura-se como organizao contempornea. O indicador analisado acima est relacionado ambincia da empresa e pressupe que as organizaes tradicionais tm seus princpios administrativos focados em uma viso autoritria, na qual s prevalece a viso da diretoria interna. J as organizaes modernas tm princpios administrativos focados em uma viso consultiva, na qual prevalecem, alm da viso interna, dados obtidos de consultores externos e as organizaes contemporneas tm princpios administrativos focados em uma viso participativa, que incentiva a participao de todos nas decises. O terceiro indicador analisado tem como referencial a essncia da administrao com seus princpios, conceitos e tcnicas de gesto nos tipos de organizao. Tabela 03: Indicador essncia da administrao.
Tipo de organizao Tradicional Moderna Contempornea Total Freqncia 0 2 4 6 Resultados (%) 0 33,33 66,66 100

Fonte: Pesquisa evoluo das organizaes do setor de construo civil Santa Maria 2007.

Tendo como base o indicador que se refere essncia da administrao, observa-se que a organizao tradicional tem a sua essncia nos princpios da administrao, ou seja, focada na anlise apenas dos processos internos da empresa. J a organizao moderna tem a sua essncia no conceito de cultura, ou seja, focada da diversidade advinda das crenas, valores e princpios que a norteiam. Por fim, a organizao contempornea tem a sua essncia voltada para tcnicas de gesto modernas, tais como empowerment (poder de deciso dos funcionrios), gerncia participativa e anlise criteriosa de processos. Neste ponto, a maioria das empresas pesquisadas identifica-se com a estrutura contempornea. O quarto indicador analisado tem como referencial a viso do mundo no ambiente interno, externo ou at mesmo holstica de gerenciar a organizao e enquadrar-se no tipo de organizao segundo Cury (2000). O que pode ser interpretado na tabela 04

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Tabela 04: Indicador Viso do Mundo.

Tipo de organizao Tradicional Moderna Contempornea Total Freqncia 0 0 6 6 Resultados (%) 0 0 100 100

Fonte: Pesquisa evoluo das organizaes do setor de construo civil Santa Maria 2007.

Tendo em vista o indicador viso de mundo observou-se que a organizao tradicional tem sua viso voltada anlise do ambiente interno da empresa, seus setores e processos, como um sistema fechado. J a organizao moderna tem sua viso voltada, alm do ambiente interno, para a anlise do ambiente externo, como um sistema aberto. Em fim, as maiorias das organizaes pesquisadas configuram-se como organizao contempornea, a qual procura desenvolver uma viso que consiga adequar seus pontos fracos e fortes as oportunidades e ameaas do seu ambiente externo de forma holstica. O quinto indicador em questo refere-se estrutura organizacional como estruturada, se por Linear, Staff e Colegiada ou Funo e Divisional ou at mesmo Por projeto, Matricial e Por processo. O que pode ser analisado na tabela 05. Tabela 05: Indicador Estrutura Organizacional.
Tipo de organizao Tradicional Moderna Contempornea Total Freqncia 0 2 4 6 Resultados (%) 0 33,33 66,66 100

Fonte: Pesquisa evoluo das organizaes do setor de construo civil Santa Maria 2007.

No que se refere ao indicador estrutura organizacional pressupe-se que organizao tradicional levado em considerao estrutura Linear, Staff e Colegiada. J a respeito organizao moderna a estrutura de Funo e Divisional e em fim, na organizao contempornea estrutura levado em considerao por ser Por projeto, Matricial e Por processo, na qual encontram-se 66,66 % das empresas pesquisadas. O sexto indicador observado tem como referencial a tomada de deciso o que pode ser individual e centralizado ou seguir os passos estabelecidos pelo processo decisrio, dados os envolvidos no processo ou at seguir os passos estabelecidos pelo processo decisrio, ainda tem como fundamental o processo de negociaes tendo como base os envolvidos no processo. O que pode ser visto na tabela 06. Tabela 06: Tomada de Deciso.
Tipo de organizao Tradicional Moderna Contempornea Total Freqncia 0 0 6 6 Resultados (%) 0 0 100 100

Fonte: Pesquisa evoluo das organizaes do setor de construo civil Santa Maria 2007.

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Analisando a tomada de deciso da organizao tradicional, o processo de deciso geralmente individual e centralizado. J na organizao moderna o processo de deciso segue os passos estabelecidos pelo processo decisrio, dados os envolvidos no processo. Por fim na organizao contempornea, a qual a totalidade das organizaes pesquisadas se concentra, alm de seguir os passos estabelecidos pelo processo decisrio, ainda tem como base o processo de negociaes tendo como base os envolvidos no processo. Levando em considerao os resultados da pesquisa com as empresas de construo civil de Santa Maria, tendo como parmetros os seis indicadores propostos por Cury (2000) observa-se uma predominncia do tipo de organizao Contempornea, mas se v que existem ainda organizaes do tipo Modernas. 5. CONCLUSO Com base nos dados levantados na pesquisa pode-se contatar que, nas empresas do setor de construo civil da cidade de Santa Maria/RS, o modelo organizacional contemporneo o que predomina. Tendo em vista que os seis indicadores propostos por Cury (2000), pode-se analisar que as empresas esto cada vez mais preocupadas com os clientes, ressaltando o enfoque bsico, procuram obter o mximo de informaes na hora de tomar alguma deciso, fazendo com isso que todos participem, alm disso, como essncia de administrao, temos a prevalncia por mtodos mais modernos de gesto levando em considerao as opinies, e dando maior poder de deciso aos subordinados. Como viso de uma empresa contempornea, pode-se dizer que as empresas pesquisadas esto cada vez mais preocupadas com o que est acontecendo com o seu ambiente externo, e com isso conseguem identificar os seus pontos fracos e fortes, as ameaas e as oportunidades de seu mercado. A estrutura organizacional prevalecente a por projeto, matricial, ou por processo, que favorece muito nos dias atuais, onde a concorrncia acirrada e o cliente cada vez mais exigente. E a tomada de deciso, busca fazer com que todos participem, buscando com isso facilitar o convcio, e ainda acertar nas decises tomadas. E por fim, pode-se dizer que apesar da predominncia pela estrutura organizacional contempornea, ainda existem empresas que trabalham tendo como base uma organizao tradicional, onde possui uma estrutura de carter autoritrio, hierrquico, baseada praticamente na mquina. E outras ainda so organizaes modernas, que j est mais voltada para o seu humano. Sabe-se ainda que todo processo de mudana extremamente difcil, mas como meio de sobrevivncia em tempos to competitivos as estratgias voltadas para o cliente tem uma forte influencia na hora dos mesmos procurarem os servios, pois assim tero certeza de que os seus desejos sero realizados, ainda mais em se falando em empresas como as construtoras que muitas vezes transformaro os sonhos em realidade. 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARAUJO, Luis Csar G. Organizao sistemas e mtodos 1 edio, So Paulo, Atlas, 2001. CERTO, Samuel C. Administrao moderna. So Paulo: Pearson, 2003. CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao 5 edio, So Paulo, Makron Books, 1997.

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