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PLANEJAMENTO DO PRODUTO

Patrcia Flores Magnago, Me.

AULA 1
Apresentao da Disciplina e Histrico do Planejamento de Produtos

Cronograma da disciplina

Planejamento do Produto Prof. Patrcia Magnago

Cronograma da disciplina

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Sistema de avaliao
G1 = (0,35 x A1) + (0,35 x A2) + 0,3 x (mdia de 5 Ts*) * Como teremos 7 trabalhos a mdia ser feita apenas dos 5 trabalhos de maiores notas.

Frequncia mnima para a aprovao: 75%;


A avaliao PS pode substituir uma avaliao (A1 ou A2) e prevalece sobre a nota substituda;

A avaliao G2 envolve todo o contedo;

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Referncias
Patentes no Brasil

Pesquisa de Mercado

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Referncias
Marketing Mix Comportamento do Consumidor
Gesto do Ciclo de Vida

Marketing de Relacionamento

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Referncias
Gesto de Portflio

QFD

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Origem dos Temas da Disciplina


1950 - Comportamento do Consumidor

1930 Pesquisa de Mercado no Brasil

1965 Gesto do Ciclo de Vida

Produo com Eficincia

1949 - Marketing Mix

1952 Gesto de Portflio

1809 Patente no Brasil

Rev. Agrcola

Rev. Industrial

Era da Produo em Massa (Fordismo)

1966 - QFD

Era da Produtividade

Era da Era da Era do ConheQualidade cimento (Toyotismo) Competio

1750

... 1910

1950

1970

1980 - Marketing de Relacionamento

1990

2000

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Pioneiros dos Temas da Disciplina


1809 Patente no Brasil 1930 Pesquisa de Mercado no Brasil

1949 - Marketing Mix


1950 Comport. do Consumidor 1952 Gesto de Portflio 1965 Gesto do Ciclo de Vida 1966 - QFD 1970 - TRM

D. Joo VI

Neil Borden
(Harvard)

1980 - Marketing de Relacionamento

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Pioneiros dos Temas da Disciplina


1809 Patente no Brasil 1930 Pesquisa de Mercado no Brasil

1949 - Marketing Mix


1950 Comport. do Consumidor 1952 Gesto de Portflio 1965 Gesto do Ciclo de Vida 1966 - QFD 1970 - TRM

George Katona
(Michigan)

Harry Markowitz
(Chicago)

1980 - Marketing de Relacionamento

Theodore Levitt
(Harvard)

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Pioneiros dos Temas da Disciplina


1809 Patente no Brasil 1930 Pesquisa de Mercado no Brasil

1949 - Marketing Mix


1950 Comport. do Consumidor 1952 Gesto de Portflio 1965 Gesto do Ciclo de Vida 1966 - QFD 1970 - TRM

Yoji Akao
(QFD Inst.)

1980 - Marketing de Relacionamento

Ian Macneil
(Northwestern University)

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PDP = Processo de Desenvolvimento de Produto


1
O PDP uma sequncia de atividades, etapas e decises necessrias ao planejamento, concretizao e lanamento do produto.

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Processo Multidisciplinar Interfuncional


1 2 3 4 5 6 7 8 9

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Relao com outras Disciplinas


Gesto do DP Gesto de Portflio TRM Patentes Comp. do Consumidor Pesquisa de Mercado QFD Marketing Mix Mkt. de Relacionamento Gesto do Ciclo de Vida Mtodos de Criatividade Eng. e Anlise de Valor Avaliao de Conceitos Tipos de Projeto FTA, FMEA, DFX Prototipagem CAD/CAM/CAE Planejam. do Produto

Pr

Desenvolvimento

Ps

Eng. do Produto

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Relao com outras Disciplinas


Gesto do DP
Gesto de Portflio TRM Patentes Comp. do Consumidor Pesquisa de Mercado QFD Marketing Mix Mkt. de Relacionamento Gesto do Ciclo de Vida Mtodos de Criatividade Eng. e Anlise de Valor Tipos de Projeto Avaliao de Conceitos FTA, FMEA, DFX Modelos e Prototipagem CAD/CAM/CAE Planejam. do Produto

Mtodo

Clientes

Eng. do Produto

Equipe
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Notas x Presenas

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Apresentaes

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Histrico
Histrico do Planejamento do Produto

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O que Planejamento?
Preveno Preparao Programao Evitar riscos posteriores! Atuar com mais velocidade!

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O que Produto?
Algo que pode ser oferecido para um mercado de maneira a satisfazer necessidades e desejos dos clientes. O produto uma soluo que a empresa entrega para um problema do cliente.

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Lista de Grandes Invenes ou Inovaes?


- Wilhelm Schickard construiu a primeira calculadora mecnica (1623)
- James Watt desenvolveu a mquina a vapor (1765) - Eli Whitney inventou uma mquina para desencaroar o algodo (1793) - O fsico italiano Alessandro Volta desenvolveu a primeira bateria (1800) - Samuel Morse criou e registrou a patente do telgrafo (1837)

- Alexander Graham Bell inventou o telefone (1876)


- Thomas Alva Edison e Joseph Swan inventaram a lmpada eltrica (1879)

- O alemo Karl Bens desenvolveu o 1 veculo c/motor a gasolina (1885)


- Irmos Lumire criaram o cinematgrafo, antecedente do cinema (1895) - Inveno do rdio pelo italiano Guglielmo Marconi (1901) - O brasileiro Santos Dumont realizou o primeiro vo com o 14 bis (1906) - Vannevar Bush inventou o computador analgico (1930)

- O engenheiro ingls Frank Whittle criou o avio a jato (1941).


- A Motorola lanou o primeiro walkie-talkie (1943).

- Desen. do computador com sistema eletrnico, chamado Eniac (1946)

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Lista de Grandes Invenes ou Inovaes?


- Inveno do transistor, pea fundamental para o desenvolvimento de equipamentos eletrnicos (1947) - Lanamento do primeiro pager (1956) - Desenvolvimento da Fortran, primeira linguagem de programao de computadores (1956) - Lanamento do Telstar I, primeiro satlite de comunicao (1962)

- Com objetivos militares, foi criada a rede Arpanet que daria origem Internet (1969)
- Criao do Pong, primeiro videogame (1972)

- Entrou em operao a Compuserve, primeira rede on line de computadores (1977)


- Philips e Sony lanaram o CD-Rom (1984) - Entrou em operao o sistema de fibras ticas, transmitindo dados em imagens em velocidade jamais vista antes (1985)

- Tim Berners-Lee criou a Internet (1990)


- Criao dos primeiros livros digitais (1998) - Entra em operao a Internet 2, com velocidade superior Internet tradicional (1999)

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Desequilbrio entre Oferta e Demanda


Com o desenvolvimento do setor industrial e com a evoluo do cenrio de competitividade, colocar produtos e servios no mercado no tarefa fcil.

Oferta < Demanda Antigamente

Oferta > Demanda Atualmente

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Evoluo no Desenvolvimento de Produtos


O simples repasse no fornece: Feedback para os lderes; Nenhuma margem de segurana para corrigir erros;

Nenhum sentimento de trabalho em equipe;


Nenhuma cooperao entre os departamentos.

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Contexto que envolve o produto


Clientes com necessidades e desejos a serem atendidos;

Tecnologia que permita a concretizao de produtos que atendam s necessidades e desejos; Existncia de uma estrutura organizacional que esteja interessa da em atender queles clientes, e que tenha acesso esta tecnologia.

Problema (Necessidade e desejos)

Clientes

Tecnologia
Soluo (Produtos)

Empresa

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Tipos de Estratgias de Mercado


As empresas podem ocupar 4 tipos de estratgias nos mercados que seus produtos atuam. A figura apresenta a estrutura hierrquica hipottica de um mercado.

40%

Prospectoras ou Lder de mercado

30%

Desafiante de mercado

20% 10%
26

Seguidora de mercado
Ocupante de nicho de mercado

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Prospectoras ou Lderes de Mercado


So as empresas que conquistaram a maior participao em seus mercados. Kodak (fotografia)

Microsoft (softwares)
Xerox (copiadoras) Procter & Gamble (produtos de consumo)

Coca-Cola (refrigerantes) McDonalds (fast-food)


Gillette (lminas de barbear)

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Prospectoras ou Lderes de Mercado


Para se manter lder no mercado, a empresa deve realizar tomadas de deciso em 3 frentes: Maneiras de expandir a demanda de mercado total; Proteger sua participao de mercado por meio de aes defensivas e ofensivas; Tentar aumentar ainda mais a sua participao de mercado, mesmo que o mercado continue estvel.

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Desafiantes de Mercado
Ocupam o segundo ou terceiro escalo, ou nveis ainda mais baixos. Elas podem adotar duas posturas: a de desafiar o lder (atacando) por mais participao de mercado; ou entrar no jogo e no prejudicar ningum.

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Seguidora de Mercado
Embora no ultrapasse o lder, a seguidora poder obter lucros altos, uma vez que no teve que arcar com todos os custos da inovao. Muitas empresas acabam por optar por esta posio, ao invs de desafiar o lder. Elas se preocupam em no roubar os clientes dos lderes, mas apresentar ofertas similares aos compradores. Elas tem que se preocupar em manter seus custos baixos e a qualidade alta.

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Estratgias das Seguidora de Mercado


Falsificao: produz cpia, embala e comercializa no mercado negro ou com comerciantes de m reputao Clonagem: imita o produto, o nome e a embalagem da lder com mudanas sutis. Imitao: copia algumas caractersticas da lder, porm mantm a diferenciao em termos de embalagem, propaganda, preo. Adaptao: melhora ou adapta os produtos da lder. Pode vender em mercados diferentes, porm, com frequncia, ele se transforma em futuro desafiante.

Ex: Bolsas da Louis Viton

Ex: Tnis Reetok

Ex: Refrigerantes 2 linha

Ex: Gillete x Bic

Bombril x Assolan

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Ocupantes de Nichos Especficos


Uma alternativa para a seguidora em um grande mercado ser lder em um mercado menor ou em um nicho.

As empresas menores normalmente evitam competir com as empresas maiores, visando mercados pequenos, de pouca ou nenhuma importncia para as empresas maiores.

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Foco de Marketing
A relao da empresa com o mercado se d atravs do marketing. Existem duas dimenses de anlise de marketing: Social um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros. o processo de planejar e executar a concepo, a determinao do preo, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios, para criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais.

Gerencial

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AULA 2
Feriado

AULA 3
Palestra Inovao Tecnolgica

AULA 4
Etapa 1: Necessidades e Demandas dos Clientes, Orientao de Mercado e Comportamento do Consumidor

Etapa 2: Quizz de Questes (T1)


0

Necessidades dos Clientes


To importante quanto a empresa definir e entender o seu mercadoalvo, possuir mecanismos de captar adequadamente as necessidades dos seus clientes.

Quando essas necessidades chegam na empresa, por exemplo, na forma de pesquisa de mercado, elas se transformam em demandas. 1
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Tipos de Necessidades dos Clientes


Declaradas Reais No Declaradas Algo Mais
Secretas a necessidade por um carro econmico; So aquelas necessidades objetivas onde o cliente manifesta (verbalmente) seus desejos para aquisio.

deseja um novo sistema de controle de PCP;

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Tipos de Necessidades dos Clientes


Declaradas Reais No Declaradas Algo Mais
Secretas So aquelas que corroboram com a tomada de deciso do cliente, o que realmente o cliente quer em termos de soluo de problemas, portanto uma extrapolao de sua declarao. Declarada: redes de cabelo, mas a Real : prender o cabelo, portanto foi desenvolvida pela empresa um spray a esse pblico; O cliente compra um carro que no futuro tenha um custo de manuteno baixo; O sistema deve ser parametrizvel, ajustvel de acordo com as situaes da produo;

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Tipos de Necessidades dos Clientes


Declaradas Reais No Declaradas Algo Mais
Secretas Aquelas onde a necessidade desejada, mas no explicitada, o cliente assume como uma componente intrnseco. a qualidade no atendimento de um revendedor de carros; o cliente deseja ser atendido como nico pelo pessoal de TI;

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Tipos de Necessidades dos Clientes


Declaradas Reais No Declaradas Algo Mais
Secretas quando da compra de um carro ele vem com o IPVA pago pela concessionria; o cliente gostaria que o sistema possusse um autodiagnstico indicando possveis falhas; So aquelas associadas a complementos para o cliente se sentir satisfeito.

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Tipos de Necessidades dos Clientes


Declaradas Reais No Declaradas Algo Mais
Secretas o cliente que ser visto como mentor do sistema, quem concebeu e no um mero executor; Podem ser associadas a questes veladas dos clientes, mas que gostam de ser valorizadas pelos pares e o cliente age para conquist-las. o cliente gosta que os amigos o vejam como um tomador de deciso inteligente na escolha de um carro;

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Tipos de Demandas
Negativa
Inexistente Latente Em declnio Irregular Plena Excessiva Indesejada 7 Desafio da Empresa: redesenhar o produto valorizando seus benefcios e criando uma imagem mais positiva (marketing de converso).
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definida como sendo aquela onde uma parcela significativa de clientes no gosta dos mesmos, e algumas vezes at os evita. Exemplo: servios odontolgicos, vacinas, etc.

Tipos de Demandas
Negativa
Inexistente Latente Em declnio Irregular Plena Excessiva Indesejada 8 Desafio da Empresa: sintonizar os benefcios do produto com as reais necessidades dos consumidores (marketing de estmulo).
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aquela onde a populao-alvo ou no conhece ou no est interessado (indiferente) no produto ou servio. Exemplo: novos mtodos de cultivo para agricultores, aplicativo de informtica, etc.

Tipos de Demandas
Negativa
Inexistente Latente Em declnio Irregular Plena Excessiva Indesejada 9 Desafio da Empresa: desenvolver demanda, criar produto ou servio (marketing de desenvolvimento).
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Consiste na demanda de consumidores que ainda no estariam sendo atendidas por nenhum produto ou servio (mercado no satisfaz). Exemplo: carro que no polua, aparelhos domsticos silenciosos, etc.

Tipos de Demandas
Negativa
Inexistente Latente Em declnio Irregular Plena Excessiva Indesejada 10 Desafio da Empresa: revitalizar a demanda (marketing de revitalizao)
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Surge mais cedo ou mais tarde na maioria das empresas com os seus produtos ou servios maduros (fase do ciclo de vida). Exemplo: viagem de trem, havaianas (sandlia), etc.

Tipos de Demandas
Negativa
Inexistente Latente Em declnio Irregular Plena Excessiva Indesejada 12 Desafio da Empresa: sincronizar a demanda (marketing de sincronizao)
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Est associada a questes de sazonalidade de consumo de produtos e servios. Exemplo: hotis fora de temporada, o metr nos fins de semana, etc.

Tipos de Demandas
Negativa
Inexistente Latente Em declnio Irregular Plena Excessiva Indesejada 13 Desafio da Empresa: manter a demanda (marketing de manuteno)
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considerada aquela quando a empresa encontra-se satisfeita com o volume de negcios hoje existente. Exemplo: vigiar os concorrentes, preo certo no mercado, etc.

Tipos de Demandas
Negativa
Inexistente Latente Em declnio Irregular Plena Excessiva Indesejada 14 aquela quando a capacidade de atendimento menor que o volume demandado de um determinado produto ou servio. Exemplo: jogos de finais de campeonato - aumentar os preos, retirar promoes, etc.

Desafio da Empresa: reduzir a demanda (marketing de reduo)


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Tipos de Demandas
Negativa
Inexistente Latente Em declnio Irregular Plena Excessiva Indesejada 15 Desafio da Empresa: restringir o uso ao pblico-alvo aquela associada a produtos e servios prejudiciais ao ser humano ou ao social. Exemplo: consumo de cigarros, armas de fogo, etc.

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Orientao da Empresa para o Mercado


Ajuda a relao com seu mercado-alvo.
De Produo As empresas buscam alta eficincia de produo, baixo custo e distribuio em massa de produtos fceis de serem encontrados e de valor de aquisio baixo. O papel do marketing entregar produtos. Exemplo: Empresas Chinesas

De Produto

De Vendas

De Marketing

De Mercado Societal 16
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Orientao da Empresa para o Mercado

De Produo

De Produto

As empresas que adotam esta orientao buscam produzir produtos de alta qualidade e com desempenho superior, para com o passar do tempo aperfeio-los ou para gerar inovaes de maneira a assegurar a preferncia dos seus clientes. Exemplo: Empresas de Celulares

De Vendas

De Marketing

De Mercado Societal 17
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Orientao da Empresa para o Mercado

De Produo

De Produto

Consumidores e as empresas necessitam constantemente de estmulos para a compra, e sempre podem comprar mais, uso de marketing agressivo. Desta maneira, o seu objetivo acaba tornando-se o de vender o que fabrica, ao invs de fabricar aquilo que o mercado quer. Exemplo: Coca-Cola

De Vendas

De Marketing

De Mercado Societal 18
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Orientao da Empresa para o Mercado

De Produo

De Produto

Para alcanar as metas organizacionais, a empresa tem que ser mais criativa que a concorrncia, e entregar e comunicar produtos e servios com maior valor agregado para o cliente do mercadoalvo selecionado (no entregar valor individual ao cliente, mas satisfazer o pblico-alvo). Exemplo: carro para o pblico feminino

De Vendas

De Marketing

De Mercado Societal 19
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Orientao da Empresa para o Mercado

De Produo

De Produto

As necessidades dos consumidores devem ser atendidas, mas de maneira mais eficiente e eficaz que a concorrncia, de maneira que se preserve ou melhore o bem-estar do consumidor e da sociedade. Exemplo: Avon e caminha da contra o cncer

De Vendas

De Marketing

De Mercado Societal 20
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Orientao da Empresa para o Mercado

Foco na(o)...
De Produo
Processo

Produto como...
Resultado de um processo empresarial. Artefato que se vende sozinho.

De Produto

Qualidade

De Vendas

Comrcio

Um instrumento de troca para a arrecadao.

De Marketing

Cliente

Meio para atender as necessidades dos clientes.


Um benefcio a sociedade que o usufrui.

De Mercado Societal 21

Sociedade

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Quem o Consumidor?
O consumidor uma pessoa ou uma unidade organizacional que desempenha um papel transacional com algum de marketing ou com uma entidade. Consumidor a nomenclatura quando se trata do contexto de setor e mercado, dentro da empresa a terminologia clientes.

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Comportamento do Consumidor
definido comportamento do consumidor como atividades mentais e fsicas associadas a consumidores domsticos e de empresas que resulta em decises e aes de pagamento, compra ou uso de produtos e servios.

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Por que Entender o Comportamento?


O comportamento do consumidor precisa ser entendido para a empresa ter sucesso na sua orientao de mercado e no planejamento de seus produtos j com foco na satisfao desses.

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Anlise do Comportamento do Consumidor


Processo de tomada de deciso de compra

Reconhecimento do problema

Procura de informaes

Avaliao de alternativas

Compra

Experincia ps-compra

Tipos de Consumidores

Consumidor Domstico

Consumidor Empresarial

Papis dos Consumidores

Fatores Influenciadores

Culturais

Sociais

Pessoais

Psicolgicos

Caractersticas da Famlia

Natureza dos Domiclios

Tomada de Deciso Conjunta

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Processo de Tomada de Deciso de Compra


Reconhecimento do problema Procura de informaes Avaliao de alternativas
Compra

Experincia ps-compra

O reconhecimento de um problema depende de cada consumidor e tem a ver com os 6 valores do marketing: desempenho, social/psicolgico, convenincia, servio, econmico e financeiro.

Os problemas do consumidor podem ser de ordem:


fsica (ex.: estmago com fome, roupa suja, etc.)
de estado (ex.: desconforto, privao, etc.)

26

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Processo de Tomada de Deciso de Compra


Reconhecimento do problema Procura de informaes Avaliao de alternativas
Compra

Experincia ps-compra

Para reconhecer um problema podemos ter estmulos: internos (ex.: fome, incomodao, etc.) externos (ex.: propaganda, cheiro, etc.)

27

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Processo de Tomada de Deciso de Compra


Reconhecimento do problema Procura de informaes Avaliao de alternativas
Compra

1
3 elementos caracterizam esta fase de procura de informaes realizada pelos consumidores:

Experincia ps-compra

Fontes de informao Fontes Pessoais, Pblicas e Institudas pelo marketing. Estratgia de procura Estratgia Rotineira, Estendida, Limitada.

Quantidade de procura
Dependente dos fatores: risco percebido, envolvimento, familiaridade e especialidade, presso do tempo, natureza do produto e sobrecarga de informaes. 28
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Processo de Tomada de Deciso de Compra


Reconhecimento do problema Procura de informaes Avaliao de alternativas
Compra

1
Fontes de informao

Experincia ps-compra

Pessoais

Parentes, amigos ou especialistas conhecidos confiveis (Ex: ver amigos que adquiriram computadores recentemente, prs e contra)

Pblicas

Instituies reconhecidas ou publicaes especializadas (Ex: Revista Casa e 4 Rodas)


Interao com vendedor e produto (Ex: testedrive de automveis e degustao de vinhos) 29
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Institudas pelo marketing

Processo de Tomada de Deciso de Compra


Reconhecimento do problema Procura de informaes Avaliao de alternativas
Compra

Estratgia de procura Rotineira Estendida Limitada

Experincia ps-compra

Quando no existe nova informao


(Ex.: compra de leite - marca definida)
(Ex.: compra de apartamento na planta)

Compras onde existe grandes riscos Consumidor investe tempo e energia na procura e avaliao de solues alternativas
(Ex.: compra de roupa nova)
Muitas marcas Baixo envolvimento Busca de variedade Poucas marcas Rotineira

Alto envolvimento Complexo de compra Reduzir a dissonncia cognitiva

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Processo de Tomada de Deciso de Compra


Reconhecimento do problema Procura de informaes Avaliao de alternativas
Compra

1
Quantidade de procura risco percebido

Experincia ps-compra

grau de perda em jogo na escolha (posso errar?) importncia percebida no produto (o que representa pra mim?) consumidor com experincia prvia (> experincia, < procura)

envolvimento
familiaridade

presso do tempo
natureza do produto sobrecarga de informaes

o tempo tem se tornado raro (trabalha fora, etc.)


compra por valores de desempenho/social (um terno Armani) exposio muita informao (no processa e no decide)

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Processo de Tomada de Deciso de Compra


Reconhecimento do problema Procura de informaes Avaliao de alternativas
Compra

1
Modelos Compensatrios

Experincia ps-compra

Analisa todos os atributos


Viagem para Cincinatti (EUA)
Escala para a opo ruim=1, mdia=2, bom=3, e excelente=4 Viagem Cincinatti Pesospara Atributo Carro nibus Escala para a opo ruim=1, mdia=2, bom=3, e excelente=4

Avio
Excelente (4)

Tempo

Mdio (2) Ruim (1) mdia ruim Bom (3) bom

Ruim (1)

Pesos Atributo Tdio 4 1Tempo consumido 2 2Tdio Custo 3 Custos

3*2+1*1+2*3 = 13

Carro prprio nibus Avio Ruim (1) Excelente (4) ruim excelente ruim excelente Mdio (2) Ruim (1) mdia ruim
3*1+1*1+2*2 = 8

3*4+1*4+2*1 = 18

Modelos Nocompensatrios

Conjuntivo Disjuntivo Lexicogrfico Eliminao por aspectos


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Processo de Tomada de Deciso de Compra


Reconhecimento do problema Procura de informaes Avaliao de alternativas
Compra

1
Modelos Nocompensatrios Conjuntivo Disjuntivo Lexicogrfico

Experincia ps-compra

Lista atributos e sequncia de descarte (Ex.: pacote de batatinha - preo<1,25, s/tempero, gordura<2gr.,...) Trade-off entre aspectos relativos a alternativas do mesmo objeto (Ex: casa com 5 quartos ou com 4 + poro habitvel)
Atributos ordenadas por importncia, caso no atinja descarte a opo (Ex.: (1) cmbio automtico, (2) ar, (3) custo baixo) Modelo Conjuntivo + Lexicogrfico

Eliminao por aspectos

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Processo de Tomada de Deciso de Compra


Reconhecimento do problema Procura de informaes Avaliao de alternativas
Compra

Experincia ps-compra

Identifica Alternativa

Inteno de Compra

Implementa a Compra

34

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Processo de Tomada de Deciso de Compra


Reconhecimento do problema Procura de informaes Avaliao de alternativas
Compra

Experincia ps-compra

Deciso na Confirmao

Experincia na Avaliao

Satisfao / Insatisfao

Futura Resposta
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Anlise do Comportamento do Consumidor

Tipos de Consumidores

Consumidor Domstico

Consumidor Empresarial

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Anlise do Comportamento do Consumidor

a pessoa que determina as caractersticas e funcionalidades necessrias

a pessoa que participa no ato de procurar e selecionar o produto no mercado


a pessoa que financia a compra

Papis dos Consumidores

a pessoa que identifica a necessidade e sugere a compra

a pessoa cujos pontos de vista influenciam a deciso

a pessoa que autoriza a compra

a pessoa que recebe efetivamente o benefcio, usa o produto

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Anlise do Comportamento do Consumidor

Papis dos Consumidores

Especificador

Iniciador

38

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Anlise do Comportamento do Consumidor

Fatores Influenciadores

Culturais

Sociais

Pessoais

Psicolgicos

39

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Anlise do Comportamento do Consumidor


Ciclo da Famlia
Solteiro/Pai Solteiro/Divorciado

Jovem Solteiro

Casal Jovem s/filhos

Casal com filhos

Casal maduro e os filhos j saram

Velho vivo

Caractersticas da Famlia

Natureza dos Domiclios

Tomada de Deciso Conjunta

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Anlise do Comportamento do Consumidor


Mudana da Natureza de um Domiclio Domiclios tnicos (famlias grandes na mesma residncia, logo consumo em grande quantidade).
Domiclio de pais solteiros (similar a comportamento individual, na qual convenincia a palavra chave). Divrcio e re-casamento (tendncia a manter os hbitos do casamento antigo)

Caractersticas da Famlia

Natureza dos Domiclios

Tomada de Deciso Conjunta

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Anlise do Comportamento do Consumidor


So aquelas onde mais de um participante toma a deciso.

Deciso Autnoma Deciso Equilibrada Deciso Dominada

Caractersticas da Famlia

Natureza dos Domiclios

Tomada de Deciso Conjunta

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Anlise do Comportamento do Consumidor


Fatores que influenciam a tomada de deciso conjunta:

Gnero Status do Emprego Estgio do Ciclo de Vida Presso de Tempo Importncia da Compra Crianas

Caractersticas da Famlia

Natureza dos Domiclios

Tomada de Deciso Conjunta

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AULA 5
Etapa 1: Marketing de Relacionamento, Co-desenvolvimento e Liderana Etapa 2: Satisfao, Valor e Reteno de Clientes

Marketing de Relacionamento
Refere-se a todas atividades de marketing direcionadas a estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais de sucesso, assim substituindo a competio por cooperao.

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Tipos de Transao
Transao discreta: curta durao e fim definido.

Trocas relacionais: acordo prvio, longa durao, processo contnuo.

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Sucesso no Marketing de Relacionamento


Os grupos identificam o compromisso entre parceiros de troca como chave, pois atravs deles atingem resultados valiosos para si prprio.

A confiana existe quando um grupo acredita na integridade e confiabilidade de seu parceiro de troca. o marco central de alianas estratgicas.

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Modelo de variveis-chave mediadoras (KMV)

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Marketing Interno
Investir em qualidade de pessoal significa investir na qualidade do produto.
Assim, as empresas que praticam marketing interno com seus funcionrios podem obter uma srie de vantagens.

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Vantagens do Marketing Interno


Concorrem pela parcela de talentos do mercado.

Oferecem ideias que tragam significado e objetivo para o local de trabalho.


Proporcionam tcnicas e conhecimentos necessrios ao pessoal para o desempenho com excelncia. Unem pessoas para se beneficiar do trabalho em equipe. Do liberdade aos empregados.

Alimentam as realizaes por avaliaes e recompensas.


Baseiam-se em pesquisas as decises relativas ao plano do produto. 6
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Marketing de Relacionamento com o Cliente

Representa um conjunto de aes que tm foco na busca pela reteno dos clientes, visando construir laos entre esses e a organizao que melhorem o feedback e, finalmente, enriqueam os prospectos de lealdade dos clientes.

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Estratgias de Relacionamento com o Cliente


Reconhecer as vises dos clientes em relao empresa. Facilitar aos clientes o acesso empresa. Ajudar a equipe a dar o melhor atendimento aos clientes (treinamento, motivao). Diminuir os erros na entrega dos produtos e servios.

Fazer o cliente se sentir em casa (ambiente fsico/tcnico).

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Nveis de Relacionamento com o Cliente

1 2

nfase aos incentivos financeiros (mais facilmente imitado pela concorrncia).

Exemplo: carto fidelidade de companhias areas, farmcias, ...

Elo social por meio da personalizao do relacionamento (um pouco mais difcil de ser imitado pela concorrncia).
Exemplo: cliente de banco que sempre atendido por um profissional designado para ele.

3
9

Solues estruturais aos problemas dos clientes (difcil de ser imitado pela concorrncia).

Exemplo: sistema on-line da American Express para a resoluo de problemas.


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Escada do Relacionamento com o Cliente

nfase no desenvolvimento e enriquecimento do relacionamento (Manuteno do Consumidor)

Parceiro
Advogado Apoiador Cliente

nfase na conquista de novos consumidores (Agarrando o Consumidor)

Consumidor
Prospecto

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Gesto do Relacionamento com o Cliente


Customer Relationship Management (CRM).

CRM = Marketing de Relacionamento + TI;


Integra pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos, incluindo consumidores, parceiros de negcios e canais de distribuio. 11
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CRM
Criado nos anos de 1990 pela indstria de software; Foi logo adotado pelos executivos de marketing como uma soluo de negcios; Deixou de ser apenas uma tecnologia para tornar-se uma forma de orientao empresarial baseada no cliente; 12
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CRM
Estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais;

1 2 3 4
13

Capturar os dados do cliente em toda a empresa; Consolidar os dados capturados interna e externamente;

Distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente;
Utilizar a informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa;
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CRM e o Marketing de Massa

Necessidades Satisfeitas
Conservar e Desenvolver os clientes

Quanto mais alto, menor a presso sobre as margens

Marketing
Obter mais clientes

C R M

de Massa

Clientes Atingidos 14
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CRM e a Cadeia de Suprimentos

ESI

GESTO

CRM

ESI = Early Supplier Involvement


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Criando uma estratgia de CRM

Identificar os Clientes

Diferenciar os Clientes

Localizar e comunicar-se diretamente com um razovel nmero de clientes, ou pelo menos os mais rentveis. Conhecer os clientes individualmente, com o maior nmero de detalhes possvel. No s os dados cadastrais, mas seus hbitos, preferncias e necessidades. Reconhecer o cliente em todos os pontos de contato e em todas as formas de mensagem.

Interagir com os Clientes

Personalizar o Relacionamento com os Clientes

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Criando uma estratgia de CRM

Identificar os Clientes

Diferenciar os clientes pelo tipo de valor deles para a empresa e suas necessidades.
CONSERVE estes clientes

Diferenciar os Clientes

DESENVOLVA estes clientes

Interagir com os Clientes

O que fazer com estes?

Personalizar o Relacionamento com os Clientes

CMV - Cliente de muito valor CMP - Cliente de muito potencial


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Custo do atendimento

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Criando uma estratgia de CRM

Identificar os Clientes

Diferenciar os Clientes

Interagir com os Clientes

Deve-se buscar no somente a forma automatizada e de menor custo de interao, mas tambm a mais til em termos de produo de informaes.

Personalizar o Relacionamento com os Clientes

Toda interao deve estabelecer-se dentro do contexto das interaes anteriores, no importando se ela ocorreu h uma semana ou h um ms, atravs do call center, da Web, ou no escritrio do cliente quando visitado por um vendedor.
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Criando uma estratgia de CRM

Identificar os Clientes

Um engano comum a respeito do CRM pensar que cada cliente deva ter uma oferta ou mensagem singular. Este um objetivo a ser perseguido, porm o objetivo do CRM tratar clientes diferentes de forma diferente , fazendo com que isto tenha significado individualmente.

Diferenciar os Clientes

Interagir com os Clientes

Personalizar o Relacionamento com os Clientes

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Exemplos de Ferramentas de CRM

SugarCRM Highrise Kayako SupportSuite Salesforce (Service Cloud2)

Microsoft Dynamics CRM:

https://www.youtube.com/watch?v=-EvEZlVJkPo&feature=related

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Co-desenvolvimento

Co-criao

Co-design
Desenvolvimento Integrado

Desenvolvimento de produtos em conjunto com: - Clientes

- Fornecedores - Financiadores, Governo e Universidades


... para obter vantagem competitiva e melhor desempenho de mercado.
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Variveis que afetam o nvel de integrao

Segmento de mercado Grau de tecnologia produto

Nvel de inovao do produto


Grau de incerteza no projeto Maturidade empresarial

Arranjos empresariais
Nvel de qualidade esperada Restries de tempo Restries de custo

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Dimenses de Integrao com o Cliente (IC)

Conhecimento das necessidades de mercado; Conhecimento tcnico do produto pelos clientes; Manuteno de um bom relacionamento com o cliente.

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Dimenses de Integrao com o Cliente (IC)

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Tipos de Ambientes Virtuais de Clientes

Vdeo sobre Co-Criao

http://www.youtube.com/watch?v=54rlPwA9rIg

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Liderana

Liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. Para que a liderana seja efetiva, a viso de futuro e o direcionamento por insights so muito importantes. A boa administrao conduz a ordem e consistncia atravs da elaborao de planos formais. J a boa liderana tem a ver com o enfrentamento da mudana.

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Liderana e o Planejamento de Produtos

O planejamento de produtos um momento de muita incerteza, portanto o papel de um lder pode trazer segurana e foco. Os lderes parecem estar sempre presentes, quando existe uma busca de oportunidades para se introduzir o novo e no experimentado.

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Estilos de Liderana Teorias (Vdeo)

http://www.youtube.com/ watch?v=y7erKr-4W1s
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Abordagens Centradas em Comportamentos (Vdeo)

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Hierarquia de Competncias (Lder Nvel 5)

5
4

Nvel 5

Executivo de Nvel 5 Constri excelncia duradoura, por meio de uma mistura paradoxal de humildade pessoal e fora de vontade baseada no profissionalismo. Lder Eficaz Catalisa o comprometimento com uma viso clara e forte, bem com a busca vigorosa dessa viso, estimulando padres mais elevados de desempenho. Gerente Competente Organiza as pessoas e os recursos na direo da busca efetiva e eficiente de objetivos predeterminados. Membro Colaborador da Equipe Contribui, com suas capacidades individuais, para que sejam atingidos os objetivos do grupo, e trabalha da forma eficaz com outras pessoas, numa atmosfera de equipe. Indivduo Altamente Capacitado Faz contribuies produtivas por meio do talento, do conhecimento, das tcnicas e dos bons hbitos de trabalho.

Nvel 4

3
2

Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

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Caractersticas do Lder Nvel 5

Defendem o trabalho em equipe; Atribuem sucessos a sorte e fracassos a si; Emergem de nveis hierrquicos inferiores;
Querem ver a empresa ainda melhor nas prximas geraes; No buscam renome, apenas obstinado pelo sucesso da empresa.

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Valor para o cliente

Valor entregue para o cliente a diferena entre o benefcio total para o cliente e o custo total para o cliente

VALOR = BENEFCIOS TOTAIS

CUSTOS TOTAIS

Produto Servios Atendimento Imagem ...

Monetrios

Tempo
Energia fsica

Energia psquica
...

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Satisfao do cliente

a sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador.

Expectativas

Percepes

Se

E=P

cliente satisfeito

E > P cliente insatisfeito

E < P cliente encantado

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Estatsticas da Satisfao

Entre 15% e 40% dos clientes que dizem que esto satisfeitos desertam para a concorrncia; Um cliente satisfeito propaga em mdia a cinco outras pessoas esta satisfao e uma experincia negativa a pelo menos nove;

98% dos clientes insatisfeitos no reclamam diretamente com a empresa, simplesmente vo para o concorrente.

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Acompanhamento da Satisfao do cliente


Alm de acompanhar as expectativas e a satisfao de clientes, precisam monitorar o desempenho dos concorrentes. 4 mtodos para acompanhar a satisfao dos clientes: Sistemas de reclamaes e sugestes Pesquisa de satisfao Compras simuladas Anlise de clientes perdidos

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Pesquisa de Satisfao

http://www.youtube.com/watch?v=TirSxiH1qnQ

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Reteno de Clientes
Os clientes de hoje so mais difceis de agradar. So mais inteligentes, mais conscientes em relao a preos, mais exigentes, perdoam menos e so abordados por mais de concorrentes com ofertas iguais ou melhores. O desafio hoje em dia : no deixar os clientes satisfeitos; vrios concorrentes fazem isso, mas conquistar clientes fiis.

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Atrao de Clientes
Atrair clientes uma fonte de crescimento de lucros e deve ser o alvo! A comunicao (peas publicitrias) colabora para veiculao do produto ou servio. Indicadores ajudam a monitorar os novos clientes das empresas.

E, at mesmo atividades de convencimento ou converso de novos clientes so possveis.


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Por que clientes fiis so mais lucrativos?


Tendem a gastar mais medida que a relao se desenvolve. Custam menos para atender, pois precisam menos informao e assistncia e cometem menores erros. Recomendaes atraem novos clientes para a empresa (agem como vendedores no pagos). Confiana leva disposio para pagar preos constantes ao invs de procurar descontos.

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Estatsticas da Fidelizao
70% dos clientes que trocam de empresa o fazem porque no recebem a devida ateno; Para cada 25 clientes que abandonam a empresa, apenas 1 volta a ser cliente; Conquistar um novo cliente 5 vezes mais caro que reter um cliente antigo.

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Estratgias de Fidelizao

Dentre possveis estratgias podem ser citadas: Preo Comunicao


Relacionamento Recuperao de Servios/Produto

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Lucratividade com o Cliente


Lucro com o cliente
Referncias... Lucratividade oriunda da reduo de custos Lucratividade oriunda de cross-

selling

Lucratividade bsica 0 1 2 3 4

Tempo (Anos)

Custo de aquisio

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Como perder clientes!

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Como induzir clientes!

www.youtube.com/watch?v=bmYkm9og00M

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AULA 6
Etapa 1: Gesto do Ciclo de Vida e Marketing Mix Etapa 2: Julgamento de Questes de Marketing Mix (T2)

Gesto do Ciclo de Vida


Os produtos tem uma vida limitada, assim como as pessoas. As vendas dos produtos atravessam estgios distintos, sendo que cada um apresenta desafios, oportunidades e problemas diferentes.

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Gesto x Anlise do Ciclo de Vida


No confunda anlise do ciclo de vida com gesto do ciclo de vida!

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Diferenas de cada estgio


Lucratividade Estratgias: de Marketing, Financeiras, de Produo, Compra e Recursos Humanos

Conquistas

Manuteno

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Estgio de Introduo
Um perodo de baixo crescimento em vendas, uma vez que o produto est sendo introduzido no mercado.

No h lucros nesse estgio, devido s pesadas despesas com a introduo do produto.

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Estgio de Introduo
Como o produto novo no mercado, as campanhas promocionais devem enfatizar as informaes acerca de suas caractersticas, vidando familiarizar o pblico com as vantagens dos produtos. As campanhas de marketing podem tambm ser direcionadas aos integrantes dos canais de distribuio, visando a induzi-los a ter, em estoque, o produto. 5
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Estgio de Crescimento
As vendas comearo a se expandir rapidamente.

Os consumidores imediatos continuaro a adquiri-lo e os compradores retardatrios seguiro seu exemplo, especialmente se a propaganda boca-a-boca for favorvel.

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Estgio de Crescimento
Novos concorrentes entraro no mercado, atrados pela oportunidade de lucros. Eles introduziro novas caractersticas ao produto e o mercado se expandir. Os preos permanecem os mesmos ou caem ligeiramente. As empresas mantm seus gastos com promoo no mesmo nvel ou passam para um nvel ligeiramente mais alto.

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Estgio de Maturidade
Um perodo de baixa no crescimento de vendas. Isso porque o produto j conquistou a aceitao da maioria dos compradores potenciais.

Os lucros se estabilizam ou declinam, devido competio acirrada.

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Estgio de Maturidade
A ateno do marketing frequentemente direcionada a manter a participao de mercado por meio de maior diferenciao do produto e a encontrar novos compradores. Alm disso, um importante fator reduzir o custo total de marketing ao melhorar a eficincia promocional e de distribuio.

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Estgio de Declnio
O estgio de declnio ocorre quando as vendas e lucros comeam a cair. Frequentemente, um produto entra nesse estgio no devido a qualquer estratgia errada por parte da empresa, mas em razo de mudanas ambientais.

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Estgio de Declnio
Na fase de declnio a empresa pode adotar uma entre duas possveis estratgias: dar sobrevida ao produto, ou seja, esticar sua permanncia no mercado; ou decretar a morte do mesmo.

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3 Estratgias para prolongar a vida


(1) Pequenos incrementos no mesmo, como exemplo podem-se citar os celulares de diversas cores, que podem mudar de capa e desempenhar diferentes utilidades, etc.

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3 Estratgias para prolongar a vida


(2) Descobrir novos usos para o seu produto pode ajudar a ampliar a vida dele, a exemplo dos aparelhos celulares que tambm so usados como carto de crdito.

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3 Estratgias para prolongar a vida


(3) Lan-lo com novas dimenses de embalagem para atingir pblicos-alvo distintos (embalagens menores de biscoitos ou de sucos para uso pelas crianas no recreio da escola).

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Em que fase esto?

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Em que fase esto?

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Em que fase esto?

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Mix ou Composto de Marketing


Um composto de marketing uma combinao de ferramentas estratgicas ingredientes usadas para criar valor para o clientes e alcanar o objetivos da organizao.

Neil Borden
(Harvard)

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4 Ps
Desenvolvendo o compostos de marketing por meio dos 4 Ps (Produto,
Preo, Praa e Promoo).

Jerome McCarthy (1960) - Michigan

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Programa de Marketing

Um programa eficaz de marketing rene todos os elementos do mix em um programa coordenado e equilibrado. Do ponto de vista do vendedor, os 4Ps representam as ferramentas disponveis para influenciar os compradores. Do ponto de vista do consumidor, cada ferramenta de marketing criada para oferecer um benefcio ao cliente.

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Existem 7Ps e 5Ps ?


Para desenvolvimentos de estratgias de marketing em servios podem se utilizar o planejamento dos Ps (Evidncias Fsicas, Processo e Pessoas).

xxx
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Produto

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Produto
a combinao de bens e servios que a empresa oferece ao mercado-alvo.

Consumidoresalvo
Posicionamento pretendido

Variedade de produtos Nome da marca Tamanhos Caractersticas Embalagem Qualidade

Design

Servios Garantias Retornos

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Produto
Um produto conjunto de atributos tangveis e intangveis concebidos para satisfazer um desejo ou necessidade.
Atributo = Conjunto de benefcios que o produto vai oferecer. Os produtos podem ser divididos em: Nveis/Dimenses Hierarquias Classificaes
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Nveis dos produtos Exemplo: Hotel


Produto potencial = academias de ginstica com personal trainer

Aplicaes e transformaes possveis (Potencial)


Servios e benefcios adicionais (Ampliado)

Produto ampliado = TV a cabo, servio de quarto, check out expresso


Produto esperado = cama arrumada, toalhas limpas, lmpadas funcionando Benefcio bsico = cama + toalhas + banheiro Hspede est comprando descanso e pernoite

Caractersticas desejadas (Esperado)


Verso bsica (Genrico) Benefcio (Ncleo)

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Dimenses do produto
GENRICA ESPERADA AMPLIADA

Benefcios adicionais Entrega embalagem PRODUTO

POTENCIAL

distribuio

Caractersticas

Servios Servios adicionais

Garantia

Gerenciamento da experincia

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Hierarquia dos produtos

Ex. Alcance Reach macia cabea pequena. Ex. escova dental com haste inclinada.

Item

Tipo de produto Linha de produto

Ex. escova dental. Ex. higiene bucal.


Ex. produtos de higiene pessoal. Ex. higiene pessoal.

Classe de produto Famlia de produto Famlia de necessidade

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Classificao dos produtos


Bens no-durveis: so bens tangveis e normalmente consumidos rapidamente (po, caf,...) Bens durveis: so bens utilizados por um bom perodo de tempo (pratos, talheres,...)

Servios: so produtos intangveis e que so consumidos enquanto so produzidos (padaria).


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Composto ou Mix de Produtos


Abrangncia n de linhas de produtos da empresa

Extenso Profundidade

n total de itens do mix n de opes de cada produto na linha

Consistncia

proximidade com que as vrias linhas esto ligadas quanto ao uso final
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Profundidade e Extenso - Parmalat


Extenso
Biscoitos
Biscoito de Leite com recheio de Chocolate vitaminado

Leite Longa Vida


Parmalat Integral Parmalat Semi-Desnatado Parmalat Desnatado Parmalat Dietalat Parmalat Light Parmalat Lactose ...

Massas
Spaghetti

Derivados de Tomate
Polpa de Tomate Molho de Tomate Tomate sem pele em pedaos ...

Profundidade

Spaghettini
Fettuccine

Biscoito de Leite com coco


Wafer Morango Wafer chocolate Palitos de Chocolate Biscoito gua e Sal ...

Cavatappi
Farfalle

Fusilli
Penne

Rigate
Rigatoni

...

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Preo

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Preo
Significa a soma de dinheiro que os clientes devem pagar para obter o produto.

Consumidoresalvo
Posicionamento pretendido

Descontos Subsdios Lista de preos Perodo para pagamento Condies de crdito

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Preo
Segmentao e posicionamento Vendas e lucros Competitividade (posicionamento de mercado)

Sobrevivncia Responsabilidade social

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Formao de Preos (Precificao)


A precificao deve ser orientada por objetivos de lucro, mercado e vendas

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Decises sobre o preo


OBJETIVOS DA EMPRESA SEGMENTO-POSICIONAMENTO
DEMANDA

CUSTOS CONCORRNCIA
PERCEPO DE VALOR valor = benefcios - custos SELEO DO PREO FINAL 35
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Questes sobre preo


Quanto cobrar? Qual a base dos preos?

Quem deve cobrar?


Onde o pagamento deve ser efetuado? Quando deve ser efetuado o pagamento?

Como o pagamento deve ser efetuado? Como comunicar os preos?


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Intangibilidade, Invisibilidade e Tempo


Intangibilidade do desempenho e invisibilidade das instalaes e mo de obra dos bastidores necessrias afeta avaliao do preo por parte do cliente (ex: servio de eletricista)

O fator tempo influencia o preo do servio (cliente podem se dispor a pagar mais por um servio rapidamente entregue)
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Precificao de Servios
Em servios, preos recebem muitos nomes:

Taxas Aluguis Pedgios Comisses Fretes Bonificaes etc.

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3 estratgias de preo para novos produtos


Desnatao

quando o objetivo recuperar rapidamente os custos de desenvolvimento de um novo produto. um preo relativamente alto para conquistar a natado mercado, mas que ser baixado gradativamente.

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3 estratgias de preo para novos produtos


Penetrao
preos baixos que visam atrair o mercadoalvo para o novo produto. Adequada quando se espera que aumente a concorrncia e a demanda elstica em relao ao preo.
Revista poca R$ 2,40 depois elevou para R$ 3,50, porm mais barata que a Veja

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3 estratgias de preo para novos produtos


Imitao

ou acompanhamento do produto existente, geralmente lder de mercado

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Determinao do Custo Total


Custos de Procura*

Custos Monetrios
Custos Temporais

Preo de Compra Despesas eventuais

Custos Fsicos Custos de Compra e Uso


Custos Psicolgicos

Custos Sensoriais Acompanhamento necessrio Soluo de problemas


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Custos Posteriores*

Compreendendo o valor
Muitos clientes esto dispostos a pagar preos mais altos (monetrios) para reduzir os custos no monetrios (tempo, esforo, desconforto).
Empresas de servios podem criar vrios nveis diferentes de servios. Ex: companhias areas e hotis (dispem de classes de servio diferentes)
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Ajuste de Preo
Descontos Preos psicolgicos Preos geogrficos

Estratgias globais Respostas da concorrncia


Respostas dos clientes

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Praa

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Praa
Envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponvel para os consumidores-alvo (DISTRIBUIO).

Consumidoresalvo
Posicionamento pretendido

Canais Cobertura Estoque Sortimentos Localizao Transporte Logstica

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Funo dos Canais de Distribuio


TRANSACIONAIS: compra, venda, riscos comerciais (bens que podem se deteriorar, ser danificados ou obsoletos) LOGSTICAS: envolve o planejamento, a implementao e o controle da distribuio fsica (transporte, armazenamento, administrao do estoque e processamento de pedidos)
FACILITAO: negociao, coleta de informao, adaptao da oferta

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Canal Direto
Canais diretos venda direta porta a porta mala direta Internet

Telemarketing loja prpria

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Canal Indireto
Canais indiretos

( existem intermedirios entre a empresa e o consumidor)

Atacadista varejistas

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Mtodos de Entrega dos Servios


Natureza da Interao entre o Cliente e a Empresa

Estabelecimento nico

Estabelecimentos mltiplos Servio de nibus, Cadeia de fast food Entrega de Correio, Servio de conserto de emergncia

Cliente vai empresa Teatro, Barbearia

Empresa vai ao cliente Transaes impessoais

Pintura de casa,Servio de txi

Companhia de carto de Rede de Teledifuso, crdito, Estao de TV local Companhia Telefnica

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Decises sobre Onde, Quando e Como


Exercem uma influncia importante sobre a natureza das experincias de servios dos clientes. Determina os tipos de encontros com o pessoal de servios, preo e custos envolvidos. Algumas empresas oferecem diversas opes de canais de entrega.

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Desafio
Selecionar o canal que melhor atender as necessidades do segmento-alvo, mantendo preo e custos do servio aceitveis.
Ex: aeroportos transformados em

shopping centers

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Seleo do Canal
Caractersticas do mercado estrutura existente, tamanho do mercado, disperso geogrfica dos clientes, preferncia de canal, comportamento de compra Caractersticas do produto custo unitrio, perecibilidade, volume, padronizao, necessidade de instalao e manuteno Caractersticas do intermedirio disponibilidade, nvel de servio, localizao, condio financeira

Caractersticas dos concorrentes nmero e tamanho, estratgias de distribuio


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Extenso do Canal
Nvel 0 Fabricante Nvel 1 Fabricante Nvel 2 Fabricante Nvel 3 Fabricante

Representante Atacadista Atacadista

Varejista
Consumidor Consumidor

Varejista
Consumidor

Varejista
Consumidor

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Estrutura do Canal SEM intermedirios

Fb. A

Fb. B

Fb. C

N de transaes= 3 x 8 = 24 transaes
Planejamento do Produto Profa. ngela M.F. Danilevicz, Dr. 178

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Planejamento do Produto Prof. Patrcia Magnago

Estrutura do Canal COM intermedirios

Fb. A

Fb. B

Fb. C

Intermedirio

N de transaes= 3 + 8 = 11 transaes
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Planejamento do Produto Prof. Patrcia Magnago

Promoo

57

Planejamento do Produto Prof. Patrcia Magnago

Promoo
So as atividades que comunicam os atributos do produto e persuadem os consumidores-alvo a adquir-lo (COMUNICAO)

Consumidoresalvo
Posicionamento pretendido

Propaganda Venda pessoal Promoo de vendas Relaes pblicas

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Metas da Comunicao de Marketing


Criar imagens tangveis e memorizveis de empresas de servio e suas marcas; Criar conscincia e interesse para estimular o uso; Comunicar vantagens e benefcios de uma marca; Estimular a demanda em perodos de baixa e desencoraj-la em perodos de pico; Reposicionar um servio em relao a ofertas de concorrentes; Identificar possveis clientes;

Formar relacionamentos no canal;


Reter clientes. 59
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Papis da Comunicao
Informar
Educar Persuadir Lembrar Motivar a ao Manter relaes

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Planejar campanha de comunicao


Quem o nosso pblico alvo? O que precisamos comunicar e alcanar? Como devemos comunicar isto?

Onde devemos comunicar isto? Quando as comunicaes precisam acontecer?

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Composto de Comunicao de Marketing


Comunicaes Pessoais
Vendas

Propaganda
Rdio e Televiso Imprensa Escrita

Promoes de Vendas
Amostras

Publicidade & Relaes Pblicas


Press releases/kits Conferncias Imprensa Eventos especiais Patrocnio

Materiais Instrutivos
Sites na Internet

Desenho Empresarial
Simbologia

Atendimento ao Cliente

Cupons

Manuais

Decorao Interna

Treinamento

Internet

Descontos

Folhetos Fita de udio e vdeo Software CD-ROM

Veculos

Boca-a-boca
(outros clientes)

Outdoors

Abatimentos em taxa de adeso

Equipamento

Displays do Varejo Cinema Teatro Telemarketing

Brindes

Papel timbrado

Promoes de Prmios

Voice mail

Uniformes

Mala Direta

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Propaganda x Promoo
A propaganda oferece uma razo para a compra, j a promoo oferece um incentivo compra.

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Tipos de Promoes
Para os Consumidores

Distribuio de amostras; Demonstraes do produto; Distribuio de cupons;

Ofertas a preos mais baixos; Concursos e prmios;


Promoo de eventos esportivos e culturais.

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Tipos de Promoes
Para o Comrcio Descontos por quantidade / para produtos com demanda sazonal;

Descontos em compensao por servios de merchandising;


Descontos para novos produtos.

Para a Equipe de Vendas Feiras e convenes comerciais; Concurso p/ vendedores.

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AULA 7
Etapa 1: Gesto de Portflio Etapa 2: Exerccio Gesto de Portflio (T3)

Gesto de Portflio

Criar um novo produto

Aprovar

Redirecionar

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Evoluo do Conceito
2006
2005
a gesto centralizada de um ou mais portflios, que inclui a identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e o controle de projetos(PMI,2006) a gesto de mltiplos projetos (DOOLEY et al., 2005). garantir que o conjunto de projetos escolhido e mantido na carteira deve atender os objetivos organizacionais (KENDALL; ROLLINS, 2003). um processo de deciso dinmico, onde uma lista de negcios de projetos ativos de novos produtos constantemente atualizada e revisada (COOPER, 2001: p.362).

2003

2001
2000 1999 1994 1992

a priorizao do desenvolvimento de produto (COOPER et al., 2000).


uma coleo de projetos que so desenvolvidos sob a administrao de uma unidade organizacional ... devem fazer parte de objetivos estratgicos determinados e assim buscar recursos na organizao (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999).

1989

a seleo de projetos (DANILA, 1989).

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Gesto de Portflio
Inteligncia de Mercado Gesto de Tecnologia (ex. TRM) Gesto de Portflio

Gesto de Ideias

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Gesto de Ideias
(Cunha, 2011)

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Project Charter ou Minuta do Projeto


Cliente
Nome do projeto

Elaborado por
Data

Aprovado por
Justificativa do projeto

Objetivo
Descrio do produto do projeto Premissas

Restries
Gerente do projeto

Stakeholders
Observaes 5
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Tipologia da nova ideias


(Clark; Wheelwright, 1993)

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Tipologia da nova ideias


(Griffin; Page, 1996)

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Modelo de Gesto de Portflio

(Rozenfeld et al., 2006)

(Cooper et al., 1998)

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Portflio de Produtos Atuais


Lista de ideias

Planejamento Estratgico de Produtos Propor

Identificar produtos a serem descontinuados


Identificar projetos a serem abandonados e congelados

mudanas no portflio de produtos

Identificar os novos projetos que devero ser iniciados


Preparar as minutas para cada um dos novos projetos

Consolidar o novo portflio de produtos

Portflio de Produtos Minuta de Projeto

Relao com outras atividades Verificar a viabilidade do portflio de produtos

Mtodos, ferramentas, documentos de apoio Tcnicas de Gesto de Portflio Tcnicas de Gesto de Projetos
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Portflio de Produtos Aprovado


Minuta de Projeto

Planejamento Estratgico de Produtos Verificar a

Avaliar viabilidade econmica do Portflio de Produtos


Avaliar a disponibilidade de recursos

viabilidade do portflio de produtos

Avaliar competncias
Obter consenso sobre a deciso final

Portflio de Produtos (Aprovado)

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Importncia de Gesto de Portflio


...presso do mercado para a introduo de novos produtos; ... tempo de introduo no mercado (time-to-market) cada vez mais curto; ... obter vantagem competitiva;
(Cordero, 1991; Carvalho e Laurindo, 2003)

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Perodo de Reviso e Envolvidos

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3 objetivos da gesto de portflio


1. Alinhamento estratgico dos projetos de desenvolvimento com a estratgia do negcio (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993; COOPER et al., 1998);

2. Maximizao do valor do portflio levando em considerao os recursos disponveis (COOPER et al., 1998); 3. Balanceamento entre projetos a partir de critrios diversos (COOPER et al., 1997a).

(Cheng, 2000)

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1. Alinhamento Estratgico

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2. Maximizao do Valor

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3. Balanceamento

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Critrios de Deciso de Portflio


Para atingir os 3 objetivos estratgicos necessrio estabelecer critrios de deciso.

Mas o que so critrios? Quais os critrios podemos usar para decidir o cara mais bonito das fotos ao lado?

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Categorias de Critrios

Financeiros (gestores, custos, planejamento ,...)

Tcnicos (engenharia, design, P&D, ...)

Comerciais (marketing, relaes pblicas, ...)

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Critrios Financeiros
- VPL
- ROI - Payback - TIR

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Critrios Tcnicos
- Custos de Desenvolvimento/ Implementao

- Probabilidade de Sucesso Tcnico


- Facilidade Tcnica

- Complexidade (recursos e infraestrutura)


- Conhecimento da Tecnologia

- Desenvolvimento de Nova Tecnologia


- Tempo

- Patentes
- Conservao do Conhecimento Cientfico

- Logstica
- Utilizao da capacidade ociosa

- Impacto Ambiental
- Riscos legais/de implementao 20
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Critrios Comerciais
- Custos de Comercializao

- Probabilidade de Sucesso Comercial


- Atratividade

- Vulnerabilidade/ Riscos de mercado


- Alinhamento Estratgico

- Melhoria da Imagem da Empresa


- Participao de Mercado/ Posio Competitiva

- Crescimento de mercado
- Barreira a entrada/ Concorrncia

- Fase do ciclo de vida


- Capacidade de financiamento

- Sinergia entre as reas


- Sensibilidade a preo

- Reputao da Marca
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Estratgias para conhecer o portflio


Conhecer a Gesto do Ciclo de Vida dos Produtos

Valor ($)

N O V O P R O D U T O

Faturamento

Lucro
INTRODUO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLINIO

Tempo

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Estratgias para conhecer o portflio


Conhecer o valor estratgico dos produtos e servios

||||||||| (30%) Produto A |||||| (20%) Servio B ||||| (15%) Servio A ||| (10%) Produto B

|||||||||

|||||||||||||||||||||

30%

70%

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Estratgias para conhecer o portflio


Conhecer por que meios a empresa pode gerar diferenciao no portflio de produtos atuais.

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Possveis Diferenciais
1. Proliferao de Produtos;

Honda

2. Valor do Dinheiro Pago;

Toyota

3. Design;

Harley Davidson

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Possveis Diferenciais

4. Inovao;

3M

5. Atendimento;

OTIS Elevadores

6. Velocidade.
Evoluo dos Celulares

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Desafios da Gesto de Portflio


1. Lida com oportunidades futuras (muitas incertezas); 2. Exige equipes multidisciplinares; 3. Grande envolvimento da alta administrao; 4. Ambiente Dinmico (exige constantes reavaliaes de portflio);

5. Dificuldade em comparar projetos em diferentes estgios;


6. Recursos limitados. 27
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Problemas da Gesto de Portflio


1.
2.

Investimentos em projetos no refletem a estratgia da empresa;


Portflio de pouca qualidade baixa taxa de sucesso;

3. 4.
5.

Falta de critrios para abordar projetos; Escassez de recursos;


Trivialidade dos projetos de desenvolvimento de produtos;

6.

Aplicao da gesto de portflio muito recentemente e vrias tcnicas ainda no consolidadas.

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Estgios da Gesto de Portflio


1) Inventrio de portfolio Administrao de projetos centralizada; Procedimentos de avaliao de riscos; Incorporao explcita de restries de recursos; Aumento da responsabilidade dos lderes pelos resultados de projetos.
2) Administrao de portfolio Categorizao de projetos; Avaliao do impacto do cliente no portflio de projetos. (REYCK et al., 2005) 3) Otimizao de portfolio Comit de gesto de portflio; Avaliao do valor financeiro do portflio; Gesto de projetos independentes; Monitoramento dos benefcios dos projetos.

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Tcnicas de Seleo
Servem como meio para tratar os dados de cada critrio e auxiliam, portanto, na tomada de deciso.

1) Mensurao de benefcios;
A seleo dos projetos que apresentam maior benefcio considerando restries de oramento. Os resultados podem ser usados em modelos mais complexos.

(HEIDENBERGER; STUMMER, 1999; HALL; NAUDA, 1990)

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1) Mensurao de Benefcios
Modelos Grficos
Matriz BCG
Grfico (Diagrama) de Bolhas
Eficazes para o Balanceamento do Portflio

Modelos comparativos Q-sort;


AHP (Processo de Hierarquia Analtica); Comparao pareada; Interaes em grupo;

As pessoas so apresentadas a um conjunto de cartes contendo declaraes sobre algum tpico. So ento solicitadas a ordenar estes cartes ao longo de uma escala.

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1) Mensurao de Benefcios
Modelos de pontuao (scoring models)
Eficazes para o Alinhamento Estratgico do Portflio

Check list
Modelo Multiatributo (MAUT) Modelos de contribuio de benefcios Custo-benefcio

Anlise de risco Tcnicas de deciso em grupo


Delphi

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1) Mensurao de Benefcios
Modelos econmicos tradicionais ndices de Produtividade
VPL, TIR, ROI, Payback, EVA Fluxo de caixa Lista de Classificao Dinmica
Eficazes para a Maximizao do Valor do Portflio

Valor Comercial Esperado (ECV) NCIC

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Tcnicas de Seleo
2) Programao matemtica;

Modelos de programao (linear, nolinear, integral, por objetivo, dinmica, estocstico)

A programao matemtica ou otimizao das restries busca otimizar alguma funo objetiva sujeita restrio de recursos especificada.

Modelo fuzzy 3) Modelos de emulao cognitiva; Modelos de regresso

Consideram diversas variveis do processo como a alocao de recursos em diversas fases do projeto e mltiplos perodos.

Diagrama de rvore de deciso Modelos de processo de deciso


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Tcnicas de Seleo
4) Teoria do Jogo e Teoria da Deciso; Teoria da deciso Teoria do jogo 5) Modelos de simulao;
O objetivo criar um ambiente de teste que seja semelhante ao ambiente real. Usado em casos em que o teste real caro.

Consideram possveis eventos futuros ou reaes do ambiente empresarial que so incertas na ocorrncia e extenso.

Simulao de cenrios e riscos

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Tcnicas de Seleo
6) Modelos heursticos; Programao de projetos;
Objetivam solues aceitveis, mas no necessariamente timas. Tm compromisso com a qualidade da soluo e o tempo de computao.

7) Mtodos Ad Hoc. Metodologias top

Tm abordagem sistmica e sua aplicao top down, ou seja, a partir da alta direo da empresa.

down

Abordagens de sistemas Modelos de Baldes Estratgicos

Linhas de Produtos Tipos de Projetos Setores Sedes ...

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Exemplos das Tcnicas

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Fluxo de Caixa
Objetivo: exibir graficamente o resultado das entradas e sadas de um perodo.

Resultado: normalmente usado como entrada para outras tcnicas (aprova/no aprova).
Vantagem: simplicidade para avaliar tendncias. Desvantagem: no gera um ndice final, portanto depende da interpretao.

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Payback (tempo de retorno)


Objetivo: visa calcular o perodo necessrio para que o investimento do projeto seja recuperado.
Resultado: obtido quando o valor do investimento recuperado e quanto antes melhor (em ANOS/MSES). Vantagem: clculo simples. Desvantagem: no considerado o fluxo de caixa aps o perodo de Payback nem o valor do dinheiro ao longo do tempo.
n = Tempo esperado pela empresa

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ROI (Retorno do Investimento)


Objetivo: apresentar uma relao do lucro liquido com ativos ou investimentos.
Resultado: maior melhor e acima de 100% recupera todo investimento (em %).

ROI = Lucro Lquido / |Investimento|

Vantagem: simplicidade e facilidade para gerar indicadores e comparaes.


Desvantagens: no leva em considerao o risco envolvido e no avalia bens intangveis.

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ECV (Valor Comercial Esperado)


Objetivo: a maximizao do valor comercial do portflio.

Psc Pst CL ECV P&D

VPL

Resultado: baseia-se no resultado obtido com uma rvore de deciso (em R$).
Vantagem: alia risco e retorno financeiro. Desvantagem: no considera o balanceamento do portflio e necessita de uma coleta de dados bastante precisa. 41

ECV = [(VPL * Psc - CL) * Pst - P&D]

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Lista de Classificao Dinmica


Objetivo: estabelecer um ranking de projetos considerando critrios financeiros e a importncia estratgica. Resultado: uma pontuao (nmero)

Pontuao = Mdia de x,y,z x = Ranking (TIR*Pst) y = Ranking (VPL*Pst) z = Ranking (Importncia Estratgica) Ranking iniciando em 1 como melhor. x y z

Vantagem: capacidade de manipular vrios critrios concorrentemente


Desvantagem: no considerar os recursos disputados, pode se basear em dados financeiros imprecisos e no bom para o balanceamento.

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Grfico (Diagrama) de Bolhas


Produtos que geram uma boa recompensa.
Tamanho da bolha o tamanho do Investimento

Pst

Produtos em verses simplificadas, mas com alta probabilidade de dar certo.

Produtos que uma tecnologia de ruptura garantiriam maior lucratividade.

VPL 43

CRESCE

Produtos no to vantajosos economicamente, mas devido a outros interesses continuam no portflio.

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Matriz BCG (Boston Consulting Group)


Produtos lderes de mercado em um mercado de alta concorrncia, mas no necessariamente com um fluxo de caixa positivo. Produtos que para terem maior participao de mercado necessitam investimentos.

Produtos lucrativos em mercados de crescimento lento.

Matriz BCG
Ou Animais de Estimao, produtos que geram baixos lucros, mas esto focados para um tipo especfico de clientes.
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MAUT Modelo de Notas Multiatributos


Critrio
x Peso do Critrio x%

Projeto
1 2 3 1 2 3

Nota
8 7,5 7 6,5 6 5,5

y%

Projeto 1 = (x% * 8) + (y% * 6,5)

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Perfil de Avaliao de Projetos

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AULA 8
Prova Escrita (A1) individual, sem calculadora e sem consulta

AULA 9
Feriado