Vous êtes sur la page 1sur 199

Gilles

Amado

et

Richard

Elsner

Prise de poste
Les dilemmes du manager

Village Mondial

Prise de poste

Gilles Amado et Richard Elsner

Prise de poste
Les dilemmes du manager

Collection HEC Executive MBA

Mise en pages : FAB Orlans

Copyright 2009 Pearson Education France


Aucune reprsentation ou reproduction, mme partielle, autre que celles prvues larticle L. 122-5 2 et 3 a) du Code de la proprit intellectuelle ne peut tre faite sans lautorisation expresse de Pearson Education France ou, le cas chant, sans le respect des modalits prvues larticle L. 122-10 dudit code.

ISBN : 978-2-7440-4039-9

Sommaire

Introduction 1 Diane, Pierre, Max et John : des responsables face leurs nouveaux dfis Diane et le groupe ConsuCo Un dfi inattendu pour Diane Diane prend ses marques Action ! Chemin faisant : entre adaptation et changement Un an plus tard regards croiss Aux sources de la russite de Diane Une histoire de notre temps : Venus ou le manager global Dans la fosse aux lions Nouvelle quipe, nouveau dpart ? Lannonce du mcontentement de lquipe de direction La fin de laventure Pierre ou le dfi permanent AMI : quand les leaders ne font que passer Les hommes du prsident Responsabiliser lencadrement intermdiaire : premiers progrs La double vie de Max Netco : du bon boulot Un voyage dans linconnu Premires explorations Sur la corde raide Montagnes russes motionnelles La fin de Netco

7 8 8 10 13 17 21 24 27 28 32 33 37 37 41 42 43 45 47 47 48 50 51 52

VI

PRISE DE POSTE

2 Les tensions dans la prise de poste La mission du nouveau responsable Constats Les relations avec les autres La rciprocit Le style dcisionnel Le rythme du changement Philosophie et valeurs Loyaut 3 Trois dfis critiques pour les responsables pendant leur prise de poste tablir son autorit auprs de sa hirarchie Bien choisir son orientation tablir sa lgitimit auprs de ses collaborateurs 4 Le contexte Pressions exerces par le monde rel Pressions culturelles et personnelles 5 Un an aprs : la rflexion des responsables Diane Pierre Max John Entretiens avec dautres responsables : David, Deborah, Roger Durantis, Michel Raimbault, Michel Hidalgo 6 Psychologie de la transition Sentiment dtranget La rsonance psycho-sociale Empathie contextuelle et dynamique de changement Vivre avec le pass ou couper les ponts Clivage Quatre ples de la personnalit en quilibre prcaire Le nouvel lu : un sauveur pig ? Besoin de savoir et angoisses de sparation La reconnaissance de dette et ses piges Scurit ontologique et contenance des paradoxes Conclusion Vers un leadership de transition ? Bibliographie Remerciements Les auteurs

53 55 58 64 69 78 89 98 103 109 110 112 116 121 122 125 131 132 135 140 144 147 167 167 169 170 171 172 175 176 177 179 179 183 185 187 189

Introduction

Par bien des aspects, la transition reprsente ltat normal de la vie, quil sagisse de la vie physiologique et psychologique, de celle des organisations et des institutions, des socits ou de lcosystme. La stabilit nest pas de ce monde, cest le mouvement qui domine, cest--dire le dveloppement, aussi imperceptible soit-il, pour le meilleur et pour le pire. Mais il est des priodes o la transition est plus marque. La prise de nouvelles responsabilits fait partie de celles-l et a retenu toute notre attention en raison de sa complexit, de ses enjeux pour le nouvel lu mais aussi, bien entendu, pour lensemble de lorganisation. Si les travaux des chercheurs et praticiens autour du leadership sont abondants, surtout outre-Atlantique, traditionnellement plus mobilise sur ce thme que lEurope, relativement peu nombreux sont ceux consacrs cette phase critique quest la prise de poste. Tom Gilmore y a consacr un travail important aux tatsUnis la n des annes 1980, Making a Leadership Change, prcisant de faon diachronique les divers processus et tapes de ce moment charnire et proposant des recommandations utiles. Nous avons nous-mmes voulu aller voir de prs ce qui se passe concrtement dans la tte comme dans lenvironnement de ces nouveaux leaders, et cela pour plusieurs raisons. En premier lieu, on sait bien que, linstar des fusions et acquisitions dentreprises, le pourcentage dchec des nouveaux dirigeants est important sans que les raisons invoques soient toujours satisfaisantes. En second

PRISE DE POSTE

lieu, il existe autour du leadership une sorte de mythologie de lhrosme qui nous semble trs loigne de la vrit du quotidien. Sans aller jusquau propos ubuesque le roi est nu , il est clair que tout nouveau responsable se dbat avec plus ou moins de talent, de soutien, de lucidit, danxit, avec son nouvel environnement, et quil bricole jour aprs jour son insertion, son projet, sa lgitimit, son action. Plutt que de nous centrer sur ce qui devrait tre, comme si la question et les solutions taient simples, nous avons voulu comprendre ce qui se passait rellement. Cest pourquoi nous avons prt une attention particulire au contexte comme lexprience vcue, tentant de saisir les liens qui les unissent. Le rsultat de notre tude est donc de nature plus comprhensive que prescriptive et nous a conduits identier une srie de tensions avec lesquelles tout nouveau responsable se trouve aux prises. Comme le dit Ren Kaes dans Introduction lanalyse transitionnelle, lorigine, la mise au monde est mise en crise, drglement multiple et cest avec la confusion, les contradictions, voire le chaos, mais aussi lespoir, lnergie et le dsir que se dbat toute personne qui prend sa charge un nouveau d. Cest de cette bagarre et de ces dilemmes que nous souhaitons rendre compte dans cet ouvrage. Notre travail de recherche sest droul en deux phases :

Phase 1 : une quipe pluridisciplinaire


La premire phase sest droule sur trois ans et a runi une quipe pluridisciplinaire de chercheurs europens compose de consultants indpendants (George Binney, Richard Elsner, Gerhard Wilke et Colin Williams) et de professeurs et collaborateurs dAshridge Consulting Group en Grande-Bretagne (Howard Atkins, Elizabeth Braiden et Kathleen King) et dHEC/CPA en France (Gilles Amado, Rachel Amato et Michel Roger). Le travail de cette premire phase sest droul en trois temps :

Conduite de plus de quarante entretiens auprs de dirigeants dentreprises, de fonctionnaires, de responsables des ressources humaines et de chasseurs de ttes dans diffrents pays

INTRODUCTION

dEurope. Lobjectif tait daller chercher la source le point de vue de ces acteurs cls des transitions de leadership en vue de prciser le champ de nos recherches. Ont particip cette phase prliminaire : Alcatel, Alstom, BP, Spencer Stuart, Egon Zehnder, Nelmeht, Lex, Sauer Danfoss, Volkswagen, Holset, Ricardo, Danfoss, Amersham Nycomed, BBC, The Department of Social Security, Sara Lee, Energis, Thomson CSF, Boots, Sihl, Scott Bader, Nokia, St ThomasHospital, Carnaud Metalbox, Zuricher Kantonalbank, Russell Reynolds, Aventis, Shell. Ralisation de huit tudes de cas, dispositif central de nos travaux. Les membres de lquipe de recherche ont accompagn des directeurs gnraux, des directeurs et des responsables et leurs quipes nouvellement nomms pendant six douze mois. Dans chaque entreprise tudie, des entretiens ont t conduits dans lentourage du nouveau responsable auprs de diffrents acteurs directement concerns par la transition : directeurs, cadres intermdiaires, collaborateurs, responsables des ressources humaines, dirigeants. La dmarche a accord une large place lobservation des responsables en situation de prise de fonction dans leur nouvel environnement ainsi quau dialogue et la discussion autour des dcisions cls, stratgies, actions et comportements du nouveau responsable et de son entourage. Lquipe de recherche a ensuite prsent les conclusions issues des tudes de cas dans le cadre de divers ateliers de travail, runions et confrences en vue de valider les grands thmes identis. Les conclusions des travaux de la premire phase de recherche ont t publies par lquipe sous le titre Leaders in Transition : The Dramas of Ordinary Heroes, rapport de recherche conjoint Ashridge/HEC/CPA.

Phase 2 : Gilles Amado et Richard Elsner


Avec le soutien dHEC/CPA, nous avons entrepris un travail dapprofondissement et de rednition des enseignements issus de la phase 1 an dapporter aux responsables en activit des lments susceptibles dclairer leur pratique. Nous souhaitions en

PRISE DE POSTE

particulier identier et mettre en lumire les choix rels (et en gnral difciles) que les responsables, leur suprieur et leurs collaborateurs sont amens faire lorsquun nouveau responsable est nomm et prend ses fonctions, en rponse aux pressions invisibles mais puissantes inhrentes au processus de transition.

Une nouvelle srie dentretiens a t conduite auprs des responsables des tudes de cas de la phase 1 pour leur soumettre ce que nous voyions merger comme des tensions insparables des transitions de leadership. Nous leur avons demand de rexaminer leur exprience la lumire de ces lments. Ces entretiens nous ont permis dafner notre analyse. Dix dirigeants (secteur priv, administration, enseignement, sport) ont t interviews en Grande-Bretagne et en France pour valider ces enseignements et runir de nouveaux tmoignages sur la prise de poste. Les fruits de nos travaux ont t runis dans ce livre sous la forme dtudes de cas, danalyses et de tmoignages, avec la volont daborder sous un jour nouveau les problmatiques et les dilemmes de la prise de fonction.

Cet ouvrage a t conu de la faon suivante. Nous sommes partis de lexploration, sur le terrain, du comportement et de lexprience de nombreux responsables au cours de leur priode de transition. Le premier chapitre rend compte de cette dmarche sous la forme de quatre cas, plus ou moins dtaills, qui illustrent successivement quatre contextes organisationnels diffrents prennisation , revitalisation, redressement, cration. Les deux premiers cas ont t rapports in extenso, de faon mettre en lumire ltendue et la complexit des ingrdients essentiels des phases de transition, les deux derniers insistant davantage sur les contextes spciques auxquels ils se rfrent. Cest en entrant vritablement dans lhistoire de ces situations que le lecteur devrait pouvoir retrouver des lments dexpriences comparables et se trouver mme dapprcier les enseignements plus gnraux que nous en tirons. Ceux-ci sont prsents dans le Chapitre 2 sous la forme de tensions illustres par les cas prcdents. En choisissant lide

INTRODUCTION

de tension, nous avons voulu nous garder dune approche trop normative, vitant ainsi la fois de porter des jugements sur les comportements dcrits et de dnir des lignes de conduite valables en toutes circonstances. Les relations entre les diffrents acteurs (leaders, patrons, collaborateurs) sont soumises un certain nombre de dynamiques quil semble difcile dignorer. Le Chapitre 3 propose trois ds critiques auxquels sont confronts les nouveaux lus. Ils ont trait lautorit auprs de la hirarchie, au choix de lorientation par le responsable et la lgitimit acquise auprs des collaborateurs. Ils sont illustrs par quatre cas qui sollicitent certaines tensions plus que dautres. Par la suite, nous insistons sur le fait que le contexte (Chapitre 4) dans lequel voluent les responsables exerce une inuence incontestable la fois sur le fonctionnement de lorganisation dans son ensemble et sur les comportements et actions des nouveaux responsables. On trouvera dans le Chapitre 5 une srie dentretiens, forme de mise en perspective des conclusions prsentes dans louvrage. Ces entretiens ont t conduits auprs des responsables ayant particip ltude mais aussi auprs dautres leaders et dirigeants appartenant des secteurs varis. Enn, un dernier chapitre plus thorique (Chapitre 6) rsume les enseignements de notre travail et explore les sources psychologiques des tensions de la prise de poste en insistant sur leur caractre normal. Nous esprons que cette lecture aidera les responsables et leurs collgues mieux comprendre et mieux vivre ces priodes de transition, sources de vie, de complexit et de dgts aussi.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

C h a p i t r e

Diane, Pierre, Max et John : des responsables face leurs nouveaux ds

Comme cela a t dit dans lintroduction, nous avons suivi huit responsables et leurs quipes dans des environnements trs diffrents, durant trois annes. Les conclusions et les enseignements que nous livrons dans cet ouvrage sont directement issus de ces huit expriences. Dans ce chapitre, nous vous proposons de plonger au cur de quatre de ces parcours de transition qui sont autant dhistoires, de les vivre aux cts des responsables et de leur organisation. Pourquoi eux ? Pourquoi Diane, Pierre, Max et John ? Parce que, tout dabord, nous les avons suivis depuis les premires heures de la recherche, tissant avec eux des relations qui nous ont permis de proposer ces responsables de participer la suite de laventure. Ensuite, parce que chacune de ces expriences illustrant un contexte particulier dentreprise est susceptible de rsonner auprs des responsables en transition lors de leur prise de fonction. Pour Diane, chez ConsuCo, il sagissait de prenniser une organisation en bonne sant. Pour sa part, Pierre a trouv chez Venus une organisation qui, au lendemain dune fusion, avait besoin dun nouveau dynamisme, dune revitalisation. Max, chez AMI, prend la direction dune unit en difcult, dont la survie mme est menace. Enn, John, chez Netco, sest vu coner la cration dune unit.

PRISE DE POSTE

Diane et le groupe ConsuCo


Lorsque Diane prend ofciellement ses nouvelles fonctions de directrice gnrale de la liale franaise du groupe ConsuCo, le mandat qui lui a t donn par le sige de la division Europe du groupe (bas en Hollande) est de stabiliser lorganisation et ses processus et de recruter les bons collaborateurs pour les postes pourvoir, tout en maintenant les rsultats nanciers. Larrive de Diane intervient en outre lheure dun recentrage stratgique de la division sur ses grandes lignes internationales de produits. Diane revient en France, son pays natal, aprs plus de quinze ans passs ltranger, aux tats-Unis, Hong Kong et en Hollande. Pour la jeune femme, ce retour au pays est tout sauf nostalgique. Si elle a accept cette mission de trois ans en France, cest parce quelle lui offre le premier poste de direction gnrale de sa carrire, avec lespoir de retrouver par la suite un poste plus international. Diane a mrement rchi sa dcision ; pourtant, ce nest pas sans une certaine apprhension quelle aborde cette nouvelle mission, doutant soudain de pouvoir russir ce poste totalement nouveau pour elle, dans un secteur quelle ne connat pas, dans un pays dont la culture lui est devenue trangre.

Un d inattendu pour Diane


lpoque o Diane rejoint ConsuCo, le groupe demeure trs dcentralis. Lentrepreneuriat y est une valeur trs importante : on attend des collaborateurs quils se comportent comme si lentreprise leur appartenait.
Dcentralisation et entrepreneuriat

Les directeurs gnraux Pays disposent dune autonomie de dcision quasi-totale, aussi longtemps que les rsultats nanciers sont la hauteur des attentes. Cette culture entrepreneuriale a offert aux directeurs Pays la libert de dvelopper leurs units comme sil sagissait de leur propre entreprise. Cest ainsi quAlan, le prdcesseur de Diane, a pu mener la liale franaise sur la voie dune croissance spectaculaire.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

Mais, pour un grand nombre de collaborateurs, cette dcentralisation, assortie dobjectifs nanciers trs ambitieux, nallait pas sans risque. Comme lvoque lun dentre eux, limpratif de rsultat peut servir de justication beaucoup de choses, personne ne se proccupait de savoir si les fondations taient en place pour lavenir. Ctait une logique de court terme. lorigine, la liale franaise tait une toute petite structure, le chiffre daffaires a doubl avec la mme quipe, et aujourdhui on se rend compte que le reste na pas suivi . Aux dires de certains, lautonomie historique de la liale franaise et sa culture de la croissance avaient laiss lentreprise dsorganise et centre sur elle-mme : Les processus et les procdures ntaient pas en place, les rles et les responsabilits ntaient pas clairs. On avait limpression que ctait la course pour tout Le style de management tait trs franais, marqu par un certain conservatisme. Les gens taient l depuis longtemps, ils navaient pas vraiment envie de participer des projets internationaux.
Des nuages lhorizon

Les premiers signes de fragilit de lentreprise commencrent se manifester six mois avant le dpart dAlan et larrive de Diane concida avec plusieurs problmes srieux : le dpart de la moiti de lquipe marketing, des difcults dapprovisionnement, une baisse des prots. Pour beaucoup, il tait indispensable que les objectifs nanciers, traditionnellement trs ambitieux, soient revus la baisse pour tenir compte de la situation difcile. Toute la question tait de savoir si Diane serait capable de rsister la pression du sige. Pour ajouter aux difcults de la transition, la satisfaction des clients laissait dsirer, le directeur du marketing avait t recrut de frache date lextrieur de lentreprise et le management dune business unit tait en train dtre transfr dans un autre pays. En outre, le poste de vice-prsident de rgion tait vacant et le recrutement savrait difcile. Diane tait donc directement sous les ordres du prsident de la division Europe du groupe.

10

PRISE DE POSTE

Diane prend ses marques


Alan, le prdcesseur de Diane, avait quitt lentreprise aprs dix annes passes la tte de la liale franaise pour devenir directeur gnral de la liale dune autre division du groupe, division dont les locaux se situaient dans le mme immeuble.
Un prdcesseur charismatique

Ctait une gure imposante, tant par sa personnalit que par ses rsultats : en quatre ans, il avait quadrupl les ventes de la liale franaise, qui avait enregistr un taux de croissance annuel de lordre de 30 40 %. On lui attribuait un style de management plutt paternaliste et on le disait homme de communication davantage quhomme dorganisation. Il tait rput possder une solide culture marketing, dont il usa avec talent pour conduire lentreprise vers de nouveaux sommets. Limage que ses anciens collaborateurs donnaient dAlan tait celle de quelquun de trs humain et de charismatique, un excellent communicant, quelquun qui voulait tre proche de ses quipes mais qui pouvait aussi se montrer assez dur, laissant transparatre son stress lorsque les chiffres ntaient pas bons. Mais tout le monde le soutenait , se souvient un manager. Le personnel des ventes, notamment, apprciait son leadership qui vient du cur . Certains aspects de son style de leadership, toutefois, taient considrs comme nfastes aux relations avec le sige hollandais de la division et limitant le sens de lautonomie de ses quipes. Toute lorganisation est imprgne de son esprit et dun esprit franais, commentait un collaborateur. Il a dvelopp une culture trs forte ici, et en particulier la peur des Hollandais. Les gens sont convaincus que les Hollandais sont prts faire des coupes svres dans nos cots. Ctait un alibi pour lui pour dvelopper des mthodes directives et hirarchiques Cela signie que les gens ne sont pas habitus faire des suggestions. Ils attendent les instructions Succder un tel homme ntait pas chose facile. Les collaborateurs lui restaient trs attachs et son fantme semblait toujours hanter la socit. Bien plus, Alan tant install dans le mme

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

11

immeuble, il discutait rgulirement avec son ancienne quipe. Mais Diane ne sen alarma pas outre mesure, lui accordant dautant moins dimportance quelle voyait en lui quelquun de trs diffrent delle-mme, un dirigeant typiquement franais .
Les attentes du sige

Le recrutement et les actions de Diane doivent tre envisags dans le contexte des orientations stratgiques du groupe : recentrage sur les cinq lignes de produits principales au niveau de la division, avec un pilotage marginal des autres socits locales et lvolution progressive vers une plus grande centralisation. Pour sa liale franaise, la division voulait quelquun au prol international, quelquun de diffrent qui apporterait certains changements. Le choix dune femme tait dlibr, non seulement pour faire passer un message sur la politique dgalit des chances chez ConsuCo, mais aussi pour que le nouveau directeur gnral soit considr dune manire diffrente dans lentreprise. Diane possdait de nombreux atouts. Disposant de solides connaissances managriales et dune exprience intressante dans le domaine des processus, elle avait en outre travaill plusieurs annes dans une multinationale amricaine. Elle avait de bonnes connaissances marketing et tait capable de conduire une rexion stratgique. Sa personnalit tait perue comme forte mais amicale. Elle tait crdite de bonnes comptences de leadership et dune forte dtermination. Elle avait galement fait la preuve de sa force de caractre et dune vision plus long terme de sa carrire, ce qui tait considr comme quelque chose de positif. Les points moins favorables taient son manque dexprience dun poste de direction gnrale et sa connaissance limite du secteur du commerce de dtail franais. Mais la division tait prte prendre le risque. Le sige considrait quil faudrait environ un an Diane pour faire lapprentissage de sa nouvelle fonction de directeur gnral. Au regard de la situation de la liale franaise, les attentes de la direction de la division taient les suivantes : La russite de Diane dpendra de sa capacit btir une organisation solide, aux processus cls adapts Pas seulement au niveau des approvisionnements, mais aussi au niveau du marketing et des ventes

12

PRISE DE POSTE

Les rsultats nanciers suivront, pendant son mandat ou non, cest une autre question. Si elle dmontre quelle met en place les bons processus, quelle stabilise la situation, amliore les choses et quelle stabilise aussi les rsultats, a ira. Pour dautres, Diane devrait obtenir des rsultats pour avoir le temps de changer les structures et de faire voluer lorganisation. Elle doit aussi dvelopper les collaborateurs et les protger de la pression lorsque les rsultats ne sont pas bons . Enn, dautres attentes taient galement exprimes : En une anne, elle devra avoir bti une quipe de direction stable, fait rellement progresser les collaborateurs-cadres et conduit les recrutements de candidats susceptibles dvoluer vers des postes de direction. Elle devra dabord mettre la structure en place, puis les individus, puis les processus, puis les systmes. Tout doit aller dans le mme sens. Cest le critre de sa russite. Dvelopper les gens exige davantage de temps. Mais il faudra que les rsultats soient au rendez-vous pour la prochaine anne scale. Six mois aprs son arrive, Diane tait dj apprcie par les dirigeants du sige et ils ne regrettaient pas leur choix : Elle fait ce quil faut, elle dfend ses ides et ses collaborateurs. Elle est ouverte et directe, elle dit ce quelle pense des gens et des situations. Quand il y a un problme, on le dit et on en parle. Elle travaille dune manire structure pour rsoudre les choses. Mais de notre ct, nous devons veiller ce que le bateau ne senfonce pas trop.
Le mythe du grand mchant Hollandais

Diane ralisa trs vite quelle aurait fort faire pour amliorer les relations entre la liale franaise et le sige, peru comme une sorte de grand mchant loup . Lorsquils allaient prsenter leurs budgets et leurs plannings annuels, les directeurs franais se dcrivaient comme des agneaux quon menait labattoir. En outre, la nouvelle stratgie de la division, qui prvoyait la centralisation de certains processus et le recentrage sur les principales lignes de produits, tait quelque peu suspecte aux yeux de la liale franaise. Dans ce contexte, Diane aurait pu tre perue comme une envoye du sige, dpche pour reprendre en main la liale franaise

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

13

et contrler ce quil sy passait. Cette impression de complicit avec le sige aurait pu tre particulirement forte du fait que Diane parlait le hollandais et avait vcu en Hollande. Diane ellemme estimait que son exprience hollandaise avait beaucoup compt dans son recrutement.

Action !
Trs tt, Diane prit conscience quelle avait grer un ensemble complexe de tches trouver des solutions aux problmes immdiats, stabiliser les quipes dans de nouveaux locaux, dvelopper le plan stratgique long terme tout en ayant normment apprendre.
Une nouvelle quipe

Le changement de responsable fut une surprise pour tous les collaborateurs franais, mais une bonne surprise pour la plupart. Certains taient un peu inquiets, se demandant comment quelquun de totalement extrieur au groupe allait pouvoir sintgrer la socit. Mais ce changement de directeur gnral tait globalement considr comme une chance et une bonne chose pour lentreprise. En effet, aux yeux de beaucoup, Alan ntait plus, depuis quelque temps, lhomme des changements ncessaires. Il avait t le btisseur, il ne pouvait tre celui qui consoliderait lentreprise, avec la rorganisation que cela impliquait. Dans lensemble, les gens exprimaient des attentes positives vis--vis de Diane, se fondant sur ce quils savaient de son parcours et de son prol et aussi, implicitement, sur ce quils voulaient pour lentreprise. En dpit de ses liens avec la Hollande, il ne semblait pas que Diane soit perue comme une espionne mandate par le sige mais bien plutt comme lagent des changements quil tait devenu ncessaire de conduire : identier de nouvelles faons de faire les choses, mettre en ordre lorganisation marketing et lorganisation commerciale, aligner les mthodes et pratiques sur celles du groupe, rnover et rorganiser lentreprise.

14

PRISE DE POSTE

Le temps dapprendre

Diane passa du temps avec chaque membre de son quipe pour comprendre lactivit et lentreprise. Elle semblait dote dune capacit aigu rechercher linformation utile et obtenir des interlocuteurs pertinents quils lui apportent leur collaboration. Elle se garda dadopter la position de lexpert ou de prendre des dcisions seule ; consciente de son manque de connaissance de lentreprise, elle sollicita ceux qui savaient et t de chaque rencontre une occasion dapprendre. Autour delle, chacun remarqua sa nature pragmatique et sa capacit tablir un diagnostic rapide avec la personne responsable dune activit donne pour ensuite dnir des priorits. Aprs quoi, elle laissait les gens conduire le plan daction sur lequel ils staient mis daccord ensemble, vitant toute intervention supplmentaire lorsque les autres matrisaient le sujet mieux quelle. Quatre mois aprs son arrive, Diane t plusieurs tournes avec les reprsentants commerciaux rgionaux, allant mme jusqu les aider ranger les produits dans les rayons des supermarchs. Elle veut savoir comment les choses se passent et les comprendre en profondeur. Au dbut, les gens taient un peu inquiets, ils se demandaient si elle tait l pour les contrler, pour voir si leur poste tait utile. Mais en fait, elle tait l pour observer. Il ntait pas dans ses intentions de rduire la force de vente mais de trouver des moyens damliorer notre organisation commerciale. Malgr la pression pour aller vite, Diane sautorisa ne prendre aucune dcision avant davoir bien compris la situation. Elle se xa deux niveaux dinterventions : les interventions prioritaires et/ou indispensables, dune part, et les projets long terme, comme les changements dorganisation plus profonds, dautre part.
Premires actions

Un certain nombre de changements furent rapidement introduits : amlioration de lorganisation marketing et du service clients, rsolution des problmes de la chane dapprovisionnements notamment. Mais chaque fois que cela savra ncessaire,

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

15

Diane prit le temps de runir les informations pour apporter une solution motive aux problmes. Ses actions stendirent en outre dautres enjeux majeurs, dont les plus importants sont dcrits ci-aprs. Refonte des runions de direction Lune des premires actions de Diane fut de modier la composition et le fonctionnement de son quipe de direction. lorigine, lquipe comptait dix personnes. partir de ce groupe, Diane cra deux cercles. Le premier tait compos du directeur nancier, du directeur du marketing, du directeur des ressources humaines, de la directrice commerciale et du directeur des achats (poste laiss vacant aprs que Diane eut transfr la personne sur une quipe projet europenne). Le deuxime accueillait les autres directeurs, dont plusieurs seraient par la suite dplacs de lquipe de direction de la liale franaise vers des fonctions centrales, et dont lun serait licenci. Six mois plus tard, le poste de directeur des achats tait toujours vacant. Diane mit en place deux types de runions : une runion bimensuelle laquelle participait le noyau dur de lquipe et une runion mensuelle, plus tendue, qui runissait tous les directeurs. La plupart des collaborateurs trouvrent ce changement extrmement utile. Les runions taient considres comme pertinentes, efcaces, et non comme une perte de temps ainsi que certains les jugeaient auparavant. La discussion des dtails et la recherche de solutions taient rserves des entretiens individuels avec les personnes concernes ; seules les solutions arrtes taient prsentes lors des runions de direction. Les runions durent une heure, certains problmes ny sont pas abords, ils sont discuts en dehors, directement avec les intresss. Cela a t trs difcile pour certaines personnes Mais les gens ont vite appris quels sujets pouvaient tre abords. Il faut avoir prpar la runion, tre bref et prcis et ne traiter que des solutions aux problmes Certains, toutefois, regrettaient le style collgial des runions qui duraient toute une journe, du temps dAlan, et les liens que cela tissait entre les membres de lquipe. Nous travaillons en mode projet : le comit de direction nest plus une quipe mais un rassemblement dexperts consults individuellement. Les dcisions

16

PRISE DE POSTE

sont prises en dehors des runions de direction, qui ne sont plus quun rituel , souligne ainsi une collaboratrice. Rengociation des objectifs nanciers La ralisation court terme la plus importante de Diane, aux yeux du personnel local, fut sans doute son intervention auprs du sige pour revoir la baisse les objectifs nanciers pour lanne venir. tant donn la tradition dobjectifs ambitieux impose par le groupe, la tche sannonait difcile. Il tait indispensable que Diane tablisse sa lgitimit au sein de la liale franaise ds le dbut. Beaucoup considraient cette rengociation comme un premier pas essentiel pour remettre lentreprise sur la voie du succs : baisser les chiffres pour que lentreprise puisse atteindre ses objectifs et gagner en crdibilit, tout en permettant aux collaborateurs de soufer pendant que lorganisation et ses processus seraient stabiliss et renforcs. Malgr la rputation de duret des directeurs hollandais, le prsident de la division accepta les arguments avancs par Diane pour justier la rduction des objectifs nanciers annuels. Elle a pu diviser les objectifs par deux car elle a fait une bonne analyse de la situation et elle a su me lexpliquer. Avec du recul, le plan pour cette anne tait trop ambitieux, tant donn que les bases ntaient pas l et que les rsultats taient gons lanne dernire. En outre, quand on commence faire les choses diffremment, il faut sattendre une baisse temporaire des rsultats. De fait, Diane sut gagner le soutien du sige et dvelopper une relation plus conante, exploitant habilement sa connaissance de la culture et de la langue hollandaises. Elle consulta les dirigeants de la division plusieurs reprises sur la refonte de lorganisation, les informa rgulirement de lvolution des rsultats nanciers, leur demanda conseil pour mieux prparer les runions nancires. Cette attitude de transparence lui permit en outre de glaner des indices complmentaires sur ce que lon attendait delle. Trouver une solution pour lorganisation commerciale Lorganisation commerciale tait sans doute le point le plus dlicat pour Diane. Plusieurs personnes soulignent que la relation entre la directrice commerciale et Diane reprsentait un d majeur.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

17

Ceux qui avaient le loisir dobserver leurs interactions au quotidien parlaient souvent du contraste entre les deux femmes. Le style franc, lamricaine , de Diane et sa prdisposition laction semblaient incompatibles avec celui de la directrice commerciale que lon dcrivait comme ngociant en permanence, prenant rarement des risques, refusant systmatiquement de se positionner ou de donner son opinion. Il fallut toute une anne Diane pour prendre la dcision de sen sparer, de longs mois au cours desquels elle connut bien des frustrations. La directrice commerciale napportait aucune rponse satisfaisante ses sollicitations rptes pour un plan daction concernant les amliorations de lorganisation commerciale, une situation qui rejaillissait sur le fonctionnement du reste de lentreprise. Mais Diane rpugnait prendre ce qui aurait pu tre une dcision imprudente : la directrice commerciale lui tait indispensable pour apprendre mieux connatre le systme de dtail franais et manager une force de vente de soixante-dix personnes. Sans compter que le recrutement dun nouveau directeur commercial lui aurait pris normment de son temps. En outre, les membres de la direction ntaient pas compltement daccord sur la faon daborder la rorganisation du commercial : certains craignaient que Diane veuille aller trop vite et nglige la dimension humaine, alors que dautres taient favorables une action rapide. La directrice commerciale freinait des quatre fers et essayait de protger ses collaborateurs.

Chemin faisant : entre adaptation et changement


Au cours de ces premiers mois, comment les actions que Diane entreprit furent-elles perues par les collaborateurs ?
Tirer un trait sur le pass ?

la diffrence dAlan, Diane avait vcu et travaill dans plusieurs pays, et cette immersion internationale lavait profondment marque. Ses nouveaux collaborateurs le savaient et cela dclencha peut-tre une rsonance particulire.

18

PRISE DE POSTE

Diane, en effet, tait perue par beaucoup comme favorisant les nouveaux managers internationaux au dtriment de la vieille garde . Certains allaient mme jusqu dire quelle prfrait les gens comme elle . De fait, Diane considrait les nouveaux directeurs comme les passeurs privilgis des nouvelles orientations stratgiques souhaites par la division. Il sensuivit invitablement un clivage au sein de lquipe de direction ; les membres de la vieille garde avaient le sentiment dtre tenus pour responsables des erreurs passes, que les ralisations antrieures ntaient pas reconnues leur juste valeur et que leur avenir dans lentreprise tait menac. Mais, de manire peut-tre paradoxale, le modle international se rvla dans la pratique plus difcile pour Diane elle-mme quon aurait pu le penser. Il nchappa pas certains collaborateurs que Diane ntait pas parfaitement laise dans son nouveau contexte professionnel franais, quelle vivait difcilement son mtissage : Elle a un handicap, elle est franaise sans ltre rellement ce dont les gens ne peuvent pas se rendre compte. Parfois, elle a quelque chose de linadapte culturelle, elle est en dcalage avec ce que les gens attendent delle. Ce malaise conduisit parfois la jeune femme se montrer un peu dure envers les directeurs locaux, en leur envoyant par exemple des e-mails en anglais alors quelle savait que certains ne matrisaient pas bien cette langue.
Dployer un nouveau style de management

Diane avait une ide prcise du modle dorganisation et des processus quelle souhaitait mettre en place, ce qui ntait pas toujours bien compris ni bien accept. Il faut inviter les collaborateurs btir le futur avec vous au lieu de recourir la critique du pass , commentaient certains. Mais pour dautres, Diane ntait pas arrive avec la volont de tout dtruire et dimposer ses propres modles. Elle a srement des mthodes en tte, mais elle commence par demander aux gens de lui proposer des amliorations. Elle nimpose pas Elle tient compte du point de vue des autres pour prendre la bonne dcision, mais elle rchit trs vite , soulignait un collaborateur. Trs centre sur laction, Diane ne prit peut-tre pas le temps de communiquer ses modles ses collaborateurs et de veiller ce

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

19

quils soient compris et accepts. Selon certains, cela pouvait constituer un frein sur la voie des changements quelle souhaitait apporter. Elle applique des modles trs anglo-saxons. Un minimum dadaptation au contexte local est ncessaire. Elle utilise des rfrences tires de son exprience passe. Elle veut appliquer un modle tout fait, de but en blanc. Une autre disait : Elle ne peut faire lconomie dun compromis. Si certains directeurs nont pas compris les changements, ils ne pourront pas les relayer.
Stratgies et coalitions au sein de lquipe de direction

Lorsquelle rorganisa lquipe de direction en deux cercles, Diane navait peut-tre pas mesur toute la porte de sa dcision. Elle sentoura des spcialistes dont elle avait besoin, sans sembler se proccuper outre mesure de limpact que cela aurait sur ceux qui nen faisaient pas partie. Dans le mme temps, elle refusa de ragir ouvertement cette situation de conit au sein de lquipe de direction, ce qui tait une source de frustration pour certains. En dmantelant la tribu , en choisissant de travailler par petits groupes au lieu dimpliquer toute lquipe dans la rsolution de problmes, Diane branla sans doute le sentiment dappartenance de certains collaborateurs et, du mme coup, les possibilits de collaboration et de coopration du groupe. Elle ntait en outre pas totalement satisfaite de la composition de son quipe de direction. Ds lors, le travail en quipe semblait tre davantage pour elle une obligation ou une notion thorique quun outil auquel elle croyait sufsamment pour le mettre en pratique dans la ralit. Dun autre ct, plusieurs collaborateurs apprciaient quelle refuse de cder au jeu des manuvres politiciennes et considraient quelle navait dautre choix que de travailler avec ceux qui staient rallis sa cause, ne pouvant se permettre de perdre du temps avec ceux qui navanaient pas avec elle.
Faciliter la transition motionnelle

Si le changement de directeur gnral tait considr comme une bonne chose par tous, y compris par le prdcesseur de Diane lui-mme, peut-tre Diane ne prit-elle pas sufsamment

20

PRISE DE POSTE

en considration le besoin chez ses collaborateurs dune priode de deuil, voire dun sentiment de continuit par-del les changements quelle apportait. Accapare par sa nouvelle tche et les problmes rsoudre , elle ngligea de mnager un espace protecteur qui aurait permis aux collaborateurs de revivre les heures de gloire passes tout en reconnaissant les erreurs qui avaient pu tre commises. En outre, Diane tait un peu perue comme une mercenaire . Les collaborateurs pensaient quelle ne resterait pas trs longtemps et quelle tait plus intresse par une carrire internationale. Comme Diane le reconnaissait volontiers, elle tait un responsable en transition permanente, de ceux que lon appelle pour changer les choses mais qui ne restent pas. de nombreux gards, Diane napportait que peu de certitudes rassurantes ses quipes, pas plus que de perspectives de relations long terme avec elle ou dindices de son propre engagement durable dans les projets qui taient en train de voir le jour. Ce quelle attendait de ses collaborateurs, cest quils agissent de manire autonome, en cohrence avec la dlgation dautorit en laquelle elle croyait tant. Cette attitude ne correspondait pas aux attentes et aux besoins de certains, qui recherchaient la fois une orientation quils puissent suivre et une relation de dpendance, peut-tre plus semblable celle quils avaient connue dans le pass.
Communiquer

Aux yeux de beaucoup, la difcult de Diane sexprimer devant des groupes importants constituait un srieux handicap. Elle aurait d faire un discours de politique gnrale sur sa vision, les qualits quelles attendaient de ses quipes , dclarait un collaborateur, exprimant un sentiment largement partag. Voil comment elle travaille , soulignait un autre, elle coute, elle remet en cause, elle engage un dialogue et elle tablit des relations professionnelles et humaines trs positives. Mais elle ne diffuse pas son message aux autres niveaux de lorganisation. Cest important en France, cest li limage du dirigeant franais, charismatique, visionnaire, capable de fdrer ses troupes. Cest particulirement important dans une priode

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

21

de changement comme celle que nous vivons depuis quelques mois. La russite est ce prix. Consciente de ce point faible, Diane seffora dy remdier en privilgiant un style de management par projet et en se montrant disponible pour ses collaborateurs. Au total, les gens apprciaient en gnral sa franchise dans les rapports individuels et faisaient preuve dune certaine indulgence vis--vis de sa difcult communiquer plus largement. Reste que ce style de leadership ralentit sans doute le dploiement de nouvelles pratiques, dautant plus quelle ne disposait pas de tous les relais ncessaires.

Un an plus tard regards croiss


Un an aprs larrive de Diane, la plupart des gens considraient quelle avait accompli normment de choses au niveau de lorganisation et des processus. Il tait vident pour tous que lentreprise avait commenc fonctionner autrement. Diane avait introduit un modle de management et dorganisation plus anglo-saxon : une culture bottom-up , une culture plus forte de la transparence.
Le regard des collaborateurs

Diane avait su faire voluer la gestion des ressources humaines, accordant davantage dimportance au dveloppement individuel et veillant offrir aux collaborateurs des opportunits la mesure de leurs comptences et de leurs souhaits de carrire. Qui plus est, elle avait renouvel quasiment toute lquipe de direction sans pour autant dstabiliser lentreprise. Chacun reconnaissait quelle avait su instaurer des relations plus saines avec les Hollandais et transformer totalement la faon dont les gens travaillaient avec le sige, notamment en faisant passer efcacement le message et les demandes du sige auprs du personnel local. Certains estimaient quelle aurait pu aller plus vite si elle stait davantage implique auprs des autres niveaux de lorganisation. Mais, malgr cela, lensemble du personnel semblait

22

PRISE DE POSTE

tre sensible limpact quelle avait sur la motivation des quipes. Sa politique de la porte ouverte, sa capacit couter et sentir ce quil se passait, sa exibilit en matire dorganisation du travail, sa rigueur et sa capacit se focaliser sur les objectifs et convaincre taient souvent cits. Elle avait la rputation de donner aux individus les moyens de raliser des choses et de savoir les fliciter quand le travail tait bien fait. Pour beaucoup, elle avait amen une bouffe dair frais dans lentreprise. Au total, il semble donc que les ralisations de Diane aient t la hauteur des attentes du sige et du personnel. Si, un an aprs sa prise de fonction, ses mthodes et approches navaient pas encore t totalement assimiles par lensemble des collaborateurs, le sentiment prdominant tait que Diane avait su apporter une vision lentreprise. Cette capacit visionnaire lui avait permis de jeter un pont entre prsent et futur et damener les gens se projeter avec elle dans lavenir. Revers de la mdaille, son impatience vis--vis des dtails et de la gestion oprationnelle au quotidien ntait pas toujours bien perue. Certains considraient quelle dlguait parfois trop et quelle ne simpliquait pas sufsamment dans certains problmes, ngligeant darbitrer ou de donner des conseils l o il laurait fallu. Lapptit particulier de Diane pour le changement tait parfois jug excessif. Pour certains, les choses allaient peut-tre un peu trop vite. Ce sont des choses totalement nouvelles. Il faut prendre le temps den parler et de les assimiler. Dans certains cas, toutefois, Diane avait hsit et temporis, en particulier en ce qui concernait lorganisation commerciale, et elle avait alors chou atteindre ses objectifs. Au total, choisir de reporter sa dcision au sujet de la directrice commerciale avait vraisemblablement engendr des cots, notamment en termes de pertes de clients, dincertitude pour les quipes et de manque de clart sur les objectifs et les fonctions de management.
Le regard de Diane

Diane estimait que ces douze premiers mois avaient t trs constructifs. Les gens regardent vers lavenir, ils travaillent ensemble, alors quavant les choses taient imposes, souvent

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

23

faites dans lurgence. Les collaborateurs sont mieux organiss, ils savent ce quils ont faire, ils ne sont plus en permanence en situation de crise. Ils rentrent chez eux des heures plus normales, ils sont moins stresss. Lambiance est calme mais active. Chacun est moins critique vis--vis des autres. Avec le temps, chacun shabituant aux nouveaux processus, les runions de direction taient devenues des forums de discussion plus ouverts et les collaborateurs rattachs aux membres du comit de direction apprirent travailler ensemble, par-del les frontires fonctionnelles. Elle entendait poursuivre sa politique de management quelle dnissait ainsi : Intgrer les bons lments ; insufer une culture et des valeurs communes, la volont davancer, de rsoudre les problmes, de les aborder avec pragmatisme ; encourager le respect mutuel, le respect des ides des autres ; demander lopinion de chacun et permettre chacun de sexprimer ; favoriser une culture apprenante o le droit lerreur est reconnu et o les meilleures pratiques sont analyses. Croire en chacun et faire ce que lon dit. Pour elle, la dcision de se sparer de la directrice commerciale avait galement grandement contribu amliorer latmosphre des runions, rduisant les tensions et lagressivit. Un autre indice de succs tait que les gens se sentaient moins en difcult. Maintenant, ils se disent quon va y arriver . Diane estimait quelle avait mis lentreprise sur les rails pour son avenir : elle avait permis la liale franaise de sortir de la crise de la n de lanne prcdente tout en accomplissant ce que les collaborateurs attendaient delle au niveau du dveloppement de lorganisation et des processus. Sa plus grande satisfaction, soulignait-elle, tait davoir russi faire travailler les gens ensemble, recoller le puzzle humain . ses yeux, les relations nouvelles tisses avec le reste du groupe taient une autre mesure de sa russite. Elle pensait avoir insuf une dynamique davantage tourne vers linternational. De plus, elle tait re davoir introduit une culture apprenante et plac les collaborateurs des postes qui leur permettaient de simpliquer et de se dpasser, de spanouir comme elle le disait elle-mme. Ce que Diane apprit aussi, cest quon ne change pas la mentalit des gens en un jour et quon ne peut pas faire changer tout le monde. Elle ralisa combien il tait important davoir une stratgie

24

PRISE DE POSTE

pour inuencer et convaincre au lieu dimposer les choses, de comprendre les rles de chacun au sein de lquipe de direction, en particulier celui des ressources humaines, et de prendre en considration les proccupations des diffrents acteurs.
Poursuivre sa route

Trois ans aprs son arrive dans la liale franaise, Diane se prparait une nouvelle fois partir. Elle venait dtre nomme directrice gnrale dune autre liale du groupe ConsuCo.

Aux sources de la russite de Diane


Un entretien plus personnalis avec Diane permit de mettre en vidence les lments suivants. Diane est une femme dune quarantaine dannes, dallure avenante, souriante, ouverte, dynamique, sexprimant avec facilit et humour. Elle se dcrit avant tout comme aimant la vie, prenant plaisir ce quelle fait et travailler avec des gens sympathiques. Par ailleurs, elle insiste sur sa curiosit. Jaime bien ce qui est nouveau, je naime pas faire dix fois la mme chose , souligne-t-elle. Sa gaiet, son plaisir de la vie semblent lavoir toujours habite : Ma mre ma toujours dit que jtais trs souriante quand jtais gamine a devait tre inn , pense-t-elle, ajoutant quelle tait entranante. Plusieurs repres quil sagisse de personnes ou dvnements sont perus comme centraux dans son exprience et dans la constitution de son identit. Sa mre tout dabord, qui tait elle-mme trs gaie, trs vivante (comme son grand-pre quelle na jamais connu). Ctait une fonceuse qui voyait toujours les choses positivement. Elle rglait tout la maison. Elle sest montre trs laise, aprs avoir abandonn son mtier de pharmacienne, dans les diffrents sjours travers le monde (Chine, Mexique, gypte) quelle a passs, suivant son mari dans ses diverses affectations professionnelles. Peut-tre a-t-elle puis ses facults dadaptation dans limage de son propre pre, un bourlingueur . En tout cas, celui-ci a toujours encourag sa lle, ds son plus jeune ge, souvrir lesprit, aimer les voyages.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

25

Plusieurs personnes, au cours de sa vie, ont dit Diane des choses qui lont marque. Son professeur de franais, lorsquelle avait quatorze ans : Mademoiselle, avec votre niveau de franais, vous ne passerez pas le bac ! ; au collge Stanislas, chez les jsuites : Vous savez que votre moyenne en maths cest 2, et quavec a vous nintgrerez jamais nulle part ! Ce genre de remarque a toujours agi comme un coup de fouet sur elle, dautant que sa mre lui rptait : Tu ten ches de ce que les autres pensent de toi. Lhumiliation, brivement ressentie, se transformait alors en d, comme pour remettre leur place ces autorits trop sres delles-mmes. Les gures fminines qui lont marque ont toutes en commun les mmes qualits : autonomie, mancipation, avant-gardisme. Cest dabord cette Anglaise de 40 ans qui la gardait quand elle en avait dix. Fministe, rtive au mariage, partie de chez elle pour vivre ltranger, elle lui avait envoy une carte quelle a toujours garde, avec ces quelques mots en guise de programme : Work Hard, Be Good and Have Fun ! De retour dun internat en Espagne, o les conditions de vie taient particulirement pnibles, une Espagnole de 22 ans lui donnait des cours pendant des journes entires. Elle aussi , se souvient-elle, avait franchi une tape encore plus importante dans lEspagne franquiste, puisquelle avait cass les rgles, ne stait pas marie, avait quitt son pays . Enn, depuis trente ans, une femme ge aujourdhui de 93 ans a une grosse inuence sur elle. Cest une personne issue dun milieu Midwest trs rigide , qui ne sest jamais marie, na pas voulu avoir denfants, a pris sa retraite 55 ans. Rencontre par sa mre dans un bus en Grce, elle a suivi Diane depuis quelle tait luniversit de Philadelphie. Ne regarde jamais derrire toi , lui a-telle toujours dit, fais comme les hommes les femmes passent trop de temps analyser . Et Laurence dajouter : En fait, je me rends compte quinconsciemment je nai jamais regard derrire moi, jai tir des traits et jai dit next step ! et coup le rapport avec les gens avec qui javais eu des relations ngatives. Cest ce dsir dautonomie, distill par ces femmes dinuence, qui a peut-tre jou un rle important dans son dpart de la socit o elle travaillait avant de rejoindre ConsuCo, aprs

26

PRISE DE POSTE

dix ans de bons et loyaux services. Son patron lui ayant envoy une lettre, du style On ne fait pas ncessairement carrire chez nous, mais si tu es reste dix ans, a veut dire que tu es bien partie , elle se souvient clairement avoir eu cette raction intrieure : Attends une minute, ce nest pas toi qui dcides de ma vie ! Dgagement dune tentative demprise machiste ? En tous les cas, elle ne semble avoir aucun compte rgler avec son pre qui a toujours soutenu les femmes, qui les faisait avancer, qui en parlait, qui regardait identiquement femmes et hommes Inlassable voyageuse, grce lui, elle ne garde pas de tristesse davoir quitt des amis et l, ayant au contraire conserv des liens forts avec plusieurs dentre eux travers le monde. Si elle aime la franchise, la transparence, dire les choses , si elle a une sainte horreur des ruses , si elle naime pas la mchancet, tout cela est li en partie un divorce douloureux au cours et lissue duquel son mari a voulu se venger en utilisant leur lle. Il semble quelle y ait puis une nergie et une dtermination nouvelles. Se dcrivant comme impatiente ( Je ne passe pas assez de temps convaincre les gens ), Diane se surprend quelque peu aujourdhui ne plus aimer comme avant les choses du pass, en particulier dans le domaine artistique. Alors quenfant et adolescente elle aimait la peinture classique et avait envisag le mtier darchologue, cest linverse aujourdhui : Maintenant, cone-t-elle, jai un dgot pour ces endroits, les muses, les glises, ces trucs vieux : jai limpression que ce sont des valeurs bloquantes pour lavenir et jai du mal rconcilier les deux, dterminer quelle est la dose raisonnable de choses anciennes qui apprennent et permettent de rester cratif dans le futur, car jai limpression quaujourdhui il faut tre plutt ractif au futur, et ce nest plus la connaissance des traditions qui va me porter pendant toute la vie. Comment dsormais mlanger lexprience avec linitiative permanente ? Sa position nest pas facile tenir face une lle qui sintresse beaucoup lart au point de vouloir en faire son mtier (le business de lart) et sa mre qui adore lancien. nergique, Diane naime pas cependant se battre pendant cent sept ans . Elle aime crer, mettre en place, grer de gros chantiers, mais pas peauner les dtails, ni le rafnement. Au cours des

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

27

runions, elle napprcie pas quon voque les problmes plus que les solutions. Femme dans un milieu dhommes, elle na aucun problme sur ce plan-l. Enfant elle est reste, comme elle dit, rveuse, cratrice de mondes imaginaires qui ne sont peut-tre pas sans liens avec cette aisance qui frappe ceux qui lentourent. Jai bti des mondes quand jtais gamine mme un empire ben oui cest trs connu de mes amis, je suis marquise de Gamma, une petite ville dEspagne prs de Santander, et je rgne sur un univers de crabes, de petits crabes coureurs le crabe est mon emblme : jai fabriqu des cussons ; jai une carte dtaillant mon territoire avec de vraies villes, jai bti cet empire entre 10 et 20 ans et, depuis, je suis reste la marquise de Gamma ; lors de ma soire de dpart dans la socit o je travaillais avant, jtais habille avec ma robe du 15e sicle, en marquise de Gamma, nom que ma secrtaire connat puisque, parfois, on rclame la marquise.

Une histoire de notre temps : Venus ou le manager global


Venus est un groupe industriel implant sur les cinq continents qui emploie plus de 70 000 personnes. Les sites de fabrication et les marchs les plus importants du groupe sont en Europe mais il est galement trs prsent en Amrique du Nord et en ExtrmeOrient. Venus est n de la fusion de deux grandes entreprises. Les activits du groupe sont structures en trois divisions : Recherche, Fabrication et Ventes-marketing. la date laquelle dbute notre histoire, le directeur gnral du groupe considre la Supply chain comme lun des vecteurs du changement organisationnel majeur que doit conduire Venus.
Le dfi de Pierre

Enfant du srail, Pierre dcide daccepter le poste de responsable de la Supply chain aprs plus de dix ans dun parcours brillant au sein du groupe. Sa nomination, qui intervient la suite de la mutation du prcdent titulaire, fait de lui le plus jeune vice-prsident de

28

PRISE DE POSTE

Venus. Homme de ds, Pierre a choisi mais en avait-il alors rellement conscience ? de faire un saut dans linconnu. Il quitte son domaine de comptences traditionnel, la nance, sur lequel il a bti sa carrire, pour un secteur quil connat peu, la gestion de la Supply chain, sur lequel il va devoir normment apprendre. Il quitte aussi la division Ventes-marketing, o il russissait trs bien, pour la division Fabrication, sans appartenir au srail industriel . Pour la direction gnrale du groupe, pourtant, Pierre est un bon candidat pour un poste, toutefois, quaucun de ses prdcesseurs na occup plus de deux ans. la suite de la fusion, Pierre a t charg de la rationalisation et de la cession de certaines des activits de la nouvelle entit, une exprience considre comme un atout majeur pour sa nouvelle mission qui requiert en effet une vision globale de lentreprise et la mise en place dun rseau de relations. Ds les premires heures, les ractions la nomination de Pierre sont autant de signaux forts des difcults qui lattendent. Si ses anciens collaborateurs de la division Ventes-marketing ont appris la nouvelle avec satisfaction, ses nouveaux collgues de la division Fabrication ne cachent par leur scepticisme. Son manque dexprience dans le domaine de la fabrication et de la gestion de la Supply chain est globalement trs mal accueilli. Certains se montrent mme ouvertement hostiles. Il est craindre, enn, que Pierre ne puisse plus compter sur certains de ses appuis dhier : son ancien patron de la division Ventes-marketing tait certain que Pierre naccepterait pas le poste la division Fabrication et na consenti le laisser partir quen pensant quil pourrait faire le lien entre les oprations commerciales et les oprations industrielles, non sans se sentir trahi . Trois ans aprs la fusion, Venus offre limage dune entreprise trois ttes, un vritable champ de mines de relations politiques ngocier avec la plus extrme prudence.

Dans la fosse aux lions


Trs internationale, lquipe en charge de la fonction centrale de Supply chain tait confronte plusieurs ds dont chacun percevait confusment quils seraient difciles mener de front : des

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

29

ds court terme tels quamliorer la disponibilit des produits et rduire les cots et des ds plus long terme comme crer un nouveau modle de gestion de la chane dapprovisionnements et mettre en place dimportants changements au niveau de lorganisation.
Complexit de la structure et enjeux de pouvoir

Une caractristique importante de lquipe de Pierre tait la complexit de ses liens avec lorganisation de Venus. Elle couvrait sept rgions gographiques, deux divisions et plusieurs fonctions centrales. Au total, moins de la moiti des membres de lquipe (cinq personnes) rapportaient directement et uniquement Pierre, les sept collaborateurs restants rapportant conjointement aux directeurs rgionaux de la division Fabrication et Pierre. Cest avant tout leurs patrons rgionaux que ces collaborateurs avaient affaire patrons dont les agendas et les priorits ne concidaient gnralement pas avec ceux de la fonction centrale Supply chain. Un tat de fait qui favorisait les conits de loyaut et les tensions ds lors que les priorits des uns ntaient pas celles des autres. Ces tensions taient particulirement vives et manifestes propos des objectifs stratgiques et des objectifs court terme. Les directeurs rgionaux taient puissants et persuasifs, et la dynamique tait dautant plus complique que Pierre avait besoin de leur coopration pour mettre en place les changements quil envisageait.
Des rsistances difficiles vaincre

son arrive, Pierre fut confront diffrentes ractions au sein de son quipe. Par-del les rticences clairement afches, il perut quun certain nombre de membres de lquipe taient dtermins le voir chouer. Certains (peu nombreux !) taient prts lui laisser la chance de faire ses preuves. Dans ce climat difcile, Pierre seffora de dmontrer chacun ce que lquipe pouvait avoir gagner de larrive dun nouveau responsable, de sa capacit danalyse et de raisonnement et de la dnition dobjectifs ambitieux. Il pensait que, grce son exprience, il parviendrait

30

PRISE DE POSTE

faire voluer les choses et apporter les changements requis au fonctionnement et la gestion de la chane dapprovisionnements. Au dpart, il veilla ce que chacun ait le sentiment que son exprience tait valorise et il t de son mieux pour couter. Il seffora de travailler avec son quipe, impliquant ses collaborateurs dans des discussions sur la faon de dvelopper la Supply chain. Pierre tait diversement peru au sein de lquipe, considr par certains comme quelquun douvert et de prt discuter des faons de faire voluer les choses, mais tax par dautres de fausse humilit . Les diffrences culturelles au sein de cette quipe internationale taient manifestes travers les attentes contrastes de chacun vis--vis du nouveau responsable. Par exemple, les managers allemands considraient que lexprience tait un prrequis pour accomplir le travail alors que les membres franais de lquipe taient plus disposs reconnatre lintelligence et le caractre de Pierre. On pouvait y voir un symptme des enjeux sous-jacents lis lhistoire des entreprises avant leur fusion : Est-il lun des ntres ou lun des leurs ? Aucun de ces enjeux ntait discut ouvertement : toute conversation relative aux entreprises avait t formellement interdite au prtexte de se concentrer sur lavenir . Ctait nanmoins un aspect cl du champ de mines mentionn plus haut.
Un haut niveau dambigut

Il devenait de plus en plus vident pour Pierre que la Supply chain ntait pas seulement un lment central, voire crucial, pour la russite de lentreprise, mais que ctait aussi une fonction politiquement sensible cause du nombre et de la nature des connexions ncessaires cette russite. Selon lui, lune des raisons pour lesquelles le changement tait aussi difcile mettre en place tenait labsence de philosophie commune de la Supply chain au plus haut niveau de lentreprise. Si tous les dirigeants reconnaissaient son importance, lorsquil sagissait de savoir o devait se situer le pouvoir et quels pourraient tre les indicateurs de russite, les questions restaient sans rponse.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

31

Le recours des consultants extrieurs

En dpit de la volont de certains membres de lquipe de simpliquer dans une rexion sur lvolution de la chane dapprovisionnements, le sentiment dominant de Pierre tait que les choses avanaient peu et trop lentement. Plusieurs personnes persistaient bloquer le dveloppement dun calendrier de changement clair. En consquence de quoi, et parce quil estimait que lexpertise ncessaire ntait pas disponible en interne, il dcida de faire appel des consultants extrieurs pour lancer un grand projet. Je ne pouvais pas me permettre dattendre, je savais que je ne disposais pas des bonnes personnes , explique-t-il. Cette dcision de contourner son quipe eut deux consquences. Comme lexprima lun de ses collaborateurs, cela a permis Pierre de reprendre linitiative par rapport ceux qui le bloquaient, mais cela lui alina galement dautres membres de lquipe qui vcurent cette dcision comme une exclusion . partir de ce moment-l, le schma qui prvalut fut celui dune prise de dcision relativement autonome, sinon autoritaire, de la part de Pierre : son quipe ny avait que peu de place. Malgr son charme et sa courtoisie, Pierre donnait limpression de ne pas tre compltement l et de faire preuve dune certaine distance. Un des membres de son quipe, dont le bureau tait situ dans le mme couloir que celui de Pierre, dit quil avait d linviter dner pour avoir avec lui une conversation digne de ce nom . Un autre mentionna un incident survenu lors dune grande convention de lentreprise, au cours de laquelle chaque dpartement devait se prsenter : Lorsque le tour de la Supply chain est arriv de monter sur scne, nous avons cherch Pierre partout, en vain il tait dehors en train de parler avec quelquun de la division commerciale. Pierre donnait limpression dtre un homme press avec beaucoup de choses faire et beaucoup de gens voir. Ce qui tait vrai ! Il dveloppait activement un rseau de contacts et abattait un travail considrable. Sans compter quil voyageait normment : il avait des bureaux dans deux villes europennes et des collaborateurs sur les cinq continents. La dcision de Pierre de se focaliser sur un grand projet, Stretch , eut le mrite de faire clairement savoir tous comment

32

PRISE DE POSTE

il pensait que les choses devaient voluer. Le projet permit de xer des objectifs ambitieux et de commencer enregistrer certains progrs, dynamisant la dmarche de transformation de la Supply chain. Mais il cra galement une tension permanente entre les enjeux quotidiens et les enjeux long terme attachs au travail de Pierre et de son quipe tension qui devait perdurer tout au long de sa mission la tte de la Supply chain : rester concentr sur les objectifs stratgiques, notamment le projet Stretch, tout en livrant les combats oprationnels quotidiens pour assurer la livraison des produits au bon endroit, en temps et en heure. Les enjeux de pouvoir taient encore exacerbs par certaines dispositions du projet Stretch ; celui-ci prvoyait par exemple un nouveau rle de manager produit , responsable de la chane complte du produit depuis la matire premire jusquau client, qui limiterait le rle et lindpendance, jusque-l trs importants, du directeur de site .

Nouvelle quipe, nouveau dpart ?


Au bout de quelques mois, Pierre restructura son quipe. Certains des membres qui taient en dsaccord avec lui sen allrent et lquipe intgra de nouvelle recrues, choisies notamment pour leur exprience de la gestion de la chane dapprovisionnements. Cest lune dentre elles que fut con le pilotage du projet Stretch. Cette restructuration sinscrivait galement dans une harmonisation plus large du management au sein de la division Fabrication. Un chelon hirarchique fut supprim et les managers Supply chain rgionaux furent directement intgrs lquipe de Pierre. ce stade, Pierre avait le sentiment davoir russi crer une quipe avec laquelle il pourrait travailler de manire plus efcace, quipe qui ne comportait plus que deux membres du groupe de dpart. Conscient du cot et de la difcult de runir rgulirement des individus des quatre coins du monde, Pierre instaura des tlconfrences mensuelles et des runions trimestrielles avec lensemble de lquipe.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

33

Lannonce du mcontentement de lquipe de direction


Quelques mois aprs la mise en place de la nouvelle structure de lquipe, plusieurs membres seniors de lquipe de direction du Supply chain demandrent Pierre de les rencontrer. Dans une runion de deux heures, ils lui communiqurent leurs inquitudes quant lvolution et au fonctionnement de lorganisation que Pierre avait mise en place. Pierre sentit que son style de management tait en train dtre contest dune manire fondamentale, et pour la premire fois, frontalement. Selon ses quipiers venus apparemment en dlgus au nom de tout le comit de direction de la Supply chain, la stratgie de Pierre ntait ni partage ni comprise par lquipe de direction ou par lensemble du personnel du Supply chain. Ils dessinrent le portrait dune quipe de direction encore en fusion , et en conit sur les objectifs et le style de management. Ils enchanrent pour demander que Pierre communique rapidement sa vision. Le leadership est insufsant. Comment voulez-vous que nous nous organisions et que nous travaillions ensemble ? Nous avons besoin dorientation. Lquipe est trop dans laction. On ne peut pas grer tout a coups de confrences tlphoniques hebdomadaires ou mensuelles. Pierre leur avoua son mcontentement devant leur plainte : Navait-il pas pris linitiative dinstituer des tlconfrences ? Dans une deuxime mise en cause du style de Pierre, les dlgus se plaignirent que Pierre ne les impliquait pas sufsamment dans la prise de dcision et quil avait rduit le champ de leurs responsabilits. Le numro deux de Pierre, un allemand connu pour sa manire directe, prit la parole : Pierre, tu sembles ttre loign de nous, de ton quipe. Tu donnes limage dun responsable distant qui xe les objectifs et puis sattend ce que les gens les atteignent. Un point, cest tout. Discuter avec nous de la faon dont on pourrait travailler pour atteindre ces objectifs ne semble pas tellement tintresser. Lquipe a le sentiment davancer un peu sans gouvernail. Pierre sentit surgir en lui la colre, car il craignait que son autorit, et aussi son pouvoir, soient dsormais contests de manire ouverte du fait de cet change ; ce quil avait toujours redout le plus tait en train de se produire.

34

PRISE DE POSTE

Pierre se ressaisit momentanment Aprs avoir pris quelques jours pour retrouver son calme, il savoua ne pas tre totalement surpris par cette contestation, reconnaissant que dautres membres de lquipe de direction lui avaient dj exprim ces sentiments au cours des mois prcdents. Il dcida de revenir sa posture originelle dcoute et de participation. Dans un de ces revirements volontaires de style de management typiques de son comportement, il dcida de proter dune prochaine runion de lquipe de direction de trois jours Lisbonne pour changer son rapport avec le groupe. Il se xa comme objectif de paratre actif mais moins directif . Dentre de jeu, Pierre invita lquipe mettre cartes sur table sur tous les sujets o lorientation tait soit peu claire soit contradictoire. La discussion qui sensuivit porta au grand jour les diffrences de point de vue au sein de lquipe, et sans doute dans lentreprise, sur le Supply chain. Aprs dix heures de discussions souvent tendues, lquipe se dispersa pour la nuit. Pierre avait russi ce que tous vident leur sac et, en soi, ceci reprsentait une premire petite victoire. Mais il savait quaprs avoir mis les diffrends au grand jour il faudrait sinon trouver les rponses toutes ces interrogations, du moins parvenir un accord sur la faon dont ces rponses seraient trouves, et vite ! Ce premier soir, Pierre dcida de maintenir une position ouverte et non autoritaire, estimant quil avait plus perdre dune nouvelle contestation de son quipe, qui les inciterait freiner des quatre fers que dune continuation de lincertitude. Le deuxime jour, labsence de conclusions solides devenait de plus en plus frappante et inquitante pour Pierre. Chacun semblait sen tenir son propre point de vue, sans vraiment sintresser celui des autres et Pierre tait de plus en plus conscient que sa crdibilit risquait de seffriter avec le temps qui passait sil nintervenait pas de manire dcisive. Mais que faire dautre dans ces circonstances que dpendre de ses collaborateurs ? Le dernier jour, les premires lueurs dun changement datmosphre commencrent ltrer. Les quipiers les plus seniors, parmi lesquels certains des dlgus contestataires, rent des propositions sur la manire de dbloquer la situation et de construire ensemble une vision dans les mois venir. Pierre accepta leur offre.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

35

Pierre semblait avoir atteint son objectif : tre actif sans tre directif , contrlant volontairement son ct autoritaire durant les trois jours de confrence. Il stait vertu poser des questions franches, rechercher des explications, synthtiser, se mettre dans la peau des autres . Il pensait stre montr plus lger sans toutefois tomber dans la dsinvolture. Certains taient visiblement plus prts a sinvestir auprs de Pierre. Mais ce retournement de veste tait-il crdible pour toute lquipe ? Pierre remarqua que plusieurs membres de lquipe avaient choisi de garder le silence pendant les moments forts , vitant de se dvoiler. Le jeu ntait pas gagn pour Pierre, loin de l.
Le ciel sassombrit

Lt venu, le patron de Pierre multiplia les signaux laissant entendre quil devenait urgent de rsoudre le problme des stocks ; il estimait que leur niveau ne diminuait pas assez rapidement. Il informa Pierre quil tait lui aussi press par sa hirarchie de rduire les cots, les rsultats du groupe tant infrieurs aux prvisions. Dans le mme temps, la division commerciale t pression sur les managers rgionaux de la Supply chain pour amliorer la disponibilit des produits et les performances du service client. Ces directives de leur hirarchie pesaient de tout leur poids sur le processus dcisionnel des managers rgionaux ou, tout le moins, semblaient les inciter ne pas se concentrer totalement sur la ncessit de rduire les cots. Certains membres de lquipe avaient le sentiment que Pierre leur faisait des demandes irralistes, exigeant des rductions de cots inadquates ou impossibles. Pierre, pour sa part, se sentait oblig de transmettre ces requtes. Sa mission, aprs tout, tait de raliser les conomies ncessaires lentreprise, mme sil avait le dsagrable sentiment que son patron changeait les rgles du jeu au beau milieu de la partie .
Lorage gronde

Au niveau de lentreprise, la pression continuait monter, qui nirait par anantir les progrs de Pierre avec son quipe. Si les

36

PRISE DE POSTE

rsultats de certaines rgions taient excellents, les performances globales de lentreprise restaient infrieures aux budgets et aux prvisions. tous les niveaux de lorganisation, la n de lanne approchant, la pression se faisait de plus en plus forte pour amliorer la rentabilit court terme. Les projecteurs taient braqus sur les stocks et des niveaux extrmement ambitieux furent xs. Au dbut du mois de septembre, il devenait vident que les enjeux lis la mesure des performances commenaient avoir des rpercussions importantes. Certains dirigeants (en particulier le directeur de la division Fabrication) se dclarrent mcontents de lincapacit de lquipe Supply chain fournir des donnes prcises sur les mouvements de stocks, la capacit de traitement, etc. Soumis cette pression renouvele, Pierre retourna son style de leadership prcdent, plus autocratique. ses yeux, il tait inacceptable que les membres de sa propre quipe ne lui fournissent pas toutes les donnes dont il avait besoin pour expliquer la situation son propre patron. Au cours de la tlconfrence du mois daot, il avait demand chaque membre de son quipe de lui fournir des informations dtailles sur ltat des stocks et, plus prcisment, ce que chaque pays entendait faire pour rduire ses stocks. Il avait exig que chaque directeur de rgion revienne vers lui au plus tard la n de la deuxime semaine de septembre pour lui expliquer quelles actions seraient conduites. Pierre avait le sentiment que son autorit tait en jeu . Il tait bien dcid faire partager lquipe sa frustration la runion trimestrielle du mois de septembre. lissue de la premire heure, il leur dit trs directement quil ntait pas content de leur attitude. La raction de lquipe fut tout aussi forte. Certains membres prcisrent quils avaient fourni les informations demandes mais sous une forme un peu diffrente, dautres dirent que la demande de Pierre tait absolument impossible satisfaire. Dautres encore dclarrent que Pierre aurait d dire sa hirarchie que les objectifs imposs taient totalement irralistes. Il y eut un dbat trs vif, o chacun resta sur ses positions. Le gouffre stait install entre Pierre et son quipe.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

37

La n de laventure
Au mois de novembre, le patron de Pierre linforma quune restructuration de la division Fabrication avait t dcide et quil lui offrait un nouveau poste, avec des responsabilits moins oprationnelles dans la Supply chain. Pierre tait effondr. Il avait le sentiment davoir t abandonn par sa hirarchie aprs avoir t un bon soldat pendant prs de deux ans. Comment pouvait-il accepter le nouveau poste sans tre humili aux yeux de ses collaborateurs et de ses anciens collgues du Commercial ? Comme aucun autre poste ne lui tait offert par le Commercial, Pierre dcida de refuser loffre de son patron et de quitter Venus. Jai vcu une histoire damour pendant seize ans avec Venus. Aujourdhui, cest ni ! reconnatra-t-il plus tard.

Pierre ou le d permanent
Au moment de la rdaction de son cas, Pierre voque trois dimensions extrmement lies. En premier lieu, il se dnit comme un homme de ds permanents, envers lui-mme avant tout : Ce qui me motive, cest de me prouver toujours que je peux faire mieux mieux que l o je suis dans mon quotidien et dans des domaines qui ne sont pas ncessairement mes domaines de prdilection. Ce qui le conduit des challenges de plus en plus importants chaque fois que lopportunit damliorer ses capacits est assortie de la dangereuse question : Est-ce que je pourrai ? ternel insatisfait , il tient se prouver quelque chose lui-mme dabord, avant lentreprise, attendant toujours quelque chose dautre, ce qui ne manque pas de lui jouer des tours et qui nerve prodigieusement sa femme, qui aimerait bien quil essaie de vivre avec ce quil est et non avec ce quil pourrait avoir. Le second point concerne son got pour le changement : Le changement pour lentreprise mais grce moi , dit-il, de sorte quil puisse revendiquer de la ert car, troisime lment de son identit dclare, il naime pas tre un pion, un lambda de lentreprise , il a besoin de reconnaissance et a toujours envie de se surpasser .

38

PRISE DE POSTE

Cette vision de lui-mme le ramne aux sources possibles de cette identit quil voque spontanment. Bon lve dans le primaire, il est devenu moyen dans le secondaire, au point que pas mal de professeurs le prenaient pour un dbile , comme il dit. Jtais plutt lcart et leur jugement ne me stimulait pas du tout. Ils nont fait que renforcer mon manque de conance en moi. Il admet donc navoir jamais t un gros bosseur , victime de jugements plus ou moins ngatifs qui lont nerv, agac et peut-tre parfois humili. Aprs un baccalaurat moyen, il a donc effectu une prpa laborieuse qui ne lui a pas permis dintgrer une grande cole mais une cole de commerce de deuxime catgorie o il a toujours gur dans les dix premiers. L, ctait facile , reconnat-il. Lenseignement y tait simple, centr sur laction et, partir de l, il a pu occuper des postes oprationnels, faire partie des hauts potentiels et se voir proposer la direction dune PME alors quil tait encore dans un grand groupe franais. Aimant toucher tout, se dnissant comme non-spcialiste, il na jamais gard un poste au-del de quatre ans. Au sein de son environnement familial, les relations sont pratiquement inexistantes avec son pre depuis le dcs de sa mre. Celui-ci lui a dailleurs avou quil naimait pas trop les gosses et a t relativement indiffrent son parcours scolaire, lui qui est un ancien dune grande cole. Aujourdhui encore, je nai pas vraiment envie de lui parler, il mest indiffrent, son jugement sur moi ne mintresse pas , cone Pierre. Cest sa mre qui lui manque le plus (brutalement dcde dun cancer du sein), elle qui il aurait aim montrer ce quil avait ralis, jusquo il tait all malgr tout : Aujourdhui, jaurais aim quelle soit re de moi , voque-t-il avec regret. Bien que son frre partage son jugement sur son pre ( bien quon nen ait jamais discut ), il ne sentend pas trs bien avec lui car ils nont pas le mme caractre. Son frre aime les sorties petite dose, son piano, linformatique, une vie un peu popote , alors que Pierre adore le challenge permanent, le risque . Peu de choses lui font peur personnellement. Sa seule limite vient des craintes pour sa famille.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

39

Avec sa femme, ils ont des visions diffrentes de la vie, sur les comportements a fait vingt ans on pourrait dire que nous ne sommes pas faits pour tre ensemble , mais en fait elle est l pour lquilibrer, avec son mlange de calme, de perspicacit et de peur de lincertitude. En fait, il a peu de personnes sur qui sappuyer aujourdhui pour son parcours professionnel. Il a bien un copain trs brillant, mais il est sans aucune ambition . Ses prcdents patrons nont pas acquis de vritable lgitimit : lun lui a bien conseill darrondir les angles , mais lui-mme ntant pas assez punchy , il a ni par dmissionner ; quant lautre, ctait un patron cratif mais voyou . Il na donc pas de mentor, cest--dire quelquun susceptible de laider dvelopper des tactiques, des stratgies de dveloppement professionnel . Le systme dducation franais lui laisse un got amer. litiste, il slectionne des ttes duf souvent sans ralisme ni pragmatisme qui sont cons prcocement les leviers de commande. Heureusement, le contexte international est moins sensible ces diplms franais et sait apprcier lefcacit do quelle vienne. Mais son exprience chez Venus lui laisse un got bizarre, mme sil ne regrette jamais rien et que ce fut un d dont il y a eu beaucoup apprendre. Venant du commercial o il russissait trs bien, cest lui qui a voulu la Supply chain et son patron la lui a concde, pensant quil pourrait effectuer le lien entre les oprations commerciales et les oprations industrielles. En fait, Pierre reconnat avoir choisi ce nouveau d sans savoir ce qutait la Supply chain ni linternational, sans appartenir au srail industriel . De plus, il a eu diriger de brillants docteurs qui avaient tous t patrons de gros sites, tous plus gs, avec plus dexprience et bards de diplmes, chacun briguant mon poste . Il a essay de leur communiquer sa vision, sans succs densemble puisque, pour gagner en lgitimit, il en a mis 50 % dehors et na pu convaincre les autres. Son style punchy lui rend difcile lcoute du point de vue des autres, comme si la rivalit et le manque de conance en soi taient toujours sous-jacents : Jai toujours limpression que si jcoute les autres et que je change dides, cest quelque part parce que je ne suis pas crdible Si je

40

PRISE DE POSTE

change dide par rapport ce que ma dit quelquun, cest que je suis faible, voil ! . Ce qui la conduit, au dbut de sa rcente exprience, faire passer des dcisions au forceps pour que son autorit ne soit pas entame. Finalement, Pierre tire plusieurs enseignements de tout cela. Tout dabord, cest la relation avec les collatraux qui ne doit pas tre sous-estime, surtout dans une organisation matricielle, car ils vhiculent de vous une image dans toute la socit et, sils cherchent vous dgommer , leur pouvoir nest pas ngligeable. Or, on peut faire malencontreusement des dgts si lon pousse trop les gens, alors quil faut surtout semployer faire partager sa vision, ce qui suppose de passer du temps avec chacun, en face--face dailleurs, beaucoup plus quen quipe. Avec les subordonns, ce qui est central, cest de les faire aller tous ensemble dans une seule et mme direction tout en les respectant ( Je ne suis pas un patron tyran, ce nest pas mon modle du tout. ) Il faut du respect mutuel et tre exigeant sur les rsultats. Quant sa hirarchie, il convient bien sr de comprendre ce que le patron veut faire, mais il faut surtout le travailler , cest-dire rester proche de lui. Car il vous xe des objectifs et vous suit peu nalement, vous laissant la bride sur le cou, vos risques et prils. Il peut se crer alors une sorte de disconnect . On peut se croire soi-mme trop patron : Ce nest pas parce quon est autonome quon doit tre indpendant , rsume Pierre. Il faut donc partager ses ides avec sa hirarchie, sinon on est dans un no mans land et on peut se faire lcher. De toutes les faons, Pierre a vite ralis que ce poste de Supply chain tait un poste fusible , aucun de ses prdcesseurs nayant tenu deux ans. Cette priode de transition la, semble-t-il, renforc dans sa connaissance de lui-mme. Du ct positif, il ralise :

quil aime laction ; quil est plutt un dcideur ; quil ne se satisfait pas de lexistant ; que, dans les situations complexes, il prend parfois lascendant sur les gens.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

41

Du ct ngatif, il estime tre plutt un intuitif quun rchi. Or, peser le pour et le contre est important, lintuition ne suft pas et les erreurs peuvent tre utilises par les autres si lon na pas russi faire partager sa vision. En n de compte, cest son ct battant qui se rvle double tranchant, selon lui. lissue de ce bref entretien, on est tent de partager la conclusion de Pierre lui-mme : cest bien cette dimension de battant qui reprsente sa force comme son danger. De ce point de vue, les quelques lments rapports ci-dessus propos de son exprience de vie aident peut-tre saisir les sources dune identit constitue la fois de tonicit et de menace. Certains y verraient une problmatique dipienne lancinante. Labsence de reconnaissance par son pre, ses matres, le systme ducatif franais et limpossible mdiation de sa mre lont conduit au combat solitaire vers la restauration narcissique. Ce combat sappuie sur des ds permanents vers de nouvelles aventures, sans prendre toujours la mesure du contexte sociotechnique dans lequel il sinvestit. Son style de management semble inltr par ce mme dsir de reconnaissance, qui le conduit instrumentaliser les autres au prot de ses objectifs personnels, de sa vision du business. Il semble manquer de scurit ontologique , de cette dpressivit cratrice qui lui permettrait daffronter les tres et les situations avec davantage dempathie et de lucidit. Car le sentiment de rivalit et la menace identitaire sont l, qui le guettent en permanence, sans quil puisse trouver autour de lui des rfrents capables de lapaiser.

AMI : quand les leaders ne font que passer


AMI est une petite socit dune centaine de personnes qui a son sige dans la campagne anglaise, bien loin de Londres et du quartier hupp de Mayfair o Arrow, sa socit-mre, a son navire amiral. AMI, qui importe et vend des grues industrielles, a t rachete par Arrow, rejoignant le giron dun groupe dont le portefeuille compte des douzaines de PME.

42

PRISE DE POSTE

Lorsque la nouvelle quipe de management, dont les membres viennent tout droit du sige dArrow, reprend la direction de lentreprise, la sant dAMI et le moral de ses troupes sont vacillants. Pour la troisime anne conscutive, la socit a enregistr des rsultats dcitaires et les collaborateurs sont profondment marqus par trois ans dun management aussi tyrannique quincomptent. Le nombre de changements de lquipe de direction ici, chez AMI, est extrmement dstabilisant. Nous avons peine le temps de nous habituer un directeur Arrow quun autre prend la relve. Sil y en a un auquel nous ne nous sommes jamais habitus, cela dit, cest bien le premier directeur que nous avait envoy Arrow. Ctait une vraie pourriture, et totalement incomptent par-dessus le march , se souvient avec amertume Phil, responsable de laprs-vente et depuis plus de trente ans dans la maison. Cest avec la mission de remettre AMI sur les rails que Dick, le prsident, Max, le nouveau directeur gnral, et Scott, le directeur nancier, ont t envoys par Arrow dans ce n fond de lAngleterre. Dick et Max se connaissent bien. Ils ont dj travaill ensemble dans dautres liales dArrow et cest Dick qui a propos Max de le suivre chez AMI. Au bout de quelques mois, Dick, appel des missions plus stratgiques par le sige , laissera la direction oprationnelle dAMI Max.

Les hommes du prsident


La nouvelle quipe a labor un important programme de changement dont le principal objectif, entendre ses promoteurs, est de transformer en profondeur la culture dAMI, passive et timore, en une culture dynamique et proactive, fonde sur la responsabilisation des individus . Au mois de juin, la premire phase de ce programme de changement a t mene bien. Nous disposons dsormais de lquipe de direction dont nous avons besoin pour transformer lentreprise. En phase 2, nous ferons monter en puissance lencadrement intermdiaire que nous avons ici et nous les aiderons dlivrer des performances hors pair. Selon moi, les gens sont la cl de tout explique Dick, avant dajouter : Jusqu prsent, je me suis beaucoup trop

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

43

impliqu dans les dcisions au jour le jour. Elles doivent dsormais tre remises entre les mains de ceux qui font le travail. Cest vraiment le genre de culture de management dont jai envie. Derrire le discours et le talent de son auteur le communiquer, lobservateur extrieur ne manquerait pourtant pas de remarquer des indices troublants, suggrant quil y a quelque chose danormal au royaume dAMI . Le foss culturel qui spare les collaborateurs dAMI du trio mandat par Arrow laisse rveur. Aux premiers, un petit coin de province anglaise, des manires franches et cordiales. Aux seconds, les manires polices et larrogance des familiers de la City et du monde du business international. Jusquo ces deux univers vont-ils pouvoir communiquer, sans parler de se rencontrer ? Les gens du sige existent pour acheter, contrler et disposer de socits comme AMI. Des reprsentants de la direction du groupe, limage de Dick et Max, sont parachuts pour transformer et grer les liales mais ils ne sy intgrent jamais. Une fois leur mission termine, ils passent autre chose. Mais, pour les collaborateurs de petites liales comme AMI, il ne sera jamais question de faire le voyage jusquau sige de Mayfair, sans parler dintgrer le personnel de la maison-mre. Le plafond de verre pse de tout son poids, fait dducation, de mentalit et dorigine sociale, empchant toute mobilit vers le haut pour les collaborateurs dAMI.

Responsabiliser lencadrement intermdiaire : premiers progrs


Cest donc Max quil a chu de conduire les changements qui doivent remettre lentreprise sur les rails. Ma philosophie est simple, dclare-t-il : je veux crer une culture hautement interactive, o chacun sente quil peut et doit challenger mes dcisions. Responsabiliser et accompagner les managers intermdiaires pour que ce soit eux qui grent la bote. Je viens juste de nommer une deuxime responsable commerciale, Kate, qui pourrait prendre la relve lorsque lentreprise aura retrouv son rythme de croisire. lheure actuelle, AMI perd normment dargent et cela dure depuis trois ans. Mon business plan prvoit de nous amener au point mort la n de lanne scale et de commencer dgager des prots un an

44

PRISE DE POSTE

aprs. Pour que cela soit possible, nous avons besoin de mettre en uvre un nouveau style de management et de disposer dune organisation centre 100 % sur les clients et les ventes. Lune des premires dcisions importantes de la nouvelle quipe a t de revoir la baisse les prestations de services proposes au plus gros client dAMI, Arrow Lease, autre liale du groupe. Si, pour Max, cette dcision a d tre prise parce quArrow Lease na pas besoin des niveaux de service excessifs fournis par AMI, ses collaborateurs sont loin de partager son point de vue. Ne rien faire ntait pas une option reconnat Dave, ingnieur mcanicien qui a fait lessentiel de sa carrire chez AMI. Le business model prcdent naurait pas fonctionn dans le contexte actuel. Mais restreindre le niveau de nos services Arrow Lease sest traduit par des pertes importantes au niveau commercial. Nous leur avons dit que ce ntait pas une bonne dcision, mais ils nont rien voulu entendre. Tim, responsable des stocks, est encore plus virulent : Dick et Max nont pas consult lencadrement intermdiaire avant de prendre leur dcision concernant Arrow Lease. On ne ma absolument rien demand, sur ce sujet comme sur beaucoup dautres dailleurs, alors que cette dcision concerne directement les stocks, qui relvent de ma responsabilit. Je pense quils ont le sentiment quils doivent prendre eux-mmes les dcisions importantes, quils ne peuvent pas nous les coner parce que nous navons pas les comptences. Je crois quils aimeraient bien que nous prenions ce genre de dcisions mais quils ne sont pas prts nous passer la main. De fait, Max est proccup par le manque denvergure de lquipe dont il a hrit chez AMI et il est convaincu que la seule faon de transformer lentreprise dans les dlais requis est de recruter de nouveaux collaborateurs, plus professionnels, plus motivs et qui ne portent pas le fardeau du pass. Dans le mme temps, Max a initi un processus de dveloppement destin lencadrement intermdiaire. Les managers suivent depuis quelques mois un programme de formation au leadership qui commence porter ses fruits. Longtemps menes de main de matre par un Max qui nhsitait pas imposer ses dcisions sur un ton professoral, les runions de lquipe de management deviennent ainsi progressivement de

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

45

vritables forums de discussion o chacun se sent plus libre de sexprimer et daborder les problmes de lunit. En n danne, la situation dAMI semble donc progresser de manire satisfaisante. De nouveaux processus ont t mis en place (Indicateurs cls de performance), ainsi quun programme de formation au service client. Max peroit bien que sa stratgie de dveloppement des comptences de lencadrement moyen commence porter ses fruits. Latmosphre a chang, chacun montre davantage de conance et douverture. Il doute cependant toujours que lorganisation soit capable de russir les changements selon le calendrier prvu.

La double vie de Max


Mais ce que Max na pas encore dit ses collaborateurs, et quil ne leur dira pas avant quelques mois, cest que Dick et lui ont conduit une autre mission : celle de dcider de lavenir dAMI. En milieu danne suivante, leur ide est faite : Arrow doit vendre AMI. Un repreneur pour une partie de lactivit a mme dj t trouv. lheure o les rsultats de la socit sont en progression AMI devrait atteindre lquilibre dans le courant de lanne , la dcision de la vendre fait suite au choix du comit de direction dArrow de se dsengager de la distribution. Cinq ans auparavant, le rachat dAMI avait t motiv par la volont du groupe de garantir une source dapprovisionnements sa liale Arrow Lease. Face aux nouvelles stratgies dveloppes par les fournisseurs, cette situation na dsormais plus lieu dtre. Arrow entend se recentrer sur son cur de mtier, la location de matriel et dquipement. Pendant plusieurs mois, Max poursuit donc deux scnarios : envisager la vente dAMI tout en faisant activement campagne auprs de ses troupes en faveur dune responsabilisation accrue de lencadrement intermdiaire. Plus lheure tourne, le rapprochant inexorablement du moment o il faudra annoncer la nouvelle aux collaborateurs, plus cette double vie va exiger de la vigilance : offrir son quipe, et en particulier aux nouvelles recrues, limage dun responsable ferme et dtermin tout en consacrant normment de son temps et de ses comptences ngocier la vente dAMI.

46

PRISE DE POSTE

Dtermin mener aussi loin que possible le processus de dveloppement entrepris avec ses managers, Max ne se fait cependant aucune illusion sur leurs ractions lorsquils apprendront la nouvelle. Je sais quils vont normment men vouloir, penser que cest moi le responsable. Ils vont dire que tous nos discours sur la dlgation, la responsabilisation, etc., ntaient que du vent, que nous ne valons pas mieux que les autres, quils nauraient jamais d nous faire conance, quils se sont fait avoir. Comment les en blmer ? Mais ils niront par se rendre compte que jai fait de mon mieux pour eux tant donn les circonstances. Je pense que tout le personnel, lexception dune ou deux personnes, sera repris par les nouveaux propritaires. Pour sa part, Max, qui avait un temps envisag de reprendre avec Dick une partie de lactivit dAMI avant dy renoncer, est tout fait conscient quune fois le transfert termin, il risque de se retrouver sans emploi. Chacun, chez AMI, va se sentir bien seul et abandonn. Aprs les annes de tyrannie du directeur gnral de sinistre mmoire, la promesse dune aube nouvelle avec Dick et Max, voil que survient un nouvel pisode traumatisant. Comment les membres de lquipe vont-ils ragir vis--vis de Max, qui leur a cach une nouvelle aussi importante pendant des mois et leur a fait croire quils avaient un avenir ensemble et avec lui ? Chez AMI, la nouvelle fait leffet dune bombe. Max et Scott semploient convaincre les collaborateurs quArrow navait aucune raison de conserver AMI et que leur nouvel environnement sera beaucoup plus favorable lactivit. Mais, pendant un temps, Max est considr comme lennemi public n 1 ; chez AMI, latmosphre devient lourde dangoisse et de colre. Pendant quelque temps, jai eu du mal maintenir un semblant dquilibre. Le personnel projetait normment de choses sur moi , raconte Max. Et tout dun coup, il ny avait plus que des proccupations individuelles. Lesprit dquipe, lesprit dentreprise ont disparu du jour au lendemain. Ctait invitable. Jai pass un temps fou conseiller les collaborateurs individuellement, les aider prendre de bonnes dcisions pour eux. Javoue que ctait un peu trange pour moi cest un euphmisme ! de leur consacrer autant de temps alors que mon propre avenir tenait un l. mon avis, ils pensaient quArrow soccuperait de moi,

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

47

mais il ny avait rien de tel dans lair lpoque. Javais vraiment limpression davoir sci la branche sur laquelle jtais assis. Quadvient-il, nalement, de lquipe de direction dAMI ? Max accepte un poste de directeur gnral dans une autre socit du groupe et Dick et Scott quittent Arrow pour rejoindre un concurrent.

Netco : du bon boulot


Grand groupe employant plusieurs dizaines de milliers de personnes travers le monde, Atlas dcide au dbut de lanne 2000 de crer une liale Internet, Netco. lpoque, la vague des dotcoms est son znith et le groupe craint de manquer le train Internet sil nagit pas rapidement. La dcision, pourtant, ne suscite pas que de lenthousiasme au sein du conseil dadministration dAtlas. Ce nest qu lissue dpres discussions quEddie, le principal promoteur du projet, a russi convaincre les autres membres du conseil. Si Eddie na quune ide imprcise de ce qui doit tre entrepris, il pense quil est urgent quAtlas investisse le secteur Internet, faute de quoi le groupe court le risque de se faire distancer par ses concurrents et peut-tre mme, ce qui serait tout aussi grave, de passer ct dun nouveau business model pour le secteur. Mais tous les directeurs ne partagent pas ce point de vue. Ny a-t-il pas des risques considrables se lancer dans un univers aussi incertain quInternet et aussi loign du cur de mtier dAtlas ? Un compromis est donc trouv : Netco verra bien le jour mais tout risque inutile devra tre vit. En avril 2000, John prend les commandes de Netco.

Un voyage dans linconnu


Cest Eddie lui-mme qui propose le poste John. La cinquantaine, John est lpoque directeur gnral de la holding nancire dAtlas pour lEurope et lAmrique du Nord. Nous savons que nous pouvons compter sur toi, lui dit Eddie. Tu as fait toute ta carrire chez Atlas, tu connais bien le groupe, sa culture. Et puis, pour tre tout fait franc, si tu refuses, il faudra que nous

48

PRISE DE POSTE

lancions un recrutement externe. Mme si une partie de luimme se dit quil est compltement fou daccepter une mission aussi oue dans un secteur aussi incertain, John dcide de relever le d parce que cest un d, justement. Explore le secteur. Trouve des trucs qui marchent et veille ce que nous ne passions ct daucune opportunit importante , telle est la mission que lui cone Eddie. lpoque, personne na vraiment ide de ce quil faut faire pour russir dans Internet, et moins encore de la faon de crer une start-up dans le contexte dAtlas. Comment la nouvelle unit, par exemple, devra-t-elle travailler avec les puissantes divisions dAtlas ? John sait quen labsence de modle, cest par essais et erreurs quil faudra procder. Joueur dchecs dun trs bon niveau, passionn dides, John est dtermin rsoudre lnigme quon vient de lui soumettre.

Premires explorations
Lorsque Netco voit le jour en avril 2000, John est le seul homme bord : pas dquipe, pas de structure, pas de clients, pas dactifs, rien. Les premiers recrutements ont lieu lt et lautomne et puisent dans le vivier dAtlas : un manager hollandais qui prend en charge les activits B2B, un manager anglais la communication et un jeune collaborateur responsable des aspects nanciers. Les dbuts ne sont pas faciles. La premire difcult, pour John, est de clarier le mandat que lui a con le comit de direction : Recruter quelques collaborateurs et, avec le soutien des divisions dAtlas, explorer et investiguer pour dcouvrir sil peut exister une activit Internet viable pour Atlas. John sait que la mission quon lui a cone est un compromis entre lenthousiasme dEddie et la prudence des autres. La plus grande incertitude pse sur lvolution du rapport de forces au sein du comit : qui prendra les dcisions ? quel point de vue lemportera ? Au cours de ces premiers mois, John explore, rchit et prsente au mois doctobre un plan inaugural au comit de direction. Il se fait svrement taper sur les doigts. Fais quelque chose ! Ne reste pas assis rvasser ! Pour John, le coup de semonce est rude, dautant plus quEddie ne la aucun moment dfendu.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

49

Mais il y a au moins une bonne nouvelle pour lquipe : lide dattendre que les divisions dAtlas soient prtes est abandonne, dcision qui devrait laisser les coudes plus franches Netco. Les recrutements se poursuivent, en externe cette fois et, en juillet 2001, lquipe de management de Netco est au complet. Elle compte dsormais son bord lancien directeur marketing dun des plus gros fournisseurs daccs Internet, qui devient responsable des activits business to consumer ; un ancien manager dun grand groupe de tlcommunications qui prend en charge les ressources humaines ; un Australien qui prend la direction des activits de capital risque ; un responsable de la stratgie portails et un ancien consultant spcialis dans lInternet qui prend en charge la technologie. Trs vite, lquipe prend conscience de ses diffrences culturelles. Les nouvelles recrues critiquent la lenteur des managers dAtlas prendre des dcisions et agir. Pour eux, les gens dAtlas se soucient davantage des processus que des rsultats et ils recherchent un niveau de certitude impossible obtenir dans une start-up technologique. Tester le plus dides possible, abandonner rapidement celles qui ne fonctionnent pas et dvelopper les autres : voil, selon eux, le modle que devrait suivre Netco. Les managers issus dAtlas, pour leur part, afchent une mentalit plus prudente en phase avec la culture du groupe. Car si Netco veut russir, nest-ce pas Atlas quil faut savoir convaincre ? Cest tout naturellement quils acceptent la stratgie, la planication et les processus dAtlas, ceux-l mmes qui semblent tellement lourds et inutiles aux nouveaux venus. Peru au dbut par son quipe comme incarnant la culture dAtlas, John sadapte progressivement son nouveau contexte. Il sefforce daller plus vite et de mieux rpondre aux exigences de lunivers Internet tout en se conformant aux besoins de planication et de reporting dAtlas. Un de ses collgues dit de John quil fait bien plus quaccepter les diffrences culturelles au sein de son quipe : Il en est er. Manager ces diffrences est un d quil prend manifestement plaisir relever. Il est trs laise avec diffrents styles de management. Il sait recruter des gens qui ne lui ressemblent pas. Cest une de ses grandes forces. Parfois, cependant, certains collaborateurs de John le trouvent un peu

50

PRISE DE POSTE

trop tolrant et aimeraient bien quil les guide dune main plus ferme. Quelques mois plus tard, une dcision dAtlas en forme de victoire pour Netco va contribuer souder lquipe : aprs dinnombrables discussions, le comit de direction dAtlas accepte, contre ses pratiques habituelles, dintresser nancirement les collaborateurs de Netco la valeur cre par la socit.

Sur la corde raide


Derrire le tourbillon dans lequel semble prise lquipe de Netco, une organisation et une activit commencent pourtant merger lt 2001. Les nombreux projets disparates dans lesquels Netco est impliqu sont regroups en trois sections : business to consumer, business to business et capital risque. Pour rendre son unit plus performante, John modie la frquence et la structure des runions de lquipe de management et sefforce de les rendre plus disciplines et davantage centres sur les rsultats oprationnels. Toutes les inquitudes, pourtant, sont loin dtre leves. John commence en particulier raliser que le mandat qui a t con Netco nest pas bon. Il est fond sur une vision totalement irraliste de la faon dont fonctionne Atlas. Netco ne peut pas russir sans la coopration des divisions oprationnelles dAtlas. Mais la question de laccs aux divisions nest pas rsolue. Le comit de direction ne sest pas engag sur ce point. Et Netco est bien trop petite pour ngocier sur un front aussi large que celui de toutes les divisions oprationnelles. En outre, je suis de moins en moins convaincu que Netco est mieux positionne que les divisions pour rpondre aux opportunits Internet dans leurs domaines. Au moins disposent-elles de connaissances, de rseaux et de clients avec qui travailler. Nous, nous sommes nouveaux dans tout. Jai un peu limpression que nous jetons des chiots dans une piscine et attendons de voir ceux qui vont nager jusqu lescalier et sen sortir. supposer, naturellement, quil y ait un escalier ! Les effets du krach Internet du printemps, qui a dabord t accueilli comme une bonne nouvelle en ce sens quil liminait un

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

51

certain nombre de concurrents, commencent eux aussi se faire sentir. Les membres du comit de direction dAtlas ont de plus en plus souvent rpondre aux questions de directeurs et danalystes sur les intentions du groupe en ce qui concerne son joujou Internet . partir de lt 2001, les vnements se prcipitent : clatement de la bulle Tlcom, attentats du 11 septembre, scandale Enron Lenvironnement incite au repli, la rduction des cots et au resserrement autour du cur de mtier. La n de Netco a-telle sonn lheure o la socit commence faire ses preuves ? Cest travers le processus de planication dAtlas que les changements niront par se faire sentir. Entre lt 2001 et le dbut de lhiver 2002, il ny a quasiment pas un instant o lavenir et lorientation stratgique de Netco ne sont pas remis en cause. En septembre 2001, lquipe prsente au comit de direction un plan stratgique quAtlas accepte pour mieux revenir sur sa dcision deux mois plus tard, le jugeant trop ambitieux. Le budget, les investissements et les projets sont svrement revus la baisse. Et puis, en janvier 2002, Eddie quitte brutalement Atlas. Son successeur exige une nouvelle revue stratgique de Netco

Montagnes russes motionnelles


Ces changements incessants et le climat dincertitude permanente ne laissent pas indemnes John et ses collgues. John est profondment du par lattitude dEddie. Il ne sest jamais vraiment impliqu ni avec nous ni pour nous. Il navait pas beaucoup de temps accorder Netco. Tout ce quoi il tait bon, ctait de nous exhorter faire limpossible et soupirer lorsque nous ny parvenions pas. Jai ni par me dire que cela ne servait rien de lui communiquer nos problmes. Il navait pas le temps de maider. Il navait aucune ide de ce quil aurait fallu faire pour Netco. Tout ce quil faisait, ctait ragir aux pressions du comit de direction. Je ne savais jamais quelle allait tre sa position. John, pourtant, sefforce de conserver une attitude positive devant son quipe, considrant quamortir les pressions qui viennent den haut fait partie de son rle.

52

PRISE DE POSTE

Dans un tel contexte, John consacre normment de temps grer son suprieur, le comit de direction et le systme Atlas tout entier jusque lors des runions avec son quipe de management quil utilise pour tester ses ides davantage que pour travailler en commun sur les enjeux oprationnels auxquels chacun est confront. Les membres de lquipe ne cachent pas leur frustration, exprimant le dsir que le groupe prenne collectivement la responsabilit de Netco et travaille ensemble btir son avenir. Ils reprochent John son management centralisateur : John traite les questions importantes de manire individuelle avec chaque manager directement concern, interdisant lquipe dexister en tant que telle. Malgr les efforts de John, le modle perdurera.

La n de Netco
En avril 2002, la dcision de dissoudre Netco est annonce. Le comit de direction est nalement parvenu la conclusion que Netco a fait son travail et que, dans le contexte conomique beaucoup plus difcile qui prvaut dsormais, Atlas ne peut pas se permettre de consacrer des responsables de talent et des ressources prcieuses un projet aussi loign de son cur de mtier. John accepte le verdict du comit de direction. Les projets fructueux que Netco a dvelopps en partenariat avec les divisions leur sont transfrs. une exception prs, tous les collaborateurs de Netco retrouvent un poste chez Atlas. John, pour sa part, accepte avec bonheur un poste de direction gnrale au sige du groupe. Ce nouveau rle le place au centre de lorganisation, l o il va pouvoir exercer ses comptences et ses qualits dans le domaine de la stratgie et de la nance. Il est content de retrouver ses domaines de prdilection. John a survcu laventure Netco et fait ce que le groupe attendait de lui. Il sen est sorti avec les honneurs et les flicitations de sa hirarchie. Pourtant, il nest pas compltement satisfait du travail quil a accompli

C h a p i t r e

Les tensions dans la prise de poste

Pour dcrire lespace-temps dans lequel voluent nos responsables

en transition, nous avons choisi de proposer une srie de tensions centrales au cours de cette phase. La notion de tension renvoie en effet une problmatique, incontournable sous bien des aspects, qui ne manque pas de se prsenter de faon plus ou moins permanente et avec laquelle le responsable opre une forme de bricolage personnel en fonction dune srie de contraintes et dopportunits. Ces contraintes et opportunits dpendent en grande partie des pressions objectives, dune analyse personnelle des situations, dun style de leadership, dune personnalit et dune histoire personnelle singulires, de la nature des interactions passes, prsentes et prvues avec lenvironnement immdiat et futur. Cest parce que tous ces lments interviennent de faon plus ou moins consciente que le nouveau responsable navigue sur une sorte de continuum entre des tensions, la faon dun curseur qui se dplacerait sur un l, au gr dun vent partiellement matris. Il nous semble que cette notion de tension, entre des ples par consquent, est plus clairante que la simple description de phnomnes caractre plus statique, donnant lieu des recommandations univoques et atemporelles. La prescription vous devez faire , si telle situation se produit, fait lconomie en ralit

54

PRISE DE POSTE

de la complexit, dune approche authentiquement comprhensive de celle-ci. Elle comporte galement le risque dinstrumentaliser, de rier les personnes auxquelles on sadresse ou qui sont concernes par la mission du nouveau responsable. Par tension, nous voulons dire aussi que lhsitation est normale, quelle ne doit pas tre mise de ct trop prcocement, au risque de la fuite en avant. Une certaine idologie du management a tendance survaloriser les dcideurs, la prise de dcision, et sous-estimer limportance du doute, de lambivalence, de lambigut. Or, doute et engagement semblent indissolublement lis dans toute bonne dcision prise, dans toute action bien mene. Ainsi Aim Jacquet, le coach de lquipe de France de football de 1998, reconnaissait-il : Chaque matin, au rveil, je suis envahi par le doute , ce qui ne la pas empch de mettre en place un dispositif conduisant son quipe la victoire en Coupe du monde. Si, bien entendu, trop danalyse peut tuer laction (cest le versant obsessionnel du doute), laction trop impulsive (fruit dune intolrance la complexit) peut conduire lchec, voire au drame. Dans les priodes de transition, certaines tensions se trouvent exacerbes. travers ces tensions tout fait normales, la tche du nouveau responsable consiste trouver une forme dquilibre qui nest pas un quilibre mdian mais une position pertinente au regard de la situation et de lanalyse quil en fait. Les tensions que nous avons identies sont les suivantes :

La mission du nouveau responsable : transformer consolider. Les relations avec les autres : dvelopper des liens maintenir une distance. La rciprocit : chercher de laide ajouter de la valeur. Le style dcisionnel : imposer faciliter. Le rythme du changement : ralentir pour prparer aller vite pour obtenir des rsultats. Philosophie et valeurs : faire le mnage dvelopper. Loyaut : soutenir lquipe servir la hirarchie.

Le lecteur trouvera ci-aprs les noms des tensions, accompagns dune brve description de chacune dentre elles, puis des

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

55

citations illustrant la faon dont ces tensions ont t exprimentes par des responsables en situation de transition. Ces propos ont t recueillis, un an aprs leur prise de fonction, auprs des responsables des tudes de cas (Diane, Pierre, Max et John), mais aussi auprs de David et Deborah, hauts fonctionnaires britanniques. Les entretiens sont prsents dans leur version intgrale dans le Chapitre 5. Nous illustrerons chaque tension au moyen dun tableau contenant huit caractristiques attribues au responsable, selon la manire dont il se positionne , volontairement ou non. Les quatre (deux pour chaque ple) qui gurent dans la moiti suprieure de chaque tableau sont positives et rsultent dun quilibrage (qui semble appropri) des deux ples par le responsable ; les quatre qui gurent au bas du tableau sont ngatives et correspondent un excs de priorit donn lun des deux ples. Nous avons constat que tout excs par rapport aux exigences du contexte suscite presque inluctablement de telles perceptions de la part de lentourage du responsable. Cet excs est, assez souvent, le produit dune dcision, consciente ou non, du responsable de choisir entre les ples, plutt que daccepter, au moins momentanment, la pression intrieure due la complexit de la situation.

La mission du nouveau responsable


Mandat rel et/ou peru du nouveau responsable vis--vis de lorganisation dont on lui confie la responsabilit

Cette premire tension est celle qui anime prioritairement tout nouveau responsable : Que doit-il prserver ? Que doit-il changer ? Le dsir dimposer sa marque, son style, dutiliser son exprience passe se heurte invitablement lexistence, lidiosyncrasie, lhistoire du systme en place, qui contient ses forces et ses faiblesses, largement inconnues au dpart. Le risque dune afrmation trop brutale de certaines options peut conduire la destruction de forces vives (dpart de personnes comptentes, mise en place de procdures et mesures inadquates), tandis

56

PRISE DE POSTE

quune prservation trop passive de lexistant peut aller lencontre dun dveloppement souhaitable et/ou souhait (des politiques, des personnes). Le nouveau responsable doit tenir compte des objectifs de lorganisation tels quils lui ont t dnis mais tre aussi capable de les modier en fonction de son apprciation personnelle de la situation quil rencontre (voir la Figure 2.1).
Transformer Consolider

Ambitieux Incite les autres se dpasser __ Inflexible Destructeur

Sait reconnatre la valeur de ce qui existe lcoute __ Laxiste Complaisant

Figure 2.1 Transformer consolider

Or, le responsable qui prend la direction dune nouvelle quipe et intgre, le cas chant, une nouvelle entreprise, na que rarement toutes les cartes dans son jeu. Et mme si cest le cas, la partie se joue plusieurs. Le mandat du nouveau dirigeant se dnit le plus souvent par rapport deux ples extrmes et opposs : transformer ou consolider . De fait, la nature de sa mission dpendra pour une large part de la situation de lorganisation ou de lunit dont il va prendre les rnes. Dans son livre The First 90 Days, ouvrage le plus rcent publi aux tats-Unis sur le sujet des transitions de leadership, Michael Watkins distingue ainsi quatre contextes types dentreprise auxquels le nouveau responsable pourra tre confront. Chaque contexte est assorti de ds et dopportunits spciques, prsents dans le Tableau 2.1.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

57

Tableau 2.1 Ds et opportunits lis au type de transition


Type de transition Start-up Ds - Construire partir de zro. Opportunits - Le responsable peut agir ds le dbut.

- Runir une quipe haute - Les collaborateurs sont dynamiss. performance. - Se dbrouiller avec des ressources limites. Turnaround - Remobiliser des gens dmoraliss. - Avoir un impact rapide et dcisif. - Savoir prendre des mesures souvent pnibles et difciles. Realignment - Des normes culturelles - Lorganisation a des profondment enracines atouts importants. mais moins efcaces. - Les gens veulent - Convaincre que le continuer se considrer changement est comme des gens qui ncessaire. russissent. - Restructurer lquipe de management et recentrer lorganisation. Sustaining Success - Jouer une bonne dfense . - Vivre dans lombre dun responsable vnr et travailler avec lquipe quil a cre. - Trouver des moyens de faire franchir un nouveau cap lentreprise. - Une quipe solide est peut-tre dj en place. - Les gens sont dtermins russir. - Les bases pour de nouveaux succs (produits par exemple) sont peut-tre dj en place. - Pas de rigidits antrieures. - Le changement est ncessaire. - Les petits succs font les grandes victoires.

Source : The First 90 Days, Michael Watkins, Harvard Business School Press, 2003.

Larticulation changement/continuit fait partie de la vie quotidienne des entreprises ; elle acquiert cependant une dimension particulire dans un contexte de transition contexte, par nature, de changement. Larrive dun nouveau responsable est toujours lourde de sens, plus ou moins clairs, multiples et varis selon les acteurs, et cest aussi aux perceptions, attentes, craintes et espoirs

58

PRISE DE POSTE

de ses nouveaux collaborateurs que le responsable sera confront. Il y a la mission plus ou moins explicite, nous y reviendrons que son patron lui aura cone, la description quil lui aura faite de la situation et des collaborateurs avec qui il va travailler. Il y a lide que le responsable va se faire de la faon dont il peut intervenir, fruit de ces descriptions pralables mais aussi de sa propre personnalit, de son exprience, de ses enjeux personnels Et puis il y a tout le reste, tout ce qui nest pas dit, pas su et parfois inconnaissable. Ce qui frappe, cest moins lopposition transformation/consolidation que lquilibre subtil des deux, dans le temps notamment. Le responsable exerce rarement sa mission de manire linaire. Outre que celle-ci peut tre amene voluer au l des mois, sous la pression de la hirarchie en particulier, le responsable aura souvent naviguer de lun lautre ple quand il ne devra pas faire vibrer deux cordes en mme temps ! Il est assez courant, observe ainsi lune des dirigeantes de notre tude, que lon nous demande de prserver un certain nombre de choses et den faire changer dautres.

Constats
Comment se joue, sur notre scne, cette tension associe la mission du responsable ? Quelles sont les forces luvre et comment se manifestent-elles ? 1. Au moment du choix du nouveau responsable, son patron a souvent une vision trs arrte de ce que la situation requiert, en termes de transformation ou de consolidation. La dnition de la mission du nouveau responsable est lourdement inuence par un acteur essentiel du contexte de transition : le patron du responsable. Dans un premier temps, surtout dans le cas dun recrutement externe, cest travers son il que le responsable va dcouvrir et lentreprise et sa mission. Les raisons qui motivent un changement de responsable ou de dirigeant peuvent tre multiples : mutation ou dpart du prdcesseur, rapprochement avec une autre entit, mais aussi

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

59

incompatibilit dhumeurs, manuvres politiques et jeux de pouvoir. On constate galement, lorsque le responsable accde pour la premire fois un poste de responsabilit ou quil prend la direction dun secteur quil ne connat pas ou peu, quil lui est trs difcile de dire non son propre patron. Mon boss chez Venus ma impos des dlais extrmement contraignants que jai accepts. En tant que responsable, jtais tenu par ma hirarchie et jai rpercut cette pression sur mes subordonns. Comme je lai dcouvert, si la pression de la hirarchie est trop forte et quil ny a personne pour dire stop, le systme explose , constate Pierre. Il faut du sang neuf pour acclrer le processus de changement : combien de responsables ont entendu cette phrase de la bouche de leur patron ! La ralit, pourtant, ds quon creuse un peu, se rvle souvent plus complexe. Chez ConsuCo par exemple, le sige de la division, qui veut du sang neuf la tte de la liale franaise, cone Diane la fois la mission de stabiliser lorganisation et ses processus et de prserver les rsultats tout en mettant en uvre la nouvelle orientation stratgique de lentreprise. 2. Ltat de lorganisation nest pas toujours connu du patron du nouveau responsable, ni prsent avec exactitude celui-ci. Sans aller jusqu afrmer que certains comits de direction nhsitent pas survendre le poste aux candidats (encore que), le fait est que le nouveau responsable ne disposera pas toujours dune image prcise ou exacte de la situation de lorganisation quil sapprte prendre en charge. Ce fut par exemple le cas pour Diane, chez ConsuCo. Lorsque le sige de la division choisit Diane et lui cona sa mission, les membres du comit de direction pensaient que la situation de la liale franaise tait meilleure que la ralit ne le rvla. Les problmes furent par la suite attribus en partie lvolution de la conjoncture et en partie la faiblesse de lorganisation et des processus de la liale elle-mme Le sige, cependant, estimait avoir donn Diane une image honnte et dtaille de la situation de la liale.

60

PRISE DE POSTE

On le voit : mme si le boss sefforce de prsenter la situation de la manire la plus juste possible, il sera parfois fort loign de la ralit. Souvent, sa vision sera plus optimiste que ne le mrite la situation. 3. La mission cone au nouveau responsable par sa hirarchie nest pas toujours prcise ou explicite. Lincertitude est sans doute la partenaire la plus dle du responsable qui prend de nouvelles responsabilits. Ni tout fait allie ni tout fait ennemie, tantt lune tantt lautre, disons quelle est vcue comme une force avec laquelle il faut compter. La ralit des responsables en transition sapparente ainsi bien souvent un jeu de pistes ou un processus de ttonnements et dexprimentation. coutons Max : Le patron du responsable ne lui communique parfois quune partie ou un lment du schma densemble. Mon boss avait galement une stratgie moyen terme pour lentreprise, quil ne ma pas explique. Tout ce que je savais concernait laccomplissement des objectifs que nous avions xs ensemble. Je ne pouvais que spculer sur la stratgie globale de mon patron et essayer daligner ou de hirarchiser ce que je devais accomplir pour essayer de coller ces spculations. De temps autre, je sondais le terrain pour savoir si jallais dans la bonne direction. Ce que nous suggre galement Max, ici, cest quune transparence totale entre le nouveau responsable et son patron sera souvent irraliste. Celui-ci prouve le besoin de garder certains secrets vis--vis du responsable quant ses projets pour lorganisation ; la mme chose dailleurs sera vraie du responsable vis--vis de ses collaborateurs. Il arrive aussi que, bien que convaincus de la ncessit dentreprendre une dmarche de changement, les dirigeants de lentreprise naient pas de vision claire de ce qui doit tre fait. Cest souvent le cas lorsquil y a cration dune entit totalement nouvelle (Netco) ou que lentreprise vient de connatre une fusion (Venus). Cest la situation laquelle sest trouv confront John chez Atlas, lors de la cration de Netco. Cest Eddie, on sen souvient, lun des directeurs gnraux dAtlas, qui avait persuad le comit de direction de crer Netco. Il navait pas une ide trs prcise de ce quil fallait faire, mais il savait quInternet reprsentait

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

61

un enjeu dcisif et quAtlas devait se positionner dans ce domaine. Mais les autres directeurs taient moins convaincus. Ils taient davantage conscients des risques que reprsentait une incursion dans le monde des dotcoms et quel point cette activit tait diffrente du cur de mtier dAtlas. Lun des risques pour le responsable et il le paye parfois au prix fort est alors dtre confront, tout au long de sa mission, la valse-hsitation de sa hirarchie, de multiples remises en question de ses objectifs et un manque de marge de manuvre face au jeu politique. Cest ainsi que John, chez Netco, eut affronter pas moins de trois rednitions de la mission de Netco et trois rorganisations en dix-huit mois. 4. Les nouveaux responsables sont souvent choisis pour un poste parce que leur personnalit est perue comme adapte aux besoins de lorganisation, quil sagisse de transformer ou de consolider. Les dirigeants seraient-ils, comme on le dit parfois des acteurs, plus ou moins condamns jouer toujours le mme rle ? Ce que lon peut dire ici, cest que la rationalit prvaut et que, aux choix trop tmraires, les entreprises prfrent souvent des choix par dfaut . Chez ConsuCo, par exemple, le sige de la division avait en tte un prol de candidat extrmement prcis. Pour sa liale franaise, le sige souhaitait un dirigeant muni dune exprience internationale, quelquun de diffrent qui apporterait certains changements. Quelquun, aussi, de solide et dquilibr qui consoliderait la position de ConsuCo sur le march franais, ralisation majeure du prdcesseur de Diane, tout en intgrant la liale franaise dans une nouvelle stratgie de produits paneuropenne, dans laquelle la France aurait un rle distinct jouer. Il souhaitait galement recruter une femme, non seulement pour donner un signal fort sur la politique dgalit des chances chez ConsuCo, mais aussi pour que le nouveau directeur gnral soit considr diffremment au sein de lentreprise. A contrario, chez Atlas, la cration timide de Netco se traduisit par le choix dun candidat sr et prudent pour prendre la direction de la nouvelle entit.

62

PRISE DE POSTE

On constate ainsi quen labsence de candidat idal il est frquent de retenir le candidat le moins mauvais . Ce qui suggre, dune part, que les missions ou changements envisags sont rarement remis en cause et, dautre part, que les entreprises ne vont pas toujours chercher ailleurs. Chez Venus par exemple, il ny avait aucun candidat naturel ou vident pour le poste de responsable de la chane dapprovisionnements. Aux yeux de ceux qui lui conrent le poste, Pierre tait le candidat le moins mauvais ; sa personnalit pesa dun poids important dans sa nomination. Sil ne connaissait pas bien le secteur qui allait lui tre con, Pierre tait en effet peru par sa hirarchie comme un battant , qui saurait dvelopper le rseau ncessaire au sein de Venus et qui avait prouv par le pass sa capacit mener bien des missions difciles. La question que lon peut se poser ici est de savoir si, malgr ces qualits, Pierre na pas eu supporter tout au long de son mandat cette image de candidat le moins mauvais 5. Les nouveaux responsables qui ngocient ltendue de leur mission en termes de transformation ou de consolidation remettent en question la relation avec leur hirarchie mais, ce faisant, peuvent la renforcer. Comme le suggrent les dynamiques prcdentes, les points de vue et perceptions de la hirarchie psent dun poids important sur la marge de manuvre et le comportement du nouveau responsable. Ce que le nouvel lu aura vu et entendu, fait et pas fait, pendant cette phase initiale, inuence considrablement la suite de sa mission. Et il a dautant plus de mal faire la part des choses quil est en phase de dcouverte de son nouvel environnement. Je sais que je voulais plaire mon boss chez Venus, remarque par exemple Pierre, et suivre le rythme quil me dictait. Depuis, je pense que jai mri. Aujourdhui, joserais davantage tre une force de proposition. De fait, Pierre aurait peut-tre pu grer la relation avec son patron de manire plus proactive, demandant des explications chaque fois que ncessaire et vriant ce quon attendait de lui et les critres sur lesquels il serait jug. Cest le choix que t Diane quelque temps aprs son arrive chez ConsuCo, lorsquelle dcida de rengocier les objectifs de la

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

63

liale franaise. Malgr la rputation dinexibilit des directeurs hollandais, le prsident de la division se montra tout fait ouvert aux arguments avancs par Diane pour justier la rduction des objectifs nanciers annuels. Elle a obtenu une rduction des objectifs de 50 %, car elle a conduit une bonne analyse de la situation et quelle a su me lexpliquer , souligne-t-il. Comme on le voit ici, cela suppose non seulement que le nouveau responsable ait conduit une analyse pertinente de la situation et quil ait su lexpliquer sa hirarchie, mais cela implique aussi quil dispose dun rel terrain de ngociation. Le contexte sy prtait chez ConsuCo ; mais peut-on dire la mme chose de Venus ou de Netco ? Le nouveau responsable, au moment o il pourrait ngocier certains lments de sa mission, est-il toujours en mesure de le faire ? Connat-il sufsamment lentreprise, les forces de changement ou de rsistance qui y sont luvre ? Il ny a pas de rponse unique la question Jusquo le nouveau responsable doit-il accepter la vision de son patron ? . Selon les contextes, cest peut-tre mme dailleurs une question qui ne se posera pas, ou peu, ou aprs bien dautres. Les dirigeants en position de patron dun nouveau responsable ne sont pas ncessairement hostiles la controverse. Lun des membres de mon comit de direction, auquel je pense pour me succder, sait trs bien freiner sil pense que je suis dans lerreur et obtenir un bon compromis. Jai conance en son jugement et je le respecte , dclare ainsi David. On peut mme avancer que, malgr leur propre vision, ils attendent consciemment ou inconsciemment, dtre mis en question sur leurs opinions. Ce serait la marque de lautonomie et du professionnalisme du nouvel arrivant. Il apparat en outre, et cest une ralit dont le nouveau responsable ne prend peut-tre pas toujours la juste mesure, quil aura besoin de consacrer davantage de temps grer sa hirarchie si son patron nest pas constant dans son soutien lunit ou lactivit. Cest ainsi que John, chez Netco, a t amen consacrer un temps considrable essayer dasseoir la lgitimit de la liale auprs de lorganisation, le soutien dEddie, son boss, se rvlant pour le moins uctuant.

64

PRISE DE POSTE

Les relations avec les autres suprieurs, subordonns, collaborateurs


La position du nouveau responsable par rapport ses collgues

Il sagit ici de la juste distance aux autres, de la gestion des frontires. Vouloir crer des liens est certes important, non seulement pour parvenir apprcier correctement la nouvelle situation mais aussi pour mettre en place, de faon concerte si possible, de nouvelles dmarches, voire prserver les acquis du pass. En mme temps, ces liens peuvent conduire sur une fausse route, soit que leur privilge empche de contacter des personnes tout aussi prcieuses, souvent moins extraverties et plus comptentes. Le nouveau responsable se trouve ici aux prises avec des tentatives de sduction, dinuence qui peuvent le conduire sur le mauvais chemin. Soumis en grande partie ces nouveaux allis, il risque den tre le jouet. Conserver son libre arbitre implique une dpendance raisonne ces personnes, aux nouvelles informations. Mais une trop grande distance peut tre perue comme de lindiffrence, une difcult supporter une certaine forme dintimit, et conduire en retour une mance de la part du personnel. Entre le bel indiffrent et le complice naf, il y a srement un juste quilibre trouver en permanence pour mener bien sa mission. La capacit dtre seul (en prsence des autres) est ici luvre chez le responsable conscient de cette tension (voir la Figure 2.2). Le contexte de transition est domin par des interrogations et des incertitudes mais aussi, souvent, par de grands espoirs qui rendent dautant plus ncessaire et difcile un subtil quilibre des relations entre intimit et dtachement. Le dirigeant ou le responsable qui intgre un nouveau poste et rejoint une nouvelle quipe a gnralement conscience des dangers associs au recours exclusif lun ou lautre des ples, un excs dintimit ou de dtachement.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

65

Dvelopper des liens

Maintenir une distance

Plein de bonne volont

Indpendant

Empathique __ Servile Cannibalis

Individuel __ Hostile Tour divoire

Figure 2.2 Dvelopper des liens maintenir une distance

Constats

1. Au dpart, les collaborateurs prouvent le besoin de savoir quel type de relations le nouveau responsable a lintention dtablir avec eux. Incertitude, nous lavons dit. Et donc, pour beaucoup, y compris le responsable, besoin dtre rassur, de savoir ce qui va advenir : Maintenant, comment les choses vont-elles se passer ? Ce besoin nourrit en partie les attentes des collaborateurs. Il peut aussi expliquer certaines manuvres dapproche Jessaye de savoir ce que tu es, qui tu es, pour comprendre ce que tu vas attendre de moi qui nourriront leur tour, dans une forme de jeu de miroir, les comportements des collaborateurs vis--vis de leur responsable. Face cette demande latente, beaucoup de responsables sefforcent de privilgier la formule de la porte ouverte , de crer une atmosphre qui favorise le dialogue et permette aux collaborateurs de trouver leurs nouveaux points de repre. Chez ConsuCo par exemple, Diane adressa demble ce qui fut peru comme un signal fort en instituant le tutoiement avec tous ses collaborateurs. Chez Netco, John, pour sa part, trouva un terreau moins rceptif : Javais espr pouvoir avoir des discussions sur le leadership avec mon quipe, mais personne ne semblait le souhaiter , se souvient-il. Peut-tre faut-il voir dans ce dsintrt

66

PRISE DE POSTE

apparent un signe supplmentaire du besoin de rassurance des collaborateurs au dbut de la phase de transition. chacun son boulot 2. Si la mission du nouveau responsable est avant tout de transformer , une distance plus grande est souvent afche par le responsable et par les collaborateurs. De manire plus ou moins tacite, chacun semble dire lautre Je sais quil va se passer des choses et se prparer vivre une priode difcile, sinon sarmer contre le pire. En tant que responsable, vous tes amen prendre certains types de dcisions qui exigent de maintenir une distance, quil sagisse par exemple de vous sparer de certains collaborateurs ou dapporter des changements structurels , souligne Deborah. Mais l encore, tout dpendra aussi du comportement du responsable et de ses prfrences. Pour certains, plus les changements accomplir sont lourds ou difciles, plus il leur semble important de nouer des liens forts pour expliquer ouvertement les objectifs et la situation. Plus largement, les liens entre les individus dpendent de (et inuencent aussi) ce que lon attend deux et de lorganisation. Pour le responsable, la situation la plus difcile vivre est souvent celle o, prcisment, ces attentes ne sont pas claires. Chez Netco, les attentes de la hirarchie ont chang du tout au tout, ou presque, en deux ans. Nous sommes passs du Netco est indispensable et exprimental Vous tes marginaux et difciles justier . Cela a compltement modi les liens entre les gens , se souvient John. 3. son arrive, le responsable dcouvrira que la transition suscite chez ses collaborateurs des ractions diverses quil est important de comprendre. Si le nouveau responsable est accueilli coups de bazooka, il est fort probable quil ne sera pas dispos nouer les mmes relations avec ses collaborateurs que si ceux-ci lattendent comme le messie. Plus gnralement, laccueil rserv par leurs nouvelles quipes aux responsables est souvent circonspect.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

67

Les attentes des collaborateurs, plus ou moins perceptibles, risquent dorienter en partie les relations que celui-ci va ensuite essayer dtablir. Dans mon cas, chez Venus, analyse ainsi Pierre a posteriori, il y a eu ds le dbut un problme de conance entre certains membres cls de mon quipe et moi-mme. En deux mots, ils voulaient se dbarrasser de moi. Ils me percevaient comme un tranger ; ils pensaient que je ntais pas quali pour le poste, que jtais trop jeune et que cest lun deux quil aurait d revenir. Nous ne sommes pas partis sur de bonnes bases. Jai adopt ce que jappellerais une position dfensive agressive. Jai dcid que jallais leur prouver que jtais techniquement quali et rivaliser avec eux ce niveau-l. Je me suis dit : je vais remettre leurs pendules lheure ! Jai voulu prouver que jtais le bon responsable pour la mission, que jtais comptent. Je pensais que javais trs peu de temps pour le faire. Au lieu de travailler avec eux, je me suis battu contre eux. Ctait une erreur, je men rends compte aujourdhui. 4. La position du nouveau responsable au sein de lorganisation se stabilisera avec plus de facilit si le dosage intimit/distance est appropri. Passs les premiers ttonnements et la phase de dcouverte, linstabilit ou la fragilit de la position du responsable sera souvent un signe que le bon quilibre relationnel na pas t trouv, quune forme dincomprhension perdure. Le fonctionnement de lquipe est, cet gard, particulirement rvlateur. Revenons au cas Netco. John en a pris la direction depuis quelques mois. Pourtant, le bon rythme de croisire ne semble toujours pas avoir t trouv. Les deux parties ne cachent pas leur frustration quant ce quelles appellent la ralit rseau en toile de lquipe , John constituant le centre du rseau et tous les autres travaillant avec lui sur la base de relations bilatrales. De fait, comme nous avons pu lobserver, les runions de direction taient dnues dnergie et denthousiasme. John xait les calendriers et les agendas, apparemment sans beaucoup consulter les autres. Lessentiel des discussions tait consacr la gestion de la hirarchie de la maison-mre de Netco. Et les ordres du jour semblaient avoir pour principal objectif de faire passer des informations manant de

68

PRISE DE POSTE

John ou de tester ses ides. John utilisait ces runions comme une caisse de rsonance et prenait seul les dcisions importantes. Quand fut voqu son mode de management centralisateur, John ne cacha pas sa surprise. Il dit que ce ntait pas ce quil avait voulu faire. Toutefois, malgr ses efforts et les remarques de ses collaborateurs, John poursuivit sur le mme mode. Diane, chez ConsuCo, sut en revanche crer assez rapidement des relations de conance avec le sige de la division, pour ensuite travailler avec sa hirarchie dans une grande transparence, ce qui ne lempcha pas de ngocier exigences ou objectifs chaque fois quelle le jugeait ncessaire. Selon les individus, selon les contextes, le bon rapport intimit/distance apparat trs diffrent, mais il semble impliquer presque toujours que le responsable joue des deux ples, et pas seulement de lun ou de lautre. Deborah souligne ainsi que, sil est trs important pour elle de travailler dans une ambiance agrable, faute de respect mutuel, la familiarit constitue une ligne rouge quelle refuse de franchir. 5. La volont du responsable a tablir des liens de proximit peut avoir un effet dcisif sur la volont de certains collaborateurs de sinvestir et de collaborer avec ce responsable. Diane et Pierre, par exemple, bien que dun abord agrable et dun contact plutt facile, sont tous les deux perus comme distants. Diane fait preuve dun certain dtachement dans ses rapports avec les autres. Elle croit en la responsabilisation des collaborateurs et attend deux quils agissent de manire autonome. Dans le contexte de ConsuCo, pourtant, ce comportement apparat en dcalage avec les attentes dune partie des collaborateurs, demandeurs de davantage dorientation et de dpendance. Parce que Diane ne laisse pas aux autres la possibilit de nouer des liens forts avec elle, certains de ces collaborateurs semblent se rfugier dans le rejet ou la dpression. Quant Pierre, peru comme un responsable qui gre par objectifs, il ne donne pas limpression davoir envie de discuter avec les membres de son quipe de la faon dont ils pourraient travailler pour atteindre ces objectifs. Conscient que nombre de ses collgues le trouvent distant et dun abord difcile,

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

69

Pierre dcide dessayer de modier son comportement vis--vis deux et de dployer davantage de qualits dcoute, de dialogue et de reconnaissance. Une runion de management avec son quipe Lisbonne lui offre la premire occasion de sy exercer ; dans les mois qui suivront, il sefforcera dapprendre et de cultiver un ventail plus large de rponses comportementales aux situations. Si, comme nous le savons, les tensions entre Pierre et son quipe ne disparatront jamais compltement, il a su montrer sa capacit privilgier un des aspects de son masque affectif pour amliorer la qualit de ses relations avec son entourage.

La rciprocit
Qualit des changes (donner-prendre) entre le nouveau responsable et son boss et entre le responsable et ses subordonns

La notion daide est cruciale dans les premiers moments. Le nouveau responsable doit, sil nest pas trop mgalomaniaque, reconnatre son besoin daide et sentourer des personnes comptentes, susceptibles dacclrer sa connaissance de lorganisation. Cest sa capacit accepter le non-savoir qui est en jeu ici et qui titille son narcissisme. Le respect du savoir dautrui est une marque forte dune attitude cooprative dont les effets peuvent tre positifs moyen et long terme. Mais le personnel en place attend aussi de la valeur ajoute de la part du nouveau venu, du changement face aux scories du pass, du professionnalisme, du mieux-tre. Trop dadaptation lexistant, trop daccompagnement de la part des autres risque dtre peru comme de la supercialit voire de lincomptence alors quune trop grande guidance peut tre apprhende comme la marque dune certaine arrogance ou dextranit ( il nest pas dici , il ne connat pas la boutique, le secteur ) ; la dialectique prendre-donner est bien au cur de louvrage et cest dune juste rciprocit quil sagit (voir la Figure 2.3). Le poids de la rciprocit pour le dveloppement dune relation satisfaisante et pour la russite du nouveau responsable est unanimement reconnu par les responsables que nous avons rencontrs. Ce qui est aussi trs signicatif, cest que, la diffrence dautres

70

PRISE DE POSTE

Chercher de laide

Ajouter de la valeur

Respectueux

Capable

Intgr __ Sans envergure Pas intress

Impliqu __ Arrogant Pas dici

Figure 2.3 Chercher de laide ajouter de la valeur

tensions, celle-ci est rarement vcue comme une contrainte : les deux ples sont reconnus comme galement importants, ce qui nexclut pas, dans la pratique, certains tiraillements ou des dcalages par rapport au discours. Il apparat, en revanche, que cest avec la hirarchie que lquilibre est souvent le plus difcile trouver. On constate en effet, notamment lorsque la mission des leaders est oue ou ne fait pas lobjet dun rel consensus, que les attentes de don que les responsables ont vis--vis de leur hirarchie sont rarement satisfaites. Dans de nombreux cas, le nouveau responsable a le sentiment de tout devoir assumer seul. Plus largement, la ncessit, pour la hirarchie, de moduler le soutien quelle apportera au responsable en fonction du contexte de lentreprise nest pas toujours sufsamment perue. Si, dans un contexte de revitalisation, le responsable aura surtout besoin de conseils et daccompagnement pour viter les faux pas qui mettraient en pril les acquis de lorganisation, cest un tout autre soutien que devra lui apporter son patron sil prend en charge le redressement dune activit, avec son lot de dcisions difciles. Dans un contexte de revitalisation, laide de la hirarchie pourra tre prcieuse pour convaincre lorganisation de la ncessit du changement. Enn, la cration dune activit se droulera dautant mieux que la hirarchie permettra au nouveau responsable de disposer des ressources ncessaires et dobjectifs ngocis, tout en le conseillant sur les grands choix stratgiques.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

71

On constate une grande convergence des points de vue des leaders sur la nature des connaissances quil leur appartient dacqurir lorsquils sinstallent dans un nouveau poste. Dune manire gnrale, je pense que les responsables ont atteint le niveau de connaissance et de comprhension de lorganisation dont ils ont besoin lorsquils comprennent le sujet un niveau stratgique, et en profondeur , dclare Deborah. Ce qui est important, dit Max, ce ne sont pas les donnes en tant que telles, cest de comprendre lactivit, lentreprise, la ralit des managers dans leur situation prsente. Que lon adopte une position de leadership plus ou moins participative, les fondamentaux sont les mmes : il faut analyser la situation, la comprendre en profondeur, identier les options disponibles et puis dcider quoi faire (ou proposer de faire) , rsume Pierre. On peut sans doute ajouter ici que, par-del des connaissances statiques , apprises et stockes, cest un savoir dynamique , cr et valable dans linstant, que les responsables devront sefforcer de dvelopper. Au total, les responsables considrent et nous verrons plus loin que cela peut poser certains problmes quavoir une connaissance technique ou trs pointue de lactivit en tant que telle nest pas indispensable. Il est important de faire clairement la diffrence entre deux types de savoirs : le savoir spcique concernant lorganisation et le savoir gnral sur la faon dont les choses fonctionnent , souligne Pierre. Larticulation des deux nest pas toujours chose aise. Il sagit dapprendre pour pouvoir prendre des dcisions motives, pour ne pas tre (trop) dpendant du point de vue des autres ou dintrts partisans, pour poser les bonnes questions et nourrir sa lgitimit. Dans cette perspective, les termes de lchange sont l aussi perus avec un consensus fort : apprendre aux collaborateurs le fonctionnement gnral des choses et apprendre deux le contexte, les circonstances particulires. Il faut cependant souligner que la posture professorale nest pas sans danger et que cette conception stratgique de la mission du responsable ne sera pas toujours en phase avec les attentes des collaborateurs. Enn, autour de cette dimension de rciprocit, gravitent souvent des enjeux plus larges de pouvoir, de respect, de loyaut.

72

PRISE DE POSTE

Jusquo, en particulier, le responsable peut-il reconnatre son ignorance devant les autres ? En se dvoilant, il engage une dynamique positive, mais risque puisquil se met en danger luimme. Choisir le bon moment pour le faire, tant par rapport lui-mme que par rapport aux autres, semble dterminant.
Constats

1. Ds le dbut, en ngociant (ou non) sa mission avec sa hirarchie, le nouveau responsable donne le ton la rciprocit. Autant le besoin de rciprocit avec les collaborateurs parat clair, autant il peut se rvler problmatique avec la hirarchie. Que suis-je prt donner ? , Ques-tu prt me donner ? , En change de quoi ? : ce genre de question est rarement abord par le responsable et sa hirarchie comme sil ny avait pas, prcisment, de question se poser. Ds les premiers temps de la prise de fonction du responsable, il semblerait que sinstaure avec la hirarchie une relation, un mode dchange rvlateurs, aussi, denjeux de pouvoir quil sera par la suite trs difcile de faire voluer. Chez Venus, Pierre devait jongler avec les demandes de son boss qui voulait que tout aille trs vite et le rythme plus lent souhait par son quipe. Le responsable en transition est toujours plus ou moins pris entre deux feux . Ce que lon constate, cest que la relation avec la hirarchie et le soutien plus ou moins grand que celle-ci apporte au nouveau responsable sont dterminants pour dpasser le clivage. Chez Netco, John a t confront lui aussi une situation complexe. Dune part, la cration de la nouvelle entit ntait valide que du bout des lvres par le comit de direction dAtlas, la maison mre, qui tait partag sur le bien-fond de cette cration. Un an aprs avoir pris ses fonctions, John parvint la conclusion que le mandat donn Netco ntait pas bon. Il ntait absolument pas raliste quant la faon dont fonctionnait Atlas. Et Netco ne pouvait pas russir sans la coopration des divisions oprationnelles dAtlas. Mais la question de laccs ces divisions ntait pas

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

73

rsolue. Il ny avait aucune orientation claire de la part du comit de direction. Netco tait une structure trop petite pour ngocier sur un front aussi large que toutes les divisions. Peut-tre le responsable ne rchit-il pas assez sur la nature de ses attentes vis--vis de sa hirarchie ? Intervient galement ici un sentiment de dette ou de loyaut du nouveau responsable lgard de celui qui la choisi et lui a fait conance. Enn, il apparat quaux yeux de son quipe, le rle dinterface du responsable est trs important : tout dsquilibre de lchange entre lui et sa hirarchie aura des consquences certaines sur la perception que les collaborateurs ont de leur nouveau responsable. Ils attendent notamment de lui quil amortisse le stress des pressions exerces par la hirarchie. 2. Les collaborateurs donneront des informations au nouveau responsable dautant plus facilement que celui-ci dmontrera rapidement sa capacit de les utiliser pour mieux grer. Les informations pralables fournies par la hirarchie ne constituent que lune des sources de connaissances pour le responsable, surtout lorsquil rejoint une nouvelle entreprise. Cest travers ses collaborateurs quil pourra glaner une part importante des informations et connaissances dont il a besoin informations dordre factuel ou organisationnel, mais aussi signaux plus subtils rvlateurs de latmosphre de lorganisation, de ses jeux de pouvoir. Le responsable engage une relation avec ses collaborateurs en leur signiant : Jai besoin de votre aide et, ce faisant, reconnat la valeur de ceux qui lentourent. Mais dans le mme temps, il leur devient redevable de quelque chose. Diane, chez ConsuCo, a su sappuyer avec intelligence sur ses collaborateurs. Elle a russi trouver des faons de solliciter leur aide, de demander conseil ses pairs dans dautres liales, travaillant avec de petites task forces et sur une tche la fois. Et elle se t une rgle dcouter et de ne jamais se poser en expert. Elle montra un talent particulier rechercher les informations pertinentes et obtenir la collaboration des bonnes personnes, cest--dire des interlocuteurs les plus ables.

74

PRISE DE POSTE

On observe que pour rquilibrer la relation prendre-donner certains nouveaux responsables font en sorte que le processus de collecte dinformations apporte galement quelque chose aux collaborateurs. Cest trs exactement ce qua fait Diane en impliquant ses collaborateurs dans son apprentissage et sa recherche de solutions, et en laissant aux spcialistes le soin de la mise en uvre. Ses collaborateurs furent frapps par son pragmatisme, en particulier sa capacit tablir un diagnostic rapide avec la personne responsable dun domaine donn, pour ensuite tablir des priorits. Cela fait, elle laissait les gens conduire le plan dactions quils avaient dni ensemble, vitant toute autre intervention lorsque les autres disposaient de connaissances plus pertinentes que les siennes. Lexpression qui vient lesprit est celle de responsable modeste , ou de responsable candide comme lexprime Warren Bennis dans son livre Geeks and Geesers, responsable que sa dmarche dapprentissage conduira progressivement passer du vous au nous . La premire posture adopter, me semblet-il, est celle de lhumilit : jai besoin de comprendre comment les choses sont ici et jai besoin de vous pour me guider, puis je sais maintenant ce qui marche bien et ce qui ne marche pas bien, et voil comment je pense que nous devrions nous y prendre pour faire voluer les choses , commente David.
Le besoin de prendre du recul et de rchir
Dans le cadre de notre tude, les responsables ont manifest un dsir fort de prendre du recul et de rchir la transition laquelle ils participaient. Ils avaient normment dire, tant individuellement quen groupe. Pourtant, cest bien souvent reculons quils se sont soustrait laction pour prendre le temps dapprendre. Ils ressentaient cela comme un luxe, pas comme quelque chose de directement li laccomplissement de leur tche. Il nous apparat quil sagit de tout sauf dun luxe dans les priodes de transition. Ces respirations sont essentielles si les gens veulent tre efcaces ; et elles sont aussi souvent les garantes du bon quilibre mental des responsables.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

75

3. La connaissance que le nouveau responsable possde du fonctionnement des organisations en gnral est un des premiers dons quil puisse faire ses collaborateurs. Le responsable en transition bncie souvent dune fracheur de vue qui peut lui permettre de mieux apprhender les choses que ceux qui ont la tte dans le guidon . En outre, comme le souligne par exemple Deborah, laide que lon peut apporter dcoule directement de ce que nous savons de notre mtier, du mtier de manager . Fort de ses expriences antrieures, chaque responsable est riche de perspectives nouvelles quil peut apporter ses collaborateurs. Il convient, cependant, de ne pas trop prsumer de limportance de ce savoir et, paralllement, de ne pas msestimer limportance de la connaissance du contexte organisationnel et la perception quen ont les collaborateurs. 4. Mais le nouveau responsable peut rapidement perdre de la crdibilit auprs de ses collaborateurs sil leur fait le don de leons de management. avant de comprendre le fonctionnement de lorganisation et de lentreprise. En agissant ainsi, le responsable nie, dune certaine manire, et la valeur de sa nouvelle quipe et lidentit singulire de lorganisation. Il arrive en terrain conquis et signie, en outre, que ce terrain est comme tous les autres. Justies ou non, des perceptions de cet ordre sont bien souvent luvre et leur impact sur lavenir de la relation entre le responsable et son quipe est considrable. Confront lhostilit afche de certains membres de son quipe qui contestent sa lgitimit occuper le poste de responsable de la chane dapprovisionnements , Pierre chercha valoriser sa plusvalue de responsable, ce quil pouvait apporter lorganisation en termes danalyse et de raisonnement, de dnition dobjectifs, etc. Il pensait quen dpit du contexte difcile il pourrait inverser la vapeur et introduire les changements attendus. lusage, cette tche se rvla extrmement difcile et Pierre reconnat aujourdhui quil aurait d solliciter davantage laide de ses collaborateurs. Ceux-ci la lui auraient-ils pour autant accorde ? Cest une autre question.

76

PRISE DE POSTE

Lorsquil arrive chez AMI, envoy par la maison mre pour remettre la liale sur les rails aprs des annes de traumatisme et de mauvaise gestion dus lquipe prcdente, Max ne connat pas grand-chose lactivit mais ne sen inquite absolument pas. Cette activit nest pas complexe, afrme-t-il. Rien voir avec celle que je dirigeais dans lentreprise o jtais avant. Et dajouter que sa tche chez AMI est dintroduire des mthodes de management modernes, une vision actuelle du management, dans une socit qui a t mal gre. Max est convaincu que les niveaux requis de connaissance du secteur existent dj dans lentreprise. Aux yeux de nombreux collaborateurs, pourtant, et de lencadrement intermdiaire en particulier, la nouvelle quipe nest pas encore comptente pour diriger lentreprise et sa loyaut est sujette caution. Nous apprcions leur style de management, bien sr, mais ils dmarrent avec une connaissance extrmement limite de notre activit. 5. Le degr dimplication des collaborateurs dans leur travail est en partie dtermin par leur perception du don de conance que leur fait le nouveau responsable. Cest ici que lon retrouve limportance du masque affectif et de la posture du responsable. Que cela nous plaise ou non, il y a l une dimension donnant-donnant limportant tant quelle ne se transforme pas en il pour il, dent pour dent . Cette dynamique suggre que les collaborateurs sont effectivement demandeurs de rciprocit et quils ont besoin de comprendre les dcisions et les actions du responsable. Quatre mois aprs avoir rejoint lentreprise, Diane a accompagn des conseillers commerciaux rgionaux dans leurs tournes. Au dbut, les gens ntaient pas tranquilles, ils se maient un peu. Mais ils ont rapidement compris quelle voulait observer et apprendre avant tout. Pour leur part, les collaborateurs de Pierre, chez Venus, exprimrent la volont dtre davantage impliqus dans le dveloppement dun rseau de relations avec les autres services de lentreprise. De manire corollaire, si lquilibre de lchange est rompu ou sil est peru comme globalement injuste, les relations tendent

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

77

tre plus distantes. Chacun se replie sur soi, avec le sentiment davoir t trahi, que de toute faon, a ne sert rien . Cest lattitude que John, chez Netco, a ni par adopter vis--vis dEddie. Diane, dans le contexte plus favorable de ConsuCo, mais galement du fait de sa personnalit, a en revanche russi nouer des relations de conance tant avec sa hirarchie quavec ses collaborateurs, relayant les demandes des uns auprs des autres, tout en conservant un il critique et son libre arbitre. 6. Le nouveau responsable a besoin de comprendre ce qui dtermine le succs ou lchec de lentreprise, en interne et en externe, avant de pouvoir jouer son rle de pilote. Il y va, comme le suggrent certaines des dynamiques prcdentes, de la crdibilit du responsable, de son image et de son autorit. Avant dtre nomm ce poste, raconte David, javais fait presque toute ma carrire dans lorganisation. Ce qui me confre deux atouts complmentaires : je connais trs bien lorganisation et je peux viter de tomber dans les piges quon vous tend quand on vous accuse de ne pas comprendre. Dans ces cas-l, il nest en effet pas toujours facile de deviner si la personne vous dit je ne veux pas changer ou a ne marchera pas pour de bon. Ensuite, il serait prsomptueux de considrer quil ny a rien apprendre ou comprendre dune organisation donne. Comprendre, sinterroge Deborah, quest-ce que cela signie ? Une fois que jaurai compris le boulot, je pourrai prendre des dcisions motives, susceptibles dtre audites, et aussi tre daccord ou pas avec mes collaborateurs pour de bonnes raisons. Le responsable doit galement tre capable de percevoir les situations qui exigent quil creuse plus profondment, tout en se gardant de donner limpression quil fait le travail de quelquun dautre. Lorsque le responsable comprend le sujet un niveau stratgique, il possde le sujet et nest plus dpendant des points de vue des uns et des autres. Il sait aussi quand on essaye de le rouler dans la farine ou de lui raconter des histoires. Enn, il saura poser les deux questions simples qui vont au cur du problme.

78

PRISE DE POSTE

La mise en uvre cristallise nombre des tensions qui caractrisent une priode de transition. certains moments, et indpendamment de la faon dont le responsable (ou la hirarchie) envisage thoriquement son rle, le responsable doit mettre les mains dans le cambouis . Il faut aller sur le terrain, par exemple, explique Max, pour acqurir une connaissance directe des problmes et des situations et engager ensuite un vritable dialogue avec les collaborateurs, en vue de faire progresser les choses. Tout le parcours de Pierre, chez Venus, dune certaine manire, a t conditionn par le fait quil ntait pas un spcialiste de la chane dapprovisionnements , ce qui a conduit une partie de son quipe le rejeter comme non lgitime. Cela tant admis, le plus dur reste peut-tre faire : articuler cet impratif dapprentissage avec les contraintes de temps qui psent sur tout responsable.

Le style dcisionnel
Le style que le nouveau responsable utilise pour parvenir aux dcisions que les autres auront la responsabilit de mettre en uvre

Tout nouveau responsable, aprs un diagnostic approfondi de la situation, doit pouvoir exprimer clairement ses objectifs, ses orientations et dnir le climat de travail quil souhaite mettre en place. Bien entendu, ceci peut entraner des rsistances. Si certaines sont fondes, lgitimes, dautres peuvent tre le fruit dune conception autre du rle du responsable, dmesurment participatif. Toujours est-il que les rsistances sont toujours l et que nous ne sommes pas galit (de lucidit, dhumeur) face elles. Elles touchent notre style de leadership, mettent en question notre tolrance lopposition, nos capacits de ngociation. Certains responsables se conoivent davantage comme facilitateurs du changement, prenant en compte les opinions des autres, accroissant leur implication dans les plans et les rorganisations ventuelles. Tenants de la thorie X de McGregor (lindividu vise le moindre effort, nest intress que par les compensations pcuniaires) et de la thorie Y (lindividu est naturellement motiv, potentiellement crateur) sopposent

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

79

ici, alors que cest la prise en compte des ralits de lorganisation et des comportements observables qui devrait guider laction. Dans les cas extrmes, cest lopposition entre le dictateur et le froussard qui prend corps, tort ou raison (voir la Figure 2.4).
Imposer Faciliter

Autoritaire Prendre position __ Dicter Ignorer les autres

Accompagner Prendre en compte __ Manque dautorit tre sans identit

Figure 2.4 Imposer faciliter

Quel style dcisionnel adopter ? Cette problmatique de management classique acquiert une dimension particulire dans un contexte de transition. Les responsables, en effet, pensent souvent devoir imposer un certain nombre de mesures et se montrer dautant plus fermes que la situation de transition est marque par de fortes incertitudes. Les quipes souhaitent trouver face elles un responsable qui leur apportera les nouveaux points de repre dont elles ont besoin. Les orientations, la vision, le rle qui sera celui de chacun dans le cadre nouveau dont est porteur le responsable font partie de ces choses que ce dernier croit devoir imposer. Mais il y a un risque imposer un changement trop brutal par rapport au pass, dbarquer en terrain conquis et, surtout, renier ou dnigrer lhistoire. travers son style dcisionnel, cest aussi la rpartition du pouvoir au sein de son organisation que dnit le responsable, orientant par l mme sa relation long terme avec ses collaborateurs. Plus son style sera marqu, tranch, plus il suscitera des perceptions fortes quil sera ensuite difcile de faire voluer. La personnalit et les prfrences personnelles du responsable inuent naturellement sur le style dcisionnel. Certains sont plus

80

PRISE DE POSTE

enclins imposer, dautres faciliter. Lagilit, pourtant, est indispensable dans le travail au quotidien. Et rien ninterdit de se dire, comme Pierre : Chez Venus, mon style, ctait dimposer. Mais jai dcid dessayer de changer. De la mme manire, et le responsable en situation nen a pas forcment conscience, il apparat que la conance personnelle quil a en ses collaborateurs dicte bien souvent, dans les faits, le degr de responsabilit quil accordera chacun. Le contexte de lentreprise est une autre donne laquelle le responsable devra se montrer particulirement sensible, en vue dadapter et de moduler son style dcisionnel. Les contextes de cration et de redressement, par exemple, qui se caractrisent en gnral par la prdominance denjeux lis lactivit, conduisent souvent le responsable, mme sil consulte abondamment son entourage se rserver le droit de trancher une dcision. En revanche, dans les contextes de revitalisation et de prennisation , la recherche dun consensus et de ladhsion du groupe semble plus frquente. Sans quil soit bon ou mauvais en tant que tel, chaque style saccompagne dun certain nombre de contraintes. On constate par exemple que moins la prise de dcision est collective le responsable cone chacun un territoire prcis et prend ses dcisions avec ces experts , plus le responsable a besoin dexercer un contrle, et sur la mise en uvre et sur la coordination. De la mme manire, le responsable facilitateur sefforce de ne pas passer brutalement un style plus directif ou prendre la dcision la place du collaborateur sil trouve par exemple que les choses ne vont pas assez vite. Et, sil souhaite dlguer des responsabilits ses collaborateurs, il faudra aussi leur en donner le temps et les ressources ncessaires.
Constats

1. En dpit de son inexprience du nouveau contexte organisationnel, le promu devra prendre position sur certains aspects cls et simposer. Reet des prfrences du responsable, son style dcisionnel ne peut cependant faire lconomie dun certain pragmatisme. Autoritaire

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

81

ou non, participatif ou non, le responsable sefforce en gnral dapporter de la clart dans les objectifs poursuivis, de crer de la cohsion et de prciser la place de chacun lintrieur du systme. La plupart des responsables que nous avons suivis le reconnaissent, qui tendent dnir une frontire nette entre les responsabilits des uns et des autres. Je pense que le responsable doit se montrer clair et ferme sur les aspects non ngociables de la situation, cest--dire le pourquoi (quel projet, quelle activit, o allons-nous et pourquoi ?) et les valeurs de lorganisation. Cependant, il faut laisser aux collaborateurs une marge de manuvre et dinuence importante sur le comment de la mise en uvre , souligne Max. Ou encore, Deborah : Jai impos un certain nombre de choses dans mon poste actuel, par exemple que lorientation clients soit renforce quelles que soient les rsistances. Limposition , toutefois, sera plus ou moins forte, plus ou moins directe selon la personnalit et les options du responsable ou son style prfr. John, par exemple, dfend une approche plus participative : Crer une vision commune de la mission et des objectifs de lorganisation ncessite la fois que le responsable impose un certain ralisme et favorise la cration collective de solutions. Lun des rles du responsable est dinterprter les signaux extrieurs et de convaincre les autres de leur importance, puis daider modeler les rponses de lorganisation, bien que cela relve principalement des managers. Et cest John, aussi, qui dplore que lon naccorde pas toujours sufsamment de valeur au fait de ne pas prendre de dcision. Ici encore, le responsable est amen jongler avec les perceptions des collaborateurs et la faon dont ils reoivent sa dmarche. Chez ConsuCo par exemple, Diane tait la fois perue comme cherchant imposer des processus tout faits , sans tenir compte du contexte : Elle narrive pas avec la volont de tout dtruire et dimposer ses propres modles. Elle a des mthodes en tte, cela ne fait pas de doute, mais elle commence par demander aux gens de proposer des amliorations. Nous avons pu observer que la concentration des nergies sur llaboration dune vision visant favoriser lmergence dune mentalit positive, tourne vers lavenir, est parfois vcue avec

82

PRISE DE POSTE

difcult. Dans certains contextes, cest en commenant par identier et nommer les points drangeants de la ralit prsente que lnergie semble pouvoir tre libre et que les collaborateurs pourront regarder vers le futur. 2. Le nouveau responsable peut parfois rencontrer une attente de ses collaborateurs sur deux lments contradictoires : Donnez-nous vite une vision et une orientation ! Et Impliquez-nous dans leur laboration ! . Source dinterrogations et de remise en question, larrive dun nouveau responsable est la fois perturbatrice de lordre ancien et annonciatrice dun ordre nouveau. Les collaborateurs ont besoin de savoir o ils vont avec leur nouveau responsable, quelle sera la rpartition des rles et quelles responsabilits il entend leur coner. En tant que responsable, vous devez dnir de manire prcise (et tre parfaitement transparent sur ce point vis--vis de vos collaborateurs) les occasions o vous imposerez et celles o vous dlguerez. Les gens attendent du responsable quil prenne une dcision chaque fois quil le faut. Et vous devez aussi expliquer en toute franchise pourquoi vous avez pris cette dcision, mme lorsquelle est objective. Ce qui paralyse le secteur public, ce sont les responsables qui ne prennent pas de dcision. Bien souvent, tout ce qui compte, cest que vous preniez une dcision, quelle quelle soit , souligne Deborah. Pour les collaborateurs, la dnition dune vision et dobjectifs prcis est un pralable ncessaire laction, le signe que quelque chose a vraiment commenc et queux, en retour, pourront exercer leur part des responsabilits. Ainsi, chez Venus, Luca et Manfred ne cachent pas Pierre quils sont frustrs par labsence dune vision, quils pourraient utiliser pour dnir leurs objectifs, dterminer leurs priorits et organiser leur travail . Ce sentiment de frustration est sans doute renforc par le fait que Pierre se montre trs autoritaire sur certains autres lments. Il nest pas rare non plus que les responsables fassent lobjet de critiques parce quils sont perus comme trop lents prendre des dcisions. Au dbut de laventure Netco, John, qui a pass de longues annes chez Atlas, la maison mre, incarnait ainsi, aux yeux de ses nouveaux collaborateurs, la culture dentreprise que

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

83

beaucoup remettaient en cause : trop de temps valuer les ides et les options, pas assez dexprimentation et daction. Mais le responsable doit aussi tre conscient qu travers le style dcisionnel quil dploie il gnre certaines attentes chez les collaborateurs qui peuvent tre dues sil est contraint de scarter, sous la pression du contexte par exemple, de la ligne quil avait arrte. Certains aspects stratgiques avaient fait lobjet de discussions sans n entre les membres du comit et javais d intervenir et prendre la dcision, raconte David. Cest en contradiction avec mon style et je minquite de certaines des rpercussions de cette intervention dirigiste. Je pense par exemple que la non-adhsion de lun des membres de mon comit dcoule directement de cet incident. Je sais que jai fait ce quil fallait tant donn les circonstances, mais aujourdhui je pense que jaurais pu procder de manire un peu diffrente, en lui expliquant davantage dans quelle situation je me trouvais. 3. Toutefois, le nouveau responsable qui veut imposer la vision dune culture meilleure doit se prparer de possibles rsistances. Cest ce que certains collaborateurs ont par exemple peru chez Diane. leurs yeux, elle arrivait avec ses propres modles organisationnels quelle considrait comme valables pour eux aussi. Certains ont mme eu le sentiment quelle jugeait leurs modles infrieurs ceux quelle avait connus. Dans les priodes de transition, le syndrome de la table rase semble particulirement menaant. Les grandes croisades de changement sont vcues avec difcult par les collaborateurs et pas toujours bien perues par eux, surtout si les discours qui les accompagnent sont trs ronants . Dans le contexte difcile et sensible dAMI, les dclarations dintentions de Max ont ainsi t accueillies avec scepticisme par des collaborateurs qui ne savaient pas sils pouvaient lui faire conance. Je veux crer quelque chose de totalement diffrent. Je veux que les gens sentent quon leur fait conance, quils soient autonomes et responsables. Je veux tre challeng. Sentir une vraie dtermination sattaquer aux enjeux clients et remettre lentreprise sur les rails , dclarait Max. Son comportement pourtant

84

PRISE DE POSTE

il fait par exemple souvent soufer le chaud et le froid sur ses collaborateurs, en runion notamment suscita quelques interrogations parmi les membres de son quipe. Vous voulez que je vous dise ? Les gens ici ne savent tout bonnement pas sils peuvent croire tous ces discours sur la transparence. Il faut comprendre que la prcdente quipe de management dirigeait par la peur et les reprsailles. Nous navons pas encore sufsamment conance en nous, titre individuel et en tant ququipe, pour prendre les responsabilits quon nous demande de prendre. Attendons de voir o tout cela nous mne. Pour tre tout fait honnte, je ne suis pas sr de pouvoir leur faire conance. Ils viennent du sige et que savent-ils vraiment de notre activit ? Porteuse elle aussi dun changement culturel rvolutionnaire chez ConsuCo, Diane reut un accueil bien diffrent de la part de ses quipes, tant le contexte, on le voit, pse dun poids considrable sur les attentes et les comportements des acteurs. Diane, en particulier, t le choix dimpliquer et dinformer les gens comme son prdcesseur ne lavait jamais fait. Un de ses collaborateurs raconte : Avant, ctait top-down Diane a commenc par tudier notre situation, elle a demand aux gens de revoir leurs hypothses, leur disant quelle prsenterait les rsultats la direction du groupe. Ctait un changement rvolutionnaire dans notre manire de fonctionner Chacun pouvait sentir la nouvelle faon de travailler, ils ont compris que les choses pouvaient tre faites autrement. Pragmatique, Diane a demand aux membres de son quipe de lui faire des propositions pour amliorer le fonctionnement de lorganisation et, assez vite, elle a impliqu les collaborateurs en permettant un plus grand nombre de personnes davoir accs aux informations sur la stratgie de lentreprise. Cest motivant de connatre la stratgie, commente un collaborateur. Nous nous sentons davantage impliqus dans lavenir de lentreprise pour les annes venir. Diane nous a galement prsent la stratgie du sige pour notre ligne de produits principale ; maintenant, nous savons quoi consacrer notre nergie.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

85

4. Les discussions ouvertes et directes sur le sujet de la prise de dcision sont difciles avoir et rendre productives. Lune des difcults dans ce domaine rside dans la diversit des attentes des collaborateurs. Ce qui est compliqu, ici souligne John, cest que tous les individus ne sont pas demandeurs du mme degr de pouvoir. Certains sont extrmement sensibles au pouvoir quils obtiennent ; dautres (tout aussi ambitieux) souhaitent un environnement stable qui leur permette de montrer ce quils ont apporter. La culture antrieure de lorganisation et les perceptions des collaborateurs jouent galement un rle important. La transparence, nest pas toujours bien accueillie par les collaborateurs ni facile exercer. Nos discussions sur ce sujet chez Netco, se souvient John, nont pas t assez exhaustives. Peur de perdre le contrle ? Sujet tabou ? Crainte dune totale incohrence ? Je ne sais pas mais ce que je sais, cest que nous aurions d faire plus. Il est difcile dinstaurer un dialogue dans ce domaine parce quon ne fonctionne jamais en systme ferm. Le responsable appartient peut-tre aussi au comit de direction, certains collaborateurs sont peut-tre en contact avec un autre employeur potentiel. La discussion peut donc aussi bien dgnrer et personne ne sait plus alors trs bien comment faire changer les choses. Cest ce que suggre notamment lexprience de John qui, malgr sa volont dimpliquer les membres de son quipe dans une discussion de ce type, sest heurt leur rsistance. Aux yeux de lun comme des autres, il y avait un foss entre la volont de partage collectif des responsabilits et la ralit bilatrale du processus de prise de dcision. Si certains collaborateurs en faisaient porter toute la responsabilit John, dautres reconnaissaient quils ny taient pas trangers et sinterrogeaient sur la faon dont ils auraient pu faire voluer les choses. Mais aucune solution satisfaisante ne put tre trouve. Le responsable, cela va sans dire, nest pas non plus toujours prt voir son autorit ou sa faon de faire remises en cause.

86

PRISE DE POSTE

5. Si le responsable privilgie la prise de dcision bilatrale avec chacun de ses collaborateurs, le rle du groupe risque dtre pos. Il ressort de lobservation de la pratique de ce style dcisionnel quil ouvre la porte beaucoup dinterprtations, positives comme ngatives, de la part des collaborateurs. Assorti du risque dune certaine dilution ou dun affaiblissement de lautorit du responsable, il impose ce dernier un contrle et une vigilance accrus. Diane et John, par exemple, ont tous deux eu recours cette approche dans des contextes distincts et avec des motivations sans doute sensiblement diffrentes elles aussi. Naturellement porte vers ce style dcisionnel, Diane a privilgi les relations en face--face et le management par petits projets. Cette approche lui a permis de crer une carte cognitive de la situation ; elle a pu ramener le contexte une chelle sufsamment rduite pour le comprendre, dcomposant les problmes et les abordant en dtail avec les interlocuteurs comptents, au niveau individuel. Ceci la conduite travailler avec une poigne de collaborateurs susceptibles de laider rsoudre les problmes immdiats. Toutefois, cela lui a valu la rputation dtre davantage une directrice de projet quune directrice gnrale . Dans le cas de Netco, peut-tre parce quil sagissait de la cration dune activit, les membres de lquipe de John ne cachrent pas leur frustration par rapport ce quils percevaient tre le style dcisionnel de leur responsable. Ils avaient le sentiment que chacun travaillait dans des silos et ne savait pas grand-chose des domaines de responsabilit de ses collgues. Tous exprimaient le dsir que le groupe prenne une responsabilit plus collective pour Netco et imagine ensemble son avenir. Mais peut-tre cette revendication retait-elle galement leur frustration face ce quils considraient comme la lenteur de John prendre des dcisions ? 6. Le nouveau responsable qui pratique la dlgation au petit bonheur la chance tendra susciter la confusion chez les collaborateurs. On constate que les responsables ne prennent pas toujours la juste mesure de ce quimplique un management rellement participatif.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

87

Cest une dmarche qui exige une cohrence et une constance extrmes. Quand on veut dlguer, responsabiliser les collaborateurs, il faut le faire en permanence ; autrement, ce nest pas la peine , rsume John. En la matire, les contradictions entre le discours et les pratiques ne sont pas rares, comme nous avons pu lobserver chez AMI notamment. En runion, nous avons t frapps par le contraste entre la tonalit dlibrment professionnelle dune runion conduite avec nergie et dtermination par Max et labsence de dcisions concrtes sur plusieurs points de lordre du jour. Un peu comme si Max et ses collgues jouaient tre des managers efcaces. Ils donnaient limpression dimiter ce que font les managers srieux mais sans relle dtermination ou volont sufsante pour engager un vritable dialogue. certains moments, Max rclamait les points de vue des membres de son quipe et appelait une discussion ; dautres, il les contredisait et les rabaissait dune manire humiliante. Dans de telles circonstances, les managers intermdiaires ntaient gure encourags intervenir et parler librement. Ma philosophie est simple, aimait rappeler Max, crer une culture extrmement interactive, dans laquelle chacun se sente libre de remettre en cause mes dcisions. Responsabilisez et accompagnez lencadrement intermdiaire et ce sont eux qui greront lentreprise. Malgr le dcalage entre ce discours et les pratiques observes, il semblerait que le discours ait port ses fruits. Car, si Max continua plus ou moins piloter les runions en faisant soufer le chaud et le froid, lquipe semblait beaucoup moins perturbe par ce comportement et avait acquis une libert et une vision du rle de chacun grce auxquelles les discussions se droulaient avec moins deffort et dans une direction plus prcise. Reste que le responsable peut tre amen scarter de son style dcisionnel, voire en utiliser plusieurs. Il est important que cela ne soit pas vcu par les collaborateurs comme une sanction ou de linconsquence mais bien comme un choix rationnel et motiv. Dans le feu du moment, le responsable prendra parfois une dcision ou adoptera un comportement quil regrettera par la suite ou qui branlera le bon fonctionnement de lquipe. Chez AMI, le comportement de Max en runion que nous venons

88

PRISE DE POSTE

dvoquer tait sans doute en partie provoqu par sa frustration face au peu dnergie de son quipe. Dans le mme ordre dides, il apparat que lorsquon propose aux collaborateurs de prendre des responsabilits sans leur donner le temps et les ressources ncessaires pour les exercer pleinement, ils ragissent souvent par la peur ou la rsistance attitude qui peut relever dune forme dinstinct de survie. Laissons la parole lun des membres de lquipe de Max : Je pense quils veulent vraiment nous transmettre la responsabilit, non seulement parce que notre travail sera plus intressant mais aussi parce que cela sera moins coteux pour lentreprise. Mais il y a un problme. Trop de personnes et trop de systmes ont dj t supprims ici et lencadrement intermdiaire est sursollicit. Nous risquons de prendre de mauvaises dcisions parce que nous sommes dj audel de nos limites. Et, si cela arrive, les responsabilits nous seront retires. 7. La conance du responsable en ses collaborateurs, titre individuel et en tant ququipe, dtermine dans les faits le niveau de responsabilits quil leur proposera. Comme les autres, le responsable est inuenc par ce quil voit et comprend du comportement des autres, par les perceptions quil en dveloppe. Comme les autres, aussi, il a besoin de points de repre, de savoir jusquo il peut aller et avec qui. Confront au dsir de ses collaborateurs de prendre une part de responsabilit plus collective dans Netco et de travailler ensemble dnir lavenir de la socit, John ne cache pas ses doutes : Je ntais pas convaincu quils puissent fonctionner correctement sans mon intervention. Ils ne sont pas daccord sur les enjeux cls du projet, ils nont pas la mme culture, pas les mmes personnalits. Les doutes de John taient fonds sur ce quil avait pu observer du comportement de ses collaborateurs et de ce que, son sens, ils attendaient de lui. Ils ne sen sortiront pas. Ils demandaient tous de laide. Ils se bagarraient entre eux et les problmes ne semblaient jamais les concerner. Ils navaient aucune imagination pour essayer denvisager le point de vue des autres. Ils se plaignaient en permanence de leur contrat de travail. Ctait vraiment minant et puisant pour moi.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

89

Sur quoi se fonde cette plus ou moins grande conance ? Comptence ? Intuition ? Comportement du collaborateur ? Qualit du relationnel ? La liste est longue des lments qui peuvent inuencer le jugement du nouveau responsable. La perception quil aura de la conance quil peut accorder chacun de ses collaborateurs semble en partie inuence par sa propre propension faire conance aux autres et arrter des jugements sur eux. Ce mcanisme est proche de celui connu sous le nom de prophtie autoralisatrice ou effet Pygmalion . Au plan du management des hommes, cela peut signier que le comportement de nos collaborateurs et subordonns risque dtre produit par limage que nous avons deux, voire par les prjugs que nous portons en nous leur sujet.

Le rythme du changement
Vitesse avec laquelle les changements sont introduits

Nos recherches montrent que le timing du changement nest pas apprhend de la mme faon par tous et quil joue un rle central dans la russite ou lchec. Pour certains, plusieurs actions immdiates devront tre prises quoiquil arrive, dans les cent premiers jours, comme les responsables du Boston Consulting Group le prconisent, voire dans les quatre-vingt-dix premiers comme le suggre louvrage de Michael Watkins, professeur Harvard, The First 90 Days. Ces mesures immdiates crent alors ce fameux choc psychologique dont de nombreux entraneurs dquipes de sport sont friands quand ils reprennent un groupe en difcult. Dautres, au contraire, prennent leur temps, psent les choses, rchissent, consultent, exprimentent et tablissent des tapes plus progressives. Dans cette phase de transition, le nouveau responsable ne dispose jamais de toutes les informations susceptibles dclairer son analyse comme son projet. Alors, que faire ? Rien ? Cela semble inacceptable beaucoup. Alors quoi ? Des modications structurelles et fort risque ? Attention ! Des choix sans valeur profonde ? Hyperactifs, hypomaniaques, fonceurs, livres dun ct, prudents, hsitants, conciliants, tortues de lautre, la course nest gagne coup sr ni pour lun ni pour

90

PRISE DE POSTE

lautre mais chacun est ballott entre ces deux extrmes, selon son analyse et son temprament (voir la Figure 2.5).
Ralentir pour prparer Aller vite pour obtenir des rsultats
Urgence

Mesur

Une chose la fois __ Lourd En retard

l'heure __ Bouscul Sur-actif

Figure 2.5 Ralentir pour prparer aller vite pour obtenir des rsultats

Comment dnir le bon rythme pour lorganisation ? Cette problmatique cruciale et rcurrente dans la vie du dirigeant est exacerbe dans le contexte de transition, porteur en ce domaine la fois de risques et dopportunits pour le nouveau responsable. Elle recouvre deux questions complmentaires : quelle vitesse aller au dbut ? comment articuler la tension tout au long de la mission ? Parler dtat de grce ou de lune de miel serait sans doute excessif, mais il nen demeure pas moins que le responsable frachement arriv dans lorganisation dispose, du fait mme de cette position de nouveau venu, dun certain nombre datouts, qui disparatront petit petit au l du temps. Cela tant, le dbut de la prise de fonction du nouveau responsable se caractrise toujours par une tension entre deux exigences souvent perues comme contradictoires : dun ct imposer rapidement un certain nombre de choses, et de lautre faire son apprentissage de lorganisation. Pour la plupart des leaders que nous avons rencontrs, aller vite au dbut ne signie pas ncessairement, ni exclusivement, agir, prendre des dcisions, mais bien plutt dire qui lon est et ce que lon entend faire avec lorganisation. Sans cette vision et sa traduction en un certain nombre dobjectifs , lexprience semble prouver que le

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

91

responsable aura beau dcider et agir , lorganisation sera extrmement difcile mettre en mouvement. Cest au dbut, lorsque le responsable nest pas encore rattrap par le quotidien et que ses relations avec lorganisation ne sont pas encore marques par une histoire , que des messages forts peuvent tre vhiculs. Cest l, aussi, que se joue une part importante de son autorit. Sil ne peut chapper la ncessit de faire lapprentissage de son nouvel environnement, le responsable doit galement plonger trs vite dans la vie de lorganisation, prendre des dcisions oprationnelles. Plus quun savoir faon Sherlock Holmes, image vraie btie sur la recherche dindices en vue de comprendre lintrigue, cest sa capacit utiliser au mieux ce quil sait que le responsable devra sefforcer dexercer, la volont de se dire : Il y a sans doute dautres faons de voir les choses, mais cest comme a que je les vois moi ; cela me suft pour parvenir des conclusions et agir. Il lui faudra, en fonction de ce quil peroit des comptences et des capacits de lorganisation, de la situation mais aussi de sa connaissance plus ou moins grande du secteur dactivit et de lentreprise, exercer un subtil arbitrage entre ce quil peut/doit faire vite et ce qui peut/doit attendre. Le rythme de changement sera galement fonction de la position de lentreprise sur ses marchs, de sa situation concurrentielle, de la nature de son activit et de sa culture. Si lexprience tend prouver quil y a davantage de risques aller trop lentement que trop vite, on ne peut nier la ncessit dune vision raliste du temps. Rome ne sest pas faite en un jour , dit-on. Jusquo convient-il de prendre son temps ? On se souviendra ici galement que diffrents contextes pourront exiger diffrents rythmes de changement. Dans le cas dune cration dactivit ou du redressement dune organisation, le responsable sera souvent contraint de devoir prendre des dcisions et agir sans disposer de toutes les informations. A contrario, les contextes de revitalisation et de prennisation lui laisseront davantage de temps pour apprendre et linciteront davantage de prudence sil ne veut pas mettre en pril les atouts existants et les forces vives de lorganisation.

92

PRISE DE POSTE

Boston Consulting Group : Les cent premiers jours


Le BCG, la suite dune tude conduite auprs dun panel de dirigeants (PDG), propose au nouveau responsable une feuille de route en dix actions : 1. valuez lquipe de direction existante et formez votre propre quipe dans les trente premiers jours. 2. Communiquez votre vision pour lentreprise et assurez-vous que les collaborateurs comprennent comment vous y parviendrez. 3. Rencontrez dix conseillers commerciaux et demandez-leur ce que lentreprise devrait faire. 4. Rencontrez dix clients importants pour recueillir une vision extrieure de lactivit. 5. Soyez attentif vos habitudes personnelles. 6. Dans une situation de redressement, gelez toutes les dpenses discrtionnaires jusqu ce que vous ayez dtermin vos priorits. 7. Apprenez comment lentreprise cre de la rentabilit : identiez les points de levier et dveloppez des indicateurs simples. 8. Comprenez les problmes que recle le bilan et communiquez-les tt. 9. Dveloppez votre capacit reprer les menaces et les opportunits caches. Colmatez l o cest ncessaire. Tenez une liste des victoires rapides . 10. Grez les attentes de votre hirarchie en laborant un plan matre pour toutes vos communications et en veillant ce que votre quipe ne sen carte pas.
Source : Boston Consulting Group, Perspectives, n 401.

Constats

1. Trouver et insufer le bon rythme ds le dbut semble fondamental pour lautorit du nouveau responsable. Premire vidence, premire difcult : le responsable connat peu ou mal lorganisation. Mais cet tat de fait comporte aussi un certain nombre dopportunits pour lui. Dans tous les cas, lobservation prouve quil est crucial de partir sur le bon pied et dun bon pas. Selon beaucoup, lautorit du responsable, en effet, se joue trs tt. Si le responsable prend trop de temps au dbut, il perdra

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

93

les fentres dopportunit et lorganisation commencera se dire quelle a eu raison de lui. Ce que le responsable doit faire, cest dployer et mettre en pratique lensemble spcique de connaissances quil apporte , insiste David. Ce quil est important de souligner ici, cest le lien rythme/ autorit du responsable. Celui-ci souhaite souvent donner le nouveau la de lorganisation en cohrence avec les lments cls quil veut imposer relativement tt dans sa mission. Souvenons-nous de lexprience de Pierre chez Venus. Confront la rsistance de certains membres de son quipe, Pierre dcide de faire appel des consultants extrieurs pour lancer un grand projet pour la chane dapprovisionnements. Cette dcision devait avoir de nombreuses consquences positives, et en particulier celle de donner un nouvel lan au processus de transformation de cette chane. Imprimer le bon rythme lorganisation pourra dans certains cas ncessiter une rengociation des objectifs avec la hirarchie, comme la fait Diane par exemple chez ConsuCo, mais cette rengociation est conditionne par la pertinence de lanalyse que le responsable effectuera de la situation, analyse qui exige ncessairement un peu de temps. Au total, cest le contexte qui dtermine ce qui est possible et ce qui ne lest pas. Une fois que vous tes clair sur ce que vous voulez faire, ce qui peut prendre quelque temps, alors, je crois quil faut mettre en uvre vite et sans compromis. Si nous avions pris plus de temps au dbut pour dterminer ce quil fallait faire, je pense que nous aurions commis moins derreurs. Mais exiger davantage de temps pour se faire son opinion et dcider peut crer des tensions avec la hirarchie, quil faut ensuite ngocier. En ralit, chez AMI, la pression pour aller vite manait de mon boss mais aussi du march et de ma propre conviction , analyse Max. 2. En gnral, lurgence que le nouveau responsable afchera pour affronter les problmes de lorganisation tendra motiver les collaborateurs. De mme que le responsable peut tre amen imposer certains lments essentiels de lorganisation, il peut lui sembler important

94

PRISE DE POSTE

de marquer son engagement avec lquipe et lentreprise. Les collaborateurs, mais la hirarchie aussi, ont besoin de signes clairs que le responsable est dans le bain , prt faire son boulot . Aux yeux de ses collaborateurs chez Netco, John passa trop de temps au dbut essayer dtre un responsable rchi , sefforant de dnir une approche et de dcider comment entraner les divisions dAtlas . Cest durant cette priode quil fut critiqu pour privilgier la rexion au dtriment de laction. travers sa volont daller vite, le responsable laisse entendre galement quil a compris les enjeux cls et quil ne se laisse pas submerger par le brouhaha quotidien. Je pense quil y a des choses que le responsable peut et doit faire vite, souligne David. Il doit donner limpulsion pour commencer ou continuer ce qui peut raisonnablement tre fait ce stade. 3. Le responsable qui prend, ds le dbut, des dcisions importantes avant de bien connatre lentreprise et ses activits met en pril sa crdibilit. En forme de bmol la dynamique prcdente : il importe de choisir avec circonspection ses domaines dintervention, en particulier au dbut, et de ne pas donner limpression darriver en terrain conquis. Comme nous avons dj pu lobserver travers certaines dynamiques, les collaborateurs sont trs sensibles ce quils peroivent tre la plus ou moins grande connaissance de lentreprise dtenue par le responsable. Cest donc avec subtilit et habilet que celui-ci doit avancer ses pions. Et avec une certaine humilit, pour viter les rsistances. Mais diffrer une dcision, temprer, a aussi un prix. Chez ConsuCo, Diane a hsit dans certains cas, en particulier en ce qui concernait lorganisation commerciale, ce qui la empche datteindre certains de ses objectifs. Rien, pour autant, ne permet dafrmer quune prise de dcision htive aurait t moins coteuse. 4. Pour dterminer le rythme appropri de changement, le responsable devra prendre en compte la nature de lactivit de lentreprise. Comptences des hommes, capacits dvolution de lorganisation, attentes des collaborateurs ou mme vision pour lentreprise

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

95

du responsable lui-mme : si tous ces lments psent dans la balance du choix du responsable, ralisme et considrations conomico-stratgiques y ont une place au moins aussi importante. Comme le souligne John, la nature de lactivit de lentreprise, sa culture guideront galement ses choix.

La prise de fonction exige du temps


John Gabarro dnit la prise de fonction comme le processus dapprentissage et de prises de dcisions par lequel passe un responsable jusqu ce quil matrise une nouvelle mission de manire sufsamment approfondie pour pouvoir grer lorganisation ainsi que ses ressources et contraintes. Il distingue cinq phases, qui se dnissent non par leur dure mais par le type dapprentissage et dactions qui sy droulent. Dans chacune de ces phases, le nouveau responsable est sur la corde raide . Phase 1 : Arriver : orientation et valuation, actions correctives. Phase 2 : Simmerger : apprentissage minutieux, exploratoire, et gestion au quotidien. Phase 3 : Remanier : agir sur la base des nouvelles orientations. Phase 4 : Consolider : apprentissage cibl, suivi et actions correctives. Phase 5 : Rafner : afner les oprations, rechercher de nouvelles opportunits. la n de la cinquime phase, le responsable ne peut plus tre considr comme nouveau : pour le meilleur ou pour le pire, il a pris ses fonctions. Les travaux de J. Gabarro ont mis en lumire un certain nombre de dterminants importants du degr de russite du nouveau responsable : Lexprience du nouveau responsable. La situation de lentreprise (redressement ou non). Le style managrial du responsable et ses prfrences personnelles. Les relations du responsable avec les acteurs cls la n de la premire anne. Le conit/labsence de conit entre le style de management du responsable et celui de son patron. Plus largement, les conclusions de ces travaux remettent en cause un certain nombre dhypothses et de pratiques : comprendre une situation et avoir un impact dessus ne se fait pas du jour au lendemain. La prise de fonction exige du temps, de 24 36 mois, parfois davantage, dans les cas tudis par lauteur ; le general manager polyvalent que lon peut parachuter dans nimporte quelle situation et qui russira est un mythe. Les faits viennent

96

PRISE DE POSTE

contredire la notion de dirigeant professionnel ; qui plus est, le manque dexprience dans un secteur ou une fonction rendra souvent la prise de fonction plus difcile ; les variables humaines, telles que le style de management du responsable, ont une inuence non seulement sur le climat de lorganisation mais aussi sur les dcisions que prend le nouveau responsable et la faon dont il les met en uvre.
Source : John Gabarro, When a New Manager Takes Charge , Harvard Business Review, mai 1985

Selon la nature de son activit, sa situation sur ses marchs, etc., lentreprise pourra appeler un rythme de changement diffrent. Lenjeu est autant humain et organisationnel que stratgique. Le responsable doit aider lorganisation faire ce quelle ne ferait pas pour elle-mme : dterminer o elle doit tre dans cinq ans pour survivre. Je fais partie de cette entreprise, son avenir mimporte, mon boulot est de faire en sorte que nous soyons toujours l dans cinq ans, voil le message quil doit faire passer , dclare David. Mais cest aussi par rapport lui-mme, son apprentissage que le responsable se xera des objectifs objectifs personnels qui laideront tenir ceux pour lentreprise. Ainsi de Diane, chez ConsuCo. son arrive, elle se xa une priode dessai de six mois, une courbe dapprentissage, lissue de laquelle elle considrait quelle devait savoir lessentiel de ce quil y avait savoir Assez tt, elle se forgea galement une reprsentation des enjeux cls de lentreprise, une vision gnrale de ce quelle voulait accomplir et, avec le temps, sa vision prit forme, se prcisa en phases, objectifs intermdiaires et processus. Ce programme personnel sinscrivait dans le cadre plus large des objectifs de rsultats xs par le sige : des rsultats nanciers tant attendus aprs dix-huit mois, Diane voulait avoir achev les transformations cette date pour consacrer le reste de son mandat de trois ans stabiliser les choses. Pour rsumer avec Pierre, la tche du responsable, ici, est loin dtre aise car il sagit de trouver le bon rythme pour lorganisation tout en tenant compte de sa capacit voluer et des attentes de lentourage, notamment de la hirarchie.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

97

5. Bien que sa connaissance de lorganisation soit limite, le nouveau responsable ne peut chapper la responsabilit de prendre des dcisions oprationnelles immdiates. Arrive dun nouveau responsable ou pas, la vie de lentreprise continue et doit continuer. Mme si de nombreuses incertitudes demeurent, le responsable devra satteler rapidement au tout venant, plonger dans le quotidien sans pour autant se laisser submerger ou dtourner de ses objectifs plus long terme. Cette participation est aussi pour lui le moyen de parfaire sa connaissance de lentreprise. Les dcisions oprationnelles peuvent accaparer normment de son temps, mais si le responsable ne sy engage pas ds le dbut, il risque de passer ct de beaucoup de choses et de ne pas bien comprendre ce quil se passe , souligne John. Il sagit pour le responsable de grer un ensemble complexe de tches trouver des solutions aux problmes immdiats, dvelopper un plan stratgique long terme tout en ayant encore beaucoup apprendre sur son nouvel environnement. Et il sagit aussi pour lui de dterminer les domaines quil connat sufsamment pour agir et ceux o il a davantage besoin dattendre. Le nouveau responsable doit galement sattendre tre abondamment sollicit pour rsoudre rapidement des problmes rencontrs par les uns ou les autres. Il sera parfois peru comme un sauveur ou un solutionneur de problmes (diffrends) de tous ordres, latents ou non rsolus, par exemple ceux hrits du prdcesseur. Sil doit rester lcoute de ses collaborateurs, prudence et clairvoyance laideront ne pas sortir de son rle. Les gens savent quils peuvent venir me voir pour me parler de ce qui ne va pas. Garder ma porte ouverte aux collaborateurs mest utile en ce sens que japprends beaucoup plus de choses, aussi longtemps que cela ne se fait pas au dtriment des managers incrimins. Si quelquun se plaint de quelquun dautre, je ninterviens jamais directement , explique Deborah.

98

PRISE DE POSTE

Philosophie et valeurs
Investir dans les collaborateurs, les structures, les processus et les ressources ou sen dfaire

Trancher, tailler dans le vif , couper court ou, au contraire, faire conance, dvelopper, redynamiser correspondent des philosophies, des valeurs diffrentes plus ou moins solidement ancres. En ralit, ces deux mouvements existent au fond de chacun de nous et se trouvent mis en vidence par lurgence perue de la situation. Mais on sait aussi que certains dirigeants font appel des coupeurs de ttes certaines priodes du dveloppement de leur organisation, avant de les remercier lorsque celleci a pris sa vitesse de croisire, sachant pertinemment quils ne peuvent grer la stabilit. Le nouveau responsable qui souhaite sinvestir long terme dans lentreprise navigue avec cette ambivalence. Il peut tre peru comme courageux ou comme tueur, sil choisit la brutalit, comme timor ou naf sil table sur le dveloppement de lexistant. Lexprience montre quil y a des succs et des checs dans les deux cas de gure et beaucoup de dgts humains trop souvent. Agir vite et de manire dcisive peut viter de longues et pnibles guerres de tranches, mais attention limpulsivit incontrle et ses effets (voir la Figure 2.6). Comme le souligne Deborah, il convient dtablir une distinction nette entre les hommes et tout le reste. Il est frappant de constater que, pour la plupart des responsables observs, faire

Faire le mnage

Dvelopper

Audacieux Rsolu __ Impatient Fuyant

Fait confiance Assur __ Immobilisme Timor

Figure 2.6 Faire le mnage dvelopper

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

99

voluer des structures, des processus ou mme en supprimer ne semble pas susciter de tension signicative. Tout au contraire, ils seront bien souvent des moyens de redistribuer les responsabilits et les rles et donc de faire voluer et les rapports de pouvoir et les relations entre les individus. Cette tension est particulirement saillante dans un contexte de transition o le responsable aura souvent t expressment investi dune mission de changement (sans, dailleurs, que la nature de ces changements ait toujours t clairement dnie), remettre lentreprise sur les rails, appliquer de nouvelles orientations stratgiques Comme lillustrent les points de vue relativement contrasts de Deborah et Max sur ce point, ce sont souvent des convictions, une philosophie qui sont luvre ici. travers la faon dont il gre cette tension, les choix quil fait, cest sa philosophie profonde par rapport aux hommes que dvoile le responsable. Pour les collaborateurs, lune des incertitudes majeures (et des peurs, aussi) attache larrive dun nouveau responsable est celle de savoir si lon va leur demander de rester ou non, sils ont une place dans le nouveau dispositif qui va stablir. Mme si le responsable soctroie un peu de temps pour observer, connatre, dcider, cest une inconnue quon lui demandera de lever. Et cest aussi dans la faon dont le responsable abordera cette problmatique et prendra ses dcisions que se jouera la conance que lui accorderont les collaborateurs et, partant, leur engagement.
Constats

Comment se joue, sur notre scne, cette tension associe la mission du responsable ? Quelles sont les forces luvre et comment se manifestent-elles ? 1. Le nouveau responsable peut tre tent (et quelquefois contraint) de prendre des dcisions rapides concernant des personnes, ce qui invitablement accrot le risque derreurs. son arrive, le responsable se trouve ncessairement face des problmes, des rsistances, un hritage avec lequel il ne se

100

PRISE DE POSTE

sentira pas forcment laise ou qui ne lui semble pas adapt ce quil pense devoir faire pour lorganisation. Et il lui faut galement compter avec les demandes, les pressions de son entourage pour agir vite, rgler ce qui ne va pas. Selon sa prfrence, selon le contexte, il prendra des mesures plus ou moins radicales. Nous avons observ toutefois quil agit en rgle gnrale pour se doter des ressources qui lui semblent ncessaires lexercice de sa mission ou pour les rpartir dune manire plus satisfaisante. Pierre et Diane, par exemple, ont tous deux dcid de modier leur quipe de management et son fonctionnement. Quelques mois aprs son arrive, Pierre a restructur son quipe en supprimant un niveau hirarchique et en intgrant directement les managers rgionaux de la Supply chain son quipe. Certains des membres qui ntaient pas daccord avec lui taient partis et il sentoura de nouvelles recrues possdant une solide exprience de la gestion de la chane dapprovisionnements. Diane, pour sa part, transforma assez tt la composition et le fonctionnement de son quipe de management en crant deux cercles et en mettant en place deux types de runions. Dans les deux cas, ces remaniements furent assortis de dparts et de mutations de collaborateurs et permirent Diane et Pierre de mettre leurs troupes en ordre de marche. La contrainte de temps et lobligation de rsultats rapides pourront elles aussi peser dun poids plus ou moins lourd. Chez AMI, Max est assez vite convaincu que la seule faon de transformer lentreprise au rythme voulu est de recruter de nouveaux collaborateurs. Il ny aura pas de big-bang, dit-il, mais au l des mois, de nouvelles recrues nous rejoindront , des individus plus professionnels, plus motivs et qui ne portent pas le fardeau du pass. Il faut, estime-t-il, redonner conance aux gens. Il sait que ce ne sera pas facile puisquil lui faudra aussi se sparer de certaines personnes, mais cest ce quil faut faire. Dans le mme temps, il met en place un programme de formation au leadership pour lencadrement intermdiaire. Malgr les bons rsultats ainsi obtenus, Max nest pas convaincu de la capacit du groupe parvenir aux changements requis en un laps de temps acceptable.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

101

Mais en prenant des dcisions rapides ce quil ne peut parfois pas viter le responsable sexpose presque fatalement prendre un certain nombre de mauvaises dcisions, ce qui peut constituer une source dinstabilit moyen terme, lorsque les erreurs antrieures devront tre corriges. La dcision dattendre, aussi justie ou motive soit-elle, a galement son lot dinconvnients, comme lillustre lexprience dj voque de Diane avec sa directrice commerciale. 2. La transparence du nouveau responsable dans ce domaine conditionnera fortement la loyaut des collaborateurs son gard. Le comportement du responsable quant au choix de ses collaborateurs apparat comme un dterminant cl de la conance que lui accordera son quipe. Le responsable rcoltera ce quil a sem : les collaborateurs ne lui feront pas de cadeau sils peroivent ses dcisions comme malhonntes ou injustes, et inversement. Lorsque Diane fut amene se sparer de certains collaborateurs chez ConsuCo, elle ne se comporta jamais comme si elle les sanctionnait pour de mauvais rsultats. Bien au contraire, elle semblait proccupe de les orienter vers des postes plus adapts leur prol. Dun autre ct, lorsque les collaborateurs taient en place, elle attendait deux quils soient relativement autonomes. Chez AMI, la volont de Max de coner davantage de responsabilits lencadrement intermdiaire est soutenue par un programme de formation au leadership, visant identier les carts de comptences et construire lquipe. Nous avons rcemment emmen lquipe de management dans le nord du Pays de Galles pour un week-end de formation au leadership, raconte Max. Cela a t extrmement instructif. Il leur manque certaines comptences lmentaires. Ils nidentient un problme que lorsquil sest transform en crise. Ils agissent beaucoup trop lentement. Ils ne peuvent pas, ou ils ne veulent pas, comprendre les instructions quon leur donne. Nous avons identi une liste trs prcise de priorits pour leur dveloppement, laquelle ils ont tous adhr. De la mme manire, la faon dont le nouveau responsable gre le dpart des collaborateurs a une importance considrable

102

PRISE DE POSTE

pour la qualit des relations avec son quipe. Le terme de philosophie prend ici tout son sens : il y a des faons de faire les choses. Le dpart de collgues, le remaniement dune quipe reprsentent des vnements perturbateurs pour les collaborateurs qui seront dautant plus vigilants sur la faon de procder du responsable. Celui-ci doit savoir que cest un des lments sur lesquels il sera jug. Comme le souligne John, vous payez le prix fort lorsque vous vous comportez avec cruaut . 3. Le responsable doit souvent agir simultanment sur les deux ples pour parvenir assainir lorganisation. En toute logique, laspect dveloppement de la tension est mieux peru que lautre. Beaucoup de collaborateurs expriment une forte attente de dvelopper leurs capacits, avec le soutien actif de lorganisation. Cest ce que se sont efforcs de faire la plupart des responsables observs. Redonner conance aux gens, leur offrir une seconde chance, pour reprendre lexpression de Deborah, pourra constituer une part importante du travail qui attend le nouveau responsable. Dans le contexte dincertitude de la transition, le simple fait de dire sa conance peut tre le dclencheur de comportements nouveaux. Mais il existe bien des situations o le responsable doit agir fermement et souvent vite pour se sparer de certains collaborateurs. Se refuser le faire peut diminuer les perspectives de russite de lorganisation et la crdibilit du responsable. Diane, par exemple, reconnatra avoir trop attendu pour se sparer de sa directrice commerciale. Mais il ne faut pas non plus perdre de vue que toute dcision du responsable concernant le choix de ses collaborateurs recle videmment une dimension subjective qui, ce titre, pourra tre perue comme arbitraire ou injuste. En effet, comme le dclare Pierre, par-del les comptences techniques, la dimension relationnelle est-ce que nous allons pouvoir travailler ensemble ? est souvent le critre ultime sur lequel se fonde le responsable pour prendre sa dcision et il semble difcile dchapper une telle responsabilit.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

103

Loyaut
Personnes vers lesquelles est orient le dvouement du nouveau responsable

Tout responsable est pris entre deux feux, sa hirarchie dun ct, ses collgues et subordonns de lautre. O va sa loyaut ? Idalement envers tous ! Pratiquement, il est aux prises avec des pressions souvent contradictoires, somm par les uns de faire passer une politique, par les autres de rsister lingrable. Curieusement, on trouverait autant de nouveaux responsables vincs parce quils ont pris le parti de leur direction en se coupant de leur base que parce quils ont trop soutenu celle-ci. Cest que le responsable est avant tout un mdiateur entre des intrts divergents, pay pour contenir les paradoxes beaucoup plus que pour asseoir sa lgitimit auprs de lun ou lautre camp. Les transitions exacerbent cette tension et font apparatre le nouveau responsable parfois comme lun des boys, en manque dautorit, ou comme le seul homme de la direction, insouciant du bien-tre de ses troupes. Voil bien une tension qui requiert une srnit, une capacit rsister aux pressions et sductions de tous ordres (voir la Figure 2.7).
Soutenir l'quipe Servir la hirarchie

Participatif Esprit dquipe __ Manque dautorit "Un des ntres"

Esprit dentreprise Stratgique __ Lhomme du boss gocentrique

Figure 2.7 Soutenir lquipe servir la hirarchie

Cette tension est au cur de ltoffe des responsables et du mtier de manager. Et cest l que se vit le tiraillement entre les intrts humains et les intrts conomiques . Elle exprime toute la difcult de la position intermdiaire du responsable qui,

104

PRISE DE POSTE

dans lexercice de sa mission, se trouvera rgulirement au carrefour de demandes contradictoires difciles concilier. Il se dgage de notre tude que les leaders ressentent de faon prioritaire leur responsabilit vis--vis de lentreprise : cest dabord vers elle que va leur loyaut. Cette rgle du jeu lemporte sur toutes les autres. Mon rle, explique par exemple David, est de piloter cette entreprise et de faire en sorte quelle soit toujours l dans cinq ans. Il apparat en outre, mme si cela nest pas toujours clairement dit, que tous les acteurs sont conscients de cette rgle du jeu et lacceptent. travers lentreprise , se rsout dune certaine manire le conit on ne peut servir deux matres la fois . Si des tensions se font jour, cest parce que le responsable doit tre loyal envers lentreprise et envers ses collaborateurs ou parce quil se trompe sur lun des objets de sa loyaut. On observe ainsi que la loyaut au boss en tant quindividu peut tre dangereuse. Le suprieur hirarchique du responsable nincarne pas ncessairement lentreprise et lun ne doit pas tre confondu avec lautre. Tout nouveau responsable, de fait, prouve un sentiment plus ou moins fort de dette vis--vis de ceux qui lont nomm, et de son boss en particulier. Lun des risques est de laisser le patron ou la hirarchie penser pour soi. Le nouveau responsable pourra ainsi avoir tendance adopter, sans se poser de questions, le diagnostic qui a conduit son recrutement parce quil se sent att davoir t choisi. Un sens du devoir excessif peut transformer le cadeau du poste en maldiction. Peut-tre tout responsable en transition devrait-il se poser la question suivante : Est-ce que je me comporte avec mes nouveaux collaborateurs comme jaimerais que ma nouvelle hirarchie se comporte avec moi ?
Constats

1. Au dpart, le nouveau responsable est peru comme loyal son boss parce que cest lui qui la nomm. Il nexiste au dpart aucune loyaut entre le responsable et son quipe. Ce nest effectivement qu la n de ce que Pierre appelle

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

105

la priode dobservation que des positions en la matire pourront tre prises de part et dautre. Aux yeux de lorganisation, le responsable est, dans un premier temps, lhomme du prsident , celui qui a t nomm, choisi par la hirarchie pour prendre en charge lorganisation et, dans bien des cas, conduire le changement. Cette impression sera dautant plus forte que le dcalage peru ou rel entre la culture du responsable et celle de lorganisation sera grand, comme cela a notamment t observ chez AMI. Le responsable lui-mme, parce quil manque de points de repre ce stade de son mandat, mais aussi peut-tre parce que cest plus confortable, aura assez naturellement tendance se positionner plutt du ct droit de la tension et se focaliser sur sa relation avec sa hirarchie. Chez Netco par exemple, John, qui rencontre des difcults avec son mentor Eddie, consacre une bonne part de son nergie grer ses relations avec le comit de direction de la maison mre et dfendre la position de Netco au sein du systme Atlas. Lors des runions avec son quipe de management, il passe presque tout son temps analyser ce qui se passe au sein du comit de direction dAtlas et imaginer les meilleures rponses possibles. Dans la plupart des cas, les membres de son quipe, qui ne possdent pas sa connaissance dAtlas, ne peuvent lui tre dun grand secours et semblent nettement plus proccups par les problmes oprationnels dans leurs domaines respectifs. Lors de ces runions, John tait le matre des tches , se focalisant sur le ct technique du management, les listes de tches entreprendre, les processus pour les revues stratgiques et le reporting leur principal objectif tant de rpondre aux besoins dAtlas. Ils portaient beaucoup moins sur les tches oprationnelles, apparemment traites par les managers, seuls ou avec John. Peut-tre le comportement de John sexplique-t-il en partie par le fait quil avait reu lassurance quelque temps auparavant que, mme si le projet Netco chouait, son avenir lui tait assur chez Atlas Si les collaborateurs nont, au dbut, que peu dlments tangibles sur lesquels fonder leurs perceptions de la loyaut de leur responsable, il nen va plus de mme au bout de quelques

106

PRISE DE POSTE

mois. Les comportements et laction du responsable sont l pour faire pencher les perceptions dun ct ou dun autre. Et cellesci, la faveur de situations forte charge motionnelle en particulier, peuvent changer du tout au tout, et trs vite. Cest ainsi que chez AMI, lorsquon leur annonce que la socit va tre vendue, les collaborateurs se sentent totalement trahis. Ils avaient accord leur conance Max et la nouvelle quipe, pour leur apporter autre chose que les prcdents responsables, les impliquer davantage dans la gestion dAMI et voil quils dcouvrent que ce mme Max menait, depuis le premier jour peuttre, un double jeu. Quant Max, sans doute naura-t-il jamais t loyal quenvers sa hirarchie 2. Plus le nouveau responsable sinstalle dans son rle, plus il aura grer la tension entre sa loyaut son N + 1 et celle envers son quipe. mesure que le temps passe, le responsable sinstalle un peu mieux dans sa mission, apprend connatre ses collaborateurs, commence nouer des relations. Sa vision senrichit. Mais, dans le mme temps, il doit aussi commencer agir, passer aux choses concrtes. Chacun responsable, hirarchie, collaborateurs devient plus exigeant vis--vis des autres. Toute la question pour le responsable est ici de savoir avec qui il essaye de ngocier la rduction de la tension, et sil essaye de la ngocier tout court. Comme le souligne David, le responsable a aussi lobligation dinformer sa hirarchie des implications possibles de leurs instructions tout en rsistant aux ventuelles pressions de son quipe pour prendre fait et cause pour elle. La question sest pose avec particulirement dacuit Pierre, chez Venus. Dun ct, il se sentait oblig dexiger de son quipe quelle rponde aux demandes de la hirarchie concernant la rduction des cots. Selon lui, ctait son rle de raliser ces conomies ncessaires lentreprise. Mais dans le mme temps, il avait le sentiment que son boss avait brutalement chang les rgles du jeu. Ses collaborateurs ne lui cachrent pas leur mcontentement, lui disant quil aurait d intervenir auprs de la hirarchie. Au nal, tout le monde se plia aux exigences de la hirarchie mais il ne fait gure de doute que le fait que lquipe se

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

107

sente lche par Pierre engendra des rsistances. Plus largement, on peut se demander si les conits de loyaut que Pierre eut vivre ne rsultent pas en partie du fait quil navait pas sufsamment ngoci au dpart avec sa hirarchie. 3. Le responsable est au centre dun univers de loyauts souvent contradictoires o il lui est demand de prendre position. Tout coinc quil soit entre le marteau et lenclume, le nouveau responsable dispose nanmoins dune certaine latitude pour grer la tension et en attnuer les effets. En expliquant par exemple ses collaborateurs qui savent quil est soumis cette tension comment il entend la grer, il parvient parfois favoriser lmergence dun climat de conance. Comme nous lvoquions dans lintroduction, il sagit de dnir explicitement la rgle du jeu. quoi les collaborateurs peuvent-ils sattendre de la part du responsable ? Quelles sont leurs obligations de rsultats ? Que se passe-t-il en cas de dfaillance ? Il sagit aussi de prciser les limites des responsabilits de chacun : le responsable considre-t-il par exemple quamortir les pressions de la hirarchie fait partie de son rle ? La nature des relations du responsable avec les diffrents acteurs de lorganisation est lun des facteurs qui inuera sur sa marge de manuvre pour arbitrer entre les diverses demandes de loyaut. Plus le responsable est proche dun groupe dacteurs ou de certains individus, plus il lui est difcile de trancher ou dadopter des comportements qui pourraient tre perus comme une trahison.

TROIS DFIS CRITIQUES POUR LES RESPONSABLES ...

C h a p i t r e

Trois ds critiques pour les responsables pendant leur prise de poste

Notre recherche auprs de Diane, Pierre, Max et John rvle que, pour russir sa transition et assumer pleinement son rle, le responsable devra affronter le plus souvent trois ds principaux. Chaque d peut tre vu comme architectural dans la mesure o la russite de la prise de poste risque den dpendre. Quels sont ces trois ds ?

tablir son autorit auprs de sa hirarchie. Bien choisir son orientation. Assurer sa lgitimit auprs de ses collaborateurs.

Nous allons maintenant dcrire chacun de ces ds, en les illustrant par les quatre cas. Nous commenterons le fait que, en fonction du d, certaines des sept tensions identies dans le chapitre prcdent seront plus critiques que dautres et demanderont tre quilibres de manire approprie par le responsable. Nous illustrerons chaque d par rfrence deux des cas tudis, dans lesquels il nous a sembl que le contraste entre les approches respectives de chacun des responsables, dans des contextes ncessairement diffrents, tait particulirement rvlateur. Au travers de ces cas, le lecteur dcouvrira que ces responsables auront plus ou moins pein ou russi quilibrer ces tensions et surmonter les ds. Sans porter de jugement de

110

PRISE DE POSTE

valeur quant la comptence ou la maturit de lun ou lautre dentre eux, nous pourrons nanmoins observer que certains quilibrages des tensions, oprs par eux, auront t plus pertinents que dautres. Rappelons ici les sept tensions dont il est question :

La mission Philosophie et valeurs Le rythme de changement

Le style dcisionnel

La rciprocit

Les relations

La loyaut

tablir son autorit auprs de sa hirarchie


Nous allons voir, en examinant deux cas trs opposs, comment les nouveaux promus sont parvenus (ou non) quilibrer simultanment trois tensions, troitement interdpendantes pour la ralisation de leur tche.

La mission Philosophie et valeurs Le rythme de changement

Le style dcisionnel

La rciprocit

Les relations

La loyaut

TROIS DFIS CRITIQUES POUR LES RESPONSABLES ...

111

Commenons avec Diane : son parcours Consuco est lhistoire dune russite. Diane se confronte sa hirarchie, de manire souple mais ferme, pour revoir la baisse les objectifs nanciers initialement xs. En n de compte, ses patrons reconnaissent que ses objectifs taient trop levs et consentent les revoir. Voici une dmonstration claire et comptente de rquilibrage de la tension Mission. Mais le rquilibrage na pu tre effectu sans que la tension Loyaut ne soit aussi revisite . Diane a su la fois convaincre le personnel local de sa loyaut envers eux, sans toutefois crer de rejet et de doutes chez sa hirarchie. Enn, Diane a rquilibr la tension Rciprocit en faveur du ple Chercher de laide en consultant sa hirarchie sur ses projets de rorganisation et en demandant conseil pour mieux prparer les runions nancires. Cette volont dapprendre et de demander du soutien tait le pendant de lattitude plus guerrire laquelle Diane eut recours pour revoir la baisse les objectifs nanciers. En somme, son entre en poste, Diane a fait preuve dun rel doigt face ce d. Enchanons sur le cas de Pierre. Par opposition avec la russite de Diane, lautorit de Pierre auprs de sa hirarchie sest effrite peu peu jusquau moment o son remplacement loccasion dune restructuration a pu se faire sans que son patron ne perde ni la face ni lentrain du changement. son grand regret, Pierre a accept de son patron une Mission de rationalisation de sa fonction, laquelle, par son ampleur, sa complexit et la vitesse dexcution requise, ntait ralisable que sous des conditions exceptionnelles, que Pierre na pas rencontres. Il reconnat avoir trop voulu plaire son patron et prouver sa comptence, et avoir t peu mr dans une fonction toute neuve pour lui. Plutt que de sinspirer de lavis de ses collaborateurs, Pierre est pass outre leur rsistance. Ce faisant, il na russi tablir une relation quilibre de Rciprocit ni avec ses collaborateurs ni avec son patron. Enn, pour avoir trop mis ses ufs dans le mme panier , celui de la hirarchie, et navoir pas sufsamment soutenu leurs demandes de modration du rythme, Pierre a t peru comme dfaillant en Loyaut par ses collaborateurs. Son drame, si lon peut dire, est quil na pas su reconnatre temps quil ne pouvait pas maintenir son autorit auprs de sa hirarchie sans

112

PRISE DE POSTE

remettre en question sa mission originelle. Avec le temps qui passait et les rsultats qui empiraient, lanxit de Pierre augmentait. Mais, pour lui, le risque dune remise en question de sa comptence par la hirarchie reprsentait une menace psychologique trop forte. Voil donc une histoire de perte dautorit auprs de la hirarchie, dont les sources rsident dans une volont exagre de Pierre de russir son coup quels quen soient les risques, internes ou externes. Questions pour le responsable en prise de poste

Ma Mission : Est-elle claire ? Est-elle ralisable ? Me motive-t-elle ? Le cas chant, suis-je capable de la rengocier avec ma hirarchie ? Que me manque-t-il pour la mener bien ? La Rciprocit : De quelle aide ai-je besoin de la part de ma hirarchie ? Comment puis-je crer une relation donnant-donnant avec elle, ds mes premiers pas ? Sur quels aspects dois-je tre vigilant si je ne veux pas tomber dans une relation de dpendance envers ce groupe ? La Loyaut : Par quels signes ma hirarchie, de mme que mes collgues et subordonns pourront-ils se convaincre de ma loyaut ?

Bien choisir son orientation


Les cas de John et Max illustrent la ncessit dtablir une orientation able et crdible auprs des populations les plus immdiatement concernes, la hirarchie et les collaborateurs. Trois des tensions mergent comme les plus critiques pour bien apprhender ce d. John avait accept son poste, pourtant fort diffrent dans ses enjeux de ceux quil avait occups jusqualors, prcisment parce que sa Mission lui paraissait stimulante. Non seulement devaitil faire survivre une start-up, une entreprise trs structure et conservatrice comme Atlas, mais il lui incombait aussi de surmonter les doutes concernant la abilit dInternet. Il tait donc

TROIS DFIS CRITIQUES POUR LES RESPONSABLES ...

113

La mission Philosophie et valeurs Le rythme de changement

Le style dcisionnel

La rciprocit

Les relations

La loyaut

amen quilibrer le plus nement possible la tension entre le ple transformer ce quexige la cration de toutes pices dune nouvelle entit et le ple prserver , que requiert linsertion dans une grosse structure comme Atlas dune entit dont le business model est si diffrent. Mais John, homme plutt visionnaire et entreprenant, lafft de nouveaux objectifs dans sa carrire, tait plutt mobilis par cette Mission si excitante. Ce dont John avait le plus besoin pour avoir de bonnes chances de russir la construction de sa start-up, ctait dun soutien ferme et constant de sa hirarchie pour lorientation quil entendait prendre en termes de ressources et de dlais. Mais, comme lhistoire de sa transition le rvlera, John ne put compter sur ce soutien pour des priodes allant au-del dun ou deux mois. Quel problme et quelle dpense dnergie pour John ! Et ce parce que le Rythme de changement est un facteur gnralement critique dans la phase de dcollage de toute start-up. John tait bien conscient du fait que, dun ct, il lui faudrait procder vite sil voulait la fois livrer des rsultats susceptibles de maintenir lenthousiasme de sa hirarchie et fournir des opportunits concrtes susceptibles de retenir les jeunes loups du secteur Internet quil avait russi attirer chez Atlas. Mais il devrait aussi prendre le temps de susciter un vrai soutien pour sa start-up dans les grandes divisions oprationnelles dAtlas, qui niraient par abriter toutes les entreprises Internet cres par Netco. John avait donc lobligation dquilibrer cette tension Rythme de changement en suivant un rythme sufsamment mesur an de

114

PRISE DE POSTE

prparer correctement lancrage de Netco dans les divisions. Mais comment John allait-il maintenir une adhsion sufsante ce choix chez son quipe de Netco ? La lenteur de mise en uvre des projets trouvait son origine dans la lourdeur de la structure dAtlas. Pour russir, John tait amen quilibrer savamment la tension Style dcisionnel. Il fallait rendre compatibles dun ct les avantages dune approche directive (rapidit, clart, conomie), et de lautre ceux dun style facilitateur (adhsion, validation, communication). En dnitive, John a-t-il surmont ce d du bon choix dorientation ? tant donn que la hirarchie dAtlas a dcid, pour des raisons conomiques plus larges, dabandonner le dcollage de Netco avant que lentit ait pu valider ou non lorientation de John, nous ne saurions donner une rponse dnitive cette question. Cependant, nous pouvons tmoigner de lnorme difcult qua prouve John quilibrer efcacement les trois tensions prsentes dans le contexte dAtlas. son crdit, disons quil a su, au prix dun stress considrable, maintenir sa position en dpit de turbulences environnantes et internes majeures. Mais pour combien de temps ? Observons prsent le cas de Max. Son cas est simple et complexe la fois : simple, dans la mesure o AMI tait une organisation de taille moyenne, avec un positionnement classique de distributeur dans un march relativement circonscrit. Simple encore parce que le renouveau auquel Max stait attel passait par une mobilisation et une formation de lencadrement intermdiaire. Cependant, le cas est galement complexe en raison du double jeu que Max choisit de jouer avec ses collaborateurs, la fois homme de conance travaillant pour le bien-tre de la socit moyen terme, du moins en apparence, et comploteur, dissimulant ses projets de mise mort dAMI en la vendant en deux entits. Au-del dun jugement thique sur la conduite de Max envers ses collaborateurs, qui pourrait susciter une raction proche du dgot chez certains, beaucoup reconnatront nanmoins dans leur propre exprience de la vie de manager des circonstances o ils nont pu faire autrement que garder le secret sur certains projets de lentreprise, tels que plans sociaux, rorganisations et, dans le cas de Max, vente pure et simple. Une fois le secret rompu, de

TROIS DFIS CRITIQUES POUR LES RESPONSABLES ...

115

manire contrle ou non, il est prvoir que les collaborateurs ragissent de manire violente, du moins verbalement, par rapport cette tromperie juge ncessaire par la hirarchie. Max en a fait lexprience et en a t choqu, ayant russi avant lannonce de la vente justier ses propres yeux quil agissait dans lintrt de ses collaborateurs. Quelle quait t la ralit de la motivation de Max, lobjectif de la vente tait nancier avant tout. Au terme de notre recherche, Max et sa hirarchie restaient convaincus du bien-fond stratgique de lacte et, en fait, trs peu de collaborateurs choisirent de ne pas rejoindre lune ou lautre des nouvelles entits cres par la cassure en deux dAMI. On peut donc dire sans trop dhsitations que Max a relev le d que constituait la ncessit de choisir entre deux orientations trs diffrentes. Si nous cantonnons notre regard la priode postrieure la dcision (dcision prise mais non communique) de vendre AMI, Max se trouvait face un dilemme au sujet de la Mission : que transformer, sachant que ses collaborateurs avaient besoin de voir du vrai changement soprer, sans dstabiliser lorganisation ni altrer sa performance, au risque de dcourager des acheteurs potentiels ? Que prserver an de rduire le sentiment dinscurit chez ses collaborateurs (pouvant se traduire en dparts) et de sassurer dune valeur maximale dAMI au moment de la vente ? Pour donner aux autres le sentiment quil tait constamment sur le pont , Max devait quilibrer la tension Rythme de changement avec nesse : dun ct, aller vite dans ses manuvres secrtes pour tenter de mettre n (par une vente rapide) sa double vie , laquelle comportait toujours le risque dune indiscrtion de la part dun de ses collgues de Londres, donc dune communication aux effets potentiellement explosifs parmi ses collaborateurs ; de lautre ct, ralentir le processus de vente sufsamment pour carter les acheteurs susceptibles de se mobiliser rapidement mais un prix moins intressant. Enn, Max a d ngocier avec subtilit la tension Style dcisionnel, car il a choisi de jouer de manire intense, simultanment sur les deux ples. Dun ct, Max se comportait de faon tout fait imposante, dans la mesure o il ne laissait aucune place ses collaborateurs dans la politique de vente. De lautre, il

116

PRISE DE POSTE

svertuait promouvoir un style facilitateur chez ses collaborateurs de lencadrement intermdiaire et dans son propre mode de management. Peut-tre, en raison du contraste entre ces deux conduites extrmement diffrentes, Max a-t-il vcu difcilement les derniers mois prcdant lannonce de la vente. Il avait dj lintuition que ses collgues auraient le sentiment davoir t trahis et quil deviendrait lennemi numro 1 , ce qui sest effectivement produit. Questions pour le responsable en prise de poste

Ma Mission : Au fond de moi, suis-je au clair avec la meilleure orientation suivre ? Ai-je le soutien de ma hirarchie pour ma Mission et pour lapproche que jentends choisir ? Comment ce soutien sest-il exprim et jusqu quand durera-t-il ? Mes collaborateurs sontils partie prenante de cette Mission ? Le Rythme de changement : Vais-je assez vite pour rpondre aux exigences de ma hirarchie ? Mes collaborateurs sontils frustrs ou alarms par le rythme que jimprime ? Celui-ci me permettra-t-il daccomplir ma Mission ? Ai-je pris assez de temps pour laborer mes objectifs, de concert avec ma hirarchie et mes collaborateurs ? Style dcisionnel : Ai-je sufsamment impliqu ma hirarchie et mes collaborateurs dans la prise de dcision ? Mon style sera-t-il sufsamment efcace, au vu de ma Mission et du Rythme de changement requis ?

tablir sa lgitimit auprs de ses collaborateurs


Les processus de lgitimation sont complexes et ne suivent pas de chemin prtabli ou facilement enseignable. Ils empruntent des courants souterrains, souvent invisibles. Et il arrive quun responsable nobtienne sa lgitimit quauprs dune partie du personnel, alors que son rgne demeure contest par une autre.

TROIS DFIS CRITIQUES POUR LES RESPONSABLES ...

117

Pour ce d, revenons aux cas de Pierre et de Diane, car le contraste entre la lgitimit gagne par lun et lautre est rel. la lecture des cas, le lecteur sait dj que Pierre a pein tout au long de la tenue de son poste pour tablir sa lgitimit, tandis que Diane la obtenue auprs de la majorit de ses collaborateurs dans les premiers six mois. Voyons de prs comment chacun des responsables a quilibr trois des tensions, individuellement et de concert.

La mission Philosophie et valeurs Le rythme de changement

Le style dcisionnel

La rciprocit

Les relations

La loyaut

En acceptant le poste de responsable de la Supply chain, Pierre prenait sur lui une lourde charge dapprentissage. Il y avait pour lui beaucoup dinconnues : le mtier de la Supply chain, le rle de manager gnraliste, la division Fabrication, pour ne citer que ces trois lments. La toute premire des tensions que Pierre eut quilibrer fut celle de la Rciprocit, dans la mesure o cet apprentissage devait avant tout se faire auprs de ses collaborateurs, dtenteurs du savoir (qui manquait Pierre) sur le mtier et sur la division. Un quilibrage appropri de cette tension aurait requis que Pierre cherche de laide auprs de ses collaborateurs pendant de longs mois, ce quil abandonna aprs une priode brve de collecte dinformations. Deux facteurs semblaient inciter Pierre privilgier le ple ajouter de la valeur . Tout dabord sa personnalit : Pierre avait bien du mal se mettre dans une position de dpendance auprs de ses collaborateurs, ce qui est ncessaire si lon veut avoir accs des informations stratgiques. Deuximement, Pierre avait accept, de la part de

118

PRISE DE POSTE

son chef, une mission trs contraignante en termes demploi du temps. Il ne semble pas inconcevable que le chef de Pierre ait choisi de proter de son ignorance du mtier de Supply chain pour lui imposer des objectifs particulirement durs, que dautres plus connaisseurs du mtier auraient refuss. Pierre se sentit sous pression pour prsenter des rsultats trs tt et, dailleurs, avant quil ait vraiment matris son rle. Il dcida donc de courtcircuiter son apprentissage en faisant appel des consultants extrieurs. En fait, par sa dcision de brler les tapes dans lacquisition du savoir technique du mtier, Pierre se priva dune des composantes essentielles de la lgitimit : la conance dans la capacit du responsable ajouter de la valeur dans la prise de dcision. Les collaborateurs de Pierre sorganisrent alors pour contester ses dcisions et viter de satisfaire ses demandes. La lgitimit se fonde aussi sur un feeling de connexion entre le responsable et ses collaborateurs, quexprime la tension Relation, dans laquelle il doit trouver le bon quilibre entre le ple de la distance et celui de la cration des liens. Bien qutant dun abord facile, Pierre ne sut (ou ne chercha pas ) investir dans la cration de relations sufsamment proches. Sans quil lait rellement voulu, Pierre senfona peu peu dans une position de distance avec ses collaborateurs, en dpit de plusieurs tentatives de leur part pour tablir un contact informel. Cette volution diminua ainsi la capacit de Pierre chercher de laide , car ses collaborateurs avaient moins envie de lui donner les lments cls dun possible succs. La troisime tension qui se combine aux deux autres cites ci-dessus pour construire (ou diminuer) la lgitimit est celle de la Loyaut. Pour mener bien sa mission, le responsable doit savamment doser la loyaut quil accorde (et est peru comme accordant) sa hirarchie et celle quil donne son quipe de collaborateurs. Parce quil svertua imposer des objectifs perus comme irralistes par ses collaborateurs, et parce quil justia cette imposition par rfrence la hirarchie, Pierre fut peru par ses collaborateurs comme manquant de loyaut leur gard. Il devint pour eux lhomme des patrons . Le lecteur connat la suite des vnements. Largement abandonn par sa hirarchie, contest par ses collaborateurs, Pierre ne

TROIS DFIS CRITIQUES POUR LES RESPONSABLES ...

119

put continuer tenir son rle de manire efciente. Le manque de lgitimit auprs de ses collaborateurs semble avoir t dcisif. Le manque de bon quilibrage simultan des trois tensions de la Rciprocit, de la Relation et de la Loyaut a ni par crer un cercle vicieux. Diane se comporta trs diffremment ds son arrive Consuco, et les rsultats quelle obtint contrastent fortement avec le cas de Pierre. Concernant la Rciprocit, Diane mit en uvre une vritable campagne systmatique de rencontres avec ses nouveaux collaborateurs, pour la fois apprendre deux et leur apporter son savoir-faire. Elle impressionna par son ouverture, par son respect des autres et par sa volont de prendre en compte les avis. Sa phase dapprentissage neut rien de factice, car elle permit Diane dentrevoir que les objectifs quelle avait accepts avant de prendre son poste ntaient pas ralisables. Forte de cette conviction, Diane engagea des ngociations avec sa hirarchie pour revoir ces objectifs la baisse. Ce faisant, Diane quilibra la tension de Loyaut de manire approprie, en dmontrant quelle soutenait son quipe. Paradoxalement peut-tre, en contestant ces objectifs, Diane renfora sa lgitimit auprs de sa hirarchie, qui en reconnut la ncessit. Enn, eu gard la tension Relation, Diane jugea que lquilibre le meilleur tait une relative distance, dun point de vue affectif, avec ses collaborateurs tout en maintenant une communication transparente et directe, rappelant un style assez anglo-saxon. Diane gra le d de la lgitimit bon escient, et russit crer un genre de cycle virtuel o les trois tensions, chacune dans un quilibrage appropri , se combinaient lune lautre pour renforcer sa lgitimit. Certes, elle avait moins apprendre que Pierre ; sa mission tait moins risque que la sienne, mais elle dut nanmoins affronter une situation complexe la suite dun prdcesseur apprci et toujours prsent dans les coulisses.

120

PRISE DE POSTE

Questions pour le responsable en prise de poste

Les Relations : Ai-je tabli des relations sufsamment fortes pour que la conance rgne entre mes collaborateurs et moi-mme ? En mon for intrieur, cette relation de proximit est-elle authentique ou bien factice ? Suisje prt me reposer sur mes collaborateurs ? Y a-t-il une alternative able ? Me suis-je assur une distance sufsante pour prserver mon libre arbitre et ma capacit de jugement ? La Loyaut : Ai-je dmontr sufsamment mes collaborateurs que je suis prt me battre pour dfendre leurs intrts, mme si cest mes dpens ? Suis-je prt prendre en compte les rserves de mes collaborateurs quant aux objectifs xs par ma hirarchie ? La Rciprocit : Suis-je prt tre transparent avec mes collaborateurs propos de mes incertitudes, voire de mes carences ? Suis-je prt leur accorder ma conance, en pensant quils nabuseront pas de ma vulnrabilit ? Ai-je sufsamment conance dans ma propre connaissance du monde des organisations pour exprimer mon point de vue sans attendre ? Sinon, comment vais-je ajouter de la valeur, et me faire apprcier comme responsable ?

C h a p i t r e

Le contexte

Comme nous navons cess de le souligner tout au long de ce

livre, la faon dont se droule la prise de fonction dun responsable dpend autant du contexte organisationnel que du responsable lui-mme. Le succs de la transition est, notre sens, la rsultante du comportement de plusieurs acteurs le responsable, son patron, ses collaborateurs face aux transitions inhrentes la prise de fonction et dpend en particulier de la faon dont chacun sefforce de trouver, en fonction du contexte, un quilibre optimal entre les ples de chaque tension. De mme que les responsables font partie dun systme impliquant dautres acteurs, les organisations sinscrivent aussi dans un systme plus vaste. Chaque organisation est soumise diverses pressions, contraintes et opportunits manant du contexte conomique, social et politique dans lequel elle volue. Pour se dvelopper et survivre, lentreprise se doit de rpondre de manire approprie cet environnement. Que nous apprennent les cas que nous avons explors dans ce livre sur ce contexte conomique, social et politique au sens large ? Quelles pressions ont pes sur les comportements des responsables et de leurs organisations pendant la prise de fonction ? Car des pressions fortes existent, il suft de lire les cas (et les entretiens que nous avons conduit avant et aprs ces tudes de cas) pour sen convaincre. Des pressions qui ont orient les comportements de chacun des acteurs, limitant par l mme lventail des rponses quils ont apportes aux dilemmes auxquels ils ont t

122

PRISE DE POSTE

confronts. Sil est difcile den valuer avec prcision limpact sur les dcisions du responsable par rapport aux sept tensions, il apparat en revanche clairement que chacune de ces pressions tendait faire pencher la balance du responsable vers lun ou lautre des ples de la tension.

Pressions exerces par le monde rel


Plus vite !

Acclrer, faire mieux et plus vite que la concurrence, produire des rsultats maintenant et tout de suite : cette pression tait prsente un degr extrme dans la plupart des entreprises que nous avons observes. Cest sur Pierre quelle a pes le plus lourd, sous la forme de demandes continuelles et intransigeantes de son boss de parvenir rapidement des rsultats. Comme on le comprend la lecture du cas, la comptitivit de Venus dans son secteur exigeait la fois une rduction des cots et lamlioration de la disponibilit des produits deux tches se sufsant amplement elles-mmes. Mais lambition du patron de Pierre tait de conqurir les lauriers de meilleur lve de la classe sur les deux plans, et avant la concurrence. Comme il le reconnat dans lentretien que nous avons men avec lui un an aprs les faits, Pierre a succomb cette pression sans remettre en cause les demandes de son boss ni ngocier avec lui des objectifs moins ambitieux. Quels enseignements tirer de nos observations ? En ce qui concerne le style dcisionnel, le responsable aura tendance privilgier laction au dtriment de la consultation et tendra imposer plutt qu faciliter . Pour ce qui est du rythme du changement, le responsable est incit aller vite . Enn, cette pression agir vite pousse davantage le responsable faire le mnage qu dvelopper .

LE CONTEXTE

123

Ton plan tu remettras sur le mtier !

Les patrons de la plupart de nos responsables ont exig deux quils revoient et remettent bien trop frquemment sur le mtier leurs plans pour leur organisation. Incertitude, surcharge de travail, dstabilisation : les responsables navaient dautre choix que de prendre sur leurs paules ce lourd fardeau quils ne pouvaient ni ignorer ni refuser. Il ne fait gure de doute que les patrons rpondaient pour leur part de la faon quils pensaient la meilleure un environnement extrieur aussi instable quimprvisible. John a t tout particulirement expos cette pression, mais Pierre en a subi son lot lui aussi. Alors quil avait besoin du soutien et de la libert quexige le lancement dune start-up, John sest retrouv entrav dans son action par les demandes rptes de son directeur et du comit de direction pour de nouveaux plans et de nouvelles prvisions. Ds lors, par la force des choses, une bonne part de lnergie et des efforts de John tait consacre sa hirarchie et non ses collaborateurs ou lentreprise et son environnement. Quels enseignements tirer de nos observations ? En ce qui concerne sa mission, la remise en question continuelle des projets du responsable pour son organisation tend lui faire privilgier le ple transformer , ne serait-ce que pour donner limpression du changement. En termes de relations avec les autres, cette instabilit chronique de lengagement collectif quant lavenir de lorganisation conduira le responsable maintenir une distance avec ses subordonns et ses collaborateurs en particulier. Dans le domaine de la loyaut, le responsable confront lapptit insatiable de sa hirarchie pour de nouveaux plans daction et de nouvelles stratgies, se trouvera enclin servir la hirarchie plutt qu soutenir son quipe .

124

PRISE DE POSTE

Soyez prt faire tomber des ttes y compris la vtre !

Dans trois des tudes de cas, nos responsables ont activement particip au dmantlement de leur propre organisation, tout en encourageant extrieurement leurs collaborateurs btir lorganisation du futur. la n de ltude de cas, ou trs peu de temps aprs, leur poste nexistait plus. travers ces dcisions, les patrons des groupes ou des socits-mres (Atlas, Arrow et Venus) ragissaient un environnement conomique quils percevaient comme ayant rendu obsolte , ou inadapte aux exigences de la situation, lorganisation cone au responsable. Max organisa la scission et la vente dAMI, supprimant du mme coup son propre emploi. John dmantela Netco et rpartit les tches et les collaborateurs de la socit dans les diffrentes divisions dAtlas. Pierre participa un groupe de travail secret qui rorganisa la chane dapprovisionnements de Venus et rednit le prol de son responsable, supprimant lui aussi du mme coup son propre poste ! Quels enseignements tirer de nos observations ? En ce qui concerne la mission du responsable, il est clair que les pressions du contexte en faveur du changement et dun dmantlement des organisations incitent le responsable transformer davantage qu dvelopper . En toute logique, mais aussi pour des raisons de protection de soi, le responsable, dans le domaine des relations avec les autres, tendra maintenir une distance envers ses subordonns en particulier. Pour ce qui est du style dcisionnel, il va de soi que la ncessit de prendre des dcisions souvent impopulaires poussera le responsable vers le ple imposer . Mme sil ne le souhaite pas toujours, la balance philosophie et valeurs du responsable penchera vers le ple faire le mnage . Pour ce qui est, enn, de la loyaut, dans la mesure o les actions du responsable rpondent ici le plus souvent des impratifs conomiques, il se verra (et sera peru) comme servant la hirarchie .

LE CONTEXTE

125

Pressions culturelles et personnelles


Cette chanson-l, nous lavons entendue dans toutes les organisations, reprise, il est vrai, avec plus ou moins de force. Lorsque des entreprises nomment des responsables, elles attendent deux quils slvent au-dessus des autres par le pouvoir dune qualit mystrieuse qui, selon les cas, prendra le nom de charisme , de charme ou de magie .
Un hros charismatique tu seras !

un certain moment de sa prise de poste, Pierre a commenc douter de possder ce truc quil avait dcouvert chez danciens patrons et se demander quoi il pourrait faire appel pour le remplacer. Max, pour sa part, se conforma ce quil pensait tre les attentes de ses collaborateurs vis--vis de lui : un responsable nergique et omniscient. Diane, quant elle, tempra et modela les attentes de son quipe, veillant tre perue comme ni plus ni moins que ce quelle tait. Quels enseignements tirer de nos observations ? En ce qui concerne la rciprocit, le responsable tendra asseoir son image charismatique en privilgiant le ple ajouter de la valeur au dtriment de lattitude plus modeste associe au ple chercher de laide . Son style dcisionnel tendra imposer , tant donn les caractristiques plutt paternalistes que lon attribue au charisme.
Rien nest jamais acquis !

Tous nos responsables taient conscients que leur carrire dans lorganisation tait menace si leur hirarchie jugeait quils avaient chou dans leur mission. La culture dominante du monde de lentreprise veut que lon accorde les plus hautes rcompenses (avec les excs que lon sait !) aux responsables qui russissent et que lon dispose de ceux qui ont chou avec une cruaut peine dguise. Ds lors, on comprend que les responsables ayant

126

PRISE DE POSTE

particip notre tude se soient montrs particulirement vigilants quant leur niveau de crdibilit auprs de leur boss et quils aient ragi avec inquitude lorsquils percevaient que cette crdibilit tait en danger. lheure o Netco peinait progresser, John a eu peur davoir compromis son avenir au sein de llite dirigeante dAtlas. Ses inquitudes se dissiprent visiblement lorsquon lui t comprendre quil y aurait toujours une bonne place pour lui ici, quoi quil arrive Netco . Chez Venus, Pierre prit un moment conscience quil commenait perdre les faveurs de son boss et que, pour la premire fois de sa carrire, il avait peut-tre prsum de ses capacits. Il ragit en mettant les bouches doubles pour essayer de dlivrer les niveaux de performances requis se prcipitant tte baisse vers une opposition encore plus froce de ses collgues ! Six mois plus tard, Pierre avait quitt Venus, ayant refus le poste moins important que lui avait propos son boss. Quels enseignements tirer de nos observations ? Dans le domaine des relations avec les autres, le sentiment de menace ressenti par le responsable lincitera sans doute davantage maintenir une distance qu dvelopper des liens , envers son patron mais aussi envers ses subordonns. En toute logique, la loyaut du responsable ira sa hirarchie, qui dtient le pouvoir de dcider de son avenir.
Des pressions rcurrentes

Comment, la lumire modeste de nos cas, interprter ces pressions ? Il semblerait, tout dabord, quelles relvent moins dun phnomne de hasard que dune forme de modle rpondant une causalit systmique. Ce que nous voulons dire ici, cest que le contexte auquel ont t confronts nos responsables tend privilgier ce que M. Beer et N. Nohria ont appel, dans leur livre Breaking the Code of Change, les priorits conomiques (E) de lentreprise, au dtriment de ce que ces mmes auteurs nomment les priorits organisationnelles (O) de lentreprise.

LE CONTEXTE

127

Les cinq pressions que nous avons identies ci-dessus sont, pour lessentiel, au service des impratifs conomiques et nanciers immdiats de lentreprise. Aussi puissantes que rcurrentes, ces pressions ont incit les responsables :

placer les retours nanciers court terme en tte de leurs priorits ; garder leurs stratgies prtes tre revues, tout moment ou presque ; considrer les organisations comme jetables au nom des intrts E ; cultiver une image charismatique et dominatrice ; se battre pour des victoires susceptibles dtre mises rapidement au crdit du responsable.

Le contexte, cela va sans dire, est le sige de bien dautres pressions, dont certaines, la diffrence de celles qui viennent dtre voques, renforcent la capacit du responsable tenir une position plus quilibre entre les priorits E et O dictes par lenvironnement. Ainsi de la demande dauthenticit : on attend des responsables quils incarnent des valeurs et une thique dles leurs propres convictions ; mais aussi quils soient entrepreneuriaux et lcoute des besoins de leurs collgues. Toutes ces pressions taient prsentes, bien qu des degrs divers, dans les cas voqus ; toutefois, force est de constater quelles ne bnciaient pas de la mme publicit que les cinq prcdentes Ctait donc aux responsables eux-mmes dessayer de trouver lnergie et linspiration pour rquilibrer les choses, du mieux quil leur semblait ce que chacun a fait sa manire. Et lorsquils analysent aujourdhui leurs comportements, comme lillustre le Chapitre 6, cest avec lucidit, semble-t-il, quils peroivent les ventuelles faiblesses de leur position. Nous avons prcdemment fait allusion la thorie des styles de management dveloppe par Douglas McGregor, connus sous les noms de Thorie X (management dur et autoritaire) et de Thorie Y (management doux et participatif). Chacune renvoie en fait une philosophie plus large de la motivation de lhomme au travail. Dans son livre fondateur The Human Side of Enterprise, McGregor afrme que la conception de lentreprise et

128

PRISE DE POSTE

de son management telle quelle prvaut dans lAmrique des annes 1950 et 1960 a t profondment marque par la Thorie X et son postulat de base selon lequel lautorit est linstrument central et indispensable du contrle managrial . Il soutient que, indpendamment de la prfrence naturelle des dirigeants et des responsables pour lun ou lautre style, les comportements au sein des organisations ont t faonns avant tout par le contexte plus large que constituent la socit et la pense managriale dominante. Or, que constate-t-on aujourdhui, cinquante ans aprs la publication des travaux de McGregor ? Comme on le peroit la lecture des tudes de cas runies dans ce livre, les responsables, en raison des contraintes dun contexte dominante E, risquent de se rfugier dans cette Thorie X (lindividu est paresseux, essentiellement motiv par largent) pour justier un style de management particulirement dur (ou faussement participatif), par bien des aspects impos et rcompens par la hirarchie (voir la Figure 4.1).

Fortes pressions E exerces par le contexte

Style de management Thorie X

Transformer Maintenir une


distance valeur

Ajouter de la Imposer Aller vite pour


obtenir des rsultats Faire le mnage Servir la hirarchie

Consolider Dvelopper des liens Chercher de laide, faire son apprentissage de lorganisation Faciliter Ralentir pour prparer Dvelopper Soutenir lquipe

Figure 4.1 Le contexte et son impact

LE CONTEXTE

129

Puisquon a interpell McGregor, il nous parat intressant de revenir un instant vers lun des grands thoriciens de la psychologie sociale, Kurt Lewin, pour lui emprunter son credo : C = P E. Cette formule abstraite a une signication des plus simples : le comportement est le produit de la personnalit et de lenvironnement. Formule que nous souhaitons modier de la faon suivante : C = (P + Co) E, soit le comportement est le produit de la personnalit et des comptences avec lenvironnement. Comprendre lenvironnement dans lequel on agit, se connatre soi-mme, bien sr, mais aussi utiliser bon escient son savoirfaire, car quel que soit lenvironnement, une certaine qualit dtre ne suft pas. Il faut des comptences particulires pour faire face aux ds. Pour ce qui concerne le responsable en transition cest, selon nous, la comprhension et la bonne gestion des tensions que nous avons identies qui reprsentent la comptence cl. Les entretiens que nous allons prsenter maintenant semblent donner crdit notre propos.

C h a p i t r e

Un an aprs : la rexion des responsables

Dans ce chapitre, nous prsentons un double clairage du contexte de transition et des tensions qui lui sont associes. Celui, tout dabord, des leaders de nos cas un an aprs . Il est intressant de noter que lapprhension de ces tensions leur a permis de rvaluer leur histoire en mme temps quils validaient leur faon ces mmes tensions. Au demeurant, cest ds le dbut de ces entretiens qua merg lune des tensions (rciprocit) que nous avons donc incluse par la suite dans notre rexion avec les autres responsables. On peroit bien l lintrt dun va-et-vient prudent et rellement coopratif entre chercheurs et acteurs, entre thorie et pratique. Le second clairage est fourni par des responsables extrieurs la recherche. Pour nous prmunir dune trop grande fermeture sur notre approche, nous avons souhait leur soumettre nos dcouvertes mais aussi recueillir leurs rexions sur les situations de transition et de prise de nouvelles fonctions. Retour sur une histoire vcue pour les uns, mise en perspective plus large des dilemmes de la transition pour les autres : cest tout naturellement que ces regards croiss se compltent.

132

PRISE DE POSTE

Diane
La mission du nouveau responsable Dans mon poste actuel, je dirais quil sagit de prserver le business et de transformer la faon dont les choses sont faites. Maintenir le cap du prot et du plan en mme temps quon introduit et quon dploie les changements. Il y a toujours des choses prserver et des choses changer. Il faut aussi savoir discerner ce qui mrite dtre chang, toujours se poser la question le jeu en vaut-il la chandelle ? et savoir aussi ce quoi on peut sattaquer de manire frontale. En Espagne, dans lentreprise o je suis, il existe un horaire dt. Cest--dire que certains collaborateurs partent djeuner 13 h 30 et quils reviennent 16 h 30. Ce qui, entre autres, ne facilite pas lorganisation de runions interservices. Ce serait une erreur de sattaquer ce systme et de linterdire. Mais en revanche, il faut faire comprendre que pour le bien de tous, cela doit changer. Essayer damener cette volution sans tre destructeur. Les relations avec les autres Chez ConsuCo, en France, beaucoup de collaborateurs avaient, je crois, le sentiment que javais cr des relations avec certains et pas avec dautres. Ici, je pense que cest diffrent. En revanche, ce qui reste vrai, cest quil y a des choses que je ne dis pas. Quand on est responsable on est seul, mme si effectivement on peut changer, discuter avec ses collgues. Tout dpend aussi de son ambition, de sa charte dobjectifs personnels. Je multiplie les contacts avec les collaborateurs pour mieux les connatre, essayer de comprendre qui ils sont. Ici, par exemple, jorganise rgulirement des petits-djeuners pour rencontrer les gens, apprendre les connatre, savoir ce qui les intresse dans la vie, quels sont leurs hobbies, leurs comptences caches. La rciprocit Une chose est sre, je pose beaucoup de questions pour apprendre. Et cest peut-tre aussi ce qui donne limpression que je prends beaucoup plus de temps que dautres faire des changements. Jai besoin danalyser les faits mais aussi de sentir les gens,

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

133

et cest quelque chose qui demande du temps. Ici aussi, un peu comme je lavais fait en France, je suis alle tourner dans les magasins avec un conseiller commercial pour discuter avec lui, comprendre sa faon de faire, comprendre la faon dont ils rchissent sur le terrain. On apprend normment de ce genre de contacts. Cela dit, ce type dcoute nest pas toujours bien compris, notamment par la hirarchie qui peut linterprter comme une forme de faiblesse ou un manque de comptences (Est-ce que ce nest pas trop pour elle ?). De la mme manire, dire la vrit sur ses prvisions de rsultats par exemple, surtout si elles sont en de des objectifs, prsente un risque. Mais jai toujours fonctionn comme a. Je prfre tre franche, et parfois un peu trop ngative, pour ne pas dcevoir. Le style dcisionnel Je naime pas imposer mais ce nest apparemment pas limpression que je donne puisquon me dit souvent que je suis directive ! Ce nest pas le sentiment que jai. Jessaye toujours de convaincre, de faciliter. Cela dit, il est vrai que lorsque jai limpression que lon tourne en rond depuis trop longtemps sur un problme ou une question, je peux me montrer trs ferme et relativement directive ! Tout dpend aussi de la personnalit de celui ou celle que vous avez en face de vous. Il faut sadapter la faon dont les autres fonctionnent. Ici, aprs quelques mois, jai dcouvert quil fallait toujours que je commence vendre mes ides ou mes projets mon patron avant de les prsenter en comit de direction. Cest donc lui que je dois mattacher convaincre. Maintenant que je le sais, nous fonctionnons trs bien ensemble et je sais aussi que je peux dfendre mes convictions devant lui, mme si elles sont trs loignes de ce quil envisageait ou quelles scartent de ce qui tait prvu au plan par exemple. Le rythme du changement Je fais partie de ceux qui pensent quil faut donner du temps au temps. Je me situe plutt du ct gauche de la tension, mais je sais quon prfrerait souvent me voir pencher plutt de lautre ct. Le responsable nest pas le seul concern : il faut aussi que les autres soient prpars faire ce quil y a faire, changer.

134

PRISE DE POSTE

Cela dit, pour revenir sur lide des cent jours, il est vrai qu lissue des trois premiers mois le nouveau responsable sait un certain nombre de choses et quil peut introduire des changements. Mais souvent cela concernera des lments qui taient dj latents. Il faut aussi souligner que les choses sont un peu diffrentes selon que le responsable fait ou non appel un cabinet de consultants pour conduire une analyse de lexistant. Mais mme si lon choisit de beaucoup observer, de peser les choses, il est important que le responsable marque les premiers mois de sa mission par de petites victoires visibles pour que les collaborateurs peroivent bien quil y a du changement. Le responsable doit nourrir son image, faire comprendre qui il est. Dans mon poste actuel par exemple, jai dit que je ne voulais plus que les collaborateurs de certains services rentrent chez eux dix heures ou onze heures du soir, ou quils travaillent le week-end. Et donc, on sorganise autrement, on travaille autrement. Philosophie et valeurs Quand il y a des dcisions difciles prendre, je sais les prendre, mais dune manire gnrale, je laisse toujours leur chance aux gens. Le dveloppement des personnes fait partie du mtier de responsable. Il faut savoir faire conance et ne pas prendre de dcisions htives. Loyaut Ici aussi, il sagit souvent dune question de conance et de choix assums mme si le doute est toujours prsent. Lorsquon choisit un collaborateur pour un poste de responsabilit par exemple, surtout lorsquil sagit dun jeune que lon souhaite dvelopper, la hirarchie peut parfois se montrer impatiente. Il faut alors savoir convaincre quon a fait le bon choix mme si on nen est pas soimme sr 100 %. Il y a toujours une part dincertitude. Plus largement, je crois quil est trs important de ngocier avec sa hirarchie des objectifs ou des exigences que lon juge irralistes. Mais aprs, naturellement, il faut tout faire pour excuter ce quoi lon sest engag.

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

135

Pierre
La mission du nouveau responsable Dans le contexte de fusion de deux socits qui a prsid la cration de Venus, consolider tait une exigence moins manifeste que transformer, faire bouger les choses. Mon mandat tait de remodeler compltement lorganisation et les processus de la chane dapprovisionnements en vue de crer un systme unique et plus efcace. Mais le fait est que, pour entraner les gens avec nous, il aurait fallu que nous jouions des deux ples de la tension. tant donn le contexte, il ma t difcile de faire avancer les choses parce que je ne connaissais pas les collaborateurs de la Supply chain dont javais hrit et que leurs modes de fonctionnement taient vraiment trs diffrents. Il est fondamental quun responsable ait une vision et des objectifs prcis. Si les collaborateurs ne comprennent pas quelle est la mission, il est impossible davancer. Le responsable doit crer une ambition pour lquipe. Et une fois quil a cr et expliqu cette mission, il doit se mettre lcoute de son quipe pour mesurer lcart entre ce quil souhaite et ce quelle souhaite. Si le responsable veut aller plus loin que ne le peut lquipe, des tensions se crent. Sil y a un cart, comment le combler ? Je pense quil est ncessaire davancer pas pas. Ce qui na pas t le cas chez Venus, do les tensions que nous avons connues au sein de lquipe. Mes collaborateurs taient prts accomplir une partie de la mission, mais une partie seulement. Le responsable a besoin de trouver le bon quilibre. Un autre aspect important ici, cest que lorsque vous prenez pour la premire fois un poste de responsable, il est trs difcile de dire non son patron. Chez Venus, mon boss ma impos une pression considrable sur le temps, les dlais, pression que jai accepte. Et je lai rpercute sur mon quipe. Comme je lai dcouvert, si la pression de la hirarchie est trop forte et quil ny a personne pour dire stop, le systme explose. Tout est l. Tout le monde na pas le mme rythme. Le responsable doit adapter son rythme celui de son environnement.

136

PRISE DE POSTE

Les relations avec les autres Mon boss chez Venus tait trs fort sur ce plan. Quand vous tiez avec lui, il avait une capacit exceptionnelle vous accorder toute son attention, dune manire trs chaleureuse et charmeuse. Mais il savait aussi maintenir une certaine distance. Il y parvenait en concentrant la discussion sur les objectifs de la personne avec qui il tait, ce qui avait t fait depuis la dernire runion, les difcults rencontres Cest quelque chose quil matrisait avec beaucoup de talent. La distance, mon sens, nest pas une question de niveau de langage ou dtiquette. Les rapports humains sont domins par lmotion. Jai appris que ce qui est important, cest de trouver le bon quilibre entre lmotion et les objectifs. Et naturellement, les leaders ont tendance tre narcissiques. Ils adorent quon les aime. Le responsable doit tre accessible, disponible, mais sans pour autant crer des liens qui limiteraient sa capacit intervenir auprs dune personne lorsque les choses ne se passent pas bien. Pour ma part, jaime commencer partir dun problme, dune question, et travailler avec la personne sur ce qui peut et doit tre fait. De la sorte, on cre un cercle vertueux. Mais bien sr, ce nest pas aussi facile que cela en a lair ! Dans mon cas, chez Venus, il y a eu ds le dbut un problme de conance entre certains membres de mon quipe et moi. En deux mots, ils voulaient se dbarrasser de moi. Ils ne me considraient pas comme un des leurs, ils pensaient que je navais pas les comptences requises pour le poste, que jtais trop jeune, que le poste aurait d leur revenir. Nous ne sommes pas partis sur de bonnes bases. Jai adopt ce que jappellerais une position dfensive agressive. Jai dcid que jallais leur montrer que jtais techniquement quali pour le poste et rivaliser avec eux sur ce plan. Je me suis dit : Ils vont voir ce quils vont voir ! Et donc, au lieu dadopter une attitude modeste Je suis nouveau ici, je ny connais pas grand-chose, jai besoin de votre aide, jai pris la posture Je my connais beaucoup plus que vous ne le pensez, vous nallez pas tarder vous en rendre compte. Jai fait le mauvais

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

137

choix ! Jai voulu mimposer sur le court terme. Ce que cette exprience ma appris, cest quil est extrmement important de savoir rester modeste. Il faut penser long terme et prendre en compte ses propres limites et celles des autres membres de lquipe. Jai voulu prouver que jtais le bon responsable pour le poste. Au lieu de travailler avec eux, je me suis battu contre eux. Ctait une erreur et je le comprends parfaitement prsent. Et donc, lquipe la tte de la Supply chain a chang. Certains sont partis trs rapidement de leur plein gr ; jai incit un autre faire de mme parce que nos approches stratgiques taient irrconciliables, mme si nous avions commenc nous apprcier. Cela dit, aurais-je d ngocier avec mon boss pour obtenir davantage de temps ? Cest une bonne question. Il tait littralement obsd par la rapidit. Tout devait tre fait trs vite. Et donc, en tant que responsable, je me sentais vraiment pris entre le marteau et lenclume. Javais un boss qui voulait des rsultats trs vite et une quipe qui ne voulait ou ne pouvait avancer que pas pas. Ctait vraiment dur. La rciprocit Cette tension est vraiment fondamentale. Jai appris dans mon poste actuel quel point il est important dtablir une relation dchange praticable avec mes collgues (Vous mapprenez comment les choses marchent ici et Je vous apprendrai ce que mon exprience de manager ma enseign). Mais attention, le responsable ne doit pas devenir un matre dcole, un donneur de leons. Il ne doit pas arriver avec la solution. Il est beaucoup plus positif damener les collaborateurs exprimer la nature du problme, la faon dont ils le voient, de discuter de plusieurs options pour le traiter, de marquer clairement que lon ne connat pas la solution et de chercher parvenir un consensus sur ce quil convient de faire. Souvent, je pense que je sais ce quil faudrait faire et pourtant mon boulot est de me retenir de limposer. Mon boulot est dessayer damener mon quipe voir les choses comme moi. Chez Venus, jai russi dans ma mission en cherchant inuencer, en faisant des propositions, et pas par le biais de lautorit. Face ce genre de mandat, il faut

138

PRISE DE POSTE

tre pragmatique et rechercher un compromis entre la vision et ce que lenvironnement offre comme possibilits. Parfois, naturellement, le responsable devra prendre une position plus engage et creuser vraiment profond pour comprendre le problme et laborer une solution dont il pense quelle apportera les changements voulus. Les leaders doivent savoir dcider et prendre la responsabilit de leurs choix. Cela dit, les fondamentaux sont les mmes, que lon adopte un leadership participatif ou plus autoritaire : analyser une situation, la comprendre en profondeur, identier les options disponibles et puis dcider quoi faire (ou proposer de faire). Le style dcisionnel Chez Venus, mon style, ctait dimposer. Et jai dcid dessayer de changer de style. Le vrai problme concerne le temps. Quand vous imposez, vous ne perdez pas de temps mais vous perdez de la qualit (cest--dire le degr de comprhension de vos collaborateurs, de leur mission et de leur rle). Quand on est davantage participatif, on perd du temps mais on gagne en qualit. Chez Venus, mon quipe ne ma jamais vraiment considr comme comptent sur la chane dapprovisionnements, dun point de vue technique. Mais jai pu gagner le respect et lestime de personnes qui taient au dpart trs sceptiques quant ce que je pouvais apporter. Je le sais grce au feedback que jai reu quand jai quitt lentreprise. Que respectaient-ils en moi ? Que je sache prendre des dcisions quand il le fallait, ma relle volont datteindre nos objectifs et ma capacit motiver. En fait, lorsque je suis parti, je sais que certains membres de mon quipe ont eu peur. Je pense quils ont eu le sentiment quils avaient perdu la personne qui soccupait de lavenir de la fonction. Et il y a eu encore beaucoup plus de changements depuis mon dpart ! Le rythme du changement Comme cela transparat dans ce que jai dit plus haut, cette tension est centrale. Un responsable doit tre capable de donner le bon rythme son organisation. Que faut-il changer ? quelle vitesse lorganisation est-elle capable de se mouvoir ? Quand les

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

139

autres veulent-ils que les changements soient mis en place ? Une des grosses erreurs que font souvent les responsables, mon sens, est dessayer daller trop vite ds le dbut, daccumuler de petites victoires un peu partout. Le responsable doit savoir faire preuve dune certaine habilet ici. Lorganisation a besoin dun lectrochoc de la part du responsable, cest presque toujours le cas. Il sagit donc de trouver le moyen de satisfaire ce besoin en obtenant quelques victoires rapides dans des domaines relativement superciels et faciles matriser et sattaquer plus tard aux domaines plus inextricables et plus lourds. Philosophie et valeurs Cest une tension quil faut quilibrer en permanence. Mais ds le dbut, il ne faut pas hsiter se dbarrasser des obstructeurs, ceux qui bloquent systmatiquement tout progrs. Les gens qui sopposent presque par une seconde nature ce que vous essayez de faire et avec qui vous savez que vous ne pourrez tout bonnement pas tablir de relation professionnelle satisfaisante. Plus largement, il me semble que les capacits techniques dun subordonn peuvent toujours tre amliores. Ce qui est plus dterminant pour moi, ce sont ses qualits personnelles, sa capacit communiquer, son intgrit, ses valeurs. Ce sont des lments quil est beaucoup plus difcile de faire voluer. Si ces qualits sont l, jaurai tendance investir dans la personne, dans son dveloppement, autrement beaucoup moins. Mais la dimension dcisive pour moi, cest laptitude relationnelle. Pouvons-nous nous entendre ? Cest bien sr li aux qualits personnelles de lindividu mais ce nest pas tout fait la mme chose. Si cette dimension-l est absente, je sais que le moment est venu de faire le mnage. Loyaut Quand vous venez dtre nomm, vous tes dans ce que jappelle la phase dobservation pour vos subordonns. En gnral, vous ne recevez pas beaucoup de soutien de leur part, et donc il est plus facile pour le responsable dutiliser le pouvoir de la hirarchie pour que les choses soient faites. Par la suite, la loyaut entre le responsable et son quipe se dveloppe et chacun est

140

PRISE DE POSTE

reconnaissant de ce que lautre lui apporte. Et lquipe attend souvent du responsable quil amortisse le stress gnr par les pressions de la hirarchie. Jai conscience que chez Venus je voulais plaire mon boss et aller la vitesse laquelle il me demandait daller. Je pense que depuis, jai mri. Aujourdhui, je serais davantage une force de proposition face lui. Et jessaierais de trouver plus de supporters ma cause au sein du comit de direction. Votre boss ne doit pas tre votre seul juge parce que, dans ce cas, vous tes pieds et poings lis ses valuations (un jour blanc, un jour noir). Il est important de crer un rseau de partenaires qui dfendront votre cause. Mais aujourdhui, la seule vraie question pour moi est la suivante : quelle importance accorder ce que lon vit au bureau ? Jai appris quil est indispensable de prendre du recul, ce qui est diffrent du dtachement. Prendre les choses avec plus de philosophie. Chez Venus, je prenais tout personnellement. En fait, je pense que Venus a fait une erreur en me conant une srie de postes alors que jtais encore trs jeune. Tout sest cristallis dans la dernire mission, o un cart est apparu entre ce quexigeait le poste et ce que moi javais, tant en termes de connaissances techniques que de maturit. Comme mon patron lavait prvu, jai t capable de faire face grce ma force de caractre, mais lcart que je viens de mentionner a cr des rsistances qui ont rendu les choses beaucoup plus difciles quelles nauraient d ltre. Si lon me conait le mme poste aujourdhui, je pense que je men sortirais beaucoup mieux.

Max
La mission du nouveau responsable Le patron du responsable a en gnral deux types dattentes. Le premier concerne les objectifs dactivit de base (revenus, cots, capital employ), qui sont en gnral prcis et explicites. Le second type dattentes renvoie lide que se fait le boss de la capacit du responsable raliser ces objectifs, et l nous sommes en terrain beaucoup plus mouvant ! Ces attentes sont rarement

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

141

exprimes. Cela sest vri chez AMI : les objectifs de rsultats taient parfaitement clairs, les autres compltement implicites. Je ne savais pas vraiment et je ne sais dailleurs toujours pas ce que mon boss pensait de mes capacits. Cela maurait aid den savoir un peu plus. Je me suis en effet aperu que lorsque vous occupez un poste de responsable, remplir tous les objectifs dactivit qui vous ont t donns ne suft pas toujours satisfaire votre boss. Il a parfois des attentes complmentaires et non dites (en ce qui concerne la culture de lentreprise ou le sort de certains individus) auxquelles il sera du que vous ne rpondiez pas. Un autre lment important est que votre boss ne vous communique parfois quun lment du schma densemble. Chez AMI, mon boss avait galement une stratgie moyen terme pour lentreprise, dont il ne ma pas fait part. Jen tais rduit faire des suppositions sur le dessein plus global de mon patron et essayer de modeler ou de hirarchiser mes ralisations par rapport ces suppositions. De temps autre, je ttais le terrain pour savoir si jallais dans la bonne direction. Cest une dmarche quil faut avoir en permanence, me semble-t-il : vrier que vos attentes et celles de votre patron en ce qui vous concerne sont bien les mmes. Cest lune des choses fondamentales que jai apprises lors de ma mission chez AMI. Il faut aussi savoir que lorsque vous arrivez dans votre nouvelle entreprise, les collaborateurs ont des attentes vis--vis de vous, bonnes ou mauvaises. Elles ont en gnral t xes par votre prdcesseur ou votre patron. Les relations avec les autres Il faut avoir conscience que la relation que le responsable dveloppe avec son organisation est modele lorigine par ce que son patron lui a dit de la situation qui lattend. Chez AMI, il ma fait un compte rendu trs dle de cette situation parce quil travaillait dans lentreprise, et cela a inuenc ma faon dagir. Dans mon poste actuel, les choses sont diffrentes : mon boss ne connat pas intimement lentreprise et limage quil men a donne tait base sur des contacts plus limits et sur ce que mon prdcesseur lui en avait dit. Mon comportement a t trs diffrent dans les deux cas, de mme que ma faon daborder mes relations avec mon quipe.

142

PRISE DE POSTE

Plus largement, je pense quil est fondamental de dire son quipe ce que lon attend delle. Cela aide vos collaborateurs atteindre leurs objectifs et cela aide aussi le responsable valuer la probabilit quil a de rpondre aux attentes de la hirarchie son gard ! La rciprocit Ce qui est important, ce ne sont pas les donnes en tant que telles, cest la comprhension de lentreprise, ce quil en est des managers dans leur situation actuelle. Pour acqurir cette comprhension, je ne me contente pas de mon quipe de management, je participe directement aux runions des collaborateurs. Cela me permet de vrier que les managers ne sont pas ct de la plaque et quils travaillent sur les bonnes questions. Jai besoin de cette connaissance en profondeur de la culture, des dynamiques et des processus luvre. Par contre, je peux rester relativement superciel sur les aspects plus techniques de lactivit. Dans mon poste actuel, par exemple, une de mes units ne donnait pas les rsultats attendus et je suis all sur le terrain, pour me rendre compte par moi-mme. Cela ma permis dacqurir les connaissances dont javais besoin pour poser aux managers les questions auxquelles nous allions pouvoir rpondre ensemble. Ils taient dans les symptmes jusquau cou. Jai ensuite pu avoir des discussions plus informes avec eux. Cela dit, il est parfois trs utile de ne pas avoir une connaissance trop approfondie dune entreprise car cela laisse davantage de place lintuition. Le style dcisionnel Je pense que le responsable doit tre absolument ferme et clair sur les aspects non ngociables de la situation, cest--dire le quoi (quel projet ou quelle activit, o allons-nous, comment) et les valeurs de lorganisation. Nanmoins, il faut laisser aux collaborateurs une grande libert sur le comment de la mise en uvre. En fait, l o il y a dilemme, cest lorsquen adoptant une dmarche participative, en essayant dimpliquer les collaborateurs, on nobtient pas de rponse de leur part. Un peu comme si lon prchait dans le dsert. Face ce genre de situation, le

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

143

responsable peut tre tent de devenir plus directif, ce qui engendre des rsistances, mme sil impose une dcision. Lorsque cela se produit, il y a toutes les raisons de sinquiter de la motivation des collaborateurs. Le respect et la conance sont essentiels. Le rythme de changement Une fois que vous savez ce que vous voulez faire, ce qui peut demander un peu de temps, je crois quil faut mettre en uvre rapidement et sans compromis. Chez AMI, si nous avions pris davantage de temps au dbut, nous aurions sans doute fait moins derreurs. Mais demander davantage de temps pour se faire son opinion peut crer des tensions avec la hirarchie quil faudra ngocier. En toute franchise, chez AMI, la pression pour aller vite venait de mon boss mais aussi du march et de ma propre conviction. Philosophie et valeurs mon sens, on ne peut pas dvelopper pleinement sans avoir dabord fait le mnage. Cela signie que le responsable doit avoir les bonnes personnes en place le plus tt possible. Il faut donc dcider qui doit partir et qui peut tre dvelopp. Dans ce domaine, je pense que cela paye dtre courageux et sans dtour. Aprs que je me sois spar de certains collaborateurs, il est souvent arriv que des gens viennent me voir et me disent : Il tait temps !. Je ralise prsent que je sapais le respect que les gens avaient pour moi en nayant pas pris le taureau par les cornes plus tt. Loyaut Je trouve cette tension extrmement difcile bien grer. Dans les deux cas, vous tes maudit ! Lorganisation au-dessous du responsable ne se compose pas dun seul lment. Les collaborateurs tous les niveaux de lorganisation sont avides de contacts avec le responsable parce quils peroivent lencadrement intermdiaire comme une barrire. Reste que le responsable ne peut pas russir sans un encadrement intermdiaire quil respecte et en qui il a conance. Il est trs difcile de grer la loyaut envers les subordonns.

144

PRISE DE POSTE

Et puis, il y a la question des besoins conictuels de lentreprise et de lorganisation que dirige le responsable. Cela na pas t facile. Lorsque jai annonc que lorganisation allait tre vendue, les gens ont eu le sentiment que je les avais trahis, mme si aux yeux de lentreprise, ctait la bonne dcision prendre.

John
La mission du nouveau responsable Trs souvent, le responsable ne dispose pas dune mission explicite. On lui dit par exemple : Continuez faire tourner la boutique et amliorez les choses. Cela dit, on tend choisir les responsables en fonction de leur rputation ou de leur image de transformateur ou de consolidateur. Sils se rvlent incapables de faire le boulot, ils deviennent assez naturellement des consolidateurs. Bien sr, en fonction du public, le responsable pourra avoir un prol diffrent, plus ou moins marqu de lun ou lautre ct de la tension. Diffrents gots Cette question de la mission du responsable est dautant plus importante que les liens entre individus dpendent de ce que lon attend des collaborateurs et de lorganisation. Et quils inuencent aussi ces attentes. Dans notre cas, les attentes taient complexes, pas vraiment claires ni durables. Au cours des deux ans de ma mission, les attentes dAtlas vis--vis de Netco ont chang du tout au tout. Au dbut, le projet tait indispensable et exprimental et, la n, marginal et difcile justier. Cela a totalement boulevers les liens entre les gens. Dune certaine manire, depuis le premier jour je prenais aussi en compte lventualit que le projet Netco choue. Les relations avec les autres Chez Netco, cela a t laspect le plus difcile de mon rle. Il y a eu tellement de changements autour de nous, tellement de modications du business model, tellement de dimensions prendre en compte par chacun, que la complexit tait ingrable. Lquipe tait compose dindividus extrmement diffrents et personne navait le temps daider lautre. Dans un tel contexte, il

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

145

tait particulirement difcile de dvelopper des relations au sein du groupe. Pour la plupart, nous tions en permanence sur la corde raide. Sans compter quil existait au sein de lquipe des opinions radicalement diffrentes, et incompatibles, sur notre mission et ce quil convenait de faire. Cest une tension que nous navons jamais russi rsoudre. Dans un tel contexte, tout ce que nous pouvions faire, ctait bricoler des relations bilatrales. Cest--dire que mes relations avec chacun des acteurs taient satisfaisantes mais que le groupe, lui, ne fonctionnait pas. Javais espr pouvoir aborder cette question du leadership avec lquipe mais personne ne semblait le souhaiter. La rciprocit Cest un ciment extrmement important pour lorganisation. La tolrance aux faux pas des autres, en particulier. La capacit percevoir les efforts ou les difcults des autres et tre conscient des siens propres. Chacun est dans un rapport dchange, de donnant-donnant avec les autres. Cest ce qui permet la machine de fonctionner. Dans le Bcher des vanits, Tom Wolfe appelait a la banque des faveurs. Le style dcisionnel Cest un domaine trs difcile pour moi. Je mets assez longtemps me faire mon opinion. Je consulte, je prends un grand nombre davis, et une fois que jai pris ma dcision je ny reviens pas. Parfois, les gens ont limpression que je les envoie promener lorsquils expriment leur dsaccord, mais ils ne se rendent pas compte que jai dj intgr leur point de vue. Cest un domaine o la perception est trs importante. Il faut aider les quipes de management aborder ce sujet du style de leadership en profondeur et en toute transparence. Chez Netco, nos discussions sont restes insufsantes. Peur de perdre le contrle ? Sujet tabou ? Crainte dune incohrence totale ? Quoi quil en soit, nous aurions d faire davantage. Entretenir le dialogue dans ce domaine nest pas facile parce que nous ne sommes pas en vase clos et que beaucoup dintrts peuvent tre en jeu.

146

PRISE DE POSTE

Il est trs important dtre capable de naviguer avec agilit le long de cette tension. Mais il est vrai aussi que, souvent, tout ce que veulent les gens, cest quune dcision soit prise, et lorsque ce nest pas le cas ils sont trs frustrs. Il y a certaines dcisions quil vaut mieux ne pas prendre quand vous navez pas la rponse. La capacit ne pas prendre de dcision nest mon sens pas apprcie sa juste valeur. Le rythme du changement Cest une tension laquelle on est confront en permanence. Cest lun des jugements les plus importants qui attend tout manager. Quel rythme donner lorganisation ? Cela dpend aussi, bien entendu, de la nature de lactivit de lentreprise. Dans une rafnerie, on a besoin dune culture calme, rchie. Dans une salle des marchs, en revanche, il faut savoir aller vite, ragir vite. Mme au sein dune unit, il sera souvent ncessaire que les deux cohabitent. Dune manire plus gnrale, on peut aussi dire qualler vite cest oprer une simplication bnque alors que, quand on prend davantage de temps, on court le risque de compliquer inutilement les choses. Le responsable doit savoir o il se situe par rapport cette tension. Cela renvoie, plus largement, la question de lintentionnalit du leadership. Quelle place laisser lintuition ou aux chemins dtourns, par exemple ? Une autre question trs importante ici est celle des diffrents intrts que lentreprise doit prendre en compte, par-del ses actionnaires. Il y aurait beaucoup dire sur ce sujet. Il ne faut pas laisser un ou deux groupes dacteurs, les actionnaires et les ONG par exemple, le monopole de la responsabilit. Une entreprise, et plus encore une liale, a besoin dune vraie gouvernance, autrement, elle draille. Philosophie et valeurs Encore une tension extrmement sensible ! Si lon ny prend garde, on se retrouve souvent dans une sorte de zone nbuleuse, o lon ne se spare pas des gens mais o lon ne les dveloppe pas non plus. Chez Atlas, les pressions ce niveau taient trs fortes.

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

147

Ce type de dcision est dautant plus difcile et compliqu prendre que les gnreuses indemnits de licenciement dAtlas incitent les gens fournir des performances honorables sans plus ; en effet, ils savent que si lentreprise leur demande de partir, ce sera dans des conditions avantageuses. Une chose est sre : vous payez le prix fort lorsque vous faites le mnage avec cruaut ou que vous laissez des personnes incomptentes en place. Loyaut Oui, cette tension est bien relle ! Lidal est dexpliquer le rle de lquipe pour quil ny ait pas de conit, mais le chemin du responsable est sem dembches.

Entretiens avec dautres responsables


David

La mission du nouveau responsable Lorsque jai t nomm mon poste actuel, je faisais dj partie de la maison et je connaissais trs bien lorganisation. Il existait dj un programme de changement bien ancr et qui commenait porter ses fruits, dont je faisais partie et que jtais dtermin continuer faire progresser. Lorsque je suis arriv, jai dit mon quipe : Nous allons dans la bonne direction mais nous ny allons pas assez vite. Je me suis montr trs nergique, beaucoup plus que mon prdcesseur, et je me suis efforc de mobiliser tout le monde autour dobjectifs ambitieux. Jai veill ce que mon quipe de direction comprenne bien que jtais favorable laction qui tait mene, que je la soutenais et que je voulais quils en fassent autant. Les relations avec les autres Quand on est comme moi un familier des coulisses du pouvoir et de ladministration, on sait ce qui peut tre rengoci et ce qui ne peut pas ltre. On apprend accepter les choses quon ne peut pas changer. Pour ce qui est des relations au quotidien avec mes

148

PRISE DE POSTE

collaborateurs et mes subordonns, je pratique systmatiquement une politique de la porte ouverte. Je veux que les gens de tous les niveaux de lorganisation sachent quils peuvent venir me voir directement et me raconter ce qui se passe sans intervention de leur hirarchie. Cest le seul moyen dtre au courant des problmes et de sorganiser le plus tt possible pour y rpondre. Dune manire gnrale, le responsable a besoin de crer une certaine proximit avec ses collgues, daccepter la ralit dans laquelle ils vivent et dintgrer cette ralit en lui. Dans le mme temps, il doit prserver une certaine distance, rester en retrait pour pouvoir conduire les changements. Toute la difcult, cest dtre proche sans perdre son identit ou se faire cannibaliser par le groupe et distant sans pour autant se retrouver isol et avoir connatre un peu trop la solitude du responsable. La rciprocit Lorsque jai pris ce poste, javais fait presque toute ma carrire dans cette organisation et cela ma confr deux avantages essentiels et complmentaires. Tout dabord, je connais trs bien linstitution, ce qui me permet sinon dtre labri des accusations du style vous ne comprenez pas, du moins de distinguer les vrais arguments des autres. Ensuite, jai pass un certain temps dans une autre administration, jy ai appris normment et jen suis revenu avec une vision neuve, une certaine distance. Javais donc la fois lavantage de ne pas devoir apprendre beaucoup et celui de pouvoir apporter de nouvelles perspectives mes collgues. Jen savais davantage sur le fonctionnement gnral des choses, ce qui ma permis de recentrer, de reformuler les questions qui se posaient nous. Il me semble donc important de faire une diffrence nette entre les deux types de connaissances : le savoir spcique concernant lorganisation et le savoir gnral sur la faon dont les choses fonctionnent. Dans tous les cas, le nouveau responsable devra, mon sens, privilgier une attitude modeste. Commencer par dire : Jai besoin de comprendre comment les choses se passent ici et jai besoin que vous me guidiez, puis : Maintenant, je comprends mieux ce qui marche et ce qui ne marche pas et : Voil comment je pense que nous devrions conduire le changement.

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

149

Le style dcisionnel Ce que le responsable doit faire, cest mettre en application lensemble singulier de connaissances quil apporte. Il est l pour aider lorganisation faire ce quelle ne pourrait pas faire pour elle-mme, cest--dire regarder o elle doit tre dans cinq ans pour survivre. Je fais partie de cette organisation, son avenir mintresse et mon boulot est de veiller ce que nous soyons toujours l dans cinq ans, voil le message quil doit faire passer. Lapproche que je prfre est participative, utiliser la persuasion pour recueillir ladhsion de tout le groupe, pour quil sapproprie rellement le projet. En ce qui concerne le quoi, je me montre en gnral assez inexible, les objectifs sont rarement ngociables. En revanche, sur le comment, il me semble essentiel de laisser une grande libert aux collaborateurs, de les impliquer le plus possible pour quils soient parfaitement laise avec. Il faut parvenir un accord en utilisant la bonne approche et puis verrouiller auprs de lquipe avec des jalons et des objectifs. Je suis plus dur que mes prdcesseurs sur cette phase et il a fallu un certain temps mes collgues pour sy habituer parce que cela va lencontre de notre culture. Mais, dans tous les cas, obtenir ladhsion de votre quipe de direction aux objectifs est essentielle. Il faut sonder et valuer en permanence. Le rythme du changement Le responsable doit tirer prot de sa nouveaut. Il y a, pour ainsi dire, deux fentres dopportunits. La premire tient la fracheur de perception qui est celle du responsable lorsquil rejoint lorganisation. Elle disparatra progressivement et il est important dagir tant que ces impressions sont claires. Ensuite, le responsable a lopportunit de modeler les attentes des collaborateurs ds le dbut. Lorsque jai pris mes fonctions, jai runi mes collaborateurs et je leur ai expliqu en quoi javais chang depuis la dernire fois o nous avions travaill ensemble. Je me suis fait mon manifeste, que jai mis sur le site Web : Voil, cest moi, cest ce que vous pouvez attendre de moi. Je pense quil y a des choses que le responsable peut et doit faire vite. Il doit communiquer une urgence initier des choses ou poursuivre ce qui peut raisonnablement tre fait ce stade. Si le responsable prend

150

PRISE DE POSTE

trop de temps au dbut, il laissera passer ces fentres dopportunits et il court aussi le risque que lorganisation commence se dire quelle a eu raison de lui. Philosophie et valeurs La philosophie de linstitution est de conserver les gens et de les dvelopper. tant donn la nature de nos activits, il y a pour nous un risque certain nous sparer de collaborateurs dans de mauvaises conditions. Et je dois dire que cela constitue un vrai problme pour nous actuellement. Mon prdcesseur a essay de faire voluer les choses, de faire comprendre que le temps dun boulot vie tait rvolu. Nous avanons dans la bonne direction mais cest difcile. Loyaut Jenvisage cette tension de la faon suivante : mon rle est de diriger cette organisation et de faire en sorte quelle soit toujours l dans cinq ans. Je dois veiller ce que lorganisation soit en phase avec son environnement et que mes quipes aient conscience que les instructions de notre hirarchie simposent nous. Jai aussi lobligation dinformer nos suprieurs des implications de leurs instructions, telles que je les perois. Cest eux de dcider ce quils vont faire de ces informations, y compris, le cas chant, modier leurs instructions. Mais une fois quelles sont donnes, mon rle est de veiller ce quelles soient comprises et respectes. Cela ne mnerait pas grand-chose quun de mes directeurs ou moi nous dnigrions notre hirarchie ou que nous sabotions les instructions. Un de mes mantras est : Solidarit du comit de direction. Chaque directeur a un rle en tant que membre du comit mais il dirige galement une portion de lorganisation, qui a sa propre identit et son mandat. Certains ont du mal grer cette polarit, mais il est impratif quils adhrent aux dcisions du comit de direction et quils les soutiennent. Chacun peut dfendre son point de vue lors de nos runions, mais une fois quune dcision a t prise tous les membres doivent sy tenir. Cest dailleurs une polarit que lon retrouve tous les niveaux de management.

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

151

Deborah

La mission du nouveau responsable Cette tension me parle normment. Il est trs courant quon nous demande de transformer certaines choses et den consolider dautres. En fait, tous les aspects de la mission comportent en gnral une dimension de changement qui peut tre plus ou moins importante. Dans mon poste actuel, ma mission tait double : prserver une direction et en transformer une autre. Jai dcid de consacrer un temps relativement long prendre le pouls de lorganisation, couter. Je suis alle voir les collaborateurs, je me suis beaucoup promene, pour quon me voie. Il y a un certain nombre davantages tre nouveau, en particulier celui denvisager les choses avec un il neuf. Et je nai pas rengoci ce que ma hirarchie mavait demand daccomplir. Jtais daccord. En revanche, jai expliqu mon boss comment je comptais y parvenir et jai aussi rajout un certain nombre de choses que javais personnellement envie dentreprendre. Les relations avec les autres La dimension humaine est extrmement importante pour moi. Si je prserve une certaine distance, cest en adoptant ce que je pense tre une attitude professionnelle. Jvite tout favoritisme et je ne tiens pas non plus rentrer dans les condences de mes collgues. Jaime travailler dans une ambiance dcontracte mais jvite toute familiarit. Par exemple, je ne djeune jamais avec mon quipe. En tant que responsable, on est ncessairement amen prendre des dcisions qui requirent que lon maintienne une certaine distance, dcider de se sparer de collaborateurs ou faire voluer les structures par exemple. Il est galement important dassumer la responsabilit collective des initiatives de management qui viennent de la hirarchie, dadopter le point de vue de la direction et de le faire respecter, indpendamment de vos points de vue personnels. Cest invitable quand vous travaillez dans une grande entreprise : il y aura parfois des dcisions que vous naimerez pas, mais il faut faire avec. Je ne pense pas que lentreprise soit un lieu de dmocratie. Par l, je veux dire que certaines choses doivent tre imposes. Mais on obtient de

152

PRISE DE POSTE

bien meilleurs rsultats si on cre une atmosphre amicale et dmocratique : les choses se font naturellement. Les collaborateurs savent quils peuvent venir me parler de ce qui ne fonctionne pas. Mais je ne tranche pas. Je remets le problme entre les mains des managers concerns. Un autre point important, cest quen ne prtendant pas tout savoir, on laisse aussi la possibilit aux autres de dire quils ne comprennent pas quelque chose. Certains leaders sentourent dune aura dinfaillibilit, ce qui peut tre tout fait paralysant pour leurs collaborateurs. La rciprocit La notion daide est essentielle. Je ne serais jamais arrive rien dans ce poste si je navais pas demand daide. Les gens aiment apprendre des choses aux autres. Je pose aussi souvent des questions comme Expliquez-moi comment vous voudriez accomplir cette tche. De son ct, le responsable, surtout au dbut de la transition, peut apporter aux collaborateurs des connaissances qui dcoulent de son mtier de manager : mener des runions, identier les bons interlocuteurs Comprendre son nouveau poste, questce que cela signie pour le responsable ? Sera-t-il capable de prendre des dcisions motives qui pourront tre audites et aussi dtre en dsaccord ventuel avec ses collaborateurs pour de bonnes raisons ? Il doit aussi tre capable didentier les situations ou dysfonctionnements qui requirent une attention accrue, mais sans jamais donner limpression quil essaye de faire le travail de quelquun dautre. Plus largement, je pense que le responsable possde la connaissance requise de lorganisation lorsquil comprend le sujet au niveau stratgique et en profondeur. Il ne sera plus la merci des points de vue partisans de son entourage et il saura aussi quand on essaye de le rouler dans la farine. Enn, il saura poser les quelques questions simples qui vont au cur du problme. Le style dcisionnel Tout dpend ici, il me semble, de la nature de la dcision prendre. En tant que responsable, vous devez dterminer trs prcisment les situations dans lesquelles vous imposerez et celles o vous faciliterez. Les collaborateurs attendent du responsable quil prenne une dcision quand il le faut. lui dexpliquer en

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

153

toute transparence pourquoi il a pris cette dcision, mme si elle tait subtilement pese. Jai impos un certain nombre de choses dans mon poste actuel, par exemple de renforcer lorientation client. Et je veillerai ce que nous nous y tenions, mme sil y a des rsistances. Sur dautres lments, je me suis range au point de vue des autres. Par exemple, je souhaitais avoir un entretien personnel hebdomadaire avec chaque directeur. Ils ntaient pas daccord et nous avons donc adopt une formule plus souple. Le rythme du changement Le fait est que je me demande souvent si je ne vais pas trop lentement. Parfois, je me dis que je devrais foncer mais il est aussi trs important pour moi que les autres aient peru le mrite de largument. Jai le sentiment quici, dans mon poste actuel, il ne faut pas trop brusquer les choses. Je devrais en avoir pour trois ans mais je me dis quon ne me laissera peut-tre pas le temps. Cela dit, il y a un certain nombre de choses qui doivent tre faites relativement tt dans la mission et sur lesquelles on ne peut plus revenir pass un certain point. Par exemple, rencontrer les gens et runir les informations de base. Philosophie et valeurs Ici, il faut vraiment distinguer entre les collaborateurs et tout le reste. Dune manire gnrale, je pense quil faut essayer de conserver les gens (sauf peut-tre les trs mauvaises graines) et se dbarrasser des mauvaises structures ou des mauvais processus. Les gens mritent une deuxime chance. Cest incroyable comme certaines personnes peuvent spanouir lorsquon leur apporte laccompagnement adquat. Incorporer un ou deux nouveaux collaborateurs au bon niveau peut aussi dynamiser une organisation tout entire. Loyaut Jai les deux constamment prsentes lesprit, la loyaut lquipe et la loyaut la hirarchie. Un responsable est quelquun qui sait entraner son quipe et que son quipe soutient. Impliquez vos collaborateurs et ils vous rpondront avec de ladhsion et de la motivation. Cest un ingrdient fondamental. Mais vous

154

PRISE DE POSTE

devez tre parfaitement honnte vis--vis deux en ce qui concerne les rsultats. Loyal en public et dur, sil le faut, en priv. Naturellement, lorganisation comporte diffrentes divisions, plusieurs niveaux hirarchiques, et vous devez apprendre grer des ensembles de loyauts qui se chevauchent. En particulier, il faut tre vigilant ne pas demander sans le vouloir vos collaborateurs des choses qui les mettent dans une situation de conit de loyaut. Ou, si on le fait sciemment, tre conscient des rpercussions que cela peut avoir.
Roger Durantis, directeur gnral dEssilor Instruments

Quelles sont pour vous les conditions de succs ou dchec de la prise de fonction dun nouveau responsable ? Le pr-diagnostic est essentiel. Ce qui revient dire que lorsquun responsable accepte un nouveau poste, cest quil pense pouvoir arriver faire quelque chose. Cela peut paratre une vidence, mais cest plus souvent une cause dchec quon ne le pense. Il est trs important de consacrer du temps comprendre, analyser les sujets et laborer une pense articule sur la prise de ce poste et le dploiement dans ce poste. Cela signie ne pas cder aux sirnes de son ego et tre capable de prendre du recul par rapport au tableau que vous brosse, le cas chant, le chasseur de tte ou votre interlocuteur dans lentreprise : ils nont pas forcment intrt, consciemment ou inconsciemment, ce que le recrutement sternise, surtout quand lentreprise est en crise. Dans la phase de recrutement, on est souvent pris dans une sorte de situation durgence laquelle il faut rsister. Prendre le temps de comprendre, cela signie aussi ne pas se satisfaire des documents ofciels quon vous remet mais rencontrer le plus de personnes possibles, et en particulier vos futurs collaborateurs, vous promener dans lentreprise pendant une journe ou une demi-journe. Cet esprit critique est dautant plus important que, dans cette phase de premiers contacts, travers les questions que pose le responsable, la manire dont il se comporte, il fait passer un message sur lui-mme, qui assoit sa fonction dans lentreprise. Mais il peut arriver que la situation nautorise pas ce pr-diagnostic indpendant, ne serait-ce que lorsque le nouveau responsable lui-mme se

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

155

trouve dans une situation durgence personnelle (besoin de retrouver un emploi, par exemple) Il y a, ensuite, la phase de prise de fonction proprement dite. On sait que toute greffe commence par avoir tendance tre rejete ! Le nouveau responsable bouscule un systme et il est, lui aussi, dans une sorte de dsquilibre, de situation de perte de repres. Il est donc trs important quil ait un regard sur luimme par rapport cette situation, quil accepte quelle existe, que seul le changement est prenne, comme disait Marc-Aurle. Le risque, lorsque le responsable nest pas capable daccepter cette position de dsquilibre, cest de ragir en dveloppant des mcanismes de dfense, des rsistances et de dsobjectiver les choses. Et l, il y a problme. La capacit contrler la ralit, voir les choses, est une des cls de la russite. Enn, et plus ou moins dans le mme ordre dides, le nouveau responsable doit tre capable de contenir les agressions, les tensions que lui renvoie lorganisation, de ne pas ragir tout de suite, mais de garder toutes ces choses jusqu ce quil soit capable de les traiter par rapport ses intentions vis--vis de lorganisation qui, dailleurs, peuvent voluer. Cest en fait une capacit structurer du sens et tre sensible aux signaux, tre tonn et consacrer de lnergie essayer dexpliquer cet tonnement. Plus prcisment, que vous voquent les tensions que nous avons identies ? La mission du nouveau responsable. Je dirais que je me situe plutt dans la simultanit des deux : secouer pour comprendre, avec lintention de consolider ou pas. Le questionnement est primordial. Comprendre les choses. Pour moi, le dirigeant nest pas le dpositaire du savoir ; il est celui qui sait comment le savoir va natre, se rvler et se partager. Dailleurs, dans 95 % des cas, le fait de poser les questions fait que les problmes se traitent. Les relations avec les autres. Pour un responsable, cest un vrai sujet ! Disons que je pratique cette dualit de manire dynamique. En tant que responsable, jessaie de donner aux collaborateurs de la rassurance. Ils sont face une situation de dsquilibre et jessaye de les aider mieux vivre cette situation avec lintention

156

PRISE DE POSTE

quils en repartent avec la capacit de la grer eux-mmes. Dune certaine manire, je cre du lien pour que la distance puisse se recrer. Vis--vis des collaborateurs les plus proches et cela vaut tous les niveaux de responsabilit cela signie galement leur dire que vous attendez deux quils challengent vos dcisions, ce qui revient engager une vraie collaboration, au sens tymologique. Et si lon parvient faire que ce processus se dploie aux diffrents niveaux de lorganisation, le changement devient un mcanisme, rien de plus : on peut alors se concentrer sur la ralit de la tche. Encore une vidence : il faut galement tre conscient que lorsquon donne du pouvoir, celui-ci se rpartit autrement La rciprocit. Elle peut sexercer diffrents niveaux. Comme je lai voqu en parlant du rle du dirigeant, lapproche que je privilgie est de faire en sorte que les choses se comprennent, se dploient, sarticulent. mon sens, cest l que se situe une part importante de la valeur ajoute du responsable : tre capable de synthtiser et darticuler les ides, pour en ressortir les moyens daction. Aider, pour le responsable, cest apprendre et restituer. Le style dcisionnel. Cest une tension critique. On sait bien que parfois, face un problme ou un contexte donn, il y a plusieurs solutions et quon recherche le meilleur compromis. Mais parfois, il ny a pas de vraie solution et l, il faut prendre un risque, y compris par rapport lorganisation elle-mme qui nest pas toujours capable de supporter un taux dincertitude lev. Dans ce cas-l, oui, le responsable impose. Cela dit, il y a aussi toutes ces situations o il est urgent de ne rien faire, et elles sont bien plus courantes quon ne le croit ! Le rythme du changement. Cette tension renvoie la capacit contenir que jvoquais au dbut. Il y a beaucoup de cas o lon prtend quil faut agir et o, en fait, on agit simplement parce quon narrive pas contenir les vnements. Il faut se donner le temps pour comprendre. Beaucoup de leaders, en cho cela, abusent des tats de crise quil leur arrive mme de simuler, pour aller chercher le confort de ces situations qui les transforment en chefs de guerre, sans contre-pouvoir pour les ramener la ralit.

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

157

Philosophie et valeurs. Le premier risque, cest celui des idologies. Philosophie et valeurs renvoient lhumanit du responsable dans sa fonction. Par exemple, faire le mnage nest plus vraiment une option pour moi. Je tends penser quil y a toujours un moyen de trouver une solution et que si lon fait du mnage, cest bien souvent parce quon nest pas assez cratif, quon na pas compris le truc, ou alors quon accepte de cder la pression externe dune urgence. Bien sr, il y a des contextes qui peuvent vous y conduire et jen ai vcu. Mais, dune certaine manire, cest aussi au responsable daccepter ou non un mandat qui lui imposerait de faire ce genre de choses. Loyaut. Il est indispensable de conserver un il critique vis-vis des demandes de la hirarchie. Au nom dintrts court terme par exemple, elles ne sont pas toujours ralistes, ni cohrentes avec ce que le responsable entreprend pour lorganisation. Autant les bons responsables sont des mdiateurs, autant il y a un vrai risque, pour lentreprise et pour soi-mme, de ne se penser quen tant que simple relais de la hirarchie.
Michel Raimbault, directeur dlgu dHEC

Quels sont votre sens les lments dterminants lors de la prise de fonction dun nouveau responsable ? Le premier enjeu qui vient lesprit est la rapidit de lapprentissage de la nouvelle organisation. Je crois quil faut tre trs conscient que la vitesse est un facteur primordial. Il faut se xer un horizon de temps trs rapproch (quelques semaines) pour dcouvrir lunit que lon va diriger et mettre en place un plan de rencontres et dchanges pour que le maximum de gens aient un contact direct avec vous en mme temps que vous apprendrez deux la ralit de lentreprise. Il ne sagit dailleurs pas seulement de la connaissance du mtier mais aussi de la connaissance des rgles du jeu organisationnel, des valeurs partages et surtout celles qui sont non dites , des lments de culture interne. Il faut en acqurir assez rapidement une comprhension pratique, savoir comment les choses fonctionnent. Apprendre de faon intime et opratoire pour arriver agir juste, en anticipant les ractions.

158

PRISE DE POSTE

Et dans cette perspective, la position dcoute est dterminante, en particulier dans un mtier comme le ntre. Je suppose que, dans dautres structures, le fait dimposer trs rapidement sa marque peut en revanche tre prioritaire, surtout si lentreprise connat des difcults et que lencadrement et le personnel ont des attentes fortes vis--vis du nouveau dirigeant. La deuxime question quil faut avoir lesprit est la suivante : aprs cette phase de dcouverte, quest-ce que je vais dire et faire qui tmoignera dune capacit dapporter des rponses crdibles aux enjeux stratgiques du secteur et de lentreprise et dafrmer un leadership ? Notre secteur est de plus en plus concurrentiel et il faut quaprs deux ou trois mois dinstallation vous ayez labor et formul une vision stratgique du dveloppement futur de lorganisation et de la bonne rponse apporter par rapport lenvironnement et aux concurrents. Cette attente est toujours plus ou moins latente lorsque vous arrivez : O allez-vous nous conduire ? Pour russir, je crois quil faut la fois tmoigner assez vite dun certain nombre dides claires sur la direction dans laquelle on veut aller, mais aussi dmontrer un souci et une volont de les faire partager. Dans le cas particulier dune business school, il faut essayer de mener des actions au deuxime degr : persuasion, mise en rexion des acteurs au premier chef, les professeurs , parce quils ont une lgitimit et une crdibilit professionnelle pour contribuer signicativement la conception et la formalisation de ce qui devra tre fait. Dans ce contexte, je pense quune des conditions de la russite rside dans ce dsir de rchir avec les acteurs, de concevoir avec eux. Vous devez dployer une volont daction et une vision tout en animant un processus de rexion collective. La volont stratgique sexprime peut-tre moins directement sur le fond qu travers la volont dinuer sur les processus qui permettront la vision dexister collectivement. Le troisime point cl, enn, pour moi, est le sens politique. Nous sommes dans des structures o le pouvoir est rparti et o le sens politique est indispensable pour savoir matriser et quilibrer les jeux de forces et les tourner dans le sens du dveloppement collectif. Dans un contexte de pouvoir rparti, il sagit duser des capacits daction que vous donne votre position de la

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

159

faon la plus efcace, et ceci passe par une gestion ne des rapports politiques internes. Il faut le faire avec discernement : ne pas crisper sur de faux problmes mais aussi ne pas manipuler. Il sagit en fait davoir conscience que pour quune chose arrive il faut savoir persuader mais aussi, parfois, contourner, lidal recherch tant de crer un sentiment dadhsion sufsant pour que les forces se tournent ensuite naturellement vers lobjectif. Avoir une trs bonne comprhension des situations ne suft pas : dans laction, le sens politique est dterminant. Que vous voquent les tensions que nous avons identies ? Dune manire gnrale, je dirais tout dabord quelles font bien cho ce que jai pu exprimenter. Pour pousser lanalogie avec les sciences physiques, ces tensions ne sont pas dysfonctionnelles mais motrices : elles crent de lnergie de mme que la diffrence de potentiel entre deux ples cre de lnergie lectrique. En revanche, je pense que dans les couples que vous avez identis il ny a pas de ple ngatif en soi et que le courant doit pouvoir tre alternatif, cest--dire circuler dans les deux sens. Dit autrement, il ny a pas de bon sens mais des situations contingentes tenant au contexte de lentreprise et son histoire, et le nouveau dirigeant doit se positionner librement face ces couples dopposition. La mission du nouveau responsable. Dans le cas dune institution comme la ntre, je crois quil faut dabord faire passer le message quon a compris lidentit de lorganisation, quon la respecte et que les changements qui seront mens le seront avec discernement. Nous travaillons sur la dure car les comportements jouent un rle fondamental : dans notre mtier, le changement consiste en partie installer des modes relationnels nouveaux (par exemple de nouveaux modes pdagogiques) et ceci sacquiert travers des processus assez lents qui supposent ladhsion des acteurs. Les relations avec les autres. Il faut de la proximit et de la distance mais il y a effectivement danger nouer des liens trop troits avec certains acteurs. Il faut conserver une marge daction et, surtout, ne pas se laisser enfermer dans les intrts ou les points de vue partisans dune catgorie. Le responsable doit tre loyal vis--vis

160

PRISE DE POSTE

de toutes les catgories dacteurs, ce qui signie qu certains moments, il faut tre capable darbitrer apparemment en faveur de lune au dtriment dune autre, mais toujours en visant lintrt gnral. Sur ce sujet il sagit aussi de laptitude du responsable la solitude, de sa capacit revenir en permanence soi. Savoir quand on se donne aux choses et quand on se prte aux choses : il est important de moduler les registres daction, de ne pas tre en permanence sur le mme mode et, aussi, de ne pas se laisser emporter. Les stociens ont beaucoup nous apprendre en ce domaine : Ne te soucie pas des choses qui ne dpendent pas de toi car tu ny peux rien. Mais applique-toi faire de ton mieux pour les choses qui sont de ton ressort, a dit Marc-Aurle. La rciprocit. Voil en effet un autre enjeu important, et trs opratoire. On ne peut pas tre en permanence en situation de recherche daide parce que les collaborateurs ont limpression quils donnent tout, or ils ont aussi envie dapprendre des choses de nous. Mais je pense que les clignotants sallument assez vite si le responsable tombe dans cet excs et il doit alors ragir en accordant plus de temps et dattention ses collaborateurs. Le style dcisionnel. Ici aussi, le contexte jouera un rle dterminant dans la position que devra adopter le responsable. En cas de crise grave, par exemple, le nouveau responsable devra sans doute dmontrer une capacit de dcision rapide et assez tranchante. Hors priode de crise, je privilgie lcoute : prendre en compte les points de vue des autres puis, aprs avoir dni une orientation gnrale, les mettre en position dagir en ayant veill ce quils disposent des ressources pour russir. Ceci nexclut pas quil y ait des moments o un arbitrage, une prise de dcision soient ncessaires. Ds lors que vous navez pas lud la phase dcoute et de concertation, vous ne devez pas diffrer larbitrage : ce nest pas une imposition mais lexercice dune de vos responsabilits propres. Le rythme du changement. Cest un des lments classiques de la bonne littrature sur les stratgies de changement. Cela dit, je crois que derrire le parti pris de ncessaire rapidit soutenu par beaucoup (Plus on tarde, plus les rsistances au changement

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

161

sorganisent) il y a en fait lide que le responsable ne peut pas arriver dans une entreprise en tant vierge de toute rexion stratgique concernant cette organisation. Il y a des choses quil faut mettre en place au dbut, quil sera sans doute trop tard pour mettre en place aprs. Composer son quipe de direction, par exemple, pour disposer rapidement des hommes et des femmes qui adhreront sufsamment ce que le responsable veut faire pour que sa stratgie puisse tre dploye. Certaines organisations, comme les institutions ducatives, requirent un changement plus concert et plus progressif que celui qui simpose des entreprises pour lesquelles la ractivit stratgique est une vritable condition de survie. Philosophie et valeurs. Cette tension peut faire rfrence aux activits mais aussi aux personnes. Sagissant des activits, il ne faut pas dvelopper tout prix toutes les activits existantes : il faut bien sr savoir prendre cette dcision toujours difcile dabandonner une activit sans avenir mais en prenant en charge lensemble de lopration, en particulier dans ses consquences sur les personnels concerns. En revanche, concernant les personnes, je suis spontanment enclin faire conance, dlguer et permettre chacun de se dvelopper. Je me me des approches tranches. Mais ce parti pris requiert une grande capacit dobservation du comportement des autres et exclut toute navet : il faut suivre prcisment lactivit de chacun, faire comprendre aux collaborateurs que vous ne laissez jamais otter les rubans. Ceci suppose enn, au-del de la bienveillance, une constante vigilance et une capacit daborder franchement les manquements et les dysfonctions. La loyaut. Cette tension est omniprsente. Jusquo vais-je rester loyal X, au risque dtre dloyal vis--vis dY, alors que je me dois tre loyal aux deux ? Par rapport sa hirarchie, le responsable doit conserver le plein exercice de son jugement car cette dernire nest pas infaillible et peut parfois ne pas exprimer les intrts de lorganisation au sens large comme certaines affaires rcentes lont bien dmontr. tre loyal vis--vis de lensemble du systme de gouvernance de lentreprise peut parfois vous amener prcisment mettre en discussion telle analyse ou telle

162

PRISE DE POSTE

option : cela suppose videmment un certain courage. Cest dire que, dune certaine manire, toute position systmatique du responsable sur cette tension passe ct du problme. Car, linverse, la loyaut que lon doit ses quipes connat des limites et ne peut prendre la forme dun soutien inconditionnel. Cette tension entre efcacit et thique, entre loyaut vis-vis de la hirarchie et des quipes napparat qu de rares occasions, mais cest lun des problmes les plus difciles quil faut avoir le courage de ne pas luder : ce problme ne connat aucune solution strotype, cest chaque fois un dbat intime portant sur des situations spciques o vous devez assumer seul le choix nal. La position naturelle dun dirigeant me semble devoir tre aujourdhui celle du soutien et de lempathie lgard de lquipe et de lactivit dont il a accept de prendre la responsabilit. Sans cette identication et cette cohsion, dans des environnements de plus en plus concurrentiels il ne peut y avoir cette forte mobilisation qui cre la dynamique positive pour agir efcacement ni cette solidarit dquipe qui peut seule soutenir leffort collectif dans la dure. Ce soutien, cette loyaut vis--vis de lquipe pourront loccasion conduire des dbats, voire des dsaccords avec la gouvernance. Il sagit dun des risques que toute position de direction amne accepter.
Michel Hidalgo, ex-slectionneur de lquipe de France de football

Quest-ce qui fait quun entraneur va russir ou chouer ? Tout dabord, il est important de ne pas dire de choses ngatives sur lentraneur qui vous a prcd. Avec moi, vous allez voir ce que vous allez voir est rarement la bonne faon de faire. En revanche, le responsable doit montrer quil sera un capitaine et quil ne veut pas que le bateau coule. Ensuite, le responsable doit xer des objectifs clairs, simples et ambitieux, cest--dire ralistes mais la limite des possibilits de lquipe. Quand on demande peu, on obtient peu. La notion de changement est aussi trs importante et avec elle, celle de risque. Avec lquipe de France, par exemple, lorsque je suis arriv, jai fait un certain

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

163

nombre de choses qui me semblaient videntes mais qui taient en dcalage par rapport aux pratiques habituelles. Il y a toujours une complexit entre ce qui existe et le changement que lon apporte. Le dveloppement est un combat entre ces deux forces. Mais, pour autant, le responsable ne peut pas arriver avec des certitudes. tre dirigeant, responsable, cest accepter dtre en formation continue. Dune certaine manire, cela rejoint un autre de mes credos : le responsable ne joue pas seulement sur le savoir mais aussi sur le savoir-tre : comment vivre avec lenvironnement, les joueurs mais aussi les dirigeants du club, la presse, lopinion publique. Ce savoir-vivre avec les autres est indissociable de la disponibilit et de lcoute. Lentraneur grande gueule petites oreilles na plus cours. Il faut accepter la collaboration, la concertation, la discussion. Ce qui est loin dtre toujours confortable ! La mobilisation des hommes est, naturellement, un autre lment cl du succs dun entraneur ; elle sarticule autour de lanimation, de la mobilisation et du management, cest--dire le souci de rsultat. La mission du nouveau responsable. Tout dpend de la continuit. Il y a une continuit qui peut tre positive. Je pense par exemple aux clubs dAuxerre ou de Nantes : leur continuit est une force. Pour autant, au niveau individuel comme au niveau collectif, il ne faut pas sadosser trop longtemps des satisfactions mais se dire que chaque match, chaque jour, doit tre une remise en cause. Cest a la force du champion. Plus largement, il ne faut pas oublier non plus quune quipe a besoin dun chef, elle naime pas lamateurisme. Le chef, cest une protection pour lquipe, quelquun qui trace une ligne. Les relations avec les autres. Il ny a pas de formule unique. On peut trouver tous les cas de gure. Mais il est vrai que lorsque jentends un entraneur dire Je ne suis pas l pour tre aim, je suis extrmement dubitatif quant ses chances de russite. La puissance dune quipe, cest sa cohsion sociale. Il y faut, certes, une autorit afrme, quelquun qui sache prendre des dcisions mais cette dimension doit tre complte par celle dune culture humaniste. Quand on est la tte dune quipe, on ne peut pas accepter des principes contraires ses propres valeurs ou celles

164

PRISE DE POSTE

du club. Cest au responsable de dvelopper une quipe forte. Gnrer du bien-tre pour crer de la performance est un de mes credos. Mais attention, il faut absolument viter le copinage. Jtais trs proche des joueurs avec qui jai travaill, un peu comme un grand frre, mais nos relations ont toujours t marques par une forme de respect, de distance respectueuse, qui renvoyait aussi une notion plus large dthique, de beau comportement. La rciprocit. Pour moi, les deux plus beaux verbes du monde sont aimer et aider. tre la tte dune quipe, cela veut dire laimer, aimer gagner et aider ceux qui en ont besoin. Il faut aussi savoir demander de laide sans pour autant mettre en pril sa crdibilit. Ce qui est possible grce la concertation : demander tre soutenu dans son effort tout en assumant, face lextrieur notamment, la responsabilit de ses choix. Le style dcisionnel. Jai pu, en effet, imposer certaines choses, des choses auxquelles je croyais, aprs concertation. La concertation nest pas synonyme de manque dautorit, au contraire. Cest une valeur pour une quipe, une dmarche rassurante. La concertation est une forme de collaboration et il faut couter la voix de tout le monde. Ceux qui sont sur le terrain peuvent ressentir des choses quon ne ressent pas quand on est sur le banc. Le bien-tre que jai voqu plus haut renvoie directement la qualit de la relation au sein de lquipe. Cest un lment fondamental de la russite dune quipe, la cohsion sociale est indispensable. Disposer de relais au sein de lquipe est un autre aspect trs important. Le choix dun capitaine, en particulier, est loin dtre anodin. Il doit tre la courroie de transmission de lentraneur, laider faire appliquer les consignes. Il faut aussi russir gagner sa cause trois ou quatre joueurs inuents. Le rythme du changement. Quand on veut aller trop vite, on perd du temps. Les vraies russites la verticale sont trs rares. Plus on sapproche vite du plafond, plus violemment on risque de se cogner de la tte ! Il faut xer des chelons, des objectifs, un un. Mais il ne faut pas oublier non plus que lon na pas tout son temps, ce nest pas vrai.

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

165

Philosophie et valeurs. Ce qui est important, cest de construire son quipe. Et cela exige parfois de la reconstruire, de rechercher une nouvelle dynamique et donc, aussi, de prendre des dcisions difciles lorsque certains lments ne veulent pas suivre la ligne ni atteindre les objectifs quon leur demande. Ces lments-l sont dangereux pour lquipe et il faut savoir sen sparer, car non seulement ils nadhrent pas mais en plus ils dmotivent les autres. Plus largement, lquipe est un lieu daffectivit et cette affectivit est une grande force. Le dveloppement des individus passe par les encouragements et le respect. la tte dune quipe, on ne perd jamais tre amical. Et poli. La politesse, on loublie trop souvent, est un des atouts du manager. Bravo. Et merci, il faut savoir le dire. Le rle du responsable est aussi de crer les conditions ncessaires lpanouissement dun vritable esprit dquipe. Par exemple, accorder les mmes primes tous les joueurs, titulaires et remplaants. Loyaut. La sufsance de la direction est un pch mortel. Une direction restera forte si elle sait rester humble, accepter certaines demandes de lquipe. Il ne peut pas y avoir dambition sans une forme de solidarit. Et cest celui qui est la tte dune quipe quil appartient de favoriser cette solidarit et de savoir ce quil est possible de faire ou pas. Et, le cas chant, de rengocier des objectifs trop ambitieux, pour viter le dcouragement. Ce qui fait la qualit dun responsable par rapport un autre, cest moins, me semble-t-il, ses projets pour lquipe que sa stratgie pour y arriver. Et sa capacit faire partager cette stratgie. Et si lon veut que son quipe soit avec soi, il faut tre un rempart contre tout ce qui peut lattaquer. Plus fondamentalement, lune des tches essentielles du responsable est daider chacun accomplir son potentiel, de favoriser la conance en soi de tous ceux qui composent lquipe. Et cela exige une ouverture permanente aux autres.

C h a p i t r e

Psychologie de la transition

Tout au long de ce livre, nous avons suivi nos responsables dans leur prise de poste, suivi la faon dont ils ont fait face aux contraintes organisationnelles quils ont rencontres sur leur route. Lheure est venue de synthtiser nos conclusions et de nous pencher, lespace de quelques pages, sur les processus psychologiques en jeu pendant ces priodes de turbulence. Si notre description peut parfois sembler proche de la pathologie, il faut se souvenir quil sagit l de processus normaux, exacerbs par la situation. Connatre ces processus peut aider les ddramatiser et surmonter leurs consquences problmatiques. Ils sont, nous allons le voir, trs proches les uns des autres et aussi trs lis.

Sentiment dtranget
Lorsque le nouveau responsable est tranger la structure dans laquelle il est nomm, il est normalement aux prises avec un sentiment dtranget. Il ne fait pas encore partie de cette structure, mme si son statut lui en donne les attributs formels. Son besoin de repres peut alors le conduire pier les lments du systme quil peut raccrocher son exprience antrieure, que ces lments soient reprsents par des procdures, des politiques, des personnes, des espaces auprs desquels il peut retrouver quelque scurit. Mme si cette exprience, bien rchie, peut lui tre utile, le risque existe quun tel besoin le conduise privilgier ces

168

PRISE DE POSTE

lments au dtriment dune apprhension sereine de la nouvelle ralit. Cette anxit de transition peut entraner la simple reproduction de schmas antrieurs et un appui sur des personnes rassurantes mais ni forcment comptentes ni ncessairement lgitimes, atteuses et inquites parfois. Cest sans doute Max, chez AMI, qui sest le plus approch de ce comportement : il semble avoir choisi dobjectiver lorganisation qui lui avait t cone, comme on le ferait dun patient qui souffre dune affection identiable pour laquelle il existe des remdes connus. Oppose la reproduction, gure la rupture brutale, de source plus paranode : ltranget du nouveau systme est vcue sur un mode perscuteur. Ce nouveau monde, il convient de le conqurir en le soumettant rapidement de nouvelles normes, un nouvel ordre de nature lui donner un soufe nouveau par une orientation qui portera la marque du nouvel lu. Du pass faisons table rase est souvent le slogan tacite des soi-disant rvolutionnaires qui font ainsi alliance avant tout avec leur hirarchie et se rassurent bon compte face au danger de linconnu Le fantasme de lunit reprsente ce niveau un mythe utile la rupture. Il sappuie sur leffet de halo : des lments pars (informations, rumeurs), discordants par rapport aux attentes et objectifs du responsable, sont considrs tort comme reprsentatifs de lensemble (de la structure, du groupe) et amplient le sentiment dextriorit du nouveau venu, qui risque de se vivre comme seul face un groupe uni. Il sagit l dun fantasme (celui de la solitude face un groupe uni) car lexploration rationnelle de la ralit permettrait dentendre et de sentir les invitables diffrences entre les acteurs. Ceci ne signie pas que lunit dune quipe nexiste pas, que ce soit pour des raisons proactives ou dfensives. Nous voulons seulement signaler que lespace (lieu et temps) de transition peut accentuer la problmatique solitudegroupe uni. A posteriori, John considre ainsi que les incertitudes pesant sur lavenir de Netco taient trop lourdes pour que son quipe de management devienne une entit part entire, capable de prendre des dcisions de manire collective. Il a lui-mme rsist plusieurs tentatives de ses collaborateurs pour consolider lquipe et a eu recours un management centralisateur, fond sur

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

169

des relations bilatrales. Du point de vue de la rsonance, il semblerait que John ait t sujet au fantasme dcrit ci-dessus, prfrant sinscrire dans des relations individuelles avec ses collaborateurs que daffronter ce qui constituait peut-tre pour lui un spectre redoutable de lunit du groupe (contre lui).

La rsonance psycho-sociale
La rsonance psycho-sociale se trouve la source des crises comme de la cration. Par rsonance , il faut entendre ce qui nous touche avec une intensit particulire, et qui peut stimuler notre dsir dagir, de crer ou au contraire linhiber, nous meurtrir sans que lon sache toujours bien pourquoi. On peut mme avancer que les individus se distinguent les uns des autres, dans leurs ractions en particulier, parce que les choses de la vie , les vnements, ne les touchent pas de la mme faon. Cest la varit des rsonances qui rend lapprhension des tres si mystrieuse et complexe. Car ce qui touche lautre est loin dtre mcaniquement prvisible. Si nous insistons sur cette notion de rsonance, cest quelle met un bmol lapproche du leadership sous la forme de styles ( autocratique , dmocratique , situationnel ). Certes, les situations impliquent bien des gards des faons de faire, des modes spciques dexercice de lautorit. Mais adopter un style, nest-ce pas fonctionner avec des principes moraux qui nous coupent la fois de la ralit mouvante du terrain et des autres, comme de notre ralit intrieure, non programmable ? En ralit, quel que soit le style quon adopte , nous serons plus ou moins touchs par des vnements selon quils entrent en rsonance avec notre propre histoire, notre propre vie psychique. Y prter attention nous semble alors plus important que le style quon veut mettre en place, car ces rsonances imprvues constituent des sources potentielles de connaissance de soi, de soi en action. Ainsi laisance de Diane a-t-elle quelque chose voir, peuttre, avec sa prcoce matrise ludique de cet aropage de crabes sur lequel elle rgnait dj petite sous lhabit de la marquise de

170

PRISE DE POSTE

Gamma. Cest sans doute ce qua bien senti sa hirarchie en lui conant un tel poste. De mme sa proactivit semble-t-elle lie un certain dsintrt pour le pass dont elle nous a rapport la gense. De son ct, Pierre, plong au sein dun univers de hauts diplms sans en avoir bien anticip les effets sur lui-mme, voitil se rveiller danciennes anxits face son propre parcours ducatif comme aux injonctions paternelles. Son dsir de prouver, de prendre une revanche sur un destin contraire, ne le conduit-il pas un certain aveuglement sur les dangers qui le menacent ? Mais aussi sa hirarchie na-t-elle pas utilis cette fragilit pour tester une option, une formule nouvelle sans prendre garde aux possibles risques humains ? Personne nchappe, en fait, ces rsonances entre le prsent et le pass quoffrent les situations nouvelles et chacun y ragit en fonction de son histoire personnelle. Ce sont bien les effets de la rsonance qui provoquent tant de surprises face aux comportements imprvus des autres comme de nous-mmes. Sils sont donc difciles anticiper, on peut toutefois avancer que la transition du leadership va toucher plus particulirement (entrer en rsonance avec) certains aspects de notre propre psych : la crainte de labandon et de leffondrement ainsi que la capacit dtre seul, la toute puissance narcissique, le dsir damour et de reconnaissance, le sentiment didentit. Ce sont bien ces lments, plus ou moins fragiles en chacun de nous, qui sont mis lpreuve au cours des transitions.

Empathie contextuelle et dynamique de changement


Lempathie contextuelle dsigne la comprhension du contexte organisationnel tel quil est, hors de tout jugement. Elle permet au responsable dapprhender et de contenir la pleine complexit du systme organisationnel, avec ses morceaux dinformations, multiples et contradictoires, particulirement aigus dans une situation de transition. Le responsable est confront ce que Didier Anzieu appelle, dans son livre Le Groupe et lInconscient, lanxit de

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

171

morcellement on se trouve partag entre diffrentes opinions, analyses, options. De fait, plus lindividu est ouvert linconnu, plus il sidentie des visions diffrentes et contradictoires et, partant, plus il encourt le risque de perdre sa propre identit. Limiter ce risque exige de conserver la capacit tre seul en prsence des autres. limage dun consultant, le responsable doit accepter dtre submerg par un ux continuel de messages tout en rsistant aux tentatives dployes par son entourage pour le sduire, et mme le manipuler, an de se faire sa propre ide de la situation. Lempathie contextuelle permettra au responsable de conduire un bon diagnostic, le mettant ainsi en position de proposer les changements appropris. Cependant, sil fait preuve dune empathie contextuelle excessive, il court le risque dtre submerg et de perdre de vue ses propres intuitions, valeurs et dsirs, devenant par l mme incapable dagir ou trop dpendant des dsirs des autres. Chez Venus, Pierre donnait limpression dtre submerg par les injonctions rptes et inexibles de son boss en ce quil refusait de soumettre ces demandes tout ltre personnel. Il tait devenu lhomme du boss . Dans le cas de Diane, cette empathie contextuelle sest manifeste dans son aptitude couter et analyser et dans sa capacit obtenir des autres une analyse assez lucide de lorganisation. Lun des talents des responsables en transition est de trouver le juste quilibre entre coute et afrmation de soi.

Vivre avec le pass ou couper les ponts


Invitablement, le groupe dans lequel arrive le nouveau responsable est confront des pertes : le dpart du prdcesseur, la menace de voir changer les routines organisationnelles, la perspective de perdre des collgues et des amis qui seront envoys ailleurs, la disparition du sentiment de stabilit de chacun. Ce sentiment de perte peut engendrer diverses motions : angoisse face un avenir incertain, colre de ne pas avoir t consult, attentes extraordinaires. Lincertitude du lendemain peut donner naissance une idalisation du pass (qui est un mcanisme de dfense). Ds lors, les individus tendront souvent dvelopper un

172

PRISE DE POSTE

sentiment de frustration si les ralisations passes ne sont pas reconnues, si leur ancien responsable est dnigr. Confronts ces possibles motions, les membres de lorganisation ont besoin dun espace autorisant une sorte de travail de deuil ou de rexion plus gnrale et personnelle la fois, ce que ne veulent pas toujours entendre les hirarchies, plus soucieuses de atter ou menacer les rescaps , comme sils devaient tre dj contents de leur sort. Toutefois, certains peuvent avoir une vision extrmement positive du changement et laborder comme une opportunit. La possibilit leur est enn offerte dexprimer les capacits qui avaient peut-tre t rprimes du temps du responsable prcdent..

Clivage
Plusieurs responsables ont t sujets au clivage, laissant de ct certains aspects de lorganisation ou certains collaborateurs, et en favorisant dautres ou se rfrant dautres individus et organisations qui correspondraient un idal atteindre. Il peut y avoir clivage entre les situations passes et prsentes (et futures), entre les responsables et leurs prdcesseurs, entre le style de management observ dans la nouvelle organisation et celui pratiqu dans lorganisation prcdente, entre la culture locale borne et une forme de culture dentreprise internationale idale, entre les membres plus anciens de lquipe de management et les recrues plus rcentes. Un clivage psychologique peut galement survenir entre laffect et lintellect. Le clivage est un processus psychique inconscient qui survient tout particulirement face la complexit, caractristique des situations de transition. Cest un mcanisme de dfense par lequel les individus ramnent les nombreuses variables dune situation un nombre limit dlments, une forme de manichisme, ce qui les aide oprer des choix et agir tout en niant une partie de la ralit. Le risque est que ce mcanisme conduise des dcisions ou des actions qui pourront savrer contre-productives ou destructrices au niveau humain : saliner certains individus et provoquer le rejet du responsable, limiter la possibilit dutiliser des caractristiques

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

173

organisationnelles passes pour susciter les changements souhaits, empcher le responsable dtablir au sein de lorganisation des relations qui pourraient lui tre utiles dans la situation de transition Qui plus est, les collaborateurs peuvent eux aussi sengager dans un clivage en opposition avec lattitude adopte par le responsable (par exemple, idalisation dun prdcesseur qui est dnigr par le nouveau responsable). La situation de transition renforce la tendance au clivage : le nouveau responsable est confront un niveau de complexit plus lev qu lordinaire lorsquil sefforce dintgrer la nouvelle organisation, de faire face aux attentes plus ou moins explicites, plus ou moins ralistes dacteurs multiples, de surmonter son manque de connaissance de lentreprise et dapprhender la faon dont lorganisation fonctionne. Cela a t particulirement vrai de certains de nos responsables, qui ont pris un poste de responsabilit dans une activit dont ils navaient pas lexprience. Cependant, la rponse des responsables de telles situations peut varier et le clivage prsentera plus ou moins de risques selon le contexte et la faon dont le responsable le vivra lors de sa prise de poste. Selon les objectifs et le contexte, des approches trs diffrentes pourront donner de bons rsultats. Plusieurs cas de gure ont pu tre observs :

Dans certaines situations de crise, lentreprise appelle un nouveau responsable pour procder des rductions de cots signicatives, qui saccompagnent de leur lot de licenciements. Dans ce cas, le responsable a recours au clivage comme moyen de conserver de la distance par rapport aux implications motionnelles de la tche qui lui a t cone. Cest le cas du cool killer , celui qui fait le mnage sans tats dme. Chez AMI, lorsque Max organise le dmantlement de son organisation, il semble dissiper la tension intrieure de devoir tenir ce rle brutal (et secret) en se convainquant davoir agi dans le meilleur intrt des salaris de lentreprise. Dans cette situation, le mcanisme inconscient du clivage devient presque une stratgie consciente. tant donn les risques associs ce genre dattitude (rejet par les membres de lorganisation notamment), ce type de responsable est condamn noccuper son poste que pendant

174

PRISE DE POSTE

une priode limite. Il devra tre remplac moyen terme par un intgrateur , quelquun capable de grer les consquences humaines des changements conduits pendant la crise et de stabiliser lorganisation aux lendemains de la crise. Cest ainsi que Max a t remplac par les responsables des deux entits auxquelles AMI fut vendue. Dans un autre cas, le responsable a t appel pour conduire les changements qui moderniseront et stabiliseront les processus de lentreprise. Il y a eu clivage dans lesprit, les actions et la communication du responsable entre ltat pass, prsent et futur (ou souhait) de lorganisation. Il a pris le risque de rompre avec le pass an de projeter les membres de lorganisation dans un business model diffrent. quelles consquences sexpose le responsable sil est peru comme celui qui divise, et non celui qui fdre, lquipe ? Le risque est que les individus qui sont toujours attachs au pass ou qui ont des caractristiques qui les associent au pass rejettent le responsable ou se sentent dnigrs. Mais le clivage opr entre le pass et le prsent/avenir apporte galement avec lui une nouvelle capacit agir dans le cadre de nouvelles rgles du jeu. Pour certains, cette possibilit est extrmement motivante. Pour viter les risques associs ce type de clivage, on veillera notamment accorder du temps aux collaborateurs qui se sentent rejets du train en marche et favoriser la coopration en impliquant les individus dans la cration de la nouvelle organisation. La capacit du nouveau responsable accepter un certain chaos pourra tre cruciale pour ce processus.

Comme nous le savons, Diane a manifest une forme de rejet ou de rvolte contre le pass. tait-ce un moyen daffronter lavenir ? De se protger ? Un tel clivage peut tre prjudiciable lindividu mais ce peut tre aussi une faon de se donner les moyens dagir. Pour Diane, le pass sapparentait la mort alors quelle-mme tait tourne vers la vie. de nombreux gards, cette attitude lui a permis dtre raliste vis--vis delle-mme et de sa situation : elle se considrait comme nayant quune utilit limite pour lentreprise longue chance, elle poursuivrait son chemin, elle ne ressassait pas les choses ou les dtails.

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

175

Quatre ples de la personnalit en quilibre prcaire


Dans son livre Les Jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, Eugne Enriquez a mis en vidence quatre instances de la personnalit, plus ou moins prsentes en chacun de nous :

le dsir de ralisation de soi ; la rduction de tension ; la communication avec autrui ; la ngation dautrui.

Tous les cas prsents dans cet ouvrage tmoignent des tiraillements auxquels donne lieu toute prise de fonction impliquant des responsabilits dans un contexte nouveau. Cest lhabile navigation entre ces quatre ples qui semble garantir au pilote un quilibre raisonnable. Autrement dit, un trop fort dsir de ralisation de soi risque de se traduire par la simple ngation dautrui, et une rduction excessive de tension peut conduire des passages lacte brutaux, des impulsions destructrices pour lenvironnement humain comme pour la stabilit organisationnelle. Toutefois, certaines structures organisationnelles favorisent un ou plusieurs ples : ainsi, la structure bureaucratique favoriseraitelle la rduction de tension alors que les structures coopratives tentent de produire un quilibre entre ces ples. Force est de constater que les phases de transition du leadership exacerbent, selon nous, une invitable tension entre ces quatre ples. Si un nouveau responsable vise toujours, par dnition, son propre accomplissement, la transition laquelle il est confront le pousse souvent agir vite (la stratgie des cent premiers jours) et afcher sa diffrence. Il peut le faire grce une communication intense avec ses nouveaux interlocuteurs jusqu une possible dmagogie, ou par des prises de position neuves, unilatrales, radicales (ngation dautrui, du pass) parfois, pris dans le fantasme de la toute-puissance narcissique ( Jai tout pouvoir ) quautorisent souvent les structures daccueil. Combien de responsables, en effet, se veulent crateurs dun ordre nouveau, contre vents et mares, au risque de la destruction du patrimoine culturel

176

PRISE DE POSTE

et humain (masquant par l mme leur dsquilibre provisoire) ? Lorsquil rchit son exprience chez Venus, Pierre reconnat quil a jou sa mission en se proccupant assez peu de limpact que ses actions avaient sur ses collaborateurs et avec une dtermination obstine imposer sa volont, indpendamment de la ralit. Mais aussi : comment ne pas vouloir introduire des changements radicaux si une analyse srieuse semble limposer ?

Le nouvel lu : un sauveur pig ?


Nommer un nouveau responsable, viser une nouvelle responsabilit constituent pour lorganisation comme pour le responsable des mouvements la fois vitaux et anxiognes, risqus en tous les cas, leurrant parfois. Du ct de lorganisation, ce changement provient, dans la meilleure des hypothses, dun constat mrement rchi la lumire des limites actuelles de la prsente situation : lefcacit est insufsante, le climat de travail est insatisfaisant, les objectifs futurs ncessitent un responsable dun prol diffrent, le contexte conomique implique une restructuration. Lucidit et dynamisme sont alors la source de changements pertinents, quattestent en gnral les succs futurs. Bien que les cas tudis nen offrent pas dexemple clair, le risque existe aussi quun tel changement soit le fruit dimpulsions dfensives associes une analyse prcaire de la situation. Le passage lacte a alors comme corollaire un certain refus daborder la complexit de la situation, qui montrerait dans bien des cas quun changement de responsable ne simpose pas. Les structures qui procdent ainsi par impulsions sont celles qui pratiquent le moins souvent des auto-analyses de leur propre fonctionnement, et elles sont malheureusement plus nombreuses quil ny parat. En effet, de telles reviews impliquent de se dire la vrit, de ne pas se voiler la face, et cela nest pas ais tant la mance et la peur ce niveau peuvent tre grandes, les relations de pouvoir contraignantes. Le risque est alors de placer le nouvel lu dans une position dlicate, mine parfois : il sera le sauveur, entour desprances

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

177

et dattentes irralistes, le colmateur de brches et de conits non analyss. Il ressemble un peu cet enfant procr dans la vre de lespoir par un couple au bord de la rupture. La dception prvisible est alors la mesure de linvestissement illusoire. Ainsi trouve-t-on, dans de nombreuses organisations, des postes haut risque , o se rptent les checs, le turnover rapide des responsables et des collaborateurs. Cest que ce poste et ses contraintes sont insufsamment explors ou quil joue le rle de symptme dun problme organisationnel plus vaste et complexe. De tous les cas que nous avons observs, cest Max, chez AMI, que ce risque a le plus menac : troisime directeur gnral en trois ans, Max est considr par nombre de ses collaborateurs comme parachut par le sige et la plupart sont convaincus quil ne restera pas. La n de lhistoire devait leur donner raison. Pour sa part, le nouvel lu est gnralement quelquun qui souhaite explorer de nouveaux horizons professionnels ou/et personnels.

Besoin de savoir et angoisses de sparation


Cest que le besoin de savoir, de connatre reprsente lun des besoins fondamentaux de ltre humain, insufsamment explor selon nous, souvent domin ou masqu par le besoin de pouvoir, davantage mis en avant dans les explications des thoriciens comme des praticiens. Ce besoin, que lon devrait plutt qualier de dsir, reprsente une incontestable force de vie, prcieuse pour toute organisation. Toutefois, si celle-ci est trop intense, elle risque docculter une apprhension sereine du contexte de travail de lorganisation invitante. Cest alors le changement pour le changement, la sensibilit exagre aux atteries, la sous-estimation systmatique des difcults potentielles. Le pari ressemble ainsi une fuite et lchec devient possible. Enn, du ct de lorganisation comme du nouvel lu, il faut souligner la concomitance du renouveau et de la sparation. Aller de lavant implique ici se sparer (du prcdent responsable, du

178

PRISE DE POSTE

prcdent job, de collaborateurs, damis) et cela ne va pas de soi. Voil qui est plus facile pour une organisation que pour une personne. Car les angoisses de sparation sont au cur de la psych humaine, peut-tre plus centrales que toute autre anxit humaine en raison de la prcocit de leur occurrence dans la vie psychique. Les illustrations les plus spectaculaires et les plus parlantes de ces phnomnes sont peut-tre celles du changement des coaches des quipes sportives. Cest un certain moment du dclin de ces quipes que les managers ou/et prsidents de clubs dcident du changement, le plus souvent presss par des enjeux conomiques et identitaires (limage du club, symbole dune rgion), voire par les joueurs eux-mmes. Les coaches sattendent cela en permanence, conscients que cela fait partie du jeu, cest--dire du mtier. Ils regrettent dtre considrs comme des fusibles , encenss lorsque tout va pour le mieux, jets la poubelle si les rsultats tournent mal. Et ils savent, au fond deux-mmes, la complexit de la dcision. Le plus grave et le plus clair survient sans doute lorsquil ny a plus de t entre son quipe et lui, lorsque le message ne passe plus , comme le prcisent les dirigeants. Car les ressorts de la motivation des joueurs tiennent en grande partie la qualit de la relation tablie avec leur entraneur. Mais il est des cas, de plus en plus frquents semble-t-il, o limmixtion intempestive de divers stakeholders (nanciers, agents des joueurs, municipalit) entrave la srnit du coach et rend la tche presque impossible. Ladaptation au contexte, le sens politique, la connaissance de soi constituent ce niveau des attributs prcieux du responsable pour surmonter les preuves. Les exemples sont innombrables dchecs au sein dun club suivis de succs dans dautres. Paralllement, les clubs oprent souvent des changements judicieux dentraneur quand ils procdent une analyse lucide de la situation. Mais ils risquent aussi de voir les mmes problmes surgir si lentraneur ne reprsentait que le symptme de difcults insufsamment analyses.

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

179

La reconnaissance de dette et ses piges


Ajoutons que le nouveau responsable ne peut tre indiffrent au fait davoir t choisi. Mais un tel choix implique un pige psychologique pour le nouvel lu : la dpendance au diagnostic de sa hirarchie. Une mission lui est gnralement cone, des chances xes partir dune reprsentation de lintrieur de la situation par des dirigeants ncessairement pris dans lhistoire de lorganisation. Certes, une marge dautonomie est souvent laisse au nouvel arrivant pour quil se fasse son ide, mais cette marge ne peut tre toujours exploite en raison des sentiments de culpabilit que risque de susciter une analyse diffrente, voire contraire, de celle de la hirarchie. Manifester un dsaccord, soutenir une option diffrente aprs avoir t lu nest jamais chose facile mme si cette prise de responsabilit est bien celle attendue (et redoute la fois) par la hirarchie. Pierre, chez Venus, illustre toute la difcult quil y a rsoudre cette tension. Lautonomie psychologique ( la fois cognitive et motionnelle) du nouveau responsable constitue donc bien une cl du succs.

Scurit ontologique et contenance des paradoxes


Les prises de poste observes rvlent la ncessit dune relative scurit ontologique . Par scurit ontologique, il faut entendre un sens prononc de sa propre identit, susceptible daider lindividu faire face toutes sortes de situations difciles. Lorsquil dcrit cette notion dans son livre The Divided Self, Ronald D. Laing fait rfrence aux personnages de Shakespeare et de Keats par opposition ceux de lunivers kafkaen. Toutefois, la scurit ontologique ncessaire aux nouveaux lus ne renvoie pas seulement un sentiment du moi tellement fort quil isole lindividu des autres. Mme si, comme le dit Ronald D. Laing, le sentiment de sa propre identit autonome est ncessaire pour avoir une relation normale avec les autres , il doit tre associ un sens de la responsabilit sociale car on sait que le souci exclusif de lefcacit conomique peut conduire la barbarie. Les paradoxes qui simposent aux responsables en situation de prise de

180

PRISE DE POSTE

poste sont multiples : doser lintimit et la distance, tre dans et hors du systme, tre la fois dans le pass et lavenir, afrmer son point de vue et tre lcoute de celui des autres, tre auprs de son quipe et de ses subordonns tout en respectant et questionnant sa hirarchie. Plus la scurit ontologique du responsable est forte, plus il est capable de supporter la complexit tout en conservant sa propre libert de jugement et en refusant de cder ses impulsions, en acceptant le dialogue avec les autres et en inventant avec eux les composantes dune aventure vivre ensemble. Parmi les responsables que nous avons observs, certains nous ont donn limpression dtre submergs alors que dautres semblaient plus aptes survivre lexprience de la prise de fonction dans une nouvelle organisation. Naturellement, la plupart des responsables sont capables de grer un stress trs important, ce qui constitue probablement lune des raisons de leur russite professionnelle. Mais il apparat que certains traversent des priodes danxit plus ou moins longues lors de la prise de fonction. Comment certains individus parviennent-ils faire face ? Dans plusieurs des cas, il semble que ce soit une question de ralisme :

Ralisme quant au besoin de disposer dun systme de soutien : utilisation dune ou plusieurs caisses de rsonance , contacts avec ses pairs, utilisation dautres organisations/services/units comme benchmark pour trouver des ides et des encouragements et avoir une ide du temps qui sera ncessaire pour conduire les changements. Avoir une notion raliste du temps : temps ncessaire pour conduire un diagnostic de lorganisation, temps pour mettre en uvre les changements, temps requis avant que les premiers rsultats puissent tre mesurs ou les premires amliorations de performances enregistres. Connaissance de soi et acceptation de ses propres limites : reconnatre son manque de connaissance de lentreprise et trouver des moyens de le contourner sans avoir besoin de dtenir soi-mme tout le savoir (couter, sentourer dexperts), accepter et travailler avec ses propres faiblesses et ne pas les dissimuler aux autres (ils se montrent plus indulgents), vrier ses hypothses

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

181

et ses plans dactions avant dagir, accepter lchec (ou son ventualit). Capacit accepter le chaos, pas de besoin domnipotence ou de matrise totale. Ces responsables semblent capables de communiquer cela au reste de lorganisation an de pouvoir grer leurs attentes ; il est certains moments mme dinsufer une forme de ralisme ses collgues et ses subordonns, ce qui signie que ceux-ci accepteront de le suivre mme si la voie nest pas claire. Capacit tre au milieu , entre : dans le temps et au niveau de sa position (entre le prdcesseur et le successeur, entre lorganisation et la hirarchie, entre le pass et le prsent/avenir). Capacit remettre en cause les objectifs xs par la hirarchie.

Conclusion

Vers un leadership de transition ?

Le changement devenant la norme dans les organisations (pour de bonnes ou de mauvaises raisons), les responsables sont appels affronter de manire rcurrente les dilemmes de la prise de fonction. la lumire de notre tude et au-del, prenons le risque de dresser un portrait idal (au sens de lidal-type weberien) de notre nouveau responsable. de nombreux gards, le responsable en transition sapparente au pionnier , au dcouvreur que dcrit Harold Leavitt dans son livre Corporate Pathnders. Il recherche les graines de vie au sein de lorganisation et les aide crotre. Mais il sen distingue aussi par un certain nombre dautres attitudes et traits de personnalit. Curieux, il est capable daccepter des sentiments ambivalents et ngatifs chez les autres et en lui-mme et de ne pas se laisser dtruire ou conduire par ses motions prendre des dcisions impulsives. Il sait que la complexit est la rgle et quon ne peut pas rsoudre mais seulement contenir les paradoxes. Capable daffronter la solitude, il aime travailler avec les autres et proposer des espaces de transition (rexifs) ou des environnements dapprentissage : la cration individuelle et la cration collective sont plus importantes pour lui que la simple obissance et la reproduction de lexistant. Solide psychologiquement, il ne rejette pas le conit sil est ncessaire et essaye dquilibrer prise de risque personnelle, autorit et coute, tout en communiquant son enthousiasme et sa

184

PRISE DE POSTE

foi en la possibilit de surmonter les difcults invitables de la vie de lorganisation au quotidien. Sa scurit personnelle laide dvelopper lempathie contextuelle grce laquelle il peut proposer les bonnes dcisions. Ses valeurs thiques le gardent du recours des approches et des attitudes manipulatrices. Cest ce qui lui permet de gagner la conance de ses collaborateurs. En grenant ces qualits idales, on peut se demander si elles ne sappliquent pas plus largement aux responsables daujourdhui. Ne se trouvent-ils pas, en effet, plongs dans un environnement particulirement stressant, confronts une srie de transitions de tous ordres ? En n de compte, les transitions reprsentent des sources de dveloppement potentiel pour les responsables comme pour lorganisation. Bien gres, elles tmoignent du mouvement mme de la vie. condition, bien entendu, que la vie pour les uns ne devienne pas lenfer pour les autres

Bibliographie

AMADO, G. Michel Hidalgo ou la vrit de ltre. Gmellit et leadership , in L. Lapierre et coll., Imaginaire et leadership, tome 1, Montral, ditions Qubec/Amrique, 1992, p. 371-409. AMADO, G. et AMBROSE, A. The Transitional Approach to Change, Londres et New York, Karnac Books, 2001. AMADO, G. et VANSINA, L. The Transitional Approach in Action, Londres et New York, Karnac Books, 2005. AMADO, G. La rsonance psychosociale au cur de la vie et de la mort , Revue internationale de psychosociologie, vol. I, n 1, 1994, p. 87-94. ANZIEU, D. Le groupe et linconscient, Paris, Dunod, 1975. BEER, M. et NOHRIA, N., d., Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press, 2000. BENNIS, W. et NANUS, B. Leaders : the Srategies for Taking Charge, New York, Harper and Row, 1985. BENNIS, W. Geeks and Geesers : How Era, Values and Dening Moments Shape Leaders, Boston, Harvard Business School Press, 2002. ENRIQUEZ, E. Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, Paris, Descle de Brouwer, 1997. GABARRO, J. When a New Manager takes Charge , Harvard Business review, 63 (3), 1985, p. 110-123. GILMORE, T-N Making a Leadership Change, San Francisco et Londres, Jossey-Bass Publishers, 1988. KAES, R. Introduction lanalyse transitionnelle , in Kaes et coll., Crise, rupture et dpassement, Paris, Dunod, 1979, p. 1-83.

186

PRISE DE POSTE

LAING, R.D. The Divided Self, Londres Tavistock Publications, 1959. LEAVITT, H. J. Corporate Pathnders, New York, Dow Jones Irwin Inc, 1986. MC GREGOR, D. The Human Side of Enterprise, Reictions, Fall 2000, vol. 2, Issue, p. 6. WATKINS, M. The First 90 Days : Critical Success Strategies for New Leader at All Levels, Boston, Harvard Business School Press, 2003. WINNICOTT, D.W. La capacit dtre seul , in De la pdiatrie la psychanalyse, Paris, Payot, 1969. WOLFE, T. Le Bcher des vanits, LGF, Livre de poche, 2001.

Remerciements

Nous tenons remercier chaleureusement Emily Borgeaud pour son talent de traductrice et la mise en forme de cet ouvrage ; Rachel Amato pour sa collaboration prcieuse tout au long de la premire phase de la recherche ; Michel Roger, Michel Raimbault, Jean-Marc de Leersynder et Viviane Briggs pour leur soutien constant notre travail. Notre recherche doit beaucoup notre coopration avec nos collgues George Binney, Gerhard Wilke, Colin Williams, Howard Atkins, Elizabeth Braiden, sans lesquels une telle entreprise naurait pu voir le jour. Il en va de mme pour les dirigeants suivis dans le cadre de ces travaux, Diane, Pierre, Max, John (dont les noms rels comme ceux de leurs socits ont t volontairement dguiss), qui nous ont tant clairs et ceux qui ont bien voulu se confronter nos conclusions, Michel Raimbault, directeur dlgu dHEC, Roger Durantis, directeur gnral dEssilor Instruments, Michel Hidalgo, ex-slectionneur de lquipe de France de football, David et Deborah, hauts fonctionnaires britanniques dont nous ne pouvons pas communiquer lidentit.

Les auteurs

Gilles Amado
Docteur en psychologie, Gilles Amado est professeur de psychosociologie des organisations au groupe HEC. Il est lauteur et le coauteur de nombreux articles et ouvrages dans les domaines de la dynamique des groupes, du leadership et du changement organisationnel. Il est lun des membres fondateurs de lInternational Society for the Psychoanalytic Study of Organisations (ISPSO, New York) et du Centre international pour la recherche, la formation et lintervention psychosociologique (CIRFIP, Paris) et rdacteur en chef de la Nouvelle Revue de Psychosociologie. Spcialiste de lapproche transitionnelle du changement, il mne des activits de recherche-action et de consultation en Europe et en Amrique latine dans les secteurs de lindustrie, de la sant, de lducation, de la musique et du sport.

Richard Elsner
Consultant et entrepreneur, Richard Elsner dirige The Turning Point avec son collgue associ Paris, Olivier Pelleau. Ce cabinet, bas Londres (www.theturningpoint.co.uk), Paris (www.turningpoint.fr) et Bale, a la vocation d'aider les responsables et leurs quipes russir leurs transitions critiques en les accompagnant lors des fusions/acquisitions, des restructurations et des prises de

190

PRISE DE POSTE

poste forts enjeux. En 2006, Richard Elsner a crit un deuxime livre, Lost in Transition (Cyan, Londres) avec Bridget Farrands. Avant de crer The Turning Point en 2004, Richard Elsner a t associ chez KPMG et Kinsley Lord Londres. Il a galement t directeur gnral de Pearl & Dean et conseiller auprs du prsident de la division mdias dun grand groupe britannique. Diplm de lIMD en 1985, Richard Elsner avait auparavant consacr dix ans de sa vie lAfrique, dabord comme responsable de programmes de dveloppement dans la rgion du Sahel, puis comme responsable de la rgion Afrique de lOuest et Afrique centrale auprs dAmnesty International, Londres.

Les ouvrages parus de la collection HEC Executive MBA

Nous sommes tous des ngociateurs !, par Marc Cathelineau, directeur du dveloppement et des nancements internationaux de Thales, 2007. Gouvernance dentreprise, par Hlne Ploix, prsidente de Pechel Industries Partenaires, 2006. Le dirigeant et la plante consommateurs : les ralits du marketing mondial, par Claude Boutineau, dirigeant dentreprise, avec la contribution de Jean-Nol Kapferer, professeur-chercheur au groupe HEC, 2005. Leaders et transitions, par Gilles Amado, professeur au groupe HEC, et Richard Elsner, directeur de la socit de conseil The Point, 2004. Le quotient fminin de lentreprise, par Agns Arcier, haut fonctionnaire, avec la participation dEmily Borgeaud, 2002. Modles dorganisation : accompagner les mutations de lentreprise, par Dominique Schmauch, directeur de programmes chez TRW (secteur aronautique) et Michel Roger, ancien directeur gnral de Arjo Wiggins Papiers Spciaux, avec la participation de Pierre Boulanger, 2002. Le business motionnel : march - produit - management, par Claude Boutineau, professeur afli lExecutive MBA CPA, avec la participation de Jean Pourcher, Nolle Orth et Vronique Delattre, 2001. Lentreprise et le vivant, par Claude Boutineau, dirigeant dentreprise, professeur afli lExecutive MBA CPA, avec la participation de Jean-Claude Larsonneur, Olivier Peyrat et Dominique Schmauch, 2001. Le e-manager, par Yves Couillard, ancien prsident de Hewlett-Packard Europe, avec la collaboration de Sylvie Lepont, 2000.

Gilles

Amado

et

Richard

Elsner

Prise de poste
Les dilemmes du manager
Rapidit de dcision, capacit trancher dans le vif, atteindre les objectifs fixs, simposer la nouvelle quipe, voil quelques-unes des attentes de la hirarchie vis--vis du responsable nouvellement nomm. Ce dernier est souvent confront des dfis complexes sans tre pour autant prpar aux dilemmes de la situation. Rien dtonnant alors ce que le pourcentage dchecs des nouveaux dirigeants soit si important Gilles Amado et Richard Elsner ont voulu explorer les enjeux, peu traits, de cette phase particulirement critique. Pour cela, ils ont procd de nombreux entretiens et suivi des dirigeants avec leurs quipes dans plusieurs entreprises europennes, afin dclairer les choix difficiles auxquels ils se trouvent confronts : Que faut-il transformer ? Quest-il bon de prserver ? Quelle distance maintenir avec les collgues ? La hirarchie ? Les subordonns ? quel rythme mener le changement ? Autant de dilemmes et de tensions qui, selon les auteurs, doivent tre apprhends avec lucidit pour parvenir des actions efficaces. En mettant au jour la diversit de ces problmatiques, ils invitent chaque nouveau responsable, mais aussi leur hirarchie, utiliser la grille quils ont labore pour systmatiser la rflexion et organiser le dveloppement des organisations. Fruit dun travail de recherche approfondi, cet ouvrage se veut un outil la fois concret et de rflexion pour tout nouveau preneur de poste . Cet ouvrage est la deuxime dition entirement remanie de Leaders et Transitions Les dilemmes de la prise de poste.
Docteur en psychologie, professeur au groupe HEC, Gilles Amado est lauteur de nombreux ouvrages et articles scientifiques et professionnels dans les domaines du leadership, du changement organisationnel et de la dynamique de groupe. Il est le co-rdacteur en chef de la Nouvelle Revue de Psychosociologie. Consultant et entrepreneur, Richard Elsner dirige The Turning Point, install Paris, Londres et Ble. Ce cabinet a la vocation daider les responsables russir leurs transitions critiques en les accompagnant lors des fusions / acquisitions et des prises de poste forts enjeux.

Management

ISBN : 978-2-7440-4039-9
Pearson Education France 47 bis, rue des Vinaigriers 75010 Paris Tl. : 01 72 74 90 00 Fax : 01 42 05 22 17 www.pearson.fr