Mod Planejamento Estrategico de Tecnologia Da Informacao v1

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
Braslia, 2011.
Elaborao Wender F. Oliveira Produo Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
Todos os direitos reservados. W Educacional Editora e Cursos Ltda. Av. L2 Sul Quadra 603 Conjunto C CEP 70200-630 Braslia-DF Tel.: (61) 3218-8314 Fax: (61) 3218-8320 www.ceteb.com.br equipe@ceteb.com.br | editora@WEducacional.com.br
SUMRIO
APRESENTAO...................................................................................................................................... 5 ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA.................................................................................. 6 INTRODuO.......................................................................................................................................... 8 UNIDADE I PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI ......................................................................................................... 11 CAPTULO 1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO..................................................................................................... 13 CApTuLO 2 ALINHAMENTO ESTRATGICO TI/NEGCIOS..................................................................................... 22 CApTuLO 3 NVEIS DE pLANEJAMENTO.......................................................................................................... 25 CApTuLO 4 ASpECTOS FINANCEIROS DE INVESTIMENTOS EM TI.......................................................................... 30 UNIDADE II ANLISE DE CENRIO.............................................................................................................................. 33 CApTuLO 5 IDENTIFICAO DE CENRIOS...................................................................................................... 35 CApTuLO 6 ADMINISTRAO DE RISCOS E INCERTEZAS.................................................................................... 38 CApTuLO 7 PROCESSO DE TOMADA DE DECISES............................................................................................ 40 CApTuLO 8 MATRIZ SWOT.......................................................................................................................... 43 UNIDADE III BALANCED SCORECARD BSC.................................................................................................................. 51 CApTuLO 9 MEDIO DE DESEMpENHO ........................................................................................................ 53
CApTuLO 10 CONSTRUO DO BSC............................................................................................................... 55 CApTuLO 11 ASSOCIAO DO BSC S ESTRATGIAS DE NEGCIO......................................................................... 59 UNIDADE IV GESTO DE PORTFLIO DE PROJETOS........................................................................................................ 65 CApTuLO 12 O QUE PORTFLIO DE PROJETOS................................................................................................ 67 CApTuLO 13 O QUE GESTO DE PORTFLIO DE PROJETOS................................................................................ 69 CApTuLO 14 DESDObRANDO A ESTRATGIA EM pROJETOS.................................................................................. 71 CApTuLO 15 BOAS pRTICAS DE GESTO DE PORTFLIO..................................................................................... 75 REFERNCIAS ...................................................................................................................................... 82
APRESENTAO
Caro aluno A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD. Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo. Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA

Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos e Pesquisa. Provocao Pensamentos inseridos no Caderno, para provocar a reflexo sobre a prtica da disciplina.
Para refletir Questes inseridas para estimul-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre sua viso sem se preocupar com o contedo do texto. O importante verificar seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc reflita sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionrios, exemplos e sugestes, para lhe apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto bsico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informaes

abc
Espao para voc fazer uma sntese dos textos e enriquec-los com sua contribuio pessoal.
Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas Aprofundamento das discusses.
Praticando Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de fortalecer o processo de aprendizagem.
Para (no) finalizar Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir com a reflexo.
Referncias Bibliografia consultada na elaborao do Caderno.
Introduo
No contexto atual, de um mundo globalizado e com a extrema velocidade da informao, so inegveis as consequncias que um comportamento isolado provoca no ambiente sua volta e em todo o mundo. Uma deciso do governo japons, por exemplo, pode incentivar uma enorme queda na bolsa de valores dos pases da Amrica do Norte em questo de minutos. Um terremoto em um arquiplago capaz de comover a humanidade com tamanha amplitude que torna difcil exemplificar a velocidade com que tratamos a informao e, tambm, suas consequncias. Consequncias que giram em torno de uma palavra: mudana. A mudana o yin-yang do Planejamento Estratgico. a energia que impulsiona as decises em nvel global e, obviamente, organizacional. Uma pequena mudana numa rotina, no costume ou na empresa cria uma srie de reaes encadeadas que podem ser aproveitadas (oportunidades) ou que podem prejudicar o negcio (ameaa).
Figura 1 Mudana e o Planejamento Estratgico
Quando uma empresa decide mudar algum de seus hbitos, est automaticamente acionando o Planejamento Estratgico que fomentar os recursos necessrios para que a transio entre o estgio atual e o esperado seja realizada com eficincia, eficcia e dinamicidade. A mudana est diretamente relacionada com a estratgia a ser atuada sobre essa mudana. Ruelas-Gossi1 conclui: A estratgia o equilbrio entre a ordem e o caos.
1
Alejandro Ruelas-Gossi professor de Estratgia em Santiago (Chile) na Universidade Adolfo Ibaez e diretor do campus em Miami da Escola de Gerenciamento Adolfo Ibaez (Adolfo Ibaez School of Management).
No diferente para as empresas de Tecnologia da Informao TI, afinal, todas so frutos de mudanas e transies dirias, com maior zelo e dedicao em busca do alinhamento estratgico com a tecnologia. O que de fato diferencia o cenrio no qual a empresa de TI est inserida. O nvel do planejamento seguido por uma empresa de TI e os investimentos por ela realizados nos levam a um grau de incerteza e imprevisibilidade que requer passos curtos, porm firmes, em um campo minado de riscos e ameaas, que devem ser trabalhados e pensados de forma empreendedora, com o objetivo de melhor se adequar linha que foi deixada, tendncia atual e ainda manter-se flexvel para o futuro. Diante de uma anlise crtica e uma avaliao profunda dos aspectos positivos e negativos que uma mudana pode causar, e traado o plano de transio, realizada, portanto, a tomada de deciso. Decises no so peas de roupas que podem ser trocadas e combinadas de acordo com a vontade de cada um. Muitos pontos esto relacionados com as decises tomadas e uma deciso antecipada, atrasada ou errada pode falir um negcio ou destruir vidas. Devem-se subsidiar as decises de acordo com o planejamento e com uma anlise de futuro com o objetivo de minimizar os problemas, pois elimin-los em sua totalidade praticamente impossvel. Consideremos ento que foi encontrada a fraqueza, analisado o cenrio e concretizada a mudana. Quo eficiente essa mudana foi para a empresa? E para os diretores? E para seus funcionrios? Diante de um novo comportamento organizacional, o momento de avaliar o desempenho que a mudana causou em todos os aspectos. Uma quebra de paradigmas repleta de barreiras que, se no ultrapassadas da maneira correta e definitiva, geram prejuzos, insatisfao ou frustrao e outros efeitos colaterais, que tornam a mudana um erro na estratgia que foi traada. Ento, devem ser reunidos os indicadores de desempenho encontrados s estratgias da empresa e reavaliados todos os pontos vistos anteriormente para, em seguida, mudar mais uma vez. Esses passos geram um ciclo de planejamento e tambm de gesto de mudanas, que so repetidos constantemente e se adquam ao mercado e ao cenrio, com flexibilidade de forma proativa, minimizando riscos e incrementando o desempenho a cada execuo. Ao longo desta disciplina, voc ver o histrico e os conceitos que definem o Planejamento Estratgico, o alinhamento de metas com a tecnologia e sua relao com o negcio. Tambm sero destacados as dificuldades e os caminhos para as transies, as ferramentas para anlise estratgica e de desempenho e avaliao e, por fim, sero apresentados mecanismos para a gesto de portflio de projetos associados s estratgias.
Objetivos Compreender o histrico, o conceito e a importncia do Planejamento Estratgico. Alinhar metas e tecnologia relacionadas ao negcio. Realizar anlise crtica de aspectos positivos e negativos da transio, por meio da
Anlise de Cenrio.
Conhecer as ferramentas para a anlise estratgica e de desempenho. Compreender os principais aspectos da Gesto de Portflio de Projetos.
10
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI
Unidade
cAPTULO 1
Planejamento estratgico
O que ?
Planejamento Estratgico a ferramenta de gesto utilizada para garantir que todos de uma organizao estejam com suas energias direcionadas para os mesmos objetivos, em resposta a um cenrio repleto de mudanas. um empenho disciplinado para a tomada de decises e aes fundamentais, que guiam e modelam o que a organizao, o que ela faz e por que faz. O Planejamento Estratgico norteia o preparo e a antecipao para conquistar uma situao desejada e possvel, o que permite a introduo gradativa de transformaes que contribuem para que o objetivo seja alcanado. Esse processo estratgico porque incide no preparo do melhor caminho possvel para responder s circunstncias que o ambiente organizacional precisa para progredir, independentemente de serem circunstncias previamente conhecidas. Ser estratgico significa, ento, ter cincia plena dos objetivos da organizao, estar preocupado com os recursos disponveis e incorporar um ambiente dinmico e conscientemente responsvel.
Planejar de modo que a empresa descubra e aproveite as oportunidades da maneira mais inteligente e compatvel com seus recursos (dinheiro, capital humano, intelectual, produtos diferenciados, outras vantagens frente aos concorrentes), estabelecendo objetivos (o que se deseja atingir) e estratgias (como chegar aos objetivos) factveis. (COBRA 1989 apud SILVA et al., 2006).
Em suma, o planejamento no nada mais que uma srie de decises sobre o que fazer, por que fazer e como fazer. J a estratgia analisa quais decises e aes so prioritrias diante de outras para alcanar o sucesso organizacional. a imagem do completo funcionamento de uma empresa que compe parte de um ambiente; um processo sustentvel e contnuo que inter-relaciona variveis internas e externas com o objetivo de alcanar a excelncia e atender s demandas (exigncias) do contexto em que a empresa est situada, diante dos desafios do mercado e da presena de seus concorrentes. No incio, as empresas tinham o problema de vender o que produziam. Depois da utilizao do Planejamento Estratgico, as empresas mudaram seus conceitos e passaram a produzir o que vendvel.
13
UNIDADE I | PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI Para a deteco desses itens e de como proceder diante do mercado, so realizados estudos que pertencem ao processo de Planejamento Estratgico.
O processo de planejamento estratgico

O Planejamento Estratgico, visto como processo, executado em sete passos:
Preparo Articulao da Misso e Viso Anlise da Situao Identificao de Oportunidades Arquitetura Estratgica Implementao Anlise do Desempenho
Alguns desses passos sero detalhados em sesses especficas com maior profundidade e exemplificao. Todavia, resume-se cada passo do processo.
Passo 1: preparo
Uma organizao deve avaliar se est preparada para o Planejamento Estratgico. Enquanto diversas questes fazem parte dessa avaliao de capacidade, o que de fato a determina saber se os lderes da organizao esto literalmente comprometidos em lutar por um bem maior. Por exemplo, se uma crise financeira se inicia, mas o fundador da empresa resolve pedir demisso ou se a empresa passa por um perodo turbulento, ento no faz sentido gastar tempo com Planejamento Estratgico naquele momento. Para uma empresa garantir que est preparada para o Planejamento Estratgico, ela deve, inicialmente, concluir cinco tarefas para garantir um processo organizado: 1. Identificar problemas especficos ou escolhas que o planejamento dever abordar. 2. Definir e/ou esclarecer os papis (quem faz o que no processo). 3. Criar um comit de planejamento. 4. Desenvolver um perfil organizacional. 5. Identificar quais informaes devem ser coletadas para que a tomada de decises seja feita de forma correta.
14
| UNIDADE I
Ao garantir que a organizao est preparada para o Planejamento Estratgico, ou seja, ao se executarem as cinco tarefas citadas, gera-se um documento (produto) que um Plano de Trabalho. O Plano de Trabalho um documento escrito para viabilizar e planejar as atividades para um determinado perodo de tempo, normalmente de seis meses a um ano, como modelo guia para o que ser realizado neste perodo.
Passo 2: articulao da misso e viso

A misso a clara idealizao a ser passada a respeito do propsito da empresa naquele momento e para o futuro. De fato, a misso serve para consolidar a organizao independentemente de seus fundadores, com a assimilao e o comprometimento de seus colaboradores. A declarao de misso deve ser para os colaboradores um guia motivador e precisa estar fortemente vinculada s competncias da organizao (KOTLER, 2000). Normalmente, a misso descreve a organizao em razo de seus propsitos, negcios e valores. Enquanto a misso indica o que, como e por que uma empresa trabalha, a viso indica que aparncia o sucesso da misso ter. A viso o incio para o Planejamento Estratgico. o que se espera ou se idealiza para uma empresa. A viso deve ser construda com base nos valores e nas ambies, com o objetivo de nortear coletivamente os esforos dos colaboradores. A declarao de viso deve ser redigida de forma ampla, para canalizar positivamente todos os anseios coletivos da organizao em direo quele objetivo que quase impossvel de se alcanar: a organizao de nossos sonhos (ARMSTRONG, 1995). Com a misso e a viso bem definidas, a organizao ter dado um importante passo para criar uma ideia coerente e compartilhada para o que ela planeja estrategicamente. Algumas empresas tambm destacam os seus valores. Os valores so conceitos, qualidades e princpios que auxiliam a determinar as aes da empresa. Os valores criam uma personificao da empresa, tornando-a mais aceitvel pelos clientes por acreditarem em um carter empresarial. Esse carter muitas vezes apresentado por meio da tica. Os valores, se bem divulgados, promovem um estado uniforme nas aes dos funcionrios da empresa, influenciam seu comportamento e valorizam a marca e a empresa. O produto final desta etapa ser um esboo da misso, da viso e dos valores da empresa.
15
UNIDADE I | PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI Veja, como exemplo, a viso, a misso e os valores da empresa de telecomunicaes Vivo (VIVO S.A.): Viso Acreditamos que, na sociedade em rede, o indivduo vive melhor e pode mais. Misso Criar condies para que um maior nmero de pessoas possa se conectar, a qualquer momento e em qualquer lugar, possibilitando viver de forma mais humana, segura, inteligente e divertida. Valores Entusiasmo: pessoas entusiasmadas so apaixonadas pelo que fazem, por isso acreditam em si, nos outros e no poder que tm de transformar o mundo e fazer as coisas darem certo. Qualidade: o compromisso com todos os nossos pblicos na busca incessante por um patamar sempre superior de produtos e servios. O caminho da qualidade entender e perseguir a necessidade do cliente, criando produtos, sistemas e servios confiveis, inspirados pela viso crtica proporcionada pela Essncia Vivo. Esse o grande motor da inovao. Confiana: a confiana a condio para uma vida melhor numa sociedade em rede cada vez mais gil e complexa. Por isso, construir relaes baseadas em honestidade e transparncia fortalece a confiana em si, no outro e no grupo, mantendo a rede viva e animada. Interao: a interao a atitude resultante da conscincia de que fazemos parte de um todo e que quanto melhor informarmos esse todo, melhor estaremos informados. A interao alimenta a rede e garante a sade do sistema. Simplicidade: ser objetivo, direto, transparente e pragmtico. a busca da sntese, do processo e do resultado que facilita e melhora a vida de todos. Sustentabilidade: agir considerando os aspectos econmicos, tecnolgicos, sociais e ambientais, que beneficiam nosso negcio, nosso setor e a sociedade de hoje e do futuro. garantir resultados consistentes, gerindo seus fluxos financeiros de forma responsvel e saudvel, de modo a obter recursos suficientes para promover o crescimento sustentvel da empresa, do setor e o desenvolvimento da sociedade. A sustentabilidade tambm a grande fonte de reduo de custos e inovao, porque inspira as pessoas a fazerem mais com menos e a fazerem de forma diferente.
16
| UNIDADE I
Observe que a viso um estado ideal que pode ser alcanado caso a misso seja cumprida por meio dos valores. Observe a figura seguinte:
Figura 2 Valores, Misso e Viso
Passo 3: anlise da situao

Em que estado a empresa se encontra para que a mudana seja necessria? Essa anlise envolve o estado atual. Por exemplo: uma empresa pode ter sofrido com a entrada de concorrentes ou at mesmo pode-se falar de uma nova empresa onde a situao atual o ponto zero ou seja, abrir a empresa. Independentemente do caso de ser uma empresa nova ou j existente, uma vez definido por que ela existe (ou existir) e o que ela faz (ou far), hora de clarear a sua situao naquele momento. Ao se analisarem certos fatores, contribuir-se- diretamente para o sucesso organizacional. A mensurao possibilita a avaliao de desempenho, o conhecimento de foras e a deteco de fraquezas, que acumularo sries de informaes que sero utilizadas na seleo de estratgias, as quais podem servir agora e/ou no futuro. Essa seleo aumenta vertiginosamente as chances de a organizao prosperar em cenrios de alta competitividade, pois destacar os pontos crticos que ela encara e que devero ser o foco de seu Planejamento Estratgico. Nesse passo, comum a identificao dos chamados Fatores Crticos de Sucesso FCS que so aes que contribuem mais e melhor do que outras para o sucesso de uma organizao. Por meio da mensurao desses fatores, poderemos avaliar desempenhos, acumulando informaes que sero muito teis na seleo das estratgias a serem adotadas agora e no futuro, permitindo organizao prosperar mesmo em mercados altamente competitivos (SILVA et al., 2006). O resultado deste passo uma base de dados com informaes de qualidade que podem ser utilizadas para tomar decises e uma lista de pontos crticos que precisam de uma resposta da organizao e com os quais ela precisa lidar.
17
UNIDADE I | PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI
Passo 4: identificao de oportunidades

Um bom Planejamento Estratgico capaz de transformar problemas em oportunidade. Uma boa identificao de oportunidades no avalia apenas o existente e tampouco s o que no se tem, mas ambos os casos. O segredo est em ficar atento ao mercado e s polticas de modo que se possa oferecer o servio/produto que o cliente (mercado) procura ou deseja e no encontra. O ideal conquistar um diferencial competitivo que gere um novo negcio ou uma nova unidade de negcio na empresa. Nas empresas de TI, h exemplos dirios de fuses, aquisies e investimentos. Ao realizar a identificao das oportunidades, as empresas inovam e lanam novos produtos e servios para atender quela oportunidade. Um exemplo simples de ser visualizado o investimento da gigante Google no desenvolvimento de uma plataforma exclusiva para dispositivos mveis (o chamado Android). De acordo com a Piper Jaffray, empresa de pesquisas americana, a Google ir faturar com o Android cerca de US$ 1,35 bilho. Vale lembrar, nesse exemplo, que o carro-chefe da empresa no o que ela desenvolve, mas a propaganda. Um nicho totalmente distinto pode ser uma tima oportunidade, o que requer dinamicidade e o chamado jogo de cintura (flexibilidade) para aproveitar a oportunidade. No deve ser esquecido que essencial uma mente aberta, por parte de diretores e colaboradores, para a aceitao de oportunidades no relacionadas diretamente com o ramo principal da organizao. Algumas ferramentas que facilitam as identificaes sero vistas com maior detalhamento na unidade referente Anlise de Cenrio. O produto gerado neste passo conhecido como Matriz de Anlise, a qual: elaborada rapidamente, resume muitas informaes em um grfico, valoriza a anlise, possibilita cruzamento de informaes e proporciona maior nvel de compreenso e de qualidade visual.
Passo 5: arquitetura estratgica

No exrcito, uma vez estabelecido o alvo, hora de traar a misso. Analogamente, no Planejamento Estratgico no diferente. J se sabe a situao da organizao e as oportunidades existentes. hora de planejar como aproveitar essas oportunidades e transformar as consequncias em metas e objetivos. Segundo a verso 3 do ITIL (OGC, 2011), meta o propsito para o qual direcionamos um esforo, de longo prazo, intangvel e representa uma ao genrica. J o objetivo o fim que um esforo, de curto prazo, pretende alcanar ou executar de forma tangvel, uma ao. Metas e objetivos so os resultados finais e intermedirios (especficos) que a organizao almeja alcanar em um determinado perodo de tempo. Porm, no basta saber o que alcanar. preciso saber como alcanar. O como so as estratgias.
18
| UNIDADE I
O exemplo abaixo um dos itens encontrados no plano estratgico da ESAF para o Programa Nacional de Educao Fiscal (PNEF).
Tabela 1 Item de Plano Estratgico
ObJETIVo
Estratgia Metas
FUNDAMENTAR TERICA E METoDoLoGICAMENTE A EDUCAo FISCAL E Do PNEF

Definir o Referencial Terico Metodolgico RTM Elaborar referencial terico-metodolgico at junho de 2005 Montar acervo bibliogrfico para subsidiar o trabalho. Selecionar referenciais tericos. Elaborar referenciais tericos (produo de textos). Enviar para anlise proposta do RTM ao GEF. Discutir e aprovar o texto final do RTM. Disseminao Divulgar o referencial terico-metodolgico at dezembro de 2006 Apresentar o RTM aprovado s instituies gestoras e entidades.
(ESAF, 2004)
Aes
Estratgia Metas Aes
A estratgia vem da necessidade que uma organizao tem de se manter ativa em um ambiente competitivo, ao tempo que apresenta destaques que a impulsionem nos negcios e incrementem o valor da organizao. Estratgias, objetivos e metas podem surgir de diversas maneiras, seja uma pesquisa de mercado, um brainstorm, ideias isoladas (inspirao) etc. Independentemente da origem, todos possuem a necessidade de aceitao da direo da organizao. Este passo requer tempo e flexibilidade. Ideias e decises tomadas nos outros passos podem mudar substancialmente ao traar as estratgias. At mesmo a misso da organizao pode ser redefinida com base em novas diretrizes. A Arquitetura Estratgica um dos passos mais importantes do Planejamento Estratgico. Deve ser slida e consistente, contemplando objetivos coerentes interligados a estratgias competitivas prprias. Ao final deste passo, estar composto o plano estratgico propriamente dito um documento que relate o esperado, quais os passos para alcanar o esperado e como fazer para atingir esses passos. O plano estratgico tambm tem todas as definies e estudos realizados nos outros passos. a concluso do planejamento. Misso, viso, cenrios, anlise, diretrizes, oportunidades, riscos, estratgias, metas e objetivos so itens que compem o plano estratgico.
Passo 6: implementao
Aps a criao do plano estratgico, a organizao encontra-se munida de artefatos e informaes necessrios para iniciar suas aes. hora de definir o que deve ser feito por meio de um programa de ao.
19
UNIDADE I | PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI As aes desse programa dependem de diversas reas da empresa, como recursos humanos, financeiro, TI, vendas, engenharia e produo. Alm de tudo, imprescindvel o apoio da direo tal como a absoluta conscientizao de todas as reas quanto a seus papis, de forma alinhada com as estratgias adotadas pela organizao. O maior risco nesta etapa o de a empresa no estar preparada para executar o programa de ao e desperdiar todo o esforo do planejamento. H tambm riscos associados que, de forma imprevista, surgem para impedir ou atrasar a implementao.
Durante todo o processo de implementao, outras variveis, internas ou externas organizao, podero acontecer, influenciando o resultado final e desviando dos objetivos propostos. O desafio do executor antecip-las e criar caminhos contingenciais para super-las (SILVA et al., 2006, p. 108).
A melhor sada para esses riscos tentar identific-los antecipadamente e preparar-se dinamicamente para receb-los. Em muitos casos, o momento de reiniciar o ciclo nos passos iniciais. O produto final da implementao um relatrio de resultados que contenha as estratgias previstas que foram alcanadas, o tempo de ao e a identificao dos executores.
Passo 7: anlise do desempenho

De nada adianta planejar e executar se no mensurarmos os efeitos das mudanas realizadas. preciso avaliar o desempenho das decises tomadas e manter um controle das aes. Os mecanismos de controle podem situar-se no prprio relatrio de resultados e sero utilizados para acompanhar o progresso da implementao das estratgias.
Nada mais lgico que, ao elaborar um plano estratgico, j fique previsto no prprio plano de que maneira se dar o feedback e o controle do que foi planejado e quem ser responsvel pela avaliao e acompanhamento (ARMSTRONG; KOTLER, 1995).
Entre os mtodos mais utilizados para gerir o plano estratgico esto presentes uma planilha de programao, em que constam atividade, data de incio e final, o responsvel e o cronograma, que uma representao grfica da programao. Outro mecanismo de controle, que ser tratado mais adiante, o Balanced Score Card BSC, que um mtodo que utiliza, alm dos indicadores financeiros usuais, indicadores operacionais importantes para avaliar adequadamente a situao estratgica organizacional. O BSC baseia-se em quatro perspectivas: financeira; clientes; aprendizado e crescimento; e processos internos. A implementao do BSC se inicia em nvel estratgico a partir de onde se criam os indicadores que sero utilizados pelos outros nveis da organizao.
20
| UNIDADE I
Por fim, esta etapa identifica resultados quantitativos e qualitativos, com relaes de causa e efeito, e tambm novos processos para a criao de novos produtos ou servios, que sero utilizados no incio do Ciclo de Planejamento.
Ciclo de planejamento e gesto estratgica

O Ciclo de Planejamento constitudo por todas as etapas do processo de Planejamento Estratgico de forma contnua e sustentvel.
Figura 3 Ciclo de Planejamento
Aps cada implementao, so analisados os indicadores de desempenho (eficincia, eficcia e efetividade), que auxiliam no preparo da organizao para agir em um novo ambiente (contexto), em que novos fatores (ameaas e oportunidades) sugerem a realizao de mudanas organizacionais. O ato de gerir esse ciclo por meio de metodologias e ferramentas apropriadas chamado de Gesto Estratgica. Gesto estratgica de empresas [...] um termo que se refere s tcnicas de gesto, avaliao e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada de decises estratgicas de alto nvel (WIKIPDIA, 2011). O gestor estratgico no possui apenas o dilema de evitar os erros no processo de planejamento, mas tambm de evit-los. A maioria desses erros ocorre na fase de implementao e so relacionados falta de suporte da gerncia, definio insuficiente de papis (responsabilidades), investimento inadequado, falha na comunicao (interna e externa), influncias polticas, erros no cronograma e falta de acompanhamento. O objetivo do gestor antecipar os possveis erros e tomar medidas contingenciais para contornar ou elimin-los, de forma proativa, comprovando que o objeto de gesto traz benefcios superiores para a organizao em relao aos custos de sua execuo.
21
Captulo 2
Alinhamento estratgico TI/negcios
A Tecnologia da Informao possui o desafio de levar as informaes corretas s pessoas adequadas no tempo certo para viabilizar as tomadas de decises. Diante desse desafio, h uma necessidade de que os processos estratgicos da empresa estejam alinhados diretamente com as estratgias da TI, ou seja, a TI deve estar vinculada diretamente s metas, aos negcios.
O planejamento estratgico de TI alinhado estratgia do negcio garante que a TI est suportando e alavancando o negcio na direo correta, gerando um guia de aes que devem ser colocadas em prtica para atingir os objetivos determinados (BRIDGE CONSULTING, 2010).
Esse alinhamento surge no apenas nas metas definidas pelo Planejamento Estratgico, mas sim desde o incio do processo de Planejamento Estratgico, com a participao ativa da TI para que seja possvel identificar os ramos que admitem a aplicao da TI e, assim, seja criada uma estratgia de TI. Quando as empresas comearam a utilizar a TI, os gestores no a enxergavam como uma rea de negcio, mas sim como uma rea operacional ou de apoio. Com o passar do tempo, a TI foi-se desenvolvendo e ganhou espao nas organizaes, que passaram a considerar os departamentos de TI como parte dos negcios e de suas estruturas organizacionais. Aps reconhecerem a importncia da TI, os gestores comearam a desenvolver e investir em uma estratgia dedicada a negcios e servios de TI e, posteriormente, a alinhar essas estratgias com os negcios da empresa.
Estratgia de TI
Tal como existem as estratgias de negcio, existem as estratgias de TI. Enquanto aquelas focam no produto/servios, so direcionadas especificamente para a tecnologia. Basicamente, as estratgias de TI so os sustentculos dos negcios. Assim, alguns itens podem ser citados como presentes nessas estratgias:
gesto de recursos (hardware e software); induo e suporte gesto de processos;
22
| UNIDADE I
alinhamento de pessoal de TI com as estratgias organizacionais; sustentao de mudanas; ferramentas especiais de apoio deciso (Data warehouse, ERP, CRM etc.).
Uma estratgia de TI uma ferramenta empresarial que auxilia no dimensionamento de recursos e na elaborao de futuras estruturaes. Tambm influencia na gesto de recursos, na criao de vnculos entre os negcios e a TI, alm da gesto do conhecimento e da informao da organizao.
O alinhamento
O alinhamento um processo envolvido de variveis contextuais, internas e externas, que so os parmetros de entrada.
Figura 4 Processo de alinhamento
Os parmetros de entrada esto relacionados com o ambiente interno, externo e com os recursos.
Tabela 2 Parmetros de entrada do alinhamento
EXTERNoS
Clientes Concorrentes Inovao tecnolgica Fornecedores Poltica Tamanho Estrutura Objetivos
INTERNoS
Cultura organizacional Estratgia Tempo Esforo
RECURSoS
Habilidades Experincias
J a sada desse processo o alinhamento propriamente dito. O alinhamento procura ajustar os sistemas implantados com os objetivos organizacionais.
23
Negcios e TI
Existem diversas formas de se prover o alinhamento entre negcios e TI. O mais recomendado baseia-se em quatro domnios: estratgias de negcios, estratgia de TI, arquitetura de negcios e arquitetura de TI.
Figura 5 Domnios do alinhamento
As estratgias de negcios identificam os objetivos de longo prazo dos negcios, os mercados, os caminhos mais competitivos, os recursos de suporte ao negcio (pessoas, habilidades, tecnologia etc.), fatores externos/internos que influenciam o negcio e stakeholders. As estratgias de TI identificam as funes de longo prazo e o escopo que a TI deve seguir para trazer vantagens organizao, por meio dos recursos tecnolgicos, em um ambiente competitivo. A arquitetura de negcios o processo de definio das funes, processos, servios, papis e relacionamentos que formam um negcio, aplicados ao nvel organizacional e no da soluo. Arquitetura de TI, ou arquitetura da informao, o processo de organizar as informaes com o propsito de auxiliar a arquitetura de negcios e as estratgias de TI.
Figura 6 Alinhamento estratgico
24
Captulo 3
Nveis de planejamento
O planejamento possui basicamente trs nveis: o operacional, o ttico e o estratgico.
Figura 7 Nveis de planejamento
Planejamento operacional
O nvel base, o Planejamento Operacional, identifica os processos e formalizado por relatrios operacionais que contenham as metodologias de desenvolvimento e os procedimentos de implantao. no Planejamento Operacional que so criados os planos de ao. Esses planos de ao possuem detalhes relativos aos recursos necessrios, prazos, responsabilidades, papis, produto final e procedimentos bsicos. Normalmente, so aplicados menor unidade estratgica da organizao, ou seja, setores, filiais, unidades de negcio, centro de custo etc.
25
Figura 8 Planejamento Operacional maior granularidade O = operacional
Uma srie de planejamentos operacionais dos mais variados setores da organizao compem o prximo nvel de planejamento o Planejamento Ttico.
Planejamento ttico
O Planejamento Ttico o nvel intermedirio da pirmide de planejamento. Esse tipo de planejamento aplicado em reas acima das representadas pelo Planejamento Operacional. No so planejamentos setorizados, e sim interdepartamentais ou regionais. Por no se aplicarem empresa como um todo, e sim a pequenos ramos da empresa, so capazes de organizar e estabelecer metas menores para grandes reas ou regies. O Planejamento Ttico utiliza os planejamentos operacionais para projetar resultados de mdio prazo e direcionar de forma mais eficiente os recursos e investimentos.
Figura 9 Planejamento Ttico granularidade mdia O = Operacional; T = Ttico
Esse nvel pode ser representado por diversos nveis na mesma cadeia de acordo com a necessidade de granularizao da organizao.
26
| UNIDADE I
Figura 10 Mltiplos planejamentos tticos
A agregao de todos os planejamentos tticos, do nvel mais alto, forma o principal parmetro de entrada para a elaborao do Planejamento Estratgico.
Planejamento estratgico
O nvel de Planejamento Estratgico elaborado pela alta hierarquia da organizao. Nesse nvel, realizada uma nica anlise, ou seja, no h granularidade. A empresa vista como um todo organizacional e so traadas as metas, estratgias e aes de longo prazo. Para chegar ao produto final do Planejamento Estratgico, so utilizadas as informaes provenientes dos planejamentos dos nveis inferiores.
Figura 11 Planejamento Estratgico granularidade nica O = Operacional; T = Ttico
27
UNIDADE I | PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI O Planejamento Estratgico abrange toda a estrutura organizacional e deve ser divulgado e conhecido em todos os outros nveis da empresa. Um exemplo que clareia esses conceitos o de uma rede varejista. Suponha que essa rede possua centenas de mercados espalhados em nvel nacional. Cada unidade elabora seu prprio planejamento, ou seja, Planejamento Operacional. Nada impede que essa empresa faa internamente seu planejamento, em mbito organizacional, aplicando os nveis operacional, ttico e estratgico, que ser em uma viso hierarquicamente superior ao Planejamento Operacional. Para cada estado, h uma gerncia de microrregio que acompanha e coordena as unidades pertencentes quele estado. Essa gerncia elabora um Planejamento Ttico (baixo-ttico) que agrupa as unidades daquele estado. Para cada regio, h uma gerncia que traa um planejamento mdio-ttico com as metas para a sua regio. Para as Regies Sul e Sudeste, h uma gerncia macrorregional e, para as demais (Centro-Oeste, Norte e Nordeste), h outra gerncia. Essas duas gerncias aglomeram as metas de suas regies em um Planejamento Ttico (alto-ttico) quase estratgico. Restamm, ento, para a matriz nacional da organizao, a entrada dos dois planejamentos tticos (altottico) das gerncias macrorregionais com suas vises e predies que embasaro o Planejamento Estratgico, ou seja, o planejamento em nvel nacional.
Figura 12 Nveis de planejamento
28
| UNIDADE I
Os nveis de planejamento podem ser comparados da seguinte forma:

Tabela 3 Comparativo de nveis de planejamento
OpERACIoNAL
Prazo Anlise Risco Flexibilidade Atuao Entrada Sada Responsvel Curto Unidade/Sesso Baixo Alta Produo Processos Plano de Ao Planejamento Operacional Superviso Coordenao Mdio
TTICo
Longo Regio/Departamento Mdio Mdia Administrao Planejamentos Operacionais Metas Planejamento Ttico Gerncia
ESTRATGICo
Organizao Alto Baixa Direo Planejamentos Tticos Diretrizes Planejamento Estratgico Diretoria
29
Captulo 4
Aspectos financeiros de investimentos em TI
Os investimentos em TI merecem especial ateno por se tratar de um alto percentual de investimento que, por sua vez, traz retorno quase imediato e altamente lucrativo. Uma TI bem organizada, estruturada e alinhada com os negcios da organizao capaz de fomentar as reas de negcios, alm de valorizar a marca e o nome da empresa. Merece destaque a necessidade de confiana e comprometimento da alta diretoria com o Planejamento Estratgico de TI, uma vez que esta se envolve diretamente em todos os processos da organizao, agrega valores e incrementa a produtividade e a eficincia organizacional. Os pontos de alocao desses recursos devem estar explcitos no Planejamento Estratgico de TI para direcionar no s os investimentos, mas tambm a alocao de recursos. Para a maioria das empresas, a grande dificuldade de inovar no est na quantidade de ideias, mas sim no tempo que essa empresa levar para obter o retorno sobre os investimentos empregados na ideia (pessoas, dinheiro e horas trabalhadas). O mesmo ocorre com a TI, o que deixa algumas perguntas:
Essa inovao em TI agrega valor para o cliente? O fato de inovar em TI torna a empresa mais competitiva? Existem diferenciais em relao aos concorrentes? Quo vantajoso o desenvolvimento da ideia?
Esses investimentos levam alta direo uma dvida quanto atratividade do investimento, afinal, essa dvida influencia diretamente na estratgia corporativa. Isso ocorre porque, obviamente, o que importa para os investidores da empresa e para a alta direo o lucro esperado para cada recurso despendido. claro que o objetivo da organizao alocar recursos em ativos que forneam a maior lucratividade. Um dos objetivos do Planejamento Estratgico de TI demonstrar que a TI possui os ativos que atendero a essa lucratividade. muito difcil as empresas investirem o suficiente em TI. Estudo realizado pela empresa SAP, com aproximadamente 500 profissionais de TI, mostra que a maioria dos lderes no est investindo o suficiente em inovao e que essa falta de investimento impede uma maior reduo de custos (VERAS).
30
| UNIDADE I
Ciclo de investimento
Todo negcio tem o objetivo de ter lucro. At mesmo organismos sem fins lucrativos (financeiros) esperam um lucro (social). Para chegar ao lucro, que nada mais que o retorno sobre um investimento, deve-se passar por uma srie de passos.
Figura 13 Ciclo de investimento
A captao realizada durante o processo de Planejamento Estratgico. Trata da identificao das reas mais importantes fomentadas, ou seja, as que possuem a maior lucratividade prevista. O investimento em si a aplicao dos recursos (tecnolgicos, humanos e financeiros) nos pontos observados. O investimento pode ser realizado em longo prazo, de forma gradativa e em paralelo com o monitoramento. O monitoramento o acompanhamento do investimento enquanto se aguarda pelo seu resultado. Na etapa de monitoramento, possvel que seja identificado (captado) um novo investimento ou uma necessidade de ampliar um investimento aplicado. Aps certo perodo, predeterminado ou no, chegado o momento do retorno de um investimento. Esse retorno pode ser o esperado, superior ou inferior (retorno negativo, prejuzo). O retorno no unicamente financeiro e pode ser medido por suas diversas origens:
valorizao/desvalorizao da marca; valorizao/desvalorizao da imagem da empresa; valorizao/desvalorizao de papis (bolsa de valores); lucro/prejuzo; maior/menor atratividade dos clientes.
31
UNIDADE I | PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI Aps o retorno, avaliado o ganho da TI (valorao da TI) nos negcios e na organizao.
Figura 14 Valorizao da TI
32
Unidade
ANLISE DE CENRIO
II
Captulo 5
Identificao de cenrios
Entre as ferramentas que auxiliam na composio do primeiro passo do processo de Planejamento Estratgico est a Anlise de Cenrios. Esse conceito est presente em diversos ramos da sociedade e tal anlise pode ser realizada com base em um cenrio passado (fatos) como, por exemplo, uma retrospectiva realizada ao final de um ano e, tambm, como uma tentativa de se prever o que acontecer em determinado perodo, o que chamado de anlise prospectiva. Para o Planejamento Estratgico, importante a utilizao da anlise retrospectiva para o estudo e a deteco de fatores crticos de sucesso. Porm, com vistas no futuro ideal para a empresa, a anlise prospectiva a mais importante. A anlise prospectiva um mtodo que tenta detectar as possveis vises ou cenrios que podem acomodar o futuro da organizao em um determinado perodo, com o objetivo de preparar as aes da empresa, por meio de estratgias, objetivos e metas, para encarar os diversos possveis cenrios. Os responsveis por essa anlise procuram equilibrar as vises futuras e basicamente resumi-las em um cenrio crtico (viso pessimista), um cenrio favorvel (viso otimista) e um cenrio provvel (viso equilibrada). Dessa forma, possvel a determinao de limites para os resultados desejados. Esses limites devem ser balanceados e encarados pela empresa como alertas, ou seja, diante de um limite inferior (crtico), inaceitvel e insupervel pela empresa, necessria a rpida adequao para tornar aquele ponto extremo um obstculo convencional que, caso ocorra, ser ultrapassado sem ameaar a vida da empresa. A anlise prospectiva no visa saber o futuro, mas ponderar as possibilidades e preparar a empresa para o melhor e para o pior dos dias.
Figura 15 Anlise de Cenrios
35
UNIDADE II | ANLISE DE CENRIO Um banco, por exemplo, pode fazer investimentos em ouro ou em ttulos de outros pases como uma estratgia de conteno para o caso de uma forte crise. Ao mesmo tempo, esse banco faria investimentos em papis regionais para o caso de o pas decolar e assim aproveitar a crista da onda. Seus maiores esforos so direcionados ao cenrio provvel, que no tende uma viso pessimista e tampouco otimista. Diante dos cenrios, normal que as organizaes faam um Plano Principal para o cenrio provvel, um Plano Secundrio para o cenrio, pessimista e um Plano Tercirio para o cenrio otimista. Aps a elaborao desses trs cenrios, realizada uma rotina sistemtica de controle e verificao desses cenrios com o propsito de mant-los atualizados de acordo com as mudanas das variveis reais a cada nova anlise. Normalmente, os cenrios so elaborados de acordo com um levantamento prvio da situao atual. Esse levantamento somado s devidas ponderaes formam gradativamente os trs cenrios. Um modelo comum utiliza os seguintes passos:
Figura 16 Passos para identificao e controle de cenrios
Aps essa anlise, a alta administrao ter em mos uma srie de informaes de acordo com as futuras possibilidades para iniciarem as tomadas de decises. Vale lembrar que, na identificao e no levantamento dos cenrios, devem ser considerados as variveis internas (endgenas) e externas (exgenas) organizao, o cenrio atual e os cenrios retrospectivos.
36
ANLISE DE CENRIO
| UNIDADE II
Figura 17 Identificao e levantamento de cenrios
Observe que a Figura 17 apresenta a possibilidade de Cenrios Alternativos, que funcionam como mais de uma possibilidade considerando diversas combinaes de variveis e premissas e compondo um maior nmero de cenrios. Quanto maior o nmero de cenrios, maior o arsenal contra imprevisto que a empresa possui, porm dificulta o levantamento e a manuteno de todos os cenrios.
Ciclo de vida da anlise de cenrios

Os cenrios identificados e criados devem ser apresentados administrao da organizao para ento iniciar uma poltica de disseminao como uma perspectiva de aprendizagem organizacional. Muitos levantamentos no so considerados por serem guardados em gavetas e jamais consideradas as prospeces por eles sugeridas. O ciclo de vida de uma Anlise de Cenrios composto por: mapeamento, identificao, prospeco, comparao, tomada de deciso e disseminao.
Figura 18 Ciclo da Anlise de Cenrios
37
Captulo 6
Administrao de riscos e incertezas
visvel que, nos cenrios levantados, h um risco ou uma incerteza devido probabilidade de que o dado cenrio ocorra. Sobre esta probabilidade nota-se que o cenrio provvel o que possui maior chance de ocorrer, seguido pelo cenrio crtico e s ento o favorvel. Antes de prosseguir, vale definir a diferena de risco e incerteza. Os dois basicamente so a mesma coisa, pois tratam de um estado esperado do conhecimento que leva a possveis resultados. O que os diferencia a probabilidade desses resultados. Se essa probabilidade conhecida pelo tomador de deciso, ento esse estado um risco. Caso contrrio, se a probabilidade da ocorrncia desconhecida, ento se trata de uma incerteza.
Gerenciamento de riscos
O Gerenciamento de Riscos colocado pelo Project Management Institute PMI como de vital importncia para o desempenho e sucesso dos projetos. Os riscos so provenientes de decises, de mudanas e de um futuro duvidoso. O conjunto de tcnicas e ferramentas voltadas para identificar, analisar, planejar e monitorar os riscos de um projeto forma o Gerenciamento de Riscos.
Figura 19 Processo de Gerenciamento de Riscos
38
ANLISE DE CENRIO
| UNIDADE II
O planejamento do Gerenciamento de Riscos trata de pontos referentes abordagem, ao lanejamento e execuo das atividades de Gerenciamento de Riscos para um projeto. A identificao de riscos determina os riscos e suas caractersticas. A anlise qualitativa prioriza os riscos que podem influenciar no projeto. A anlise quantitativa de riscos representa numericamente os efeitos que um risco pode causar ao projeto. O planejamento de respostas a riscos enumera as aes que devem ser tomadas para mitigar os efeitos de um incidente ora identificado como risco. J o monitoramento e controle de riscos acompanha os riscos uma vez identificados e seus resduos, identifica novos riscos, executa o que foi planejado para a mitigao dos efeitos e avalia a eficcia do gerenciamento durante todo o ciclo do projeto.
Gerenciamento de incertezas
O Gerenciamento de Incerteza mais complexo diante do Gerenciamento de Riscos devido ao desconhecimento da probabilidade de ocorrncia de uma incerteza. Os economistas criam mtodos para a gerao de indicadores que representem um risco ou uma incerteza de forma muitas vezes especulativa. As incertezas merecem tratamento preventivo mais robusto e eficiente que o Gerenciamento de Riscos por parte dos empreendedores. Sem o planejamento e o preparo para situaes crticas (Cenrio Crtico ou pessimista), a organizao pode falir ou com sorte ter grandes prejuzos como impacto. A melhor forma de preveno de incertezas a resilincia, ou seja, a capacidade de a organizao absorver os impactos e retornar ao seu estado natural, superando uma situao crtica.
39
Captulo 7
Processo de tomada de decises
Deciso a execuo de atos ou aes diante de determinada dvida, mudana, problema ou situao. posicionar-se de forma proativa diante de fatos previstos ou no, para alcanar algum objetivo ou contornar uma situao. Tomada de Deciso o processo de escolha entre quais alternativas sero executadas, ou seja, diante da dvida e as possveis solues, a escolha da mais vivel ou a priorizao entre vrias alternativas. O processo de Tomada de Decises o modelo pelo qual se sistematizou a Tomada de Deciso. Esse modelo, o processo, pode ser representado pelo do seguinte diagrama:
Figura 20 Diagrama de Tomada de Deciso
Definio do Problema: o primeiro ponto a identificao e definio do problema. Consiste em avaliar as causas, variveis e possveis problemas encadeados a um problema principal. a avaliao por parte do gestor de se a situao atual satisfatria ou se trar algum problema para o futuro. Problema quando a situao atual diferente da situao desejada para aquele momento e naquele contexto. Anlise dos Fatos: analisa-se o problema, suas causas e o impacto (risco e incerteza) que ele trar organizao. A correta identificao das causas a forma mais confivel de se obter uma soluo coerente e eficaz. Brainstorm1: o ato de elencar todas as ideias referentes s opes e solues para o problema em questo.
1
40
Brainstorm (tempestade de ideias) o termo comum para a tcnica de auxlio tomada de deciso e soluo de problemas em que um grupo de pessoas (equipe, responsveis, time, grupo de trabalho etc.) apresenta suas ideias sem distino ou preocupaes do tipo vergonha ou por achar que a ideia no condiz de fato com a situao. As melhores ideias em um Brainstorm so as mais espontneas.
ANLISE DE CENRIO
| UNIDADE II
Considerar e Comparar: priorizar a srie de alternativas que podem compor a soluo. analisar as vantagens e desvantagens de cada alternativa e ponder-las de modo a conseguir os melhores resultados, no menor tempo e com a menor quantidade de recursos possvel (humano, financeiro, tecnolgico etc.). Avaliar as Consequncias: elaborar uma anlise de cenrios considerando os acontecimentos provenientes da deciso tomada e avaliar o mximo de reaes (impacto) causadas por essa deciso. Deciso: decidir, escolher ou optar por que ser feito. Implementao: aplicar a deciso escolhida da forma planejada com o objetivo de mudar a situao atual ou contornar/mitigar um problema. Avaliao: reunir indicadores tantos quanto sejam necessrios para avaliar o desempenho e a eficcia da deciso tomada e tentar prever se o problema foi extinto ou se foi apenas uma deciso paliativa. As decises podem ser tomadas diante de condies certas, em que o responsvel pela deciso tem plena conscincia do que ocorrer. Por exemplo, o gerente de uma loja pode fazer uma promoo em um feriado. Ele tem certeza de que o feriado vai ocorrer e por isso toma a deciso. Tambm podem ser tomadas sob determinado risco. Essa condio trata de um contexto em que algumas variveis so certas e outras nem tanto. Dessa forma, h um risco que pode ser estimado e, ento, a deciso tomada. Com base no exemplo anterior, o mesmo gerente pode encomendar a seus fornecedores dezenas de agasalhos sob a aposta de que as prximas semanas sero frias. Por mais que o instituto meteorolgico tenha dito que ser, h um risco e uma margem de erro, alm de padres regionais que agregam algum risco a essa deciso. H um cenrio de incerteza onde a deciso pode ser tomada. Esse cenrio considera que a maioria das variveis so desconhecidas ou de probabilidade incerta. O mesmo exemplo do item anterior pode ser considerado aqui, porm sem os dados do instituto de meteorologia, ou seja, no passa de um palpite. H situaes de conflito com os competidores. Ocorre quando um ou mais concorrente toma decises que influenciam o contexto e foram uma situao adversa ou indesejvel. Para o mesmo lojista, considere que seu vizinho inicia uma queima de estoque com descontos de 90% ou inicia o lanamento de alguns produtos. Essa situao forar uma queda da clientela do lojista, ou seja, a ao ou mudana no processo do competidor influenciou o contexto que a srie de lojas em determinada regio.
Tipos de deciso
Existem basicamente dois tipos de deciso: programadas e no programadas. As decises programadas so normalmente atribudas a problemas comuns ou recorrentes, ou seja, o gestor j sabe como lidar com as situaes e os resultados. Uma deciso programada est vinculada diretamente a um procedimento conhecido e sucedido. normalmente colocada pelos superiores aos subordinados de forma que o subordinado no precisa pensar no que fazer, mas apenas fazer. Um exemplo de uma deciso programada a concesso de desconto por parte do gerente de uma loja de
41
UNIDADE II | ANLISE DE CENRIO calados para determinados tipos de pagamentos. Outro exemplo so aes que tm data para entrada em vigor, como campanhas institucionais, propagandas, lanamentos de produtos etc. As decises no programadas so decises que devem ser tomadas sem um preparo antecipado para um problema no rotineiro ou imprevisto. A maioria das decises que os gestores tm que articular no programada. Problemas sem periodicidade ou alta frequncia acabam se tornando excepcionalidades e ficando a cargo de decises desse tipo. Uma crise poltica ou econmica um tipo de problema excepcional que requer que decises no programadas sejam tomadas.
A implementao da deciso
Uma tomada de deciso depende crucialmente da forma de implementao adotada pelo gestor. muito mais do que mandar e esperar que uma srie de robozinhos faa o que foi mandado. A implementao coerente e eficaz considera a alocao correta de recursos, monitora suas aes e seus desempenhos, define as responsabilidades e papis, estima os riscos e incertezas e faz da implementao um processo contnuo.
Deciso racional
Acredita-se que toda deciso dotada de racionalidade. Porm, essa afirmao no verdadeira. As decises so tomadas normalmente com base em intuio e experincias anteriores por meio uma ferramenta, metodologia ou forma lgica. Existem ferramentas e modelos que auxiliam na tomada de deciso. H at mesmo programas de computadores que implementam complexos algoritmos de inteligncia artificial para auxiliar na Tomada de Deciso e Anlise de Cenrios. As decises tomadas com base em informaes, indicadores e uma boa anlise so normalmente mais racionais que os tiros no escuro de palpites infundados. evidente que todos os tomadores de deciso querem passar a ideia de que tomam decises racionais. clssica a frase: fique tranquilo que sei o que estou fazendo. De fato, no h parmetros concretos para avaliar se uma deciso foi racional ou no. Isso depende, principalmente, da pessoa responsvel por executar e avaliar a deciso, ou seja, quem julga a deciso tomada, o advogado do diabo. Independentemente de se tratar de uma deciso racional, ela pode no surtir o efeito desejado e, da mesma forma, uma deciso orientada a palpite pode dar certo. De fato, h uma controvrsia entre os mtodos, mas acredita-se que decises bem fundamentadas possuem maiores chances de sucesso do que meros palpites.
42
Captulo 8
Matriz SWOT
O que ?
Entre as ferramentas mais conhecidas de apoio estratgico est presente a Matriz SWOT. Esse termo, SWOT, refere-se s iniciais das palavras Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Em portugus, podemos encontrar os termos FOFA (foras, oportunidades, fraquezas e ameaas) ou DAFO (debilidades, ameas, foras e oportunidades). So apenas diferenas nos acrnimos que representam uma mesma tcnica. A ferramenta SWOT foi desenvolvida, cientificamente, em Harvard e tem sido aplicada e conceituada por diversos autores. Dificilmente se estudar um livro ou artigo de Planejamento Estratgico, Marketing, Anlise de Cenrios etc. em que no esteja presente a anlise SWOT. A SWOT pode ser aplicada desde a estruturao de um aplicativo, blog ou pgina na internet at as maiores organizaes. uma forma conhecida de sintetizar uma anlise crtica dos ambientes interno e externo e de determinar a priorizao de aes estratgicas que reduzam os riscos e os problemas inerentes organizao.
Elaborao da matriz
A ferramenta prov uma maneira simples e objetiva de identificar o cenrio atual, com fraquezas e fortalezas da empresa diante das variveis do ambiente externo que geram oportunidades ou riscos organizao.
Figura 21 Matriz SWOT
43
UNIDADE II | ANLISE DE CENRIO A Figura 21 demonstra o diagrama bsico para montagem da Matriz SWOT. Cada um dos ambientes (interno e externo) possui seus pontos positivos e negativos. Dessa forma, os pontos positivos internos organizao so as foras e os negativos geram as fraquezas. Para o ambiente externo, os pontos positivos so vistos como oportunidades, enquanto os negativos so as ameaas organizao. O primeiro passo a identificao das foras e das fraquezas, ou seja, dos pontos positivos e negativos da organizao. Esses pontos so as caractersticas que a empresa possui como vantagem em relao a seus concorrentes ou que a torna inferior diante deles. So as diferenas, prs e contras. Representa uma situao conhecida da empresa, o seu presente. Em seguida, so elencados os fatores externos provenientes do mercado, ou seja, as oportunidades e ameaas. Referem-se s mudanas mercadolgicas, econmicas e polticas. So possibilidades que podem ocorrer no futuro de forma a interferir nas decises estratgicas. Portanto, define-se:
Foras
pontos positivos da empresa em relao s demais de seu segmento (concorrentes);
Fraquezas pontos negativos que a empresa precisa trabalhar para se tornar mais
competitiva;
Oportunidades fatores externos que podem influenciar diretamente na empresa,

tornando-a mais vantajosa;
Ameaas fatores externos que colocam em risco a competitividade e at existncia

da empresa. A Tabela 4 um exemplo de uma livraria que sentiu necessidade de melhorar sua rentabilidade e, com isso, partiu para um Planejamento Estratgico.
Tabela 4 Exemplo de SWOT para uma Livraria Foras 10 anos de mercado (F1) Referncia regional (F2) Localizao privilegiada (F3) Profissionais qualificados (F4) Preferncia da clientela (F5) Oportunidades Reduo de impostos de importao (O1) Leis de Incentivo Educacional (O2) Criao de novos cursos em instituies existentes (O3) Fraquezas ou Debilidades Estrutura interna complicada (D1) Demora na entrega de produtos (D2) Falta de ttulos estrangeiros (D3)
Ameaas Criao de bibliotecas virtuais (A1) Adoo de apostilas por parte dos professores (A2)
44
ANLISE DE CENRIO
| UNIDADE II
Anlise de impacto
O cruzamento dos itens da Matriz SWOT demonstram o tipo de impacto que as foras e fraquezas causam no ambiente externo (oportunidades e ameaas). O resultado desse cruzamento leva a diferentes tipos de estratgia, ou seja:
Oportunidade + Fora = Estratgia ofensiva Oportunidade + Fraqueza = Estratgia adaptativa Ameaa + Fora = Estratgia defensiva Ameaa + Fraqueza = Estratgia de sobrevivncia
Figura 22 Cruzamento de elementos SWOT
Estratgia ofensiva
Trata de utilizar os pontos positivos da empresa (foras) para aproveitar as oportunidades com o mximo de eficcia. Nesse tipo de posicionamento estratgico, a pergunta que deve ser respondida : Utilizar a fora F ao extremo me permite aproveitar quais oportunidades para cumprir a misso?
Estratgia adaptativa
Na adaptativa, a empresa aproveita um cenrio de oportunidades para corrigir seus pontos fracos, ou seja, para adaptar-se ao ambiente externo. Para esse posicionamento, devemos questionar: Quanto conseguirei aproveitar das oportunidades se vencidas as fraquezas da empresa?
Estratgia defensiva
Em um cenrio repleto de ameaas, as foras da organizao podem ser utilizadas como um escudo para a reduo do risco e do impacto causado pelas ameaas. Questiona-se: Como os pontos fortes podem atenuar os efeitos das ameaas e seus impactos?
45
UNIDADE II | ANLISE DE CENRIO
Estratgia de sobrevivncia
Este o pior dos mundos da anlise SWOT, o cruzamento entre fraquezas e ameaas. o cenrio que exige maiores esforos e ateno. Trata de superar todas as fraquezas para reduzir os efeitos oriundos das ameaas. A pergunta e: Depois de vencidas cada uma das fraquezas, como se pode atenuar os efeitos das ameaas e seus impactos?
Seleo de estratgias
Para realizar um posicionamento estratgico, podemos criar uma matriz de pontuao que relacione os ambientes de forma quantitativa. Esses elementos devem ser pontuados de 1 a 7, de acordo com o seu nvel de envolvimento, conforme a seguinte tabela:
Tabela 5 Nvel e relacionamento de elementos SWOT
NVEL
1 2 3 4 5 6 7
RELAo
Desprezvel Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto timo
Por se tratar de uma matriz diretamente proporcional ao nmero de elementos, costuma-se utilizar at 5 elementos por quadrante da Matriz SWOT. A Figura 23 apresenta essa matriz de cruzamento e ponderao.
Figura 23 Matriz quantitativa SWOT2

2
46
Nessa matriz, a Fraqueza foi chamada de Debilidade, que tambm um termo vlido e encontrado nas literaturas (ACOSTA, 2002), para evitar ambiguidade na indexao dos elementos Fora e Fraqueza.
ANLISE DE CENRIO
| UNIDADE II
Depois de realizada a quantizao da relao entre os itens, realizado o somatrio das linhas e colunas. As linhas e colunas de maior valor so os pontos crticos que devem constituir as estratgias prioritrias.
Tabela 6 Exemplo de relacionamento de elementos SWOT
F1
O1 O2 O3 A1 A2 T 1 1 1 7 5 15
F2
1 7 7 7 7 29
F3
1 7 7 1 1 17
F4
1 1 1 7 7 17
F5
1 1 7 4 5 18
D1
1 1 4 7 7 20
D2
7 7 7 7 7 35
D3
7 5 6 2 4 24
T
20 30 40 42 43
Nesse exemplo, destacam se os itens F2, D2, A2 e O3. Com esses resultados, podemos direcionar algumas estratgias, como as seguintes: aumentar a exposio do nome da empresa por meio da criao de clubes de descontos nas instituies de ensino, com descontos especiais para livros de disciplinas iniciais do curso (F2F3F5O3); incrementar o limite do estoque para viabilizar uma entrega mais rpida dos produtos (D2O2O3); aprimorar a disposio dos itens nas prateleiras e adotar sistema de busca computadorizada para facilitar a pesquisa de ttulos (D1A1); manter cadastro atualizado com distribuidores internacionais para aumentar a quantidade dos ttulos estrangeiros utilizados por docentes das instituies locais (O1O2D3A2). Outro exemplo para essa metodologia de forma qualitativa pode ser visto na Figura 24.
47
UNIDADE II | ANLISE DE CENRIO
P. Fortes S1. Temos um corpo tcnico capaz de desenvolver produtos inovadores com elevado desempenho S2. Temos uma equipe comercial que visita os clientes e promove os nossos produtos S3. Temos uma equipe tcnica capaz de dialogar e apresentar argumentos tcnicos perante outros tcnicos Oportunidades O1. Procura crescente de produtos tcnicos de alto valor acrescentado O2. Produtos tcnicos de alto valor acrescentado so prescritos por gabinetes. O3. Aumento da presso legislativa sobre a qualidade dos edifcios Ameaas T1. Capacidade instalao 6 vezes maior que a procura T2. Mercado em recesso T3. Cadernos de encargos remetem para produtos genricos de baixo preo T4. Invaso de concorrentes espanhis 1. Desenvolver produtos tcnicos de alto valor acrescentado (O1S1) 2. Focar o mercado dos produtos preescritos por gabinetes (O2S2S3) 3. Participar nas Comisses Tcnicas (O3S1S3) 1. Abondonar a produo de artigos bsicos (T1T3S1S2)
P. Fracos W1. Temos uma gama de produtos envelhecidos, muito semelhantes concorrncia W2. Estamos no mercado do preo baixo e no temos estrutura de custos capaz de suportar a concorrncia
1. Desenvolver produtos tcnicos de alto valor acrescentado e abandonar os produtos no competitivos (O1W1W2); 2. Trabalhar com os gabinetes com os produtos inovadores (O2W2)
1. Abondonar a produo de artigos bsicos (T1T3W1W2) 2. Abondonar concursos com cadernos de encargos genricos (T1T3W2W3)
Figura 24 Exemplo de priorizao qualitativa com base SWOT

(Fonte: <http://balancedscorecard.blogspot.com/2008/06/tirem-me-deste-filme-parte-iv-de-iv.html>).
Cinco foras de porter

Os pontos identificados por meio da anlise SWOT servem como parmetros de entrada para outra ferramenta de definio de estratgias que conhecida como 5 foras de Porter e voltada para a anlise da empresa e da concorrncia.
Figura 25 Representao das 5 Foras de Porter
48
ANLISE DE CENRIO
| UNIDADE II
A Figura 25 pode ser redefinida de acordo com os elementos identificados.
Figura 26 Representao vinculada anlise SWOT
A Rivalidade composta por elementos como nmero de concorrentes, inovao, valor, clientela, publicidade, marketing, diferenciao de produtos etc. Os Clientes so representados pelo conhecimento organizacional em relao ao pblico e ao mercado de forma que influencie no poder de compra do consumidor. Os Fornecedores indicam a fora de aquisio da empresa. a principal fonte de entrada de matria-prima e influenciam diretamente nos preos e na qualidade dos produtos. Novos Entrantes so empresas da mesma rea ou similares que podem influenciar nos negcios da empresa mesmo que de forma reduzida. Por exemplo: abrir uma lanchonete ao lado de uma empresa de fast food. J a fora de Produtos Substitutos so produtos similares e eventualmente de diferentes ramos que podem influenciar no desejo do consumidor pelo produto da empresa. Um exemplo o lanamento de um tablet com recursos inferiores a um outro tablet por um preo muito mais baixo. Um produto substituto que atende uma faixa de mercado com menor poder aquisitivo e sem tamanha necessidade tecnolgica. As foras de Porter podem sofrer variao em seus pesos de acordo com o ambiente externo. No exemplo citado no h elementos mencionando novos entrantes, mas em outros casos pode ser o maior peso nas decises estratgicas da empresa.
49
BALANCED SCORECARD BSC
Unidade
III
Captulo 9
Medio de desempenho
Medio de Desempenho, propriamente dita, uma tcnica, ou ferramenta, para quantificar as aes organizacionais com base em seus resultados. um mecanismo de controle e realimentao para o Planejamento Estratgico. No basta, para a medio, o uso de simples indicadores por no serem suficientes para a representao da situao real dos resultados da empresa. Faz-se necessria a agregao, aos indicadores tradicionais, de um sistema ou metodologia de medio de desempenho e sua relao com o contexto (ambiente). Diante disso, necessrio filtrar os indicadores quanto s suas categorias, utilidade, custo e benefcios.
[...] o objetivo geral de um sistema de medio de desempenho conduzir a empresa melhoria de suas atividades, pelo fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente atual da companhia e os objetivos estratgicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido de atingir esses objetivos. Essas medidas podem ser vistas como a essncia da melhoria do desempenho (BOND; CARPINETTI, 1999).
Medio de Desempenho analisa o sucesso de um grupo de trabalho, programa ou esforos da organizao, comparando dados do que de fato acontece com o que planejamos (LICHIELLO; TURNOCK, traduo nossa, 1994 apud WholeY; HATRY, 1992). a representao quantitativa ou qualitativa da capacidade, do processo ou do resultado que seja relevante para a avaliao de desempenho de uma organizao. Os atributos de uma Medio de Desempenho so (LICHIELLO; TURNOCK, 1994):
validade: uma medida vlida aquela que capta a essncia que se espera da medida; confiabilidade: uma medida confivel tem alta probabilidade de produzir os mesmos
resultados em tentativas repetidas, ou seja, h pouca incidncia de erros aleatrios na medida;
capacidade de resposta: uma medida que possua capacidade de resposta pode ser
capaz de detectar mudanas;
funcionalidade:
objetivos;
uma medida funcional est diretamente relacionada com os
credibilidade: uma medida digna de confiana aceita pelos stakeholders3;

3 Pessoas envolvidas no processo de gesto organizacional; tomadores de deciso; funes afetadas pelas diretrizes corporativas.
53
UNIDADE III | BALANCED SCORECARD BSC
compreensibilidade: uma medida de fcil compreenso entendida por todos com

um mnimo de explicao;
disponibilidade: uma medida disponvel pode ser acessada por qualquer pessoa e
por qualquer meio;
prova de abusos: uma medida prova de abusos difcil de contrariar o que

medido ou quem a mediu. Em toda medida h um parmetro norteador que um Padro de Desempenho um guia ou uma regra que apresenta meios de comparar o nvel de uma medida. Os padres podem ser qualitativos ou quantitativos. Um padro qualitativo uma forma descritiva de indicar o esperado por uma medida, por exemplo, disponibilizar os sistemas de apoio deciso aos stakeholders por meio de dispositivos mveis. J o quantitativo uma forma numrica e quantificvel que se espera da medida. Um exemplo seria incrementar o oramento voltado a desenvolvimento tecnolgico em 25% (relativo) ou reduzir as despesas em R$ 200.000,00 (absoluto). Entre os diversos mtodos de controle e medio de desempenho, h a Pirmide de Desempenho ou o Sistema de Medio de Desempenho Integrado e, entre os mais consagrados, a ferramenta BSC.
54
Captulo 10
Construo do BSC
Definio
Quase tudo relacionado ao Planejamento Estratgico envolve mudana, anlise, estratgia, deciso, ao e controle. Um dos mtodos de controle o Balanced Scorecard BSC que um mtodo que agrega indicadores operacionais aos indicadores financeiros usuais, importantes para uma adequada avaliao da situao estratgica da organizao (SILVA et al., 2006). uma metodologia de gesto estratgica que auxilia na definio de indicadores por meio de diferentes vises. Representa uma imagem equilibrada entre metas, objetivos e aes que fazem parte do Planejamento Estratgico para alcanar o definido na viso organizacional. O sistema BSC baseado em 4 vises, ou perspectivas, que so:
Figura 27 Perspectivas BSC

(KAPLAN; NORTON, 1997)
A perspectiva Financeira a apresentao que a organizao deve adotar diante de seus investidores para que se conquistem resultados financeiros. Assim, analisam-se as metas financeiras da organizao relacionando-as com as outras perspectivas, de modo que resulte em indicadores vlidos da situao atual da empresa e de suas reas de negcio. J a viso dos Clientes d ao executivo uma ideia clara de seus segmentos alvos de clientes e negcios, dispondo um conjunto de medidas essenciais: participao, reteno, captao, satisfao e lucratividade.
55
UNIDADE III | BALANCED SCORECARD BSC Representam metas para as operaes, logstica, marketing e desenvolvimento de produtos e servios da empresa (PRADO, 2002). A identificao dos procedimentos e Processos Internos mostra aos executivos os pontos crticos que devem ser trabalhados e incentivados nas reas de negcio para que os objetivos e demandas (dos investidores e dos clientes) sejam atendidos. Por fim, o Aprendizado e Crescimento d organizao a historicidade para enfrentar os desafios das outras perspectivas. Est diretamente ligado motivao funcional, disponibilidade de sistemas alinhados com as estratgias organizacionais e a uma elaborada gesto do conhecimento. A organizao precisa de BSC? Antes de iniciar o desenvolvimento do BSC para a organizao, deve-se considerar uma srie de critrios:
Figura 28 Critrios para elaborao do BSC

(NIVEN, 2006)
Segundo Niven (2006), o critrio mais importante para a elaborao de um BSC a Estratgia, devido necessidade de traduzi-la em objetivos e medidas que permitiro aferir a efetividade dessa estratgia. O Patrocnio o apoio direto dos diretores, ou seja, os executivos da organizao devem ter ideias alinhadas com os objetivos e metas do BSC. Caso no haja esse apoio ou no acreditem na ferramenta, h uma influncia direta nos resultados do BSC. A Necessidade por um BSC o fato de o responsvel pela organizao ou unidade de negcio perceber que precisa medir o desempenho. Essa necessidade surge de questes muitas vezes bvias, por exemplo, no caso de um cliente no comprar os produtos nem mesmo a preos atrativos.
56
| UNIDADE III
O Apoio dos Participantes se refere ao apoio direto dos executivos, mas no no sentido de acreditar, como visto no critrio de Patrocnio, e sim no quesito de utilizar a ferramenta para auxiliar na tomada de decises estratgicas, tal como o uso da ferramenta por parte de gerentes e supervisores. Como qualquer outra mtrica, o BSC precisa da definio do Escopo Organizacional, isto , a definio de estratgias, clientes, processos especficos, operaes e administrao (NIVEN, 2006). Os Dados compem a principal entrada para a implementao de um BSC. A organizao ou unidade de negcio deve ser capaz de prover os dados necessrios implementao do BSC. Uma empresa ou setor sem dados um ponto de medidas complexas de serem identificadas e implementadas. Por fim, o ltimo critrio so os Recursos. As empresas precisam prover os recursos necessrios ao desenvolvimento do BSC. No est diretamente ligado necessidade de investimento financeiro, e sim necessidade de investimento pessoal (tempo) e profissional (processo). Se o responsvel pelo apoio ao BSC se considera sem tempo ou no repassa os processos como eles realmente funcionam, os indicadores sero fortemente afetados no resultado final do BSC.
Mapa estratgico
O Mapa Estratgico uma representao grfica de uma rea, completa ou parcial, que identifica suas estratgias para alcanar novos objetivos da organizao. um guia de onde ns gostaramos de chegar, mas as marcaes que nos guiam em nossa jornada no aparecem (NIVEN, 2006). O Mapa Estratgico composto por objetivos de desempenho que so os meios quantitativos pelos quais alcanaremos o sucesso. Um exemplo prtico aplicado a uma livraria apresentado a seguir. Observe que h um encadeamento das estratgias desde a base do mapa at o topo e que o mapa tem como ltima milha o alcanar da misso.
57
Figura 29 Mapa Estratgico

(NIVEN, 2008)
58
Captulo 11
Associao do BSC s estratgias de negcio
A ferramenta BSC pode ser aplicada s organizaes e representar o nvel destas de forma quantitativa ou qualitativa. Tambm possvel aplicar BSC em reas da organizao e identificar, pelos BSCs setoriais, o que est comprometendo a evoluo dos indicadores organizacionais. Os BSCs tambm podem ser aplicados s estratgias de negcio da empresa. Com o auxlio da ferramenta, pode-se definir quais so as estratgias, os objetivos, a meta, a viso e a misso da organizao e, assim, compor toda a fundao do Planejamento Estratgico. Uma empresa que tenha utilizado outra metodologia para a criao de seu Planejamento Estratgico pode utilizar o BSC para mapear e avaliar o desempenho de seus objetos centrais. Como j foi dito, o BSC baseia-se em 4 perspectivas: Clientes, Financeira, Aprendizado e Crescimento e Processos Internos. Para a implementao do modelo de BSC, cada perspectiva dividida em 4 partes:
objetivos; metas; medidas; iniciativas.

Desse modo se divide todas as perspectivas individualmente.
Figura 30 Constituio das perspectivas BSC
59
UNIDADE III | BALANCED SCORECARD BSC Os objetivos so os componentes necessrios para ter sucesso na estratgia de negcios. As medidas representam como os objetivos sero medidos e rastreados. As metas, ou alvos, so os nveis de incremento de desempenho necessrios. As iniciativas so os programas ou planos requeridos para se alcanar os objetivos. Para cada perspectiva, h uma pergunta bsica para a identificao das estratgias que devem compor tal perspectiva:
Tabela 7 Questes/vises BSC
PERSpECTIVA
Financeira Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos
PERGUNTA
Para obter sucesso financeiro, como devemos aparecer para os investidores? Para alcanarmos nossa viso, como devemos ser vistos pelos clientes? Para alcanarmos nossa viso, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?
Deve-se, ento, responder a essas perguntas identificando as estratgias e cruzando cada uma delas com as quatro partes, formando um carto de pontuao (scorecard).
Figura 31 Modelo de elaborao de scorecard

(KAPLAN; NORTON, 1996)
60
| UNIDADE III
Os itens que devem compor cada carto so relacionados diretamente aos questionamentos de cada perspectiva. Para exemplo desses itens, temos:
Tabela 8 Itens de medida BSC
PERSpECTIVA
Custos unitrios Custos operacionais Custos indiretos Custo por contrato Custo por venda
ITENS
Financeira
Clientes
Resoluo no primeiro contato Velocidade de resposta Tempo mdio de apresentao Retorno de contato Taxa de atratividade Ausncia Tempo de ausncia Perodo de ausncia Tipo de ausncia Tempo de indisponibilidade Registro de problemas Gerenciamento de projetos Suporte Tempo de escalonamento Prioridades
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Uma vez elaborado o Mapa Estratgico, cada objetivo identificado se torna uma medida, por exemplo:
Figura 32 Relao Objetivo-Medida
Com um mapa estratgico bem elaborado, fica relativamente simplificado o processo de identificao das medidas a serem avaliadas pelo BSC por meio de um relacionamento dos objetos com as medidas.
61
Figura 33 Relacionamento Mapa Estratgico BSC

(NIVEN, 2008)
No bastam os esforos de elaborao do Mapa Estratgico e do BSC. preciso executar o que foi elaborado e conseguir indicadores especficos (por medidas) e um indicador geral (por BSC) que reflitam a realidade da organizao sob a viso do BSC, ou seja, as estratgias de negcio da organizao. Com esse propsito, elabora-se uma tabela de medio. Essa tabela contm os critrios (medidas), o peso, o valor-alvo e o alcanado. Em ferramentas especficas para o trabalho com BSC, h tambm um indicador visual de conformidade de acordo com a cor (verde: timo, amarelo: intermedirio, vermelho: pssimo).
Tabela 9 BSC Clientes Perspectiva: Clientes
MEDIDA
C1 C2 C3 Percentual de funcionrios pesquisados cientes da implementao de BSCs Nmero de revises por rascunhos de BSC Satisfao executiva com BSC 3 1 2
PESo
ALVo
75% 2 100% 100%
ATUAL
45% 6 90% 63%
Total ((C1P1+C2P2+C3P3)/(P1+P2+P3))
62
| UNIDADE III
Com base na BSC apresentada, os objetivos da perspectiva de Clientes esto 63% concludos. Nota-se pelos pesos que a medida C1 a mais importante por possuir peso 3. Ao realizar a BSC para todas as perspectivas, faz-se a ponderao do estado atual da principal estratgia organizacional (misso):
Tabela 10 BSC Organizacional Balanced Score Card Organizacional
PERSpECTIVA
Clientes Processos Internos Aprendizado e Crescimento Financeiro Total 63% 79% 37% 91% 68%
ATUAL
Diante desses indicadores, possvel identificar, criar, monitorar e emitir relatrios de uma maneira muito mais consistente em todos os segmentos da organizao. Uma vez identificadas as medidas principais, podem-se identificar outras medidas agrupadoras at restarem apenas perspectivas.
63
GESTO DE PORTFLIO DE PROJETOS
Unidade
IV
Captulo 12
O que portflio de projetos
Portflio de Projetos, tal como todas as outras categorias de portflios, um catlogo, formal, onde esto contidos todos os projetos de uma empresa. Nesse portflio, podem estar presentes projetos j concludos e devem estar presentes os projetos atuais que so alinhados com os objetivos da organizao, ou seja, projetos relacionados s estratgias organizacionais. Alm dos projetos, o portflio possui as iniciativas que esto em andamento e as idias para futuros projetos e iniciativas. Um portflio pode possuir diversas formas de apresentao, como uma planilha, um sistema, um website, um catlogo etc.
Tabela 11 Exemplo de Planilha de Portflio de Projetos Portflio de Projetos Xalompinas de Tal e Cia S.A. Verso: 2.3.5 24/08/2011
VENDAS RESpoNSVEL: FULANo DE TAL

N 1 2 3 4 5 Nome Projeto A Projeto B Projeto C Tipo Projeto Projeto Projeto Empenho Anlise (1-5) 5 3 2 2 1 30/abr. 05/maio 02/mar. Requisitos Elaborao Desenvolvimento Qualidade 12/maio 90% 20/mar. 10/abr. 30/jun. 45% 24/jun. 17/jul. 01/ago. Implementao 80%
Atividade D Atividade Atividade E Atividade
MARKETING RESpoNSVEL: CICLANA DE TAL

6 7 8 9 Projeto Projeto Projeto Projeto 3 4 2 30/dez. 18/fev. 19/jan. 25% 10%
Atividade Atividade Ideia Ideia
TECNoLoGIA DA INfoRMAo RESpoNSVEL: BELTRANo TAL

10 11 12 13 Projeto 1 Projeto 2 Ideia 3 Ideia 4 Projeto Projeto Ideia Ideia 5 4 01/ago. 22/maio 12% 19/jun. 08/jul. 25%
67
UNIDADE IV | GESTO DE PORTFLIO DE PROJETOS Observe no exemplo anterior que h uma categorizao dos projetos de acordo com um responsvel (steakholder). Tambm atribudo um nvel de empenho (esforo) aplicado sobre o projeto ou atividade. As ideias no sofrem atuao ou controle, pois, a partir do momento em que dado o primeiro passo para a execuo de uma ideia, ela se tornar atividade ou projeto, isto , ideias so simplesmente registradas no portflio de projetos. necessria a identificao da verso e data de ltima alterao do portflio. Os projetos so categorizados de acordo com as reas da empresa, ou seja, vendas, marketing, TI etc. As etapas, que no exemplo so seis etapas, podem ser identificadas com smbolos ou cores de acordo com seus estados, preenchidas com data de concluso e percentual do andamento.
68
Captulo 13
O que gesto de portflio de projetos
A Gesto de Portflio de Projetos GPP um conjunto de mtodos utilizados para gerenciar grupos de projetos, atividades e ideias. A GPP fora os gestores a pensarem estrategicamente diante da seguinte pergunta: como saber se uma deciso a correta? Esse pensamento leva a conhecer o que se espera da organizao e o que fazer para chegar l (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2009). Se implementada corretamente, a GPP exige mudanas organizacionais nos negcios, o que leva a rduos obstculos para o gestor do portflio. necessrio que se conscientize a direo desse trabalho, o que tem-se tornado redundante em todos os tpicos que envolvem o Planejamento Estratgico ou mudana no modus operandi da empresa. A GPP altera a cultura da organizao ao realizar perguntas simples de respostas complexas. A habilidade de responder essas perguntas com preciso determina quo bem implementada foi a Gesto de Portflio de Projetos. 1. So feitos investimentos nos pontos corretos? 2. A capacidade est sendo otimizada? 3. H uma boa execuo? 4. possvel absorver todas as mudanas? 5. A empresa desfruta dos benefcios esperados? Se todas essas questes forem respondidas satisfatoriamente, uma demonstrao de que a GPP foi bem implementada e resultou no sucesso esperado. O que dificulta quando um ou mais itens no esto satisfatrios. Independentemente do projeto, atividade ou ideia, necessrio o uso de dinheiro, pessoas, equipamentos e tempo. Todos implicam gastar ou investir dinheiro. Quando o projeto traz o retorno esperado, pode-se dizer que foi um investimento benfeito. Porm, se tratarmos de projetos que levam ao prejuzo, estaremos enumerando projetos em que dinheiro foi gasto, ou seja, um investimento malfeito. Fica claro que preciso investir nos projetos corretos. Uma priorizao e alocao de recursos direcionando os esforos em projetos que traro maior resultado ou um retorno mais imediato pode ser uma estratgia vlida.
69
UNIDADE IV | GESTO DE PORTFLIO DE PROJETOS O mtodo de priorizao utilizado no interfere diretamente nesse conceito. O que de fato interessa que exista a priorizao. Dez projetos com uma pessoa alocada em cada um, com X de investimento, tende mais ao fracasso que dois projetos com cinco pessoas em cada e 5X de investimento. Claro que isso um exemplo e, no mundo real, varia de empresa para empresa, caso a caso.
70
Captulo 14
Desdobrando a estratgia em projetos
Um projeto que dito estratgico hoje no implica necessariamente que tambm o seja amanh. Aprende-se, com isso, que preciso fazer o controle do capital investido, seja ele humano, tecnolgico ou financeiro. Isso mostra que a GPP deve ser um processo contnuo e dinmico. O Gerenciamento de Portflios controla as mudanas para os negcios comuns (usuais ou cotidianos). Quando uma mudana implementada com sucesso, o negcio comum traz benefcios gerenciados, ou esperados, para o gerenciamento.
Figura 34 Relao entre o Gerenciamento de Portflio e o Negcio

(OGC, 2008)
Esses benefcios gerenciados vinculam as mudanas aos objetivos estratgicos da organizao. Por isso, existem dois pr-requisitos crticos a se considerar:
Deve
existir uma estratgia que contenha objetivos bem definidos e acordados (aceitos) com metas e medidas associadas;
Toda mudana deve ter um caso de negcio justificvel que defina claramente os
benefcios (retorno esperado) em detalhes suficientes para alinhar a mudana a um ou mais objetivos estratgicos.
A gesto de portflio foca em fazer as mudanas na ordem correta com o objetivo de realizar os objetivos estratgicos. Um objeto estratgico sem metas ou medidas um candidato impossbilidade de no se conhecer quais as mudanas mais contribuem para sua realizao e quais no devem ter qualquer tipo de investimento.
71
UNIDADE IV | GESTO DE PORTFLIO DE PROJETOS
Figura 35 Alinhamento de benefcios aos objetivos estratgicos
A continuidade da anlise de alinhamento do portflio de projeto procura identificar se hora de iniciar um projeto, esperar ou elimin-lo. Uma das chaves para tomar a melhor deciso entender o critrio utilizado para julgar e priorizar os projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2009). As ideias e atividades devem passar pelo mesmo crivo que os projetos. Essa lista de ideias e atividades do noes referentes aos projetos que devero ser criados e includos ao portflio, aos executivos e gestores, possibilitando que estes consigam avaliar quais ideias devem ser priorizadas e quais projetos criados ou excludos do portflio. At mesmo os projetos crticos e obrigatrios necessitam ser avaliados e planejados. Vale lembrar que existem ocasies em que no se possuem recursos, pessoas capacitadas e tempo suficiente para aplicar em todos os projetos que so importantes simultaneamente. preciso aperfeioar os recursos disponveis e aplic-los no projeto mais promissor. Isto , a otimizao dos recursos balancear o quanto demandado e como essa demanda suprida. Essa otimizao vem de um dilogo claro e aberto baseado em anlises dos fatos e do cenrio atual, entre os gestores de portflio e os stakeholders ou tomadores de decises. A deciso de onde aplicar os esforos iniciais tende a ser direcionada a projetos simplificados de rpida concretizao para um ganho de caixa e de expertise. Projetos de curto prazo tendem a ser mais confiveis apesar de nem sempre serem to rentveis. Isso se d devido ao risco de grandes mudanas.
72
| UNIDADE IV
As mudanas podem impactar a economia, finanas, tecnologia e at as pessoas da organizao. Analisar as mudanas em termos de o que, quem, como e quando a mudana ocorre torna possvel uma identificao antecipada da mudana que se embasa em um processo contnuo de alinhamento do portflio de projetos com as estratgias organizacionais. Cada estratgia composta por metas e objetivos que podem ser convertidos em projetos ou atividades e priorizados sequencialmente, de modo que as sucessivas concretizaes levem a organizao a alcanar as estratgias planejadas. Assim, preciso repudiar que as equipes trabalhem em projetos que se contradizem ou apenas em projetos genricos, ou seja, preciso alinhar os projetos s estratgias. Esse alinhamento feito com base em um processo relativamente simples, mas de difcil compreenso.
Figura 36 Fluxo de seleo de projetos
Para facilitar essa seleo e o alinhamento dos projetos, pode-se utilizar uma ferramenta de processo hierrquico analtico. Devido s interaes entre diversos fatores que afetam uma deciso complexa, essencial identificar os fatores importantes e o grau que eles afetam um ao outro antes que uma deciso clara seja tomada (ENGLUND; GRAHAM, 1999). Essa ferramenta auxilia na estruturao de uma situao complexa, identifica seus critrios e outros fatores intangveis ou concretos, quantifica a interao entre eles de forma simples e resume todas as informaes para se obterem as prioridades.
73
Figura 37 Processo hierrquico analtico
Um processo flexvel funciona melhor que um processo rgido. possvel incentivar e convencer as pessoas de que a mudana interessante para a empresa. Uma boa ttica delegar algumas pessoas mais proativas e com credibilidade para disseminar o processo por toda a organizao.
74
Captulo 15
Boas prticas de gesto de portflio
As boas prticas so baseadas principalmente em dois grandes grupos de processos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2006)4:
Alinhamento: esse grupo identifica o que ser gerenciado pelo portflio, categorias
e como os elementos sero avaliados. Identificao Categorizao Avaliao Seleo Priorizao Balanceamento do Portflio Autorizao
Monitoramento: nesse grupo de processos, os indicadores pr-selecionados so

periodicamente revistos para confirmar e garantir o alinhamento do portflio com os objetivos estratgicos da organizao. Reviso do Portflio Mudana Estratgica
Alinhamento
Identificao
Tcnicas para identificao dos componentes com o objetivo de auxiliar a organizao a produzir uma lista de componentes caracterizados por um conjunto de atributos-chave para comparaes posteriores, avaliao e seleo.
Todas as tcnicas deste captulo fazem referncia ao Project Management Institute 2006.
75
UNIDADE IV | GESTO DE PORTFLIO DE PROJETOS Alguns desses atributos-chave podem ser utilizados inicialmente como filtros, permitindo, ou no, a aceitao desses componentes para implementao ou avaliao. Essa identificao baseada principalmente no plano estratgico.
Figura 38 Fluxo de Identificao de Componentes
Categorizao
Na categorizao, utilizam-se tcnicas para facilitar a avaliao dos componentes ao atribu-los predeterminadas categorias. Essa ferramenta auxilia na comparao de componentes que possuem pontos comuns, necessidade e preocupaes, do ponto de vista organizacional. Tambm est diretamente relacionada com o balanceamento do portflio, ou seja, sua manuteno, garantindo que os componentes sejam selecionados e gerenciados de acordo com um conjunto de categorias que contemplem todos os objetivos estratgicos da organizao. As categorias precisam ser definidas e amplamente compreendidas pela organizao. Mudanas nas estratgias ou planos da organizao podem modificar a lista de categorias e vice-versa, uma categoria pode influenciar a criao de estratgias ou planos. Componentes oriundos de diversos setores e departamentos podem compor uma mesma categoria.
Figura 39 Fluxo de Categorizao
As categorias podem ser determinadas pela diviso organizacional ou pela sua funo, por exemplo:
Reduo de riscos Melhoria nos processos Aumento nos lucros Reduo das despesas
76
| UNIDADE IV
Tambm podem possuir subcategorias para facilitar comparaes ou grficos:
Durao Tipo Fase

Avaliao
Objetiva a efetiva avaliao e comparao dos componentes categorizados, para recomendar quais devem ser selecionados e posteriormente priorizados e includos em um portflio balanceado. Essa avaliao feita utilizando uma srie de critrios negociais, financeiros, legais, anlise de risco, mercado, tcnico etc.
Figura 40 Fluxo de avaliao de componentes categorizados
Existem diversas formas de fazer essa avaliao. Entre outras, encontram-se o modelo de pontuao (semelhante ao BSC), representaes grficas (semelhante ao SWOT) ou a avaliao pela expertise, ou seja, a experincia de um consultor externo ou profissional tcnico da organizao.
Figura 41 Comparao grfica e pontuao para vrios critrios

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2006)
77
Seleo
Ferramentas que auxiliam na seleo dos componentes para reduzir efetivamente o nmero de componentes a serem priorizados e includos no portflio balanceado.
Figura 42 Seleo de componentes
Essa seleo pode ser feita por meio dos resultados do modelo de pontuao de avaliao para eliminar componentes que no estejam de acordo com um critrio mnimo de pontuao.
Figura 43 Critrio de seleo baseado no modelo de pontuao
Priorizao
Diante da necessidade de priorizao dos componentes por parte da organizao com vistas em uma aplicao de recursos (pessoas, equipamentos e dinheiro) mais eficiente, so utilizadas tcnicas que avaliam os componentes de forma a criar um ranking de qual deles deve ser executado inicialmente.
Figura 44 Priorizao de componentes
Essa priorizao permite que cada componente tenha a sua incluso programada no portflio balanceado. A priorizao deve ser feita com base em critrios e indicadores. Neste caso, os componentes sero comparados como parte de um todo, em que todos os critrios sero separados ou combinados, para
78
| UNIDADE IV
que sejam priorizados de forma coerente, garantindo um melhor alinhamento com o Planejamento Estratgico. As ferramentas de priorizao so semelhantes s de avaliao, ou seja, se baseiam em um ranking de pesos, tcnicas de pontuao ou opinio de um expert.
Balanceamento do portflio
Esta atividade trata de tcnicas que auxiliam a organizao em selecionar e implementar um portflio com o melhor alinhamento possvel com o Planejamento Estratgico. Os componentes do portflio podem ser balanceados uns com os outros, normalmente dentro da mesma categoria, utilizando uma variedade de mtodos quantitativos e qualitativos, ferramentas de apoio, tomada de deciso e alocao de recursos.
Figura 45 Priorizao de componentes
As tcnicas de balanceamento se baseiam nas seguintes alternativas:
Anlise de custo e benefcio: qualquer mtodo de anlise financeira que atenda aos
processos da organizao;
Anlise quantitativa: planilhas ou ferramentas que sirvam para examinar pontos de

interesse como alocao de recursos ou fluxo de caixa;
Anlise
de cenrios: essa tcnica permite que os tomadores de decises criem diversos cenrios de portflio usando diferentes combinaes de componentes atuais ou potenciais;
Anlise probabilstica: nesse mtodo, analisa-se por meio de rvores de deciso,
fluxogramas ou simulaes. Os componentes so avaliados utilizando-se probabilidades de sucesso ou de falha para custos estimados, riscos etc.;
Anlise grfica: mtodos grficos como risco X retorno, histogramas, grficos de

pizza e outros mtodos de avaliao de portflio;
Deciso de um especialista (expertise): por fim, a opinio de um especialista capaz de

julgar tcnica e gerencialmente o portflio.
79
Autorizao
Essa a etapa de maior importncia no gerenciamento de portflio, pois trata de auxiliar a organizao em comunicar as decises referentes aos componentes que esto presentes no portflio balanceado e em definir diretrizes, responsabilidades e pontos de desempenho (metas) para a implementao e o monitoramento do portflio.
Figura 46 Fluxo de autorizao de portflio
Monitoramento
Reviso do portflio
Ferramentas e tcnicas para reavaliao e reviso peridica do portflio que so principalmente voltadas em auxiliar os gestores a monitorar o portflio, para garantir que este permanea balanceado como um todo e que seus componentes permaneam alinhados e com o desempenho esperado.
Figura 47 Fluxo de reviso
Esse estgio conta, entre outras tcnicas, com as alternativas seguintes:
Sistema de Gesto de Portflio/Projetos Sistemas de Reviso Financeira Tcnicas de Medio de Desempenho Representaes Grficas Recursos de Gesto de Portflio
Mudana estratgica
Para finalizar, a mudana estratgica trata em rastrear e contabilizar as mudanas estratgicas para identificar novas oportunidades de negcios ao longo do tempo.
80
| UNIDADE IV
Figura 48 Fluxo de mudana estratgica
Essas tcnicas auxiliam a medio do efeito que novas condies causaro na atual estratgia organizacional e tambm procuram identificar o que deve ser feito nessas estratgias. Com isso, podem-se criar novos critrios e indicadores e ou novos pesos para reavaliar o portflio e realinhar e balancear seus componentes atuais, ou novos componentes, como resposta s mudanas estratgicas.
81
reFerncias
ACOSTA, A. J. Recursos humanos en empresas de turismo y hostelera. Madrid: Prentice Hall, 2002. ARMSTRONG, G.; KOTLER, P. Princpios de marketing. Rio de Janeiro. 1995. BOND, E.; CARPINETTI, L. Medio de Desempenho. Ncleo de Manufatura Avanada NUMA, 27 nov. 1999. Disponvel em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/ medi%C3%A7%C3%A3o_desempenho.htm>. Acesso em: 17 ago. 2011. BRIDGE CONSULTING. Estratgia de TI: a importncia do pensamento estratgico de TI. Bridge consulting online. p. 9, 2010. COBRA, M. Plano estratgico de marketing. So Paulo: Atlas, 1989. ENGLUND, R. L.; GRAHAM, R. J. Linking projects to strategy. Journal of product innovation management. New York, n. 16, pp. 52-64, 1999. ESAF. Programa Nacional de Educao Fiscal PNEF: Plano Estratgico 2004/2007. Braslia. 2004. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: translating strategy into action. [s.l.]: Harvard Business School Press, 1996. _____. A Estratgia em Ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Atlas, 1996. _____. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000. LICHIELLO, P.; TURNOCK, B. J. Guidebook for Performance Measurement. [s.l.]: TurningPoint, 1994. VERAS, Manoel: Gesto & TI. Disponvel em: <http://gestaodati10.blogspot.com/2011_01_01_archive. html>. Acesso em: 11 ago. 2011. NIVEN, P. R. Balanced scorecard step-by-step: maximizing performance and maintaining results. 2. ed. [s.l.]: John Wiley & Sons, Inc., 2006. _____. Balanced scorecard step-by-step for government and nonprofit agencies. 2. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2008. OGC. Portfolio management guide: final public consultant draft. [s.l.]: Crown, 2008. OGC. ITIL V3 Service strategy. Traduo nossa. n.a.: TSO, 2011. PRADO, L. J. Balanced scorecard. 1. ed. Jaguariaiva: [s.n.], v. 1, 2002.
82
| REFERNCIAS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The standard for portfolio management. Newtown Square: [s.n.], 2006. _____. A guide to the project management body of knowledge. 4. ed. [s.l.]: [s.n.], 2008. _____.Project portfolio management: a view from the management trenches. 1. ed. [s.l.]: Wiley, 2009. REBELO, V. Aligning information and business strategies: an academic dream or a harsh reality? Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. p. 18, nov. 2010. RINGLAND, G. Scenario planning. 2. ed. [s.l.]: John Wiley & Sons, 2006. SILVA, H. H. et al. Planejamento estratgico de marketing. Rio de Janeiro: FGV, 2006. VIVO S.A. Vivo. Vivo. Disponvel em: <http://www.vivo.com.br/portal/a-vivo-institucional.php?WT. ac=avivo.institucional.menulateral.amarca>. Acesso em: 10 ago. 2011. WHOLEY, J. S.; HATRY, H. P. The Case for Performance Monitoring. Public administration review. n. 52, 1992. WIKIPDIA. Gesto Estratgica de Empresas. Wikipdia a enciclopdia livre. 15 jan. 2001. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_estrat%C3%A9gica_de_empresas>. Acesso em: 9 ago. 2011.
83

Mod Planejamento Estrategico de Tecnologia Da Informacao v1

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mod Planejamento Estrategico de Tecnologia Da Informacao v1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA

Sintetizando e enriquecendo nossas informaes

Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas Aprofundamento das discusses.

Referncias Bibliografia consultada na elaborao do Caderno.

Figura 1 Mudana e o Planejamento Estratgico

O processo de planejamento estratgico

Passo 2: articulao da misso e viso

Figura 2 Valores, Misso e Viso

Passo 3: anlise da situao

UNIDADE I | PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI

Passo 4: identificao de oportunidades

Passo 5: arquitetura estratgica

FUNDAMENTAR TERICA E METoDoLoGICAMENTE A EDUCAo FISCAL E Do PNEF

Estratgia Metas Aes

Passo 7: anlise do desempenho

Ciclo de planejamento e gesto estratgica

Figura 3 Ciclo de Planejamento

gesto de recursos (hardware e software); induo e suporte gesto de processos;

Figura 4 Processo de alinhamento

UNIDADE I | PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI

Figura 5 Domnios do alinhamento

Figura 6 Alinhamento estratgico

Figura 7 Nveis de planejamento

UNIDADE I | PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI

Figura 8 Planejamento Operacional maior granularidade O = operacional

Figura 9 Planejamento Ttico granularidade mdia O = Operacional; T = Ttico

Figura 10 Mltiplos planejamentos tticos

Figura 11 Planejamento Estratgico granularidade nica O = Operacional; T = Ttico

Figura 12 Nveis de planejamento

Os nveis de planejamento podem ser comparados da seguinte forma:

Figura 13 Ciclo de investimento

Figura 15 Anlise de Cenrios

Figura 16 Passos para identificao e controle de cenrios

Figura 17 Identificao e levantamento de cenrios

Ciclo de vida da anlise de cenrios

Figura 18 Ciclo da Anlise de Cenrios

Figura 19 Processo de Gerenciamento de Riscos

Figura 20 Diagrama de Tomada de Deciso

Figura 21 Matriz SWOT

pontos positivos da empresa em relao s demais de seu segmento (concorrentes);

Oportunidades fatores externos que podem influenciar diretamente na empresa,

Ameaas fatores externos que colocam em risco a competitividade e at existncia

Figura 22 Cruzamento de elementos SWOT

UNIDADE II | ANLISE DE CENRIO

Figura 23 Matriz quantitativa SWOT2

UNIDADE II | ANLISE DE CENRIO

Figura 24 Exemplo de priorizao qualitativa com base SWOT

Cinco foras de porter

Figura 25 Representao das 5 Foras de Porter

A Figura 25 pode ser redefinida de acordo com os elementos identificados.

Figura 26 Representao vinculada anlise SWOT

BALANCED SCORECARD BSC

uma medida funcional est diretamente relacionada com os

credibilidade: uma medida digna de confiana aceita pelos stakeholders3;

UNIDADE III | BALANCED SCORECARD BSC

compreensibilidade: uma medida de fcil compreenso entendida por todos com

prova de abusos: uma medida prova de abusos difcil de contrariar o que

Figura 27 Perspectivas BSC

Figura 28 Critrios para elaborao do BSC

BALANCED SCORECARD BSC

UNIDADE III | BALANCED SCORECARD BSC

Figura 29 Mapa Estratgico

objetivos; metas; medidas; iniciativas.