UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO MONAGAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS CURSOS ESPECIALES DE GRADO SISTEMAS DE GESTIN EMPRESARIAL PARA PROCESOS

Y COMUNICACIN INDUSTRIAL

EQUIPO MODBUS

Tutor de Seminario Ing. Jesus Chaparro

Realizado por: Juan Carlos Ascanio Carvajal C.I: 20.139.269 Carlos Luis Oronoz Cabello C.I: 19.446.901 Maturn, Marzo de 2014

ndice

Introduccin .................................................................................................... 3 Marco Terico ................................................................................................. 4 Cadena de Suministro ................................................................................. 4 Estrategias de Integracion en la Cadena de Suministro .............................. 4 Muchos proveedores ............................................................................... 4 Pocos proveedores .................................................................................. 5 Integracin vertical................................................................................... 6 Redes keiretsu ......................................................................................... 7 Compaas virtuales ................................................................................ 7 Discusin ........................................................................................................ 9 Conclusiones ................................................................................................ 11 Referencias ................................................................................................... 12

Introduccin Uno de los factores claves para el xito de una empresa es la obtencin de la materia prima y los recursos necesarios para llevar a cabo su proceso productivo de manera eficiente y continua. De acuerdo con esto, en la dcada de los ochenta nace el concepto de Cadena de Suministro, para estudiar y definir la interaccin entre la organizacin y sus proveedores. La Cadena de Suministro definir el comportamiento de la empresa en funcin a su relacin con los proveedores, por lo que es conveniente conocer las diferentes estrategias aplicadas en la integracin de la misma en la organizacin. Para la gestin empresarial, la Administracin de Cadena de Suministro (SCM) es es sumamente importante ya que esta influye o abarca el proceso productivo desde la recepcin de insumos hasta la entrega del producto final.

Marco Terico Cadena de Suministro Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de la solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente.

Estrategias de Integracin en la Cadena de Suministro Para obtener bienes y servicios de fuentes externas, la empresa debe decidirse por desarrollar una estrategia de la cadena de suministro. Una estrategia de este tipo es el enfoque de negociar con muchos proveedores y hacer que compitan entre s. Una segunda estrategia es desarrollar relaciones o sociedades a largo plazo con unos cuantos proveedores para satisfacer al cliente final. La tercera estrategia consiste en la integracin vertical, donde las empresas pueden decidir usar la integracin vertical hacia atrs comprando realmente al proveedor. Una cuarta variacin es cierta combinacin de unos cuantos proveedores y la integracin vertical conocida como keiretsu. En una keiretsu, los proveedores forman parte de la coalicin de una compaa. Por ltimo, la quinta estrategia consiste en desarrollar compaas virtuales que hacen uso de proveedores a medida que los necesitan. A continuacin analizamos cada una de estas estrategias:

Muchos proveedores Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas y especificaciones de una solicitud de cotizacin, y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta ms baja.

sta es una estrategia comn cuando se trata de productos de mercadeo. Esta estrategia hace que los proveedores compitan entre s e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador. Los proveedores compiten fuertemente unos contra otros. Aunque con esta estrategia se pueden usar muchos enfoques de negociacin, las relaciones de sociedad a largo plazo no son su meta. Este enfoque hace responsable al proveedor de satisfacer las necesidades de tecnologa, experiencia y habilidades de pronstico, as como el costo, la calidad y la competencia para realizar la entrega.

Pocos proveedores Una estrategia de pocos proveedores implica que en lugar de buscar atributos de corto plazo, como el costo bajo, un comprador est en mejor posicin de formar relaciones de largo plazo con unos cuantos proveedores dedicados. Los proveedores de largo plazo tienen ms probabilidad de entender los amplios objetivos de la empresa que los contrata y del cliente final. Usar pocos proveedores puede crear valor al permitir a los proveedores realizar economas de escala y tener curvas de aprendizaje que conduzcan a menores costos de transaccin y produccin. Pocos proveedores, cado uno con un compromiso importante con el comprador, tambin pueden estar ms dispuestos a participar en los sistemas, as como a proporcionar diseos innovadores y su experiencia tecnolgica. Muchas empresas han cambiado de manera drstica para incorporar a los proveedores a sus sistemas de abastecimiento. Chrysler, por nombrar uno, ahora trata de elegir a sus proveedores incluso antes del diseo de las partes. Motorola tambin evala a sus proveedores con criterios rigurosos, pero en muchos casos ha eliminado el concurso tradicional de proveedores, poniendo ms nfasis en la calidad y la confiabilidad. En ocasiones, esta relacin genera contratos que se extienden a lo largo del ciclo de vida del producto. La expectativa es que tanto el comprador como el proveedor colaboren para ser ms eficientes y bajar los precios con el tiempo. El resultado natural de este tipo de relaciones es tener menos proveedores, pero los que se quedan tienen relaciones de largo plazo. Como en todas las estrategias, existe un lado dbil. Con pocos proveedores, el costo del cambio de socios es enorme, por lo que tanto el comprador como el proveedor corren el riesgo de depender uno del otro. El desempeo deficiente de un proveedor es slo uno de los riesgos a que se expone el comprador. Tambin debe preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que establecen alianzas o fusiones por s mismos.

Integracin vertical Por integracin vertical entendemos desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios que antes se compraban o, en realidad, comprar un proveedor o distribuidor. La integracin vertical puede tomar la forma de integracin hacia adelante o hacia atrs. La integracin hacia atrs sugiere que una compaa compra sus proveedores, como en el caso de Ford Motor Company cuando decidi fabricar sus propios radios de automvil. Por otro lado, la integracin hacia adelante sugiere que un fabricante de componentes hace el producto final. Un ejemplo es Texas Instruments, fabricante de circuitos integrados que tambin produce calculadoras y pantallas planas para televisiones que contienen circuitos integrados. La integracin vertical puede ofrecer una oportunidad estratgica para el administrador de operaciones. Para las compaas con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la integracin vertical puede proporcionar oportunidades nicas para reducir costos, adquirir calidad y entregar a tiempo. La compaa que maneja con efectividad la integracin vertical o relaciones estrechas, mutuamente benficas con los proveedores, tendr otras ventajas como la reduccin de inventarios y de programacin. Debido a que los artculos comprados representan una parte considerable de los costos de ventas, resulta obvio por qu tantas organizaciones estn interesadas en la integracin vertical. La integracin vertical parece funcionar mejor cuando las organizaciones tienen una participacin de mercado importante o el talento administrativo para operar exitosamente con un proveedor adquirido. Por otro lado la integracin hacia atrs puede ser particularmente peligrosa para empresas ubicadas en industrias que enfrentan cambios tecnolgicos si la administracin no es capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financieros necesarios para adquirir la siguiente generacin de tecnologa. La alternativa, particularmente en las industrias de alta tecnologa, es establecer relaciones cercanas con los proveedores. Esto permite a los socios enfocarse en su contribucin especfica. Los costos de investigacin y desarrollo son demasiado altos y la tecnologa cambia demasiado rpido como para que una compaa mantenga el liderazgo en todos los componentes. A la mayora de las compaas les resulta mejor concentrarse en su especialidad y apalancar las contribuciones de sus socios. Cuando se dispone de capital, talento administrativo y tecnologa, y los componentes tambin estn altamente integrados, la integracin vertical puede tener sentido.

Redes keiretsu Keiretsu es un trmino japons que describe a los proveedores que se convierten en parte de la coalicin de una compaa. Muchas compaas japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar a pocos proveedores y la integracin vertical. Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores por medio de propiedad o prstamos. De esta forma, el proveedor se convierte en parte de la coalicin de una compaa, la cual es conocida como keiretsu. Los miembros de la keiretsu tienen asegurada una relacin de largo plazo, por ende, se espera que funcionen como socios que proveen al fabricante de experiencia tcnica y calidad de produccin estable. Los miembros de la keiretsu tambin pueden tener proveedores en niveles ms bajos de la cadena, haciendo que segundos e incluso terceros proveedores sean parte de la coalicin.

Compaas virtuales Existen empresas que dependen de una variedad de relaciones con proveedores para proporcionar los servicios que les demandan. Tambin se conocen como corporaciones huecas o compaas de red. Las limitaciones de la integracin vertical son severas. Nuestra sociedad tecnolgica demanda continuamente ms especializacin, lo cual complica la integracin vertical. An ms, una empresa que destina un departamento o una divisin para todo puede resultar demasiado burocrtica como para ser de clase mundial. Por lo tanto, en lugar de que la integracin vertical atrape a la compaa en negocios que puede no entender o saber manejar, otro enfoque consiste en encontrar proveedores buenos y flexibles. Las compaas virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que se demandan. Estas compaas tienen fronteras organizacionales fluidas y mviles que les permiten crear empresas singulares para satisfacer las demandas cambiantes del mercado. Los proveedores pueden proporcionar una diversidad de servicios que incluyen elaboracin de nminas, contratacin de personal, diseo de productos, servicios de consultora, manufactura de productos, realizacin de pruebas o distribucin de productos. Las relaciones pueden ser de corto o largo plazos, e incluir socios reales, colaboradores o simplemente proveedores y subcontratistas capaces. Cualquiera que sea la relacin formal, el resultado puede ser un desempeo excepcionalmente esbelto.

Las ventajas de las compaas virtuales incluyen experiencia administrativa especializada, poca inversin de capital, flexibilidad y velocidad. El resultado es la eficiencia. El sector del vestido proporciona un ejemplo tradicional de las organizaciones virtuales. Los diseadores de ropa pocas veces fabrican sus diseos; ms bien otorgan licencias de manufactura. El fabricante puede rentar espacio, mquinas de coser, y contratar mano de obra. El resultado es una organizacin con pocos gastos generales que permanece flexible y es capaz de responder rpidamente al mercado.

Discusin La administracin de la cadena de suministro es la integracin de las actividades que procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y los entregan al cliente. Estas actividades incluyen, adems de compras y subcontratacin, muchas otras funciones que son importantes para mantener la relacin con proveedores y distribuidores. Hay ciertos modelos de distintas estrategias para la integracin de la Cadena de Suministro, cada una de ellas establece relaciones distintas entre la organizacin y sus proveedores, sin embargo, cada una de ellas cumple con el objetivo principal: construir una cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final. Existen varios factores que deben ser tomados en cuenta a la hora de elegir una estrategia para la integracin en una Cadena de Suministros (SC). Tanto los principios organizacionales como el tipo de producto a ofrecer y las caractersticas del mercado determinaran la estrategia a seguir en la SC, ya que la misma deber ejecutar planes que estn alineados con sus objetivos organizacionales para as asegurar el crecimiento y la permanencia en el tiempo de la organizacin. Una de las estrategias ms usadas hoy en da en el campo industrial es la de Muchos proveedores, donde la organizacin realiza una solicitud de cotizacin a varios proveedores y estos realizan sus ofertas, siendo escogida la que resulte ms rentable. Esta estrategia resulta ptima para procesos industriales con exigencias cambiantes ya que hace responsable al proveedor de satisfacer las necesidades de tecnologa, experiencia y habilidades de pronstico, as como el costo, la calidad y la competencia para realizar la entrega. Sin embargo, este tipo de estrategias delimita la interaccin con el proveedor por lo que una organizacin con un enfoque de modelo de negocios basado en sociedades no podra usarlo. En las empresas que pretenden realizar sociedades o alianzas estrategias con proveedores a largo plazo se puede utilizar una estrategia de integracin de SC de Pocos proveedores, la cual implica que el comprador est en una mejor posicin si en lugar de buscar atributos de corto plazo, como el bajo cosco, forma relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores cumplidos. Los proveedores de largo plazo tienden a comprender los grandes objetivos de la empresa que los contrata y el cliente final. Usar pocos proveedores puede crear valor, al permitir a los proveedores realizar economas de escala y tener curvas de aprendizaje que lleve a menores costos de transaccin y produccin.

Hay empresas que se mantienen en constante expansin, buscan abarcar la mayor cantidad de procesas dentro de su cadena de suministro como sea posible, naturalmente tienden a adquirir o fusionarse con sus proveedores o clientes. En estas organizaciones la estrategia de integracin de Cadena de Suministro se conoce como Integracin Vertical, la cual puede ser hacia atrs o hacia adelante. La integracin vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de explotacin de un producto o servicio, convirtindose en su propio proveedor (hacia atrs) o cliente (hacia delante). Para las compaas con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la integracin vertical puede proporcionar oportunidades nicas para reducir costos, adquirir calidad y entregar a tiempo. La compaa que maneja con efectividad la integracin vertical o relaciones estrechas, mutuamente benficas con los proveedores, tendr otras ventajas como la reduccin de inventarios y de programacin. Sin embargo esta estrategia puede ser realmente amenazante para empresas que se encuentran en industrias con cambios tecnolgicos constantes, ya que si la administracin no es capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financieros necesarios para adquirir la siguiente generacin de tecnologa, la estrategia de negocios podra fallar ocasionando grandes perdidas. La alternativa, particularmente en las industrias de alta tecnologa, es establecer relaciones cercanas con los proveedores. Muchas organizaciones mantienen relaciones estrechas con pocos proveedores, pero prefieren no seguir el modelo de integracin vertical hacia abajo, en estos casos los fabricantes dan apoyo financiero a los proveedores y estos se convierten en parte de una coalicin de la compaa, en la que se espera que funcionen como socios que proveen al fabricante experiencia tcnica y calidad de produccin estable. En este caso la estrategia de integracin SC se conoce como Keiretsu y su estructura de funcionamiento es muy similar a la de una red o una telaraa ya que son varias empresas las que colaboran en la elaboracin de un producto final. Otro estrategia consiste en encontrar proveedores buenos y flexibles y se conoce como Compaas virtuales, en esta la organizacin depende de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que se demandan. Estas compaas tienen fronteras organizacionales fluidas y mviles que les permiten crear empresas singulares para satisfacer las demandas cambiantes del mercado. Las ventajas de las compaas virtuales incluyen experiencia administrativa especializada, poca inversin de capital, flexibilidad y velocidad. El resultado es la eficiencia. Sin embargo, al mantener interacciones constantes y variantes la administracin de la cadena de suministro se hace difcil convirtindose en una tarea extenuante.

Conclusiones El rpido crecimiento de la compaa y los cambios geogrficos y estructurales en la demanda requieren flexibilidad operativa. La subcontratacin, la contratacin de fabricacin y la disponibilidad de materiales desempean un papel esencial en asegurar la disponibilidad de la capacidad de fabricacin, por lo que la administracin de la Cadena de Suministro es uno de los puntos clave en la planificacin estratgica de una organizacin. Las estrategias son empleadas porque las empresas necesitan soluciones a los desafos y las oportunidades de los negocios. Una vez empleadas, su xito y crecimiento depende de cmo resuelva las necesidades del negocio de sus miembros en base a sus compromisos con la alianza por lo que es de suma importancia, para una organizacin, conocer y manejar cada detalle del proceso productivo, desde la materia prima hasta la fabricacin y entrega del producto final.

Referencias (http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro) Render, B (2004). Principios de administracin de operaciones. Pearson Educacion de Mexico. Editorial Prentice Hall Chavez, J (2011). Supply Chain Management. Ril Editores