CADENA CRITICA

Mtodo del Camino Critico Planeacin, Programacin, Ejecucin y Control de Proyectos.

2014 por Editorial INTEC Av. Los Prceres, Santo Domingo. Republica Dominicana. Apartado postal 342-9 y 249-2

Reservados los derechos. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningn sistema o mtodo, electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado, la grabacin o cualquier sistema de recuperacin y almacenamiento de informacin), sin el consentimiento por escrito del editor.

Primera Edicin Impreso en Repblica Dominicana Printed in Dominican Republic

PRLOGO
En esta impresin embestir de una manera exhaustiva el mtodo de La Cadena Critica. Sealando a su vez, que es un tipo de prolongacin del concepto del camino crtico cuando se toman en consideracin las precedencias entre las actividades, como tambin las limitaciones de los recursos. El ejercicio ha sido demostrador inequvoco de que los problemas ms comunes que yacen en los proceso son: exceder el presupuesto y la variacin de la calidad. Es por tal razn, que en esta edicin nos encauzaremos en exponerle al lector las diferencias claves entre el mtodo del camino y el de cadena critica; como por igual preponderar sus subvenciones posterior a su aplicacin. Es de nuestro designio que el lector pueda apreciar el fundamento del mtodo, es decir: La teora de las Restricciones de Eliyahu M. Goldratt; la cual establece que el principal problema de las empresas radica por una vertiginosa cantidad de los sistemas gerenciales basados en las creencias de que los supuestos del mundo de los costos son validos. He aqu una nueva propuesta.

NDICE DE CONTENIDO

Prlogo

CAPITULO 1: TEORA

DEL TOC

CAPITULO 2: TEORA

DE CADENA CRTICA

CAPITULO 3: CPM/CCPM

TEORA DEL TOC

La teora enfatiza la dilucidad los hallazgos y apoyos del principal factor limitante Esta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema Es una filosofa que dice que aI saber c6mo pensar, podemos entender mejor eI mundo a nuestro aIrededor; y mediante esto podemos ser mejores. Esta teora se basa en las siguientes ideas: El objetivo principal de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida esto significa, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas, si no est ganando una cantidad ilimitada de dinero es debido a que algo restringiendo. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen solo algunas restricciones que le impedan ganar ms dinero. Restriccin no es necesariamente adyacente a recurso escaso; es imposible poseer una cantidad infinita de recursos. Las restricciones (aquello que impide a una organizacin alcanzar su meta) son regularmente criterios de decisin errneos. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones
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de forma sistemtica. Para sopesar el impacto de cualquier accin en relacin con la meta de la empresa, la TOC propone tres indicadores fundamentales, los cuales son: 1. Throughput(T): La velocidad a la que el sistema genra dinero a travs de las ventas. 2. Inventario (I): Todo el dinero invertido para generar Throughput. 3. Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar el Throughput. Estos tres parmetros se relacionan con los clsicos indicadores financieros, de la manera siguiente: Benficio Neto (BN A T GO Rendimiento de la Inversin (RDI A (T GO / I Es mas sencillo para cualquier integrante de cualquier area de la organizacin enfocar sus decisiones basandose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es nece-

La Toe (Theory of eonstraints) o Teora de Restricciones surgi como remedio a una disyuntiva de optimizacin de la produccin, la cual fue desarrollada durante los aos del 1980 por el Dr. Eliyahu Goldratt quien redact su libro La Meta con la cual traz una nueva filosofa. En la actualidad, ha evolucionado en un concepto avanzado que propone alternativas para integrar y mejorar ciertos niveles de oraganizacin que van desde los procesos centrales hasta los problemas consuetudinarios.
NOMBRE DEL LIMITACIN EN CAPITULO EJECUCIN Y/O DE TEMA PROYECTOS QUE SE ESTA TRATANDO

TEORA DEL TOC

Es un conglomerado de procedimientos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y de esta manera atinar con maneras para mejorar. Se basa en el mero hecho de que los procesos multitarea de cualquier mbito solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo.

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NOMBRE DEL CAPITULO Y/O QUE SE ESTA TRATANDO LIMITACIN EN TEMA EJECUCIN DE PROYECTOS

sario localizar la restriccin y actuar sobre ella, explotandola primero y elevndola despus Cuando la restriccin al ser elevada se cambia de lugar ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio pues ahora lo que deter- mina la generacin de utilidades es otra parte del sistema Hacer las cosas en un orden distinto a este resulta en un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restriccin no haya sido mejorada Se distinguen restricciones: dos tipos de

dependientes o sea que un paso no se puede hacer antes que su anterior y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento Operaciones y Mercado Se enfoca en la proteccin del flujo la reduccin de los tiempos de fabricacin y el cumplimiento de las fechas de entrega Esto implica necesariamente mnimo inventario en proceso: solo inventario de proteccin en los puntos correctos por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos solo por el hecho de mantener altos niveles de utilizacin y eficiencia 2. Restricciones de poltica: son todas las reglas que evitan que la em- presa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras trabajar en otros turnos no vender a plazos Las restricciones de polticas parten de los siguientes supuestos reiteradamente confirmados: Que la mayora de las personas de una Organizacin en cada rea y nivel son expertas conocedoras de sus problemas locales
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Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. Que estas soluciones locales entran en conflicto real o aparente con las soluciones locales de las personas de otras areas y niveles Que ese conflicto lleva a la parlisis al mantenimiento indefinido del estado de cosas con muy pocos avances sin que existan culpables reales. Aplicacin de la Teora de las Restricciones La esencia de la teora de las Restricciones se basa en cinco Puntos correlativos de aplicacin: 1. IDENTIFICAR la restriccin 2. Decidir como restriccin EXPLOTAR la

1. Restricciones Fsicas: equipos, instalaciones o recursos humanos etc. Los cuales eluden que el sistema cumpla con su meta de negocio Existen dos modos de explotarlas: Agregar capacidad (contratar personal alquilar o comprar equipo. aprovechar al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente). Podemos considerar que una empresa es una cadena de even- tos La existencia de esta cadena implica que haya recursos

3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior 4. ELEVAR la restriccin 5. Hay una nueva restriccin?

otra manera tambin tendramos algunas trivialidades en la lista de restricciones. En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restriccin y afortunadamente ms posibilidades de intervencin: desde una maquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la maquina es mayor que su capacidad una persona que soporta excesiva carga de trabajo un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de produccin que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones etc. para identificar los recursos internos como restriccin lo nico que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos en un horizonte dado y elegir al recurso que tiene la mayor carga.

IDENTIFICAR la restriccin
Identificar una restriccin significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su impacto sobre el desempeo general. De
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Decidir como EXPLOTAR la restriccin

Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible Una vez identificada un restriccin o un cuello de botella y sin necesidad

TEORIA DEL TOC

TEORIA DEL TOC

de invertir dinero en modificar su capacidad salvo que la sustitucin del recurso restriccin sea muy econmica podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restricci6n determina el ritmo de produccin de la planta, o cambiar la combinaci6n de productos o trabajos que atraviesan la restriccin de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restriccin o haciendo inspeccin de calidad preventiva inmediatamente antes de la restriccin para que este no pierda tiempo con productos defectuosos que despus sern rechazados o reduciendo el tamao del lote a procesar Esto por poner algunos ejemplos en produccin. Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones necesitan consumir, la decisin anterior se quedara en el papel, letra muerta que jams ser llevada a la prctica

no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan. Desde esta perspectiva de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restriccin y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local Probablemente aumente el inventario y los gastos de operacion, pero no es probable que aumenten los beneficios.

quiriendo sistemas de informacion que nos permitan tener datos obje- tivos sobre lo que realmente est sucediendo en la empresa trasvasar recursos a otras partes del sistema modificar la cartera de productos o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa.

VOLVER AL PASO 1.
Si en un paso previo se ha roto la restriccin volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la Restriccin del Sistema El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua El proceso de mejora continua no acaba nunca El ritmo de mejoras variara en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en s sino el proceso mismo

ELEVAR la restriccin
Elevar significa Levantar la limitacin. Este es el cuarto paso no el segundo Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme restriccion pero, al realizar el segundo paso, de la explotacion, de no desperdiciar lo que si se tena resulto que haba de sobra As que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campana publicitaria, etc. Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres y todava ten- gamos una restriccin ser el momento de pasar al cuarto paso Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restriccion, por ejemplo ad-16-

SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior

Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situacin actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas Las
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TEORA DE LA CADENA CRTICA

tradicionales como CPM Gantt

PERT

TEORA DE LA CADENA CRTICA

La Cadena Critica es un mtodo de planificacin y administracin de proyectos que pone mucho nfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas Esta teora genera contraste con la tradicional Ruta Crtica y los mtodos PERT que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de provecto. Esta metodologa nace a finales de los aos 90 desarrollado por Eliyahu M Goldratt a raz de la Teora de las limitaciones (TOC) La idea de CCPM fue introducida en 1997 en su libro Cadena Critica Las aplicaciones de este mtodo han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hast 50% ms rpidos y ms econmicos que aquellos que usan los mtodos

La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez tanto el lado humano como el de la metodologa algortmica de la administracin de proyec- tos en una disciplina unificada sobre esta base la administracin de proyectos por Cadena Critica permite completar los proyectos en un tiempo significativamente ms corto que utilizando las tcnicas tradi- cionales de administracin de proyectos por camino critico CCPM constituye el ms novedoso de los mtodos de programacin. Aunque muchos estudiosos consideran que el aporte de Eliyahu Goldratt es ms una nueva forma de administrar los tiempos que una nueva escuela de programacin pues la emblemtica cadena critica a la que hace alusin el autor no es ms que la llamada ruta critica defini- tiva luego de aplicada las limitaciones y las compresiones a la red sin embargo este nuevo enfoque de los tiempos complementado con tcnicas como Clero Inventario de la industria japonesa y el
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rechazo de Goldratt a la continua productividad de los recursos frente a la preferencia del enfoque en los cuellos de botella han hecho clebre al creador de esta nueva tendencia

proyecto La Programacin de la (adena Critica conocida por sus siglas en ingles Critical Chain Project Management CCPM representa el principal cambio vivido en la gestin de proyectos en los ltimos aos Buffer de Alimentacin BA: Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino critico que vaya precedida de alguna tarea no critica o al final de un camino no critico su objetivo es proteger a la cadena crtica ante posibles desviaciones de actividades no crticas Buffer de Recurso (BR) : Afecta a aquellas actividades de la cadena crtica pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estar disponible cuando la cadena crtica lo requiera. La Cadena Crtica facilita generalmente que la empresa llegue a finalizar el o los proyectos que tienen en su agen en cuenta que se basa en el cuestionamiento de lo que es realmente critico y limitante en un proyecto a la hora de programarlo planificarlo as como a la hora de su ejecucin Implica enormes cambios de paradigma a
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nivel organizativo e individual Intentar cumplir la fecha de entrega del proyecto protegiendo todas las tareas de la incertidumbre del entorno es la primera prctica habitual de la cadena critica seguida por la segunda practica que se basa en no tener en cuenta la dependencia de recursos a la hora de determinar el (amino (ritico o la cadena ms larga de tareas interde- pendientes Existen dos ltimas practicas la tercera explica que debemos Aceptar como prctica habitual la multitarea que resulta in- necesaria y la cuarta y ltima se basa en tratar a los recursos ociosos en un proyecto como un despilfarro. La Cadena Crtica en gerencia de proyectos es una continuidad de prioridades, que junto con los recursos, impiden a los elementos finales de cada tarea lograr completar el proyecto en un tiempo ms reducido. Si los recursos siempre estn disponibles en cantidades ilimitadas entonces la cadena crtica ser siempre idntica al camino crtico El uso de dependencias implcitas de recursos la falta de bsqueda de una solucin optima
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y la identificacin e insercin de colchones o buffers; son algunas de las diferencias que distinguen a la Cadena Crtica del Camino Crtico. El uso de dependencias implcitas de recursos significa que ellos no estn incluidos en la red del proyecto pero tienen que estar identificados cuando uno observe las necesidades de recursos La falta de bsqueda de una solucin optima significa que una suficientemente buena solucin es as de suficiente cuando tal y como se sabe no hay mtodos analticos para buscar una optimizacin absoluta o sea tener una pequea cadena critica en la totalidad del proyecto o la incertidumbre inherente en las estimaciones es mucho mayor que la diferencia entre el mejor y casi optima se identifican los colchones en el proyecto colchones en las entregas y colchones en los recursos. La CCPM utiliza los colchones para determinar cmo se viene dando el proyecto Algunos administradores de proyectos consideran que la tcnica de gestin del valor ganado es engaosa ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el
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La administracin de proyectos por Cadena Critica es tambin de utilizacin ms simple y requiere menos trabajo para el equipo del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento posterior se define como una cadena critica a la secuencia de eventos independientes que evitan que el proyecto se complete en un intervalo ms corto de tiempo donde un evento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro evento produce o utiliza recursos que otro ocupa Esta ultima restriccin es lo que establece la diferencia con la tradicional ruta critica ya que esta ltima no toma en cuenta la competencia por los recursos. Una red de Cadena Critica requerir cierta flexibilidad por parte de los mtodos tradicionales para mantener recursos nivelados pero depende de ellos desde el principio hasta el final con el propsito de conseguir que no se atrase el
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progreso de las no restricciones. Las tareas individualmente deben ser despojadas de su protecci6n para concentrar esta en determinados puntos, conocidos como buffers con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones siendo as necesaria una menor protec- ci6n global. Los buffers son amortiguadores de tiempo que se contraen automticamente cuando son empujados por tareas que demandan ms tiempo del previsto y absorben estas demoras sin afectar la fecha de termi- nacin prevista Existen distintos tipos de buffers en funcin de su objetivo lo que determinara su ubicacin

muchas veces influyen a que se atrase la culminacin de la obra, Estas son: La Ley de Parkinson que se divide en tres leyes fundamentales:

tiem- po que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad se denuncia la falta de eficiencia del trabajo administrativo. La Ley de Murphy: fue enunciada por Edward A. Murphy Jr un ingeniero de desarrollo que trabajo por un breve perodo en experimentos con cohetes sobre rieles hechos por la Fuerza Area de los Estados Unidos en 1949. Existen diferentes teoras sobre del origen de la Ley de Murphy y de los detalles de cmo fue formulada inicialmente. El sndrome del estudiante: se refiere al fenmeno en el cual una persona comenzara a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo Esto conduce a perder cualquier buffer determinado a partir de los estimados de duracin de tareas in- dividuales Empleando el mtodo de la Cadena Crtica los proyectos pueden completarse de manera ms rpida y con un mejor desempeo en cuanto a su programacin La diferencia entre el camino crtico tradicional y la programacin mediante cadena crtica reside en cmo
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El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacion, Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversa- mente proporcional a su importancia, Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil britnico Las observaciones cientficas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Britnico declinaba en importancia el nmero de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office aumentaba). Estas tres leyes al igual que otras que Parkinson formulo son leyes extradas de la experiencia cotidiana mediante las cuales al
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esta siendo dirigido de manera incierta. La programacin tradicional de proyectos, esta basada en formas de dirigir inciertas como relleno en las duraciones de las tareas, comienzo de las tareas lo mas temprano posible multitareas y focalizados en terminar a la fecha prometida. Con el uso de la Cadena Critica la gente no se saltara frecuentemente a otras tareas el sndrome del estudiante prcticamente desaparecera los gerentes estaran mejor enfocados en los puntos que requieren de su atencin se cumpliran las especificaciones originales ya que se eliminara el hecho de que la gente presente las cosas solo por presentarlas por ende con esto se mejorara notablemente la calidad de los productos que se implementara con el proyecto ya que quedara un tiempo adecuado para pruebas y verificaciones de calidad y los proyectos quedaran dentro del presupuesto ya que no se invertira en cosas no contempladas. Uno de los puntos en donde se ilustran algunos problemas asociados a la programacion tradicional de proyectos es
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Buffer de Proyecto (BP) : Se ubica inmediatamente despus de la ltima tarea del proyecto Su objetivo es proteger el plazo del proyec- to frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crtica Existen varias leyes y sndromes presentes en la Cadena Critica las cuales ocurren constantemente en el desarrollo de la ejecucin del proyecto y
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el relleno en duraciones de actividades (proveyendo estimaciones de los peores casos lo cual se hace para asegurar una alta probabilidad de terminar la tarea saber que tenemos mucho tiempo de seguridad para terminar la actividad hace que la gente desperdicie el tiempo esperando al ltimo momento para completar la tarea (omo resultado se tiene que todo este tiempo de seguridad puede perderse en el inicio de la tarea y al momento de presentarse los verdaderos problemas entonces la actividad efectivamente se atrase. Otro punto importante es de empezar a trabajar tan pronto como sea posible incluso cuando no estaba previsto es una respuesta a las estimaciones del peor de los casos cuando se hacen estas estimaciones, ellos no pretenden ocuparse en una sola tarea sino que implementan lo que se conoce como multitarea trabajando en varias tareas a la vez e intercambindose las labores El resultado es que todo tarda mucho tiempo para terminar y muy poco se completa antes de tiempo

Aplicacin del CCPM El Mtodo de Cadena Crtica CCPM por sus siglas en ingles parte de datos obtenidos durante la aplicacin del CPM PERT

de los recursos. Hacer una red indicando la solucin a las limitaciones de los recursos. Red indicando la iniciacin tarda de las actividades. Red indicando la calendarizacin y las alarmas. Presupuesto y flujo y de caja.

Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organizacin aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos. Produce que la empresa se dirija en una misma direccin global Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en trminos operativos y estratgicos Posee un sistema de funcionamiento sencillo El proceso de imple- mentaci6n de este proceso es rapido.

Estos datos son: Lista de Actividades Descripcin de las Actividades Matriz de secuencia Matriz de Antecedentes Matriz Hbrida Matriz de Tiempo Matriz de Informacin Red a Tiempo estndar

Ventajas del CCPM Los proyectos se completan ms rpido. Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto que se estara operando en un ambiente que se den cuenta cmodo con la incertidumbre y donde se evita la micro administracin individual Los gerentes de proyecto los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un mtodo simple altamente efectivo de nivel macro para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisio- nes de recursos mediante la administracin de los buffers
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Para la aplicacin del Mtodo de CCPM los pasos a seguir son los sgtes: Convertir la red a tiempo estndar en una red de barras. Crear una red de barras con los tiempos Goldratt (reducidos a la mitad). Hacer la red de barras con los Buffers. Red indicando las limitaciones

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CPM/CCPM

Multitareas La mayora de los proyectos son manejados cuidadosamente mirando el calendario comparando donde estamos hoy contra algn horario de la programacin esperada la eficacia de las mayoras de los proyectos consiste en realizar las ms posibles actividades o tareas simultneas que se pueda a la vez.

el tiempo asignado para l. A la hora de estimar tareas y los recursos, se deber responder a los tiempos que se estimaron por que es prudente que se incluya no solamente el tiempo puntual requerido para desempear las tareas sino tambin tiempo de resguardo para proteger su promesa. Este resguardo est relacionado con la propia incertidumbre involucrada con la LEY DE MURPHY el impacto de distracciones interrupciones y muchas veces con el efecto de estar trabajando en ms de un proyecto a la vez. Estas estimaciones no son simples nmeros sino que reflejan probabilidades de completar una tarea. Una estimacin agresiva refleja solamente la cantidad de tiempo requerida. Por lo tanto una estimacin tiene mucho resguardo implcito por encima del tiempo necesario para hacer la tarea. Muchas veces este resguardo es la mayor parte de la estimacin duplicando o triplicando el tiempo que se tardara en realizar la tarea si se hiciera sola sin elementos de distraccin.

CPM/CCPM
Segn Goldratt , es muy frecuente la confusin que existe entre el mtodo de CPM (Critical Path Method) y CCPM (Critical Chain Proyect Managment) teniendo los mismos enfoques de gestin muy diferentes. El mtodo de camino critico se basa en la gestin tradicional de los proyectos y el mtodo de Cadena Crtica considera los aspectos humanos inherentes al planificar programar y ejecutar los proyectos. La diferencia entre estos mtodos puede apreciarse al comparar los siguientes aspectos a considerar en la gestin de proyectos: Duracin de las tareas el margen de tiempo de seguridad de las tareas enfoque de todo el esfuerzo del proyecto del objetivo principal, gestin de los recursos crticos, gestin del Multitasking, gestin de la incertidumbre considerando el factor humano y su comportamiento adaptabilidad ante cambios de condicin.
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Definimos el multitasking o multitareas como la ejecucin de mltiples actividades de un proyecto en un mismo tiempo. Muchas personas consideran que realizar multitareas. En la mayora de proyectos la mitad de los plazos son mrgenes de seguridad, donde se estima la peor circunstancia al realizar la actividad. Basndonos en lo expuesto anteriormente e intentando focalizar en la fecha prometida de entrega del proyecto los mecanismo provisto por el enfoque de cadena critica invita a los gerentes a eliminar las fechas de vencimientos de las tareas individuales precisamente para evitar el significado de la LEY DE PARKINSON (es decir el trabajo que se extiende para completar
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CPM/CCPM

CPM/CCPM

BIBLIOGRAFA
Goldratt Eliyahu M La Meta un proceso de mejora continua tercera edicin en espaol Granica Buenos Aires Argentina Goldratt Eliyahu M Cadena Critica Primera edicin en espaol Granica Buenos Aires Argentina

http://www maconsultora com/Restricciones html http://cdiserver mbasil edu pe/mbapage/ BoletinesElectronicos/ MedioA 0Empresarial/ A 0n 7A 0my 04/empresa_teoriarestric htm http://ventadirecta wordpress com/ 008/03/04/ toc en pmteoria-de-Iasrestricciones-de-goIdratt-enIa-gerencia-deproyectosproject management/ http://www vmonografias com/rabajos pdf / introduccionteoria restricciones/introduccion teoria restricciones pdf http://es wikipedia org/ wiki/ SAC3AADndrome_del_ estudiante

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INTERNETGRAFA
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MODULO DE VENTA
Localizacin UBICACION
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n sto Win Av. Ch hill urc

TICKETS

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OBJETIVOS Tiempo

15 Actividades
19 DIAS 100,546.69 RD$

Presupuesto base =122,838.00

&

15 DIAS 98,897.14 RD$

Calidad

Este modulo comprende un espacio de exhibicin de publicidad, una pequea rea de espera y una caja de cobro. El proyecto Comprende un bloque de actividades:
A. Trabajos preliminares y movimiento de tierra. B. Hormigon Armado C. Muros y divisiones D. Terminacion de Superfices E. Pintura F. Cermica G. Micelaneos H. Terminacion de techo e Instalacin Elctrica

Eficacia

TICKETS
Este proyecto consiste en la construccin de un modulo para ventas de boletas en el interior de la centro comercial.
Es un ente diseado para satisfacer las necesidades de mercado en la venta de tickets para actividades variadas.

Conciertos Obras de teatro Seminarios Talleres Espectculos artsticos variados

fuente: www.1361417642_484241896_3-Alquiler-stands-venta-45427453014615961-Planeamiento-de-eventos.com

Maestra en Ciencias de la Administracin de la Construccin

Instituto Tecnolgico de Santo Domingo

Planeacin Programacin y Control de Proyectos

Prof. Derby Gonzlez

GRUPO #3 Jos Hernndez 07. 0806 Mara Olivero 13.8054 Vanessa Vargas12.806 1

PROYECTO
MODULO DE VENTAS EN PLAZA COMERCIAL

15/04/2014

GRUPO

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