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Ministre de lEnseignement Suprieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie Universit Virtuelle de Tunis

Management de projets
Concepts du management de projets

Anis JABLOUN

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Management de projets Concepts du management de projets

3.1 Dfinitions
3.1.1 Projet
Un projet est un ensemble d'actions coordonnes faisant appel diverses comptences et ressources de l'entreprise (acteurs, matriels, etc.) pour atteindre un but, concrtiser une intention. "Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activits

coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme des exigences spcifiques telles que les contraintes de dlais, de cots et des ressources."
(Norme ISO/DIS 10006:1996). "Un projet est un systme complexe d'intervenants, de moyens et d'actions,

constitu pour apporter une rponse une demande labore pour satisfaire au besoin d'un matre d'ouvrage ; le projet implique un objet physique ou intellectuel, des actions entreprendre avec des ressources donnes."
(Norme AFNOR) C'est aussi, un ensemble fini comportant un dbut et une fin, un caractre unique, une aventure mlant des expriences positives et ngatives. Mais c'est surtout, une quipe tendue vers un seul but. La vraie richesse d'un projet est constitue par les hommes qui vont le raliser.

3.1.2 Management de Projet


"Le management de projet comprend la planification, l'organisation, le suivi de la

progression et la matrise de tous les aspects du projet dans un processus continu, afin d'atteindre ses objectifs internes et externes."
La gestion de projet repose sur l'assemblage des composantes, leur articulation et leur coordination.

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Les composantes d'un projet sont les suivants : des enjeux importants : c'est le caractre stratgique du projet ; un caractre novateur : aucune rfrence n'est requise a priori, la dmarche projet reposant sur la crativit ; un ensemble fini : un dbut et une fin s'imposent ; la multiplicit des intervenants : le sens de la coopration et de la coordination ainsi que l'aptitude la pdagogie et l'ouverture sont indispensables ; un caractre alatoire : il existe des lments non matrisables lis au facteur humain ou la technicit du produit ; la "transversalit" : les acteurs du projet ou les moyens matriels utiliss proviennent de diffrentes units de l'entreprise ou peuvent tre extrieurs l'entreprise.

3.2 Organisation des projets


La naissance d'un projet passe par les tapes bien dfinies, savoir : le schma directeur, l'tude pralable, l'tude d'opportunit et enfin celle relative au projet en soi. La deuxime et la troisime tape sont souvent regroupes sous le nom d'tude de faisabilit.

3.2.1 Schma directeur


Le schma directeur rassemble l'ensemble des intensions de l'entreprise pour une priode donne pouvant varier de un trois ans en fonction du type d'entreprise. A ce stade, sur le plan mthodologique, la notion de projet n'existe pas puisque la viabilit de l'intention n'a pas t vrifie. Le schma directeur articule les intentions dans le temps et donne lieu gnralement un planning, trs grosses mailles, qui fait apparatre l'enchanement chronologique des intentions. Dans une structure trs lourde, une arborescence peut tre ncessaire, avec un schma directeur gnral et des schmas directeurs par thme ou par fonction de l'entreprise.

3.2.2 Faisabilit
L'tude de faisabilit regroupe en fait deux tapes qui sont l'tude d'opportunit et l'tude pralable, dveloppes pour chaque intention issue du schma directeur.
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L'tude d'opportunit permet d'valuer si les moyens dont on dispose et la volont dont on fait montrer sont favorables la poursuite du projet. On juge ainsi l'opportunit de transformer une intention en projet.

3.2.3 Projet
Le projet, dont l'existence est lie sa faisabilit, consiste mettre en uvre l'ensemble des paramtres qui le composent pour atteindre des objectifs prcis, quantifis et mesurables. Les points de repre de la vritable naissance d'un projet, au sens mthodologique du terme, peuvent tre la dsignation du chef de projet, l'attribution d'un nom au projet ou la constitution d'une quipe projet.

3.3 Elments dfinissant le projet


3.3.1 Objet
L'objet du projet dfinit sa finalit gnrale (but atteindre) en quelques mots prcis et cibls. Cette dfinition incombe au commanditaire du projet, l'initiateur ou au client. Parfois difficile rdiger, il requiert une formalisation crite commune tous, d'o la ncessit d'un consensus autour de cet objet. Si l'objet du projet n'est pas formalis et crit, il ne faut pas dmarrer le projet.

3.3.2 Produit
C'est le rsultat d'un projet. Le produit peut tre intellectuel, notamment dans le cadre d'un projet de services, ou tangible lorsqu'il s'agit d'un projet de fabrication industrielle.

3.3.3 Objectifs
Les objectifs doivent tre dclins en trois niveaux ; le cot, la qualit et le temps. Un objectif est quantifiable, mesurable et raliste. Le projet a peu de chances d'aboutir si les objectifs ne sont pas clairement fixs et formaliss. Les objectifs gnraux doivent

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tre consigns de manire synthtique dans la note de cadrage du projet ou dans la lettre de mission du chef de projet.

3.3.4 Temps
L'objectif temps dfinit la faon dont vont s'inscrire les diffrentes tapes du projet dans le calendrier. C'est gnralement l'objectif le plus facile dfinir, car sa quantification et sa mesure constituent le minimum vital des oprations de gestion de projet. L'objectif li au temps est inscrit dans un planning.

3.3.5 Qualit
Les objectifs de qualit sont consigns dans le cahier des charges du produit qui rsultera du projet. Dans le cadre d'un produit industriel, ils sont aiss dterminer, puisqu'ils correspondent aux performances attendues du produit. En revanche, les objectifs de qualit d'un projet de services sont plus difficiles fixer, car certains critres sont subjectifs (critres humains, par exemple). C'est la quantification des objectifs qui permettra de mesurer l'avancement du projet et de valider objectivement sa russite et la conformit du produit.

3.3.6 Cot et charge


Les objectifs de cot sont le rsultat de l'articulation entre le niveau de qualit attendu du produit et le temps requis par les ressources pour l'atteindre. Le cot est mesur notamment partir de la charge. La charge correspond la quantit de travail, gnralement mesure en heures ou en jours, qu'une ressource doit fournir pour raliser une ou plusieurs tches. Le cot peut tre chiffr par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme, mais la tendance actuelle consiste dfinir le cot en sommes montaire afin de sensibiliser les acteurs et de les responsabiliser dans l'engagement des dpenses au projet. Le chiffrage du cot permettra de mesurer le retour sur investissement.
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3.3.7 Triangle Cot/Qualit/Temps


Les trois niveaux d'objectifs s'articulent dans le triangle cot/qualit/temps. L'une des composantes essentielles des techniques de gestion de projet consiste en l'intgration des modifications survenant durant le projet, et de leurs consquence sur les objectifs, et donc sur le triangle. Si, en cours de projet, l'un des paramtres du triangle est modifi, au moins l'un des deux autres le sera galement. Ainsi, si le produit doit tre livr plus tt que prvu, il faudra soit transiger sur la qualit du produit, soit en augmenter le cot en dgagement des ressources supplmentaires pour fabriquer plus vite.

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