Vous êtes sur la page 1sur 23

MESDAMES ET MESSIEURS, VOICI LA BTE DU MANAGEMENT STRATGIQUE

Pour tre tout fait franc, je ne suis pas aussi malin que vous semblez le croire.

Safari en pays stratgie Pour commencer, voici une fable souvent voque mais effectivement peu connue : LES AVEUGLES ET LLPHANT de John Godfrey Saxe (1816-1887) Six chercheurs dHindoustan, Tous avides de savoir, Sen allrent voir llphant Esprant tous, dans le noir (Ils taient aveugles, les pauvres !) Sen faire quand mme une notion Grce leur don dobservation. Sapprochant de la bte, Le premier arriv se cogne son anc vaste et puissant. Il trbuche, jure et braille : Dieu du ciel, mais cet lphant, Cest une vritable muraille ! Le deuxime palpe une dfense, Scrit : Hol ! Quest-ce que cest ? Si rond, si lisse et si pointu ? Jen mettrais ma main au feu, Ce que jai l, sous les yeux, Ressemble bien un pieu ! Le troisime sapproche son tour, Et rencontre, en ttonnant, La trompe remuante de lanimal Se tortillant dans sa main. Il me semble que cet lphant Ressemble un serpent ! Le quatrime tend la main Et trouve un genou sur sa route. Mes amis, pour moi, aucun doute ! Il ny a l rien dtonnant. Il est bien clair que llphant Cest tout fait comme un pin !

Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique Le cinquime tombe sur loreille Et scrie : quoi bon le nier ? Sans y voir je peux vous dire quoi cette bte est pareille. Un lphant ? Quelle merveille ! Cest tout comme un ventail ! peine approche-t-il de lanimal Que, saccrochant la queue, Le sixime, sans penser mal, Afrme dun ton solennel : Cette chose merveilleuse que nous avons l Est tout fait comme une celle ! Et ainsi, nos chercheurs dHindoustan Se disputaient aveuglment, Chacun dfendant son opinion, Certain dtre dans le vrai. Chacun avait certes un peu raison Mais tous pataugeaient dans lerreur ! Moralit Souvent, dans les dbats thologiques, On saccable ainsi dinvectives Sans se soucier le moins du monde De ce que lautre a bien voulu dire. Et de quoi dispute-t-on si fort ? Dun lphant que personne na vu !

Nous sommes les aveugles et llaboration de la stratgie est llphant auquel nous avons affaire. Personne na jamais vu lanimal dans son entier, mais quiconque en a touch une partie y va de son interprtation. Or, ce nest pas en additionnant les diffrentes parties de la bte que lon obtient un lphant. Un lphant est plus que cela. Et pourtant, pour comprendre le tout, il faut aussi en comprendre les parties.

Safari en pays stratgie

Dans les dix chapitres suivants, nous allons dcrire les dix parties de notre animal, llaboration de la stratgie. Chacune constitue une cole de pense . Ces dix chapitres sont encadrs par ce premier chapitre, qui prsente chaque cole ainsi que certaines ides concernant la stratgie proprement dite, et par un dernier chapitre, dans lequel nous examinerons l animal en entier.

1. Pourquoi dix ?
Dans un article fort original intitul 7, chiffre magique plus ou moins 2 : des limites de nos capacits traiter linformation , le psychologue George Miller (1956) se demandait pourquoi nous sommes enclins privilgier environ sept catgories pour classier les objets qui nous entourent. Il y a, par exemple, les sept merveilles du monde, les sept pchs capitaux et les sept jours de la semaine. Cette classication reterait notre structure cognitive et lauteur en conclut que sept est peu ou prou le nombre d lments dinformation que nous sommes capables de retenir facilement dans notre mmoire court terme1. Limage de trois merveilles du monde tomberait un peu plat, si lon peut se permettre lexpression, alors que lon seffrayerait lide de dix-huit. Mais ceux dentre nous qui sintressent la stratgie ne sont pas, bien entendu, des tres ordinaires, tout le moins en ce qui concerne leurs capacits dapprentissage, et ils devraient donc tre mme den assimiler, disons, un lment de plus que le chiffre magique plus deux. Cest pour cela que nous proposons dans cet ouvrage dix coles dlaboration de la stratgie. Mme si on laisse de ct les capacits cognitives, ltude dun vaste corpus de documents a fait apparatre dix points de vue distincts qui, pour la plupart, se retent dans des pratiques de gestion. Chacun deux a sa propre perspective et sattache, comme les aveugles, un
1. En ralit, George Miller prtend limiter cet ordre au nombre de bits dinformation que lon peut traiter dans ce quil dsigne comme le jugement absolu et au nombre d lments , ou combinaisons de ces bits, traitables dans la mmoire intermdiaire .

Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

aspect essentiel du processus dlaboration de la stratgie. Chacun semble, dans un sens, triqu et exagr. Sous un autre aspect cependant, tous sont intressants et pntrants. Un lphant ne se rduit certes pas une trompe, mais il est incontestablement dot dune trompe et il serait difcile de comprendre ce proboscidien sans voquer son appendice. Le handicap de la ccit prsente lavantage inattendu daiguiser les autres sens de manire les rendre plus aptes percevoir des subtilits qui chappent aux voyants.

Les diffrentes coles


Dans chacun des dix chapitres suivants, nous prsentons une de ces coles partir de son propre point de vue, puis nous en donnons notre valuation critique an de mettre en lumire ses limites et ses mrites. Voici la liste de ces coles, accompagnes du terme qui, notre sens, les caractrise le mieux : Lcole de la conception : llaboration de la stratgie en tant que processus de conception. Lcole de la planication : llaboration de la stratgie en tant que processus formel. Lcole du positionnement : llaboration de la stratgie en tant que processus danalyse. Lcole entrepreneuriale : llaboration de la stratgie en tant que processus visionnaire. Lcole cognitive : llaboration de la stratgie en tant que processus intellectuel. Lcole de lapprentissage : llaboration de la stratgie en tant que processus mergent (latent). Lcole du pouvoir : llaboration de la stratgie en tant que processus de ngociation. Lcole culturelle : llaboration de la stratgie en tant que processus collectif. Lcole environnementale : llaboration de la stratgie en tant que processus de raction.

Safari en pays stratgie

Lcole de la conguration : llaboration de la stratgie en tant que processus de transformation2. Nos dix coles se rpartissent en trois groupes. Les trois premires coles sont essentiellement normatives : elles insistent plus sur la faon dont il faudrait concevoir les stratgies que sur la faon dont elles se constituent effectivement. La premire dentre elles, qui tablissait ds 1960 les fondations sur lesquelles les deux autres se sont riges, met en valeur llaboration de la stratgie en tant que processus de conception informelle. La deuxime cole, qui sest dveloppe paralllement dans les annes 1960, a atteint son apoge au cours des annes 1970 avec une explosion de publications et de pratiques qui cherchaient consolider la premire perspective en soulignant laspect isol et systmatique de la planication formelle. Cette cole fut remplace dans les annes 1980 par la troisime cole normative, moins soucieuse de llaboration des stratgies en tant que telle que de leur contenu. Cest la place prminente quelle accorde la position stratgique sur le march qui lui vaut son nom dcole du positionnement. Les six coles suivantes considrent les aspects spciques de llaboration de la stratgie et sintressent moins la formulation dun comportement idal qu la description des vritables processus dlaboration de la stratgie. Certains auteurs importants associent depuis longtemps la stratgie lesprit dentreprise, quils dnissent comme la cration dune vision par un grand leader. Or, si la stratgie peut tre vision personnalise, son laboration doit alors tre aussi comprise comme le processus mental qui conduit lindividu cette vision. Do la naissance dune cole, petite mais importante, qui fait appel la psychologie cognitive pour pntrer lesprit du stratge. Chacune des quatre coles suivantes essaie dtendre le processus de formation de la stratgie au-del de lindividu, pour y englober dautres forces et dautres acteurs. Selon lcole de lapprentissage, le monde est
2. Dans un dcoupage diffrent et fort intressant, Martinet (1996) opre une rpartition entre coles tlologique, sociologique, idologique et cologique. Pour sa part, Lauriol (1996) tablit lexistence de dix coles partir de ces quatre catgories. Voir galement Bowman (1995).

Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

trop complexe pour que la stratgie se dessine dun seul coup, comme un plan ou une vision bien dnis. Cest pourquoi la stratgie se fait jour progressivement, au rythme de ladaptation de lentreprise ou de son apprentissage . Dans le mme ordre dides, mais avec une petite diffrence dorientation, lcole du pouvoir traite llaboration de la stratgie comme un processus de ngociation, que ce soit entre groupes opposs au sein de lentreprise ou entre celle-ci et son environnement extrieur. Par opposition ces coles, il en existe une lcole culturelle qui estime que llaboration de la stratgie est enracine dans la culture de lentreprise. Elle lui attribue un caractre fondamentalement collectif et coopratif. Puis il y a les tenants dune cole environnementale, qui voient llaboration stratgique comme un processus ractif ayant son origine dans le contexte extrieur de lentreprise et non en son sein. Ces thoriciens cherchent donc comprendre les pressions exerces sur lentreprise. Dans le dernier groupe, il ny a quune cole, mme si lon pourrait afrmer quelle combine en fait toutes les autres. Nous lappelons lcole de la conguration. Ses partisans tentent dintgrer et de rassembler les diffrents lments de notre bte le processus dlaboration stratgique, le contenu des stratgies, les structures organisationnelles et leur contexte en stades distincts de la croissance des entreprises ou de leur maturit stable, par exemple, parfois mis en ordre chronologique pour dcrire leur cycle de vie. Mais si celles-ci sinstallent dans des tats stables, llaboration de la stratgie doit pouvoir dcrire leur passage dun tat un autre. Cest pourquoi un autre aspect de cette cole conoit ce processus comme une transformation qui intgre une grande partie de la littrature normative et des pratiques du changement stratgique . Il deviendra vident, au l de notre ouvrage, que certaines de ces coles inclinent tantt vers lart, le mtier ou la science (cest--dire lanalyse) du management. Lcole entrepreneuriale afche par exemple une orientation artistique trs nette, tandis que lcole de lapprentissage et peut-tre aussi celle du pouvoir penchent davantage vers le mtier, et les coles de la planication et du positionnement vers la science. Ces coles sont apparues diffrents stades du dveloppement du management stratgique. Certaines, ayant dj atteint leur maturit,

10

Safari en pays stratgie

ont amorc leur dclin, dautres se dveloppent lheure actuelle et certaines se maintiennent en donnant naissance un ot minime mais signicatif de publications et de pratiques. Nous allons prsenter successivement chaque cole, tout en donnant notre interprtation de son dveloppement et de ses difcults, avant de conclure par une synthse dans le chapitre nal. On remarquera que toutes ces coles trouvent cho dans des organes bien spciques : les revues scientiques, les publications professionnelles et certaines branches de ldition. Mais la plupart se manifestent tout autant dans la pratique des entreprises et des consultants qui sont leur service. Les hommes de terrain lisent les textes et en sont inuencs, et les crits subissent linuence de la pratique. Voici donc un livre qui traite de lcole de pense de llaboration de stratgie la fois dans les publications et dans la pratique.

2. Tour dhorizon
La littrature du management stratgique est volumineuse : le nombre darticles sur le sujet que nous avons passs en revue au l des ans avoisine les 2 000 (pour la seule premire dition de louvrage) et continue daugmenter chaque jour. Bien sr, elle ne provient pas exclusivement du management et nombreux sont les domaines qui apportent une contribution importante notre comprhension de llaboration de la stratgie. William Starbuck a crit quaborder tous les aspects de lorganisation qui ont trait ladaptation [...] signie [...] que lon serait en droit de discuter de tout ce qui a t crit concernant lentreprise (1965, p. 468). Cette afrmation est en de de la vrit puisquon devrait remplacer le mot entreprise par systmes collectifs de toutes sortes . Ce que les biologistes crivent propos de ladaptation des espces (par exemple, l quilibre ponctu ) peut avoir une certaine pertinence pour notre comprhension de la stratgie comme position ( crneau ). De mme, les conclusions que les historiens tirent du dveloppement des socits (comme lide de rvolution ) peuvent

Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

11

nous aider expliquer les diffrents stades du dveloppement des stratgies daffaires (par exemple, le redressement comme forme de rvolution culturelle ). La description de la mcanique quantique par les physiciens et les thories des mathmaticiens sur le chaos peuvent aussi inspirer des ides sur le changement dans lentreprise. Et ainsi de suite. Il convient dy ajouter les publications relevant dautres disciplines dont la pertinence pour ltude de lentreprise est couramment admise : la psychologie pour les phnomnes de la connaissance et le charisme du dirigeant, lanthropologie pour le rle des cultures, lconomie pour lorganisation industrielle, lurbanisme pour les processus de planication formelle, la science politique pour llaboration des politiques, lhistoire militaire pour la stratgie des conits, etc. la limite, llaboration de la stratgie va au-del des valeurs et de la vision, des comptences et des potentiels, pour embrasser aussi les forces armes et les adeptes de Moon, les crises et lengagement social, lapprentissage au sein de lentreprise et lquilibre ponctu, lorganisation industrielle et la rvolution sociale. Nous valuons cette littrature telle quelle se prsente. Mais notre but nest pas de ltudier fond (nous avions aussi peu envie dcrire un livre de plusieurs milliers de pages que la plupart des gens nen auraient de le lire). Autrement dit, nous avons fait un tour dhorizon plutt quune critique exhaustive. Nous avons cherch embrasser cette littrature et cette pratique pour en dgager les diffrents aspects, les orientations et les tendances. Ce faisant, nous citons des ouvrages publis, soit parce quils reprsentent un lment fondamental pour une cole, soit parce quils rsument bien un ensemble de travaux. Nous prsentons nos excuses aux nombreux chercheurs et consultants dont le travail nest pas voqu dans ces pages, et nous esprons ne pas en avoir omis dimportants. Nous devons cependant ajouter une remarque. Dans la littrature du management daujourdhui, il existe un net a priori favorable au dernier cri, la dernire dcouverte qui vient de sortir. Voil qui dessert non seulement tous ces vieux thoriciens formidables, mais surtout le lecteur qui se voit proposer de nouvelles thories sans profondeur la place de constructions plus anciennes, mais plus solides. Nous ne partageons pas ce prjug. Notre livre se veut un tour dhorizon de lvolution du sujet

12

Safari en pays stratgie

aussi bien que de ltat des recherches actuelles. Plus loin, nous verrons que lignorance du pass de lentreprise peut saper le dveloppement de stratgies pour son avenir. Il en va de mme dans le domaine du management stratgique. Cest nos risques et prils que nous ignorons les uvres du pass. En fait, nous croyons que le temps travaille la littrature et la pratique du management stratgique comme il travaille le vin en fts : il rvle lexcellence. Cest pourquoi nous nhsitons pas rappeler au lecteur tant de publications anciennes si merveilleuses.

3. Cinq mots pour dnir la stratgie


Le terme stratgie semploie depuis bien longtemps et les managers, qui en sont friands, lutilisent avec libralit. On le considre galement comme le point fort de lactivit managriale. En ce qui concerne les universitaires, ils ont amplement tudi la stratgie depuis une bonne trentaine dannes, tandis que la plupart des coles de commerce ont instaur comme cl de vote de leurs formations un cours de management stratgique. Le mot stratgie exerce donc une inuence considrable. Mais quel est son sens vritable ? Il est dans la nature humaine de chercher une dnition pour chaque concept. La plupart des livres classiques parlant de stratgie proposent une dnition, souvent expose dans lintroduction, qui se prsente en gnral comme suit : Les plans de la direction pour atteindre des rsultats en rapport avec les missions et les objectifs de lentreprise (Wright et al., 1992, p. 3). Il va sans dire que ces dnitions ont t mmorises par des gnrations dtudiants qui, plus tard, les ont utilises dans des milliers de rapports professionnels. Or, nous ne proposons pas une dnition aussi facile dans cet ouvrage. Nous afrmons au contraire que la stratgie (sans compter les dix coles si diffrentes consacres au sujet) a besoin de plusieurs dnitions, dont cinq en particulier (daprs Mintzberg, 1987).

Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

13

Les stratgies comme plans et modles


Demandez un acteur du monde de lentreprise de dnir la stratgie et il vous dira vraisemblablement que cest un plan, ou quelque chose dapprochant, une direction, un guide ou un schma daction orient vers lavenir, un chemin conduisant dun point un autre. Demandez ensuite cette personne de vous rsumer la stratgie effective de sa socit au cours des cinq dernires annes non pas ce quils avaient lintention de faire, mais ce quils ont rellement fait. Vous verrez que la plupart des individus sont tout fait laise pour rpondre cette question, sans se rendre compte que, ce faisant, ils trahissent leur propre dnition du mot. Il savre que la stratgie est lun de ces mots dont lutilisation relle scarte invitablement de la dnition que lon en donne. La stratgie est un modle, un comportement rpt et relativement constant dans le temps. Une entreprise qui lance continuellement sur le march les produits les plus chers dans sa branche poursuit ce quon appelle une stratgie haut de gamme, tout comme on pourrait dire de quelquun qui accepte les tches les plus difciles quil poursuit une stratgie haut risque. Dans la gure 1.1, nous opposons la stratgie comme plan tourn vers lavenir la stratgie en tant que modle qui retrace un comportement pass. Les deux dnitions nous semblent valables : les entreprises mettent au point des projets pour leur avenir et tirent des modles de leur pass. On peut qualier la premire de stratgie projete et la seconde de stratgie ralise. Ainsi, la question importante devient celle-ci : une stratgie doit-elle toujours avoir t prvue ? (Que les stratgies projetes ne soient pas toujours ralises nest que trop vident.) Il existe un moyen trs simple de le savoir. Demandez tous ceux qui ont dcrit leurs stratgies (ralises) au cours des cinq dernires annes quelles stratgies ils comptaient mettre en uvre cinq ans plus tt. taient-elles identiques ? Lentreprise a-t-elle accompli ce quelle voulait ? Certains prtendront que leurs intentions se sont ralises la perfection : doutons de leur bonne foi. Dautres rpondront quils se sont rendu compte que le rsultat effectif navait rien voir avec leurs projections : doutons de leur comportement.

14

Safari en pays stratgie

La stratgie en tant que plan (intention)

La stratgie en tant que modle (ralisation)

Figure 1.1 Stratgie en avant et stratgie en arrire

Daprs notre exprience, la plupart des personnes interroges donnent une rponse qui se situe entre ces deux extrmes, une sorte de compromis, disent-elles. Elles ne se sont pas totalement cartes de leurs objectifs, mais elles ne les ont pas non plus atteints compltement. Car, aprs tout, la ralisation parfaite dun projet demande non

Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

15

seulement une prvoyance hors du commun, mais aussi un certain refus de sadapter aux vnements inattendus, tandis quune absence totale de ralisation laisse souponner une certaine btise. Le monde rel suppose invitablement une certaine dose de prvoyance ainsi quun minimum dadaptation en cours de route.

Stratgies dlibres et mergentes


Comme le montre la gure 1.2, les intentions pleinement ralises peuvent tre appeles stratgies dlibres, et celles qui ne le sont pas du tout stratgies non ralises. Lcole de la planication, par exemple, fait tat de ces deux catgories, tout en montrant une prfrence marque pour la premire. Mais nous voyons un troisime cas de gure que nous appelons la stratgie mergente, dans laquelle ce qui est ralis ntait pas expressment prvu. Lentreprise a pris des mesures, lune aprs lautre, qui ont ni par converger pour donner une certaine cohrence, ou schma. Par exemple, au lieu de suivre une stratgie (ou plan, si vous prfrez) de diversication, une entreprise prend des dcisions de diversication lune aprs lautre, testant par l le march.

Stratgie projete

Stra
Stratgie non ralise

tgi

e d

lib

re

Stratgie ralise
nte

St

ie g rat

e m

rge

Figure 1.2 Stratgie dlibre et stratgie mergente

16

Safari en pays stratgie

Elle achte dabord un htel dans une grande ville, puis un restaurant, puis un htel de villgiature, puis un autre htel comportant un restaurant, et ainsi de suite jusqu ce que se dgage une stratgie (un schma) de diversication dans les htels en ville dots de restaurants. Comme nous lavons indiqu prcdemment, on trouve peu de stratgies entirement dlibres et aussi peu qui soient entirement mergentes. Dans un cas, il ny a pas dapprentissage ; dans lautre, pas de contrle. Toute stratgie en prise avec le monde rel se doit de conjuguer ces deux approches : exercer un contrle tout en favorisant lapprentissage. En dautres termes, les stratgies doivent la fois former et tre formules . Une stratgie parapluie signie que les grandes lignes sont dlibres (comme le choix de privilgier le haut de gamme), tandis quon laisse les dtails se prciser en cours de route (le quand, le o et le comment). Ainsi, les stratgies mergentes ne sont pas ncessairement mauvaises, ni les stratgies dlibres bonnes. Le stratge efcace les panache au gr des conditions du moment et allie en particulier capacit de prdire et ncessit de ragir des vnements inattendus.

Les stratgies comme positions et perspectives


On peut ajouter dautres lments au plan et au schma. Il y a plusieurs annes, McDonalds a lanc un nouveau produit, le Egg McMufn : le petit djeuner amricain dans un sandwich, destin encourager la frquentation des restaurants ds le matin. Demandez si Egg McMufn constituait un changement stratgique pour McDonalds posez-vous vous-mme la question et vous obtiendrez invariablement lune de ces deux rponses : Oui, bien sr. McDonalds a pu ainsi pntrer sur le march du petit djeuner ou Allez, cest toujours la mme chose, le style McDonalds dans un autre emballage. Nous pensons, quant nous, que la vritable diffrence entre ces rponses est la faon implicite dont elles dnissent le contenu de la stratgie. Pour certains, la stratgie est une position, impliquant la prsence de produits prcis sur des marchs prcis, comme Egg McMufn sur le march du petit-djeuner. Comme Michael Porter la formul : La stratgie est la cration dune position unique et prcieuse, impliquant

Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

17

un ensemble dactivits (1996, p. 68). Pour dautres, la stratgie est une perspective, savoir la faon de faire propre une entreprise, comme le style McDonalds. Selon la formule mmorable de Peter Drucker, il sagit de sa thorie des affaires (1970, p. 5 ; 1994). Comme le montre la gure 1.3, en tant que position, la stratgie regarde vers le bas, vers le x qui indique lendroit o le produit rencontre le client, mais aussi dehors, car elle surveille le march extrieur.
La stratgie en tant que position

La stratgie en tant que perspective

Figure 1.3 Stratgie au-dessus et stratgie au-dessous

18

Safari en pays stratgie

En tant que perspective, au contraire, la stratgie regarde lintrieur de lentreprise, en fait dans la tte des stratges, et vers le haut, pour gagner une vision plus vaste de lentreprise. L encore, nous avons besoin des deux dnitions. McDonalds a russi le lancement dEgg McMufn parce que la nouvelle position saccordait avec sa perspective existante. Les dirigeants de lentreprise semblaient comprendre (quoique sans forcment sexprimer dans ces termes) que lon nignore pas la perspective la lgre (Cela vous tente, un McDuckling lorange ?). Changer de position dans le cadre de sa perspective peut tre facile, changer de perspective tout en essayant de maintenir sa position ne lest pas (demandez donc aux grandes compagnies ariennes ce quelles pensent de la concurrence de leurs nouvelles rivales bas prix). La gure 1.4 fournit des exemples de cette diffrence.
La stratgie en tant que perspective Vieux Big Mac Nouveau Big Mac table

La stratgie en tant que position

Vieux

Egg McMuffin

McDuckling lorange

M. Mintzberg

Nouveau

Figure 1.4 Changement de position, changement de perspective

Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

19

La stratgie comme stratagme


Nous avons donc quatre dnitions diffrentes de la stratgie. Il en existe une cinquime qui est assez courante : la stratgie en tant que stratagme, cest--dire comme manuvre spcique destine tromper un adversaire ou un concurrent. Un enfant peut sauter par-dessus une barrire pour attirer un mchant dans son jardin, o son doberman attend les intrus. De mme, une entreprise peut acheter du terrain pour donner limpression quelle projette dtendre ses installations et dcourager ainsi un concurrent de construire une nouvelle usine. L, la vritable stratgie (en tant que plan ou intention relle) est la menace, pas lexpansion ellemme, et, en tant que telle, elle a le caractre dun stratagme. Cinq dnitions et dix coles. Comme nous le verrons, les relations entre elles sont varies, bien que certaines coles aient leurs prfrences, comme le plan pour lcole de la planication, la position pour lcole du positionnement, la perspective pour lcole entrepreneuriale, le schma pour lcole de lapprentissage ou le stratagme pour certaines branches de lcole du pouvoir. En croisant plan et modle avec position et perspective, comme dans la matrice de la gure 1.5, on peut dgager quatre approches fondamentales pour llaboration des stratgies, correspondant chacune certaines coles : planication stratgique (coles de la planication, de la conception et du positionnement) ; vision stratgique (cole entrepreneuriale, cole de la conception, cole culturelle et cole cognitive) ; prise de risque stratgique (cole cognitive, cole de lapprentissage et cole du pouvoir) ; et enn apprentissage stratgique (cole de lapprentissage et cole entrepreneuriale).

Processus stratgique Plans dlibrs Contenu stratgique Positions tangibles Perspective vaste Planification Vision Modles mergents Prise de risque Apprentissage

Figure 1.5 Quatre approches fondamentales pour llaboration des stratgies

20

Safari en pays stratgie

On ne dispose peut-tre pas dune dnition simple et unique de la stratgie, mais il y a bien dsormais quelques points gnraux daccord quant sa nature. Lencadr 1.1 les rsume.

Encadr 1.1 : La bte stratgie, points daccord


La stratgie porte la fois sur lentreprise et son environnement. Un principe de base concernant la stratgie, cest lindissociabilit de lentreprise et de lenvironnement. [...] Lentreprise se sert de la stratgie pour faire face des environnements changeants. La nature de la stratgie est complexe. Du fait que le changement introduit de nouvelles combinaisons de situations dans lentreprise, la nature de la stratgie demeure non structure, non programme, non routinire et non rptitive [...]. La stratgie rejaillit sur la prosprit gnrale de lentreprise. On considre les dcisions stratgiques comme sufsamment importantes pour avoir des rpercussions sur la prosprit gnrale de lentreprise [...]. La stratgie concerne la fois des problmes de fond et de forme. Ltude de la stratgie comprend aussi bien les mesures prises, ou le contenu de la stratgie, et les processus gouvernant la dnition et la mise en uvre de ces mesures. Les stratgies ne sont pas entirement dlibres. Les thoriciens [...] saccordent pour dire que stratgie ralise et stratgie mergente peuvent diffrer. Les stratgies se situent sur diffrents niveaux. Les entreprises ont une stratgie globale (Quel est notre mtier ?) ainsi quune stratgie plus ponctuelle (Comment nous y prendrons-nous dans chaque branche dactivit que nous avons choisie ?). La stratgie englobe diffrents modes de pense. La stratgie met en jeu un exercice tant conceptuel quanalytique. Si certains auteurs soulignent la dimension analytique plus que dautres, la plupart afrment que le cur de llaboration de la stratgie se trouve dans le travail conceptuel effectu par les dirigeants de lentreprise.
Source : Daprs Chaffee, 1985, pp. 89-90.

Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

21

4. La stratgie, pour le meilleur et pour le pire


Tout dbat portant sur la stratgie se termine invitablement sur le l du rasoir, puisque tout avantage que comporte une stratgie a galement un inconvnient : 1. La stratgie xe une orientation. Avantage : le rle principal de la stratgie consiste donner une ligne de conduite lentreprise pour lui permettre de manuvrer de faon cohrente dans son environnement. Inconvnient : lorientation stratgique peut aussi se transformer en illres qui empchent de voir les dangers potentiels. Partir avec un cap prdtermin sur des eaux inconnues est le meilleur moyen de heurter un iceberg. Il est aussi important de regarder sur les cts. 2. La stratgie permet de concentrer leffort. Avantage : la stratgie favorise la coordination de laction. Sans stratgie qui concentre leffort, le chaos peut sinstaller en consquence dactions dsordonnes. Inconvnient : la pense de groupe survient quand il y a concentration excessive de leffort. Il en rsulte une absence de vision priphrique qui exclut louverture dautres possibilits. 3. La stratgie dnit lentreprise. Avantage : la stratgie fournit aux collaborateurs un raccourci pour comprendre leur entreprise et la diffrencier des autres. Inconvnient : une dnition trop pointue de lentreprise peut aussi se rvler une dnition trop simple, la limite du strotype, si bien que la riche complexit du systme est perdue. 4. La stratgie est source de cohrence. Avantage : il faut une stratgie pour rduire lambigut et assurer lordre. Dans ce sens, une stratgie est comme une thorie : une structure cognitive visant simplier et expliquer le monde et, par l, faciliter laction. Inconvnient : Ralph Waldo Emerson a dit : Une cohrence stupide est le croque-mitaine des petits esprits. La crativit spanouit dans

22

Safari en pays stratgie

lincohrence, en trouvant de nouvelles combinaisons entre des phnomnes qui ntaient pas relis auparavant. Il faut comprendre que toute stratgie, comme toute thorie, constitue une simplication qui dforme ncessairement la ralit. Les stratgies et les thories ne sont pas elles-mmes la ralit, mais seulement des reprsentations (ou des abstractions) de la ralit dans lesprit humain. Personne na jamais rencontr ou touch une stratgie. Cela signie que chaque stratgie peut avoir un effet de distorsion ou de dformation. Cest la ranon de ladoption dune stratgie, quelle quelle soit. Cest lorsque lon a des vidences au moins pendant un certain temps que lon fonctionne le mieux. Cest l un des rles principaux de la stratgie dans lentreprise : elle rsout les problmes les plus importants pour permettre au personnel de sattaquer aux problmes mineurs ; le ciblage et le service du client prennent ainsi le pas sur le choix des marchs les plus porteurs. Mme les dirigeants doivent, la plupart du temps, poursuivre la gestion de leur socit dans un contexte donn quils ne sauraient remettre constamment en question. On a tendance reprsenter le chef dentreprise comme un stratge perch dans les hautes sphres et qui conoit les grandes ides, tandis que tous les autres soccupent des petits dtails. Or, il nen est rien. Une large part de son travail consiste justement rgler des petits dtails, renforcer la perspective (et la culture ) existante au travers de toutes sortes de prestations symboliques, dvelopper des contacts pour dbusquer les informations importantes, ngocier des accords visant consolider des positions existantes, etc. Lennui, bien sr, cest que les situations changent, les environnements se dstabilisent, des crneaux disparaissent et des occasions surgissent. Alors, tout ce que la stratgie tablie avait de constructif et defcace se transforme en poids mort. Cest pourquoi, malgr lenracinement du concept de stratgie dans la stabilit, son tude sintresse tellement au changement. Mais autant on peut trouver facilement des prescriptions pour le changement stratgique, autant la gestion de ce changement, en particulier quand il suppose un basculement de perspective, pose problme. Cest le caractre mme de la stratgie lincitation faire avancer les choses et ne pas se laisser distraire qui

Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

23

inhibe la capacit des individus rpondre aux changements. Autrement dit, le routillage est coteux, en particulier lorsquil concerne non pas seulement les machines, mais aussi les mentalits. La stratgie comme tat desprit peut empcher lentreprise de voir jusqu quel point elle est dpasse par les vnements. Nous en concluons que les stratgies sont aux entreprises ce que les illres sont aux chevaux : elles leur permettent davancer en droite ligne, mais elles ne favorisent gure la vision priphrique. Tout cela nous conduit la conclusion que les stratgies (et le processus de management stratgique) peuvent jouer un rle fondamental dans lentreprise, par leur absence aussi bien que par leur prsence (voir lencadr 1.2).

Encadr 1.2 : Avantages de labsence de stratgie


On ne doit pas forcment associer labsence de stratgie lchec de lentreprise. [] Le choix dlibr de ne pas avoir de stratgie peut favoriser la exibilit. [] Les entreprises dotes de contrles serrs, dune grande conance dans les procdures formalises et dune passion de la cohrence risquent de perdre la capacit dexprimenter et dinnover. La direction peut se servir de labsence de stratgie pour envoyer des signaux la fois aux parties prenantes internes et externes qui marquent sans quivoque son aversion pour des manifestations gourmandes en ressources. [] Pour [une entreprise], labsence de nombreux lments supposs stratgiques est symbolique de lorganisation non bureaucratique, sans chichis, qu[elle] a russi tablir. Labsence dun mode rigide de prise de dcisions stratgiques peut assurer le maintien, dans les systmes de lentreprise, du bruit sans lequel la stratgie risque de dgnrer en recette spcialise qui diminue la exibilit et empche lapprentissage et ladaptation [].
Source : Inkpen, A., et Choudhury, N., The Seeking of Strategy Where It Is Not: Toward a Theory of Strategy Absence. , Wiley-Blackwell, Strategic Management Journal, (16, 1995, pp. 313-323).

24

Safari en pays stratgie

5. Le management stratgique comme discipline universitaire


Cest aussi pour le meilleur et pour le pire que le management stratgique est devenu une discipline universitaire part entire, comme le marketing ou la nance. Cette matire possde dsormais ses revues universitaires, ses propres clubs et ses confrences. La littrature qui lui est consacre est vaste et augmente depuis 1980 une vitesse impressionnante. Pour lessentiel, lenseignement du management stratgique souligne la part rationnelle et normative du processus, savoir nos trois premires coles (projet, planication et positionnement). Le management stratgique est souvent reprsent comme tournant autour de phases distinctes de formulation, dapplication et de contrle, ralises presque en cascade. Ces ides trouvent un large cho dans le travail des services de planication des entreprises et des tats, ainsi que dans celui de nombreux cabinets de conseil. Le prsent ouvrage se dmarque de cette conception traditionnelle par sa tentative de donner une vue plus quilibre de ce domaine, avec ses contradictions et les controverses qui le traversent. Nous faisons une place non ngligeable aux coles non rationnelles et non normatives qui proposent dautres faons de concevoir le management stratgique. Certaines de ces coles ont une vision moins optimiste de la possibilit dinterventions formelles. Cest notre critique des diffrentes coles qui accusent le plus grand dsquilibre. Les trois coles normatives ont tellement domin la littrature et la pratique en la matire quil nous semble lgitime de mettre en avant des discussions qui contestent largement cette orthodoxie. Bien sr, nous critiquons les dix coles prsentes, puisque chacune a ses propres faiblesses. Mais toute volont dquilibrer, cote que cote, nos critiques des diffrentes coles ne reviendrait qu perptuer le dsquilibre qui, selon nous, existe actuellement dans la thorie et dans la pratique. On pourrait trs bien attribuer lchec stratgique gnralis de nombreuses grandes entreprises aux lgions de diplms qui se dversent sur le march, munis dune bote outils incomplte. Cet ouvrage

Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

25

essaie douvrir lventail des possibles en fournissant un ensemble dides plus varies ces tudiants et aux dirigeants. Comme la remarqu Hart, lentreprise hautement performante semble capable de conjuguer des cadres de rfrence antagonistes en matire dlaboration stratgique. Elle se montre, tour tour, planicatrice et volutive, directive et participative, autoritaire et partisane de la responsabilisation, visionnaire et soucieuse des dtails pratiques (1991, p. 121). Pour sa part, F. Scott Fitzgerald la dit plus brutalement : On reconnat une intelligence suprieure sa capacit de conserver simultanment deux ides contradictoires lesprit tout en continuant fonctionner. Bien videmment, pour fonctionner en tant que stratge, il ne suft pas davoir des ides contradictoires ; comme la soulign Spender (1992), il faut tre capable den faire la synthse. Nous vous demandons vous, lecteur, den faire de mme avec dix points de vue ! Le domaine du management stratgique va peut-tre voluer vers ce genre de synthse. Comme nous le verrons, certains des ouvrages les plus rcents contredisent le dcoupage que nous avons opr parmi les coles de pense et sefforcent au contraire de les combiner. Nous applaudissons ces travaux et les citons maintes reprises, car ils nous semblent traduire une certaine maturation dans la rexion sur le sujet. Cela dit, la synthse nest pas un phnomne universel. Elle doit nalement se drouler dans lesprit de celui qui sintresse la question, cest--dire dans le vtre, cher lecteur. Nous fournirons de lassistance l o nous le pourrons, mais la tche revient surtout ceux qui ont affaire la stratgie dans leur vie professionnelle. Nous savons tous ce quest un lphant entier, et pourtant nous devons souvent en dcrire les diffrentes parties. Cest dans la nature de lexpression verbale : des mots disposs en phrases, des chapitres pour former un livre. Alors, tenez-vous bien et allons-y !

Vous aimerez peut-être aussi