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Mast` ere Sp ecialis e Management des Syst` emes dInformation et des Technologies

VILAIN Laurent Promotion 2003

Th` ese professionnelle Mast` ere Sp ecialis e HEC - Ecole des Mines de Paris Le pilotage de lentreprise : lutilisation dun tableau de bord prospectif

Tuteur acad emique : Alain GARREAU Professeur associ e au groupe HEC

VILAIN Laurent
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Remerciements
Je tiens tout dabord ` a remercier monsieur Jean-Fran cois DELORME, directeur g en eral de TIXIS SYSTEMS, pour mavoir permis deectuer mon stage de n d etudes au sein de son entreprise. Je tiens ` a remercier messieurs Alain BERDUGO et Robert MAHL, directeurs scientiques du mast` ere HEC-Ecole des Mines de Paris Management des Syst` emes dInformation et des Technologies, pour mavoir donn e lopportunit e dacc eder ` a cette formation. Je remercie egalement monsieur Christian BRUNEAU, directeur de loce projet de TIXIS SYSTEMS, pour sa disponibilit e, pour ses remarques pertinentes, empreintes dexp erience et pour mavoir permis de travailler sur la probl ematique du pilotage de la performance. Je remercie monsieur Alain GARREAU, professeur associ e au groupe HEC, pour ses conseils pr ecieux sur mon m emoire.

Je remercie les oce projets pour leur attention et leurs commentaires sur mon travail. Je remercie tout particuli` erement madame Isabelle DE SAINT LOUVENT, oce projet de lagence de services client de Paris, pour sa disponibilit e, son ecoute et son aide pr ecieuse pour me faciliter la conduite de mon stage. Je remercie egalement monsieur Jo el LLORENS, assistant de gestion de lagence de service client Centre, pour son attention et nos echanges fructueux sur le th` eme du balanced scorecard.

Enn, je remercie les membres de TIXIS SYSTEMS, qui tous et chacun ` a leur mani` ere, ont su maccueillir avec gentillesse ainsi que madame Val erie MAILLE, consultante s enior chez Siemens Business Services, pour sa bonne humeur constante et communicative et ses conseils tout au long de ces cinq mois.

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R esum e
L emergence dune nouvelle donne economique a pouss e le management ` a mettre en place de nouvelles strat egies et parall` element de nouveaux outils de pilotage. Ce m emoire vise ` a exposer les m ethodes de pilotage de la performance mais na pas pour objectif de traiter le th` eme de la performance de fa con globale pour toutes les cat egories dorganisations. Nous nous sommes volontairement limit es au cadre dune organisation cible : une SSII 1 interne liale dun groupe international. Ce cas est int eressant puisquun certain nombre de grands groupes ont adopt e cette approche pour g erer leur syst` eme dinformation.

Ce rapport se subdivise en trois parties. Dans la premi` ere partie nous allons appr ehender le contexte dans lequel sinscrit ce m emoire. Apr` es avoir expos e la structure et les objectifs de lorganisation, nous d enirons sa notion de la performance. Puis nous pr esenterons les diff erents outils de pilotage de la performance qui sont ` a la disposition du manager. Dans cette seconde partie apr` es avoir insist e sur les limites des outils de pilotage dits ( ( traditionnels 2 )) nous exposerons le concept de tableau de bord. Enn, pour conclure cette seconde partie, nous exposerons les deux approches les plus couramment utilis ees pour elaborer cet outil de pilotage : lapproche fran caise et lapproche am ericaine. Dans la derni` ere partie, nous illustrerons le m emoire dun exemple de tableau de bord auquel jai pris part lors de mon stage de n d etudes. Nous exposerons les impacts du syst` eme de pilotage et ses interactions avec le syst` eme dinformation de lorganisation. Enn, le dernier chapitre visera ` a d emontrer que la mise en place dun outil de pilotage tel que le tableau de bord est au moins autant une d emarche humaine quune d emarche technique.
1. Soci et e de Services en Ing enierie Informatique. 2. Comptabilit e de gestion, outil budg etaire.

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Table des mati` eres


Remerciements R esum e Table des mati` eres Table des gures i ii 1 4

Introduction I Lenvironnement g en eral de la th` ese professionnelle


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7 7 7 7 8 8 9 10

1 La structure organisationnelle 1.1 La pr esentation du groupe Arcelor . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Historique dArcelor . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Les principes de lorganisation . . . . . . . . . . . 1.2 TIXIS SYSTEMS au sein dUsinor . . . . . . . . . . . . 1.2.1 La cr eation de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . 1.2.2 La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe . . 1.2.3 Lorganisation et la strat egie de TIXIS SYSTEMS

2 Le cadre g en eral 13 2.1 Le pilotage strat egique - la logique de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.2 La probl ematique et le cadre de la th` ese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

II

La th eorie de la mesure de la performance


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15
16 16 17 18 18 19 19 21

3 Le pilotage de la performance 3.1 La d enition de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 La notion de performance pour un centre de services partag es (CSP) . 3.2.1 Les unit es de services partag es (USP) . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Les eets favorables des USP pour un groupe . . . . . . . . . . 3.2.3 Lobligation de performance pour les unit es de services partag es 3.2.4 Une performance multidimensionnelle . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Comment pilote-t-on la performance? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

Les Les Les Les

syst` emes pr evisionnels . . . outils de suivi de r ealisation outils dappui . . . . . . . . nouveaux outils de pilotage

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4 Les m ethodologies de construction dun tableau de bord 28 4.1 Lapproche fran caise : le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 4.1.1 Lhistorique du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 4.1.2 L elaboration dun tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 4.2 Lapproche am ericaine : le balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4.2.1 Les fondements du balanced scorecard : l elaboration dun cadre strat egique selon les quatre perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4.2.2 La cha ne de causalit e liant les quatre perspectives . . . . . . . . . . . 37 4.2.3 Les modications de la structure du tableau de bord pour les organisations ` a but non lucratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 4.2.4 Le d eploiement du balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 4.3 Une comparaison des deux approches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 4.3.1 Les di erences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 4.3.2 Les points communs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 4.3.3 Une analyse critique du balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . 40

III Une application de la mise en place dun tableau de bord prospectif 42


5 Une application pratique de la m ethode du balanced scorecard 43 5.1 Les motivations et les raisons de la mise en place dun syst` eme de tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 5.2 Les priorit es strat egiques de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 5.3 Les objectifs strat egiques des processus de production . . . . . . . . . . . . . . 46 5.3.1 La carte strat egique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 5.3.2 Les liens de causalit e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 5.4 Le processus de Tierce Maintenance Applicative (TMA) . . . . . . . . . . . . 49 5.4.1 La d enition de la Tierce Maintenance Applicative . . . . . . . . . . . 52 5.4.2 Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . 52 5.4.3 Le tableau de bord de la TMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 60 langage du syst` eme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 62 63

6 La mise en oeuvre dun tableau de bord prospectif 6.1 De la n ecessit e davoir un bon syst` eme dinformation - le dinformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Le bilan de lexistant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Loutil dinterrogation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7 Les impacts du tableau de bord sur lorganisation 65 7.1 Le dialogue autour du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 7.1.1 La d el egation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 7.1.2 Loutil de pilotage doit evaluer les performances individuelles . . . . . . 66

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7.2

Le contexte humain - Comment impliquer et faire adh erer les equipes dans le projet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Conclusion
Bibliographie

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Table des gures


1.1 1.2 1.3 2.1 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6.1 6.2 Lorganisation informatique dArcelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lorganigramme de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lorganisation de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lorganisation informatique dArcelor-la plateforme . . . . . . . . . . . . . . . Le concept de Centre de Services Partag es . . . . . . . . . Lambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur cr ee Le pilotage de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . Le tableau de bord-une gestion pr evisionnelle et contr ol ee . Le tableau de bord : un instrument de pilotage . . . . . . . Laxe nancier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Laxe client-strat egie dexcellence op erationnelle . . Laxe client-strat egie dintimit e client . . . . . . . . Laxe client-strat egie de sup eriorit e de produit . . . Laxe processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Laxe apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . La cha ne de causalit e . . . . . . . . . . . . . . . . Ladaptation du cadre strat egique aux organisations Le navigateur Skandia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a ` . . . . pour . . . . . . . . . . . . . . . le groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 11 11 14 17 20 23 25 26 33 34 34 34 35 36 37 39 41 45 48 50 54 54 55 56 62 63

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . but non . . . . . . . . . . . . . TMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . lucratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La carte strat egique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le tableau de bord de pilotage des activit es projets et Architecture des processus de la gestion de la TMA . Gestion de la TMA - Appel ` a assistance . . . . . . . Gestion de la TMA - Formulation des demandes . . . Lorganisation de la TMA . . . . . . . . . . . . . . .

Le p erim` etre du syst` eme dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Larborescence des donn ees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Introduction
La situation concurrentielle des derni` eres ann ees a confront e les entreprises ` a des probl` emes economiques. En cons equence, le management a du r eagir en mettant en oeuvre de nouvelles strat egies et assurer parall` element un pilotage de lentreprise en ad equation avec les nouveaux objectifs. D` es lors que le manager dispose dun volant dautonomie et quil est responsable des performances produites par ses activit es, il doit pouvoir disposer doutils de pilotage. Le contr ole de gestion a pour fonction daider le management dans cette t ache de pilotage de lentreprise.

Au cours de mon stage de Mast` ere Sp ecialis e au sein de TIXIS SYSTEMS, SSII 3 interne du groupe Arcelor, jai et e amen e ` a travailler sur le projet de mise en place de tableaux de bord pour le pilotage des activit es de production. Cette th` ese professionnelle me donne lopportunit e de traiter le th` eme plus large du pilotage de la performance dune entreprise et de pr esenter les moyens qui sont ` a la disposition dun manager pour piloter son activit e. La d emarche que nous pr esenterons sappuie sur la m ethode du tableau de bord prospectif d evelopp ee par Robert S. Kaplan et David P. Norton 4 .

Le m emoire se d ecompose en trois parties. La premi` ere partie est consacr ee au cadre et ` a lenvironnement de la th` ese : nous pr esenterons lorganisation, qui sera prise pour cadre de cette th ematique. Nous pr esenterons successivement la strat egie, la structure organisationnelle et les activit es de lentreprise. Ces el ements sont les fondements m eme de l etablissement dun outil de pilotage coh erent. Dans la seconde partie, nous aborderons une th ematique plus technique en balayant la d enition et les m ethodes de construction des di erents outils de pilotage. Enn, dans la troisi` eme partie du m emoire, le propos de la partie pr ec edente sera illustr e par la pr esentation dun tableau de bord elabor e pour le pilotage des activit es de production. Puis nous aborderons la probl ematique de la mise oeuvre dun syst` eme de tableaux de bord et ses impacts sur le syst` eme dinformation. Enn, le dernier chapitre sera consacr e aux impacts organisationnels de la mise en place dun tableau de bord.

3. Soci et e de Services en Ing enierie Informatique. 4. Robert S. Kaplan et David P. Norton ( ( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? )). Editions dOrganisation, 2001.

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Premi` ere partie Lenvironnement g en eral de la th` ese professionnelle

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Chapitre 1 La structure organisationnelle


Dans cette partie, nous pr esenterons lorganisation de TIXIS SYSTEMS : cette pr esentation d ebutera par un r esum e de la g en` ese du groupe Arcelor, puis nous exposerons lorganisation de TIXIS SYSTEMS et les raisons qui ont pouss e le groupe ` a cr eer cette entit e. Au risque de me r ep eter, lobjectif de ces premiers paragraphes est uniquement de bien comprendre le contexte dans lequel va sinscrire ce m emoire.

1.1
1.1.1

La pr esentation du groupe Arcelor


Historique dArcelor

A limage des secteurs bancaire ou automobile, le secteur sid erurgique a connu ces derni` eres d ecennies une acc el eration du ph enom` ene de concentration face aux contraintes de la globalisation des march es. Le groupe Arcelor r esulte donc de la fusion, le 19 f evrier 2001, de trois groupes sid erurgiques : lespagnol Aceralia, le luxembourgeois Arbed et le fran cais Usinor. Ce nouveau groupe sid erurgique multinational est ` a ce jour leader mondial de son secteur et le cinqui` eme acheteur mondial. Fort de plus de 104 000 collaborateurs pr esents dans 26 pays, le groupe produit 44 millions de tonnes dAcier correspondant ` a un chire daaire consolid e de pr` es de 30 milliards deuros. Ac eralia, Arbed et Usinor ont d ecid e de se rapprocher pour se donner ensemble les moyens d etre plus forts en Europe et de se d evelopper plus vite hors dEurope en accompagnant leurs clients sur lensemble de leurs march es. En ligne directe avec lambition du groupe de croissance econome en investissements, Usinor avait conclu avec Nippon Stell le 23 janvier 2001 un accord, celui-ci sera etendu au nouveau groupe. Leur ambition commune sexercera en tirant le meilleur parti des atouts dont ils disposent aujourdhui dans chacun de leurs secteurs o` u ils sont dans chaque cas leader ou co-leader mondial.

1.1.2

Les principes de lorganisation

Lorganisation dArcelor est structur ee en trois niveaux, la gure 1.1 page 10 illustre cette organisation : Le corporate assiste la direction g en erale dans ses fonctions dorientation et de pilotage de la gouvernance. Il se construit avec limplication des responsables de secteurs et dunit es op erationnelles et sappuie egalement sur des fonctions transversales, appe-

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l ees Plateformes, qui sont compos ees dUnit es de Services Partag es 1 . Les Unit es de Services Partag es (USP) ont pour mission de mutualiser les services de back ofce (Comptabilit e, formation, juridique, ressources informatiques...) au moindre co ut et avec la meilleure ecacit e. Nous reviendrons ` a la notion de plateforme un peu plus loin dans cette partie. Les secteurs correspondent aux niveaux dorganisation des grands m etiers de lentreprise : aciers plats carbone, aciers longs carbone, aciers inoxydables, distribution, transformation et trading. Ils sont responsables de leur compte de r esultat consolid e et de la r emun eration des capitaux quils emploient. Ils d enissent leur strat egie de d eveloppement valid ee par la direction g en erale en salignant sur la strat egie du groupe en assurant de mani` ere adapt ee la coordination et la synergie de leurs unit es op erationnelles. Les unit es op erationnelles sont constitu ees dune ou plusieurs soci et es coordonn ees par le responsable de lunit e op erationnelle. Elles couvrent une zone g eographique ou une gamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs r esultats op erationnels et de leur performance et selon les secteurs des op erations industrielles et du pilotage de leur politique commerciale. Cette organisation, en trois niveaux, permet ` a lorganisation dacqu erir une r eactivit e indispensable dans ce secteur dactivit e quest la sid erurgie. Lindustrie sid erurgique est encore tr` es peu concentr ee puisque les dix premiers producteurs dacier repr esentent seulement 20 a 25% du march ` e sid erurgique mondial. La volont e du groupe Arcelor datteindre une taille mondiale lui permet de r esister ` a la forte concurrence cr e ee par la multitude des acteurs sur le secteur. La politique du groupe Arcelor est dacqu erir un r eseau et une capacit e de production mondiale tout en gardant une forte r eactivit e face aux perturbations conjoncturelles.

1.2
1.2.1

TIXIS SYSTEMS au sein dUsinor


La cr eation de TIXIS SYSTEMS

Depuis le 1er mai 2003, la soci et e anciennement USINOR SI (Syst` emes dInformation) se nomme TIXIS SYSTEMS. Pour trouver les raisons de ce choix, il sut de remonter de quelques ann ees dans le temps.

Usinor SI a et e cr e e le premier janvier 2000 en tant que Soci et e du Groupe Usinor pour rassembler les activit es dinformatique de gestion dans le cadre de la constitution des USP (Unit es de Services Partag es) ; le nom Usinor SI avait et e choisi pour re eter cette situation dUSP dUsinor et dimplication dans les domaines de linformatique de gestion. Aujourdhui, la fusion dUsinor avec Arbed et Aceralia a donn e naissance au groupe Arcelor, plus vaste, dans lequel la soci et e TIXIS SYSTEMS a ` a jouer un r ole important. Dans ce contexte, la direction g en erale de la soci et e a jug e opportun dacher sa capacit e dapporter a ses clients des produits et services en tant que v ` eritables soci et es de services informatiques internes. Pour marquer cette volont e, il a et e d ecid e de changer la raison sociale de la soci et e
1. Ce concept sera d evelopp e dans le paragraphe suivant. Dans le chapitre 3, lorsque nous evoquerons la notion de performance nous reviendrons egalement sur le concept dUSP.

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pour donner une repr esentation plus signicative de son m etier et mieux armer son objectif davancer ensemble.

1.2.2

La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe

Lors de la r eorganisation du groupe Usinor en 1999, le centre de services ( ( Usinor Services )) ` a et e mis en place. D` es sa cr eation celui-ci a regroup e les unit es de services partag es (USP) suivantes : la paye, la comptabilit e, ladministration, la formation, le recrutement, la tr esorerie, Usinor SI et Usinor TI. Certaines de ces USP ont aujourdhui et e( ( lialis ees ) ) telles que TIXIS SYSTEMS (ex Usinor-SI) et dautres nont fait lobjet que de la cr eation de d epartements. En etant plus pr ecis dans la structure du groupe, le centre de service ( ( Usinor Services )) se d ecompose en un ( ( Data center )) qui est en charge exclusivement des services informatiques pour lensemble du p erim` etre (( ex-Usinor ) ) dans le groupe. Ce ( ( Data-center ) ) comprend deux unit es de services partag es : TIXIS TECHNOLOGIES (ex-Usinor TI) TIXIS TECHNOLOGIES est lunit e de services partag es qui g` ere l energie informatique (infrastructure, r eseaux, serveurs) et assure la maintenance technique. TIXIS SYSTEMS (ex-Usinor SI) TIXIS SYSTEMS eectue la maintenance des syst` emes existants (applicative, evolutive) et intervient pour les nouveaux projets en amont (conseil) et en aval (conception, d eveloppement, int egration). La mission principale de TIXIS SYSTEMS au sein dArcelor est : daccompagner le groupe dans la transformation de ses syst` emes dinformation ; dassurer le fonctionnement au meilleur co ut ; de pr esenter au groupe Arcelor ` a moyen terme les opportunit es d evolution informatique les plus adapt ees. TIXIS SYSTEMS f ed` ere actuellement les ressources informatiques des principales entit es du p erim` etre ( ( ex-Usinor )). La gure 1.1 page 10 illustre la place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe Arcelor et sch ematise les principes dorganisation du groupe Arcelor expos es dans le paragraphe pr ec edent.

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Fig. 1.1 Lorganisation informatique dArcelor

1.2.3

Lorganisation et la strat egie de TIXIS SYSTEMS

Lorganisation de TIXIS SYSTEMS La gure 1.2 page 11 repr esente lorganigramme g en eral de TIXIS SYSTEMS et la gure 1.3 page 11 repr esente son organisation. Lorganigramme fait ressortir trois grands ensembles : Les Agences de Services Client (ASC) sont au nombre de six. Elles sont un regroupement g eographique de 19 sites (17 en France et 2 en Belgique) et ont pour r ole de g erer lensemble de la relation avec les clients existants (fonction de front-oce). Elles sont egalement en charge de conduire les aaires dans le respect des engagements (fonction de back-oce) et enn de g erer le portefeuille de ses comp etences. Les ASC sont coordonn ees fonctionnellement par le si` ege. Au sein de chaque agence, il existe comme le montre la gure 1.3 page 11 une direction et des fonctions supports. Les Centres de Comp etences mat erialisent les comp etences et les prestations g en eriques. Chaque Centre de Comp etences a d evelopp e une comp etence dans un domaine critique pour les clients et le groupe. Par exemple SAP Team est le centre de comp etences SAP, Team Tonic est le centre de comp etences groupeware et CIT (Centre dInt egration Technique) est le centre de comp etences EAI (Enterprise Application Integration). Les supports fonctionnels sont constitu es de directions centralis ees qui r epondent hi erarchiquement ` a la direction de TIXIS SYSTEMS. Leur r ole est de coordonner fonctionnellement leurs repr esentants qui sont d eploy es au sein des ASC ou des Centres de Comp etences. Les supports fonctionnels ont pour objectif de mettre en place des pratiques communes au sein des agences gr ace ` a leurs relais sur le terrain.

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Fig. 1.2 Lorganigramme de TIXIS SYSTEMS

Fig. 1.3 Lorganisation de TIXIS SYSTEMS

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La strat egie de TIXIS SYSTEMS La mission de TIXIS SYSTEMS inscrite dans son business plan consiste ` a aider le d eveloppement du groupe dans sa recherche de cr eation de valeur. Le leitmotiv de TIXIS SYSTEMS est le suivant : (( En devenant une SSII interne, TIXIS SYSTEMS peut encore mieux servir le groupe Arcelor et laider ` a cr eer de la valeur ) ). TIXIS SYSTEMS est le prestataire de services de conseils informatiques du groupe et son objectif est de se hisser ` a un niveau de performance comparable ` a celui du march e, en tenant compte toutefois de son fond de commerce sp ecique. Par ailleurs, cette ambition se traduit par la capacit e doffrir ` a ses clients lacc` es ` a lensemble des prestations dont ils ont besoin pour mettre en oeuvre leur strat egie et leurs op erations externes. A travers la formulation de sa mission, TIXIS SYSTEMS d esigne comme objectif principal ( ( laide ` a la cr eation de valeur du groupe )). Pour r eussir ` a concr etiser cet objectif, TIXIS SYSTEMS a plani e dans son business plan des objectifs interm ediaires, ` a court et moyen terme, portant sur trois axes strat egiques qui sont : Laugmentation de la valeur per cue par le client ; Lam elioration de la performance ; La rationalisation et la diminution des co uts de fonctionnement. Ces trois axes dopportunit es daugmentation de la valeur cr e ee correspondent ` a la conception dappr ehender la performance de mani` ere multidimensionnelle 2 .

2. Dans un chapitre suivant, nous reviendrons sur la notion de performance multidimensionnelle.

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Chapitre 2 Le cadre g en eral


2.1 Le pilotage strat egique - la logique de pilotage

Nous avons vu pr ec edemment lorganisation de TIXIS SYSTEMS et ses objectifs pour le groupe. Dans ce paragraphe, nous allons voir comment a et e mis en place le pilotage strat egique de cette USP. La strat egie du groupe Arcelor est d eclin ee pour chacun des m etiers du groupe et ce sont les di erents etablissements qui ont en charge de mettre en oeuvre des actions pour saligner sur cette strat egie. Le pilotage de lactivit e de lUSP TIXIS SYSTEMS et des autres fournisseurs internes est eectu e par linterm ediaire de la plateforme (cf. gure 1.1 page 10 et gure 2.1 page 14). La gure 2.1 page 14 tend ` a illustrer le pilotage strat egique de TIXIS SYSTEMS par Arcelor (les liens ns et noir indiquent un lien hi erarchique et le lien epais et rouge est un (( zoom )) sur la palteforme IS/IT). Apr` es la cr eation dArcelor, la direction g en erale a d ecid e de ne pas trancher entre les di erents moyens informatiques h erit es dUsinor, Arbed et Ac eralia. En pratique, lobjectif de ce choix est de faire jouer les synergies entre les di erentes organisations et cest la t ache qui est d evolue ` a la plateforme fonctionelle, baptis ee plateforme IS/IT. La direction de la plateforme est assur ee par deux directeurs, lun est responsable de Information Systems Planing (ISP), ce p ole a pour r ole de co-piloter avec les Directeurs des Syst` emes dInformations (DSI) des secteurs et les responsables de linformatique des di erentes Unit es Op erationnelles (UO) la planication strat egique ; ils doivent donc faciliter la traduction des strat egies m etiers en strat egies informatiques. Tandis que lautre directeur en charge de Information Systems Services Ressources (ISSR) doit supporter, en terme de moyens avec les forces informatiques du groupe cet alignement strat egique. Enn, la direction nanci` ere du groupe est charg ee d evaluer la contribution des di erents m etiers et des di erents etablissements. La direction g en erale ` a partir de ces informations d ecide, le cas ech eant, des bouleversements dorganisation.

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Fig. 2.1 Lorganisation informatique dArcelor-la plateforme

2.2

La probl ematique et le cadre de la th` ese

LUSP doit piloter lalignement de sa strat egie sur celle du groupe an davoir les moyens d evaluer et donc de justier sa contribution au groupe. Dautre part en disposant dindicateurs lUSP sera ` a m eme davoir une vision globale de sa performance et pourra disposer ainsi de leviers pour augmenter la valeur cr e ee pour le groupe. Ainsi TIXIS SYSTEMS se devait de se lancer dans un chantier de pilotage transversal de la performance. La probl ematique de TIXIS SYSTEMS est avant m eme de sam eliorer, d evaluer son positionnement et sa valeur alors que son actif est principalement immat eriel. Cette probl ematique est dailleurs valable et transposable ` a nimporte quelle type dentit e de services partag es. Ceci nous am` ene ` a nous poser deux questions, qui sont dailleurs tr` es li ees : comment prendre en compte cette cr eation de valeur? Et surtout comment la mesurer? Je me propose dans le cadre de cette th` ese professionnelle dapporter ma r eexion ` a la probl ematique du pilotage de la performance pour une SSII interne. Je justie la pertinence de cette th ematique par le nombre croissant de groupes qui ont adopt e ce principe de mutualisation en cr eant des SSII internes : cest le cas dIBM France, de Siemens, Caisse des d ep ots et consignations, Carrefour....

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Deuxi` eme partie La th eorie de la mesure de la performance

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Chapitre 3 Le pilotage de la performance


Avant de sint eresser au pilotage proprement dit de la performance, nous allons revenir sur la d enition g en erale de la performance et sur la notion de performance pour une SSII interne.

3.1

La d enition de la performance

Cette partie sappuie sur deux chroniques publi ees par la revue Fran caise de comptabilit e 1. Avant de d enir la performance dans le domaine de la gestion, nous allons revenir sur le sens commun du mot. La performance, dans le langage courant d esigne le succ` es ou lexploit : elle d esigne donc le r esultat dune action ou dun fonctionnement. Toutefois, le terme performance peut avoir, dans certains contextes particuliers, un sens un peu di erent. Par exemple dans le domaine artistique la performance d esigne ` a la fois lex ecution dune oeuvre et un spectacle. Mais revenons ` a la d enition du langage courant : que signie le succ` es ou la r eussite en mati` ere de gestion ? La r eussite etant li ee au concept de valeur, la performance en terme de gestion peut- etre d eni comme la r ealisation des objectifs de lentreprise. Cette d enition implique lexistence dun r ef erent : le but poursuivi. De cette d enition nous mettons en exergue deux caract eristiques de la performance. Lactionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique de poursuivre le m eme but, la performance est donc multidimensionnelle d` es lors que les objectifs sont multiples. Dautre part, la performance est subjective puisquelle consiste ` a quantier et comparer le r esultat, en loccurrence la r ealit e, par rapport ` a un souhait. Michel Lebas va encore plus loin dans son article. Il caract erise la performance en gestion non seulement en validant les propos dAnnick Bourguignon, mais surtout il attire notre attention sur la di erence entre la performance et etre performant. Ladjectif performant est utilis e pour parler de la capacit e` a atteindre ces objectifs dans le futur. Tandis que la performance d esigne plut ot un r esultat pass e. A priori il ny a aucune raison pour quun r esultat pass e soit un ( ( bon ) ) indicateur des futures (( performances ) ) de lorganisation. Cependant si la performance est d ecrite de fa con susamment riche et complexe, alors on peut obtenir les moyens de passer des performances ` a etre performant. Michel Lebas donne les cl es de la description : il faut conna tre le mod` ele de causalit e des r esultats pass es an de comprendre si les conditions et les ev enements futurs permettent la prolongation
1. (( Peut-on d enir la performance ? ) ) - Annick Bourguignon (( OUI, il faut d enir la performance. )) Michel Lebas.

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de la tendance observ ee jusquici. Cette description peut permettre le management et le pilotage du ou des processus cr eateurs de la performance. Pour r esumer la prise de d ecision du manager pour piloter son activit e sappuiera ` a la fois sur la connaissance de la performance et sur le mod` ele de causalit e qui a g en er e ces r esultats 2 .

3.2

La notion de performance pour un centre de services partag es (CSP)

La mod elisation de la structure dArcelor que nous avons illustr ee sur la gure 1.1 page 10 fait appara tre un niveau structurel que lon nomme Centre de Services Partag e (CSP). TIXIS SYSTEMS est un Centre de Services Partag es dont lactivit e, ainsi que celles des autres fournisseurs informatiques internes, est coordonn ee par la plateforme IS/IT. Avant de d enir la performance pour un CSP, nous allons revenir sur la notion m eme de CSP. Le concept de centre de services partag es (Shared Services Center), n e aux Etats Unis, illustre une possibilit e de structure matricielle de lentreprise.

Fig. 3.1 Le concept de Centre de Services Partag es La gure 3.1 page 17 illustre le principe dun Centre de Services Partag es pour un groupe. Sur cette gure les ` eches entre liales et d epartements mod elisent une prestation de services. En eet, le niveau structurel nomm e( ( centre de services partag es ) ) est compos e de plusieurs unit es (liales ou d epartements). Ces unit es mutualisent leurs services aux unit es op erationnelles de lentreprise qui deviennent ainsi leurs clients internes. Ce syst` eme de prestations
2. Nous retrouverons lorsque nous evoquerons le Balanced Scorecard, outil de pilotage d evelopp e par Robert S.Kaplan et David P. Norton, cette d enition de la performance ainsi que la notion de liens de causalit e.

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internes apporte les avantages dune structure par fonction (structure verticale) 3 . De plus lib er ees des fonctions de back oce assur ees par les unit es du centre de services partag es, les unit es op erationnelles peuvent plus ais ement concentrer leurs eorts sur lam elioration de leurs processus m etier (structure horizontale). Ainsi les centres de services partag es permettent de combiner les avantages economiques et de rapidit e dune structure par fonction avec les avantages dun pilotage par processus oerts par une structure transversale. La gure 3.1 page 17 est ` a rapprocher de la gure 1.1 page 10, nous constatons que le niveau structurel gris e est appel e dans le cas de lorganisation dArcelor fonction corporate (ce niveau sappuie sur les di erentes plateformes).

3.2.1

Les unit es de services partag es (USP)

Les unit es du centre de services partag es sont couramment nomm ees ( ( Unit es de Services Partag es )). Elles peuvent etre lialis ees et donc etre des entit es juridiques ` a part enti` ere. Ces entit es juridiques sont per cues ` a lint erieur dun groupe comme des soci et es internes commercialisant leurs prestations ` a des d epartements ou soci et es du groupe. Leur statut dentit e juridique leur permet aussi de commercialiser leurs prestations ` a des soci et es nappartenant pas au groupe. Les prestations mutualis ees concernent essentiellement les fonctions dites de support qui ne sont pas exclusivement des fonctions de back oce 4 . Il serait dicile de dresser la liste exhaustive des fonctions support mais elles peuvent etre g en eralis ees aux fonctions non productives : la comptabilit e, la gestion des ressources humaines, le juridique, les ressources informatiques...

3.2.2

Les eets favorables des USP pour un groupe

Leet principal recherch e par la cr eation dUSP est la cr eation d economies d echelle. Mais des eets qualitatifs sont aussi g en er es par ces services centralis es. Les di erentes unit es du centre de services partag es forment une plateforme qui permet de rendre plus ais ee lint egration de nouvelles activit es provenant dop erations de croissance externe. En eet les nouvelles activit es (ou entit es) peuvent b en ecier ( ( rapidement ) ) de linfrastructure de sup5 port commune. Philippe Bellavoine et St ephane Kanovitch pr ecisent que le regroupement de ressources dans les USP favorise la cr eation des conditions dune standardisation des fonctions support. Cette standardisation ne permet une meilleure performance 6 de ces fonctions, d esormais mutualis ees, que si elles etaient dispers ees dans les di erentes unit es op erationnelles du groupe. Ils indiquent que les gains de productivit e` a attendre dans le contexte europ een, moins
3. Robert S. Kaplan et David P. Norton ((Les services communs sont cr e es au niveau du si` ege ou de la division en raison des economies d echelle et des avantages de sp ecialisation et de di erenciation quils peuvent cr eer. )) (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ) ) Edition dorganisation page 205. 4. Back oce : t aches men ees sans collaboration du client, le contraire etant le front oce. 5. Philippe Bellavoine et St ephane Kanovitch ( ( Au lieu davoir des back oces (fonctions administratives) ind ependants, int egr es ` a chaque unit e op erationnelle (si` ege, usines, liales commerciales...), il sagit de regrouper les ressources d edi ees aux processus de support au sein dun ou plusieurs unit es de services partag es, au service des unit es op erationnelles. Dans ce contexte, les services partag es permettent un pilotage global par m etier ou par client. Ce pilotage global sexerce ` a travers la standardisation des processus et outils de gestion qui permet lharmonisation des indicateurs de performance. ) ) dans larticle (( Fonctions de support : l` ere du centre de services partag es )) mis en ligne sur le site ( ( http://www.lesechos.fr )). 6. Le prochain paragraphe d enira cette performance.

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standardis e que lespace economique nord-am ericain, sont de 30% ` a 50% sur les activit es ` a fort contenu transactionnel, cest-` a-dire le back oce.

3.2.3

Lobligation de performance pour les unit es de services partag es

Robert S. Kaplan et David P. Norton 7 attirent notre attention sur le fait que les USP d eveloppent souvent ` a terme une incapacit e ` a r epondre aux strat egies et aux besoins de leurs clients quelles visent ` a servir. En eet, ils arment que les USP deviennent ` a terme bureaucratiques et donc peu r eactives. Toutefois, les USP sont confront ees ` a lobligation de fournir ` a leurs clients internes un certain service qui peut par ailleurs etre fourni par des prestataires du march e. Pour nuancer les propos de Robert S. Kaplan et David P. Norton nous pouvons dire que cest la concurrence qui pousse les USP ` a la performance. Les USP sont confront ees ` a lobligation de fournir ` a ses clients internes : une prestation ` a un co ut moindre que celui du march e. une prestation de valeur di erenci ee et sup erieure ` a celle que peut orir un prestataire du march e. A d efaut de cette performance, leurs clients internes feront alors appel 8 ` a des prestataires du march e. La direction du groupe peut m eme d ecider de supprimer de la structure une USP 9 non performante . Ainsi nous constatons que les USP ont donc une obligation de performance. Devant cette obligation, avoir une structure juridique est un atout pour elles. En eet, cest un facteur rendant plus ais ee la commercialisation de ses fonctions ` a des clients ext erieurs au groupe. Confront ee aux exigences de ses clients tant internes quexternes, lUSP est devant lobligation de rechercher constamment les voies dam elioration de sa performance. En outre, lappartenance ` a un m eme groupe lui permet de bien connaitre le coeur de m etier de ses clients. Ceci est certes un avantage de di erentiation mais il ne peut etre ` a lui seul susant.

3.2.4

Une performance multidimensionnelle

La SSII interne TIXIS SYSTEMS mobilise son energie ` a r epondre aux exigences de performance de ses clients internes actuels et de ses futurs clients (depuis la cr eation du groupe Arcelor). Pour r epondre aux exigences de ses clients, TIXIS SYSTEMS ne limite pas son pilotage ` a la seule performance de ses prestations vendues. En eet le pilotage en amont dautres dimensions de lentreprise est n ecessaire pour produire les prestations au niveau exig e par ses clients. Le mod` ele de performance dune entreprise d epend de son activit e et
7. Robert S. Kaplan David P. Norton ( ( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Editions dOrganisation 2001 page 206. 8. Sous lautorisation de la direction du groupe. Par exemple lors la cr eation dune USP, il peut etre demand e une p eriode dexclusivit e du centre de service sur le moyen terme. Elle lui assurera un volant daaires lui permettant de mettre en place sa nouvelle fonction. 9. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Le tableau de bord prospectif )) Editions dOrganisation 2002 page 245 (( Larry Barry, patron de FMC corporation, analysait la strat egie de ses services fonctionnels dans ces termes : fait-on appel ` a eux parce que leurs prestations sont moins ch` eres que celles des fournisseurs ext erieurs ou celles des services internes de chaque soci et e du groupe? Ou sont-ils pr ef er es parce quils orent des services quils sont seuls ` a pouvoir fournir ? Si ces services fonctionnels ne sont pas capables dorir des produits ou des prestations qui soient moins chers ou uniques, ils nont plus de raison d etre )).

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de son environnement ainsi la nature de SSII interne de TIXIS SYSTEMS, que nous venons dexpliquer dans ce paragraphe, induit un mod` ele de performance distinct dune SSII du march e. En eet, la nalit e de TIXIS SYSTEMS nest pas la r ealisation dimportant r esultats nanciers comme la plupart des SSII. Sa mission est de cr eer de la valeur pour le groupe auquel elle appartient. N eanmoins latteinte dun certain niveau du R esultat Brut dExploitation reste vis e an dassurer sa p erennit e nanci` ere et lui assurer un niveau dinvestissement susant pour g en erer les nouvelles activit es attendues par ses clients. La gure 3.2 page 20 illustre et d ecline lobjectif daugmentation de la cr eation de valeur pour le groupe : Augmenter la valeur per cue par les clients ; Am eliorer la performance ; Rationaliser et diminuer les co uts de fonctionnement.

Fig. 3.2 Lambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur cr ee pour le groupe Nous avons vu dans le paragraphe pr ec edent quune USP pouvait etre, en loccurrence cest le cas pour TIXIS SYSTEMS, une liale du groupe. Ce statut signie en pratique que lensemble des prestations sont factur ees. Certes la professionnalisation de la fourniture de services passe certainement par la facturation en interne mais il faut etre conscient des bouleversements que ceci g en` ere. La prestation est factur ee aux clients internes, il est evident que la facture va etre discut ee ainsi que la qualit e du service. Par ailleurs, il est fort ` a parier

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que les clients internes exigeront des prestations di erentes : moins ch` eres pour une qualit e inf erieure. La SSII interne sera oblig ee de d evelopper son ore de services voire m eme de soustraiter ` a lext erieur. Il est fondamental pour la SSII interne de garder ce raisonnement ` a lesprit en essayant de d evelopper, par exemple, des partenariats avec des soci et es nappartenant pas au groupe.

3.3

Comment pilote-t-on la performance?

Apr` es avoir d eni la notion de performance, nous allons nous int eresser aux moyens de pilotage de celle-ci. Le syst` eme de pilotage de lentreprise est compos e de di erents supports dinformations, nous distinguons en pratique trois cat egories doutils de pilotage : Les outils pr evisionnels : ils permettent d etudier le futur et sy int eresser en fonction des opportunit es et de son savoir-faire. Les outils qui comparent les r esultats aux objectifs : ils permettent dinterpr eter les ecarts et prendre les d ecisions correctives. Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent ` a fournir des explications.

3.3.1

Les syst` emes pr evisionnels

Il existe trois grandes categories de syst` emes pr evisionnels : Le plan strat egique : il a pour objectif de d enir ` a long terme (5 ` a 10 ans ) de fa con concise et condentielle, lobjectif global de la soci et e, ses m etiers, les strat egies qu elle a adopt ees vis ` a vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...). Le plan op erationnel : ce document ` a une vision ` a moyen terme et comprend : Une valorisation de fa con d etaill ee du programme des investissements techniques et nanciers. Les modes de nancement retenus pour compl eter lautonancement. Des comptes de r esultats pr evisionnels. Enn le budget constitue la liste des objectifs, ` a court terme, retenus pour lexercice suivant au travers des investissements et de lexploitation.

3.3.2

Les outils de suivi de r ealisation

An de constater et danalyser a posteriori les performances de lorganisation, il existe di erents moyens : La comptabilit e g en erale : elle rend compte globalement du r esultat dune p eriode gr ace au compte de r esultat et de la situation du patrimoine en n de p eriode par linterm ediaire du Bilan. Dun point de vue du pilotage de la performance, on peut reprocher ` a cet outil quil est lourd et souvent peu compr ehensible pour les op erationnels. La comptabilit e analytique : chaque responsable suit ainsi ses co uts de revient, ses charges, son chire daaires, sa marge, sa rentabilit e.

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Le contr ole budg etaire : il permet, pour une unit e de gestion, de suivre ses frais de fonctionnement (salaires, frais de d eplacement, invitations ...) an de les comparer au budget et danalyser les ecarts. Le reporting : cest un syst` eme de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives et stables dans le temps an de pouvoir faire des analyses comparables dune p eriode ` a lautre 10 . Le tableau de bord : cest un syst` eme d edi e` a laction en orientant les comportements collectifs et individuels 11 .

3.3.3

Les outils dappui

Benchmarking : ceci consiste ` a comparer les r esultats de son unit e de gestion ` a ceux qui sont obtenues par dautres responsables ` a lint erieur de la m eme entreprise ou dans dautres soci et es. Le reengineering : il permet au manager de recongurer une fonction ou des processus an dam eliorer la qualit e du service rendu au client.

Ces di erents outils participent tous au pilotage de la performance mais ` a des niveaux ou ` des stades di a erents. Avant de revenir sur loutil de pilotage que lon nomme tableau de bord, attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. Narcie et B. Espinasse d enisse le pilotage de la performance en trois phases : La d enition de la strat egie ; La mise en oeuvre de la strat egie ; Le contr ole et l evaluation de lentreprise. La t ache de pilotage de la performance est d evolue en partie au contr ole de gestion. Le contr ole de gestion est un domaine m econnu. D` es lors que lon sattache ` a en d enir les objectifs et les contours nous d ecouvrons des d enitions souvent oues ou incompl` etes. Lobjectif premier du contr ole de gestion est de ma triser les activit es donc faire en sorte que lon atteigne les objectifs de performance. La gure 3.3 12 page 23 illustre le r ole du contr ole dans le pilotage de la performance : le contr ole consiste au calcul de fa con p eriodique des r esultats escompt es. Sur cette gure, nous distinguons deux boucles de r etroaction. La premi` ere consiste ` a mesurer l ecart entre lactivit e et sa planication et prendre les d ecisions correctives qui simposent. De la m eme mani` ere, la seconde boucle met ` a jour le cas ech eant le plan strat egique.
10. Philippe Lorino ( ( Le contr ole de gestion strat egique - la gestion par les activit es )) Editions Dunod 1991 page 102. 11. Philippe Lorino (( Le contr ole de gestion strat egique - la gestion par les activit es )) Editions Dunod 1991 page 102. 12. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. L oning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Guide de gestion revue duciaire 2002 page 21.

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Fig. 3.3 Le pilotage de la performance

3.3.4

Les nouveaux outils de pilotage

Nous venons de lister, de fa con quasi-exhaustive, lensemble des outils de pilotage que lon peut trouver au sein dune organisation. Cependant les deux supports les plus importants sont : le reporting et le tableau de bord. Carla Mendoza 13 fait remarquer, ` a juste titre, que la d enomination de ( ( tableau de bord )) a et e donn ee ` a tort ` a des documents de reporting 14 . Or le tableau de bord nest ni un reporting nancier et ni un suivi budg etaire 15 , il semble donc n ecessaire dexpliquer ce quest un tableau de bord de fa con plus d etaill e. Les raisons de la mise en place dun tableau de bord Pendant longtemps on a assimil e le pilotage de la performance dune organisation avec la gestion des co uts. Ainsi les premiers syst` emes de suivi etaient focalis es sur les indicateurs de suivi de production et d evolution des co uts. Peu ` a peu, il est apparu aux d ecideurs que la valeur dun produit ne d ependait pas exclusivement de son prix mais dautres crit` eres comme la qualit e du produit ou la rapidit e de sa livraison. Par cons equent, les entreprises ont pris leur distance avec les syst` emes de gestion de la performance exclusivement li es au cadre
13. C. Mendoza ( ( Mettre en place des tableaux de bord de gestion )) Revue duciaire et comptable JuilletAo ut 1988 N242 page 36. 14. P. Besgos et C. Mendoza (( Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils dinformation et de pilotage? ) ) Echanges N143 avril 1998. 15. Dans le dossier conseil de la revue duciaire de Juillet - Ao ut 1998 N242 page 37, Carla Mendoza d enit : (( Le reporting nancier est un outil essentiel de constat. Il fournit des donn ees nanci` eres issues du circuit dinformation comptable. Il permet de suivre le niveau de rentabilit e de lentreprise, sa liquidit e, la solidit e de sa structure nanci` ere... La source des donn ees est la comptabilit e qui privil egie lexactitude et la pr ecision des chires au d etriment g en eralement de la rapidit e dobtention )). (( Le reporting budg etaire sattache ` a suivre les recettes et les d epenses du mois et organisent une comparaison syst ematique des montants r ealis es avec les montants pr evus dans les budgets... Il sagit dune d emarche tr` es exhaustive puisquils passent en revue tous les postes de recettes et de d epenses. Elle concerne que des donn ees mon etaires agr eg ees ) ).

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nancier. De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion exclusivement par les chires ont adopt e, dans les ann ees 80-90, la qualit e comme cri de ralliement et cadre de leur organisation. Ces entreprises ont fait des eorts pour remporter des prix de qualit e, mais la qualit e a elle seule n etait pas susante. Plusieurs entreprises qui avaient remport e des prix de qualit e se sont m eme trouv ees par la suite dans des dicult es nanci` eres. En r ealit e chacun des axes nancier, qualit e, client, comp etences de lentreprise, processus et personnel est important et joue un r ole dans la cr eation de valeur. N eanmoins, chacun de ces axes ne repr esente quun el ement permettant datteindre une performance durable. Il fallait donc mettre en place un syst` eme de pilotage apte ` a suivre ces indicateurs qui n etaient plus seulement nanciers : le tableau de bord. Un tableau de bord ore une vision multidimensionnelle de la performance, cest ce qui en fait sa pertinence, contrairement aux autres outils de suivi de r ealisation. Dautre part la mission dun tableau de bord est d egalement de doter lorganisation dun ( ( syst` eme dinformation ) ) en permettant ` a chaque responsable dune unit e de gestion (division, d epartement, usine, service, agence,...) de disposer dindicateurs synth etiques. Le responsable peut ainsi comparer ses performances r eelles ` a ces objectifs et ainsi r eagir en cons equence ` a 16 son niveau. En fait, comme le r esume Michel Leroy le tableau de bord constitue le pivot de la gestion pr evisionnelle et contr ol ee puisquil compare en permanence les r ealisations aux pr evisions an de susciter la r eaction des managers. La gure 3.4 page 25 r esume le r ole du tableau de bord dans la gestion pr evisionnelle et contr ol ee : Imaginer le futur ; D enir des objectifs et des programmes dactions ; Ex ecution d ecentralis ee par chaque gestionnaire ; Analyser les ecarts et les causses ; Agir et r eagir.

Un tableau de bord na pas pour objectif de fournir une information exhaustive sur l etat de fonctionnement dune entreprise. Mais il doit se concentrer sur les objectifs cl es du fonctionnement de lorganisation concern ee. Sinon il risque de submerger le manager sous une masse dinformations dicilement exploitables et non hi erarchis ees. Le tableau de bord doit permettre au manager de s electionner linformation cl ee an de d eclencher lalerte le plus rapidement possible. Eectivement il sera n ecessaire pour analyser le probl` eme plus en d etail dutiliser dautres sources dinformations que les informations nanci` eres. La gure 3.5 page 26 d etaille les etapes 4 et 5 de la gure 3.4 page 25.
16. M. Leroy ( ( Le tableau de bord au service de lentreprise )) Editions dOrganisation 1998.

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Fig. 3.4 Le tableau de bord-une gestion pr evisionnelle et contr ol ee

Comme nous le verrons par la suite, les travaux men es par Robert S. Kaplan, David P. Norton sur la notion de ( ( Balanced Scorecard )) vont dans ce sens. En fait les indicateurs nanciers sont toujours utiles : ils permettent de constater que les eorts et les plans dactions men es sur les trois autres axes 17 se r epercutent bien sur laxe nancier. Les notions de tableaux de bord et de reporting Comme nous lavons soulign e au d ebut de ce paragraphe, il existe une confusion entre les concepts de reporting et de tableau de bord. Apr` es cette description sommaire des caract eristiques dun tableau de bord nous pouvons isoler trois grandes di erences entre les deux concepts : Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting une vision comptable et nanci` ere. Le reporting est constitu e essentiellement de donn ees comptables et nanci` eres qui valorisent lactif mat eriel et les prots de lentreprise. La nature mon etaire de ces donn ees a lavantage de permettre leur consolidation. Cependant, depuis n 2001, de nombreux doutes p` esent sur la pertinence de la vision externe projet ee par les donn ees comptables et nanci` eres. En outre, la vision interne quorent les donn ees comptables risque disoler le d ecideur dans un processus de pilotage qui ne tient pas compte des r ealit es de lentreprise comme par exemple l evolution du march e, les attentes des parties pre17. Dans le chapitre 4, nous d etaillerons et expliquerons ces axes.

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Fig. 3.5 Le tableau de bord : un instrument de pilotage

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nantes (actionnaires, ressources humaines, clients), les besoins en comp etences futures (composante de lactif immat eriel). Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est r eactif. Le reporting satisfait le besoin dune analyse exhaustive au d etriment dune r eactivit e alors que le tableau de bord a pour mission dalerter au plus t ot en cas de d erive au d etriment de la pr ecision Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal. Le reporting est d edi e` a laide dun pilotage verticale de lentreprise alors que le tableau de bord est d edi e` a laide dun pilotage horizontale de lentreprise. Pour conclure, nous pouvons dire que le tableau de bord permet au pilote dans une entreprise, comme dans une voiture ou un avion, de ma triser sa trajectoire. Mais ceci n ecessite que le pilote tout dabord soit comp etent et d esign e, quil ait un objectif, une trajectoire souhait ee et dispose de leviers an dagir sur les moyens qui lui ont et e d el egu es. La gure 3.3 page 23 illustre ces propos en d ecrivant les trois phases du pilotage de la performance : lobjectif a et e x e dans le plan strat egique et la trajectoire a et e x ee dans les plans op erationnels. Dans le chapitre suivant, nous allons revenir sur les di erentes approches du tableau de bord et dans la derni` ere partie du m emoire nous pr esenterons une application du tableau de bord prospectif.

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Chapitre 4 Les m ethodologies de construction dun tableau de bord


4.1 Lapproche fran caise : le tableau de bord

Le tableau de bord constitue un outil essentiel an de ma triser, au sens large, la gestion dune entreprise. Cette ma trise passe, comme nous lavons vu, par la xation dobjectifs pr ecis et par la d enition de plans dactions adapt es ` a ces objectifs. An de contr oler le bon d eroulement des plans dactions et de sassurer de leur pertinence, il est n ecessaire de disposer dun syst` eme dindicateurs de pilotage. Ce syst` eme permet d etre averti en cas de d erives et d echafauder le cas ech eant des solutions palliatives. Lobjectif dun tableau de bord est de donner les moyens de gestion pour contr oler latteinte des objectifs que le manager sest x e.

4.1.1

Lhistorique du tableau de bord

Le tableau de bord Fran cais prend ses origines au d ebut du vingti` eme si` ecle, essentiellement a lav` ` enement de l` ere industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orient es production sont n es de la n ecessit e op erationnelle de contr oler les activit es dusine. Dans les ann ees 50, la diusion des m ethodes de gestion am ericaines, introduisant entre autres la notion de centre de responsabilit e, a engendr e la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit alors un tableau de bord auquel sont int egr ees des donn ees budg etaires. Jusquaux ann ees 80 le tableau de bord est pr esent e comme un outil de reporting mais les ann ees 90 font evoluer le tableau de bord vers une approche plus orient ee plan dactions qui a abouti ` a la m ethode OVAR 1 .

Dans la m ethode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche ( ( top-down )) cest-` a-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objectifs strat egiques : Objectifs et Variables dAction. Les Responsabilit es sont ensuite d eclin ees et descendues aux niveaux inf erieurs de la hi erarchie en cascade. Ainsi, chaque manager op erationnel devient responsable du choix et de la d enition de ses variables daction : ce qui
1. Nous d etaillons le sigle dans le paragraphe suivant.

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repr esente un grand degr e de d el egation et de d ecentralisation. Pour chaque objectif et variable daction, au moins un indicateur de performance existe.

Dans ce paragraphe nous allons pr esenter la m ethode de construction dun tableau de bord, puis nous evoquerons larticulation qui existe entre les di erents tableaux de bord.

4.1.2

L elaboration dun tableau de bord

La mise en place dun tableau de bord se r esume en quatre etapes. Tout dabord, il faut d enir les missions et les objectifs de lorganisation. Dans un second temps, on identie les variables dont la ma trise conditionne latteinte des objectifs puis on choisit des indicateurs re etant l evolution des valeurs cl es. Enn, on etablit pour chaque indicateur une base de r ef erence an de savoir dans quel etat est lindicateur : bon, ` a surveiller ou mauvais. La d enition des objectifs Pour y parvenir, il faut elaborer un organigramme de gestion pr ecisant les responsabilit es et les domaines dintervention de chaque manager. Pour d enir la mission dun service, il nous faut r epondre aux questions suivantes : Que fait le service? Pour qui travaille-t-il? Pourquoi travaille-t-il? A laide de ces el ements, nous pourrons d eduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de lorganisation. Evidemment les objets qualitatifs seront dicilement mesurables, par exemple la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place dune etude de satisfaction qui sera distribu ee au sein dun echantillon repr esentatif des clients. Pour revenir ` a la d etermination des objectifs de lorganisation il est n ecessaire que la clarication des missions et des objectifs se fait au travers dune d emarche interactive o` u la personne en charge de l elaboration du tableau de bord doit rencontrer les op erationnelles. Ces rencontres permetteront de d eterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les di erentes d el egations dautorit e. La mise en place dun tableau de bord nest pas synonyme de remise en cause de lorganisation. N eanmoins le syst` eme de tableaux de bord pourra mettre en exergue des d efauts dans lorganisation et pourra, dans un second temps, mener ` a des changements. Lidentication des facteurs cl es de gestion Cette r eexion consiste ` a identier et d enir les relations de causes ` a eets entre les param` etres qui vont conditionner la performance de lorganisation. Pour obtenir cette liste on isole deux grandes d emarches : Une d emarche quali ee dhistorique qui consiste ` a analyser les r esultats pass es et identier les causes des dysfonctionnements. Une autre d emarche consiste ` a analyser les processus de lentreprise et ` a identier les maillons faibles des di erentes t aches qui seraient susceptibles de causer des ecarts par rapport aux r esultats escompt es.

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Le choix dindicateurs Le r ole dun indicateur est de rendre compte de l evolution dun facteur cl e de gestion. Pour un m eme facteur cl e, plusieurs indicateurs sont g en eralement envisageables. En aucun cas, il ne faut multiplier les indicateurs au risque dobtenir trop dinformations non hi erarchis ees et de ne plus etre en mesure de cerner les ph enom` enes majeurs. Les caract eristiques dun bon indicateur sont : La d elit e : il doit re eter le sens et limportance du ph enom` ene observ e. La clart e : il doit etre bien compris par les utilisateurs, cest dailleurs une des raisons de limplication des responsables op erationnels dans le processus d elaboration de tableaux de bord. Labsence de biais : un indicateur ne doit pas facilement etre manipulable. La pr edictivit e : lindicateur doit alerter le d ecideur sur l emergence dun probl` eme et ne pas etre seulement un indicateur constat qui nautorise quun traitement curatif du probl` eme. Il existe une typologie des indicateurs, la litt erature en distingue trois types : Les indicateurs de r esultats : ces indicateurs mesurent les r esultats produits par lorganisation (niveau dactivit e, d elais, co ut etc.) Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les r esultats au regard des moyens d eploy es. Les indicateurs denvironnement : Ces types dindicateurs permettent au d ecideur de se situer par rapport ` a son environnement et lui permette ainsi dorienter correctement son action. En pratique, nous constatons quune partie des indicateurs retenus sont faciles ` a mettre en place dans le syst` eme dinformation. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place dautres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement accessibles dans le syst` eme dinformation. La mise en place des r ef erences Etant donn e que la fonction dun tableau de bord est dinformer les d ecideurs d eventuelles d erives de leurs plans dactions et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs : linformation du tableau de bord doit etre dynamique et parlante. Pour r ealiser ceci il faut n ecessairement que les r esultats de lorganisation soient compar es ` a des r ef erences qui peuvent provenir de trois sources : Les valeurs cibles, cest ` a dire les objectifs chir es vis es qui gurent dans les lettres dorientations ; Les donn ees pass ees : les valeurs du mois ou des ann ees pass ees ; Les normes externes : on compare les unit es de gestion (usine, services, agences,...) entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents. Enn la mise au point nale dun tableau de bord implique des choix sur les formes sous lesquelles les indicateurs seront pr esent es. La nalisation dun tableau de bord est essentiel an de mettre en place des clignotants et une pr esentation qui permettent

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dacc el erer lanalyse. An que le pilotage soit ecace, il est n ecessaire que le d elai de parution du tableau de bord soit en ad equation avec le ( ( d elai de r eactivit e )) du processus.

4.2

Lapproche am ericaine : le balanced scorecard

Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans lentreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit etre li ee ` a la notion de pilotage strat egique. Le pilotage strat egique est la mise ` a la disposition de la direction de lentreprise dun nombre dindicateurs vari es (nanciers et non nanciers, ` a court terme et ` a long terme), regroup es sous la forme dun tableau de bord, de fa con ` a aider les dirigeants dans leurs prises de d ecisions strat egiques.

Les entreprises qui ont adopt e le tableau de bord prospectif avec succ` es suivent toutes, dans un ordre di erent, cinq principes dans leur strat egie : Traduire la strat egie en termes op erationnels. Pour cela, une description tr` es claire de la strat egie de lentreprise doit etre d ej` a d enie. Les relations de causalit e sont n ecessaires pour justier la valeur de lactif immat eriel et sa contribution ` a la valeur de lactif mat eriel et de lorganisation ; Mettre lorganisation en ad equation avec la strat egie ; Faire que la strat egie soit laaire quotidienne de tous ; Transformer la strat egie en un processus continu ; Mobiliser le changement gr ace au leadership des dirigeants. Dans cette partie, nous allons tout dabord pr esenter les fondements du balanced scorecard puis nous d etaillerons les liens de causalit e qui existent entre les quatre perspectives. Le tableau de bord prospectif nessaie pas destimer la valeur des biens immat eriels, il fournit un nouveau cadre pour d ecrire la strat egie dune organisation en reliant les actifs immat eriels et mat eriels dans les activit es cr eatrices de valeur. Voyons le concept de cadre (ou carte) strat egique qui est une structure logique qui d enit la strat egie en pr ecisant les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les comp etences des salari es. Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples dorganisations.

4.2.1

Les fondements du balanced scorecard : l elaboration dun cadre strat egique selon les quatre perspectives

L elaboration de la carte strat egique se fait de haut en bas, cest-` a-dire, dans lapproche am ericaine, de laxe nancier ` a laxe dapprentissage. La cr eation de la valeur pour lactionnaire est un r esultat que toute entreprise cherche ` a accomplir 2 . Dautre part, nous allons passer en revue les quatre axes et le cadre que fournissent les auteurs ou toute
2. La primaut e de laxe nancier sapplique aux entreprises ` a but lucratif. Pour les entreprises ` a but non lucratif ou du secteur public il existe des di erences au niveau du tableau de bord prospectif. Dans la seconde partie, une illustration sera pr esent ee et nous d etaillerons ces di erences.

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entreprise peut reconna tre sa strat egie. Une entreprise choisira quun seul objectif sup erieur ou ( ( primordial ) ) pour mesurer son succ` es ` a long terme. L elaboration de la carte strat egique est la premi` ere etape de la d enition dun balanced scorecard. Laxe nancier Les entreprises utilisent di erents indicateurs 3 comme le ROI 4 (ou RSI) ou lEVA 5 comme objectif nancier dominant, on isole en pratique deux strat egies de base pour parvenir ` a la performance nanci` ere : La croissance La productivit e La strat egie de croissance comporte g en eralement deux volets : 1. Cr eer la franchise. Il faut cr eer de nouvelles sources de revenus provenant de nouveaux march es, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. Cest cet aspect de la strat egie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps ` a ex ecuter. 2. Accro tre la valeur pour le client. Il sagit de travailler avec les clients acquis pour reserrer leurs relations avec lentreprise. Cet aspect se situe g en eralement ` a moyen terme et se concentre sur des processus tels que les ventes crois ees et le d eveloppement de solutions pour approfondir ses relations avec le client. La strat egie de productivit e recouvre deux volets : 1. Am eliorer la structure de co ut. Il sagit dabaisser les co uts directs des produits et services, r eduire les co uts indirects et partager les ressources communes avec dautres unit es. 2. Am eliorer lutilisation des actifs. Ceci consiste ` a r eduire le capital xe et le fonds de roulement n ecessaires pour entretenir un certain niveau dactivit e gr ace a une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des ` capitaux circulants et des immobilisations. Les entreprises choisissent lune ou lautre des strat egies ou parfois les deux 6 , la gure 4.1 page 33 r esume les di erentes strat egies selon laxe nancier.
3. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif)) Editions dOrganisation 2001 page 90. 4. Return On Investment. 5. EVA : Valeur Ajout ee Economique. 6. Robert S. Kaplan et David P. Norton- (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) (( La strat egie de productivit e donne g en eralement des r esultats plus rapidement que la strat egie de croissance. Mais lapport signicatif des tableaux de bord prospectifs est de mettre en exergue les possibilit es dam elioration de la performance nanci` ere gr ace ` a la croissance du chire daaire et pas seulement en r eduisant ou en g erant de fa con optimum ces co uts. Les indicateurs nanciers tels que les co uts de processus (cf. m ethode ABC) et les ratios de productivit e, orent les moyens et le cadre ad equat pour une strat egie fond ee exclusivement sur la productivit e )).

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Fig. 4.1 Laxe nancier

Laxe client Au coeur de toute strat egie dentreprise o` u il sagit de lier les processus internes avec de meilleurs r esultats pour le client se trouve la ( ( proposition de valeur) ) faite aux clients. A partir dexemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois strat egies pour se di erencier du march e: 1. La sup eriorit e produit : lentreprise pousse ces produits dans le domaine de linexp eriment e, de linconnu. 2. Lintimit e client : lentreprise conna t les clients ` a qui elle vend et les produits et les services dont elle a besoin. 3. Lexcellence op erationnelle : lentreprise cherche ` a atteindre une combinaison de qualit e, prix et facilit e dachat que nul ne peut egaler. La th eorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui r eussissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux autres. Laxe client permet ` a lentreprise de d enir les clients ` a cibler. Comme la plupart des march es sont compos es de clients h et erog` enes donc sensibles ` a di erents crit` eres, lentreprise se doit de choisir 7 une perspective prioritaire dans lequel elle va exceller. Cest sur les clients ( ( cible ) ) que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi en choisissant de ne pas satisfaire certains clients, lorganisation d ecide de ne pas d evelopper certains services. Laxe client choisi est reli e par sa partie sup erieure ` a laxe nancier et par sa partie inf erieure ` a laxe des processus internes de la carte strat egique. Les dif erentes gures suivantes repr esentent les di erentes strat egies selon laxe client, les parties en vert (ou sombres) correspondent aux el ements de base et les parties en gris (ou claires) correspondent aux el ements de di erentiation.
7. M. Porter (( What is Strategy? ) )( ( La strat egie cest choisir. ) ).

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Fig. 4.2 Laxe client-strat egie dexcellence op erationnelle

Fig. 4.3 Laxe client-strat egie dintimit e client

Fig. 4.4 Laxe client-strat egie de sup eriorit e de produit

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Laxe processus interne Les activit es de lorganisation sont inscrites dans les processus internes qui composent sa cha ne de valeur. Lobjectif de cet axe est de prendre en compte lensemble des processus internes et en particulier linnovation, la production et le service apr` es-vente. Les auteurs au travers de lanalyse de cet axe poussent le management ` a adopter une vision transversale de lorganisation. Parall` element ils mettent en exergue deux processus qui etaient (( oubli es ) ) avec les outils nanciers : les processus dinnovation et davant-vente. Lanalyse du processus dinnovation seectue en deux etapes. La premi` ere etape consiste ` a cerner le march e en identiant les besoins nouveaux ou latents des clients. La seconde etape consiste ` a quantier la performance et la rentabilit e de la ( ( Recherche et D eveloppement )). Le processus ( ( apr` es-vente )) peut avoir un impact fort sur la valeur ajout ee pour le client et peut etre suivi par des indicateurs de respect des d elais, des co uts et de la qualit e. Enn les processus de production ont un pilotage plus classique et plus pouvent pris en charge par les ( ( anciens )) outils. La gure 4.5 page 35 illustre les di erentes strat egies d etaill ees par Robert S. Kaplan et David P. Norton.

Fig. 4.5 Laxe processus

Laxe apprentissage et d eveloppement Nous avons vu comment la carte strat egique organisait les objectifs concernant les axes nanciers, client et processus interne, nous allons d esormais aborder le dernier axe. Pour les auteurs, les strat egies dapprentissage et de d eveloppement sont le point de d epart de tout changement durable ` a long terme. En pratique nous distinguons trois types dobjectifs, qui sont r esum es sur la gure 4.6 page 36 :

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Les comp etences strat egiques : les capacit es et la connaissance n ecessaires pour que le personnel soutienne la strat egie. Les technologies strat egiques : les syst` emes dinformation, les bases de donn ees, les outils et le r eseau n ecessaires pour promouvoir la strat egie. Lambiance favorable ` a laction : les modications culturelles n ecessaires pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la strat egie.

Fig. 4.6 Laxe apprentissage En traitant laxe dapprentissage apr` es que les trois autres axes aient et e d enis, les dirigeants peuvent mettre en ad equation leurs objectifs en mati` ere de ressources humaines, de technologies de linformation et dambiance de travail avec les besoins de leur processus cl es et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une organisation qui d esire augmenter la satisfaction client se doit dexiger comme objectif la d elisation de son personnel exp eriment e pour ainsi maintenir la relation avec le client et procurer lexp erience (( dachat plaisir )). Pour Robert S. Kaplan et David P. Norton ceci implique une politique des ressources humaines ad equate ainsi quune formation importante pour le personnel. Enn, les auteurs insistent sur le fait que ces politiques doivent etre compl et ees par des programmes d evaluation en continu. Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de satisfaction du personnel an de reconna tre que le salari e est un v eritable partenaire de la strat egie. Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font gurer laxe dapprentissage tout en bas de la carte strat egique du tableau de bord prospectif an de signier que cest le fondement de tout organisation. Enn, il est ` a noter que la gestion du savoir constitue un cadre compl ementaire pour r e echir aux strat egies dapprentissage et de d eveloppement. Les strat egies dapprentissage et de d eveloppement ne serons pas d evelopp ees ici 8 .
8. Le lecteur pourra se reporter avec prot au rapport du cigref intitul e gestion de la connaissance datant de 2000. Ce rapport a et e r edig e par Virginie Beauvais apr` es les travaux men es par un groupe de r eexion anim e par Patrick Dailh e, directeur des syst` emes dinformation de lUnedic et vice-pr esident du cigref.

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4.2.2

La cha ne de causalit e liant les quatre perspectives

Nous venons de pr esenter les quatre perspectives du balanced scorecard. Cependant le balanced scorecard nest pas une collection dindicateurs r epartis selon ces quatre axes en fait il existe une interd ependance entre les quatre perspectives. La gure 4.7 page 37 illuste cette cha ne de causalit e.

Fig. 4.7 La cha ne de causalit e

Lid ee qui emerge de cette cha ne de causalit e est que la performance nanci` ere est conditionn ee par la valeur per cue par les clients, elle-m eme assur ee dans le cadre de processus dont les fonctions supports, salari es et syst` emes dinformation, sont les garantes. Ainsi, la philosophie sous-jacente de cette cha ne de causalit e est bien la primaut e du nancier sur toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs nanciers et toute lentreprise doit adapter en cons equence ses relations avec le client, ses processus internes et son management du personnel. En fait nous pouvons dire que cette relation de causalit e est le m eme principe qui guide dans lapproche fran caise larticulation entre les variables dactions et les objectifs strat egiques.

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De la m eme mani` ere, Robert S. Kaplan et David P. Norton etendent la notion de cha ne de causalit e au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions dindicateurs de r esultat et de moyen pour chaque perspective. Ainsi en pratique si un indicateur appartenant ` a un axe quelconque natteint pas son objectif, il nous faut pouvoir analyser cette d efaillance. Il existe une exception : laxe nancier. Laxe nancier joue un r ole particulier, etant donn e que le 9 nancier a la primaut e , il nexistera que des indicateurs de r esultats selon cette perspective. En revanche pour les trois autres axes, il faut imp erativement construire et elaborer les deux types dindicateurs. Ainsi lobjectif est de former une cha ne de causalit e globale an de trouver des explications aux ecarts des r esultats r eels par rapport aux objectifs.

4.2.3

Les modications de la structure du tableau de bord pour les organisations ` a but non lucratif

Dans le cas dune organisation ` a but non lucratif, le service nancier n etant plus lobjectif 10 principal, il nous faut placer les clients ( ( en haut du tableau de bord ) ) . Dans le cas dune organisation ` a but lucratif il nexiste quun seul client dans le processus de transaction, on entend par l` a que celui qui paie est n ecessairement le b en eciaire du service. A contrario, dans le cas dune organisation ` a but non lucratif, on peut distinguer le donateur qui fournit la ressource et dautres personnes qui b en ecient des services : on isole deux clients. Dans ce cas, les auteurs recommandent de faire gurer au niveau sup erieur de la carte strat egique les deux objectifs. N eanmoins, il faut tout de m eme nuancer ces propos. En eet, il existe des organisations ( (` a but non lucratif )), du moins dont lobjectif majeur nest pas laxe nancier, pour lesquelles les deux clients en r ealit e ne font quun. Dautre part m eme dans le cas dune administration quand bien m eme le donateur est l etat, les subventions proviennent en partie, par linterm ediaire des imp ots, du b en eciaire du service. Les organisations ` a but non lucratif doivent placer comme axe sup erieur leur objectif dominant ` a long terme et dans ce cas pr ecis les indicateurs nanciers ne sont pas des indicateurs qui permettent de d etecter si lorganisation remplit sa mission. La gure 4.8 page 39 illustre les modications ` a apporter sur la carte strat egique.

4.2.4

Le d eploiement du balanced scorecard

An de renforcer lapplication de la strat egie et de changer la culture m eme de lentreprise, le balanced scorecard doit etre utilis e en tant quoutil d evaluation des salari es. Robert S. Kaplan et David P. Norton vont encore plus loin en pr econisant dutiliser loutil en tant quoutil de r emun eration au moins pour les cadres dirigeants. N eanmoins le lien avec la r emun eration devra etre eectu e avec prudence, il faudra mieux que le calcul de la r emun eration tient compte des objectifs concernant les axes clients, processus ou apprentissage organisationnel quil se fonde uniquement sur les indicateurs nanciers 11 .
9. Dans le cas dune organisation ` a but lucratif. Dans le cas contraire, lobjectif principal est la mission de lorganisation. Nous allons voir dans le paragraphe suivant les modications ` a apporter. 10. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? )) Editions Organisation 2001 p 143. 11. Dans le chapitre 7, nous reviendrons sur le d eploiement du balanced scorecard et d etaillerons les moyens pour y parvenir.

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Fig. 4.8 Ladaptation du cadre strat egique aux organisations ` a but non lucratif

4.3

Une comparaison des deux approches

Nous avons, dans les paragraphes pr ec edents, pr esent es deux d emarches de construction du tableau de bord : lapproche fran caise et lapproche am ericaine. Nous constatons que leur nalit e est identique : il sagit de mettre au point un certain nombre dindicateurs an de piloter le d eploiement des choix strat egiques et de sassurer de latteinte des objectifs de lorganisation. Dautre part, les deux approches se fondent sur lid ee que le pilotage dune entreprise ne se fonde plus sur les seuls indicateurs nanciers mais d esormais le syst` eme de pilotage doit prendre en compte des indicateurs relevant des di erents axes strat egiques de lentreprise : Relation client, Qualit e, excellence op erationnelle (am elioration des processus internes ...). Bien quayant la m eme nalit e, nous constatons que les deux approches pr esentent des di erences. Dans ce paragraphe, nous allons nous attacher ` a mettre en exergue les caract eristiques des deux m ethodologies.

4.3.1

Les di erences

Lapproche fran caise du tableau de bord sappuie sur une analyse ne des responsabilit es. Elle organise le d eploiement des objectifs strat egiques aux di erents niveaux de la hi erarchie gr ace aux grilles objectifs-variables daction-responsabilit es. Cette d emarche permet de fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont reli es les uns aux autres et connect es aux objectifs globaux de lorganisation. Ainsi elle permet dappr ehender facilement la notion dagr egation des tableaux de bord (cest-` a-dire la notion de syst` eme de tableaux de bord) et permet de construire ais ement des tableaux de bord qui sembo tent les uns aux autres. Lapproche am ericaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilement des indicateurs selon la ligne hi erarchique. N eanmoins la d emarche du balanced scorecard

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oblige le responsable qui lutilise ` a passer en revue les quatre perspectives et en plus elle lui fournit un cadre d etude. Pour r esumer nous pouvons dire que lapproche balanced scorecard aide davantage ` a promouvoir la vision multidimensionnelle de la performance tandis que lapproche fran caise met en avant la notion dembo tement des tableaux de bord (la communication).

4.3.2

Les points communs

Dans les deux m ethodologies nous constatons que la strat egie occupe la place centrale lors du choix et de la construction des indicateurs. En eet, dans les deux approches, les equipes charg ees de la construction du tableau de bord sont cens ees se poser les questions suivantes : Quelles sont les priorit es strat egiques? Quels sont les leviers de la performance? Donc les deux approches obligent ` a clarier la strat egie et etablir une liste dindicateurs qui sont en ad equation avec celle-ci. De la m eme mani` ere, les deux m ethodologies contribuent a mettre en place des indicateurs pr ` edictifs. A laide de ces deux approches nous mettons en place des indicateurs de r esultats et de pilotage.

4.3.3

Une analyse critique du balanced scorecard

Dans le chapitre pr ec edent, nous ne nous sommes int eress es quaux mod` eles fran cais et am ericain mais il existe egalement une autre approche : lapproche Su edoise. En eet lapproche du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton peut- etre oppos e au ( ( Navigateur )) d evelopp e par Skandia en Su` ede. Le navigateur propose une approche strat egique par les ressources et une cha ne de valeur centr ee sur le capital humain. Ainsi cette approche a pour objet le management du capital intellectuel ayant pour nalit e la production de biens et de services, en passant par le capital structurel de lentreprise. En fait, cette approche repose sur les th eories de croissance endog` enes en economie qui envisage des facteurs autres que le capital ou le travail comme par exemple linnovation ou la formation comme des sources fondamentales de croissance. Dans le cas de cette approche le capital intellectuel devient la ressource strat egique. Sur la gure 4.9 page 41, nous avons une repr esentation du navigateur Skandia, nous constatons que le navigateur a les quatre m eme dimensions que le Balanced Scorecard mais que la strat egie cette fois-ci est la valorisation des ressources humaines qui selon ce mod` ele sera le moteur de la cr eation de valeur pour lentreprise. Le navigateur propose une grille de lecture oppos ee dans sa philosophie aux deux approches d evelopp ees dans les paragraphes pr ec edents qui lune comme lautre ont pour axe de pilotage laxe nancier. Le navigateur Skandia prend lui laxe nancier comme un moyen. Pour conclure, nous pouvons armer que plus quun syst` eme de pilotage di erent le navigateur propose une autre vision de lentreprise et de sa valeur. Cette vision se rapproche de la notion de lorganisation apprenante d evelopp ee par C. Argyris et D. Sch on 12 .

12. C. Argyris et D. Sch on. ( ( Organizational learning : a theory of action perspective, Addison Wesley Publising Company, 1978.

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Fig. 4.9 Le navigateur Skandia

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Troisi` eme partie Une application de la mise en place dun tableau de bord prospectif

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Chapitre 5 Une application pratique de la m ethode du balanced scorecard


Lobjectif de cette partie est dillustrer la d emarche th eorique de la construction dun tableau de bord prospectif. Nous avons choisi dadopter lapproche balanced scorecard car elle nous semble (( plus cadr ee )) que lapproche fran caise : les auteurs nous guident davantage. En eet, l elaboration dun cadre strat egique nous aide tout dabord ` a formaliser la strat egie de lorganisation et surtout nous oblige ` a d enir des indicateurs selon les quatre perspectives. Certes, nous pourrions reprocher ` a la d emarche du balanced scorecard d etre trop directive et de couper court ` a toute cr eativit e. Mais dans un premier temps, je pense que cette d emarche nous aide ` a rentrer dans ce ( ( nouveau cadre de la performance )). Nous pouvons toujours ult erieurement renforcer cette d emarche par lapproche fran caise 1 . Au risque de me r ep eter, je tiens ` a nouveau ` a pr eciser que je vais d ecrire dans ce chapitre non pas le tableau de bord g en eral de TIXIS SYSTEMS mais une de ces composantes qui concerne le processus de production de Tierce Maintenance Applicative (TMA). La d emarche de construction dun syst` eme dindicateurs de pilotage ne constitue pas une op eration ais ee, puisquelle n ecessite une tr` es bonne connaissance des activit es de lentreprise, de son organisation et de sa strat egie. Ainsi lobjectif de ce paragraphe est dappr ehender de fa con plus pr ecise les objectifs strat egiques de lentreprise et les principes de lactivit e de Tierce Maintenance Applicative avant de pr esenter, en toute modestie, une proposition de tableau de bord pour cette activit e.

5.1

Les motivations et les raisons de la mise en place dun syst` eme de tableaux de bord

La d ecision de mettre en place un syst` eme de tableaux de bord vient tout naturellement dans le cheminement du d eploiement dune strat egie. En eet apr` es avoir d eploy e ses plans dactions et s etre dot e dun nouveau syst` eme dinformation, il faut disposer dun outil de pilotage de la performance. La m ethode du tableau de bord prospectif a et e choisie an de quantier la performance des activit es de production de fa con globale, cest-` a-dire selon les di erentes perspectives. Dautre part le tableau de bord prospectif, avec la notion de lien de
1. Puisque les deux approches sont compl ementaires, comme nous lavons soulign e dans le chapitre pr ec edent.

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causalit e, ecarte la possibilit e quun crit` ere cache limpact dautres crit` eres tous aussi importants. Toutefois, il existait d ej` a des indicateurs de mesure de la performance qui avaient et e elabor es lors du d eploiement des processus de production. Ces indicateurs ont deux principaux d efauts 2 : Les indicateurs n etaient bien souvent que des indicateurs de r esultats ou de suivi. De plus sur le total des indicateurs chacune des agences a s electionn e ces propres indicateurs et en a d evelopp e dautres selon ses besoins. Ainsi, il existe une multiplicit e dindicateurs donc doutils de pilotage, au sein de lorganisation. Dun c ot e, nous pouvons dire que ces indicateurs sont plus d` eles puisquils sont lib er es des enjeux de reporting. Jentends par-l` a que ces informations ne sourent pas dune r etention dinformation ou dune minimalisation des risques. Toutefois le r ole dun bon syst` eme de tableaux est non seulement dassurer un bon pilotage de lop erationnel mais aussi dassurer une bonne coordination entre les di erents tableaux de bord : cest ce que lon a appel e la logique dembo tement des tableaux de bord. Par cons equent, les di erents outils de pilotage existant conduisaient in evitablement ` a des probl` emes de communication et de consolidation. En outre, certains axes 3 n etaient pas pris en compte donc pas mesur es. En pratique, nous ne disposions pas dindicateurs sur les clients, sur les concurrents ou bien sur laxe dapprentissage. A priori, nous pourrions penser que le syst` eme existant de tableaux de bord, que Carla 4 Mendoza appelle un tableau de bord puzzle, etait mauvais mais ceci serait une opinion trop h ative. En eet, le fait que chaque agence ait d evelopp e ses propres indicateurs est un double avantage en soi. Cela signie en premier lieu, que la d eclinaison de la strat egie en termes op erationnels a et e initi ee et que la strat egie est devenue laaire quotidienne de tous : ce sont des conditions n ecessaires ` a l etablissement dun bon syst` eme de tableaux de bord 5 . En outre, cest par l echange des di erentes solutions, elabor ees par chaque equipe au sein des agences, en fonction des exigences de leur client ou des op erationnels, que lon peut mettre en place aujourdhui (sous la direction de lOce Projet central), des indicateurs adapt es et pertinents. Dautre part, la notion de performance est changeante selon le contexte economique ou selon la maturit e de lorganisation 6 . Ainsi, il semble normal dintroduire un peu plus tard dautres indicateurs concernant, par exemple, laxe dapprentissage car par nature la performance evolue, a fortiori les outils de pilotage aussi. Enn, jirai m eme plus loin et je pense, qui plus est, que la d emarche de pilotage passe n ecessairement, du moins dans le contexte que jai d ecrit, par ces etapes interm ediaires o` u lon a des syst` emes de pilotage partiels. En eet, avant-m eme de mettre en place une politique de recrutement cibl e ou de d eveloppement des
2. Ces d efauts sont r ecurrents, ils sont mentionn es dailleurs dans les di erents ouvrages de r ef erence traitant des tableaux de bords. 3. Au sens d eni dans lapproche du balanced scorecard. 4. C. Mendoza (( Mettre en place des tableaux de bord de gestion )) Revue duciaire et comptable JuilletAo ut 1988 N242. 5. Robert S. Kaplan et David P. Norton ( ( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Editions dOrganisation 2001. Se reporter au chapitre 4 paragraphe 4.2. 6. Dailleurs ceci est illustr e par la gure 3.3 page 23 avec les deux boucles de r etroaction : les r ealisations sont calcul ees an dobtenir un diagnostic. En fonction du diagnostic, nous devons faire evoluer ou non lactivit e et sa planication (premi` ere boucle) ou la strat egie (seconde boucle).

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outils de (( Knowledge Management )) evolu es, il faut mettre en place au sein des agences une organisation homog` ene et uniformiser les bonnes pratiques sur les processus 7 .

5.2

Les priorit es strat egiques de TIXIS SYSTEMS

Dans cette partie, je pr esente un mod` ele de tableau de bord n e des r eexions et des discussions que nous avons men ees avec le directeur des Oce Projet et les Oce Projets des agences de services clients (ASC). Il nous faut d esormais identier les principaux objectifs strat egiques de lorganisation an d etablir la (( carte strat egique ) ). Nous avons vu, dans la seconde partie, que les trois objectifs strat egiques de TIXIS SYSTEMS sont : Laugmentation de la valeur per cue par le client ; Lam elioration de la performance ; La rationalisation et la diminution des co uts de fonctionnement. Pour poursuivre ces objectifs, TIXIS SYSTEMS sest impos e un business plan que lon a repr esent e sur la gure 5.1 page 45.

Fig. 5.1 Le business plan A partir des indicateurs internes et externes la direction g en erale etablit, chaque ann ee, une lettre dorientation qui d ecrit les axes prioritaires ` a poursuivre pour lann ee suivante. En loccurrence pour TIXIS SYSTEMS les axes prioritaires sont les suivants : Concentrer les eorts de la soci et e pour d eliser les clients ; Focaliser la croissance sur les ores ` a valeur ajout ee reconnue ;
7. Cest dailleurs ce quillustre le business plan.

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D eployer les ( ( best practices ) ) de TIXIS SYSTEMS et am eliorer les performances de TIXIS SYSTEMS ; Dynamiser les comp etences et les partenariats.

5.3

Les objectifs strat egiques des processus de production

Il nous faut d esormais an de mettre en place le balanced scorecard construire la carte strat egique des processus cl es 8 de lentreprise. Dans le cadre de cette application, nous nous int eresserons quaux processus de production, dans le cas de TIXIS SYSTEMS ces processus sont : le processus projet et le processus de TMA.

5.3.1

La carte strat egique

Nous reprenons les quatre axes prioritaires issus de la lettre dorientation et nous d etaillons les objectifs pour les processus de production. D eployer les ( ( best practices ) ) de TIXIS SYSTEMS et am eliorer les performances de TIXIS SYSTEMS. 1. Le d eploiement du processus de maintenance industrialis ee sera achev e dans toutes les ASC : (( Homog en eisation des organisations entre les di erentes agences. (( Uniformisation des pratiques de la TMA au sein des agences. 2. Le processus projet sera d evelopp e et ma tris e: (( Autant que le march e le permet le mode forfait sera utilis e pour les projets. Lobjectif est davoir 30% dactivit e projets au forfait. (( Un syst` eme de contr ole des r ealisations par rapport aux engagements sera mis au point. Les ressources seront g er ees an doptimiser les taux de chargeabilit e des internes et des externes qui seront port es respectivement ` a 73% et 98%. 3. On obtiendra des restitutions identiques et centralis ees au niveau de lOce Projet. Concentrer les eorts de la soci et e pour d eliser les clients. 1. Il faudra d esormais mesurer la satisfaction des clients. Des plans dam elioration concert es devront etre mis en oeuvre en permanence. 2. Les niveaux de service seront pour les projets et la TMA contractualis es. Les r esultats seront analys es mensuellement avec les clients. 3. La relation client sera renforc ee par une ore transversale enrichie et document ee ainsi que par une connaissance ne des clients et de leurs besoins exprim es.
8. Cest-` a-dire ceux qui sont susceptibles de cr eer de la valeur pour le client.

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Focaliser la croissance sur les ores ` a valeur ajout ee reconnue. 1. Le d eveloppement seectuera prioritairement chez les clients actuels. 2. La croissance sappuiera sur l evolution du portefeuille dores : ( ( Lactivit e de conseil sera port ee progressivement ` a 5%. ( ( TIXIS SYSTEMS achera son ambition ` a etre larchitecte de r ef erence pour b atir les futurs syst` emes dinformation du groupe. ( ( Des contrats dinfog erance seront syst ematiquement propos es aux clients actuels avec lobjectif davoir 80% du parc de maintenance sous contrat dinfog erance. Dynamiser les comp etences et les partenariats. 1. Gestion des comp etences : ( ( Optimiser lutilisation de la sous-traitance 9 ; ( ( Aecter les meilleurs prols aux missions ; ( ( Mettre en place une mobilit e des comp etences. 2. La d emarche partenariale avec TIXIS TECHNOLIGIES sera maintenue et renforc ee. Elle devra se concentrer sur : ( ( Les synergies des processus clients ; ( ( Les processus communs de production ; ( ( La r eduction des co uts et lam elioration de la qualit e. La gure 5.2 page 48 r esume la carte strat egique, nous avons fait gurer dessus les diff erents liens de causalit e. Etant donn e que lorganisation TIXIS SYSTEMS na pas pour objectif principal laxe nancier 10 , nous avons plac e comme axe sup erieur laxe client. Avant dexposer le tableau de bord proprement dit, nous pouvons faire quelques commentaires sur cette ( ( carte strat egique ) ). Les auteurs du balanced scorecard soulignent une caract eristique quasi-inh erente aux tableaux de bord des organisations dont lobjectif sup erieur nest pas la perspective nanci` ere : ils contiennent le th` eme dexcellence op erationnelle. En eet, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton beaucoup de ces organisations consid` erent que la mission ( ( de cr eation de valeur ) ) sera accomplie si elles am eliorent leurs processus et r eduisent leurs co uts. Le travers de ces organisations est d etablir un tableau de bord ( ( centr e) ) autour dun th` eme (en loccurrence lexcellence op erationnelle). Ainsi ce th` eme est d eclin e selon les quatre perspectives mais ceci nest pas un tableau de bord. Les auteurs attirent notre attention sur le fait quune organisation ` a but non lucratif peut tout de m eme sorienter vers une strat egie de sup eriorit e produit ou dintimit e client. Dans le cas de TIXIS SYSTEMS, nous constatons que lorganisation a adopt e un m elange des strat egies dexcellence op erationnelle et dintimit e client 11 .
9. A ce propos se reporter ` a la notion de refacturation d evelopp ee au chapitre 3 (paragraphe 3.2.4). 10. Se reporter ` a la deuxi` eme partie du m emoire. 11. Notamment par le biais de sa nouvelle organisation et de ces bureaux dassistance, organis es par domaines de comp etences, et par la mise en place de conventions de services.

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Fig. 5.2 La carte strat egique

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Les indicateurs selon les di erentes perspectives Partant de la carte strat egique repr esent ee par la gure 5.2 page 48, nous etablissons une proposition de tableau de bord de pilotage des activit es de projets et de TMA au niveau de la direction de lOce Projet. Voici quelques commentaires expliquant les choix qui ont et e faits pour atteindre les trois objectifs majeurs de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur per cue : Cet axe est le plus probl ematique et le plus dicile ` a mesurer car en pratique, il est dicile de quantier laugmentation de valeur. Le tableau de bord prospectif que nous avons propos e ne permet pas de mesurer les r esultats n eanmoins il permet de mesurer les cons equences des actions. Par exemple, pour avoir une id ee de la valeur per cue par le client nous pouvons regarder la tendance de lindicateur taux dores gagn ees par rapport ` a la conccurrence. Am eliorer la performance : cet axe sattache ` a lexcellence op erationnelle, nous nous int eressons ` a la performance des processus de TMA et de projets. Rationaliser et diminuer les co uts : cet axe souligne limportance de lecacit e op erationnelle. Le co ut encouru prend en compte les co uts de achats aux fournisseurs et les co uts de fonctionnement. Ce tableau de bord est illustr e sur la gure 5.3 page 50.

5.3.2

Les liens de causalit e

Nous pouvons adresser quelques commentaires sur ce tableau de bord. Sur laxe apprentissage ne gure aucun indicateur concernant la probl ematique de la gestion des connaissances. En eet, comme je lai soulign e dans un paragraphe pr ec edent, lorganisation doit etre mature et industrialiser ces processus avant de d evelopper des plans dactions dans le domaine du ( ( Knowledge Management )). Loutil de pilotage, par nature, est changeant puisque les priorit es strat egiques evolueront en fonction des objectifs atteints 12 . En cons equence, le tableau de bord qui est repr esent e sur la gure 5.3 page 50 constitue au niveau de la direction Oce Projet une proposition doutil de pilotage des priorit es actuelles. Enn, sur ce tableau de bord, il faut bien noter que les indicateurs qui appartiennent ` a laxe client sont des indicateurs qui mesurent limpact des actions men ees sur les processus de production et laxe dapprentissage.

5.4

Le processus de Tierce Maintenance Applicative (TMA)

Nous allons etudier d esormais lactivit e TMA avant de pr esenter le tableau de bord de lactivit e.
12. Cest dailleurs ce quillustrent les deux boucles de r etroaction de la gure 3.3 page 23 qui sch ematise le pilotage de la performance.

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Fig. 5.3 Le tableau de bord de pilotage des activit es projets et TMA

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Liens 1 2 3 4 et 5 6 et 7 8 et 9

10 et 11

12 13

Nature des liens La valeur du taux de chargeabilit e indique le sous ou le sur eectif des equipes. Plus le taux de renouvellement est important et plus la r eutilisation des connaissances est fondamentale. Lutilisation massive dext erieurs impose une gestion des connaissances adapt ee. Le taux doccupation peut engendrer le non-respect des engagements. Plus la r eutilisation est importante et meilleure sera le respect des engagements. La performance de la gestion des activit es TMA et projets va se ressentir au niveau des ores con ees ` a TIXIS SYSTEMS. Plus le respect des engagements est bon et meilleur sera la perception de TIXIS SYSTEMS par les clients et plus le nombre de projets con es ` a TIXIS SYSTEMS est susceptible daugmenter. A prestation equivalente le co ut fera la di erence pour le client. Le d eveloppement dores chez des clients se fera au d etriment des parts de march e des concurrents. Tab. 5.1 Les liens de causalit e entre indicateurs

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5.4.1

La d enition de la Tierce Maintenance Applicative

Les services de TMA regroupent quatre cat egories : Lassistance utilisateur ; La maintenance ; Ladministration et la surveillance dapplications ; Lint egration de nouvelles applications.

Lactivit e de maintenance est la principale activit e dune equipe informatique, de plus la majorit e des interventions de maintenance sont de courte dur ee. On appelle maintenance lentretien dun applicatif an den assurer son fonctionnement optimal. La maintenance peut se subdiviser en di erentes activit es : Les corrections : (( La maintenance corrective a pour objectif la r eparation danomalies techniques ou fonctionnelles. (( La maintenance pr eventive a pour objectif danticiper lapparition de pannes et dam eliorer la (( maintenabilit e )) des applications. Les am eliorations : (( La maintenance perfective est la r ealisation de petites am eliorations de fonctionnement de lapplication. (( La maintenance adaptative a pour objectif de sadapter aux evolutions techniques impos ees. Les evolutions : (( La maintenance evolutive a pour objectif de suivre des evolutions du m etier et de lenvironnement.

5.4.2

Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS

Il existe deux modes de fonctionnement de la TMA. Le mode maintenance (trait es sous forme de requ ete), ce mode regroupe trois cat egories : 1. Lassistance utilisateur, il a et e mis en place une assistance utilisateur ` a plusieurs niveaux : ( ( Niveau 0 : r eception, enregistrement des appels, transfert aux services concern es et information ` a lutilisateur sur lavancement et suivi. ( ( Niveau 1 : r esolution des probl` emes dutilisation courante, conseil ` a lutilisateur ; ( ( Niveau 2 : intervention des etudes ;

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( ( Niveau 3 : intervention dun expert ; 2. Le correctif urgent ou le contournement ; 3. Les services de maintenance pour les demandes dune charge inf erieure ` a 15j/h. Lassistance ne concerne que les actions ne n ecessitant pas dinterventions sur les programmes ou les donn ees. Les interventions sur les programmes sont trait ees par les processus de maintenance ou dincident urgent. En outre, pour le mode maintenance, les demandes peuvent etre catalogu ees selon la typologie suivante : ( ( Priorit e 0 : Probl` eme g en eral bloquant ou ` a caract` ere grave, ` a r esoudre imp erativement dans les 4 heures (ex. : incident arr etant ou risquant darr eter la production des usines dans un d elai tr` es court). ( ( Priorit e 1 : Probl` eme g en eral ou individuel bloquant ` a r esoudre imp erativement dans la journ ee (ex. : incident emp echant ou risquant demp echer un traitement tr` es important). ( ( Priorit e 2 : Probl` eme non bloquant ` a r esoudre dans un d elai d etermin e. ( ( Priorit e 3 : Probl` eme non bloquant ou demande d evolution admettant une r esolution di er ee. Lors de sa demande ou de son appel, lutilisateur pr ecise la priorit e de lincident, qui est v eri ee par l equipe dassistance. Le sous-processus assistance peut etre amen e` a traiter des incidents de toute priorit e. Les incidents de priorit e 0 ou 1 suivent le sous-processus incident urgent. La r esolution par ce processus peut se traduire par un correctif, un d eblocage ou une solution de contournement. Dans ces deux derniers cas la demande dintervention doit etre prolong ee par une nouvelle demande de correctif ou de pr eventif autorisant une r esolution d enitive du probl` eme. Les incidents et demandes de priorit e 2 ou 3 passent par le processus de gestion des demandes.Les gures suivantes r esument ce que nous venons dexposer. Le mode projet : Ce mode concerne des demandes sup erieur ` a 15j/h, ces demandes sont trait es de fa con plani ee comme un projet et en pratique on regroupe les demandes sous forme de lots ou de versions.

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Fig. 5.4 Architecture des processus de la gestion de la TMA

Fig. 5.5 Gestion de la TMA - Appel ` a assistance

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Fig. 5.6 Gestion de la TMA - Formulation des demandes

La TMA est organis ee par domaine fonctionnel (Commercial, Industriel, Support ou Technique) au sein de chaque agence an de favoriser et accompagner les synergies entre les clients. Chaque domaine est d ecoup e en equipes TMA qui chacune constitue un bureau dassistance, dirig ee par un responsable d equipe, qui est en charge dun p erim` etre pr ecis. La gure 5.7 page 56 illustre lorganisation de la TMA au sein dune agence. Nous constatons au niveau de lorganisation quil existe une s eparation des activit es de maintenance et de projet. Ces deux activit es sont dailleurs g er ees selon des processus sp eciques an dam eliorer le respect des engagements de lorganisation. En pratique, chaque projet important est pris en charge par une structure projet constitu ee sp eciquement pour le projet. Cette structure est constitu ee dun responsable dop eration ` a qui sont rattach es fonctionnellement des architectes et des d eveloppeurs sortis, pour toute la dur ee du projet, de leur equipe TMA dorigine. Durant le projet, le responsable dop eration rend compte au responsable de domaine. En outre, il a et e mis en place des plans dactions conform ement aux objectifs strat egiques poursuivis par TIXIS SYSTEMS, d esormais lors de la mise en place dun contrat de TMA avec les clients il faut mettre en place un contrat de service (SLA 13 ) comportant des indicateurs de performance. De m eme, il a et e mis en place un Plan Assu14 rance Qualit e (PAQ ) relatif au processus de TMA. Enn, il a et e mis en oeuvre le principe de polyvalence au niveau des membres des equipes (( maintenance et petits projets )) et le principe de rotation des ressources entre les di erentes equipes.
13. Le contrat de service d ecrit les engagements sur les prestations r ealis ees par TIXIS SYSTEMS et les obligations des deux parties ainsi que les r esultats attendus. Il d ecrit egalement les indicateurs mis en place qui permettent de suivre le respect de ces engagements. 14. Ce document est la formalisation du plan qualit e que TIXIS SYSTEMS mettra en oeuvre. Il d ecrit les dispositions que TIXIS SYSTEMS prendra pour r epondre aux exigences qualit e. Ce document pr ecise les proc edures standards de TIXIS SYSTEMS et celles sp eciques au client.

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Fig. 5.7 Lorganisation de la TMA

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5.4.3

Le tableau de bord de la TMA

Des di erentes discussions sont ressortis un certain nombre dindicateurs qui sint eressent au pilotage de lactivit e TMA selon le mode maintenance. Pour lautre mode, le mode projet, nous utiliserons les indicateurs du pilotage de lactivit e projet. Dans ce paragraphe, nous pr esentons les indicateurs qui ont et e mis en place dans le syst` eme dinformation. Dans le chapitre suivant, nous reviendrons sur la mise en place des indicateurs, sur les impacts concernant le syst` eme dinformation ainsi que sur le choix des outils dinterrogation. Lactivit e de TMA, comme nous lavons expos e dans le paragraphe pr ec edent, a et e trait ee comme quelque chose de particulier car le ou entre la maintenance et les projets aboutissait ` a une perte decacit e. Lobjectif de TIXIS SYSTEMS etant dindustrialiser le processus de TMA, concentrons nous sur le processus et nous d ecouvrons di erentes voies de progr` es : Le respect des engagements (contrats) avec des niveaux de service doit etre maximum. Il faut favoriser les synergies an de faire b en ecier les clients des exp eriences dautres soci et es du groupe. Il faut am eliorer lorganisation et r eduire les co uts. Il faut une ecacit e et une productivit e accrues pour les equipes. Nous constatons que la sp ecialisation des collaborateurs de maintenance g ene la r epartition optimis ee des 15 demandes . Il faut am eliorer la exibilit e (absorption des variations dactivit e) et la r eactivit e (d elai de prise en compte dun nouveau besoin). Enn, il faut d evelopper lexpertise m etier car cest le fond de commerce de demain. Le tableau dindustrialisation de la maintenance (T-I-M) est constitu e de di erents tableaux dont les indicateurs sont ` a usage interne ou externe. Nous entendons par indicateur a usage externe, un indicateur qui sera pr ` esent e aux clients 16 . Le T-S-R (Tableau de Suivi des Requ etes) : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Indicateur motif des requ etes ; Indicateur suite donn ee aux requ etes ; Taux de requ etes de bogue de cause TIXIS SYSTEMS ; Taux de requ etes dassistance de cause TIXIS SYSTEMS ; Taux de charge des requ etes de bogue de cause TIXIS SYSTEMS ; Taux de charge de requ etes dassistance de cause TIXIS SYSTEMS ; Taux dengagements avec une convention de service.

15. En eet, les demandes sont g er ees par le bureau dassistance correspondant ` a un domaine dapplicatifs bien pr ecis. 16. En pratique dans la convention de service etablit avec le client, il existe des indicateurs sur lesquels TIXIS SYSTEMS sengage en terme dobjectifs. Ainsi les di erents indicateurs, pr esent es dans les pages suivantes, constituent des el ements du pilotage de la TMA.

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Objectif strat egique D eployer les ( ( best practices ) ) de TIXIS SYSTEMS. D eployer les ( ( best practices ) ) de TIXIS SYSTEMS.

Objectif de lindicateur Conna tre la fa con dont est trait ee la requ ete. D etecter les manques et les d efauts des processus ou des proc edures. D eployer les ( ( best prac- Mesurer une qualit e de sertices ) ) de TIXIS SYSTEMS. vice

Indicateurs Suite donn ee aux Requ etes. Motifs des requ etes.

D eployer les ( ( best practices ) ) de TIXIS SYSTEMS -(sous-objectif: Focaliser la croissance sur les ores ` a valeur ajout ee reconnue a .).

Lindicateur suivant mesure la maturit e de la mise en place des contrats dengagements avec les clients.

Taux de requ etes de bogue ou assistance de cause TIXIS SYSTEMS. Taux de charge des requ etes de bogue ou assistance de cause TIXIS SYSTEMS. Taux dengagements avec une convention de service.

a Etant donn e que pour ces indicateurs en plus du taux, nous avons fait gurer le nombre total, en loccurrence le nombre total dengagements, nous pouvons egalement mesurer la croissance du portefeuille dores.

Le T-E-R (Tableau dEscalade des Requ etes) : 1. Taux descalade de niveau 2 ou 3 ; 2. Taux de charge descalade de niveau 2 ou 3 ; Objectif strat egique D eployer les ( ( best practices )) de TIXIS SYSTEMS -(sousobjectif : Dynamiser les comp etences et les partenariats.). Objectif de lindicateur Indicateurs Mesure lad equation prol- Taux descalade mission. Charge de lescalade.

Le T-P-R (Tableau de Performance des Requ etes) : 1. Dur ee moyenne du d elai de prise en compte des requ etes ; 2. Dur ee moyenne du d elai de r esolution des requ etes ; 3. Charge moyenne des requ etes ; 4. Ecacit e des requ etes (charge/dur ee de r esolution). 17 5. Taux de requ etes conformes . Le T-E-TMA (Tableau des Equipes TMA) : 1. Taux de personnes en mode requ ete par equipe ; 2. Taux de personnes en mode requ ete prenant le niveau 0-1. Le T-R-AP (Tableau de Respect de lAssistance Produit) : Les deux indicateurs suivant mesurent le respect de la convention de service. Dans la convention de service
17. Une requ ete est dite conforme si et seulement si elle a et e accept ee par le client lors de sa premi` ere pr esentation.

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Objectif strat egique Dynamiser les comp etences et les partenariats.

Objectif de lindicateur Mesure la capacit e de mutualisation des equipes et de concentration sur un probl` eme donn e a et leur exibilit e. D eployer les ( ( best prac- Mesure la conformit e des d evetices ) ) de TIXIS SYSTEMS. loppements par rapport au cahier des charges et la performance du mode requ ete.
a b

Indicateurs Ecacit e des qu etes.

re-

Taux de requ etes b conformes .

Lindicateur donne egalement une id ee des comp etences multi-t aches des equipes. Evidemment cet indicateur concourt ` a la satisfaction du client et donc ` a sa d elisation.

Objectif strat egique Objectif de lindicateur Indicateurs D eployer les ( ( best prac- Poids du mode requ ete dans Charge du mode requ ete tices ) ) de TIXIS SYSTEMS. une equipe de TMA. Taux de personne en mode requ ete. Dynamiser les comp etences Mesure lad equation des Taux de personnes prenant et les partenariats. prols aect es aux missions. le niveau 0-1. gure, par priorit e, les d elais auxquels sengage TIXIS SYSTEMS pour la prise en compte et la r esolution ainsi que les taux globaux de r esolution. 1. Taux de respect des d elais de prise en compte ; 2. Taux de respect des d elais de r esolution. Objectif strat egique Concentrer les eorts de la soci et e pour d eliser les clients Objectif de lindicateur Indicateurs Mesurer le respect de la Taux de respect des d elais convention de service

Enn, nous pouvons ajouter pour conclure que ce tableau de bord (T-I-M) r epond luim eme ` a deux autres objectifs strat egiques. Ces deux objectifs, dont la responsabilit e incombait a lOce Projet Central, d ` ecoulent de lobjectif ( ( D eployer les ( ( best practices ) ) de TIXIS SYSTEMS )). En premier lieu en diusant ce mod` ele de tableau de bord et la d enition des indicateurs, ceci a et e loccasion, lors des r eunions d echanges entre les responsables oce projet duniformiser les pratiques de la TMA au sein des agences. En second lieu, le tableau de bord donne les moyens aux agences de services client de fournir des restitutions identiques ` a lOce Projet Central.

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Chapitre 6 La mise en oeuvre dun tableau de bord prospectif


Nous venons dexposer les principes de conception dun tableau de bord et dillustrer cette d emarche par le tableau de bord de lactivit e TMA. L etape suivante est la mise en oeuvre du tableau de bord dans le syst` eme dinformation, car quelquil soit loutil de pilotage se fonde n ecessairement sur le syst` eme dinformation. La qualit e du suivi du tableau de bord d epend de la qualit e du syst` eme dinformation et de sa bonne utilisation par les op erationnels. A partir de mes recherches bibliographiques et au travers de mon exp erience d elaboration dun tableau de bord, nous allons tirer quelques conclusions sur linteraction syst` eme dinformation - outil de pilotage.

6.1

De la n ecessit e davoir un bon syst` eme dinformation - le langage du syst` eme dinformation.

An de mesurer limpact dun projet de tableau de bord sur le syst` eme dinformation, il faut rappeler les caract eristiques dun tableau de bord. Tout dabord contrairement aux autres outils de pilotage traditionnels 1 qui utilisent un langage et des donn ees essentiellement comptables et nanciers, le tableau de bord utilise des informations de nature distincte 2 . Dautre part, la critique que lon adressait souvent aux ( ( anciens ) ) outils de pilotage portait sur leur lenteur. Lautre caract eristique dun bon syst` eme de pilotage et la capacit e de r eactivit e quil conf` ere au manager. Ainsi ces deux caract eristiques sous-entendent un syst` eme dinformation qui puisse non seulement fournir un acc` es ` a di erentes sources de donn ees, aussi bien nanci` eres quop erationnelles, mais aussi qui permette un acc` es rapide ` a ces donn ees 3 . Plus quun support de loutil de pilotage, lenjeu dun syst` eme dinformation est avant tout de permettre une vision commune de lentreprise : ses objectifs et ses r ealisations. Dans ce paragraphe, nous allons insister sur limportance du syst` eme dinformation et son r ole. Carla Mendoza d ecrit le r ole du syst` eme dinformation comme un double int egrateur :
1. Comptabilit e de gestion, outil budg etaire. 2. Cest dailleurs la diversit e des perspectives qui le rend apte ` a piloter correctement la performance dune organisation. 3. Si nous nous penchons sur le business plan de TIXIS SYSTEMS (cf. gure 5.1 page 45 ) nous constatons que lors de la (( mue )) de lorganisation, celle-ci sest dot e dun nouveau syst` eme dinformation

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Une int egration conceptuelle en conf erant ` a lorganisation un langage commun 4 . Une int egration au niveau pratique puisque le syst` eme dinformation n ecessite la mise en oeuvre de bases dinformations partag ees au travers des syst` emes de collecte, danalyse et de diusion des donn ees.

Il est assez evident de se rendre compte que d` es lors que les membres dune organisation exercent des fonctions di erentes (strat` ege, gestionnaire ou op erationnels), ils utilisent des informations di erentes. La mise en place dun tableau de bord passe n ecessairement par la clarication du langage ( ( commun )) que le syst` eme dinformation a introduit. Nous pouvons illustrer ce propos par lexemple de la mise en place du tableau de bord de lactivit e TMA chez TIXIS SYSTEMS. En observant les objectifs de TIXIS SYSTEMS, nous trouvons lobjectif intitul e : (( Dynamiser les comp etences et les partenariats ) ) un des indicateurs qui nous a sembl e int eressant etait de mesurer lecacit e des equipes. Lecacit e signie latteinte des objectifs. Or lobjectif dune equipe est de mutualiser les comp etences an de r esoudre au plus vite et dans les d elais les demandes des clients. Cette n ecessit e est dautant plus cruciale lorsque lagence sest engag ee dans le cadre dune convention de service. Ainsi cet indicateur sera dautant meilleur que la capacit e de mutualisation des comp etences et la exibilit e de l equipe sera grande 5 . Toutefois, lors des discussions ` a propos de la d enition des indicateurs pour certains intervenants lobjectif dune equipe, donc son ecacit e, etait la productivit e. Les intervenants avaient donc une d eclinaison di erente des objectifs strat egiques. Dautre part, un autre objectif fondamental, m eme crucial, etait que lorganisation sengage sur des niveaux de service et les fassent gurer dans les contrats. Il apparaissait donc n ecessaire de calculer la conformit e dune demande et de la comparer aux donn ees gurant dans la convention de service. Or nous nous sommes aper cus que la notion de conformit e signiait pour certains le respect des d elais de r esolution et pour dautres ceci signiait le respect des d elais de prise en compte. Enn pour certains une demande client avait et e trait ee de fa con conforme si apr` es avoir et e trait e et pr esent e au client le travail avait et e valid e du premier coup. Ainsi ces discussion tendent ` a expliquer les di erents indicateurs qui ont et e mis en place. Par ailleurs, la mise en place dun balanced scorecard est egalement loccasion de la clarication de certaines pratiques ` a propos du param etrage du syst` eme dinformation 6 . Au cours de mon exp erience nous avons pu clarier la notion de portefeuille de produits et egalement faire le distinguo entre les contrats de maintenance avec ou sans convention de service.
4. Le langage commun est lensemble des connaissances partag ees par les membres dune organisation. 5. Ce qui sous-entend au passage une bonne gestion des connaissances an que chaque membre de l equipe puisse sadapter ` a di erentes probl ematiques. 6. Nous remarquons que luniformisation des pratiques entre agences etait dailleurs un objectif de TIXIS SYSTEMS

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6.2

Le bilan de lexistant

Nous allons pr esenter le syst` eme dinformation et le p erim` etre de lERP de TIXIS SYSTEMS. La gure 6.1 page 62 repr esente le p erim` etre du syst` eme dinformation.

Fig. 6.1 Le p erim` etre du syst` eme dinformation Les applications Gestion des achats, Gestion des ressources humaines et comptabilit e ne sont pas g er ees pas le m eme ERP, il existe une gestion central au niveau du groupe. Dautre part la gestion des opportunit es est trait ee par une application ind ependante. N eanmoins, les processus ( ( dapr` es-vente ) ) peuvent avoir des impacts sur les processsus ( ( davant-vente )) (gestion des opportunit es), en eet le fait que lorganisation respecte ses d elais, sa qualit e peut permettre dam eliorer le taux dores de projets gagn ees face ` a la conccurrence. Cest pour cette raison que nous trouvons sur la gure 5.3 page 50 des indicateurs concernant la gestion des opportunit es. Cet exemple a uniquement pour objectif dillustrer le principe quil ne faut pas limiter les tableaux de bord aux capacit es actuelles du syst` eme dinformation. Par ailleurs, le module de la gestion des opportunit es pourrait etre utilis e dans une prochaine version de lERP. Actuellement les modules suivants ne sont pas exploit es : Gestion de la relation client Gestion des compagnes (marketing) Gestion des opportunit es Gestion des sous-traitants Gestion de la mobilit e D esormais les ERP ne joue plus seulement un r ole dam elioration et dautomatisation des processus op erationnels. Ils ont pour r ole dutiliser egalement les informations pour piloter lactivit e et faire des simulations. Cest dailleurs le cas de lERP utilis e chez TIXIS SYSTEMS qui produit di erents types de tableaux de bord ` a propos notamment du management de projet ou de la TMA. Toutefois les ERP ne fournissent pas forc ement les indicateurs pertinents

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et adapt es et surtout ils ne permettent pas n ecessairement une analyse selon les di erents axes souhait es par le manager. Pour conclure nous pouvons dire que lERP regroupe et structure linformation de lentreprise en garantissant sa disponibilit e et sa pertinence (si les r` egles sont suivies). N eanmoins un outil dinterrogation et de diusion an d elaborer les tableaux de bord correspondants aux probl ematiques du manager est n ecessaire.

6.3

Loutil dinterrogation

Lobjet de ce paragraphe nest pas de faire une pr esentation des di erents outils dinterrogation qui existent sur le march e. Il faut cependant noter que le choix de la solution est d ependant de la maturit e du syst` eme dinformation. En pratique, lorganisation doit disposer dun outil dinterrogation qui permet dacc eder ` a de linformation ( ( multidimensionnelle )) et qui nous permet deectuer ce qui est couramment appel e du ( ( drill-down ) ) 7 . La pr esentation des indicateurs se fait donc sous forme graphique ou de tableaux crois es et lutilisateur peut a tout moment choisir dexplorer de plus en plus en d ` etail linformation. Par exemple dans le cas des indicateurs de la TMA, que nous avons mis en place, nous pouvons analyser les indicateurs au niveau dun pays, dune agence ou bien nous pouvons ventiler lindicateur au niveau dun client ou dun portefeuille de produits (un engagement - un contrat). La gure 6.2 page 63 illustre les di erentes analyses que nous avons construites.

Fig. 6.2 Larborescence des donn ees


7. Cest la capacit e de d ecomposer ou dagr eger des indicateurs selon di erentes dimensions.

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Au cours de ce chapitre nous avons essay e de mettre en avant les di erents faits quil faut garder ` a lesprit lorsque lon implante un tableau de bord dans un syst` eme dinformation. Cependant outre la n ecessit e davoir de tels outils de pilotage, il faut que ces outils soient accept es et utilis es par les managers, nous allons dans le dernier chapitre sint eresser aux impacts organisationnels de ces outils.

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Chapitre 7 Les impacts du tableau de bord sur lorganisation


( ( Mettre en place un outil de pilotage, cest surtout cr eer une dynamique dans lentreprise et favoriser ladh esion des equipes ` a un projet commun. ) )1

Le syst` eme de pilotage est destin ea etre utilis e par les equipes 2 , ainsi un dialogue au sein des equipes est n ecessaire an de les motiver et de les faire participer. Souvent n eglig ee au prot daspects techniques la gestion des hommes est une partie int egrante dun projet de mise en place dun outil de pilotage.

7.1

Le dialogue autour du projet

Dans cette partie, nous soulignerons deux principes ` a garder ` a lesprit lorsque lon met en place un outil de pilotage.

7.1.1

La d el egation

Loutil de pilotage se fondant sur des syst` emes dinformation de plus en plus performants a tendance a ` formaliser de plus en plus lactivit e de suivi de gestion. La formalisation et les capacit es des nouveaux outils de pilotage ` a collecter, organiser, comparer linformation permettent dassurer un meilleur contr ole 3 . N eanmoins cette formalisation peut restreindre lautonomie des responsables concern es et faire oublier lobjectif et lint er et de la d el ega4 tion . La d el egation reste un el ement fondamental pour la gestion de la performance dune organisation :
1. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. L oning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Editions Guide de gestion revue duciaire 2002 page 228. 2. Sauf dans le cas du pilotage dune activit e qui est sous la responsabilit e dun seul manager. 3. Nous avons vu que les ( ( nouveaux outils de pilotage ) ) contenaient des informations diverses et que la production des donn ees etait rapide. 4. Ceci est dailleurs valable dans le cas de TIXIS SYSTEMS puisque les agences clients sont r eparties entre la France et la Belgique.

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Le manager local, plus proche du terrain et des clients est plus apte ` a prendre des d ecisions op erationnelles ; Lorsque le manager local dispose, gr ace ` a la d el egation, dune certaine autorit e et dune libert e daction qui lui permettent de ma triser son activit e alors la d el egation est une source de motivation. La d el egation est un echange, dun c ot e le sup erieur donne le pouvoir au manager local de ma triser ses activit es donc ses objectifs. De lautre le subordonn e rend compte de ses actions et les assume. Ainsi, il nest pas question pour le sup erieur de conr oler syst ematiquement les indicateurs de son subordonn e ce qui reviendrait ` a se substituer ` a sa place. Toutefois, la d el egation doit etre ( ( modul ee )) selon dautres param` etres : exp erience du subordonn e dans le domaine, domaine critique ou cible pour lorganisation ...

7.1.2

Loutil de pilotage doit evaluer les performances individuelles

Lutilisation de loutil de pilotage pour evaluer les performances individuelles, du moins celles des managers, pr esente de nombreux avantages aussi bien pour le manager que pour lentreprise elle-m eme : Le syst` eme d evaluation est coh erent avec les objectifs de lorganisation et oriente le comportement du manager dans le sens de laboutissement de ces objectifs. Lors de la phase d elaboration du tableau de bord, les managers seront dautant plus enclins ` a participer ` a la d emarche que les indicateurs seront le fondement de leur evaluation. Enn, le manager pourra sappuyer sur les bons r esultats de ces indicateurs pour justier aupr` es de sa hi erarchie la qualit e de son travail. Carla Mendoza va plus loin en armant que leet de l evaluation des performances est multipli e` a chaque fois que lon utilise des indicateurs de Benchmarking . A contrario, cette tendance a des limites et il ne faudrait pas que le manager privil egie ses objectifs ` a ceux de lorganisation. Carla Mendoza adresse quelques pistes pour contourner cet ecueil : Il faut essayer de prendre en compte plusieurs dimensions du r esultat en int egrant, par exemple, des indicateurs de performance (( ` a long terme ) ) ou de qualit e; Il faut corroborer latteinte des objectifs avec le respect de certaines r` egles (bible de proc edures ...) ; Enn, eviter que les managers soient renouvell es trop souvent an de les impliquer dans une d emarche dobjectifs ` a moyen terme. Bien que ces deux principes soient importants pour faciliter lint egration du tableau de bord, cest pendant la phase de g en` ese de loutil de pilotage que le dialogue prend une importance capitale. Le dialogue conditionnera le succ` es du projet.

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7.2

Le contexte humain - Comment impliquer et faire adh erer les equipes dans le projet ?

C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. L oning scinde le projet d elaboration dun 5 tableau de bord en quatre etapes : Le lancement du projet ; Lanalyse de lenvironnement ; La mise en oeuvre ; Lutilisation du tableau de bord et le suivi.

Nous allons revenir sur ces quatre etapes et insister sur la mani` ere dimpliquer les equipes. Le propos est uniquement de se convaincre de linutilit e de la mise en place dun outil de pilotage sans avoir pris en compte le contexte humain et les r esistances au changement. Le lancement du projet. Les auteurs recommandent dutiliser loutil de pilotage ` a chaque fois que lon d esire introduire un changement dans une activit e ou en evaluer rapidement les r esultats. Cest dailleurs ce qu a fait TIXIS SYSTEMS puisqu` a la suite de sa r eorientation, il a et e mis en place un nouvel outil de gestion. Loutil de gestion a permis de justier le changement, en clariant notamment les objectifs et en faisant conna tre les plans dactions. Lanalyse de lenvironnement. Les auteurs insistent sur le fait de prendre un temps de r eexion sur lenvironnement interne qui est souvent n eglig e au contraire de lenvironnement externe (analyse du march e, de la concurrence, des attentes des clients). Il faut se poser les questions sur la vision actuelle de lactivit e par l equipe, sur la fa con dont va etre pris le projet par l equipe .... La mise en oeuvre. La mise en place dun tableau de bord nest pas une oeuvre solitaire : le dialogue de gestion ne s etablit quau sein des groupes de travail. Loutil de pilotage cherche ` a orienter le comportement des acteurs dans le sens de laccomplissement des objectifs. Par cons equent la participation des equipes (les op erationnels) pour d eterminer ces indicateurs de performance est obligatoire ainsi que celle des sp ecialistes du contr ole de gestion. Lutilisation du tableau de bord et le suivi. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. L oning insistent sur limportance des premi` eres semaines de la vie de loutil de pilotage, cest pendant celles-ci que les bonnes pratiques doivent etre adopt ees. Il se peut tr` es bien que le projet prenne du retard, par exemple : loutil nest pas parfait et il faut lam eliorer ou bien on a du mal ` a obtenir des informations etc... Dans ce cas, les auteurs recommandent de respecter le planning et de ne pas chercher imm ediatement
5. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. L oning ( ( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Guide de gestion revue duciaire 2002 page 235.

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` obtenir un produit complet. Il faut mieux obtenir une maquette provisoire que lon a fera evoluer au fur et ` a mesure. Enn, il peut arriver quapr` es le retour des premiers indicateurs des discussions interminables eclatent autour de la abilit e et de la pertinence des indicateurs (du moins de leurs incapacit es ` a rendre compte de la r ealit e). Si les indicateurs concern es sont trop nombreux, ils menaceront la vie m eme de loutil de pilotage. Ce probl` eme traduit un dysfonctionnement lors de la phase le la mise en oeuvre : manque de concertation avec les op erationnels, manque dinformation ... Tout au long de ce chapitre, nous avons voulu montrer que la d emarche de construction dun tableau de bord nest pas uniquement technique. Le chapitre vise ` a compl eter les approches de construction des tableaux de bord en ins erant quelques bonnes pratiques pour contr oler les impacts organisationnels et humains du tableau de bord.

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Conclusion
Le cahier des charges dun projet doutil de pilotage est ambitieux. Outre la diversit e des sources dinformations (nanci` eres, op erationnelles, statistiques, donn ees du march e... ) auxquelles loutil de pilotage doit acc eder et la rapidit e de production des r esultats, il doit etre exible. Cette exibilit e est double : loutil de pilotage doit etre evolutif dans le temps et doit sadapter au prol du responsable quil lutilise. Ces objectifs sont vitaux an que lorganisation adopte une gestion coh erente face au nouveau jeu concurrentiel qui sest instaur e depuis quelques ann ees.

La mise en place dun outil de pilotage n ecessite une tr` es bonne connaissance des activit es de lentreprise, de son organisation et de sa strat egie. Ainsi, il est n ecessaire que les responsables op erationnels simpliquent et participent au processus d elaboration dun tableau de bord an dapporter leur vision ( ( m etier )). Mais il faut egalement que les contr oleurs de gestion soient pr esents dans cette d emarche. En eet, trop souvent cat egoris e comme des ( ( sp ecialistes des chires ) ), ils sont en r ealit e des (( sp ecialistes ) ) des sp ecicit es du secteur dactivit e et de lorganisation de lentreprise.

Pour conclure, nous pouvons dire quun echange fructueux entre les contr oleurs de gestion et les responsables op erationnels sera la cl e de la mise en place dun outil de pilotage ecace.

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Bibliographie
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