Logistique & Management

Le tableau de bord prospectif, outil dalignement des mesures de performance de la chane logistique : lexemple de Dell

Peter C. BREWER, Ph.D., CPA

Professeur, Dpartement de Comptabilit Miami University, Oxford, Ohio Email: brewerpc@muohio.edu

Les mrites des dmarches collaboratives ont suscit une litrature importante ces dernires annes. Cependant cet article soutient que les entreprises auront du mal rcolter les fruits de la collaboration avec leurs partenaires si elles ne redfinissent pas la faon dvaluer et de rcompenser la performance de leurs collaborateurs. Le tableau de bord prospectif est un outil de mesure de la performance qui peut tre utilis pour aligner les critres et les mesures de performance des employs tout au long de la chane logistique. Un lien est fait entre le SCM et le tableau de bord prospectif. Lexemple de Dell Computer Corporation illustre comment le tableau de bord peut motiver une dmarche collaborative.
De nombreux articles, ces dernires annes, ont vant les bienfaits des partenariats de logistique collaborative. Cependant, malgr toute cette rhtorique, la plupart des organisations ont du mal acqurir lauthentique mentalit de coopration indispensable une dmarche de supply chain management (SCM). Certes, les dirigeants sont parfaitement au courant des avantages potentiels dune coordination de leurs efforts le long de la chane logistique, mais ils sont aussi infiniment conscients des obstacles qui entravent le processus dlaboration de partenariats de chane logistique. Et ceci na rien de surprenant tant donn que les organisations svertuent depuis plusieurs dcennies coordonner les activits inter-fonctionnelles, alors pour ce qui est dune coordination inter-organisationnelle Cet article pose la question suivante : pourquoi les organisations, malgr lattrait thorique des pratiques de gestion inter-fonctionnelle et de management logistique, grent-elles encore leurs activits dans le cadre restreint de la fonction et des frontires de lentreprise ? La rponse tourne essentiellement autour des mesures de performance. Pour dire les choses simplement, les employs axent leurs efforts sur ce qui est mesur et reli leurs valuations de performance. Aussi longtemps donc que les mesures utilises pour dterminer les augmentations de salaire et les promotions seront de nature fonctionnelle, financire et interne lentreprise, les employs concentreront leurs efforts en consquence. Lattrait de la dmarche SCM est nul moins que les organisations ne repensent les processus de mesure et de rcompense des performances de leurs employs.

Le tableau de bord prospectif

Le tableau de bord prospectif (TBP) a une incidence considrable sur la manire dont les organisations mesurent la performance intra-entreprise. Une tude de Bain & Co. fait

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apparatre que 50 % des grandes entreprises amricaines et 40-45 % des grandes entreprises europennes ont mis en uvre ou envisagent de mettre en uvre un TBP. Lattrait du TBP repose sur trois principes. Premirement, il intgre les mesures de la performance non financire, contribuant ainsi rduire le poids des rsultats financiers court terme. Deuximement, le TBP intgre les mesures orientes processus, attnuant ainsi limportance de la performance fonctionnelle. Troisimement, le TBP sappuie sur quatre catgories de mesures de performance pour tablir les indicateurs de performance avancs et a posteriori dune organisation. Plus prcisment, le TBP dfinit trois indicateurs avancs - apprentissage et croissance, processus internes et clients - qui induisent des rsultats sur lindicateur a posteriori de la performance financire. (Voir le tableau 1 pour une reprsentation graphique du TBP). Ltablissement de ces indicateurs avancs/a posteriori permet une entreprise de dcomposer des thmes dun haut degr stratgique en hypothses de cause effet qui spcifient les interrelations entre des mesures de performance juges propices la ralisation dobjectifs stratgiques. Ces trois principes justifient lutilisation du terme balanced en anglais, quilibr en ce sens o le TBP instaure un quilibre entre les mesures de la performance financire et non financire, fonctionnelle et non fonctionnelle et avance et a posteriori. Alors que le TBP a connu un large succs lchelle dune entreprise, il na pas t appliqu grande chelle pour mesurer la performance inter-entreprises le long de la chane logistique. La diffrence majeure entre un

TBP de chane logistique et lapproche plus traditionnelle du TBP intra-entreprise tient au fait que les mesures, dans une application inter-entreprises, doivent couvrir toute la chane. Par exemple, une entreprise peut sappuyer sur une mesure financire telle que la rentabilit de lactif. Dans un environnement SCM, cette mesure deviendrait la rentabilit de lactif de la chane logistique. Les bnfices collectifs raliss par les partenaires de la chane logistique seraient prsents sous forme de pourcentage de lactif dploy pour dgager cette rentabilit. Un exemple de mesure de la chane logistique lie aux processus internes serait le temps de cycle de la chane logistique. Cette mesure est distincte de la mesure du temps de cycle de chaque entreprise au sens o elle met laccent sur linterdpendance entre les partenaires de la chane logistique en termes de capacit livrer les produits aux consommateurs finaux dans les dlais. Ces catgories de mesures de la chane logistique semblent trangres la plupart des dirigeants qui voluent depuis plusieurs annes dans des environnements de chane logistique bass sur des rapports de force. Ce sont pourtant ces catgories de mesures, aussi inconfortables soient-elles, qui sont ncessaires pour stimuler un comportement coopratif dans une chane logistique. Les chanes logistiques capables de stimuler un comportement coopratif via des mesures de TBP couvrant toute la chane logistique possdent un avantage sur les chanes logistiques domines par des rapports de force et emptres dans des relations purement commerciales et sous-optimales avec leurs fournisseurs et clients.

Tableau 1 Les axes du tableau de bord prospectif

Le SCM et le TBP
Le tableau 2 illustre la manire dont le TBP sintgre dans un environnement SCM. Nous allons nous pencher tout dabord sur le modle de SCM prconis dans cet article en expliquant le flux de flches descendant dans la colonne intitule SCM. La dimension Objectifs du SCM de ce modle part du principe que toutes les chanes logistiques semploient samliorer dans un ou plusieurs des domaines suivants : rduction des gaspillages, contraction des dlais, ractivit et rduction des cots unitaires. La ralisation de ces objectifs de chane logistique cre des Avantages clients au sens o les clients bnficient des amliorations de la chane logistique en termes de qualit de produit/ser-

Adapt de Kaplan, R., and D. Norton, Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, January 1997.

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vice, temps de rponse, capacit de rponse flexible ou personnalise, et valeur ajoute. Les flches dans la colonne SCM poursuivent leur flux descendant car une chane logistique qui russit satisfaire ses clients devrait raliser des Bnfices financiers sous forme de marges bnficiaires accrues, de cash flows amliors, daugmentation du chiffre daffaires et de rentabilit accrue de lactif. Pour que le modle de SCM soit dynamique, et non statique, il doit intgrer une dimension appele Amlioration du SCM . Cette dimension part du principe quune chane logistique, pour rester comptitive, doit continuellement samliorer dans les domaines de linnovation de produit/processus, du partage des connaissances avec les employs (gestion de partenariat) et de la gestion des flux dinformation. La comptitivit continue dune chane logistique repose galement sur lvaluation de sa performance par rapport aux menaces et/ou alternatives potentielles sur le march. A noter que la dimension Amlioration du SCM alimente en retour la dimension Objectifs du SCM , crant ainsi une boucle infinie damlioration continue. La colonne SCM de ce tableau se rattache intuitivement aux quatre catgories du TBP illustres dans la colonne TBP. Comme lindiquent les flches horizontales, les quatre dimensions du modle de SCM renvoient aux quatre classifications de mesures du TBP. En dautres termes, la dimension Objectifs du SCM renvoie laxe processus internes du TBP. De mme, les dimensions Avantages clients , Bnfices financiers et Amlioration du SCM du modle de SCM renvoient aux axes clients , financier et apprentissage et croissance du TBP. Comme le montre ce tableau, le TBP offre un cadre trs intuitif pour organiser le processus de mesure de la performance du SCM.

Tableau 2 Lien entre le Supply Chain Management et le tableau de bord prospectif

Dans quel contexte utiliser le TBP ?

Les partenaires de la chane logistique devraient envisager la mise en uvre dun TBP lorsque leur chane logistique prsente les deux conditions suivantes. Premire condition, les partenaires de la chane logistique doivent tre dpendants les uns des autres. Autrement dit, il doit exister une alliance ou un partenariat vritable entre les entreprises composant la chane. Cest gnralement le cas lorsque les partenaires dune chane logistique se

considrent mutuellement comme des partenaires stratgiquement importants et donc difficiles remplacer. A linverse, un TBP de chane logistique risque dtre moins efficace sil est utilis avec des fournisseurs de biens et services non stratgiques facilement remplaables. En outre, un TBP de chane logistique aura vraisemblablement moins de valeur si une entreprise dtient un pouvoir excessif au sein de la chane logistique et a, par le pass, fait usage de ce pouvoir son profit. Ce dsquilibre de pouvoir risque en effet de rduire nant lesprit coopratif indispensable la russite dun TBP de chane logistique.
Deuxime condition, la chane logistique

doit avoir des objectifs non aligns. Il y a non-alignement lorsque des partenaires de la chane logistique sappuient sur des mesures logistiques traditionnelles intra-entreprise qui naccordent pas le mme degr dimportance aux Objectifs SCM indiqus

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le tableau 2. Par exemple, un partenaire de la chane logistique met laccent sur les expditions par camions complets parce quil utilise des mesures logistiques bases sur les cots pour rcompenser ses employs lorsque lobjectif de rduction des cots unitaires est atteint. Le partenaire en aval, quant lui, se focalise sur les livraisons clients juste temps parce quil utilise des mesures logistiques caractre temporel pour rcompenser ses employs lorsque lobjectif de rduction du temps de production et de synchronisation de la production avec les commandes clients est atteint. Dans cet exemple, la mise en uvre dun TBP de chane logistique permettrait aux partenaires dengager un dialogue pour liminer ce dfaut dalignement et dfinir dun commun accord une stratgie de chane logistique. Des mesures de TBP seraient ensuite slectionnes pour rcompenser les partenaires de la chane logistique atteignant les objectifs stratgiques convenus. Il est important de souligner que chaque partenaire de la chane logistique et ses employs doivent tirer des avantages financiers de la stratgie de chane logistique choisie et des mesures de TBP slectionnes. Pour reprendre lexemple ci-dessus, si un partenaire de la chane accepte de faire des expditions par camions chargement incomplet afin de soutenir la stratgie SC, les employs du service dexpdition de cette entreprise devraient tre rcompenss pour la livraison juste temps dexpditions par camions chargement incomplet, au lieu dtre rcompenss pour la rduction des cots unitaires base sur des expditions par camions complets. Le TBP devrait galement comporter des mesures financires qui quantifient le bnfice net pour lentreprise expditrice assurant les expditions par camions chargement incomplet. Par exemple, des mesures de laugmentation du chiffre daffaires quantifieraient laugmentation des ventes aux clients finaux dcoulant de la stratgie de chane logistique coordonne. Ce type de mesures permettrait lentreprise expditrice de quantifier la hausse de ses bnfices provenant de laugmentation des ventes, nets des frais de transport additionnels.

grande partie son modle de vente directe qui a rvolutionn lindustrie informatique. En reconfigurant la chane logistique pour contourner les distributeurs, Dell a construit une entreprise de plusieurs milliards de dollars fonde sur la vente directe aux clients finaux. En amont, Dell a nou des partenariats avec un nombre restreint de fournisseurs de qualit pour crer ce que Michael Dell appelle lintgration virtuelle. Lintgration virtuelle sappuie sur une chane logistique troitement coordonne pour gnrer lintgration des efforts et des connaissances traditionnellement obtenue travers une intgration verticale. Cependant, dans le mme temps, les organisations virtuellement intgres atteignent un degr de spcialisation et de savoir-faire impossible atteindre dans les grandes organisations verticalement intgres. La chane logistique virtuellement intgre de Dell permet dillustrer de manire simple une application de TBP dans un environnement SCM. Pour faciliter la discussion, la stratgie de Dell est dcompose en deux propositions de valeur, lintimit client et lefficience oprationnelle. La proposition de valeur intimit client Pour Dell, le concept de customer intimacy ou intimit client signifie faire entrer la voix du client au plus profond de lentreprise pour concevoir des innovations et solutions technologiques adaptes aux besoins du client. En effet, Michael Dell a dclar que sa plus grande responsabilit en tant que dirigeant est didentifier les changements de valeur des clients de son entreprise. Dell sappuie en outre sur une structure organisationnelle segmente pour permettre ses managers de nouer des relations intimes avec des segments de clients. Cependant, la ralisation de cette proposition de valeur intimit client ne se limite pas Dell et ses clients. Les fournisseurs de Dell jouent un rle crucial dans la production rapide de solutions orientes client. En fait, les ingnieurs employs par les fournisseurs de Dell travaillent en coopration avec les ingnieurs de Dell pour crer de nouveaux produits qui rpondent la voix du client. Dell fait confiance ses fournisseurs pour traduire efficacement la voix du client en un produit manufactur. En rsum, la proposition de valeur intimit client de Dell est fonde sur une vision de la chane logistique qui dfinit le client comme le dclencheur dinnovation et qui sappuie fortement sur

Dell Computer Corporation : illustration

Dell Computer Corporation (ci-aprs dsign Dell) connat une fabuleuse russite due en

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lexpertise dingnierie et de fabrication des fournisseurs. Le tableau 3 comporte des exemples de mesures de TBP que Dell et ses partenaires de la chane logistique pourraient utiliser pour stimuler la ralisation de la proposition de valeur intimit client . Pour laxe apprentissage et croissance , les deux premires mesures sont le nombre dquipes mixtes Dell/client ddies aux solutions client et le pourcentage daugmentation du temps de contact avec les clients . Ces mesures encouragent Dell construire des points de contact avec les clients et consacrer du temps la collaboration avec son rseau de contacts. Les autres mesures de laxe apprentissage et croissance sont le nombre dquipes mixtes Dell/fournisseur ddies aux solutions produit et le pourcentage daugmentation du temps de contact avec les fournisseurs . Ces mesures encouragent Dell cooprer avec ses fournisseurs pour fabriquer avec efficience et efficacit des produits innovants rpondant aux besoins des clients. Laxe processus interne comporte trois mesures. La premire mesure, nombre de solutions personnalises offertes par la chane logistique , encourage la chane logistique concrtiser les ides du client. A noter daprs les flches le tableau 3 que les deux premires mesures de laxe apprentissage et croissance visent induire une amlioration de la premire mesure de laxe processus interne . La deuxime mesure, temps de lancement moyen des ides du client dans la chane logistique , encourage la chane logistique convertir en produit livrable les innovations dictes par le client, et ce avec une efficacit optimale. Aprs tout, le client napprciera linnovation que si elle peut tre livre rapidement. Cette mesure conduit une amlioration du nombre de solutions personnalises. Elle vise assurer une concrtisation rapide des ides gnres par les quipes mixtes Dell/client. La troisime mesure taux de dfauts initiaux de la chane logistique encourage la chane logistique lancer rapidement sur le march les innovations dictes par le client, mais avec un haut niveau de qualit. A noter que les deux dernires mesures de laxe processus internes sont induites par les mesures orientes fournisseur de laxe apprentissage et croissance . Laxe client comporte trois mesures. La premire mesure perception du client par rapport la capacit de raction de la chane

Tableau 3 Tableau de bord prospectif de la chane logistique de Dell Proposition de valeur intimit client

logistique value la perception qua le client de la capacit de la chane logistique traduire ses ides en innovations de produit. Cette mesure porte sur deux composantes : la rponse flexible et la livraison dans les dlais. La mesure intitule perception du client par rapport la valeur cre par la chane logistique value la manire dont le client peroit la rponse flexible et la livraison dans les dlais en termes de qualit et de prix. A noter que la premire mesure de laxe processus internes , nombre de solutions personnalises livres par la chane logistique , induit une amlioration de la premire mesure de laxe clients . La troisime mesure de laxe processus internes , taux de dfauts initiaux de la chane logistique , induit une amlioration de la perception du client par rapport la valeur cre par la chane logistique . La deuxime mesure de laxe processus internes , temps de lancement

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Tableau 4 Tableau de bord prospectif de la chane logistique de Dell Proposition de valeur efficience oprationnelle

res de laxe clients ne couvrent pas toute la chane logistique au sens o elles incorporent uniquement le retour dinformations du consommateur final, cependant le retour dinformations du client peut tre communiqu tous les partenaires de la chane logistique pour identifier les causes premires dune performance exceptionnelle ou insatisfaisante. La premire mesure de laxe financier value la marge brute par partenaire de la chane logistique . Elle est induite par les mesures de laxe clients. Si la chane logistique russit rpondre la voix du client en livrant rapidement des solutions personnalises de haute qualit, elle devrait tre rcompense par des marges brutes leves. La marge brute est mesure pour chaque partenaire de la chane logistique afin de dterminer lexistence dune relation de coopration gagnant-gagnant. Si une entreprise utilise son influence pour dgager des bnfices disproportionnellement levs, cela laisse supposer un manque de partenariat. Parmi les consquences potentielles long terme de lapproche base sur les rapports de force, on peut citer une baisse du chiffre daffaires des fournisseurs, un produit de qualit infrieure et une capacit dinnovation moindre. La deuxime mesure de laxe financier value laugmentation du bnfice brut dune solution personnalise par rapport laugmentation des frais R&D et de vente de la chane logistique . Elle encourage la chane logistique creuser lcart entre des marges brutes en hausse et une utilisation prudente et efficiente des ressources humaines R&D et de vente dployes pour soutenir la nouvelle activit. Cette mesure est induite par les trois mesures de laxe clients. La dernire mesure de laxe financier est revenus provenant de lacquisition de nouveaux clients . Son intgration dans le TBP part du principe que des rsultats positifs dans les deux premires mesures de laxe clients devraient se traduire par des acquisitions de nouveaux clients selon un processus de bouche oreille. La proposition de valeur efficience oprationnelle Lefficience oprationnelle consiste mettre sur le march un produit de haute qualit selon des critres de rapidit et de rentabilit. Les deux piliers de lefficience oprationnelle pour Dell sont linformation et la vitesse de rotation des stocks. Les clients et les fournisseurs jouent un rle crucial dans ce processus.

moyen des ides du client dans la chane logistique , induit une amlioration dans les deux mesures de laxe clients commentes plus haut. Le lien la composante livraison dans les dlais de la premire mesure de laxe clients est bien entendu la dimension temporelle. Le lien la composante valeur cre de lautre mesure de laxe clients est limpact du prix sur la perception de la valeur. Si la chane logistique russit rduire le temps et les ressources humaines engags pour gnrer efficacement des innovations dictes par le client, elle abaisse ses cots. La rduction des cots augmente les chances dtablir un prix peru comme une bonne valeur par le client, mais nanmoins rentable pour la chane logistique. La dernire mesure de laxe clients , fidlisation des clients , est influence par les autres mesures de laxe clients du TBP. En dautres termes, les clients restent fidles sils estiment que la chane logistique rpond leurs besoins selon des critres de rapidit, de haute qualit et de rentabilit. Chaque mesure de laxe clients est focalise sur la perception du consommateur final. Certes, les mesu-

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Le client est le point de dclenchement de commande qui dtient les informations relatives ses exigences dachat. Dell doit transfrer ces informations aussi vite que possible ses fournisseurs pour permettre une livraison rapide au client. Comme pour la proposition de valeur intimit client , la russite de Dell en termes defficience oprationnelle repose sur ses partenaires de la chane logistique, savoir le client et les fournisseurs. Le tableau 4 comporte des exemples de mesures de TBP que Dell et ses partenaires de la chane logistique pourraient utiliser pour stimuler la ralisation de la proposition de valeur efficience oprationnelle . Pour laxe apprentissage et croissance , la mesure investissement de la chane logistique dans la technologie de partage de linformation encourage Dell et ses fournisseurs investir dans la technologie qui permettra une amlioration continue du temps de rponse aux commandes clients. La mesure nombre densembles de donnes partages avec les fournisseurs encourage Dell partager des informations, telles que les prvisions de la demande, avec les fournisseurs pour permettre une rponse rapide et des cots de stockage et de dmarque minimaux. La mesure nombre dquipes damlioration de processus de la chane logistique encourage Dell cooprer avec ses fournisseurs pour liminer les activits sans valeur ajoute de la chane logistique et raliser des activits valeur ajoute avec une efficience accrue. La mesure nombre dquipes mixtes Dell/fournisseur ddies aux solutions produit de laxe apprentissage et croissance dans le volet intimit client du TBP diffre de cette mesure au sens o le volet efficience oprationnelle met laccent sur lamlioration des processus et non sur linnovation des produits. Les mesures de laxe processus internes portent sur linformation et la vitesse de rotation des stocks. Les deux premires mesures sont en effet pourcentage damlioration du temps de cycle dinformation entre le client et le fournisseur et vitesse de rotation des stocks de la chane logistique . Communiquer plus rapidement les informations de commandes clients aux fournisseurs permet de synchroniser la production avec la demande, et dacclrer ainsi la vitesse de rotation des stocks dans la chane logistique. La troisime mesure de laxe processus internes , temps de cycle de rsolution des dfauts qualit de la chane logistique ,

value la rapidit avec laquelle Dell et ses fournisseurs sont capables de reconcevoir des composants pour rectifier des dfauts identifis par les clients. A noter que chaque mesure de laxe apprentissage et croissance induit une amlioration des mesures de laxe processus internes . Plus spcifiquement, investir dans la technologie de transfert dinformation, crer des quipes mixtes damlioration de processus et partager des ensembles de donnes avec les fournisseurs permet damliorer linformation, la vitesse de rotation des stocks et la qualit dans la chane logistique. Laxe clients comporte au total trois mesures. Les deux premires sintitulent perception du client par rapport au temps de cycle commande-livraison et perception du client par rapport au dlai de rsolution. Ces mesures sont influences par les mesures caractre temporel de laxe processus internes. Elles reprsentent trois composantes de la performance en matire de ractivit. Premirement, elles mesurent le temps ncessaire pour communiquer le retour dinformation du client aux fournisseurs. Deuximement, elles mesurent le temps ncessaire pour fabriquer le produit ou crer une solution un problme de qualit. Troisimement, elles mesurent le temps ncessaire pour livrer au client un produit ou une solution damlioration de qualit. Ces mesures permettent de sassurer que Dell et ses fournisseurs amliorent leur ractivit tout en rpondant prcisment aux attentes des clients. La dernire mesure de laxe clients sintitule perception du client par rapport la valeur cre. Elle vise valuer la manire dont le client peroit la qualit et la livraison dans les dlais par rapport au prix de vente. Semblable la mesure de laxe clients base sur la valeur dans le volet intimit client du TBP, cette mesure reconnat que la proposition de valeur efficience oprationnelle doit galement tre value par rapport au prix. A noter que la perception du client par rapport la valeur cre est induite par deux autres mesures de laxe clients. Les mesures de laxe financier sont au nombre de trois : cycle cash-cash de la chane logistique, marge bnficiaire de la chane logistique et revenus provenant de lacquisition de nouveaux clients. Pour mesurer le cycle cash-cashde la chane logistique, il faut ajouter le nombre de jours restants jusquau rglement des comptes clients de Dell au nombre de jours de stockage dans la

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chane logistique, puis soustraire le nombre de jours restants jusquau rglement des comptes fournisseurs de Dell. Pour convertir cette mesure en dollars, il faut multiplier le nombre de jours dans le cycle cash-cash par la valeur moyenne en dollars dune journe de stock. Cette mesure est influence par la perception qua le client du dlai de livraison dune commande, laquelle perception est influence par les mesures caractre temporel de laxe processus internes. La marge bnficiaire de la chane logistique devrait tre mesure pour la chane logistique entire et pour chaque partenaire. Si la chane logistique rpond aux attentes des clients, comme indiqu et mesur dans laxe clients, cela devrait conduire des marges bnficiaires saines. Enfin, si la chane logistique oprationnellement efficace de Dell offre un avantage concurrentiel sur le march, cela devrait attirer de nouveaux clients, comme mesur par lindicateur revenus provenant de lacquisition de nouveaux clients.

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Conclusion
Face un environnement turbulent en mutation constante, il est difficile pour les entreprises dtablir une source durable davantage concurrentiel. Le SCM constitue un outil prometteur pour venir bout de ce problme. Les entreprises capables de cooprer pour tablir des systmes collaboratifs sur mesure auront vraisemblablement un avantage durable sur leurs concurrents qui parpillent les ressources et gaspillent du temps cause dune mauvaise communication et dun manque de coopration. Cet article suggre que la cl de la russite du SCM rside dans lalignement des objectifs des partenaires de la chane logistique. En synchronisant les efforts inter-organisationnels, le TBP offre un cadre de mesure de la performance propice lalignement des objectifs de la chane logistique : apprentissage et croissance, amlioration des processus internes, cration de valeur pour le client, et prosprit financire.

Bibliographie
Brewer, P., and T. Speh (2001) Adapting the Balanced Scorecard to Supply Chain Mana-

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