Abril 1 A. Mapping Dialogue Essential Tools For Social Chang Espaã Ol

Trazando
el dilogo
Herramientas
esenciales para
el cambio social
Marianne Mille Bojer
Heiko Roehl
Marianne Knuth
Colleen Magner
Trazando el dilogo
Herramientas esenciales para el cambio social
Heiko Roehl
Marianne Knuth
Colleen Magner
k
liburua
Quedan rigurosamente prohibdas, sin la autorizacin escrita de los titulares del
copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o par-
cial de esta obra por cualquier mtodo o procedemiento, comprendidos la repro-
grafa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares de ella median-
te alquiler o prstamo pblicos.
Ttulo original: Mapping Dialogue. Essential Tools for Social Change
Traduccin del ingls: Miriam Infante Adrin
Taos Institute Publications, Chagrin Falls, Ohio, 2008
Marianne Mille Bojer, Heiko Roehl, Marianne Knuth y Colleen Magner, 2008
Fundacin Gizagune, 2012
Plaza Saralegi 6. 48003 Bilbao
Telf.: 94 473 34 12
email: info@fundaciongizagune.net
http://www.fundaciongizagune.net
ISBN: 978-84-940315-0-2
Presentacin
La Fundacin Gizagune tiene el placer de poner a tu disposicin el
libro: Trazando el Dilogo. Herramientas esenciales para el cambio
social.
En cuanto lo conocimos en su versin inglesa, consideramos im-
portante poder contar con un manual que recogiera un catlogo
de metodologas de dilogo en lengua castellana. Este proyecto
surge por lo tanto de la colaboracin entre TAOS INSTITUTE y la
Fundacin Gizagune.
Este libro inaugura una lnea editorial denominada Gizateka Li-
buruak que la Fundacin Gizagune inicia, con el nimo de que la
misma constituya una referencia dentro de la disciplina de transfor-
macin de conictos.
Deseamos que este manual y los posteriores que se publiquen,
puedan ser de utilidad tanto a las personas profesionales de este
campo, como a aqullas que por cualquier motivo se acerquen al
mundo de los conictos y su atencin.
Esperamos que sea de inters para todos los lectores y todas las
lectoras.
A todos aquellos cuyas voces necesitan ser
escuchadas en el marco del dilogo.
ndice
Presentacin ...................................................................... 3
Prlogo ............................................................................ 11
Introduccin ................................................................... 13
I. Fundamentos ............................................................... 25
Objetivo claro ................................................................ 25
Preguntas acertadas ....................................................... 27
Participacin y participantes ........................................... 28
Estructura subyacente del proceso ................................. 29
Principios ....................................................................... 32
Seleccin de herramientas .............................................. 33
La persona facilitadora .................................................... 34
El espacio fsico .............................................................. 42
II. Herramientas .............................................................. 45
Presentacin del mtodo ................................................ 46
Finalidad del dilogo ...................................................... 48
Contexto del dilogo ..................................................... 50
Indagacin Apreciativa .................................................... 54
Laboratorio de Cambio .................................................. 70
El Crculo ....................................................................... 83
ndice
Democracia Profunda ..................................................... 97
Bsqueda Futura .......................................................... 110
Escuela de Paz Palestino-Israel ..................................... 122
Tecnologa del Espacio Abierto ..................................... 134
Planicacin por Escenarios .......................................... 149
Dilogo Sostenido ........................................................ 162
World Caf .................................................................. 177
Herramientas adicionales ............................................ 189
Dilogo de Bohm ......................................................... 189
Consejos Ciudadanos .................................................. 194
Comunidades de Prctica ............................................. 196
Ecologa Profunda ........................................................ 197
Facilitacin Dinmica y Creacin de Eleccin ................ 199
Grupos de Discusin .................................................... 200
Facilitacin Grca ....................................................... 202
Viajes de Aprendizaje ................................................... 203
Proyectos de Escucha y Entrevistas Dialogadas ............. 204
Dilogo Socrtico ......................................................... 205
Dilogo Narrativo .......................................................... 206
ndice
Teatro del Oprimido ..................................................... 208
Reunin Municipal del Siglo XXI ................................... 209
III. Eplogo: Conversaciones Africanas ........................ 211
Conversaciones Vivas ................................................... 212
El Lekgotla ................................................................... 214
Conclusiones ............................................................... 217
Sobre los Autores ......................................................... 219
Anexo A ........................................................................ 223
Visin general de la valoracin conferida a la nalidad .. 223
Anexo B ........................................................................ 224
Visin general de la valoracin conferida al contexto .... 224
Prlogo
11
Prlogo
La complejidad de los retos mundiales actuales y nuestra interdepen-
dencia cada vez mayor nos incitan a buscar soluciones mediante la
interaccin con las dems personas. La necesidad de una cultura de
participacin y democracia nunca haba sido mayor. Todo ello resulta
evidente cuando se explora el estado de la democracia en el mundo
a la hora de afrontar los problemas de la ciudadana. La gran canti-
dad de problemas que afectan a la sociedad permanece sin abordar,
ya sea por falta de acuerdo entre las partes implicadas en el conicto
o por el deterioro de las instituciones democrticas y el consiguiente
debilitamiento de la capacidad de gobierno.
La vida de Nelson Mandela se basa en el dilogo. Su obra y la de
otros hicieron posible la transicin pacca negociada del apartheid
a la democracia. El xito logrado por Sudfrica en la consecucin de
acuerdos mediante la negociacin sigue sirviendo de ejemplo para el
mundo. Surgi de la necesidad de liberar a sus ciudadanos y ciuda-
danas de los grilletes del apartheid y de crear una sociedad justa en
la que vivir y desarrollar su verdadero potencial.
Siempre me he esforzado por
escuchar lo que todas y cada
una de las personas que parti-
cipan en una discusin tienen
que decir, antes de aventurar
mi propia opinin.
Nelson Mandela
Prlogo
12
El Centro de la Memoria y el Dilogo de la Fundacin Nelson Man-
dela tiene por objeto desarrollar y mantener el dilogo en torno al
legado del Sr. Mandela. Su compromiso se centra en el empleo de
la historia, la experiencia, los valores, la visin y el liderazgo de su
Fundador para ofrecer una plataforma de naturaleza no poltica a
favor de la conversacin pblica. Asimismo, contribuye a la creacin
de una sociedad justa mediante la invitacin al dilogo con el n de
abordar aspectos sociales de importancia fundamental. El logro de
la participacin en la toma de decisiones adquiere prioridad, incluso
en el mbito poltico.
Hemos convocado dilogos entre distintas partes interesadas con
el n de abordar cuestiones diversas, como el acceso a la educacin,
el acceso al Tratamiento Retroviral para el VIH/SIDA por parte de
comunidades de reas con escasos recursos, la difcil situacin en la
que se encuentran las y los menores hurfanos al quedar desprotegi-
dos ante la pobreza y el VIH/SIDA, la desigualdad por razn de sexo,
los derechos humanos y el papel que juegan los medios a la hora de
informar sobre determinados asuntos sociales crticos que ejercen un
impacto sobre la sociedad.
Este prctico libro didctico sobre metodologas aplicadas al di-
logo llega en el momento preciso en el que los y las profesionales y
otras personas implicadas en la bsqueda de soluciones a los inex-
tricables problemas sociales necesitan una mayor comprensin de
las herramientas disponibles para lograr un cambio social sostenible.
Esperamos que el lector se pueda beneciar de este libro tanto como
nosotros.
Dr. Mothomang Diaho
Director del Programa de Dilogo Centro de la Memoria y
el Dilogo Fundacin Nelson Mandela
Visite: www.nelsonmandela.org
Introduccin
13
Introduccin
Por supuesto que estbamos nerviosos. Cuando nos reunimos en
verano de 2005 para comentar la idea de prestar nuestro apoyo al
trabajo en materia de Dilogo que realizaba la Fundacin Nelson
Mandela, todos sabamos que nos implicaramos en un proyecto de
gran envergadura. Un proyecto que prometa una contribucin ver-
dadera y que tendra un impacto signicativo.
En ese momento, Mille, Marianne y Colleen estaban participando
como Profesionales en materia de Dilogo en una gran variedad de
actividades. Mille se encontraba en pleno lanzamiento de un Labo-
ratorio de Cambio multidisciplinar donde se abordaba la delicada
situacin de las y los menores hurfanos y desprotegidos en Sud-
frica; Colleen estaba ocupada dirigiendo un amplio programa sobre
dilogo en una de las principales escuelas de negocio de Sudfrica; y
Marianne coordinaba un innovador centro de aprendizaje en una al-
dea rural de Zimbabue. Por su parte, Heiko haba trabajado durante
los dos ltimos aos como consultor interno de la Fundacin Nelson
Mandela en Johannesburgo, Sudfrica, y contaba con el apoyo del
gobierno alemn para respaldar el Desarrollo Organizacional de la
Fundacin a travs de la Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana
(German Technical Co-Operation - GTZ). Ese mismo ao, la Junta
Directiva de la Fundacin decidi centrar una parte importante de
su trabajo en el Dilogo, al considerarlo una parte indispensable del
legado del Fundador. Durante la transicin de Sudfrica a la demo-
cracia, y a partir de ese momento, Nelson Mandela mostr una for-
Introduccin
14
midable habilidad para perdonar y destac la importancia que tena
escuchar a todas las partes. Asimismo, reconoci con sinceridad que
todas las personas cuentan con una pieza del puzle del futuro y que
todos debemos implicarnos en avanzar juntos.
Conjuntamente con el Equipo Directivo de la Fundacin, nos esfor-
zamos por recurrir a nuestra experiencia en diferentes metodologas
y planteamientos de dilogo con el n de crear una visin general de
las diversas herramientas de dilogo, sus particularidades, sus venta-
jas y sus deciencias. Queramos asegurarnos de que se convirtiera
en un recurso prctico y til y no en un ejercicio acadmico por lo
que buscamos casos prcticos ilustrativos, listados de fcil manejo y
una seccin que permitiera realizar una valoracin general de las he-
rramientas presentadas para que el lector pudiera decidir su utilidad
potencial en una situacin especca.
Mas all de este objetivo inmediato de la Fundacin de explorar las
diversas maneras de abordar los retos sociales en Sudfrica a travs
del dilogo, esperbamos que este material resultara til a cualquier
persona que compartiera nuestro inters y nuestro deseo por mejo-
rar la calidad de las conversaciones humanas.
El resultado fue un informe titulado Trazando el dilogo. Proyec-
to de investigacin que describe las herramientas y los procesos de
dilogo dirigidos al cambio social. (Mapping Dialogue. A Research
project proling dialogue tools and processes for social change.) De-
cidimos poner el informe a disposicin de un mayor nmero de per-
sonas a travs de la pgina web de Pioneros del Cambio, y result ser
una excelente idea. El informe consigui captar una gran atencin y
Introduccin
15
recibimos comentarios y crticas positivas y alentadoras desde todos
los rincones del mundo. Una gran cantidad de comunidades implica-
das en el desarrollo social recomendaron su estudio e incluyeron el
enlace en sus pginas web.
No obstante, siempre hemos sido conscientes de que internet no
llega a todos los rincones del mundo. Tambin sabamos que po-
dramos no estar llegando a aquellos profesionales que simplemente
disfrutan leyendo un libro cuando salen al campo. Por consiguiente,
la idea de este libro naci en un pequeo caf de Melville, Johan-
nesburgo, en el invierno de 2006. El mundo moderno adora las res-
puestas. Nos gusta solucionar problemas de forma rpida. Nos gusta
tener una imagen clara del camino que tenemos por delante. Nos
gusta saber qu hacer. No queremos reinventar la rueda ni perder
el tiempo. Y cuando damos con las respuestas o descubrimos algo
nuevo, nos inclinamos por transmitir esa informacin a los dems, ya
sea a travs de los medios, mediante programas de formacin donde
el profesorado transmite las respuestas al alumnado o por medio de
conferencias en las que las personas expertas hablan ante cientos de
personas que escuchan (o hacen que escuchan). Si bien este plantea-
miento sobre la conversacin humana puede resultar til en determi-
nadas situaciones, resulta particularmente problemtico a la hora de
La respuesta es siempre la
parte de la carretera que que-
da tras de ti. Slo las pregun-
tas apuntan al futuro.
Jostein Gaarder
Introduccin
16
aplicarlo a los retos sociales del siglo XXI, por dos razones.
En primer lugar, vivimos en un mundo cada vez ms complejo e
interrelacionado, donde las respuestas tienen un periodo de vida
corto. No todos los problemas son complejos, pero la mayora, si no
todas las principales cuestiones sociales, lo son. La pobreza, el HIV/
SIDA y la delincuencia constituyen ejemplos perfectos.
En segundo lugar, parece que las personas sienten el deseo in-
herente de solucionar sus propios problemas. Los seres humanos
sienten un entusiasmo vivo y profundo por la libertad y la autodeter-
minacin. Hemos observado que, cuando se dan las circunstancias
oportunas, las personas suelen resultar ms ingeniosas de lo espe-
rado a la hora de encontrar sus propias soluciones a un problema.
Cuando se importan o se imponen desde fuera respuestas previa-
mente establecidas, encuentran resistencia y a menudo fracasan.
Esto se debe, en parte, a que no son las adecuadas para ese contex-
to, pero en mayor medida se debe a que no son comprendidas por
quienes no han participado o no han sido consultados en el proceso
de toma de decisiones.
Aunque solo sea por estos dos motivos, en calidad de agentes del
cambio, debemos ser diligentes a la hora de formular preguntas, ha-
blar y escucharnos unos a otros. stas son aptitudes aplicadas desde
tiempos inmemoriales. Durante miles de aos, las personas de los
pueblos de todo el mundo han trabajado juntas para superar re-
tos colectivos y han alcanzado soluciones mediante la conversacin.
Pero parece que muchos de nosotros hemos olvidado cmo tomar
parte y estar presente en las conversaciones. En estos tiempos de
Introduccin
17
sobrecarga de informacin, comunicacin electrnica, racionalidad
cientca y complejidad estructural, en ocasiones parece que hemos
olvidado cmo hablar entre nosotros. El arte de la conversacin pa-
rece estar en declive.
La cantidad de tiempo y recursos que durante los ltimos siglos
se ha invertido en todo el mundo en materia de desarrollo tecnol-
gico resulta inconcebible. Y los resultados que observamos a da de
hoy resultan igualmente increbles. Ahora, a principios de este siglo,
podemos investigar el origen del universo a travs de telescopios
con base en el espacio, descubrir qu ocurre si las partculas ms
pequeas entre las pequeas, los protones, colisionan en laborato-
rios de fsica de partculas, y asombrarnos ante una inmensidad de
maravillas tecnolgicas creadas gracias al esfuerzo incansable reali-
zado siglo tras siglo. Resulta irnico que, al mismo tiempo, sigamos
comunicndonos y resolviendo problemas en muchas ocasiones del
mismo modo que lo hacamos hace cientos de aos. O, tal y como
se ha indicado anteriormente, an peor. Si nos jamos en el mundo
en el 2008, parece que la evolucin de la conversacin humana an
tiene un largo camino por recorrer.
Cmo utilizar este libro
Al navegar por el campo de la conversacin y el dilogo, nos pareci
evidente que el trmino dilogo era muy amplio. En una de las
entrevistas sobre las que se basa este libro se destac que el trmino
dilogo incluye el dilogo con uno mismo, el dilogo con la natura-
leza, el dilogo con el pasado y el futuro y el dilogo online. Para no
alejarnos del objetivo, decidimos limitarnos a mtodos de dilogo
Introduccin
18
aplicables a encuentros presenciales de grupos de personas que se
renen para tratar retos sociales colectivos.
Los planteamientos (o herramientas) que hemos seleccionado den-
tro de este enfoque son diversos en muchos sentidos. Algunos han
sido diseados para grupos reducidos de 20 personas, mientras que
otros pueden abarcar hasta 1200 o incluso 5000 personas dialo-
gando al mismo tiempo. Algunos se centran en la exploracin y la
resolucin de conictos y diferencias, mientras que otros resaltan la
importancia de centrarse en primer lugar en lo que funciona y en lo
convenido. Algunos son dilogos mantenidos explcitamente entre
grupos, mientras que otros requieren que cada participante interven-
ga exclusivamente a ttulo personal, como persona. No obstante, si
nos jamos en todos estos mtodos de dilogo, surgen determina-
dos modelos claros y comunes.
Todas las herramientas se centran en hacer posible que la comu-
nicacin sea abierta, la conversacin honesta y la escucha autntica.
Permiten que las personas se responsabilicen de su propio aprendi-
zaje y de sus propias ideas. Crean un espacio seguro o un contene-
dor donde las personas puedan sacar a la luz sus teoras, cuestio-
nen sus percepciones, sus juicios y sus visiones del mundo anteriores,
y cambien su forma de pensar. De esta forma, se generan nuevas
ideas o soluciones que van ms all de lo que nadie haba llegado a
pensar previamente. Se crea un nivel diferente de comprensin de
las personas y los problemas. Se da cabida a maneras ms contextua-
les y holsticas de ver las cosas.
En la actualidad, la diversidad de mtodos de dilogo que tenemos
Introduccin
19
a nuestra disposicin ha surgido a partir de diferentes situaciones,
pero respondiendo a necesidades y descubrimientos relativamente
similares. Forman parte de un cambio an mayor que est teniendo
lugar a medida que la complejidad y la diversidad aumentan y las
personas son cada vez ms conscientes de su interdependencia. De
ah su necesidad de escucharse entre s, comprender y colaborar.
Esta coleccin describe en profundidad diez mtodos de Dilogo,
y otros de manera ms supercial. El libro est estructurado en tres
partes:
La primera, Fundamentos, ofrece explicaciones sobre los funda-
mentos genricos de un buen proceso de dilogo. Se trata de
aspectos generales que constituyen la base de la caja de herra-
mientas y se debern leer previamente a las dems partes del
libro.
La segunda parte es la Caja de herramientas propiamente dicha.
Incluye una explicacin pormenorizada de 10 mtodos, adems
de descripciones breves de herramientas adicionales. Cada uno
de estos 10 mtodos contiene una presentacin general en la
que se exponen las caractersticas especcas de la herramienta,
un anlisis de las aplicaciones, un ejemplo prctico y nuestros
comentarios subjetivos. Los mtodos se presentan en orden al-
fabtico.
Por ltimo, en nuestro Eplogo hacemos honor a la tradicin afri-
cana de la conversacin, remitindonos a las profundas races y
al legado de muchos de estos procesos.
Introduccin
20
Cada una de las herramientas de dilogo que aqu se
recogen tiene una historia real detrs, y muchas de es-
tas historias comienzan con una persona formulando
una pregunta.
Puesto que los descansos para el caf parecen ser la parte ms
provechosa de la conferencia por qu no disear toda la con-
ferencia de forma similar a un descanso para caf?
Qu se pierde cuando nos limitamos a aceptar las decisiones
de la mayora sin escuchar lo que la minora tiene que decir?
De qu manera dibujan nuestra realidad las preguntas que
formulamos?
Cmo podemos crear una conversacin interactiva modelada
conforme a la manera natural de comunicarse que tienen las
personas?
Por qu recreamos los mismos rituales de conferencia aun
viendo que nos mantienen pasivos y que limitan nuestra crea-
tividad?
Por qu no somos capaces de incluir la inteligencia colectiva
de cientos de personas, y nos limitamos una y otra vez a escu-
char a unas pocas voces expertas?
Introduccin
21
Diccionario del dilogo
La denicin ms habitual de dilogo que aparece en los dicciona-
rios es simplemente una conversacin entre dos o ms personas.
Sin embargo, en el campo de los profesionales del dilogo este
trmino recibe un signicado mucho ms profundo y diferencia-
do. David Bohm recurri al origen de la palabra, derivada de la
raz griega dia, que signica a travs, y logos, que hace
referencia a la palabra o el signicado. De ah que por dilo-
go entendiera el signicado que uye a travs de nosotros. Entre
los componentes de esta concepcin ms profunda del trmino se
incluye el nfasis que se conere a las preguntas, la investigacin,
la colaboracin, la escucha, el descubrimiento de nuestras propias
asunciones y las de los dems, la eliminacin de juicios y la bs-
queda colectiva de la verdad. Bill Isaacs describe el dilogo como
una conversacin con un centro, no con lados.
Qu no se entiende por dilogo?
Abogaca. Por abogar se entiende la accin de defender o razonar
rmemente a favor de una causa, idea o poltica determinada.
Conferencia. Una conferencia es una reunin formal con nes de
consulta o discusin.
Introduccin
22
Consulta. En una consulta, una parte con capacidad para actuar
solicita asesoramiento o informacin a una persona o grupo de
personas con el n de tomar una decisin. La persona que toma
la decisin generalmente dispone de la facultad de aceptar o no
el consejo.
Debate. Un debate es una discusin generalmente centrada en
torno a dos planteamientos opuestos, mantenida con el n de
que una de las partes prevalezca sobre la otra. La parte ganadora
ser la que aporte mejores comentarios, ideas y argumentos.
Discusin. En oposicin a dilogo, Bohm seala que la raz del
trmino discusin, cuss, es la misma que la del trmino per-
cusin y concusin, que signica quebrar. Generalmente, una
discusin es una consideracin racional y analtica de un asunto
en un grupo, en la que se desglosa el asunto en sus partes consti-
tuyentes con el n de comprenderlo.
Negociacin. Una negociacin es una discusin que tiene por ob-
jeto alcanzar un acuerdo, donde las distintas partes plantean sus
intereses. La negociacin conere al acuerdo una naturaleza tran-
saccional y de concierto.
Tertulia. Una tertulia es una reunin peridica social, no estruc-
turada e informal, que tiene por objeto conversar sin un objetivo
especco.
Introduccin
23
Reconocimientos
Quisiramos transmitir nuestro agradecimiento a las personas que
han contribuido a la realizacin de este trabajo prestndonos su
apoyo, envindonos documentos por email, hacindonos llegar sus
comentarios y/o dedicando tiempo a dirigirse a nosotros en persona
o por telfono.
Son las siguientes: Verne Harris, Mothomang Diaho, Naomi Warren,
Shaun Johnson, Elaine McKay, Zelda la Grange, John Samuel, Busi
Dlamini, Doug Reeler, Nomvula Dlamini, Gavin Andersson, Ishmael
Mkhabela, Njabulo Ndebele, Teddy Nemeroff, Bjorn Brunstad, Cars-
ten Ohm, Tim Merry, Mogomme Alpheus Masoga, Myrna Lewis,
Zaid Hassan, Nick Wilding, Bob Stilger, Kate Parrot, Bettye Pruitt,
Leon Olsen, Anthony Blake y por ltimo, aunque no menos impor-
tante, Ken y Mary Gergen, que nos animaron a publicar este libro
en The Taos Institute Series.
Envenos sus comentarios
Siguiendo el espritu del dilogo, estamos interesados en recibir sus
comentarios tanto sobre este libro, como sobre su utilidad para los y
las profesionales del dilogo. Nos gustara seguir recopilando mate-
rial sobre Herramientas de Dilogo. En tal sentido, cualquier material
de lectura, libros o artculos, comentarios, reexiones y aportaciones
al contenido de este libro que desee realizar basados en su experien-
cia ser enormemente agradecido. Esperamos recibir sus comenta-
rios en mappingdialogue@mail.com.
Trazando el dilogo | Herramientas esenciales para el cambio social
24
Hemos disfrutado enormemente a lo largo de este proceso y nos
ha sorprendido profundamente la inmensa cantidad de trabajo que
hemos encontrado sobre esta materia. Esperamos seguir avanzando
en este viaje y experimentando con los nuevos conocimientos ad-
quiridos.
So Paulo/Frankfurt/Harare/Johannesburgo
Heiko Roehl
Marianne Knuth
Colleen Magner
I. Fundamentos
25
I. Fundamentos
Los mtodos de dilogo descritos en este libro se presentan como
herramientas separadas e independientes, cada uno de ellos con su
propia historia, nalidad y caractersticas.
En este apartado tratamos de aclarar este concepto presentando
algunos de los principios subyacentes propios de los procesos de
dilogo que han tenido xito. Dichos principios explican la manera
en la que las herramientas se encuentran relacionadas y qu se ne-
cesita para disear procesos integrales de cambio y de aprendizaje
dirigidos tanto a grupos pequeos como a reuniones o procesos de
varios cientos de personas.
Este apartado tiene por objeto servir de gua a cada persona en su
proceso de reexin a medida que avanza en el diseo y en la toma
decisiones sobre el proceso y su evolucin, as como en la conside-
racin de cules de las muchas herramientas para el dilogo y la
interaccin son las ms adecuadas para su caso en concreto.
Objetivo claro
Antes de decidir qu herramientas utilizar, debemos saber perfec-
tamente cul es nuestra intencin: Por qu hemos reunido a este
grupo de personas? Cul es el objetivo de este proceso especco
de cambio? De qu trata todo esto? Puede que en ocasiones haya-
mos comenzado algo sin saber exactamente por qu, o lo hayamos
hecho por motivos inadecuados o ajenos al contexto especco y a
26
las necesidades de las personas implicadas. La mayora, si no todas
las herramientas que presentamos, se acogen al principio bsico de
disponer de un objetivo claro.
Antes de aclarar cul es el objetivo, puede resultar necesario co-
nectar con la necesidad a la que responde el proceso. Cules son
las necesidades especcas que han hecho que nos reunamos? Qu
esperamos lograr respondiendo a dicha necesidad? De una necesi-
dad autntica y verdadera se obtendr un objetivo claro. Tambin es
importante saber si la inversin de tiempo y atencin que estamos
exigiendo a las personas que participan es acorde a su percepcin de
la capacidad del proceso para satisfacer sus necesidades.
Es necesario que el objetivo resulte atractivo para todas las y los
participantes. Y es muy importante no formularlo en trminos ex-
cesivamente especcos y estructurados, por ejemplo, en objetivos
cuanticables. Los objetivos excesivamente explcitos y las expecta-
tivas especcas de resultados tienden a resultar considerablemente
dominantes en el proceso y a impedir la transparencia y el dilogo.
Algunos defensores y profesionales del dilogo destacan que, por
una parte, el dilogo debe ser completamente abierto, sin ataduras
a resultados especcos y, por otra, debe quedar clara la razn por la
cual el grupo se rene.
Un objetivo claro constitu-
ye un arma golosa frente a
la confusin.
Toke Moeller
I. Fundamentos
27
Preguntas acertadas
No se debe infravalorar el poder que tiene una pregunta acertada.
Las preguntas acertadas resultan catalizadoras. Abren el campo del
aprendizaje. Estimulan los procesos del pensamiento, la curiosidad y
el deseo de unirse a un grupo, y resultan fundamentales a la hora de
denir y distinguir un dilogo.
A menudo acudimos a reuniones armados con respuestas y expe-
riencia, armaciones que se debern analizar o posiciones que se
debern defender o negociar. Pero en un dilogo las preguntas resul-
tan en muchos sentidos ms poderosas que las respuestas. Las pre-
guntas trasladan a las personas al futuro, mientras que las respuestas
hacen referencia al pasado. Una pregunta que tenga sentido para
las personas implicadas puede activar todo el proceso de aprendizaje
y de cambio. Abre el camino y fomenta el compromiso planteando
aspectos reveladores. Bill Isaacs describe el dilogo como una con-
versacin con un centro, no con lados, y ese centro suele crearse
a partir de una o varias preguntas formuladas de manera acertada.
Identicar preguntas poderosas que tengan sentido para un grupo
de personas, una comunidad o una nacin, constituye todo un arte.
Se trata de preguntas que pueden cobrar vida en nuestro interior a
medida que intentamos trabajar en torno a ellas. Las mejores pre-
guntas proceden directamente del mbito (el cuerpo y alma) de las
personas implicadas. Las preguntas acertadas tienen la capacidad de
aportar un marco a los dilogos que abordan cuestiones complejas,
pero sin limitarlos. Por ejemplo, se puede formular una o varias pre-
guntas principales que sirvan de gua a lo largo de todo el proceso,
28
o tambin se puede formular, pulir y plantear una pregunta inicial y
utilizarla como espejo con vistas a una reexin conjunta. Las pre-
guntas constituyen una parte esencial de la mayora de las herra-
mientas que presentamos en este libro.
Participacin y participantes
Nuestro trabajo en torno al dilogo surge de la creencia en la inteli-
gencia y en la sabidura a las que podemos acceder, propias de cada
persona con la que conectamos e interactuamos. Dependiendo de la
nalidad, sern necesarias diferentes formas y niveles de participa-
cin dirigida a lograr que el dilogo tenga xito. Una gran cantidad
mtodos de dilogo apoyan el esfuerzo de pasar de la fragmentacin
a la totalidad a travs de la integracin. A medida que encontramos
formas de conectar e incluir diferentes voces y partes de un sistema,
podremos realizar descubrimientos sorprendentes y novedosos.
Las siguientes preguntas pueden ayudar a aclarar aspec-
tos relativos a la participacin y a las personas que parti-
cipan en un dilogo
Teniendo presente cul es nuestro objetivo qu personas deben
participar?
Qu esperamos hacer y lograr con ellas?
Qu aportar cada una de ellas y qu desear conseguir?
Tenemos la certeza de que cada una de ellas representa una
pieza de valor incalculable del puzle que tratamos de resolver?
I. Fundamentos
29
Cul es la mejor manera de lograr su implicacin y de interac-
tuar con ellas?
Si el tiempo y los recursos lo permiten, entrevistar a la totalidad o
parte de las personas participantes previamente a la celebracin de
un taller podra marcar la diferencia. Esta medida presenta muchas
ventajas: establece la base para la planicacin, transmite a los y las
participantes que su opinin se tiene en cuenta, y anima a todos a
reexionar con antelacin sobre el tema objeto de debate.
El nivel mximo de integracin tiene lugar cuando las personas
participantes pasan a interpretar el papel de coantriones, y com-
parten ntegramente el liderazgo del grupo y la facilitacin. Evidente-
mente, esto no es posible cuando se renen cientos de participantes.
No obstante, imaginar cul sera el nivel ms elevado de implicacin
y de compromiso nos ayudar a obtener el mximo provecho del
tiempo y de los recursos de los participantes.
Estructura subyacente del proceso
La mayora de los procesos de cambio que han tenido xito cuentan
con un ritmo subyacente. Algunas de las herramientas y procesos
que describimos en este libro han incorporado su propia compren-
sin de cambio profundamente arraigado en el diseo propuesto
para sus talleres. Sin embargo, para muchas de las herramientas ne-
cesitamos disear un ujo de taller general y establecer un ritmo
diario que respalde nuestras intenciones. Existen diversos modelos
que nos pueden ayudar a reexionar sobre cul sera la estructura
subyacente ms adecuada para un proceso. Una versin sencilla es el
30
modelo de divergencia y convergencia. La fase divergente de un pro-
ceso representa el momento de apertura a posibilidades, cuestiones
o temas. Se trata de generar alternativas, recopilar distintos puntos
de vista, aceptar el desacuerdo y contener los enjuiciamientos. A me-
nudo sentimos miedo de abrirnos y permitir que surja la divergencia
real porque nos sentimos incmodos o incluso temerosos del desor-
den que pueden generar demasiadas ideas y perspectivas nuevas y
divergentes. Aun as, cuanto mayor sea la divergencia y la libertad
para expresar ideas entusiastas al inicio de un proceso, mayor ser la
posibilidad de obtener resultados sorprendentes e innovadores.
Flujo de la divergencia
No obstante, si todo cuanto ocurre es divergente, nos arriesgamos
a sentirnos frustrados, en cuyo caso, el proceso no arrojar resultados
positivos. De ah que la convergencia sea tan importante para plani-
car y construir el proceso. Se trata de alcanzar y hacer explcitas las
conclusiones, las percepciones y los siguientes pasos del proceso y, si
es posible, las cuestiones recientemente desarrolladas y compartidas.
Divergencia Convergencia
I. Fundamentos
31
Los dos movimientos de divergencia y convergencia pueden tener
lugar mltiples veces durante un mismo proceso, y tambin pueden
ocurrir como un nico modelo. Algunas herramientas son ms ade-
cuadas para respaldar la divergencia, mientras que otras lo son para
respaldar la convergencia.
Los procesos de dilogo transformadores que realmente dan cabi-
da a la divergencia suelen incluir en el medio una situacin de zona
crtica o una niebla gris. La zona crtica hace referencia a ese lu-
gar un tanto desagradable, donde todo resulta excesivamente cati-
co, incierto y desestructurado. En ocasiones se trata de un momento
conictivo y de asalto, y otras veces se caracteriza ms bien por la
confusin y el sentimiento de desasosiego debido a la complejidad,
o incluso por el sentimiento de desesperacin. Esta fase constituye
una parte indispensable de cualquier proceso de cierto alcance. Es
aqu donde la innovacin y el abrirse paso tienen verdadera cabida.
Cuando el grupo consigue mantenerse en este desorden durante un
tiempo para posteriormente pasar a un proceso de convergencia,
podr experimentar grandes cambios. Por el contrario, si la divergen-
cia es menor, y la convergencia prematura, la posibilidad de que se
produzcan grandes cambios se reduce.
En sus arquitecturas subyacentes, las diferentes herramientas re-
saltan diversas estructuras aplicables a los procesos. Algunas de las
herramientas cuentan con una organizacin especca y un ujo
asociado a ellas. Disponen de un argumento y de una serie de fases
especcas a travs de las cuales transportan a los participantes. Por
ejemplo, el proceso aplicado en el Laboratorio de Cambio trabaja
con una estructura muy especca, siguiendo a grandes rasgos el
32
principio general que permite una divergencia inicial seguida de una
convergencia muy clara, con una fase de revelacin entre ellas. El
mtodo Bsqueda Futura (Future Search) avanza mirando al pasa-
do, luego al presente y nalmente al futuro. Otros mtodos, como
World Caf o El Crculo (Circle) se centran en menor medida en
el ujo y son susceptibles de incorporarse fcilmente como herra-
mienta a una diversidad de procesos.
Principios
Los principios denen la manera en que nos gustara avanzar juntos
hacia la consecucin de nuestro objetivo. Se pueden aplicar para
disear y guiar el proceso y la implicacin de los participantes. Aun-
que tan solo nos reunamos de manera informal para mantener una
conversacin de unas pocas horas, es importante que alcancemos
una sencilla serie de acuerdos sobre cmo queremos permanecer
juntos. Cuanto ms amplia y numerosa sea una iniciativa, mayor im-
portancia tendr alcanzar un acuerdo conjunto sobre los principios.
La mayora de las herramientas que aqu se presentan van ligadas a
una serie de principios que constituyen una parte importante de lo
que las hace resultar efectivas. Como ejemplos se pueden citar Ro-
tacin del liderazgo (El Crculo), Acceso a la sabidura de la mino-
ra (Democracia Profunda (Deep Democracy)), Explorar cuestiones
relevantes (World Caf) y Somos los que estamos y estamos los
que somos (Espacio Abierto (Open Space)).
A menudo ocurre que la parte que convoca comparte (o co-crea)
el objetivo y los principios con los participantes tanto antes como al
inicio de un evento o proceso y, si es posible, realiza previsiones so-
I. Fundamentos
33
bre su evolucin a lo largo del proceso con el grupo ms amplio de
participantes. El grupo, y no solo la parte que convoca, deber ser el
dueo del objetivo y de los principios. Tomado como un todo, el
objetivo claramente denido y los principios nos servirn de brjula
para navegar y tomar decisiones sobre cmo seguir avanzando.
Seleccin de herramientas
Todas las herramientas tienden a guiar rmemente y a dirigir el
comportamiento de quienes las utilizan. La habilidad en el empleo
de determinadas herramientas puede conducir rpidamente a su
dependencia. Las herramientas que aqu presentamos tienen sus
propias historias, losofas y visin del mundo. Invitan a la persona
usuaria a identicarse con ellas y a compartir la manera en la que la
herramienta ve el mundo, dene problemas y ofrece soluciones. El
logro de cierta habilidad en el manejo de la herramienta nos hace
sentir comodidad y seguridad, y nos permite explicar lo que est
ocurriendo a travs de las interpretaciones que la herramienta nos
ofrece. Muchas herramientas de dilogo resultan de aplicacin uni-
versal a las distintas culturas, tamaos de grupos y situaciones.
Este proceso se desarrolla cuando se alcanza habilidad en el ma-
nejo de las herramientas, y comporta un gran riesgo perfectamente
expresado en el siguiente proverbio: Con un martillo en la mano, el
mundo entero parece un clavo. La mejor manera de abordar este
problema es seleccionando y utilizando conscientemente las herra-
mientas de tal forma que se conera preferencia al propsito del
dilogo. Para beneciarse del potencial que ofrece una herramienta
es muy importante ser consciente de sus limitaciones. Tambin ayu-
34
da descubrir continuamente nuevos mtodos y recurrir a un amplio
abanico de planteamientos tipo combina y adapta.
La persona facilitadora
Las herramientas, el diseo, el proceso: No es extrao que nos pre-
ocupemos por cuestiones relativas a estos conceptos, pero la herra-
mienta ms importante que tenemos a nuestra disposicin como
facilitadores somos nosotros mismos y nuestra presencia. Esto no
signica en absoluto que los dems no cuenten. Simplemente desta-
ca que la importancia de la preparacin, la presencia y el estado de
nimo de la persona facilitadora son cruciales.
Como convocante y antrin de grupos, quien facilita ejerce una
inuencia en el espacio y en el grupo de muchas maneras, tanto
visibles como invisibles.
Si bien es mucho lo que se puede planicar de antemano, un faci-
litador altamente cualicado permanecer a la expectativa de lo que
surja en ese momento. Para que un dilogo funcione, la persona
facilitadora no deber encontrarse atrapado en una estructura y un
horario previamente establecidos que se deban respetar a toda cos-
ta. La regla prctica excesivamente preparado, pobremente estruc-
turado hace referencia a la importancia de la preparacin, junto con
la exibilidad, para poder responder de manera creativa a medida
que el proceso se desarrolla en tiempo real. Puede que esto suene a
laissez-faire, pero realmente requiere una gran lucidez y la capacidad
de saber escuchar al grupo y al proceso. Aqu es donde se pone
claramente de maniesto el valor del objetivo y de los principios:
I. Fundamentos
35
si quien facilita toma y asume un objetivo y una serie de principios
claros podr improvisar y responder con una libertad fundamentada
sobre una direccin denida.
La capacidad para captar las intenciones y los principios de una re-
unin o proceso de manera clara y rme se encuentra directamente
relacionada con el grado de presencia que la persona facilitadora es
capaz de desempear. Algunas de las personas facilitadoras con ms
xito que conocemos dedican tiempo a la prctica meditativa y a
asumir el propsito de servir al grupo antes de pasar a interpretar el
papel de facilitador. Para realizar bien su trabajo, un facilitador debe
mostrar humildad, pero tambin valenta para dejarse llevar por la
corriente. Si dispone de este tipo de conanza y arraigo, adquirir
mayor legitimidad y conanza por parte de los y las participantes.
Cualidades generales de la persona facilitadora del Dilogo:
Gran capacidad de escucha. Los facilitadores deben ser capaces
de escuchar con atencin durante todas las fases del proceso.
As, podrn disear el proceso adecuado, transmitir a los parti-
cipantes lo que est ocurriendo y ayudar al grupo a tomar ma-
yor conciencia. Una capacidad desarrollada de escucha depende
parcialmente de la habilidad de quienes facilitan de apartarse de
sus propias agendas.
Conciencia de uno mismo y autenticidad. Adems de prestar
atencin a lo que est ocurriendo en el grupo, un buen facili-
tador del dilogo deber poder comprender lo que ocurre con
l mismo dentro del grupo. Se trata de una meta-habilidad de
facilitacin considerablemente profunda, especialmente impor-
36
tante en procesos menos estructurados, ms abiertos y con una
orientacin ms psicolgica. Los facilitadores mantienen esen-
cialmente al grupo y deben evitar proyectar sus propios proble-
mas e inseguridades, al tiempo que se ocupan asimismo de las
proyecciones del grupo hacia ellos. La conciencia de uno mismo
hace referencia a la capacidad de la persona de ser sincera con
sus propias limitaciones (de lo que es y no es capaz), y al deseo
de entregar un proceso a los participantes cuando se encuen-
tran preparados.
Formulacin de preguntas acertadas. Tal y como se ha men-
cionado anteriormente, en nuestro campo, formular preguntas
acertadas constituye una forma de arte. Las preguntas ecaces
despertarn a los y las participantes, les acercarn a lo que ver-
daderamente les preocupa y harn visible su interdependencia a
la hora de encontrar las respuestas. Sacarn a la supercie nue-
vos puntos de vista sobre los que quienes participan no haban
pensado previamente para comprender la cuestin central. La
simple formulacin de una pregunta puede determinar si las per-
sonas se sienten desesperadas y desconsoladas, si sienten curiosi-
dad o si se encuentran animadas, con fuerza y entusiasmadas.
Planteamiento holstico. Para poder valorar qu mtodo aplicar
en una situacin especca, o si el mtodo preferido de una per-
sona es el apropiado, el facilitador deber comprender cul es el
contexto en concreto. Partiendo de un planteamiento holstico,
tambin deber ser capaz de observar modelos, ayudar al gru-
po a realizar conexiones a medida que avanza en el trabajo, y
reconocer que son muchas las inteligencias que estn actuando.
I. Fundamentos
37
Cuanto ms se pueda invitar al dilogo a la persona en su inte-
gridad, ms equitativamente se podr implicar dicha persona.
Elegir a la persona correcta es de mxima importancia. No obstante,
al igual que ocurre con los mtodos, la eleccin del facilitador o facili-
tadora depender de la situacin. A continuacin presentamos cuatro
criterios principales aplicables a la valoracin de las y los facilitadores.
Conocimiento enfoca-
do hacia el contenido
Conocimiento enfoca-
do hacia el proceso
Un debate habitual que surge en torno a la gura de las y los
facilitadores hace referencia a la pregunta de cunto debe saber
la persona facilitadora sobre la materia que el grupo est discu-
tiendo. Por ejemplo, si se contrata a un facilitador para dirigir
un dilogo sobre HIV/SIDA es necesario que sepa algo sobre
las estadsticas, quines son los protagonistas del juego, cules
son las cuestiones clave interrelacionadas o qu polticas resul-
tan de aplicacin? En trminos ms generales, es necesario que
disponga de experiencia en el sector empresarial o en el campo
del desarrollo, si stos son los contextos del dilogo? O basta-
ra con que sepa cmo coordinar un proceso que permita a los
y las participantes procesar su propia informacin y encontrar
respuestas a sus propias preguntas?
Algunas personas facilitadoras preeren tener ciertos conoci-
mientos sobre el contenido con el que estn trabajando para
poder ayudar al grupo a encontrar modelos y alcanzar conclu-
siones, mientras que otros consideran que la neutralidad y la ob-
38
jetividad por su parte resultan fundamentales y que la falta deli-
berada de conocimiento sobre el tema constituye, de hecho, una
ayuda. El tipo de facilitador-facilitadoras elegido para un proceso
especco depender en gran medida de si se considera que el
grupo necesita apoyo para procesar la informacin, o si basta
con respaldar sus conversaciones. En tal caso, lo idneo sera una
persona que no se implicara excesivamente con el contenido.
Dirigido y estructurado Sigue el curso de la corriente
Algunas facilitadoras disearn una agenda, generalmente con
el cliente o el coordinador del grupo, y a continuacin guiarn a
las personas participantes a travs de dicho proceso. Los proce-
sos de Bsqueda Futura o Planicacin por Escenarios (Scenario
Planning) constituyen ejemplos de mtodos considerablemente
estructurados. El grupo pasa de una fase y un ejercicio al siguien-
te, y para cada fase existe un lmite de tiempo. Quien facilite
deber poder respaldar el avance del grupo a travs de este pro-
ceso en un orden especco.
En otros mtodos las personas facilitadoras debern seguir lite-
ralmente el curso de la corriente y dejar que el proceso se vaya
desarrollando. En este caso, la idea es que nadie sepa de ante-
mano qu debe ocurrir exactamente a un grupo determinado (y
mucho menos quien facilita). El facilitador entrar y responder a
las necesidades del grupo ofreciendo mtodos y planteamientos
que resulten relevantes en ese momento para el grupo. El Di-
logo Sostenido (Sustained Dialogue), por ejemplo, requiere una
I. Fundamentos
39
facilitacin que respalde la direccin en la que los grupos tienden
a dirigirse. En ocasiones, el facilitador recurre a diversos plantea-
mientos y ayuda al grupo a sacar a la luz lo que verdaderamente
necesita descubrir. De nuevo, este planteamiento podra resultar
el ms conveniente por ser el que ms se adapta a las necesi-
dades especcas del grupo, pero requiere un elevado grado de
conanza en quien facilita y la voluntad por parte de los y las
participantes de involucrarse en un proceso abierto.
Ausencia de habilidad
psicolgica
Gran habilidad
psicolgica
Las cuestiones centrales de un dilogo se pueden ubicar en dife-
rentes niveles. Algunas son cuestiones de naturaleza profunda-
mente psicolgica, surgidas de las relaciones dentro de un gru-
po, que pueden guardar relacin con traumas anteriores de los y
las participantes o con inseguridades actuales. En ocasiones, las
personas facilitadoras se pueden encontrar en situaciones que
rozan la terapia. Algunas de ellas establecen una clara barrera
de separacin y destacan que su funcin de facilitacin no cons-
tituye un asesoramiento psicolgico ni una terapia. En tal sen-
tido, intentarn dirigir la conversacin hacia las cuestiones ms
relacionadas con el contenido que el grupo est abordando. Por
el contrario, otros consideran que estos factores psicolgicos se
encuentran profundamente interrelacionados con la capacidad
del grupo para resolver los problemas del da a da, por lo que
40
los analizarn con el n de intentar solucionarlos.
Ambos casos representan una serie de habilidades muy diferen-
tes. El tipo de facilitador o facilitadora que se elija depender de
si se considera que el grupo necesita centrarse en su conciencia
de grupo o si necesita hacerlo en cuestiones ms conscientes,
racionales o prcticas, ajenas a los propios participantes. Cuan-
do interviene un facilitador con una gran habilidad psicolgica,
es probable que el grupo entre en ese espacio en ocasiones
aun sin querer hacerlo. Pero si un facilitador carece de dichas
habilidades, el grupo no podr entrar en dicho espacio aunque
lo desee.
Debido a la naturaleza del dilogo, todos los procesos pueden
llevar a las personas a experimentar un interrogatorio fundamen-
tal sobre sus pensamientos ms profundos, lo cual puede resultar
desestabilizador. La Democracia Profunda constituye el plantea-
miento de mayor orientacin psicolgica descrito en este libro, si
bien el planteamiento aplicado por la Escuela de Paz (School of
Peace) tambin se benecia de facilitadores con conciencia psi-
colgica. Si bien El Crculo y Dilogo Sostenido tambin pueden
ser procesos donde los participantes se abren hasta alcanzar un
punto de gran vulnerabilidad, tanto en stos como en los otros
procesos, la habilidad teraputica no es imprescindible.
I. Fundamentos
41
Trabajador/a en equipo Trabajador/a en solitario
Algunas personas facilitadoras preeren trabajar solas porque
as disponen de la libertad necesaria para improvisar y seguir su
propia intuicin sin tener que consultarlo con compaeros. Este
tipo de facilitadoras describen en ocasiones su trabajo como una
forma de arte. Se centran en la interaccin entre ellos, como
personas, y el grupo, en oposicin al deseo de trabajar con un
equipo de facilitadores.
En el lado opuesto de este espectro se encuentran los y las faci-
litadoras que preeren formar un equipo con otros facilitadores
con el n de complementarse unos con otros. El planteamiento
de un trabajo en equipo en materia de facilitacin puede aportar
cierto equilibrio entre algunos de los otros criterios mencionados
en este apartado. Por ejemplo, tiene sentido combinar un equipo
de facilitacin donde una de las personas tenga un mayor cono-
cimiento sobre un proceso y la otra lo tenga sobre el contenido;
donde un facilitador tenga un mayor conocimiento sobre cuestio-
nes sociales y otro lo tenga sobre dinmicas psicolgicas; o donde
una persona facilitadora sea hbil observando la direccin gene-
ral que toman la situacin y otro lo sea en una tcnica especca.
Entre los Facilitadores del Dilogo Sostenido, prima la creencia
de que los mejores equipos de facilitacin son aquellos formado
por personas de dentro y de fuera. Las primeras conocen las
dinmicas del contenido, la cultura y la personalidad del grupo,
mientras que las segundas aportan el conocimiento del proceso,
la capacidad de ser objetivas y formulan preguntas estpidas.
42
El espacio fsico
La disposicin habitual de muchas salas de reuniones no resulta pro-
pia para el dilogo. No obstante, por costumbre seguimos utilizn-
dolas. Nos preocupamos ms por la agenda que por la disposicin
de las salas o los lugares de reunin. Entretanto, el espacio fsico
ejerce una inuencia invisible pero increblemente fuerte sobre lo
que puede ocurrir en un proceso. Cuando las personas entran en
una sala atractiva para los sentidos, algo ocurre en su interior. Es
como si se hubiera invitado a entrar a algo ms que la persona pro-
piamente dicha. Antes incluso de haber comenzado la conversacin,
y previamente a la presentacin de la intencin, ya hay algo que ha
cambiado.
II. Herramientas
43
El espacio fsico tambin puede contener la inteligencia colectiva
del grupo a medida que evoluciona. Es importante tratar de crear
este tipo de escenarios en cada conversacin o proceso de dilogo
que iniciemos.
Las siguientes preguntas sirven para encontrar el espacio
adecuado:
El espacio da cabida a una interaccin y participacin reales?
El tamao del espacio es correcto para el nmero de partici-
pantes?
Se encontrarn cmodas las personas participantes?
El espacio nos har sentir relajadas, y al mismo tiempo atentas
y despiertas?
La gente se va a reunir en crculos, como en un teatro, a modo
de sala de juntas o en torno a mesas pequeas?
Sera ms aconsejable reunirse al aire libre, en un caf, en el
domicilio de alguien?
Se va a escuchar msica? Se van a servir refrescos? Cunto
ruido o silencio deseamos tener?
Hay distracciones que nos gustara eliminar?
II. Herramientas
45
II. Herramientas
A lo largo de este libro destacamos en mltiples ocasiones que,
en nuestra opinin, las herramientas aqu descritas no constituyen
recetas de dilogo aplicables de manera universal, y tampoco pre-
tendemos prescribir herramientas especcas. Le animamos a leer
las descripciones que aportamos sobre estas herramientas y a jarse
en el contexto, la historia y el impulso que motiv el desarrollo de
tales procesos. Una comprensin ms profunda sobre el diseo de
los procesos le ayudar a trazar el proceso adecuado para su caso
especco.
Estamos convencidos de que existe una serie de patrones subya-
centes arquetpicos que se repiten, que la conversacin es una ne-
cesidad universal y que algunos de los principios incluidos en estos
mtodos son profundamente humanos. Pero tambin debemos ser
conscientes de que corremos el riesgo de caer en la trampa de pensar
que la herramienta que hemos elegido es la que salvar el mundo.
Como se ha mencionado anteriormente, las herramientas tienen un
efecto interesante sobre nosotros nos aportan seguridad y comodi-
dad, y nos vinculamos a ellas porque nos ayudan a funcionar en un
mundo complejo. Una herramienta se puede convertir en una lente
que inuir sobre la manera en la que vemos cuanto nos rodea. Si
solo utilizamos una lente en todo momento, nuestra percepcin de
lo que estemos tratando de cambiar podra distorsionarse.
De ah que consideremos oportuno plantear continuamente la
cuestin de cmo combinar estas diferentes herramientas y procesos
46
de nuevas maneras. Si el dilogo propiamente dicho trata sobre ex-
ploracin, el proceso que apliquemos deber asimismo tratar sobre
exploracin. El reto consistir en utilizar estas herramientas de mane-
ra inteligente para que resulten efectivas, y en ser capaces de asirlas
suavemente o dejarlas marchar cuando hayan dejado de resultarnos
tiles. A medida que lee estas lneas, le invitamos a tratar de hallar
con nosotros ese equilibrio entre realzar la energa y el poder de es-
tas herramientas y asumir que no son ms que herramientas.
Presentacin del mtodo
Al explorar las herramientas recogidas en el captulo siguiente, cual-
quier persona podra sentirse ilusionada con algunas que le gustara
experimentar, o quizs nerviosa o inquieta con otras, o incluso des-
bordada por la variedad. Cmo decidir qu mtodo emplear en
una situacin especca? Cmo saber si el proceso que se necesita
es el de Bsqueda Futura, Espacio Abierto, Democracia Profunda,
Laboratorio de Cambio (Change Lab) o simplemente un paseo con-
templativo por el parque?
Esta seccin tiene como objetivo servir de gua a travs de las di-
versas opciones que se ofrecen a lo largo de las siguientes pginas.
No obstante, la realidad es que no existen recetas universales que
nos ayuden a seleccionar las herramientas oportunas, y que exis-
te una innidad de situaciones contextuales diferentes. Si bien se
pueden tomar con toda seguridad elecciones acertadas o no para
cada caso, nunca existe un nico mtodo cuyo funcionamiento est
garantizado.
II. Herramientas
47
Las personas facilitadoras y convocantes de dilogos que dispon-
gan de una amplia experiencia podrn formular preguntas prelimi-
nares con el n de comprender las particularidades de una situacin
y trabajar con las opciones que ofrecen los diferentes mtodos. De-
sarrollarn y redisearn continuamente un proceso adaptado a la
situacin, que no nalizar hasta su conclusin, puesto que actuarn
conforme a lo que est ocurriendo en el grupo. No obstante, no
siempre se dispone de un facilitador con un nivel de conocimiento
tan elevado basado en la experiencia, con habilidades, sensibilidad y
creatividad. En estos casos, los procesos World Caf, Espacio Abier-
to, El Crculo e Indagacin Apreciativa (Appreciative Inquiry) en con-
creto son grandes aliados. Resultan ms sencillos de aplicar - incluso
por facilitadores con menos experiencia - y aun as tienen gran xito.
En general, uno de los aspectos ms importantes que se debe tener
en cuenta es que la persona facilitadora se deber encontrar cmoda
con el planteamiento elegido. Es mejor disponer de una facilitadora
con una base slida y segura de s misma que aplique correctamente
una metodologa sencilla, que una metodologa sosticada con una
aplicacin pobre.
Con el n de ofrecer pautas tiles que sirvan de ayuda a cada per-
sona en su proceso de eleccin, sugerimos que se lea primero a) la
nalidad y b) el contexto del proceso que desee disear. Es necesario
tener presente que la valoracin de la herramienta que aqu propo-
nemos tiene claras limitaciones. Se recomienda leer la parte de este
libro que trata sobre los Fundamentos antes de pasar a la seccin re-
lativa a las Herramientas. De esta forma, se garantiza la construccin
del proceso sobre la base de una valoracin rigurosa de la nalidad
48
que se pretenda dar a dicho proceso, las necesidades y las particula-
ridades de los participantes, el contenido y las necesidades fsicas. La
valoracin que ofrecemos es denitivamente subjetiva. Cada una de
las herramientas se puede utilizar bsicamente en la mayora de las
situaciones posibles, si no todas, si bien sera necesaria una adapta-
cin creativa o cierta sensibilidad por parte del facilitador. Asimismo,
es muy probable que resulte necesario realizar combinaciones con
otros mtodos. No obstante, este cuadro ms bien aproximado po-
dra servir de ayuda a cualquier persona que trate de obtener una
visin general y distinguir entre las diferentes herramientas en trmi-
nos ms generales.
La descripcin de cada una de las herramientas va acompaada de
una exposicin del mtodo, donde se recoge nuestra propia valora-
cin en cuanto a la nalidad y el contexto. Un solo signica que
la herramienta tiene una relevancia bsica, dos signica que la
herramienta es apropiada, y signica que la herramienta pre-
senta una fuerza adicional. Para obtener una visin general de todas
las calicaciones de las herramientas, consulte el Anexo A referente
a la matriz sobre la nalidad, y el Anexo B referente a la matriz sobre
el contexto.
Finalidad del dilogo
En la seccin relativa a la nalidad recogida en la presentacin del
mtodo, incluimos los posibles objetivos de tipo general que una
persona podra estar interesada en alcanzar: generar conciencia,
resolver problemas, construir relaciones, compartir conocimiento e
ideas, innovar, compartir visiones, crear capacidad, lograr el desarro-
II. Herramientas
49
llo personal y/o de liderazgo, abordar conictos, planicar estrate-
gias/acciones y tomar decisiones.
Esta matriz podra resultar til no solo para valorar qu mtodos
son apropiados para una nalidad en concreto, sino tambin para
servir de inspiracin a la hora de articular las intenciones y los obje-
tivos del dilogo. Al observar la matriz relativa a la nalidad del di-
logo, se puede apreciar que el Laboratorio de Cambio, por ejemplo,
recibe una valoracin positiva puesto que abarca una gran cantidad
de objetivos, aunque tambin se trata de un planteamiento intenso
que requiere una gran inversin. Si tan solo se persiguen algunos
de estos objetivos, puede que resulte ms conveniente optar por un
planteamiento ms sencillo.
Finalidad del proceso de dilogo
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Contexto del dilogo
En la seccin relativa al contexto recogida en la presentacin del
mtodo, incluimos la situacin general del proceso, quines son los
y las participantes, y si el proceso requiere un facilitador especca-
mente formado en ese planteamiento. Se tienen en cuenta algunos
de los factores propios de cada situacin que pueden variar segn
los mtodos, incluidos factores contextuales, la naturaleza y los re-
quisitos aplicables a los participantes, as como el nivel de formacin
de quien facilita.
Contexto del proceso de dilogo
Situacin Participantes Facilitacin
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Complejidad de la situacin
La complejidad de un proceso y de su contexto queda reejada en la
cantidad y la interrelacin de aspectos existentes relativos a las cues-
tiones principales, en el distanciamiento de la causa y el efecto en el
II. Herramientas
51
espacio y en el tiempo con respecto al asunto objeto de discusin,
en la diversidad de opiniones e intereses divergentes relativos a dicho
objeto, en un contexto de cambio constante y en el hecho de que las
soluciones de antes sencillamente han dejado de resultar tiles.
Cabe destacar que, tal y como se ha mencionado en la introduc-
cin, la evolucin de las herramientas de dilogo constituye en gran
parte la respuesta a una complejidad cada vez mayor, de manera que
todos los planteamientos estn destinados y han sido expresamente
diseados para resultar aplicables en situaciones de gran compleji-
dad. En la matriz se puede observar que valoramos algunas de las
herramientas como exclusivamente apropiadas en determinadas si-
tuaciones, mientras que el resto pueden resultar tiles en situaciones
de menor complejidad.
Conficto en la situacin
A la hora de denir el conicto, nos jaremos en si la cuestin o el
grupo tienen una carga emocional para la mayor parte de los partici-
pantes, y si las posiciones diferentes y aanzadas parecen incompa-
tibles. Resulta costoso para las personas aceptar la discrepancia?
Existen subgrupos con conictos entre ellos, ms all de los propios
de una reunin de personas, posiblemente relacionados con un con-
icto social ms amplio? Podran darse situaciones donde existan
agresiones, odio y ataques - lo cual no tiene por qu manifestarse
necesariamente de forma evidente.
Todos los planteamientos se pueden considerar tiles en situacio-
nes de conicto si nos centramos nicamente en la bsqueda de
fundamentos comunes con independencia del tipo de conicto, y
52
si somos capaces de avanzar sin dejarnos llevar por la negatividad o
por haber llegado a un punto muerto. Pero si la intencin es abordar
directamente el conicto y resolverlo, existe una serie ms reducida
de planteamientos aplicables dirigidos a la liberacin de tensiones
y de relaciones subyacentes, as como a la negociacin sobre cmo
avanzar en el reconocimiento de las diferencias. Si las emociones
necesitan realmente salir a la supercie y el grupo se adentra en
su subconsciente, limitaramos este abanico de planteamientos an
ms a El Crculo, Democracia Profunda, Dilogo Sostenido y Escuela
de Paz.
Tamao del grupo
Hemos elegido el nmero 30 como lmite para diferenciar entre gru-
pos reducidos y grupos amplios. Desde nuestro punto de vista, este
nmero da cabida a una amplia diversidad, pero tambin representa
el espacio en el que el grupo en su totalidad comienza a sentirse
coaccionado, y surge la necesidad de alternar entre grupos reduci-
dos y la totalidad. Para conocer cifras ms especcas, consulte las
descripciones de la herramienta.
Representacin sistemtica
Varios de los procesos han sido expresamente diseados para in-
troducir a todo el sistema en la sala, mientras que otros dependen
en menor medida de esto, y pueden trabajar dentro de un grupo
ms homogneo. Bajo microcosmos hemos valorado los procesos
teniendo en cuenta si estn diseados para reejar el sistema en
general.
II. Herramientas
53
Diversidad de poder
La dinmica del poder puede exigir determinados requisitos en un
proceso de dilogo. Puede este proceso resultar til ante distintos
niveles de poder y de clases sociales? A menudo los participantes
sern perfectamente conscientes de otras formas de diversidad tales
como la cultura, el gnero, la raza y la edad, pero no comprendern
necesariamente la diversidad del poder ni cmo la dinmica del po-
der y la jerarqua pueden afectar al grupo. Algunos de los plantea-
mientos son explcitamente conscientes de este impacto e incluyen
formas de abordarlo.
Diversidad cultural
Bajo el concepto de diversidad cultural incluimos la diversidad gene-
racional, de gnero y sectorial, entre otras. Puesto que el dilogo gira
siempre en torno a la construccin de puentes entre las diferencias,
es necesario tener presente que en nuestra valoracin hemos dado
preferencia a las herramientas que resultan especialmente tiles para
conseguir tal n.
Formacin especfca de la persona facilitadora
Esta categora se centra en si quien facilita necesita disponer de una
formacin especca para trabajar con la herramienta. Es necesa-
rio tener en cuenta que El Crculo, Espacio Abierto, World Caf e
Indagacin Apreciativa son los mtodos ms accesibles para los fa-
cilitadores principiantes. Son como instrumentos que pueden sonar
de manera armoniosa incluso las primeras veces que se tocan, pero
an es posible hacerlo de manera mucho ms sosticada y efectiva a
54
medida que se cobra experiencia. Dentro de esta categora tampoco
hemos incluido el mtodo de Bsqueda Futura ya que consideramos
que una persona con una gran capacidad de facilitacin no requiere
necesariamente formacin especca en este campo, aunque s debe
ser un facilitador rme.
Indagacin Apreciativa
Visin general
La Indagacin Apreciativa (Appreciative Inquiry - AI) es un plantea-
miento y un proceso completamente diferente en materia de reso-
lucin de problemas. En lugar de encontrar la mejor manera de so-
lucionar un problema acuciante, se centra en identicar lo mejor de
lo que ya existe en una organizacin o una comunidad y encontrar
maneras de fomentarlo con el n de perseguir sueos y posibilidades
de lo que podra llegar a ser.
La Indagacin Apreciativa naci a partir del trabajo de David
Cooperrider. En su poca de estudiante de doctorado en 1980,
Cooperrider introdujo un cambio en el planteamiento de la inves-
tigacin que estaba llevando a cabo en la Cleveland Clinic, donde
estudiaba los factores que contribuan a la salud y a la excelencia de
la organizacin. Partiendo del reconocimiento del poder derivado
de un cambio del enfoque hacia los recursos positivos y no hacia
el problema, comenz a establecer los primeros fundamentos de lo
que hoy se conoce como Indagacin Apreciativa. Trabaj siguiendo
las pautas de su mentor, el Dr. Suresh Srivastava, y el apoyo de los
directores clnicos que vean el potencial de este planteamiento apli-
cado a un desarrollo organizativo ms general.
II. Herramientas
55
Resolucin de conictos Indagacin Apreciativa
Necesidad sentida e identica-
cin del problema
Anlisis de las causas
Anlisis de las posibles soluciones
Planicacin de la accin
Asume: La organizacin es un pro-
blema que se debe resolver
Qu nos encontramos por el cami-
no hacia lo que queremos?
Pensamiento decitario
Apreciar y valorar lo mejor de lo
que es
Imagina: Qu podra ser
Dialoga: Qu debera ser
Crea: Qu ser
Asume: La organizacin es un mis-
terio por descubrir
Puerta principal: Qu es lo que
deseamos en ltima instancia?
Pensamiento basado
en las posibilidades
Una asuncin subyacente clave de este planteamiento es que las
preguntas que formulamos ejercen una gran inuencia sobre las
respuestas que buscamos. Las preguntas que permiten obtener res-
puestas claramente positivas pueden resultar mucho ms poderosas
a la hora de trasladar a las personas hacia un futuro positivo. Este
planteamiento permite a las personas trabajar para conseguir un n
confortante y estimulante, en lugar de para superar algo deciente
y disfuncional. La Indagacin Apreciativa aplica estas conclusiones
para mejorar los sistemas sociales, las organizaciones y las comu-
nidades. Por su naturaleza, la Indagacin Apreciativa constituye un
proceso de colaboracin que recopila, construye y trabaja con las
virtudes, las fuerzas alentadoras y las buenas noticias propias de
cualquier comunidad u organizacin.
56
Fases del Proceso IA
Seleccin de un rea central o asunto(s) de inters
Realizacin de entrevistas dirigidas a descubrir las fortalezas, las
ilusiones y las cualidades excepcionales
Identicacin de modelos, temas y/o posibilidades interesantes
Realizacin de declaraciones atrevidas sobre posibilidades idea-
les (Proposiciones Provocadoras)
Codecisin sobre lo que debera ser (consenso: principios y
prioridades)
Creacin de lo que ser
El proceso IA
Tal y como se observa en la imagen a continuacin, el proceso IA
consta de cuatro fases principales. Antes de pasar a analizar esta re-
presentacin de las cuatro Ds, como medida inicial, resulta nece-
sario denir el enfoque aplicado a la indagacin, y hacerlo de manera
conjunta constituye un punto de partida increblemente importante.
Asimismo, es importante formularlo como una cuestin positiva y no
como la declaracin de un problema. Por ejemplo: crear y mantener
relaciones laborales justas entre hombres y mujeres constituye una
cuestin positiva, mientras que reducir incidentes en materia de
acoso sexual representa la declaracin de un problema.
Descubrimiento Apreciar y valorar lo mejor de lo que es.
Se trata de una indagacin aplicable a todo el sistema (a travs de
II. Herramientas
57
entrevistas y narraciones de historias) sobre la experiencia de las per-
sonas del grupo, la organizacin o la comunidad, realizada de ma-
nera vital y viva, reexionando sobre los aspectos ms destacados
y precisando lo que hizo que dichas experiencias fueran posibles.
Tambin se reere a la identicacin el ncleo positivo de un sistema.
Esta fase incluye la averiguacin de los elementos que las personas
desean conservar, incluso a medida que van cambiando en el tiempo
(su organizacin, comunidad), as como la identicacin de posibili-
dades interesantes para el futuro.
El Proceso IA
Descubrimiento
Qu aporta vida?
(Lo mejor de lo que es)
El ncleo positivo
Apreciar
Destino
Cmo autorizar,
aprender y
ajustarse/improvisar?
Apoyar
Eleccin de la
cuestin
positiva
Sueo (Dream)
Qu podra ser?
Qu reclama
el mundo?
Prever resultados
Diseo
Qu sera lo ideal?
Colaborar en
la construccin
58
El Proceso IA
Sueo (Dream) Imaginar lo que podra ser. Las personas cons-
truyen conjuntamente la visin del futuro que desean. Responden al
sentimiento de lo que el mundo les est llamando a ser. Imaginan
que lo mejor de lo que es constituye la base de cmo sern las co-
sas en el futuro. Las preguntas que se formulan en esta fase son:
Qu indica nuestro ncleo positivo que podramos ser? Cules son
nuestras posibilidades ms atractivas? En qu nos est pidiendo el
mundo que nos convirtamos?
Diseo En esta fase, las personas establecen lo que debera ser,
dando forma a una organizacin o comunidad en la que el ncleo
positivo es vibrante y activo. En esta fase se conere importancia a
los elementos que pueden ayudar a convertir los sueos en reali-
dad, por ejemplo, prcticas, estructuras, polticas, tecnologas, etc.
El trabajo consiste en desarrollar propuestas provocativas (atrevidas
posibilidades ideales) y principios de diseo que integren el ncleo
positivo.
Los cuatro principios rectores de la IA
Cada sistema funciona hasta cierto punto; se debern perseguir
las fuerzas positivas y alentadoras, y apreciar lo mejor de lo que
es.
El conocimiento adquirido mediante la indagacin deber tener
aplicacin; ser necesario centrarse en lo posible y relevante.
Los sistemas pueden convertirse en ms de lo que son, y pueden
aprender a dirigir su propia evolucin. En tal sentido, ser nece-
II. Herramientas
59
sario plantearse retos provocativos y sueos atrevidos sobre lo
que podra ser.
El proceso y el resultado de la indagacin estn interrelacionados
y son inseparables, por lo que ser necesario esforzarse por rea-
lizar un proceso basado en la colaboracin.
(Fuente: Appreciative Inquiry, An Overview recopilado por Kendy Rossi)
Destino En esta fase nal se pasa a la accin mediante la crea-
cin de las iniciativas, los sistemas o los cambios necesarios para ha-
cer realidad el futuro segn se haya expresado en las propuestas de
diseo. Esta fase se puede llevar a cabo utilizando el mtodo Espacio
Abierto (vase el apartado sobre el Espacio Abierto ms adelante en
este documento) para sacar el mximo provecho de la creatividad y
la visin de las personas implicadas, as como para permitir a grupos
auto-seleccionados la planicacin de los siguientes pasos en aque-
llas reas por las que ms ilusin sienten y por las que estn dispues-
tos a responsabilizarse. (Vase el apartado independiente sobre la
Tecnologa del Espacio Abierto).
El proceso en su integridad se puede organizar en torno a lo que
se denomina una cumbre IA, formada por varios cientos de personas
que se renen durante 2-6 das. En una cumbre IA, la primera fase
(Descubrimiento) comienza siempre con la realizacin de entrevistas
personales sobre diversas cuestiones de las que surgen historias so-
bre hechos destacados que revelan experiencias positivas importan-
tes. A continuacin, las personas trabajan en grupos y equipos ms
reducidos con el n de trazar pautas y extraer el ncleo positivo de
las historias. Juntas continan imaginando lo que podra ser, para
60
pasar a construir conjuntamente lo que debera ser. En cada una
de estas fases se realizan continuamente observaciones a la totali-
dad, para que todo el sistema pueda compartir lo que est ocurrien-
do en los dems grupos.
Aplicaciones
La Indagacin Apreciativa se puede aplicar de diferentes maneras.
Una es mediante la celebracin de una cumbre IA, tal y como se ha
descrito anteriormente, donde una organizacin, comunidad o cual-
quier sistema, se renen durante 2-6 das para analizar el proceso
IA en su integridad con el objeto de participar en un cambio a gran
escala o en un proceso de desarrollo. Podra tratarse de un proceso
de planicacin estratgica, desarrollo de la comunidad, cambio de
sistemas, nuevo diseo organizativo, desarrollo de visiones o cual-
quier otro proceso en el que exista un deseo autntico de cambio y
de crecimiento basados en la indagacin positiva, donde se escuche
y se tenga en cuenta la voz de las personas de todos los niveles de
un sistema.
Indagar (verbo): accin de explorar y descubrir; formular pre-
guntas; estar abierto a ver nuevas perspectivas y posibilidades
Apreciar (verbo): valorar; accin de reconocer lo mejor de las
personas o del mundo que nos rodea; constatar fuerzas, xi-
tos y posibilidades pasadas y presentes; percibir elementos que
transmiten fuerza (salud, vitalidad, excelencia) a los sistemas
de vida; aumentar el valor, por ejemplo, el valor la economa se
ha apreciado
II. Herramientas
61
Aunque esta aplicacin puede parecer un proceso aislado, se basa
en gran medida en una forma de ser donde las organizaciones o las
comunidades crean conjuntamente el futuro que desean a partir de
lo mejor del pasado. A menudo la cumbre IA no es ms que el inicio
de un proceso continuo de anlisis y construccin a partir de fuerzas
y posibilidades. En dicha cumbre pueden participar desde 50 a 2000
personas.
En segundo lugar, la Indagacin Apreciativa tambin se puede apli-
car como un proceso en curso de entrevistas y dilogos, que tiene
lugar en todo el sistema (organizacin, comunidad y ciudad). El su-
puesto que se recoge a continuacin constituye un ejemplo de dicho
proceso.
Y por ltimo, los principios de la IA se pueden integrar de manera
sencilla pero convincente en la mayora de los talleres y otras reunio-
nes, siguiendo el principio bsico de formular preguntas apreciativas
y trabajar con la narracin de historias como agente poderoso con el
n de motivar e implicar a las personas. Una pauta sencilla consiste
en aprender el arte de formular preguntas apreciativas de las que
surjan historias convincentes, y preguntas que ayuden a imaginar el
futuro.
Ejemplo El Movimiento Imagine
Imagine Chicago forma parte de un movimiento de imaginacin. Se
considera a s mismo un elemento catalizador de este movimiento, y
ha respaldo el surgimiento de iniciativas Imagine en seis continentes.
Si bien cada esfuerzo que realiza Imagine es diferente, la totalidad de
dichos esfuerzos comparte convicciones comunes: los seres humanos
62
se pueden unir en torno a un propsito compartido; la aportacin
de cada persona resulta vital para la prosperidad de una comunidad;
y la creacin de una cultura de aprendizaje pblico y compromiso
cvico que relacione generaciones y culturas constituye el ncleo de
la transformacin personal y social.
Bliss Browne, fundadora de Imagine Chicago, comenz en 1993
con una visin inspirada en las conversaciones mantenidas con di-
versos pioneros de renombre de la ciudad e innovadores sociales (el
texto que sigue ha sido parcialmente obtenido de Imagine Chicago
Ten Years of Imagination in Action, escrito por Bliss W. Browne y
Shilpa Jain). Comenz a imaginar una ciudad donde cada ciudada-
no, joven o anciano, aportara su talento para crear un futuro positi-
vo para s mismo y su comunidad, donde la esperanza cobrara vida
en la prosperidad y en la interrelacin de las vidas humanas, donde
los jvenes y otras personas cuyas visiones haban sido descartadas
Durante los veinte aos que
llevamos en Chicago, en la or-
ganizacin de nuestra comu-
nidad tan solo hemos hablado
sobre supervivencia. Ahora se
nos ha preguntado qu po-
demos aportar a la ciudad. Se
trata de una pregunta apasio-
nante que nos planteamos a
nosotros mismos.
Participante de Imagine Chicago
II. Herramientas
63
desarrollaran y aportaran sus ideas y su energa. En la bsqueda de
maneras para que esta visin cobrara vida, cre lo que hoy se ha
convertido en Imagine Chicago.
El proyecto inicial consisti en un intento por descubrir qu daba
vida a la ciudad y, al mismo tiempo, ofrecer importantes oportunida-
des de liderazgo a los y las jvenes que, sin lugar a dudas, represen-
tan el futuro de la ciudad. Durante 1993-1994 el equipo de Imagine
Chicago comenz a realizar dos procesos piloto paralelos basados en
averiguaciones sociales intergeneracionales como punto de partida
de una conversacin masiva sobre el futuro de la ciudad de Chica-
go. Dichos procesos fueron: 1) una indagacin apreciativa sobre la
ciudad en su totalidad, y 2) una serie de indagaciones apreciativas
basadas en la comunidad y dirigidos por sta.
En el proceso de entrevistas realizadas por toda la ciudad partici-
paron aproximadamente 50 jvenes. Entrevistaron a alrededor de
140 ciudadanos de Chicago reconocidos por el equipo de Imagine
Chicago como Chicago glue, incluidos artistas, polticos, lderes
empresariales y sociales, adems de otras personas jvenes. Durante
muchos meses se realizaron entrevistas profundas cara a cara entre
El Sistema Humano crece
hacia aquello sobre lo que
continuamente se formulan
preguntas.
David Cooperrider y Diana Whitney
64
adolescentes y adultos, en las que se abord el pasado de la ciudad
y las distintas visiones de su futuro. Tanto los y las participantes j-
venes como las personas adultas comentaron posteriormente que
dichas conversaciones haban resultado forticantes, rejuvene-
cedoras y transformadoras.
En los procesos piloto basados en la comunidad, los y las lderes j-
venes entrevistaron a personas constructoras de la comunidad local
procedentes de diferentes comunidades tnicas. Todos los proyectos
piloto de entrevistas ampliaron las visiones de las participantes sobre
lo que era posible, tanto para s mismas como para la ciudad. Las his-
torias transmitidas en estas entrevistas de pequeos grupos se com-
partieron en una serie de foros sociales donde se convocaron a la
ciudadana de Chicago, tras lo cual, se comenzaron a idear proyectos
dirigidos a lograr cambios positivos en determinadas zonas residen-
ciales e instituciones pblicas. Las preguntas apreciativas se concen-
traron en torno a tres fases principales de la Indagacin Apreciativa
que, a da de hoy, siguen constituyendo la estructura organizativa
comn de todas las iniciativas de Imagine Chicago. Este plantea-
miento pasa de la idea a la accin en un ciclo generativo que toma su
inspiracin de la estructura bsica de la Indagacin Apreciativa.
Comprender lo que es (centrndose en lo mejor de lo que es) To-
do el trabajo de Imagine Chicago comienza y se basa en la formu-
lacin de preguntas abiertas y orientadas a los valores sobre qu es
positivo para la vida, qu funciona, qu resulta productivo y qu se
considera importante.
Imaginar lo que podra ser (trabajando conjuntamente con otros)
II. Herramientas
65
Las nuevas posibilidades se inspiran en preguntas o historias inte-
resantes que extienden nuestra comprensin ms all de lo que ya
sabemos.
Crear lo que ser (traduciendo lo que valemos en lo que hacemos)
Para que la imaginacin conduzca hacia el cambio en la comuni-
dad, es necesario que quede plasmada en algo concreto y prctico,
en un resultado visible que sirva de inspiracin a ms personas para
comprometerse a cambiar la situacin.
Preguntas formuladas en las entrevistas in-
tergeneracionales de Imagine Chicago:
1. Cunto tiempo lleva viviendo en Chicago? En esta comu-
nidad?
a) Qu fue lo primero que atrajo a su familia a este lugar?
b)Qu le parece vivir en esta comunidad?
2. Cuando piensa en la ciudad de Chicago en su conjunto, Qu
lugares, personas o imgenes en concreto le resultan represen-
tativas de la ciudad?
3. Echando la vista atrs, a sus memorias sobre Chicago, Cules
han sido los momentos ms importantes para usted como ciuda-
dano de esta ciudad?
4. Por qu signicaron tanto para usted estas experiencias?
66
5. Cmo describira la calidad de vida de la ciudad de Chicago
a da de hoy?
6. Cules son los cambios en la ciudad que ms le gustara ver?
a) Cul cree que sera su papel para ayudar a que esto ocurra?
b) Quin podra trabajar con usted?
7. Cierre los ojos e imagine Chicago tal y como le gustara que
fuera en la siguiente generacin. Cmo es? Qu ve y oye? De
qu se siente ms orgulloso de haber logrado?
8. Cuando piensa en estas conversaciones En qu imgenes ve
reejadas sus esperanzas sobre el futuro de esta ciudad?
9. Cul cree que sera un proceso ecaz que lograra que todas
las personas de la ciudad hablaran y trabajaran juntas a favor del
futuro de Chicago?
Imagine Chicago respalda la creacin de iniciativas y programas en
colaboracin con organizaciones e instituciones locales. Los tres pro-
cesos se alimentan unos de otros, y las relaciones interdependientes
les permiten transformar las visiones individuales y de la comunidad
en realidades.
Comentarios
La Indagacin Apreciativa resulta especialmente efectiva con per-
sonas que se han visto privadas de competencias y que se centran
de manera excesiva en sus deciencias. Supone un contraste impor-
II. Herramientas
67
tante al planteamiento habitual que ve a las personas desde fuera
como pobres y necesitadas de ayuda. Una tendencia general
del trabajo de desarrollo se centra en las deciencias, las necesi-
dades de investigacin y el intento de resolver problemas. No solo
signica que pasamos por alto algunas oportunidades, sino que di-
cho planteamiento ejerce asimismo una inuencia negativa sobre la
autoestima y la creatividad de las personas implicadas.
Hemos aplicado la Indagacin Apreciativa con personas del en-
torno rural de Zimbabue y hemos observado un efecto asombroso
a medida que su comportamiento ha comenzado a guiarse por un
sentimiento ms claro y fuerte hacia su riqueza y sabidura como
comunidad. Al descubrir la posibilidad de aprovechar sus propios
recursos de diversas maneras, logran escapar de su mentalidad de
escasez y dependencia, lo cual, a su vez, les genera un sentimiento
de libertad y posibilidades, as como de creatividad y autoestima.
Su capacidad de imaginar y planicar para el futuro procede de un
lugar completamente diferente de fuerza y visin. En este contex-
to, la Indagacin Apreciativa guarda relacin con otras herramientas
de desarrollo tales como el mapa de recursos de una comunidad
(community asset map) y los inventarios de habilidades (capaci-
ty inventories). Por otra parte, la Indagacin Apreciativa se puede
centrar tan ampliamente en lo bueno, que no permite obtener una
visin completa de una situacin, y se convierte en algo ilusorio.
Tambin podra resultar restrictiva, como si solo aceptara lo positivo,
sin permitir que el conicto aore a la supercie.
68
Fuentes
Barrett, Frank, and Fry, Ron (2005). Appreciative Inquiry: A
Positive Approach to Building Cooperative Capacity
Cooperrider, David, Diana Whitney, and Jacqueline Sta-
vros (2007). Appreciative Inquiry Handbook
Cooperrider, David and Diana Whitney (2005). Appreciati-
ve Inquiry: A Positive Revolution in Change
Whitney, Diana, Amanda Trosten-Bloom and David Co-
operrider (2003). The Power of Appreciative Inquiry: A Practi-
cal Guide to Positive Change
http://www.appreciative-inquiry.org
http://www.imaginechicago.org
Segn nuestra experiencia, cuando introducimos un planteamien-
to apreciativo, deber ir acompaado de la liberacin de todo aque-
llo que ha resultado doloroso o restrictivo. Esto se puede llevar a
cabo, por ejemplo, complementndolo con un dilogo en crculo, un
trabajo de ecologa profunda, ejercicios de planicacin por escena-
rios u otras herramientas. Concretamente, ste es el caso cuando se
trabaja ms estrechamente con una comunidad durante un espacio
de tiempo amplio. Trabajar de manera apreciativa no debera con-
sistir en cerrar los ojos ante todo aquello que no deseamos ver. Por
ltimo, la Indagacin Apreciativa constituye un gran ejercicio para
tomar consciencia de nuestros problemas y del efecto que tienen
sobre el pensamiento y las acciones humanas.
II. Herramientas
69
F
i
n
a
l
i
d
a
d

Generar conciencia
Resolver problemas
Construir relaciones
Compartir conocimiento
Innovar
Compartir visiones
Crear capacidad
Desarrollo Pers./Liderazgo
Abordar conictos
Planicar estrategias/acciones
Tomar decisiones
S
i
t
u
a
c
i
n

Situacin pacca
Situacin conictiva
Complejidad elevada
Complejidad reducida
P
a
r
t
i
c
i
p
a
n
t
e
s

y
f
a
c
i
l
i
t
a
c
i
n
Grupo reducido ( 30)
Grupo amplio ( 30)
Mltiples partes interesadas
Grupo paritario
Diversidad de niveles de poder
Diversidad cultural
Requisitos de facilitacin especcos
70
Laboratorio de Cambio
Visin general
El Laboratorio de Cambio es un proceso de cambio multisectorial
a travs del dilogo, diseado con el n de crear una percepcin
colectiva, un compromiso compartido y las capacidades creativas ne-
cesarias para abordar problemas sociales complejos. Conscientes de
que no pueden resolverlo por s mismas, una o varias organizaciones
comprometidas en la realizacin de cambios en relacin con un de-
terminado problema complejo, convocan un Laboratorio de Cambio.
Los convocantes renen a 25-35 partes interesadas cuya presencia
es clave y que, en cierto modo, constituyen un microcosmos del
sistema, en la medida en que reejan la diversidad de jugadores im-
plicados en el planteamiento y el anlisis del problema. Dichas perso-
nas deben ser inuyentes, diferentes, comprometidas con el cambio
del sistema y, al mismo tiempo, abiertas a su propio cambio.
II. Herramientas
71
El proceso de Laboratorio de Cambio a lo largo del cual dichas par-
tes interesadas avanzan se construye en torno a tres movimientos o
fases principales:
Co-percepcin Co-creacin
Reunin de un microcosmos
estratgico del sistema
Inmersin en el sistema:
entrevistas dialogadas, visitas
a la comunidad, expertos,
viajes de aprendizaje
Desarrollo de
compresin sistmica
Institucionalizacin
de innovaciones
Creacin de modelos y
pruebas piloto a partir
de las innovaciones
Concrecin de visio-
nes y factores clave
Co-presencia
Retiro para alcanzar un conocimiento ms profundo
Co-percepcin, Co-presencia y Co-creacin. Este proceso obtiene
su inspiracin del U-Process, tecnologa social creativa desarrolla-
da conjuntamente por Otto Scharmer y Joseph Jaworski. Ha seguido
desarrollndose recurriendo al trabajo de Adam Kahane sobre el pro-
ceso multisectorial, as como a otros trabajos de una amplia gama
de profesionales en materia de comunidad. Se trata de un proceso
en continua evolucin a medida que se adquiere y se comparte una
mayor experiencia.
Fases del Laboratorio de Cambio
Cada de una de las fases del Laboratorio de Cambio guarda relacin con
72
las diferentes capacidades de liderazgo, actividades y herramientas.
En la fase de Co-percepcin, los y las participantes transforman
la manera en la que perciben el problema. Han aprendido dife-
rentes formas de observar y percibir, que ahora aplican, por lo
que no se limitan a proyectar al problema sus ideas preconce-
bidas. Trabajan comprendiendo las perspectivas de los dems,
sus motivaciones y sus marcos de referencia a travs de entrevis-
tas dialogadas. Se sumergen en la situacin realizando viajes de
aprendizaje para visitar comunidades y organizaciones afectadas
que atraviesan situaciones complejas. Comparten sus historias e
intentan crear mapas del sistema. Se jan en su propia dinmica
como un microcosmos del sistema. Sacan a la supercie sus co-
nocimientos compartidos y formulan el espacio del problema
y el espacio de la solucin en mltiples iteraciones.
En la fase de Co-presencia, los y las participantes generalmen-
te dedican tiempo a permanecer en silencio. El concepto de
Co-Presencia del Laboratorio de Cambio implica a menudo un
retiro personal dedicado a la reexin, un periodo de reco-
gimiento en soledad en plena naturaleza. sta constituye una
prctica poderosa que hace posible desarrollar la capacidad de
la presencia: dejar salir y dejar entrar. Si bien la experiencia de la
Co-percepcin podra desbordar a los participantes por su com-
plejidad, la experiencia de la Co-presencia gira en torno a crear
vaco, permitir que el conocimiento interno emerja, conectar
con lo que realmente importa y encontrar en dicho proceso una
nueva simplicidad. Se trata de destapar un objetivo compartido
y conectar con la voluntad ms profunda. Qu quiere hacer
II. Herramientas
73
realmente cada persona sobre este asunto?
En la fase de Co-creacin, los y las participantes cristalizan las
percepciones desde el punto de vista de las caractersticas b-
sicas que deben denir un nuevo sistema. Asimismo, concretan
las ideas creativas en busca de soluciones. Dichas ideas se tradu-
cen ahora en versiones prototipo maqueta de la solucin,
y se podrn probar en primer lugar con el Equipo de Laboratorio
y a continuacin con un grupo mayor de partes interesadas. El
proceso de elaboracin del prototipo va ms all de plasmar la
idea en un documento con el n de intentar crear una expe-
riencia de la iniciativa dirigida a las personas. Tambin propone
un planteamiento ms emergente que permite una adaptacin
constante de la iniciativa en comunicacin con el contexto. Este
proceso diere de un planteamiento ms tradicional donde las
actividades de planicacin e implementacin son independien-
tes en el tiempo y el espacio. El planteamiento sobre la elabora-
cin de prototipos permite a los miembros del equipo construir,
comprobar, mejorar y valorar de nuevo las intervenciones en el
mundo real.
Las innovaciones con ms probabilidades de lograr el cambio del
sistema, conseguidas a partir de la elaboracin de prototipos, se si-
guen desarrollando en forma de proyectos piloto. Por ltimo, dichos
proyectos piloto se amplan, se integran y se institucionalizan con el
apoyo de socios comprometidos del mbito del gobierno, empresa-
rial y de la sociedad civil.
74
Aplicaciones
El Laboratorio de Cambio tiene por objeto abordar problemas com-
plejos de tres maneras:
Dinmica: la causa y el efecto se encuentran muy separados en
el espacio y en el tiempo, por lo que surge la necesidad de lograr
una solucin sistmica;
Generativa: el futuro es desconocido e indeterminado, y las so-
luciones tradicionales han dejado de resultar tiles, por lo que
surge la necesidad de lograr una solucin emergente; y
Social: el problema no recae sobre una nica entidad, y las partes
interesadas implicadas tienen puntos de vista e intereses dife-
rentes - posiblemente profundamente arraigados y antagnicos
- por lo que surge la necesidad de lograr una solucin partici-
pativa.
Dado el nivel de complejidad que se aborda, as como el alcance y
la escala de estos problemas, los Laboratorios de Cambio completos
se suelen alargar durante un periodo de varios aos, y requieren la
inversin de una cantidad considerable de tiempo, atencin y recur-
sos nancieros. No obstante, tambin es posible dirigir versiones ms
breves y condensadas de tan solo varios das o meses de duracin y
aun as observar un efecto considerable, e incluso hacerlo en el m-
bito local y mundial. No existe una nica receta para dirigir un Labo-
ratorio de Cambio, y son muchos los profesionales en todo el mundo
que experimentan con diferentes maneras de facilitar la innovacin
tomando la inspiracin del modelo subyacente del U-Process.
II. Herramientas
75
Cuando una persona intenta dirigir un Laboratorio de Cambio
ms amplio y desea reunir un microcosmos de sectores dentro de un
sistema, es importante saber con certeza si las partes de todos los
sectores y los principales grupos interesados desean implicarse. Si no
es posible reunir y obtener el compromiso de los agentes clave nece-
sarios para construir un microcosmos del sistema, el Laboratorio
de Cambio podra no ser el planteamiento adecuado.
Ejemplo: El Laboratorio de Alimentos Sostenibles
[Extracto de la pgina web de SFL en http://www.sustainablefoo-
dlab.org]
Sustainable Food Laboratory (SFL) tiene por objeto crear innova-
ciones dirigidas a que los sistemas alimentarios sean ms sostenibles
desde un punto de vista econmico, medioambiental y social. Dicho
de otra manera, hacerlos ms rentables y asequibles, que guarden
un equilibrio con la naturaleza, y que favorezcan a las comunidades
tanto de productores como de consumidores. Los 35 miembros ini-
ciales del Equipo SFL se reunieron por primera vez en el Taller Pre-
paratorio, en los Pases Bajos, en junio de 2004. Juntos crearon un
microcosmos de partes interesadas pertenecientes a las cadenas de
suministro alimentarias mundiales: granjeros, trabajadores agrcolas,
procesadores, mayoristas, minoristas, consumidores, representantes
de organismos gubernamentales, activistas, entidades nancieras e
investigadores, entre otros. El grupo, que desde entonces ha creci-
do hasta alcanzar 70 miembros, est formado principalmente por
participantes de Europa y las Amricas. Cada una de las personas
del equipo fue invitada debido a sus antecedentes acreditados en el
76
campo de la innovacin, su experiencia sobre el terreno combinada
con su visin general sobre los sistemas alimentarios, y su pasin,
espritu empresarial e inuencia.
Cuando se lanz el SFL, los miembros del equipo sentan frustra-
cin por lo que haban logrado alcanzar trabajando solos en su pro-
pia organizacin y sector. Pero al formar parte del Laboratorio, se
comprometieron inicialmente a dedicar un mnimo de 40 das de
trabajo durante dos aos para asistir a talleres con equipos comple-
tos, realizar viajes de aprendizaje y trabajar en subequipos con el n
de elaborar proyectos prototipo y piloto.
En la actualidad, a travs del SFL estn avanzando en el dilogo y
en la accin con el n de lograr cambios ms ambiciosos que los que
podran alcanzar de manera independiente.
El Proceso: Tras el Taller Preparatorio celebrado en los Pases Bajos,
cada miembro del Equipo del Laboratorio se traslad a Brasil en uno
de los tres viajes de aprendizaje de cinco das de duracin. Tras vol-
ver y sintetizar los resultados de sus viajes, el equipo en su totalidad
se reuni de nuevo durante seis das para celebrar un retiro en el
que analizar cuestiones sobre innovacin, incluido un retiro personal
dedicado a la reexin en plena naturaleza. A partir de dicho Retiro
de Innovacin, los miembros tomaron decisiones referentes a varias
iniciativas sobre las que comenzar a trabajar en subgrupos. En una
reunin posterior celebrada en Salzburgo en abril de 2005, se reali-
zaron prototipos de las nuevas iniciativas, que en la actualidad estn
siendo probados e institucionalizados, mientras el grupo contina
reunindose de manera peridica.
II. Herramientas
77
Diagrama de los sistemas del SFL
* HSF: Healthy Sustainable Food Alimentos Sostenibles Saludables
Cada iniciativa est dirigida, en cierto modo, a la creacin de ca-
denas de suministro alimentarias sostenibles y a su introduccin en
la corriente dominante. A continuacin se recogen las seis iniciativas
resultantes de la reunin de Salzburgo:
1. Conexin entre la produccin alimentaria sostenible de los pe-
s
Acceso al
mercado
por pequeos
agricultores
Sustento de los
productores
Salud
ecolgica
Salud de
los consu-
midores
Envo
constante
de mensajes
conforme
a una
organizacin
estructurada
Organizacin
estructurada
Incentivos de
la poltica
Precios medios
a productores
Adopcin
de normas
comunes
relativas
a HSF*
Productos
agrcolas
responsables
Produccin
de HSF*
(suministro)
Atractivo
del mercado
para los
productores
Demanda
de HSF*
Compras
institucionales
de HSF*
Atractivo del
producto para los
consumidores
(precio, utilidad,
calidad)
Costes
Alimentos
como sustento
de la salud
Difusin de
las mejores
prcticas
Coalicin
empresarial
Reestructu-
racin de las
cadenas de
suministro
Proyectos aplica-
bles a formas de
vida sostenibles
(Amrica Latina e
industria pesquera)
R
R
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s
s s
s
0
0
0
78
queos agricultores de Amrica Latina con los mercados globales.
2. Garanta de una nutricin de gran calidad desde los centros
agrcolas regionales hasta los centros educativos y hospitalarios.
3. Construccin de una coalicin empresarial a favor de alimentos
sostenibles.
4. Creacin de normas de sostenibilidad aplicables a los productos
agrcolas y jacin de requisitos de inversin relacionados aplica-
bles a las compaas alimentarias.
5. Reorganizacin estructurada de la sostenibilidad alimentaria di-
rigida a los ciudadanos, los consumidores y el legislador.
6. Aumento de la sostenibilidad de las cadenas de suministro de
pescado.
El diagrama anterior reeja la conexin entre estas iniciativas y el
mapa general elaborado por el equipo de SFL con el n de ilustrar
los vnculos existentes dentro del sistema alimentario. An es pronto
para documentar los resultados de las iniciativas del SFL, pero no ca-
be duda de que el Laboratorio ha generado un pensamiento nuevo,
nuevas relaciones y fuertes asociaciones entre sectores. Asimismo,
ha comenzado a modicar el sistema alimentario mundial mediante
la introduccin de un cambio en los y las participantes y la aplica-
cin de diversas iniciativas que en la actualidad desarrollan con gran
inters.
II. Herramientas
79
Comentarios
El Laboratorio de Cambio cuenta con diversas fortalezas que lo dife-
rencian de otros:
1. El planteamiento es sistmico. A lo largo de todo el Laborato-
rio de Cambio los y las participantes construyen una visin del
sistema. Denen el espacio del problema y el espacio de la so-
lucin de manera general y, como un microcosmos del sistema,
tambin constituyen un reejo de la cuestin general.
2. El aprendizaje surge a travs de la accin. El Laboratorio de
Cambio es un proceso basado en el dilogo, el cual se encuentra
presente en todo momento. No obstante, tambin se trata de
un proceso de accin. No naliza tras la generacin de nuevas
ideas o percepciones. El Laboratorio de Cambio permanece uni-
do en la direccin de las nuevas iniciativas y contina vinculando
dichas iniciativas a la imagen del sistema en su totalidad, de tal
forma que el esfuerzo no queda fragmentado.
3. Se trata de un proceso, ms que de una herramienta. Se basa
en 20 aos de experimentacin con diferentes tipos de herra-
mientas, las mejores de las cuales se integran en las diversas fa-
ses. El tema, el modelo y la sustancia que unen estas diferentes
herramientas constituyen el proceso del Laboratorio de Cambio,
inspirado en el U-Process. Esto tambin signica que el Labora-
torio de Cambio es muy exible y que se puede amoldar a dicho
modelo principal.
80
No obstante, la convocatoria de un Laboratorio de Cambio tam-
bin implica asumir una serie de riesgos y retos. Trabajar con partes
interesadas procedentes de una diversidad de organizaciones y sec-
tores, y coordinar los diferentes intereses implicados, pueden ralen-
tizar el proceso de manera considerable. Asimismo, la situacin se
puede agravar debido al desconocimiento del proceso por parte de
muchas de las personas participantes, al tiempo que algunas de las
prcticas pueden generar resistencia. En algunos casos, resulta con-
veniente comenzar con un mini laboratorio una versin reducida
de Laboratorio de Cambio, de 3 das de duracin con el objeto
de transmitir a los y las participantes lo que se podra lograr con un
proceso ms amplio.
Cuando una persona intenta dirigir un Laboratorio de Cambio
ms amplio y desea reunir un microcosmos de sectores dentro de un
sistema, es importante saber con certeza si las partes de todos los
sectores y los principales grupos interesados desean implicarse. Si no
es posible reunir y obtener el compromiso de los actores clave nece-
sarios para construir un microcosmos del sistema, el Laboratorio
de Cambio podra no ser el planteamiento adecuado.
II. Herramientas
81
Finalidad
Generar conciencia
Resolver problemas
Innovar
Compartir visiones
Crear capacidad
Desarrollo pers./liderazgo
Abordar conictos
Tomar decisiones
Situacin
Situacin pacca
Situacin conictiva
Complejidad elevada


Participantes
y Facilitacin
Grupo amplio ( 30)
Grupo paritario

Diversidad cultural
Es necesario destacar que los Laboratorios de Cambio, incluso los

de corta duracin, tienden a requerir una gran cantidad de recur-
sos. Generalmente supone un gran esfuerzo reunir a todas las partes
interesadas necesarias en una misma sala y coordinar el proceso.
Tambin resulta muy costoso desde el punto de vista econmico or-
ganizar viajes de aprendizaje, retiros destinados a la reexin y ta-
82
lleres sobre innovacin, as como de respaldar la fase de accin. En
situaciones donde la complejidad es reducida, o cuando la nalidad
consista bsicamente en compartir conocimientos y construir rela-
ciones, organizar un Laboratorio de Cambio en toda su extensin
podra resultar excesivo. En tales casos, resultara ms apropiado y
ajustado aplicar otras herramientas. Para poder justicar la eleccin
del Laboratorio de Cambio, el objetivo deber incluir la necesidad de
innovar y lograr cambios en materia de concienciacin y capacidad;
el contexto deber ser complejo; y el grupo deber ser multidiscipli-
nar.
Fuentes
Senge, Scharmer, Jaworski and Flowers (2004).
Presence: Human Purpose and the Field of the Future
Scharmer, Otto (2007). Theory U.
Kahane, Adam (2005). Solving Tough Problems.
http://www.sustainablefoodlab.org
http://www.ottoscharmer.com
http://www.generonconsulting.com
http://www.reospartners.com
http://www.dialogonleadership.org Documentacin sobre una
serie de valiosas y exhaustivas entrevistas a personas innovadoras
en este campo, realizadas principalmente por Otto Scharmer.
II. Herramientas
83
El Crculo
Visin general
El crculo nos ha acompaado desde el principio de la humanidad.
Los seres humanos se han reunido en crculos de manera natural,
alrededor del fuego, para mantener conversaciones profundas, a ve-
ces en un espacio recogido que les permita simplemente permane-
cer juntos. En su nivel ms esencial, el crculo constituye una forma
que permite a un grupo de personas relajarse, practicar la escucha
profunda y pensar de manera realmente conjunta. Si se practica en
su integridad, puede constituir la encarnacin fsica de la raz del
trmino dilogo, que signica uir.
Imagine un crculo de ancianos que se van pasando de uno a otro
un elemento simblico que les concede la palabra. Todas las perso-
nas centrarn su atencin en el anciano que sujeta en sus manos
dicho elemento simblico en ese momento, que comparte sus pen-
samientos, sus puntos de vista y su sabidura. As, la voz de cada
uno de ellos ser valorada y honrada. Las largas pausas en silencio
constituyen una parte aceptada de la conversacin.
Las personas se pueden reunir de manera habitual en crculo du-
rante espacios de tiempo que oscilan entre unos pocos meses, hasta
varios aos, aunque tambin pueden hacerlo como si se tratara de
una reunin aislada. En los ltimos aos, el Crculo est reapareciendo
con diversas variaciones. Desde ejecutivos en salas de juntas, hasta
coordinadores de las comunidades en zonas rurales, las personas es-
tn volviendo a conectar con el valor de sentarse en crculo.
84
Muchos de los procesos descritos en esta coleccin recurren de
una u otra manera a la forma de reunin en crculo, ya que suele
constituir la conguracin ms adecuada para mantener un dilogo.
Este apartado, no obstante, se centra concretamente en el Crculo
como el mtodo aplicado a un proceso, no slo como el escenario
fsico.
Los tres principios del Crculo
El liderazgo rota entre todos los miembros del crculo. El crculo
no constituye una reunin sin liderazgo, sino una reunin donde
todas las personas son lderes.
La responsabilidad se comparte en pro de la calidad de la expe-
riencia.
Las personas depositan toda su conanza en la inspiracin (o el
espritu) en lugar de en una agenda personal. El ncleo de cada
crculo contiene una nalidad superior.
En este mtodo recurrimos a las pautas desarrolladas por Christina
Baldwin, de PeerSpirit. Inspirada en la investigacin que llev a cabo
sobre las tradiciones americanas nativas, Baldwin escribi un libro
titulado Calling the Circle. Esta obra ha supuesto una valiosa con-
tribucin a la reintroduccin del proceso del crculo y al desarrollo de
una serie de prcticas que nos pueden ayudar a la hora de facilitar
valiosos dilogos en crculo. Dichas pautas se pueden considerar en
su totalidad o bien aplicarse de manera parcial.
II. Herramientas
85
Intencin
Al igual que en la mayora de las herramientas y procesos propios del
buen dilogo, el punto de partida lo constituye la nalidad y la in-
tencin. La intencin determinar a quin se deber invitar, cundo,
dnde y cunto tiempo durar la reunin, as como las cuestiones
que se analizarn.
Cuanto ms clara sea la intencin y ms rme el compromiso, ms
fuerte ser el crculo. Existen crculos de liderazgo donde las personas
se renen para apoyarse unas a otras en sus prcticas respectivas de
liderazgo. Tambin existen crculos que se renen con el objeto de
resolver un reto concreto, como mejorar un programa dentro de una
organizacin o trabajar conjuntamente para lograr que el vecindario
sea un lugar ms seguro. Asimismo, puede tratarse de un grupo de
personas trabajadoras que se rene en crculo con la direccin de
su empresa con el objeto de encontrar la manera ms acertada de
abordar la necesidad de realizar despidos, o incluso de un grupo de
personas sin hogar que se rene con los miembros de la congrega-
cin de una iglesia local en aras de encontrar la mejor manera de
gestionar la ayuda.
En ocasiones, un crculo no es sino una sencilla herramienta em-
pleada en un proceso ms amplio en el transcurso de un taller, aun-
que tambin puede tratarse de una reunin semanal o mensual ce-
lebrada por una organizacin o una comunidad. En este caso, la
intencin es ms formal compartir expectativas, conectar con c-
mo lo estn haciendo los dems y sacar a la luz y abordar cualquier
preocupacin o necesidad que las personas puedan tener.
86
La persona anftriona
Si bien el liderazgo se comparte plenamente en crculo, cada crculo
en concreto deber contar siempre con un antrin. A menudo, el
antrin tambin es la persona que convoca el crculo, pero cuando
un crculo se rene continuamente a lo largo de un espacio de tiem-
po ms amplio, el papel de antrin puede cambiar de una reunin
en crculo a la siguiente. El antrin se deber asegurar de que el
crculo uya a travs de sus fases principales y de que la intencin se
mantenga en el centro del dilogo. En muchas ocasiones, la persona
antriona tambin suele ser responsable, junto con el guardin
(vase ms abajo), del espacio fsico propiamente dicho.
El espacio fsico del crculo merece especial atencin una alfom-
bra de colores, smbolos u objetos signicativos y/o una planta po-
dran marcar el centro del crculo y a menudo representar la inten-
cin colectiva. Esta importancia que se conere al centro del crculo
hace aorar el sentimiento de lo sagrado cuando las personas se
renen a su alrededor.
El guardin
El guardin es la persona que presta especial atencin a la energa
del grupo y se encarga de que el grupo no se aparte de su intencin.
Durante el transcurso del crculo, el guardin podr realizar interrup-
ciones para sugerir pausas o un momento de silencio.
II. Herramientas
87
Flujo de un crculo tpico
Bienvenida. La bienvenida ayuda al grupo a adentrarse en el es-
pacio del crculo. Una bienvenida acertada puede ser un poema,
un momento de silencio o una pieza musical, que ayuden a las
personas a centrarse plenamente y a manifestar su presencia
entre ellas y dentro del crculo.
Presentacin. Una caracterstica que diferencia al crculo de mu-
chas otras formas de reunin es la importancia de acoger a cada
una de las voces que se rene. As, el crculo comienza con una
presentacin donde se brinda a cada persona la oportunidad
de hablar sobre cmo se siente y de compartir las expectativas
depositadas ese da en la reunin. El o la antriona puede for-
mular una pregunta especca para que cada persona conteste
durante la presentacin. Tambin resulta una prctica habitual
invitar a los participantes a colocar en el centro un objeto que
represente lo que esperan del crculo, y a realizar algn comen-
tario sobre dicho objeto mientras lo colocan. El resultado es una
representacin visual muy elocuente en el centro del crculo de
las esperanzas colectivas del grupo.
Acuerdos. Cuando se rene un crculo, sus miembros deben es-
tablecer pautas o alcanzar acuerdos sobre la manera en la que
desean congregarse. sta constituye una parte importante del
liderazgo compartido, donde todos asumen su responsabilidad
durante el tiempo que pasan reunidos.
Despedida/Cierre. Al nalizar el crculo, y de forma similar a la
presentacin realizada al inicio, llega el momento en el que las
88
personas comparten lo que sienten. El objetivo del cierre puede
ser tan diverso como cada crculo.
Puede tratar de lo que las personas han aprendido, qu sienten
sobre lo que ha surgido o qu se comprometen a hacer a partir
del crculo. Generalmente, cada participante habla en las pre-
sentaciones o en los cierres salvo que elijan explcitamente no
hacerlo.
Componentes del crculo
Desarrollado por Peerspirit
www.peerspirit.com
Para From the Four Directions
Formas de reunin
El crculo es ampliamente conocido por la utilizacin de un elemento
simblico que concede la palabra a las personas. Dicho elemento
pasa por todo el crculo y la persona que lo sujeta es la nica que
P
r
e
p
a
r
a
c
inp
e
r
s
o
n
a
l
centro
Bienvenida
Presentacin
acuerdos
intencin 3 prcticas
guardin
despedida-
cierre
II. Herramientas
89
puede hablar. Este elemento puede ser cualquier cosa un objeto
de la naturaleza, una fotografa, un bolgrafo o incluso un telfono
mvil. No obstante, no constituye un elemento necesario del crculo.
A menudo, la presentacin se realiza con dicho elemento, pero a
partir de ese momento las personas pueden intervenir sin necesidad
de utilizarlo.
Esta versin tambin recibe la denominacin de consejo de con-
versacin, donde cualquier persona que tenga algo que decir puede
intervenir. A medida que las personas han ido utilizando el crculo
durante un tiempo, incluso en un consejo de conversacin, se esta-
blece la prctica de no interrumpirse y dejar a cada persona terminar
antes de que otra comience a hablar. En ocasiones, la conversacin
adquiere demasiada velocidad en el Crculo y se pierde el centro -o
la calma-. Aqu es donde el Guardin, o cualquier participante que
sienta la necesidad de hacerlo, puede llamar al crculo a la reexin
o pedir silencio para que nadie se pronuncie durante un momento, y
as dejar que las cosas se asientan antes de continuar con el elemen-
to simblico o de retomar el consejo de conversacin.
Ejemplos de acuerdos generalmente alcanzados
Escuchar sin juzgar
Ofrecer lo que se pueda y pedir lo que se necesite
Condencialidad lo que se diga en el crculo permanece en
el crculo
El silencio tambin es parte de la conversacin
90
Tres prcticas
En su esencia, el crculo es un espacio para hablar y escuchar, re-
exionar juntos y construir un signicado comn. Se han denido
tres prcticas que pueden resultar tiles a la hora de ayudar a las
personas a lograr una atencin de mejor calidad:
Hablar con intencin: destacando lo que en ese momento resul-
ta relevante para la conversacin.
Escuchar con atencin: respetando el proceso de aprendizaje de
todos los miembros del grupo.
Cuidar el bienestar del crculo: permaneciendo conscientes del
impacto de nuestras aportaciones.
Aplicaciones
Como se ha mencionado anteriormente, el Crculo constituye la for-
ma ms fundamental de organizacin de las personas para mantener
una conversacin conjunta y, en tal sentido, se ha empleado en todo
el mundo desde hace miles de aos. El trabajo de Christina Baldwin
en concreto tambin tiene un alcance mundial. Ha impartido cursos
de formacin en Europa, Norteamrica y frica y a menudo enva
por email Peer Spirit Tales sobre cmo se est utilizando el crculo
en diferentes escenarios. Una iniciativa emprendida en colaboracin
con el Instituto Berkana, denominada From the Four Directions ha
llevado al lanzamiento de numerosos crculos de liderazgo en Nor-
teamrica, Europa y, en menor medida, otros pases.
El Crculo constituye una opcin acertada para:
II. Herramientas
91
Construir relaciones y permitir al grupo conectar de maneras
ms profunda
Crear igualdad entre las personas que se encuentran en nive-
les diferentes dentro de un grupo, organizacin o comunidad
aportando el mismo valor a cada persona e invitando a todas
a participar
Moderar a las personas y permitirles pensar de manera conjunta
y construir una visin compartida
El empleo del crculo como forma de reunin de un grupo durante
cierto espacio de tiempo contiene un gran poder. Asimismo, resul-
ta muy valioso aportar profundidad a un proceso o taller mediante
la inclusin de presentaciones y reexiones en el crculo durante el
transcurso de la reunin.
Segn nuestra experiencia, un crculo debera incluir hasta 30 per-
sonas (35 como mximo), si bien con 8-15 personas existe la posibi-
lidad de profundizar mucho ms. Tambin se puede utilizar en pro-
cesos ms amplios, dividiendo el grupo en varios crculos. Para ello,
es necesario que una persona con conocimientos sobre los principios
bsicos del Crculo dirija inicialmente a cada grupo.
Ejemplo La Aldea Kufunda
En la Aldea Kufunda centro de aprendizaje orientado hacia el de-
sarrollo rural de la comunidad en Zimbabue el crculo se ha con-
vertido en una parte imprescindible del trabajo realizado con las co-
munidades y ha pasado a representar la manera en la que se dirige
el centro propiamente dicho. Cada vez que el centro realiza evalua-
92
ciones de sus programas o del trabajo en las propias comunidades,
el crculo surge como un factor clave de xito. Las personas parecen
conectar perfectamente con l, probablemente debido a que forma
parte de la cultura tradicional. En su forma ms simple, durante los
programas de la comunidad se celebra todas las maanas un crculo
en el que cada persona participa exponiendo sus pensamientos so-
bre el programa, los conocimientos clave que han sobrevivido a la
noche, as como las esperanzas y las expectativas depositadas sobre
ese da.
El empleo del crculo con los y las coordinadoras de las comunida-
des tiene como efecto que, si bien en trminos generales eran los
hombres adultos quienes fundamentalmente participaban, en el cr-
culo cualquier persona puede hacerlo. De manera lenta pero segura,
se hace posible que la conanza y la naturalidad de cada persona se
sumen plenamente a todo cuanto se realiza en conjunto. Al nal de
varios programas, los hombres expresan su sorpresa al observar todo
lo aprendido tras mantener conversaciones sinceras con las mujeres
(en el sistema Shona las mujeres y los hombres suelen deliberar por
separado), y lo mismo ocurre entre los ancianos y los jvenes.
El crculo ha vuelto al hogar de las comunidades con las que Ku-
La conversacin se mante-
na en torno al fuego. Cada
noche nos sentbamos alre-
dedor del fuego y convers-
bamos.
Silas, Aldea Kufunda
II. Herramientas
93
funda trabaja y se ha convertido en una forma natural de reunin
para todas las comunidades parejas, que hace posible que tanto los
jvenes, como el Jefe, tengan la misma oportunidad de expresarse.
En Kufunda el equipo participa en un da de retiro al mes, donde
los participantes se suelen reunir de una manera ms profunda en
crculo (aunque no exclusivamente). Se les brinda la oportunidad
de expresarse y de analizar aquellas preocupaciones, necesidades o
ideas nuevas que en la actividad diaria no consiguen abrirse cami-
no hasta el grupo. En Kufunda cada equipo, reunido semanalmen-
te, comienza y concluye sus reuniones con una presentacin y una
despedida mediante el elemento simblico que concede la palabra.
Esto signica que las personas no se sumergen directamente en la
materia, sino que se dan la oportunidad de acercarse y conectar unas
con otras antes de comenzar a trabajar. Generalmente la despedida
deja margen para la reexin sobre qu piensan las personas acerca
de las cuestiones analizadas o decididas. En momentos en los que el
equipo avanza con dicultad debido a los desacuerdos existentes, la
realizacin de un trabajo entusiasta en crculo ha resultado de gran
valor para enfriar los nimos - diciendo la verdad y eligiendo escu-
char sin interrumpir para saltar en defensa propia -. Todos stos son
aspectos que el crculo ayuda a potenciar. Otro ejemplo de la pode-
rosa utilidad del crculo se encuentra en la Asociacin de Alcohlicos
Annimos (AA). Un elemento esencial del modelo de esta asociacin
es la celebracin de reuniones semanales de personas alcohlicas
con el objeto de dialogar y reexionar juntos, dando testimonio de
los retos y del progreso logrado por cada una de ellas. En estas re-
uniones las personas pueden pedir ayuda ante las dicultades que se
encuentran para permanecer sobrias, y obtenerla a partir de la expe-
94
riencia y el apoyo de otras personas en la misma situacin. No existe
una jerarqua, sino que ms bien se trata de un lugar donde crear
una comunidad de apoyo a personas que comparten el deseo de
dejar de beber y de permanecer sobrias. Es un lugar donde pueden
mostrarse tal y como son, quitarse las mscaras y no sentir la necesi-
dad de ocultar su miedo. Se celebran reuniones de AA abiertas y ce-
rradas. Las reuniones cerradas son las que ms se asemejan al crculo
tal y como lo hemos descrito. En muchas ocasiones, las relaciones y
las capacidades que las personas construyen en las AA duran toda la
vida y cobran importancia en una gran diversidad de situaciones.
La relacin que sigue es una reexin sobre lo que
el crculo signica para los trabajadores de Kufun-
da y para los miembros de la comunidad, a par-
tir de una serie de evaluaciones realizadas.
El crculo aporta un sentimiento de pertenencia
Todos contribuyen
Cada persona es un lder
Las personas hablan desde el corazn
El silencio es bienvenido
Te saca fuera de tu espacio de comodidad
Rompe con la jerarqua
Crea una conexin entre las personas
Resulta intimidante
II. Herramientas
95
Resulta liberador
Se escucha la voz de todos y todas
Resulta efectivo en caso de conicto
Se rige por las pautas establecidas por el grupo
Fomenta la igualdad
Comentarios
Si el grupo es demasiado amplio como para formar un nico crculo,
pero an as es necesario que todas las personas centren su atencin
en una nica conversacin importante, un planteamiento til podra
consistir en aplicar el sistema pecera, o lo que se conoce como
Crculos Samoa. As, los participantes se dividen en un crculo in-
terno y otro externo, donde solo habla el primero mientras el segun-
do escucha. El crculo interno puede ser representativo de todo el
grupo o de un subgrupo, y en ocasiones su disposicin es tal que las
personas pueden moverse entre ste y el crculo externo. Este pro-
ceso resulta particularmente til cuando los asuntos que se abordan
son problemticos, o cuando el grupo es demasiado extenso para
formar un nico crculo.
Para aquellas personas no habituadas al crculo, la lentitud de
la conversacin y de la reexin puede resultar frustrante. Con el
tiempo, la mayora de las personas aprende a valorar y a apreciar
las ventajas de actuar conjuntamente de manera ms pausada y de
escucharse con atencin unos a otros. En trminos generales, las
personas que menos se dejan or y que menos convincentes resul-
96
tan, apreciarn enormemente el crculo porque les concede espacio
para hablar, mientras que quienes estn acostumbrados a dominar
la conversacin se sentirn ms frustrados.
F
i
n
a
l
i
d
a
d
Generar conciencia
Resolver problemas

Innovar

Compartir visiones

Crear capacidad


Abordar conictos


Tomar decisiones

S
i
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u
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Situacin pacca

Situacin conictiva

Complejidad elevada


P
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y

f
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i
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c
i
n


Grupo amplio ( 30)


Grupo paritario


Diversidad cultural


II. Herramientas
97
Cabe destacar que las investigaciones realizadas por las Ciencias
Sociales demuestran que la primera persona que habla puede ejer-
cer una gran inuencia sobre lo que se dice y sobre la direccin que
toma la conversacin. El crculo tiende especialmente a seguir esta
dinmica. En tal sentido, puede resultar til, pero tambin proble-
mtico. De lo que se trata es de dar tiempo a las personas para
reexionar en silencio y recopilar sus propios pensamientos antes de
comenzar a hablar. En general, el antrin deber saber que si bien
el crculo ejerce una importante inuencia ecualizadora sobre el gru-
po, la dinmica informal del poder seguir existiendo y podr inuir
sobre la conversacin.
Fuentes
Baldwin, Christina (1994). Calling the Circle: The First and
Future Culture.
http://www.peerspirit.com
http://www.fromthefourdirections.org
Democracia Profunda
Visin general
Son varias las razones por las cuales las personas en un grupo pue-
den no estar diciendo lo que realmente piensan. Puede que se con-
sidere tab, polticamente incorrecto o excesivamente sensible, o
puede que simplemente piensen que en realidad nadie les va a es-
cuchar y nunca podrn inuir sobre la visin mayoritaria del grupo.
Democracia Profunda es una metodologa de facilitacin basada en
la asuncin de que existe una sabidura en la voz de la minora y en
98
la diversidad de los puntos de vista, que tiene valor para el grupo en
su totalidad. Este planteamiento ayuda a sacar a la supercie y a dar
voz a lo que de otro modo quedara sin expresarse.
La Democracia Profunda fue desarrollada en Sudfrica por Myrna
Lewis junto a su difunto marido, Greg Lewis, sobre la base de 15
aos de intenso trabajo en los sectores pblico y privado. Guarda
una estrecha relacin y recurre a la psicologa orientada a procesos y
al trabajo con el mundo de Arnold Mindells, pero ofrece una serie
de herramientas ms estructuradas y accesibles.
Imagine un iceberg. Generalmente, tan solo el 10% del iceberg
se encuentra por encima de la lnea de otacin, mientras que el
90% queda oculto en las profundidades del ocano y no es visible.
Muchos psiclogos emplean esta metfora para explicar el estado
consciente e inconsciente de los seres humanos. Solo una parte de
lo que nos impulsa es consciente, el resto es inconsciente. Asimismo,
en un grupo que se rene para un n en concreto, existen aspectos
que son conscientes para el grupo en su totalidad y otros aspectos
que se encuentran en el inconsciente del grupo. El inconsciente del
grupo se reejar a menudo en las conversaciones mantenidas con
otra persona o en un grupo reducido fuera de las reuniones forma-
les, en indirectas y bromas, en las excusas que las personas plantean
por haber llegado tarde o por no haber hecho lo que deban, as
como en las emociones y en las opiniones no expresadas.
Gran parte de nuestro trabajo se realiza cmodamente sobre la
supercie, en la esfera de la consciencia. Pero en ocasiones existen
dinmicas emocionales subyacentes que nos ponen trabas continua-
II. Herramientas
99
mente a la hora de avanzar, resolver un problema o tomar una deci-
sin. As, la Democracia Profunda ha sido diseada para sacar estas
cuestiones a la supercie y facilitar su resolucin. La idea es que la
mayor parte del potencial y la sabidura del grupo se encuentra ocul-
ta en las profundidades, y que dejar de estarlo sacando a luz lo que
se encuentra en el inconsciente. Si los problemas en el inconsciente
del grupo se han ido consolidando a lo largo del tiempo debido a la
falta de una comunicacin abierta, el grupo podr tener que atrave-
sar un proceso conictivo para resolverlos. En este caso, el conicto
no se ve como algo que deba evitarse, sino como una oportunidad
de aprendizaje y de cambio. Cuanto antes se exprese y se aborde el
conicto de manera abierta, menos doloroso resultar.
Un aspecto clave de la Democracia Profunda es que el proceso se
centra en los papeles que juegan las personas y en las relaciones, en
lugar de en las personas propiamente dichas. Cuando pensamos en
papeles, normalmente lo hacemos en papeles sociales, trabajos o
posiciones. En la Democracia Profunda, un papel puede ser cualquier
cosa expresada por una persona, por ejemplo, una opinin, una idea,
una emocin, una sensacin fsica o un papel arquetpico como el de
padre/hijo, profesor/alumno, opresor/vctima, ayudante/necesitado y
as sucesivamente. Un papel lo protagoniza generalmente ms de
una persona, y una persona generalmente protagoniza ms de un
papel dentro de un grupo. Lo ms personal se encuentra relacionado
con lo universal en el sentido de que, dentro de s, cada persona tie-
ne la capacidad y el potencial de interpretar cualquier papel. Dispone
tanto de una identidad individual, como de un acceso al modelo y al
conocimiento general de la totalidad.
100
Un sistema tender a ser ms sano si los papeles son uidos y
compartidos. Si una persona est sola interpretando un papel, ste
se convertir en una carga para ella. Si los papeles son excesivamen-
te rgidos, la organizacin o el grupo no crecern. En la Democracia
Profunda el papel del facilitador consiste en ayudar a las personas a
conseguir que sus papeles sean ms uidos, a conocerse a s mismas
y a los dems, y a ser conscientes de su interdependencia, para po-
der acceder a su sabidura. El facilitador tratar de ayudar al grupo a
bajar la lnea de otacin del agua del iceberg.
Los cuatro primeros pasos
La Democracia Profunda consta de cinco pasos. Los cuatro primeros
constituyen un planteamiento nico aplicable a la toma de decisio-
nes y tienen lugar por encima de la lnea de otacin:
No practique la democracia mayoritaria. En la democracia ma-
yoritaria tradicional se realiza una votacin y a continuacin se
avanza conforme a la decisin tomada. Pero la idea de que la
minora se limite a aceptar alegremente la decisin de la mayo-
ra, realmente no es ms que un mito. En la Democracia Profun-
da, la decisin del voto mayoritario no es denitiva, ya que se
anima a la voz de la minora a expresarse, a no conformarse con
el resultado de la votacin.
Busque y fomente el no. El facilitador debe hacer que las per-
sonas expresen su disconformidad de manera segura, sin sen-
tir miedo de decir no. Se fomenta el punto de vista de la
minora y se le da permiso para hablar.
II. Herramientas
101
Divulgue el no. Tras haberse expresado el no, se pregunta
a los dems participantes si estn de acuerdo con dicho no
aunque solo sea en parte, y se anima a las personas a expresar
su conformidad con este no. Este proceso evita la presencia
de cabezas de turco y de personas sealadas y excluidas por
mostrar su disconformidad.
Acceda a la sabidura del no. Cuando la mayora haya decidido
ir en una determinada direccin, se pregunta a la minora Qu
necesitis para aceptar la decisin de la mayora?. Pero con
esta pregunta no se trata de dar una segunda oportunidad a la
minora para decir no. La minora aadir sabidura y explicar
en mayor detalle su decisin puntualizando aquello que necesi-
tara para aceptar la decisin de la mayora. Esta medida ayudar
al grupo a tomar una decisin ms consciente.
Este proceso de toma de decisiones constituye un intento poco ha-
bitual de amoldar una decisin a lo que la minora efectivamente ad-
mite y acepta como vlido. Aunque parece un consenso, no es exac-
tamente lo mismo. En muchas situaciones este proceso de toma de
decisiones ser suciente cuando el bagaje o el conicto subyacente
a la decisin no sean excesivos. Si las decisiones se toman conforme
a estos trminos, la minora se sentir escuchada, el grupo ser ms
consciente de por qu hace lo que efectivamente est haciendo y los
conictos se solucionarn mucho antes de que causen dao.
102
Por debajo de la lnea de fotacin
En ocasiones no basta con mantenerse por encima de la supercie.
Cuando la resistencia a una decisin contina, cuando las personas
siguen aportando los argumentos de siempre y comienzan a sonar
como un disco rayado, cuando no se sienten escuchadas o cuando
estn siendo demasiado indirectas, surge la necesidad de traspasar
la lnea de otacin y avanzar hasta el quinto paso de la Democra-
cia Profunda. Esto se hace a travs de un proceso donde el facilitador
sube el volumen de la conversacin. Cuando un participante habla
de una manera indirecta, el facilitador intervendr y hablar por di-
cha persona, amplicando lo que se est diciendo, hacindolo ms
directo y dejando a un lado cortesa.
Realmente, quien facilita se convierte en un instrumento del gru-
po. Los participantes hablan directamente entre s, en lugar de al
facilitador. ste se encarga de que el mensaje sea claro y directo,
lo que aporta a las personas algo a lo que responder. Lo ideal sera
que la persona facilitadora no aadiera signicado, sino que hablara
literalmente en nombre del participante. Es como si se aplicara una
carga elctrica a las palabras para obtener una reaccin de los parti-
cipantes. Siempre se informa a los participantes que pueden corregir
a la facilitadora si se equivoca.
Para lograr esta amplicacin, la persona facilitadora necesita apli-
car una serie de meta habilidades actitudes y comportamientos
con los cuales aplicar la habilidad o la herramienta de facilitacin. Las
dos ms importantes son la neutralidad y la compasin. El facilitador
no debe juzgar como bueno o malo lo que los participantes estn
II. Herramientas
103
diciendo y debe respaldar realmente a las personas en la totalidad de
su experiencia. Esto puede suponer para quien interviene una gran
cantidad de trabajo interno sobre su propia conciencia personal,
para poder entrar en el grupo centrado y aun as ser consciente de
su propio bagaje.
Si la discusin se vuelve polarizada por causa de la amplicacin,
el grupo podr decidir si efectivamente entrar o no en conicto. Esta
decisin se toma siempre de manera muy consciente, y se recuerda a
los y las participantes que la nalidad del conicto es el crecimiento
y el mantenimiento de la relacin. No se trata de ganar una ba-
talla. En un conicto de Democracia Profunda, todas las personas
participantes se comprometen a expresarse con todo detalle y a ser
ntegramente propietarias de su propia opinin. Es algo diferente a
muchas otras formas de resolucin de conictos, donde se anima a
los participantes a centrarse en intentar comprender primero el otro
lado o punto de vista.
Durante el conicto, se pide expresamente a los participantes que
no muestren una actitud defensiva y que vayan exteriorizando todo
lo que llevan dentro por turnos. Cuando un conicto comienza a re-
solverse, generalmente se observa que los lados opuestos comienzan
a decir lo mismo. Empiezan a mantenerse ms tiempo en silencio y a
actuar de manera ms contemplativa. Llegado este punto, se pide a
cada participante que comparta al menos una leccin personal un
grano de verdad que hayan obtenido del conicto. La sabidura de
estos granos de verdad se retrotrae a la cuestin inicial que el grupo
trataba de resolver.
104
Aplicaciones
Si bien la Democracia Profunda es un proceso relativamente joven, se
est expandiendo de forma considerablemente rpida. En Sudfrica
se ha utilizado tanto en el entorno corporativo, como en colegios,
con asesores en materia de HIV/SIDA y con grupos de jvenes. En la
actualidad, Myrna Lewis imparte formacin a facilitadores de este
proceso procedentes de diversos pases, incluidos el RU, EEUU, Dina-
marca, Israel, Francia, Irlanda y Canad.
La cuestin clave de la Democracia Profunda se centra en reco-
nocer el importante papel que la dinmica emocional puede jugar
y en incorporar la sabidura a la toma de decisiones. La Democracia
Profunda resulta especialmente til en situaciones donde: las cosas
permanecen sin decirse y resulta necesario sacarlas a la luz; las perso-
nas se encuentran estancadas en sus papeles y podra surgir un con-
icto; existe una diversidad de puntos de vista dentro de un mismo
grupo, y se da la necesidad de considerar las diferentes posturas en
torno a una cuestin; las diferencias de poder afectan a la libertad de
accin de las personas; existe la necesidad de obtener la aprobacin
de una minora; y/o determinadas personas estn siendo etiquetadas
de cierta manera por otras.
Ejemplo La inmigracin en Dinamarca y la Cues-
tin del Honor
En la actualidad, la inmigracin constituye uno de los problemas ms
politizados de Dinamarca. Como tal, inuye sobre el desarrollo de
las elecciones y no transcurre un solo da sin que esta cuestin se
II. Herramientas
105
aborde en los informativos. En concreto, el conicto entre la cultura
musulmana de muchos inmigrantes y la cultura danesa dominante
cobra especial relevancia.
En mayo de 2005 un grupo de 20 personas se reuni en Copen-
hague, Dinamarca, para aprender sobre la Democracia Profunda.
Alrededor de una cuarta parte del grupo no resida en Dinamarca,
mientras que el resto eran ciudadanos daneses, de los cuales, la mi-
tad eran oriundos de Dinamarca y la otra mitad era la segunda ge-
neracin de inmigrantes o tena un origen tnico mixto. La persona
facilitadora solicit al grupo que decidieran conjuntamente sobre
qu les gustara hablar. Dos participantes se ofrecieron para moderar
el proceso de toma de decisiones. Uno de ellos comenz armando
inmediatamente que deseaba hablar sobre la cuestin del honor.
Trabajaba con jvenes de un entorno de inmigrantes y haba obser-
Para nosotros, aqu en Euro-
pa, la inmigracin representa
un asunto candente, y sta ha
sido la primera vez que he vi-
vido una conversacin honesta
y abierta sobre esta cuestin,
donde se ha dicho todo lo que
se necesitaba decir y donde to-
dos nos hemos sentido refor-
zados al hacerlo.
Participante
106
vado que a menudo dichos jvenes justicaban la violencia con la
excusa de que haban atentado a su honor. Quera entender en qu
consista todo ello y cmo abordarlo para poder frenar la violencia.
Los participantes dedicaron un tiempo a decidir si deseaban o no
discutir este asunto. Una persona de origen no dans seal que la
cuestin del honor le resultaba completamente irrelevante para su
trabajo. Otra persona sugiri que el grupo quizs debera discutir
asuntos sobre inmigracin, ignorando, al parecer, que la cuestin
del honor se encuentra en el lo ms profundo de los asuntos sobre
inmigracin.
Fue entonces cuando una persona personaliz la cuestin al ar-
mar que otro participante haba atentado a su honor, que el gru-
po decidi abordar el conicto mediante la facilitacin. A travs del
conicto, algunos participantes se percataron de su propio racismo y
privilegios, mientras que otros se dieron cuenta de que haban adop-
tado una mentalidad de condicin de vctimas sin asumir su respon-
sabilidad al respecto. Result que algunos de los inmigrantes que
participaban pensaban que los daneses haban dejado atrs el honor
hace ya muchas generaciones y que no comprendan por qu era tan
importante para las culturas musulmanas. Parte de lo sorprendente
de este proceso es que, en el pasado, la cultura danesa fue y se
consider muy generosa hacia los inmigrantes. El espacio en el que
se podra permitir a los y las inmigrantes criticar la cultura danesa y
hablar abiertamente sobre sus preocupaciones nunca ha llegado a
crearse, en parte porque se percibira como un gesto de ingratitud.
Tras el conicto en el que ambos lados tuvieron la oportunidad de
aportar su punto de vista, cada participante adquiri un grano de
II. Herramientas
107
verdad. Al da siguiente se observ una profunda comprensin en-
tre uno y otro lado, adems de un sentimiento de esfuerzo conjunto
y el deseo de colaborar para tratar de reducir los conictos culturales
de la sociedad en general.
Comentarios
Sin lugar a dudas, la Democracia Profunda es un proceso relativa-
mente poco habitual. Estamos acostumbrados a intentar evitar o
contener el conicto, la polarizacin y el desacuerdo, pero la De-
mocracia Profunda invita a ello y, en ocasiones, incluso lo provo-
ca. Cuando este proceso funciona al mximo, el resultado que se
obtiene es una apertura y una transparencia activas, as como un
poderoso reforzamiento de las relaciones y de la colaboracin. Las
personas que participan siguen un proceso donde una gran parte del
tiempo se dedica a la discusin antagonista y contrapuesta y aun as,
posteriormente, sienten haber experimentado un profundo dilogo
sincero y emptico.
108
F
i
n
a
l
i
d
a
d

Generar conciencia

Resolver problemas



Innovar

Compartir visiones

Crear capacidad


Abordar conictos


Tomar decisiones

S
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u
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Situacin pacca

Situacin conictiva

Complejidad elevada


P
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y

F
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n


Grupo amplio ( 30)


Grupo paritario


Diversidad cultural


Es importante reconocer que cuando la Democracia Profunda fo-
menta el conicto, lo hace sobre la base de la presuncin de que
el conicto ya est presente y resulta materialmente inevitable. La-
mentablemente, a menudo el conicto se contiene hasta que resulta
demasiado tarde para hacer algo por resolverlo de forma pacca.
II. Herramientas
109
Aqu, la idea consiste en sacarlo a la luz lo antes posible con el n
de que resulte menos doloroso y explosivo, y ms generativo y trans-
formacional, lo cual se lograr ayudando a las personas a expresarse
de manera honrada mediante las herramientas de facilitacin de los
cinco pasos.
Desde nuestro punto de vista, a la hora de trabajar con la Demo-
cracia Profunda, resulta de vital importancia contar con una persona
facilitadora debidamente formada y con experiencia, especialmente
en grupos donde haya mucho en juego. Probablemente sta sea la
herramienta que ms formacin exhaustiva requiera para ejercer la
funcin de facilitacin, y que nunca se llegue a dominar completa-
mente. Incluso con una buena facilitadora, al principio la Democracia
Profunda suele resultar una experiencia frustrante para los partici-
pantes. Pero esto es parte de la experiencia, y conere incluso ms
importancia al hecho de que quien facilita tenga seguridad y no al-
bergue dudas sobre lo que se est haciendo y por qu se hace.
El valor de la Democracia Profunda en lo referente a la facilitacin
del dilogo guarda ms relacin con la losofa y las asunciones in-
herentes a sta, que con sus herramientas especcas. La Democracia
Profunda ofrece diversos consejos que resultan tiles para cualquier
proceso de dilogo en grupo. En particular, consideramos muy til
la idea de divulgar el no y no dejar que los participantes queden
atascados en un mismo papel. En lugar de seguir la tendencia de
responder a la crtica y discriminar a personas dentro de un grupo,
se aconseja invitar a participar a la voz crtica preguntando si alguien
ms comparte ese punto de vista. Cuando exista discrepancia sobre
el rumbo que est tomando un grupo, se deber preguntar a la parte
110
discrepante Qu hay que hacer para obtener tu conformidad?.
Fuentes
http://www.deep-democracy.net
Bsqueda Futura
Visin general
La Bsqueda Futura introduce a todo el sistema en la misma sala
con el n de centrarse en las experiencias del pasado, el presente y el
futuro de los y las participantes a travs de una agenda orientada a la
consecucin del objetivo. El diseo se basa en la intencin de que to-
dos los participantes se hagan responsables de este pasado, presente
y futuro, con el objeto de encontrar un terreno comn para la accin
colectiva futura. Una conferencia de Bsqueda Futura cuenta con
un tema especco sobre el que todas las partes interesadas traba-
jarn a lo largo de un proceso de tres das de duracin. Un principio
importante del proceso depende de la aceptacin de todos los y las
participantes de una invitacin abierta a pasar varios das juntos en
un proceso de exploracin.
La Bsqueda Futura fue diseada por Marvin Weisbord y Sandra
Janoff como un proceso donde diversos grupos de personas, que jue-
gan un papel activo en una comunidad o una organizacin, pueden
planicar juntos su futuro. Han escrito un libro titulado Bsqueda
Futura, que explica el proceso de manera pormenorizada, y que se
resume en esta breve visin general. Un proceso de Bsqueda Futura
dispone de una estructura especca que se deber seguir, diseada
y desarrollada sobre la base de la experiencia de cientos de reuniones
II. Herramientas
111
similares. Lo habitual es que el proceso rena a 60-70 participantes.
Este nmero se basa sobre el principio de reunir a todo el sistema
en la misma sala mediante la seleccin de al menos 8 grupos de
partes interesadas, representados por igual por aproximadamente 8
participantes cada uno.
El Proceso
El proceso de Bsqueda Futura recomienda que la agenda incluya
al menos 2 noches y que se desarrolle a lo largo de tres das. Una
agenda tpica de la Bsqueda Futura sera la siguiente:
Primer da, por la tarde (1-5pm)
Enfoque hacia el pasado: Los grupos mixtos se sientan, comparten
historias personales y discuten experiencias fundamentales vividas
a lo largo de un nmero determinado de aos. A continuacin,
cada persona de dichos grupos plasma sus experiencias, divididas
en experiencias sociales y personales, en grandes hojas de papel
colocadas en las paredes. Como resultado nal se obtiene una lar-
ga lista de experiencias que llenan estas hojas colocadas en las
paredes. Esta accin transmite a todas las personas de la sala un
sentimiento de colectividad sobre las experiencias pasadas y mues-
tra el paralelismo entre las trayectorias individuales y las trayecto-
rias sociales.
Enfoque hacia las tendencias presentes y futuras: El grupo en su
totalidad analiza ahora las tendencias que en la actualidad afectan
a nuestras vidas y comunidades. Dichas experiencias sern docu-
mentadas por el facilitador en un mapa mental. Una vez inclui-
112
das en este mapa mental, se entregan pegatinas de puntos de
colores a los participantes para que voten por las tendencias que
consideren ms importantes. La sesin naliza aqu y se concede a
quienes participan la oportunidad de reexionar durante la noche
sobre este diagrama desbordante de complejidad.
Ejemplo de Mapa Mental con pegatinas en forma de puntos
Segundo da, por la maana (8:30am-12:30pm)
Continuacin tendencias: El grupo principal se divide ahora en
grupos de partes interesadas (con intereses/contextos similares)
con el n de analizar las tendencias y decidir cules de ellas consi-
deran importantes y de cules desean hacerse responsables.
Enfoque hacia el presente, asumiendo nuestras acciones: Cada
grupo discute a continuacin de qu aportaciones realizadas por
II. Herramientas
113
su grupo a dichas tendencias se siente orgulloso o se arrepiente.
ste es el momento en el que cada uno de dichos grupos asume
la responsabilidad personal por las cuestiones que se estn anali-
zando. Los grupos presentan al grupo principal sus orgullos y
sus arrepentimientos sobre las tendencias a las que han estado
dando prioridad.
Segundo da, por la tarde (1:30-6pm)
Escenarios futuros ideales: El grupo vuelve a los grupos mixtos
creados el da anterior. Este ejercicio tiene como objetivo imagi-
nar cmo sera el futuro ideal dentro de 10-20 aos, y exteriorizar
este escenario al grupo principal como si estuviera ocurriendo hoy
mismo. Es importante animar a los grupos a pensar con su mente,
cuerpo y emociones, dejando surgir sus aspiraciones inconscientes.
Asimismo, se debern destacar las barreras que tuvieron que su-
perar desde el momento de la Bsqueda Futura hasta el momento
del escenario.
Identicacin del terreno comn: Una vez exteriorizados estos
escenarios, los grupos mixtos destacan los temas futuros comu-
nes que hayan surgido. Tambin se centran en posibles proyectos
o estrategias que les ayudarn a alcanzar ese futuro. Por ltimo,
anotan los desacuerdos que an persistan.
Tercer da, por la maana (8:30am-1pm)
Continuacin conrmacin del terreno comn: El grupo principal
revisa los listados de la tarde anterior. Se celebra una discusin
para tratar de comprender el signicado de cada testimonio, y si
114
existe o no acuerdo. Si no existe acuerdo, as se har constar, y el
grupo seguir avanzando. Este ejercicio tambin explora la tensin
entre lo real y lo ideal. El grupo debe decidir si utilizar el poco tiem-
po que resta para seguir profundizando en las reas de conicto o
si centrarse en el terreno comn ya creado.
Planicacin de la accin: Los y las participantes tienen ahora la
oportunidad de invitar a participar en la planicacin de la accin
a otras partes interesadas en un proyecto o tema en particular. Este
proceso es similar al Espacio Abierto, explicado en una seccin
aparte, y tiene como objetivo animar a las personas a superar las
fronteras a la hora de abordar estos temas. A continuacin, los
grupos debern informar sobre lo conseguido y destacar la forma
en que esta informacin se implementar y divulgar, tras lo cual,
la conferencia se dar por concluida.
Preparacin para una Bsqueda Futura
El proceso de preparacin de una conferencia de Bsqueda Futura
es clave para el xito de la reunin. Conseguir que todas las partes
interesadas asuman su responsabilidad y asistan, constituye un pro-
ceso que requiere tiempo. La Bsqueda Futura suele estar subven-
cionada por una organizacin o persona (en ocasiones una parte
interesada clave), que rene a otras partes interesadas y que ofre-
ce la preparacin necesaria.
Aplicaciones
Las Bsquedas Futuras se han empleado en gran medida en todo el
mundo y en todos los continentes, en lugares como Sudn, Rusia, Sri
II. Herramientas
115
Lanka, Botswana, Suecia, Irlanda del Norte y Australia. Tambin se
han utilizado en diferentes sectores, como el sanitario, el educativo
y el empresarial. La pgina web de la Bsqueda Futura recoge una
visin general ms amplia sobre sus aplicaciones.
Segn arman Weisbord y Janoff, las condiciones necesarias para
que una sesin de Bsqueda Futura tenga xito incluyen:
1. Todo el sistema debe estar presente en la sala. Las Bsquedas
Futuras solo funcionarn si todo el sistema se encuentra en la
sala. Es de mxima importancia que se rena en una sala al ma-
yor nmero posible de partes interesadas en una cuestin, y que
las diferentes voces de todo el sistema realicen su aportacin.
Las diversas perspectivas permiten crear nuevas relaciones, y una
parte interesada podr aprender ms sobre s misma y sobre el
mundo mediante la interaccin con otras. Si solo se cuenta una
parte de la historia por un grupo de personas que normalmente
interactan entre s, no ser posible prever un futuro en comn,
y la Bsqueda Futura no funcionar.
116
Se recomienda celebrar como mnimo dos reuniones preparato-
rias con un representante de todas las partes interesadas presen-
tes, con el n de:
denir el objetivo y las expectativas
presentar a las personas que facilitarn el proceso
acordar el programa
decidir la lista de invitados
organizar la logstica
2. El Panorama General como contexto para la accin local. Para
que quienes participan se encuentren en sintona, es importante
que al hablar se reeran a un mismo mundo. Por consiguiente,
es importante que el grupo describa este mundo con el mayor
detalle posible antes de hacer nada al respecto. En tal sentido, la
conferencia comienza explorando las tendencias mundiales.
3. La exploracin de la realidad actual y de las caractersticas co-
munes, no de los problemas y los conictos. Las Bsquedas Fu-
turas ahondan en escenarios futuros, y no en la resolucin de
problemas ni en la gestin de conictos. El proceso reconoce
diferencias, pero no profundiza en ellas, puesto que la nalidad
de la reunin no es crear equipos ni resolver conictos. En este
proceso, el terreno comn constituye el teln de fondo para la
planicacin.
4. Exploraciones auto-gestionadas y planes de accin. A lo lar-
II. Herramientas
117
go de todo el proceso intervienen grupos auto-gestionados que
reducen la pasividad, la jerarqua y la dependencia de los y las
facilitadoras. La intencin es alejarse del control ejercido por los
facilitadores externos. Se recomienda a los grupos pequeos
que realicen rotaciones en el puesto del facilitador, el informante
y el controlador del tiempo.
5. Asistencia a la reunin en su totalidad. Es importante que cada
participante se implique en los cambios que modiquen su vi-
sin sobre lo que es necesario hacer, as como en la construccin
de un terreno comn. Para ello, todos deben estar presentes du-
rante toda la reunin. Resulta desalentador contar con personas
que no participan o que son simples observadores.
6. Reunin en condiciones saludables. Tal y como se ha destacado
en la introduccin de este juego de herramientas, una alimen-
tacin sana y un ambiente saludable con luz natural ayudan a
la capacidad y habilidad de las personas para concentrarse. El
espacio deber ser un lugar donde moverse fcilmente y lo su-
cientemente exible para adaptarse a grupos ms amplios o ms
reducidos, con amplios espacios en las paredes donde colocar
notas.
7. Trabajo durante 3 das. Lo importante no es la cantidad de
tiempo, sino el espacio para absorber lo aprendido a lo largo de
2 noches. Se asume que durante la noche el inconsciente trabaja
en las cuestiones que han quedado sin concluir, y as es como el
programa est diseado.
8. Asumiendo pblicamente la responsabilidad de realizar un se-
118
guimiento. Que las personas seleccionen los grupos de accin
en los que desean participar y que reconozcan pblicamente
cules son las siguientes medidas que van a tomar, ayuda a com-
partir la responsabilidad y el compromiso sobre el proceso de
seguimiento.
Ejemplos
Los supuestos que se indican a continuacin se han obtenido de
Weisbord/Janoff: The Future Search book, 2000.
Construccin de nacin en Bangladesh. UNICEF acord subven-
cionar formacin sobre Bsqueda Futura en Bangladesh, un pas de
110 millones de habitantes y gran cantidad de retos sociales. El ob-
jetivo era formar a facilitadores locales que, a su vez, actuaran co-
mo antriones de bsquedas futuras con el n de imaginar nuevas
realidades para el futuro de Bangladesh y sacar de la pobreza a una
poblacin mayoritariamente necesitada. En 1994, 50 consultores,
formadores y directivos de Bangladesh se reunieron para recibir esta
formacin. Uno de los retos era que las personas participantes se
esforzaran por imaginar grandes sueos de futuro, por ejemplo, un
pas sin explotacin infantil. Todos se mostraron de acuerdo en que
necesitamos aprender a soar. Se organizaron diversas conferen-
cias de seguimiento y se realizaron bsquedas futuras sobre asuntos
como Evitar el fallecimiento de nios por causa de la diarrea, De-
sarrollo de la infancia temprana, Mano de obra infantil y Evitar
la propagacin del HIV/SIDA, entre otros. Estas conferencias han
demostrado ser muy populares como herramientas de planicacin
en Bangladesh, y posteriormente se han extendido a otras zonas del
II. Herramientas
119
Sureste Asitico, incluidos pases como Nepal, Paquistn y Sri Lanka.
Desarrollo Econmico Regional: el Pueblo Inuit, Canad. Cuando
se concedi al pueblo Inuit de la regin rtica una nueva patria, se
embarc en una Bsqueda Futura con el n de desarrollar una es-
trategia en pro de su desarrollo econmico. El proceso de Bsqueda
Futura se celebr en el idioma local y en ingls, e incluy bailes con
tambores y otros elementos tradicionales. La conferencia incluy a
diversas partes interesadas procedentes del pueblo recientemente
creado y estableci marcos en materia de educacin y formacin,
desarrollo social, conservacin de la cultura y el idioma, desarrollo
de las pequeas empresas, transporte, infraestructura y otros aspec-
tos organizativos referentes a la planicacin de acciones. El pueblo
Inuit ha subvencionado diversas bsquedas futuras posteriores, y
los lderes locales de la comunidad han aprendido las tcnicas de la
bsqueda futura aplicables a la facilitacin de la planicacin de la
comunidad en gran cantidad de niveles locales.
Comentarios
La Bsqueda Futura es un proceso estructurado con una sosticada
arquitectura aplicada al concepto de reunin, conscientemente
diseada para que uya en un orden especco. Si bien este aspecto
constituye un elemento positivo, tambin puede resultar excesiva-
mente rgido. Es importante observar que mientras la instruccin so-
bre cmo realizar una Bsqueda Futura puede parecer que implica la
existencia de tan solo una manera de hacerlo, el sitio web y el boletn
informativo de la Bsqueda Futura incluyen discusiones activas entre
profesionales que han adaptado este proceso de diferentes maneras
120
en funcin de los distintos contextos culturales. Claramente, existe
cierta variedad en torno a la forma de aplicarlo.
Uno de los aspectos de la Bsqueda Futura que consideramos ms
poderoso es el empleo de tcnicas visuales y procesos creativos. La
secuencia temporal que el grupo expone el primer da por toda la
pared suele contar una historia sorprendentemente compleja, y da
forma al mapa mental lleno de color de las tendencias actuales. Asi-
mismo, el reto que se plantea a las personas para que exterioricen
sus escenarios del futuro, en lugar de limitarse a plasmarlos sobre el
papel, invita a la participacin de mltiples inteligencias y apela a la
imaginacin.
F
i
n
a
l
i
d
a
d

Generar conciencia
Resolver problemas
Innovar
Compartir visiones
Crear capacidad
Abordar conictos
Tomar decisiones
II. Herramientas
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Situacin pacca
Situacin conictiva
Complejidad elevada
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Grupo amplio ( 30)
Grupo paritario
Diversidad cultural
Es importante destacar lo que las Bsquedas Futuras no pueden
hacer. Por ejemplo, las Bsquedas Futuras no pueden compensar un
liderazgo dbil. Si el liderazgo no acta sobre las ideas obtenidas en
la Bsqueda Futura, ni presta su apoyo al proceso, no tendr xito.
Este proceso se detiene en el momento de la planicacin de la ac-
cin, y asigna la responsabilidad y la competencia de su implemen-
tacin a las partes interesadas que hayan participado. Las Bsquedas
Futuras tampoco sirven para reconciliar profundas diferencias sobre
valores. Si las personas discrepan profundamente sobre cuestiones
religiosas o polticas, es poco probable que se resuelvan mediante la
Bsqueda Futura. Este proceso opta de manera considerablemente
explcita por dejar de lado los desacuerdos y por centrarse en los ele-
mentos comunes. Si bien en muchos contextos esto ya es suciente,
122
si las discrepancias o los desacuerdos subyacentes bloquean la ac-
cin, ser necesario sustituirlo o complementarlo con otro proceso.
Por ltimo, si bien es posible recibir formacin sobre facilitacin di-
rigida a la Bsqueda Futura, consideramos que si una persona dispo-
ne de gran habilidad en el campo de la facilitacin en general, podr
facilitar una Bsqueda Futura sobre la base del excelente material
escrito disponible en el libro y en la pgina web.
Fuentes
Weisbord, Marvin and Sandra Janoff (1995, 2000). Future
Search: An Action Guide to Finding Common Ground in Orga-
nizations and Communities.
http://www.futuresearch.net
Escuela de Paz Palestino-Israel
Visin General
En 1972 un grupo de rabes e israeles se reuni con el n de crear
un pueblo donde viviran juntos de manera voluntaria. Lo llamaron
Neve Shalom/ Wahat El Salam, que signica Oasis de Paz
en hebreo y en rabe. En 1976 la comunidad fund una Escuela de
Paz cuyo objetivo era crear sesiones de grupo entre judos y rabes,
basndose en la rica experiencia de convivencia adquirida. Conside-
raban que si podan reunir a judos y rabes en un encuentro verda-
deramente personal, disminuiran los estereotipos dominantes y la
paz sera posible.
Hoy en da, los fundadores reconocen que comenzaron con una
II. Herramientas
123
perspectiva excesivamente ingenua. Pronto descubrieron que la hi-
ptesis del contacto la idea de que todo cuanto se necesita hacer
es reunirse y conocerse unos a otros realmente no funciona desde
un punto de vista emprico. Si nos limitamos a reunir a las personas
y a permitirles crear una amistad, lo que ocurre es que se limitan
simplemente a separar mentalmente a su nuevo amigo del grupo al
que pertenece. En esencia, la actitud es Me gustas, puedes ser mi
amigo, pero t no eres lo habitual, no eres como todos los dems
judos/rabes/negros/blancos. Esta racionalizacin mental se de-
nomina sub-tipicacin.
El conicto palestino-israel es un conicto entre dos pueblos, ms
que entre personas. El equipo de la Escuela de Paz observ que los
estereotipos son solo un sntoma que revela concepciones ms pro-
fundas difciles de erradicar. Las identidades colectivas son reales y se
han construido sobre la base de creencias estables y profundamente
arraigadas. Contrariamente a lo que arman algunas teoras, no son
fciles de desarraigar ni de embaucar con el desarrollo econmico.
Sobre la base de esta realidad, la Escuela desarroll un plantea-
miento ms sosticado y crtico hacia las sesiones de grupo. Lo dis-
puso como un encuentro entre dos identidades nacionales, y co-
menz a animar a los participantes a identicarse con su grupo. El
planteamiento actual se ha desarrollado mediante el procedimiento
de prueba y error, y solo de manera gradual y a posteriori ha ido en-
contrando cada vez ms teoras procedentes de las ciencias sociales
que lo respaldan.
124
El Proceso
La intencin de las sesiones en grupo es permitir a quienes partici-
pan examinar su propia identidad a travs del encuentro con el otro
grupo mediante un dilogo verdadero y directo. Se trata realmente
de crear conciencia y entendimiento, de permitir a los y las partici-
pantes comprender los procesos turbulentos y violentos que estn
teniendo lugar a su alrededor en Israel, y entender cul es su propio
papel en el conicto. La Escuela crea un espacio seguro que permite
a los participantes examinar sus sentimientos y pensamientos dentro
de un grupo. Examinan desde un punto de vista crtico cuestiones
generalmente dadas por hecho, cuestionan la realidad existente y
plantean nuevas posibilidades.
Cada una de las sesiones en grupo rene a un mismo nmero de
participantes rabes y judos, as como un mismo nmero de facili-
tadores rabes y judos. Generalmente los grupos estn formados
por 16 participantes aproximadamente - 8 rabes y 8 judos y a
cada grupo se asigna un facilitador rabe y otro judo. El rabe y el
hebreo son los idiomas ociales y se anima a los y las participantes a
hablar en su lengua materna, con traduccin. El papel de facilitacin
consiste en aclarar los procesos, analizar y transmitir al grupo lo que
est ocurriendo y crear enlaces a la realidad externa en un dilogo
continuo con los participantes.
El grupo se rene en dos foros: el grupo de encuentro bi-nacional
(rabes y judos juntos) y el grupo uni-nacional (rabes y judos re-
unidos de manera independiente). Las personas participantes suelen
pasar del tiempo en el grupo de encuentro y en el grupo uni-na-
II. Herramientas
125
cional. Al principio, tienden a criticar la introduccin del grupo uni-
nacional. No entienden cul es su valor puesto que se han reunido
con el n de encontrase a travs de las culturas. Pero a medida que
las conversaciones se tornan ms conictivas, el grupo uni-nacional
se convierte en un lugar ms seguro con libertad para sentirse vul-
nerable, examinar su propia identidad, compartir visiones profundas
y explorar subidentidades dentro de su grupo. Estas subidentidades
incluyen, por ejemplo, diferencias entre musulmanes, cristianos y
rabes drusos, as como entre judos askenazes (Europa) y judos
mizrahes (Oriente Medio), o entre judos liberales y nacionalistas.
Resulta ms complicado examinar estas diferencias en un grupo de
encuentro bi-nacional puesto que lo importante en tal caso es la
lnea de identidad juda-rabe.
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Generar conciencia

Resolver problemas



Innovar

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Situacin pacca

Situacin conictiva

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Grupo amplio ( 30)


Grupo paritario


Diversidad cultural


II. Herramientas
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Los temas centrales de los dilogos entre los grupos tratan sobre
desigualdades, poltica israel, dinmica cultural y la experiencia de
ser judos y rabes en Israel. Se invita a a quien participa a plantear
temas que consideren interesantes o problemticos. La idea consiste
en que para que tenga lugar el cambio social es necesario que estos
dos grupos mantengan un dilogo real, genuino y al mismo nivel.
Sin embargo, para que los dos grupos se renan a un nivel igual y
autntico, los y las facilitadoras han observado que en cada proceso
el grupo rabe deber, en primer lugar, hacerse fuerte para dejar
de lado su inferioridad y deshacerse de la opresin que siente en su
interior. Si los grupos son capaces de construir una identidad clara,
segura de s misma y delimitada dentro de un grupo, se encontrarn
mejor equipados para dirigir el dilogo entre ellos.
Los grupos de la Escuela de Paz se consideran un microcosmos.
Esto signica que aunque no sean representativos desde un punto
de vista demogrco, todos los elementos de la sociedad en general
se pueden encontrar de algn modo en cada persona y en cada
grupo. Las facilitadoras de la Escuela consideran que el proceso que
La conciencia incluye uno
de los valores ms huma-
nos, no importa lo doloroso
que resulte: el derecho a te-
ner eleccin y la opcin de
cambiar y ser cambiado.
Rabah Halabi
128
se desarrolla una y otra vez en estos grupos reeja el camino por el
que avanza la sociedad en su conjunto, y el viaje que Israel como
pas necesita realizar. El proceso real puede diferir dependiendo del
programa. A continuacin recogemos dos ejemplos de la aplicacin
del programa, en el mbito universitario y dirigido a los jvenes.
Aplicaciones
Hasta la fecha, los programas de la Escuela han sido atendidos por
35.000 personas de todo tipo abogadas y activistas, alumnas y
profesoras -, y no solo han tenido un impacto sobre las personas
que efectivamente han participado, sino tambin sobre sus amigos,
compaeros y familias. Asimismo, se han impartido cursos en las
principales universidades de Israel.
No somos conscientes de la medida en la que este planteamiento
se ha extendido y repetido en otros pases. La situacin en Israel y
Palestina, evidentemente, es extrema, pero gran parte de la dinmica
que se pone claramente de maniesto en este proceso es una din-
mica prototipo comn entre grupos minoritarios y poderosos grupos
mayoritarios. El proceso parece resultar sumamente relevante para la
dinmica racial y tnica u otras dinmicas de minora-mayora en di-
ferentes contextos, y ciertos aspectos lo son incluso para los dilogos
entre sectores, generaciones u otro tipo de agrupaciones.
II. Herramientas
129
Ejemplos Programas para
adultos y jvenes
Programas para adultos: El programa universitario que aqu se des-
cribe tuvo lugar en la Universidad de Tel-Aviv en 1996-97. Un grupo
de 16 estudiantes, la mitad de ellos rabes y la mitad judos, se re-
uni durante 22 sesiones de 3 horas cada una. El grupo avanz a lo
largo de cinco fases, como es habitual en este tipo de programas.
1. Exploraciones iniciales y declaraciones de intencin: En esta pri-
mera fase, las personas participantes se mostraron educadas y
cautelosas, y las fronteras del grupo no estaban claras. Cada
grupo se identic con miembros del otro grupo y la discusin
se centr en la naturaleza de la reunin.
2. Fortalecimiento de una parte: Ahora, una parte del grupo co-
menz a solidicarse y a unirse, mostrando valor y apoyndose
unos en otros durante las reuniones uni-nacionales. Si bien ex-
presaban diferencias en estas reuniones, no lo hacan ante el
otro grupo. Los grupos comenzaron a sentarse separados unos
de otros y a expresar su identidad ms claramente. Uno grupo
comenz a dominar, a centrarse en la reclamacin de derechos
y a criticar al otro grupo.
3. Nueva asuncin del poder por la otra parte: El otro grupo ex-
periment una prdida de control y de poder. No saba cmo
hacer frente a la identidad desconocida y fuerte que mostraba
la otra parte. Expres su frustracin y desesperacin y se plante
abandonar el programa. A continuacin comenz a asumir una
130
posicin de vctima, y destac que la otra parte estaba invirtien-
do los papeles. Tambin aludi a su falta de sensibilidad y huma-
nidad. Nosotros os comprendemos, pero vosotros no nos com-
prendis. A continuacin tuvo lugar una discusin sobre quin
mostraba mayor humanidad. Un grupo volvi a lograr el control
dirigindose al punto dbil del otro, que pas a sentirse abatido
mientras el primero senta que volva a asumir el control.
4. Punto muerto: Ambos lados se sentan exhaustos y desespera-
dos. Pareca como si el dilogo se hubiera exprimido al mximo.
A continuacin, una persona comenz a hablar sobre las opcio-
nes que se les planteaban. La desesperacin pas a la accin y
del sentimiento de causa perdida emergi un dilogo con una
profundidad diferente. Ambos grupos aceptaron un equilibro de
poderes y se reunieron a un mismo nivel.
5. Un dilogo diferente: Un grupo reconoci su propio sentimien-
to de superioridad y se mostr dispuesto a hablar sobre s mismo
como dirigente y grupo fuerte. Exista un sentimiento de avance
y respeto mutuo. La humanidad de ambos lados volvi a instau-
rarse al quedar liberados tanto los oprimidos como los opre-
sores dentro de este microcosmos. De nuevo, la identidad del
grupo dej de ser tan importante y los participantes volvieron a
ser personas individuales. El dilogo volvi a centrarse en pre-
guntas prcticas sobre cmo convivir y volver a la realidad.
Programas para jvenes: Los programas para jvenes son los ms
comunes en la Escuela de Paz. Se trata de programas de cuatro das
de duracin, ms estructurados que los programas para adultos, y
II. Herramientas
131
no tan intensos desde un punto de vista psicolgico.
En los programas para jvenes, alrededor de 60 estudiantes del
undcimo grado, con edades comprendidas entre 16 y 17 aos, se
reunieron y dividieron en cuatro grupos de 14-16 personas para tra-
bajar en paralelo durante los cuatro das.
1. El primer da consiste en familiarizarse personalmente y en libe-
rar ansiedades. Se crea una atmsfera cmoda y optimista. Los
y las participantes se presentan, aprenden los nombres de los
dems y el signicado de dichos nombres, hablan sobre asuntos
familiares tales como el colegio, el hogar y sus planes futuros, y
comparten historias personales en parejas. El objetivo se centra
en lo que tienen en comn. Los juegos y las actividades ayudan a
romper el hielo, y se introduce un ejercicio que tan solo se puede
solucionar mediante la colaboracin entre culturas. Se evitan las
discusiones sobre temas polticos. No obstante, las relaciones de
poder siguen estando presentes en la medida en que los judos
tendern a ser ms ruidosos y todos hablarn en hebreo.
2. El Segundo da se empieza a conocer las culturas de los dems.
En grupos mezclados de 4 personas, se entregan tarjetas con
temas de discusin sobre diferencias culturales. La conversacin
comienza a girar en torno a la manera en la que hacemos
y la manera en la que hacen. Aqu, el dilogo pasa de lo
interpersonal al dilogo intra-grupo, y los jvenes comienzan a
enfrentarse cara a cara exponiendo sus sentimientos de superio-
ridad e inferioridad. Tras una reunin uni-nacional, se renen de
nuevo en una sesin de grupo que comienza ahora a abordar
132
cuestiones polticas a travs de un ejercicio de foto-lenguaje.
Se pide a los participantes que seleccionen una fotografa de
una coleccin y que la utilicen para describir qu sienten como
rabes/judos en Israel. A travs de las visualizaciones selecciona-
das sobre las que hablan, se concede a cada lado la oportunidad
de expresar sus emociones. De esta forma, cada lado se esfuerza
por justicar sus propios argumentos. El da naliza en una re-
unin uni-nacional en la que ambos lados se dan cuenta de que
ha sido la primera vez que a muchos de ellos les han exigido que
se impliquen y que discutan realmente con el otro lado.
3. El tercer da consiste en un juego de simulacin. Se anima a los
y las jvenes a imaginar el futuro dentro de 50 aos, con una
situacin de paz global entre los estados israel y rabe, pero
sin cambios para la posicin de la minora rabe en Israel. Se
realizan manifestaciones y el gobierno israel comienza las nego-
ciaciones con la minora existente sobre seguridad, educacin,
simbologa y representacin y las caractersticas del estado.
Ahora las personas jvenes deben formar equipos de negociacin
para tratar cada una de estas cuatro materias, e imaginar que for-
man parte de este proceso poltico. Se esfuerzan por determinar si
tan solo se trata de un juego, o de si es algo real. Se les plantea el
desafo de imaginarse realmente qu es lo que deenden y qu tipo
de sociedad desean.
4. El cuarto da se celebra un dilogo de cierre y se habla sobre c-
mo asimilar las lecciones aprendidas. Cada participante escribe
una carta que se incluir en un lbum dirigido al resto de partici-
II. Herramientas
133
pantes con el n de recordar la experiencia, y se entrega a cada
uno de ellos un certicado de asistencia en una ceremonia.
Comentarios
El planteamiento de la Escuela de Paz resulta sorprendente y con-
trario a mucho de lo que nos han enseado sobre el dilogo. Lo
que nos atrae de este proceso y nos hace incluirlo en este libro es la
importancia que conere a la autenticidad y su reconocimiento de
la realidad, as como el desarrollo de un proceso que no ha sido im-
portado de un contexto diferente, sino que resulta verdaderamente
aplicable a Israel.
La mayora, si no todos los dems mtodos de esta coleccin, re-
saltan rmemente que las personas deben hablar por ellas mismas y
que ser un representante de un grupo o una organizacin inhibe el
dilogo. Aqu, la centralidad de la identidad colectiva no se ignora,
sino que se incorpora. Muchas de las dems herramientas descritas
en este libro han sido desarrolladas por personas de entornos privile-
giados. Por el contrario, la Escuela de Paz nos ayuda como ninguna
otra herramienta a comprender la perspectiva de las minoras y de
los grupos sin poder. No obstante, el planteamiento de la Escuela
de Paz es difcil y complejo, y los participantes pueden sentir que
no respeta las diferencias individuales y que no permite la expresin
personal.
Para nosotros, incluir este planteamiento no es tanto una invita-
cin a reproducirlo en su integridad, sino ms bien a considerar las
cuestiones que plantea sobre la diferencia entre sesiones individuales
y de grupo, y a incorporar aspectos suyos propios en otros procesos
134
donde se renen grupos con diferencias de poder. En concreto, pue-
de resultar til en gran cantidad de grupos inter-sectoriales, inter-cul-
turales o inter-generacionales al permitir a los participantes moverse
entre grupos diversos y grupos ms homogneos.
Fuentes
Rabah Halabi, Ed. (2004). Israeli and Palestinian Identities in
Dialogue: The School for Peace Approach
http://sfpeace.org
Tecnologa del Espacio Abierto
Visin General
La Tecnologa del Espacio Abierto permite a los grupos, tanto gran-
des como pequeos, auto-organizarse con el n de abordar de ma-
nera efectiva cuestiones complejas en un espacio de tiempo muy
breve. Las personas participantes elaboran y dirigen su propia agen-
da de sesiones de trabajo paralelas en torno a un tema central de
importancia estratgica. Lo que el Espacio Abierto representa para
nosotros es, cuanto menos, una nueva manera de celebrar reuniones
ms productivas. No obstante, se puede ampliar para convertirse en
una nueva manera de organizacin en organizaciones enteras o en
comunidades ms reducidas.
II. Herramientas
135
Harrison Owen cre la Tecnologa del Espacio Abierto a mediados
de la dcada de los ochenta. Vivi varias experiencias en conferen-
cias de buenas a muy buenas donde lo que realmente destac fue-
ron las conversaciones mantenidas fuera de la agenda formal. Esto le
llev a plantearse si sera posible establecer una manera diferente de
organizarse. La cuestin que propuso fue cmo combinar el grado
de sinergia y entusiasmo presente en un buen descanso para el caf,
con la actividad y los resultados propios de una buena reunin.
En su bsqueda de respuestas, obtuvo parte de su inspiracin al
presenciar un rito de iniciacin de cuatro de das de duracin dirigido
a los jvenes de una aldea de Liberia, en frica occidental. Aunque
al parecer no haba un comit de organizacin ni una estructura for-
mal, los cuatro das transcurrieron sin complicaciones con 500 per-
sonas organizndose por s mismas y gestionando las actividades, los
eventos, la comida, la msica y todos los dems aspectos del proceso
ceremonial. Owen extrajo de esta experiencia algunos de los prin-
cipios fundamentales que a da de hoy han dado forma al Espacio
Abierto. En resumen, son los siguientes: el crculo como centro desde
el cual surge la organizacin; la estructura o el ritmo que las perso-
nas conocen y en torno a los cuales pueden organizarse; la plaza
Con el Espacio Abierto, las
ideas no permanecen ocul-
tas ni quedan sin expresar-
se. Todo emerge.
Profesional de Espacio Abierto
136
del mercado de la aldea donde se realizan las conexiones en torno a
diferentes propuestas; y el panel de anuncios, donde se publica y se
comparte la informacin.
Desde entonces, el Espacio Abierto se ha convertido en el siste-
ma operativo subyacente a algunas de las reuniones auto-gestio-
nadas ms amplias jams vistas. La ventaja es que las personas se
comprometen a contribuir y a trabajar en las reas en las que estn
involucradas e implicadas. El peligro (para algunos) es que se conce-
de libertad a las personas para elegir su respuesta e implicacin sin
control alguno por parte de alguien que planique u organice.
Cmo funciona
Una reunin de Espacio Abierto puede durar de dos horas a va-
rios das. Cuando las personas se renen, elaboran conjuntamente
la agenda de la reunin y dejan que se vaya moldeando llevada por
el mpetu y el inters de las personas. Todas las reuniones de Espacio
Abierto comienzan en un gran crculo, y simplemente se necesita una
persona facilitadora. Tras una bienvenida inicial, quien facilita abre el
espacio presentando la cuestin o el tema prioritario que ha hecho
que la gente se rena. Explica que en la prxima hora la agenda de la
reunin quedar plasmada en una gran pared aparentemente vaca.
Tambin expone que todas las sesiones se anunciarn y dirigirn por
los propios participantes. Se invita a las personas a proponer sesiones
y discusiones sobre asuntos por los que sientan un gran inters y
por los que deseen responsabilizarse, como respuesta al tema o a la
cuestin central. Pero antes de comenzar la elaboracin conjunta de
la agenda, el facilitador debe explicar los principios bsicos y la ley
II. Herramientas
137
que rige el Espacio Abierto.
Cuatro principios
Somos los que estamos y estamos los que somos. Este princi-
pio transmite a los participantes que no existe la necesidad de
que determinadas personas se unan al grupo, si bien puede que
agradezcan la presencia de personas que ocupen ciertos pues-
tos inuyentes o que sean expertas en un rea. A partir de este
principio, se les invita a reconocer que quienes se preocupan lo
suciente como para participar libremente en una conversacin
son los ms idneos para comenzar el trabajo en esa rea.
Cualquier hora a la que comience, ser la hora adecuada. Es-
te principio reconoce que aunque una sesin podr comenzar
a una hora especca, la creatividad y la inspiracin no siem-
pre surgen conforme al ritmo establecido. Las cosas comienzan
cuando se encuentran listas para hacerlo.
Cualquier cosa que ocurra es lo nico que podra ocurrir. Este
principio invita a las personas a dejar de lado las expectativas de
cmo y hacia dnde deberan ir las cosas. Necesitamos aprender
a deshacernos de estas expectativas y en su lugar estar presentes
y prestar atencin a lo que realmente est ocurriendo y surgien-
do entre nosotros.
Cuando se termine, se termin. Desconocemos el tiempo ne-
cesario para abordar un asunto. En el Espacio Abierto, el asunto
es ms importante que el programa. Si terminamos antes de
que nalice el tiempo asignado a esa materia, pasaremos a otro
138
asunto. No permaneceremos en un lugar simplemente porque el
programa as lo establezca. Lo propio se aplicar en caso contra-
rio. Si no hemos nalizado una vez transcurrido el tiempo asig-
nado, podremos organizarnos de nuevo para continuar en otro
hueco de la agenda, asegurndonos de indicarlo en la pared
para que los dems lo sepan y/o encuentren la manera de seguir
trabajando en ese asunto una vez concluida la conferencia.
Una ley
La ley de los dos pies anima a las personas a responsabilizarse
de su propio aprendizaje, tranquilidad mental y aportacin. Si alguien
siente que en el lugar donde se encuentra no tiene nada que aportar
o aprender, la ley de los dos pies le anima a retirarse y a cambiar a
otro grupo donde considere que podra aadir ms valor y sentirse
ms implicada. Tambin puede optar por hacer algo completamente
diferente. Lo ms importante es que las personas no deben estar
donde consideren que estn perdiendo el tiempo. Segn esta ley, al-
gunos participantes sern abejorros, personas que vuelan de una
sesin a otra; otros sern abejas, polinizando todo cuanto ocurre
entre sesiones; y otros mariposas, optando en ocasiones por sal-
tarse sesiones formales y escuchar a su propio instinto sobre lo que
No puedo imaginar un m-
todo mejor para hacer que
un grupo descubra su po-
tencial.
Profesional de Espacio Abierto
II. Herramientas
139
deben hacer en un momento dado. En ocasiones, puede ocurrir que
dos mariposas se encuentren fuera de las sesiones en una conversa-
cin informal, y que de ah surja un nuevo tema. Estos principios y la
ley proporcionan el continente del Espacio Abierto, y permiten a las
personas responsabilizarse plenamente de su propio aprendizaje y
de su aportacin. Crean un contexto donde las personas se pueden
centrar y trabajar con esmero, pero permanece abierto y exible al
efecto sorpresa. Estad preparados para sorprenderos, es un recor-
datorio tpico en una reunin de Espacio Abierto.
Conociendo estas instrucciones bsicas, el grupo se encuentra
ahora listo para llenar la pared vaca (vase el siguiente ejemplo). El
facilitador pide a las personas que piensen en su idea o tema priori-
tario como respuesta al asunto que les rene. Tras un breve espacio
de tiempo en silencio, invita a quien est listo a dirigirse al centro,
coger un rotulador y un papel, escribir su idea o tema, leerlo en voz
alta y colocarlo en la pared, eligiendo una de las varias opciones de
espacio/tiempo previamente establecidas. En ocasiones se producen
unos momentos de silencio, pero las personas siempre se animan
y comienzan a escribir y anotar sesiones. En un espacio breve de
tiempo, se elabora la agenda del da o de la semana. Las personas se
acercan a la pared para leer las distintas propuestas y se inscriben en
los grupos de los que desean formar parte.
140
Sala
principal
Sala de
descanso
Saln
Biblio-
teca
Jardn
8:30-9:30 Reunin de la Comunidad
9:30-11:00
11:30-13:00
13:00-14:00 Comida
14:00-15:30
16:00-17:30
17:30-18:00 Convergencia
Ahora se puede empezar a trabajar. Durante un Espacio Abierto de
mayor duracin, el grupo se reunir en su totalidad por la maana
y por la tarde durante un espacio de tiempo breve con el objeto de
informar sobre los principales avances, anunciar nuevas sesiones a
medida que se les ocurren a las personas y ayudar a mantener el sen-
timiento del conjunto. El facilitador de cada grupo deber elaborar
el informe de la sesin. Generalmente, los resultados se recaban y se
escriben durante el transcurso de la reunin para que las personas
puedan volver a casa con el informe nal.
Cuando resulte necesario tomar decisiones, se deber conceder
tiempo para centrarse y establecer prioridades sobre el resultado -
nal en su totalidad. Esto se podr realizar en cuestin de un par de
horas, incluso con grupos ms numerosos.
Aplicacin
El Espacio Abierto se est aplicando en todo el mundo. Se ha em-
II. Herramientas
141
pleado en distritos de Sudfrica, en dilogos entre israeles y pales-
tinos en Oriente Medio, en numerosas corporaciones, en el sector
de las ONG para la planicacin y la implicacin de la comunidad,
y en el Sector Pblico con nes similares. Pueden participar desde 5
hasta 1000 personas. Segn Harrison Owen, el Espacio Abierto da
mejor resultado cuando el conicto est presente, las cuestiones son
complejas, existe una inmensa diversidad de jugadores y se necesita
una respuesta urgentemente. La implicacin personal es de mxima
importancia, as como el sentimiento real de urgencia entre quienes
participan. Cuanto mayor sea la diversidad, mayor ser la posibilidad
de avance real y de obtener resultados innovadores. Este mtodo
resulta especialmente adecuado cuando se pasa de la planicacin a
la accin, cuando las personas facilitan la accin real interviniendo y
asumiendo la responsabilidad que les corresponda.
El Espacio Abierto se puede celebrar por s solo, si bien los resulta-
dos son an mayores y en ocasiones an mejores si se combina con
otras herramientas y procesos, como el World Caf, la Indagacin
Apreciativa, la Planicacin por Escenarios y otros. En estos casos,
aplicar el Espacio Abierto hacia el nal de una reunin suele cons-
tituir la norma, ya que permite que un proceso inicial para aclarar
ideas y puntos de vista vaya seguido de la asuncin de responsabili-
dades por las personas sobre ciertas reas.
Dos ejemplos prcticos
El primer caso es una descripcin tomada de un artculo escrito por
Harrison Owen al inicio de la Tecnologa del Espacio Abierto. A prin-
cipios del verano de 1992, la Tecnologa del Espacio Abierto se em-
142
ple en distritos de Sudfrica con el n de promover la discusin
prctica entre diversos grupos polticos. La conversacin se centr
en la mejora de la comunicacin en la zona. Durante un da com-
pleto, los representantes de los diversos partidos polticos trabajaron
conjuntamente con los de los sectores empresariales prximos (ma-
yoritariamente blancos). Sera una inmensa exageracin armar que
todo se solucion o que oreci el amor y la luz en todo su esplen-
dor. Pero las discusiones fueron intensas, productivas, sin rencor y en
claro contraste con las condiciones imperantes en un distrito vecino
donde las conversaciones haban cesado y haba comenzado un de-
rramamiento de sangre. Este mtodo tambin ofreca una ventaja
continua. Varios das despus de celebrar esta particular reunin,
uno de los participantes arm que llevaba dos aos como presiden-
te de una organizacin de un colegio local intentando que las per-
sonas se involucraran en la construccin de su futuro. Pero nada de
cuanto haba intentado haba tenido xito. Las personas a las que se
haba dirigido se quedaban sentadas sin reaccin alguna. Entonces
opt por aplicar la Tecnologa del Espacio Abierto y su problema dio
un gran giro. Dichas personas comenzaron a involucrarse y tan solo
le qued una opcin, quitarse de en medio.
II. Herramientas
143
El segundo caso es un ejemplo de cmo el Espacio Abierto aplica-
do junto con la Indagacin Apreciativa ayudaron a una organizacin
internacional a construir una plataforma y un plan comn para el
futuro. La organizacin no gubernamental Childrens International
Summer Villages (CISV) fomenta la comprensin intercultural entre
la infancia y la juventud de todo el mundo a travs de una educa-
cin basada en la paz, y cuenta con ms de 60 ocinas nacionales.
Dicha organizacin deseaba desarrollar un nuevo plan estratgico
en el que participaran las bases de su organizacin. Decidi aplicar
un proceso de Indagacin Apreciativa con el Espacio Abierto con el
n de, por una parte, combinar el potencial de la Indagacin Apre-
Los 2 das de Espacio Abier-
to que siguieron fueron un
xito, un milagro, arm el
CEO. Aadi que hace 3 aos
recibieron un extenso informe
elaborado tras la celebracin
en Israel de una famosa con-
ferencia estratgica de m-
bito internacional, que cost
1,5 millones de euros y que
apenas pudieron implementar.
Ahora tenemos algo mucho
mejor por el coste de 1 pgina
de ese informe y parece que
podemos implementarlo en su
totalidad.
Avner Haramati
144
ciativa para recopilar informacin y, por otra, construir una base,
direccin y visin de futuro compartidos mediante el potencial del
Espacio Abierto con el objeto de movilizar a las personas a la accin
en reas que les preocupaban especialmente.
Cada pas recibi un manual en el que se explicaba el proceso
de la Indagacin Apreciativa, y comenz un proceso de entrevistas
a gran escala dirigidas a recopilar historias sobre experiencias per-
sonales emocionantes y atractivas experimentadas por las personas
durante el tiempo vivido dentro de la organizacin. Varios miles de
entrevistas se sintetizaron en un libro con un resumen de los valores
esenciales y los deseos para el futuro.
Este libro pas a constituir la base de una cumbre IA, donde las
personas se sumergieron en historias y datos, aportando satisfaccin
y claridad en torno a lo que hacan correctamente y a los mbitos
donde podan desarrollar sus puntos fuertes de forma natural. A par-
tir de este momento, establecieron objetivos tangibles para el futuro
(en la forma de tentadoras propuestas).
La cuestin de un marco global para el futuro pas a ser el tema
abordado en la sesin de Espacio Abierto de un da de duracin que
se celebr, en la que participaron 150 personas de todo el mundo.
Los resultados fueron impresionantes. Emergi una gran cantidad de
ideas prcticas, planes y reas de inters aplicables a la CISV, entre
los que nalmente se estableci un orden de prioridades. A conti-
nuacin, los participantes y diversas otras partes que tambin to-
maron parte online celebraron una votacin. Al informar sobre los
resultados procedentes de los grupos reducidos, las personas relacio-
II. Herramientas
145
naron sus informes con los objetivos globales, asegurndose de que
todos comprendieran las implicaciones de cada informe y cmo se
encontraba vinculado a la visin general, previamente a la votacin.
Todos, incluidos los y las participantes online, votaron sobre las prio-
ridades principales de la CISV. Tambin identicaron el punto en el
que deseaban que la organizacin empezara a avanzar.
Lo que consiguieron con este proceso fue un plan que haba cobra-
do vida en las personas y que, en cierto sentido, haba comenzado
antes de aplicarse las medidas de accin. Emplearon la Indagacin
Apreciativa y el Espacio Abierto para despertar el entusiasmo y el
compromiso cautivador de la base de la organizacin con el objeto
de implementarlos desde el principio.
Comentarios
Puesto que el Espacio Abierto resulta tan verstil, le hemos dado una
puntuacin media en la mayora de las categoras recogidas en nues-
tra exposicin del mtodo. Evidentemente, esto no signica que se
trate de una herramienta mediocre. Empleada debidamente, puede
cambiar totalmente la situacin.
El Espacio Abierto funciona especialmente bien cuando el entu-
siasmo, el compromiso y las cuestiones estimulantes se encuentran
presentes. En tales situaciones, sirve de gran ayuda para que un gru-
po avance rpidamente y con claridad. Por otra parte, puede no te-
ner xito cuando el compromiso o el inters no sean sucientes. Las
personas deben estar presentes porque as lo desean, no porque les
hayan dicho que deben estarlo. Por todo ello, la intencin es vital,
y as se indica claramente en la invitacin para participar en una
146
sesin, reunin o conferencia de Espacio Abierto. Con una inten-
cin clara y en presencia de una necesidad real, el Espacio Abierto
constituye una magnca declaracin sobre la poca organizacin que
requiere la persona encargada de la planicacin cuando permite a
las personas organizarse por s mismas. De hecho, en las sesiones de
Espacio Abierto ms amplias, la destreza del planicador consiste en
aprender a retirarse del camino. Asimismo, esto es lo que hace del
Espacio Abierto una herramienta muy accesible para los facilitadores
noveles.
Mientras, uno de los motivos por los que a menudo resulta conve-
niente combinar el Espacio Abierto con otros procesos es la existen-
cia del riesgo de que la conferencia nalice sin convergencia entre
los diferentes grupos. Puede que se hayan mantenido importantes
conversaciones dentro de grupos reducidos, pero que no se hayan
entretejido correctamente. Buscar la manera de crear esta conver-
gencia y nueva conexin con el todo constituye un reto importante
para los facilitadores y los organizadores que emplean este proceso.
II. Herramientas
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Generar conciencia
Resolver problemas
Innovar
Compartir visiones
Crear capacidad
Abordar conictos
Tomar decisiones
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Situacin pacca
Situacin conictiva
Complejidad elevada
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Grupo amplio ( 30)
Grupo paritario
Diversidad cultural
Asimismo, si bien Harrison Owen destaca que el Espacio Abierto
resulta til en situaciones de conicto, segn nuestra experiencia,
existe el riesgo de que las partes en conicto opten por trabajar solo
con las personas que estn de acuerdo con ellas. En tal situacin,
puede resultar conveniente combinarlo con procesos dirigidos ms
directamente a la resolucin del conicto (en lugar de resultar pro-
148
ductivos a pesar del conicto). Igualmente, si bien el Espacio Abierto
equipara las estructuras de poder formales y conere a las personas
con menos poder el mismo derecho a dirigir una sesin, podra re-
sultar necesario aplicar otros procesos dirigidos a trabajar sobre la
dinmica del poder informal con el n de construir la conanza y la
libertad autntica necesarias para que esto ocurra.
El Espacio Abierto devuelve la responsabilidad a las propias perso-
nas. Las dos preguntas principales que caracterizan al Espacio Abier-
to son: Qu es lo que realmente deseas hacer? y Por qu no te
encargas de hacerlo?. Al igual que en el World Caf y en muchos
otros procesos, la verdadera forma artstica consiste en identicar la
pregunta oportuna que realmente invite a las personas a reaccionar
y a reunirse en un terreno comn de pensamiento y actuacin con-
junta.
Fuentes
Owen, Harrison (1997). Expanding our now: The story of
Open Space Technology.
Owen, Harrison (1997). Open Space Technology, A users guide.
http://www.openspaceworld.com
II. Herramientas
149
Planifcacin por Escenarios
Visin general
Los escenarios son visiones posibles y plausibles del futuro. Se crean
a travs de una serie de conversaciones donde un grupo de personas
inventa y considera diversas historias diferentes sobre cmo podra
ser el mundo en el futuro. Lo ideal sera que estas historias se estu-
diaran detenidamente y de forma detallada, y que revelaran nuevos
planteamientos y algunas sorpresas. Los escenarios son poderosas
herramientas dirigidas a desaar asunciones actuales sobre el mun-
do y, en tal sentido, a eliminar las barreras de nuestra propia creati-
vidad y comprensin de dicho futuro. El trmino planicacin por
escenarios fue inicialmente acuado por RAND Corporation duran-
te y posteriormente a la Segunda Guerra Mundial, como parte de
su estrategia empresarial. Cuando Herman Kahn abandon RAND
Corporation, cre el Hudson Institute y continu desarrollando el
proceso. Escribi un libro titulado The Year 2000 publicado en
1967. Desde nales de la dcada de los 60 el proceso comenz a
tener xito como herramienta y evolucion de manera considera-
ble desde sus orgenes. Inicialmente, la planicacin por escenarios
comenz con un paradigma sobre prediccin y control, donde se
esbozaron posibles escenarios sobre el futuro. Este paradigma, como
fundamento del proceso, ha cambiado considerablemente a lo largo
de los aos debido principalmente al trabajo realizado en la dcada
de los setenta por Pierre Wack en la compaa Shell. Wack separ las
cuestiones que resultaban predecibles de aquellas que eran inciertas,
y trabaj con las incertidumbres y con la manera en que inuan so-
bre los diversos escenarios.
150
Hoy en da, la planicacin por escenarios respalda la idea de que
el mundo es inherentemente incierto. Los escenarios se utilizan no
tanto como una herramienta para predecir el futuro, sino ms bien
como un proceso que desafa las asunciones, los valores y los mo-
delos mentales de las diversas partes interesadas con respecto a la
manera en que las incertidumbres pueden inuir sobre su futuro co-
lectivo. Mediante el fomento de los procesos de planicacin por
escenarios en diferentes niveles de una organizacin o comunidad,
se cuestionan los paradigmas tradicionales y se promueve la innova-
cin a travs de sorprendentes posibles historias del futuro. Por con-
siguiente, los escenarios ayudan a desarrollar planteamientos nuevos
y valiosos.
Mediante la introduccin de mltiples perspectivas en una conver-
sacin sobre el futuro, se crea una diversidad rica y multidimensional
de escenarios. Los escenarios fomentan la narracin de historias y el
dilogo entre personas que de otro modo no compartiran necesa-
riamente sus planteamientos.
Preparacin de un Proceso de Planifcacin por
Escenarios
Antes de embarcarse en un proceso de planicacin por escenarios
es importante establecer si se trata del proceso adecuado y en qu
La creacin de escenarios es
intensamente participativa.
Si no fuera as, fracasara.
Peter Schwartz
II. Herramientas
151
contexto resultara ms til. Generalmente, los escenarios se aplican
cuando se dan las siguientes condiciones:
Existe un nivel elevado de complejidad en torno a una situacin
en concreto, difcil de comprender.
Es necesario aplicar una perspectiva de futuro a ms largo plazo
(como mnimo, varios aos) y determinar cul ser la reaccin.
Existe incertidumbre sobre el impacto que tendr el entorno ex-
terior sobre una situacin en particular.
A continuacin, el proceso de planicacin por escenarios se
podr adaptar en funcin de las siguientes preguntas:
Cul es el objetivo de este proceso?
Cuntos jugadores deben participar en este proceso para
considerar las perspectivas necesarias de futuro?
En qu elementos del entorno exterior es importante jarse
a la hora de considerar estos escenarios?
Ejerce alguna de las partes interesadas algn tipo de control
sobre estas variables externas?
Cul es el plazo previsto?
Quin aprueba este proceso desde el mbito del liderazgo?
Quin debe prestar su apoyo a los posibles resultados?
152
Existen recursos disponibles para invertir en las diversas con-
versaciones mantenidas entre diferentes partes interesadas a lo
largo de un espacio de tiempo, as como para desarrollar exten-
samente los escenarios planteados.
Creacin de una serie de escenarios
Los escenarios tambin pueden ser muy amplios y no resultar espe-
cialmente tiles si el enfoque y la nalidad no estn claros. Cuando
una organizacin o comunidad en concreto haya tomado la decisin
de utilizar escenarios, las preguntas que se indican a continuacin
ayudarn a que el resultado sea vlido para todas las partes impli-
cadas.
El Proceso
Son muchas las formas de crear escenarios. El proceso que se recoge
a continuacin no es sino un sencillo ejemplo de cmo facilitar un
ejercicio de creacin de escenarios, teniendo en cuenta principios
importantes como la incertidumbre y el control. Los sudafricanos
Chantal Illbury y Clem Sunter han trazado este proceso con el n de
crear una serie de escenarios que se debern tener en cuenta para
una estrategia futura.
Control
Ausencia de Control
Incertidumbre Certidumbre
3. Opciones 4. Decisiones
2 a. Incertidumbres
principales
2 b. Escenarios
1. Normas del Juego
II. Herramientas
153
El eje horizontal representa la continuidad de la certidumbre/incer-
tidumbre, y el eje vertical representa la continuidad del control con-
trol/ausencia de control. Todas las fases de este proceso siguen un
orden numerado y avanzan a lo largo de los cuatro cuadrantes resal-
tados en el diagrama. Los propios escenarios se basan generalmente
sobre una serie de diferentes incertidumbres susceptibles de desarro-
llarse en el futuro, sobre las que los jugadores no ejercen control
alguno. A continuacin se explican las fases de este proceso:
a. Cules son las normas?
En cualquier situacin, las normas del juego son ciertas, pero
no necesariamente controlables. El juego es una metfora del
contexto objeto de anlisis en el proceso de creacin de escenarios.
En primer lugar, es importante distinguir entre las normas del juego
escritas y las no escritas. Las normas no escritas se pueden asimismo
denominar tcitas y generalmente han sido creadas por la socie-
dad. Si estas normas no escritas aoran a la supercie, resultar ms
sencillo comprender mejor el juego. Por otra parte, las normas
escritas se basan a menudo en aspiraciones son ansiadas por la or-
ganizacin, pero no necesariamente implementadas en la realidad.
b. Cules son las incertidumbres principales?
La siguiente fase de este proceso de creacin de escenarios con-
siste en prever las principales incertidumbres del futuro. Se trata de
una fase altamente creativa, donde es importante contar con mlti-
ples perspectivas de lo que es incierto. Deniendo las incertidumbres
principales por orden de importancia y grado de previsibilidad, el
grupo podr comenzar a decidir cules explorar con mayor detalle
154
para empezar a crear escenarios. El diagrama a continuacin sirve de
ayuda en el proceso de priorizacin de escenarios:
Priorizacin de escenarios
c. Creacin de escenarios
Tal y como se ha mencionado anteriormente, los escenarios se pue-
den considerar visiones mltiples del futuro. Esta visualizacin puede
ayudar a los participantes a comprender lo que es posible, y confe-
rirles la motivacin necesaria para planicar su escenario ideal. Una
tcnica til para decidir cules son los escenarios ideales consiste en
analizar en mayor profundidad las incertidumbres principales exami-
nando para ello los posibles resultados de dichas incertidumbres. Por
ejemplo, en el contexto de un pas, una de las incertidumbres podra
ser el crecimiento econmico. En tal sentido, los escenarios podran
explorar las historias que surgiran en caso de un crecimiento econ-
mico elevado o en caso de un crecimiento econmico reducido. Con
el n de conferir a un escenario un carcter ms multi-dimensional,
Ausencia de Control
Incertidumbre
Incertidumbre 2
Incertidumbre 1
Incertidumbre 4
Incertidumbre 3
II. Herramientas
155
se podran explorar dos incertidumbres principales (vase siguiente
apartado). Los escenarios se crean para sorprendernos y para que
aoren a la supercie posibilidades que normalmente no hubiramos
previsto para el futuro. Esto signica que es importante fundamentar
los escenarios en incertidumbres con una prediccin reducida y un
impacto fuerte (incertidumbres 3 y 4 del grco anterior). El siguien-
te grco es un ejemplo de los escenarios creados sobre la base de 2
incertidumbres principales.
Ejemplo: Construccin de una serie de escenarios
d. Opciones de identicacin para la accin futura.
Las opciones se determinan a partir de los escenarios, los cuales se
pueden considerar el puente entre las incertidumbres principales y
las opciones. Los escenarios ayudan a ordenar un proceso en grupo
en el sentido de que representan una serie de imgenes intensas y
detalladas sobre lo que es posible y, por consiguiente, la posibilidad
de planicar opciones que combinen con cada uno de dichos esce-
narios. En tal sentido, es importante que los escenarios se elaboren
con el mximo detalle con el n de poder explorar todos los compo-
nentes de una situacin en concreto. Esta medida servir de ayuda
Crecimiento econmico elevado
Crecimiento econmico reducido
Bajo ndice
de corrupcin
Alto ndice
de corrupcin
Madiba
Cielo del hombre rico,
inerno del hombre pobre
Avance a duras penas Callejn sin salida
156
en el proceso de planicacin de las opciones de accin aplicables a
cada escenario.
e. Toma de decisiones
La ltima fase consiste en tomar decisiones sobre la base de los
escenarios y las opciones. La cuestin clave en esta fase es: Si el Es-
cenario X se vuelve realidad un da, qu deberamos hacer hoy para
prepararnos?. Illbury y Sunter se remiten a George Kelley, quien nos
presenta la teora de construccin personal.
Arma que tomamos decisiones basadas en nuestras propias in-
terpretaciones del mundo, sobre la base de las experiencias vividas.
Si nuestras experiencias se aslan de las experiencias de los dems,
estaremos limitando la calidad de las decisiones que tomamos. Los
escenarios ayudan a transformar estas diversas experiencias en im-
genes del futuro a travs del dilogo que, a su vez, nos ayuda a
tomar decisiones ms fundadas para el futuro.
Aplicaciones
Los Mtodos basados en Escenarios se han venido utilizando desde
la dcada de los sesenta. En aquella poca, el proceso se aplica-
ba principalmente en el mbito corporativo con el objeto de ayudar
a las compaas a tomar decisiones a largo plazo mejor fundadas.
Desde entonces, el proceso se ha aplicado en mayor medida en con-
textos sociales en los que participan mltiples partes interesadas. Los
escenarios se han utilizado ampliamente en todo el mundo en diver-
sos contextos, ya sea para planicar estrategias estatales (Jamaica,
Sudfrica, Botswana, Kenia y otros) o estrategias corporativas (Shell,
II. Herramientas
157
Anglo American, OldMutual), as como en mltiples niveles comu-
nitarios.
Ejemplo prctico: Proceso de creacin de esce-
narios de Mont Fleur, Sudfrica
En su libro, Solving Tough Problems, Adam Kahane habla sobre la
facilitacin de los Escenarios de Mont Fleur. En 1991, 22 personas in-
uyentes de Sudfrica se reunieron para celebrar un proceso de cons-
truccin de escenarios relativo al futuro del pas. Haba transcurrido
poco tiempo desde la liberacin de Mandela, por lo que el futuro de
Sudfrica era altamente incierto. El grupo estaba formado por lde-
res polticos de la izquierda (Congreso Nacional Africano, Congreso
Panafricano, Unin Nacional de Mineros, Partido Comunista Suda-
fricano), as como por sus adversarios procedentes de compaas de
blancos y del mbito acadmico. Todos vean la realidad de Sudfrica
desde diferentes puntos de vista. El grupo se sent a hablar durante
varios das. Se reuni en mltiples ocasiones durante varios meses y
habl sobre diversos escenarios. Finalmente el grupo opt por cuatro
escenarios como los ms plausibles para Sudfrica, basados todos
ellos en la siguiente pregunta: Cmo se desarrollar la transicin?
y Conseguir el pas despegar?.
Las cuatro historias se basaron en analogas sobre pjaros. En pri-
mer lugar, la Avestruz, donde el gobierno blanco mete la cabeza bajo
la arena para evitar una solucin negociada. En segundo lugar, el Pa-
to Cojo, donde la transicin se prolonga durante demasiado tiempo
tratando de satisfacer sin xito a todas las partes. En tercer lugar, el
caro, donde un gobierno negro obtiene el poder y establece una po-
158
ltica de gasto masivo que lleva la economa a la quiebra. Por ltimo,
el escenario ms positivo fue El Vuelo de los Flamencos, donde se
produce una transicin de xito y todos en Sudfrica se sobreponen
lentamente juntos. De todos ellos, el escenario de los Flamencos se
consider de forma unnime como la mejor alternativa. Estos esce-
narios quedaron reejados en un valioso informe de 25 pginas que
se distribuy ampliamente a travs de los medios y en talleres de
todo el pas. A partir de estos mltiples compromisos, los resultados
de Mont Fleur tuvieron un efecto signicativo sobre la poltica eco-
nmica de Sudfrica. Muchos lderes y polticos han hecho referencia
a estos escenarios en diversos debates y discusiones.
Este proceso result tan extraordinariamente exitoso debido a cua-
tro motivos principales:
Era el momento correcto constitua una oportunidad para crear
un futuro nuevo al inicio de la transicin de Sudfrica. Imperaba
una gran incertidumbre y una ausencia de control.
Exista el acuerdo y la participacin de las altas esferas polticas
en todos los niveles.
El proceso en s construy valiosas relaciones y todas las partes
implicadas aprobaron los escenarios.
El proceso tuvo un gran seguimiento las historias se redactaron
con suciente detalle y se comunicaron a travs de los medios,
la televisin y talleres. Muchos discursos polticos y sesiones es-
tratgicas hacan referencia a esta documentacin.
II. Herramientas
159
Estos escenarios demostraron ser poderosas herramientas de pla-
nicacin y debate y, 10 aos despus, se sigue hablando de ellos.
El proceso de Mont Fleur destaca el impacto del dilogo moderado
sobre el futuro, y la capacidad de las historias.
Comentario
Muchas organizaciones trabajan en condiciones cada vez ms com-
plejas tanto interna como externamente. Cuando nos encontramos
ante sistemas complejos, una de las facultades clave necesarias con-
siste en poder trabajar no solo desde un nico punto de vista o marco
de referencia, sino desde varios. Los escenarios nos ayudan a trabajar
simultneamente con ms de una perspectiva y una historia, y nos
permiten tomar medidas que cobran sentido en mltiples marcos.
La verdadera capacidad del proceso de planicacin por escenarios
consiste en reunir en una conversacin sobre el futuro a una gran
cantidad de diferentes partes interesadas, crear una participacin
colectiva en torno a una serie de visiones y construir importantes
relaciones a travs de las diferencias.
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Generar conciencia
Resolver problemas
Innovar
Compartir visiones
Crear capacidad
Abordar conictos
Tomar decisiones
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Situacin pacca
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Grupo amplio ( 30)
Grupo paritario
Diversidad cultural
II. Herramientas
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El resultado de un proceso de creacin de escenarios puede resul-
tar til de dos maneras:
En primer lugar, las diferentes historias sobre el futuro ayudan al
grupo/organizacin/comunidad a responder a tiempo en caso de
que surja una crisis. Se trata de un planteamiento ms reactivo,
en el sentido de que los escenarios elegidos nalmente pueden
no seguir un orden de preferencia (bueno o malo, deseable o
no), sino que se limitan a prever las implicaciones de los diversos
futuros posibles. Este resultado tendra como objetivo princi-
pal reaccionar de una manera ms fundada ante las situaciones
previamente a que se produzcan.
En segundo lugar, una respuesta ms proactiva consistira en
esforzarse en la direccin del escenario elegido y en planicar
las estrategias necesarias para ayudar al grupo a avanzar en esa
direccin. En tal sentido, los escenarios debern seguir un orden
de preferencia entre las partes interesadas implicadas, y el esce-
nario de mayor aceptacin ser aquel por el cual dichas partes
debern esforzarse. Peter Drucker arm en una ocasin: La
mejor manera de predecir el futuro es crendolo. Los escena-
rios constituyen una forma poderosa de avanzar hacia un futuro
ms deseado, tal y como ha puesto de relieve el resultado obte-
nido en los escenarios de Mont Fleur. El proceso y los ejemplos
que hemos empleado en esta explicacin ponen de maniesto
este planteamiento de pensamiento futurista.
162
Fuentes
Hansen, M. et al. (1999). Whats Your Strategy for Managing
Knowledge? In Harvard Business Review: 106117
Illbury, C & Sunter, C. (2001). The Mind of a Fox: Scenario
Planning in Action.
Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning for an
Uncertain World.
Van der Heijden, K. (1996). The Art of Strategic Conversation.
Kahane, A. (2004). Solving Tough Problems.
Senge, P. et al. (1994). The 5th Discipline Fieldbook.
Dilogo Sostenido
Visin general
La caracterstica clave que diferencia al Dilogo Sostenido es preci-
samente su naturaleza constante. A lo largo de amplios espacios de
tiempo, un mismo grupo de personas participa en reuniones con-
secutivas. La asuncin subyacente a estas reuniones es que, para
poder abordar cuestiones conictivas necesitamos mirar ms all
del problema en concreto que se deba resolver y centrarnos en las
relaciones subyacentes del asunto. Por otra parte, la introduccin
cambios en las relaciones constituye un proceso dinmico y no lineal
que conlleva tiempo y que requiere el compromiso de las partes im-
plicadas. No ocurre en un solo da ni durante la celebracin de un
taller breve. El Dilogo Sostenido fue inicialmente desarrollado por el
veterano diplomtico estadounidense Dr. Harold Saunders, sobre la
base de una dilatada carrera en asuntos internacionales y procesos
II. Herramientas
163
de paz. Un elemento clave que le sirvi de inspiracin fue su trabajo
como co-presidente de las Conferencias de Dartmouth, iniciativa
de naturaleza no ocial, de mltiples niveles y de naturaleza excep-
cional dirigida a la consecucin de la paz entre EEUU y la URSS, que
comenz en 1960 y que se prolong durante ms de 30 aos.
A lo largo de los aos, los mismos participantes mantuvieron las
conversaciones de una reunin a la siguiente, expresndose con un
sentimiento de libertad cada vez mayor y ms profundo, construyen-
do relaciones de conanza y una base de conocimiento compartido.
La agenda estaba abierta y era acumulativa, lo que permita a las y
los participantes seleccionar temas, llevarlos a su conclusin lgica y
mostrarse receptivos ante el surgimiento de cuestiones nuevas.
En 1992 los miembros del Grupo de Trabajo para la Resolucin de
Conictos Regionales de la Conferencia de Dartmouth decidieron
recurrir a su experiencia para fomentar el dilogo en un conicto
nacional ocurrido en Tayikistn. Y fue a travs de este trabajo que el
Dilogo Sostenido sigui elaborndose y conceptualizndose hasta
constituir el modelo bsico que existe en la actualidad.
Si bien el proceso naci a partir de situaciones de conicto y ten-
sin extrema, reeja un modelo universal de relaciones humanas,
susceptible de aplicarse en el mbito comunitario, corporativo, re-
gional y nacional. Este apartado se basa en los escritos de Harold
Saunders, as como en una entrevista y en el material proporcionado
por Teddy Nemeroff durante su trabajo en el Instituto para la Demo-
cracia en Sudfrica (IDASA), concretamente en materia de Dilogo
Sostenido. Nemeroff ha trabajado con el Dilogo Sostenido en una
164
amplia variedad de contextos ms all del terreno internacional re-
lativo a la construccin de la paz, por ejemplo, en el mbito de la
juventud, el gobierno local y las universidades. El programa de Di-
logo Sostenido que impuls en la Universidad de Princeton fue pos-
teriormente incluido en otras 10 universidades de EEUU, y se centr
especcamente en las relaciones raciales entre estudiantes.
El Dilogo Sostenido est formado por dos marcos conceptuales:
los cinco elementos de las relaciones y las cinco fases del dilogo
sostenido.
Los cinco elementos de las relaciones
Tal y como se ha mencionado anteriormente, el Dilogo Sostenido
se centra en las relaciones subyacentes que afectan a un problema
especco. A partir de este enfoque, es importante comprender qu
se entiende por relaciones y cules son los diferentes aspectos de
una relacin. Los cinco elementos o campos de interaccin que se
indican a continuacin forman la denicin de relacin, y trabajan
en combinaciones en constante cambio.
Identidad: La manera en la que las personas participantes se
denen, incluidas las experiencias de vida que dichas personas
trasladan al momento presente.
Intereses: Aquello por lo que las personas se preocupan, que les
impulsa a reunirse.
Poder: La capacidad de inuir sobre el curso de los acontecimientos.
II. Herramientas
165
Percepciones de la otra parte: Incluidas percepciones errneas y
estereotipos.
Modelos de interaccin: Incluido el respeto de ciertos lmites
aplicados al comportamiento.
Este marco es analtico pero tambin operacional, en el sentido de
que, por lo general, estos elementos se presentarn a los participan-
tes de un Dilogo Sostenido, quienes recurrirn a ellos para com-
prender la naturaleza de las relaciones que los dividen. En ocasiones,
quienes participan podrn encontrar dicultades para hablar sobre
relaciones, pero stas se harn patentes en los dilogos mantenidos
entre ellos y los facilitadores. En tal situacin, este marco ofrece un
punto de referencia.
Las cinco fases del dilogo sostenido
El proceso del Dilogo Sostenido se proyecta en cinco fases. Dichas
fases no se han identicado sobre la base de lo que los creadores
del proceso necesariamente desearan que ocurriera, sino ms bien
sobre lo que han observado que ocurra como evolucin natural,
cuando las personas participantes se reunan en un dilogo soste-
nido a lo largo del tiempo. Es importante destacar que estas fases
constituyen una especie de descripcin ideal y no una frmula exac-
ta. Generalmente, los miembros del grupo avanzarn y retrocedern
de una fase a otra sin seguir un orden establecido. Aunque el/la faci-
litadora del Dilogo Sostenido no los empujar a travs del proceso,
este modelo bsico proporciona tanto a los participantes como a los
facilitadores un objetivo bien denido hacia un proceso que por lo
de ms presenta un nal abierto.
166
Primera Fase Decisin de implicarse
En primer lugar es necesario convocar a un grupo de participantes.
El nmero apropiado de personas para un Dilogo Sostenido es de
8 a 12. Lo ideal es que dichas personas sean respetados lderes de
la comunidad (aunque no es necesario que ocupen cargos ocia-
les), que transmitan los puntos de vista clave del asunto, conicto
o comunidad, y que estn dispuestos a reunirse para escucharse
entre s en un proceso continuo. Si bien el Dilogo Sostenido est
diseado y orientado a cambiar las relaciones, los y las participan-
tes se reunirn generalmente porque se sienten motivadas por un
Como estudiante blanco,
hablara sobre la interaccin
mantenida con un estudiante
negro y sobre la experiencia
incmoda que viv. Un estu-
diante negro contara una his-
toria sobre el trato conferido
por un estudiante blanco. La
Tercera Fase sera aquella en
la que alguien dira Puede
que nuestra experiencia sea
similar. Puede que, en mi
historia, la manera en que me
sent sea tal y como se sinti la
persona blanca en tu historia.
As es como nos ponemos en
la situacin del otro.
Teddy Nemeroff (Entrevista)
II. Herramientas
167
problema en particular sobre el que centrar su atencin. No consi-
deran necesariamente que las relaciones constituyan el ncleo de
dicho problema desde un primer momento.
Reunir al grupo apropiado de participantes puede ser un proce-
so difcil e interminable. Puede resultar complicado que las partes
alcancen un acuerdo sobre la fecha, acepten el valor del proceso
o estn dispuestas a interaccionar con otras cuando exista una re-
lacin disfuncional. Su motivacin para participar depender de si
son las personas adecuadas, si cuentan con el deseo imperioso de
resolver el problema, si son conscientes de sus intereses comunes
y de su interdependencia para solucionarlo y de si los convocantes
han comunicado con xito el valor del proceso del dilogo.
Una vez identicados los participantes, la Primera Fase tambin
constituye el momento de acordar conjuntamente el objetivo, el
mbito de aplicacin y las normas bsicas aplicables al dilogo. En
ocasiones, los participantes incluso rman un pacto por el que
se comprometen a alcanzar acuerdos.
Segunda Fase Trazado de relaciones e identicacin de pro-
blemas
Aqu es donde las conversaciones realmente comienzan. La Se-
gunda Fase es, en primer lugar, un proceso de identicacin de
cuestiones narrando historias sobre experiencias personales, ma-
nifestando quejas, descargando o arrojando todas las preocu-
paciones, dejando que todo salga a la luz y aclarando situaciones.
Hacia el nal de esta fase, los y las participantes comenzarn a
perlar los problemas y las relaciones subyacentes relacionadas de
168
un modo ms estructurado, e identicarn diversas cuestiones im-
portantes sobre las que desean centrarse y explorar ms profun-
damente.
Tercera Fase: Anlisis de problemas y de relaciones
Entre el nal de la Segunda Fase y el inicio de la Tercera Fase la
naturaleza de la conversacin experimenta un cambio. Yo se
transforma en Nosotros/Nosotras y Qu en Por qu. Los
participantes pasan de hablar a otros, a hablar con otros. El
grupo busca modelos y explicaciones, realiza conexiones y desarro-
lla conceptos. En esta fase, su actitud es ms interpretativa y anal-
tica. Analiza la dinmica de las relaciones subyacentes que causan
sus problemas e identica diversas maneras posibles de cambiar
dichas relaciones. El grupo se centra ahora en cuestiones ms de-
nidas o profundas, o en puntos importantes del sistema, teniendo
en cuenta las conexiones con las dems cuestiones esbozadas en
la Segunda Fase. Llega a comprender mejor las perspectivas que
inuirn sobre su decisin de actuar de una manera especca.
Asimismo, el grupo accede a su deseo individual y colectivo de
llevar a cabo el cambio y se esfuerza por alcanzar un objetivo bien
denido.
Cuarta Fase: Creacin del escenario
Si bien hasta el momento el grupo se ha centrado principalmen-
te en problemas, se adentrar ahora en un espacio de soluciones
positivas. Decidir las medidas prcticas que se debern tomar con
el n de modicar las relaciones problemticas y superar los obst-
culos. Si el dilogo guarda relacin con el mbito poltico, el grupo
II. Herramientas
169
sugerir medidas dentro de la esfera poltica, que podrn referirse
a las acciones que debern emprender jugadores inuyentes aje-
nos al grupo de dilogo. Si guarda relacin con un mbito ms
local u organizacional, el grupo de dilogo se centrar en mayor
medida en el diseo de sus propias acciones directas, las cuales
podrn ser colectivas o individuales.
El empleo del trmino escenarios para describir esta fase en el
Dilogo Sostenido es considerablemente diferente al empleado en
la descripcin anteriormente aportada sobre planicacin por es-
cenarios. En esta fase, la persona Facilitadora del Dilogo Sosteni-
do podr optar por llevar a cabo un proceso de planicacin por
escenarios propiamente dicho, si bien, de lo que realmente se trata
es de denir escenarios en el sentido ms amplio de simplemente
esbozar opciones de accin y posibles maneras de avanzar.
Quinta Fase: Actuacin conjunta
En la Quinta Fase se pasa de la conversacin a la accin, y el en-
foque anteriormente dirigido al interior cobra una nueva direccin
hacia el exterior. Ahora los y las participantes resuelven cmo po-
ner sus sugerencias en manos de quienes las puedan implementar,
o deciden cmo tomar por s mismos las medidas necesarias. La
naturaleza de esta opcin depende en gran medida del objeto del
dilogo, el grado de inuencia de los miembros, el nivel de riesgo
existente y el contexto especco en el que se est desarrollan-
do. Esta fase puede constituir la conclusin del proceso o bien
el comienzo del anlisis de un nuevo asunto, probablemente ya
planteado.
170
A pesar de que, tal y como se ha indicado anteriormente, estas
cinco fases no son lineales, s que siguen una serie de pautas: Una
Tercera Fase autntica y efectiva depender generalmente de que
el grupo haya pasado por la Segunda Fase, por lo que, en trmi-
nos generales, un grupo no pasar de la Primera a la Tercera Fase.
No obstante, puede ocurrir que el grupo oscile considerablemente
entre la Segunda y la Tercera Fase, y que posteriormente pase a la
Cuarta Fase una vez se encuentre preparado.
En las Fases Tercera-Quinta se hace especialmente patente la dife-
rencia entre el trabajo en el mbito diplomtico/poltico con el Di-
logo Sostenido y el trabajo ms orientado al mbito de la comuni-
dad/juventud. Existe una gran diversidad en la manera en que estas
fases se desarrollan en los diferentes procesos, y el Dilogo Sostenido
adopta un planteamiento sano y abierto a dicha diversidad. A medi-
da que el grupo avanza a travs de las cinco fases, generalmente se
ir adaptando cada vez ms al proceso y en ocasiones lo gestionar
completamente por s solo. Es importante que un facilitador gue al
grupo en este proceso, que comprenda sus necesidades y que sea
capaz de reconocer las cinco fases y ayudar en la transicin de una a
otra sin empujar al grupo a la siguiente fase de manera prematura.
El estilo de la facilitacin y el grado de intervencin variarn en gran
medida de un dilogo a otro. En ocasiones, puede que quien facilita
no necesite decir absolutamente nada. Otras veces, puede que inter-
venga de manera mucho ms directa, de un modo ms similar a un
taller. Esto depender de las caractersticas del grupo de dilogo y de
los elementos que emerjan en un momento dado de las relaciones
presentes.
II. Herramientas
171
Aplicaciones
El Dilogo Sostenido se est aplicando en diversos tipos de escena-
rios. Hal Saunders y el Kettering Institute se centran en su ecacia
para la resolucin de conictos en el nivel poltico o social. Adicio-
nalmente al importante trabajo realizado en Tayikistn, lo han aplica-
do en Azerbayn/Armenia/Nagorno-Karabaj, en Oriente Medio y en
otros lugares. Tal y como se ha mencionado anteriormente, el trabajo
realizado por Teddy Nemoroff en Princeton, centrado principalmente
en la mejora de las relaciones raciales, ha conseguido que se utilice
en otros 10 campus universitarios de los EEUU. El supuesto que se
indica a continuacin corresponde al trabajo realizado por Nemeroff
junto con IDASA (Instituto para la Democracia en Sudfrica), en Su-
dfrica y Zimbabue.
Ejemplo Proyecto IDASA dirigido a la juventud
de Zimbabue
En tiempos de profunda crisis en Zimbabue, la juventud constitu-
ye un grupo especialmente vulnerable. Tiene ms probabilidades de
contraer HIV/SIDA y de verse gravemente afectada por el colapso
econmico y la elevada tasa de desempleo. Estos factores contribu-
yen a una situacin en la que los partidos polticos se aprovechan de
la juventud. Desde mayo de 2004 hasta diciembre de 2005, IDASA,
en colaboracin con el Comit de Coordinacin de las Organizacio-
nes para el Servicio Voluntario (COSV) y con Amani Trust, su socio en
Zimbabue, respald una iniciativa de Dilogo Sostenido con el n de
apoyar a los y las jvenes de este pas. Este proyecto tena por objeto
reducir la explotacin poltica ejercida sobre este grupo y reforzar la
172
conanza en s mismos mediante la construccin de relaciones, el lo-
gro de una mayor comprensin de las cuestiones que les preocupan
y el desarrollo de acciones dirigidas a mejorar su calidad de vida. En
este proyecto desarrollado en Harare participaron 120 lderes juveni-
les del mbito socioeconmico y poltico.
La colaboracin entre las organizaciones de Zimbabue se llev a
cabo inicialmente como una campaa de medios y de promocin, en
la que se movilizaron 14 ONGs de este pas. No obstante, a medida
que esta iniciativa se converta en un ejercicio poltico cada vez ms
arriesgado, se decidi recurrir al Dilogo Sostenido. Este cambio mo-
dic de manera signicativa la escala del proyecto que ahora solo
llegaba a alrededor de 120 destinatarios frente a los 1000 previstos.
No obstante, la intensidad del impacto prevaleci sobre su alcance.
El proyecto funcion estratgicamente con los lderes juveniles que
posteriormente podran cambiar sustancialmente la situacin en sus
comunidades y ejercer ms fcilmente un control sobre este impacto.
Asimismo, en lugar de denir el mensaje centralmente y transmitirlo
a la juventud, fue sta la que deni los asuntos sobre los que desea-
ba centrarse, que eran principalmente el desempleo y el HIV/SIDA.
En Harare, capital de Zimbabue, se crearon de manera simultnea
ocho grupos de dilogo formados por 15 jvenes cada uno. Cada
uno de dichos grupos contaba, en calidad de co-moderadores, con
un joven y un activista de una ONG, quienes previamente haban
recibido formacin de IDASA en materia de Dilogo Sostenido. Di-
chos moderadores celebraron sesiones de orientacin dirigidas a los
participantes, en las que se alineaban las expectativas y se seleccio-
naban temas de discusin. Los grupos participaron en retiros de dos
II. Herramientas
173
noches, tras lo cual, comenzaron a reunirse mensualmente durante
medio da en lugares dentro de sus comunidades. En un principio
fueron avanzando con cautela debido a la situacin poltica y a la
sensibilidad en torno al HIV/SIDA, pero a medida que fueron progre-
sando y aument la conanza, comenzaron a abrirse y a participar
ms estrechamente.
A pesar de que el clima poltico y los acontecimientos en Zimbabue
dicultaron el avance del proyecto y la llegada de los jvenes a los lu-
gares de reunin, se consiguieron resultados signicativos. Se logr
que se crearan espacios donde hablar y pensar conjuntamente sobre
los retos que se planteaban. La mitad de los grupos consigui invo-
lucrar a jvenes de ambos lados del espectro poltico, y todos ellos
consiguieron aportar una diversidad de intereses y entornos. Los par-
ticipantes adquirieron conocimientos sobre las cuestiones aborda-
das, un sentimiento de aliacin reforzado, as como relaciones ms
slidas y una mayor capacidad de dilogo y de gestin de conictos.
Todo ello condujo a un mayor liderazgo juvenil, la reduccin de con-
ictos y violencia en la comunidad y el desarrollo de planes dirigidos
a abordar los retos de la comunidad.
174
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Generar conciencia
Resolver problemas
Innovar
Compartir visiones
Crear capacidad
Abordar conictos
Tomar decisiones
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Situacin pacca
Situacin conictiva
Complejidad elevada
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Grupo amplio ( 30)
Grupo paritario
Diversidad cultural
II. Herramientas
175
Comentarios
Segn Nemeroff, son dos las preguntas que se deben formular. La
primera es: El dilogo y las relaciones ms slidas servirn de ayuda
en esta situacin, y merece la pena realizar el esfuerzo? Reunir a
las partes y celebrar un Dilogo Sostenido puede suponer una gran
cantidad de trabajo. La segunda pregunta es: Se trata del momento
correcto y de qu manera interactuar este proceso con el contexto,
con lo que ocurre en el mundo exterior? Entrar en conicto con
otros procesos que ya estn en marcha dirigidos a la resolucin del
problema? El Dilogo Sostenido resulta especialmente til en situa-
ciones donde las relaciones son disfuncionales, donde existe una fal-
ta de conanza y donde los procesos ociales no tienen xito debido
a la dicultad de resolver los problemas en un contexto de nego-
ciacin. El Dilogo Sostenido no constituye un lugar para el deba-
te ni para las negociaciones ociales entre representantes formales.
Tampoco es un proceso meramente interpersonal, ni constituye un
tipo de formacin en materia de competencias. Y desde luego, no
se trata de un apao rpido. La fuerza del Dilogo Sostenido reside
en su exibilidad y simplicidad. Su naturaleza abierta permite que
un grupo se dirija en la direccin que necesita tomar. Es importante
jarse no solo en el impacto previsto, sino tambin en los resultados
positivos imprevistos.
El reto principal consiste en que no se trata de una metodologa
lista para ser aplicada, con una gua donde se recoja cada paso. Los
dos marcos los cinco elementos de la relacin y las cinco fases del
Dilogo Sostenido proporcionan un objetivo bien denido muy b-
176
sico pero til y sirven como punto de referencia. Esto signica que
el proceso depende en gran medida de la intuicin de la persona
que facilita, sus habilidades, actitud y capacidad personal, as como
de la comprensin por su parte del contexto. El facilitador debe ser
capaz de responder ante una gran variedad de situaciones y recurrir
a un amplio repertorio de formas posibles de interactuar en el gru-
po. Adicionalmente a la naturaleza de este proceso caracterizada
por continuar en el tiempo, otro aspecto que nos sorprende y que
lo diferencia de la mayora de los dems procesos aqu recogidos, es
la naturaleza de la Segunda Fase y la transicin a la Tercera Fase. En
nuestra opinin, el hecho de descargar todo aquello que una perso-
na lleva en su interior parece estar subestimado en muchos procesos.
Pero la liberacin que los participantes sienten al hacerlo y el cambio
que se produce cuando esto ocurre pueden resultar enormemente
positivos.
Fuentes
Saunders, Harold A. (1999). Public Peace Process: Sustained
Dialogue to Transform Racial and Ethnic Conicts
Sustained Dialogue: A Citizens Peace Building Process Guide
prepared by Teddy Nemoroff
Diving In: A Handbook for Improving Race Relations on Colle-
ge Campuses Through the Process of Sustained Dialogue By
Teddy Nemeroff & David Tukey
Empowering Zimbabwean Youth Through Sustained Dialogue
by Teddy Nemeroff (case study prepared for UNDP)
www.sdcampusnetwork.org
www.sustaineddialogue.org
II. Herramientas
177
www.kettering.org
World Caf
Visin General
World Caf es una manera intencionada de crear una red viva de
conversaciones en torno a cuestiones relevantes. Se trata de una
metodologa que permite a las personas (de 12 a 12000!) pensar
conjuntamente y crear de forma intencionada un signicado nuevo
y compartido, as como una visin colectiva. Aunque durante siglos
las personas han estado reunindose de diferentes maneras compar-
tiendo el mismo espritu del World Caf, la metodologa propiamen-
te dicha fue descubierta y formalizada por Juanita Brown y David
Isaacs en 1995. Desde entonces, cientos de miles de personas se han
reunido en todo el mundo siguiendo el estilo del World Caf.
El antrin de un World Caf hace uso de la metfora del caf de
una manera considerablemente literal. La disposicin de la sala si-
mula realmente un caf, donde las personas se sientan en diferentes
mesas en grupos de cuatro, con el n de mantener conversaciones
sumamente participativas y de gran calidad. Se les indica que deben
pasar de una mesa a otra como parte de una serie de rondas de
conversacin sobre cuestiones que les incumben. Tras cada movi-
miento, la/el antrin de las mesas permanece quieto y comparte la
esencia de la conversacin mantenida en su mesa. Las personas van
cambiando de una mesa a otra y se suman al tema sobre el que se
ha hablado, interconectando e interpolinizando las conversaciones.
El formato del caf, con su capacidad para entrelazar y seguir cons-
truyendo visiones, nuevas ideas o nuevos asuntos, permite que la
178
inteligencia colectiva evolucione dentro de un grupo.
World Caf se basa en la asuncin principal de que el conocimien-
to y la sabidura que necesitamos se encuentran presentes y resultan
accesibles. World Caf nos permite obtener la sabidura colectiva del
grupo por encima de la suma de sus partes individuales, y canalizarla
hacia el cambio positivo. Finn Voldtofte, uno de los primeros pioneros
del World Caf, considera de hecho que este mtodo constituye la
unidad de la fuerza del cambio en cualquier sistema u organizacin
puesto que atrae, inspira y conecta diferentes partes de un sistema.
Tal y como Margaret Mead arm en una ocasin: No dude nunca
de que pequeos grupos de personas comprometidas pueden cam-
biar el mundo. De hecho, son los nicos que lo han logrado.
Cuatro condiciones para crear la magia del caf
Muchas personas que han participado en World Cafs realmente
activos y efectivos hablan sobre la magia humana que surge en las
conversaciones y en los intercambios vividos a medida que pasaban
de una conversacin a otra, desarrollando un tema o profundizando
en una cuestin. A travs del trabajo realizado por los profesionales
de este mtodo, se han identicado cuatro condiciones que permi-
ten que surja la magia del caf:
Una pregunta relevante: La identicacin de preguntas decisivas
constituye una forma de arte. Para que una pregunta despierte
el inters de un grupo, debe tener relevancia personal para cada
una de las personas que lo forman. En tal sentido, es necesa-
rio conferir a dichas personas una participacin real tanto en la
1.
II. Herramientas
179
pregunta como en sus respuestas. Las preguntas correctamente
formuladas dan pie a una amplia variedad de pensamientos, se
consideran provocadoras y estimulan la creatividad. Una buena
pregunta ofrece a los participantes la oportunidad de actuar y les
demuestra que forman una parte necesaria y valiosa del todo.
Un lugar seguro y acogedor: A menudo los lugares de reunin
no resultan especialmente atractivos. Aqu es donde se desarro-
lla la metfora del caf y se realiza un esfuerzo por crear un en-
torno atractivo y agradable. Normalmente no falta de nada; hay
mesas para tomar caf, manteles, ores y velas. Cuando las per-
sonas entran en el World Caf, saben inmediatamente que no
se trata simplemente de otra reunin formal. No obstante, adi-
cionalmente al entorno fsico, se debe tener en cuenta la crea-
cin de un espacio efectivamente seguro, donde las personas se
sientan lo sucientemente cmodas como para aportar lo que
piensan y lo que sienten. Por ejemplo, si varias personas de la
misma organizacin participan en un World Caf, es importante
transmitirles que no se les castigar posteriormente por haber
mostrado su desacuerdo con un compaero o un superior.
Escucha recproca: Esta condicin destaca la importancia de escu-
char por encima de hablar. Guarda relacin con la asuncin sub-
yacente de que el conocimiento y la sabidura que necesitamos
se encuentran presentes. La visin colectiva solo emerger en la
medida en que aceptemos y fomentemos la aportacin nica de
cada persona. Margaret Wheatley ha armado que La inteligencia
emerge igual que un sistema conecta con s mismo de maneras
nuevas y diferentes. En la medida en que cada persona ofrece su
2.
3.
180
punto de vista, estar contribuyendo a una inteligencia y visin
cada vez mayor del todo, a menudo de formas sorprendentes.
Espritu de indagacin. En el World Caf, el espritu de indaga-
cin es clave. Esto signica que las personas realizan verdadera-
mente juntas una exploracin. Aportan lo que saben, piensan
y sienten acerca de una cuestin especca planteada sobre la
mesa, pero su voluntad es ir ms all, trabajar conjuntamente
para destapar nuevos puntos de vista, diferentes perspectivas y
aspectos ms profundos. Siempre existe la posibilidad de apren-
der ms. Fomentar un espritu de indagacin y curiosidad hacia
lo desconocido ayudar a superar la resistencia a los pensamien-
tos nuevos o diferentes.
La homepage de World Caf sugiere que una forma sencilla de
invitar a los participantes a comprometerse de la mejor manera
es compartiendo con ellos la siguiente Caf Etiquette:
Cntrate en lo que importa
Aporta tu pensamiento y tu experiencia
Habla desde el corazn
Escucha para comprender
Relaciona y conecta ideas
Escucha junto a los dems para profundizar sobre los temas, los
puntos de vista y las preguntas
Juega, garabatea y dibuja no te prives de escribir en el mantel!
4.
II. Herramientas
181
Las pautas que se indican a continuacin se encuentran directa-
mente relacionadas con las cuatro condiciones anteriores, y pueden
servir de ayuda al facilitador a la hora de crear dichas condiciones.
Aclarar la nalidad: Antes de reunir a las personas para celebrar
un caf, aclare con qu nalidad lo hace. Comprender la na-
lidad resulta necesario para poder decidir quin debera estar
presente, las cuestiones objeto de anlisis y los detalles ms de-
licados relativos al diseo.
Crear un espacio acogedor.
Explorar cuestiones relevantes: No infravalore la atencin nece-
saria para tener xito en la identicacin de preguntas acerta-
das.
Animar a las personas a realizar su aportacin.
Conectar distintas personas e ideas: La oportunidad de pasar de
una mesa a otra y de conocer personas nuevas favorece activa-
mente la manera de pensar, y la conexin entre las revelaciones
constituye una de las caractersticas distintivas del World Caf.
Disee su caf en busca de la mxima interrelacin sin dejar que
las rondas resulten excesivamente breves.
Escuchar los puntos de vista y compartir las revelaciones: Anime a
cada grupo del caf a dedicar un tiempo a la reexin con el n
de centrarse en la cuestin central de la conversacin. Tras varias
rondas de conversaciones, resulta til participar en una conversa-
cin en la que participe el grupo en su totalidad con el objeto de
explorar juntos los asuntos y las preguntas que estn surgiendo.
182
Aplicaciones
La pgina web de World Caf y el nuevo libro lanzado en 2005 sobre
este proceso recogen numerosas historias en las que se narra cmo
se ha aplicado este planteamiento en diferentes contextos de todo
tipo de culturas, sectores, clases sociales y generaciones. Segn lo
indicado en su pgina web, el World Caf resulta de gran utilidad
cuando la nalidad sea:
Generar datos, compartir conocimiento, estimular el pensamien-
to innovador y explorar posibilidades de accin en torno a as-
pectos y cuestiones de la vida real
Implicar a las personas con independencia de que se renan
por primera vez o mantengan una relacin slida para que
mantengan una conversacin autntica
Realizar una exploracin profunda de los retos u oportunidades
estratgicos clave
Profundizar en las relaciones y en la responsabilidad recproca
sobre los resultados dentro de un grupo
Crear una interaccin positiva entre el orador y el pblico
Involucrar a grupos formados por ms de 12 personas (hasta
1200!) a participar en un proceso de dilogo autntico
Este mtodo resulta menos til si existe un resultado predeterminado,
si existe el deseo de transmitir informacin en una nica direccin, o si
un grupo trabaja conforme a planes de implementacin especcos.
II. Herramientas
183
Ejemplos De las reclamaciones forestales de los
maores a la planifcacin local en Noruega
World Caf es una herramienta sencilla pero ecaz, que ha sido uti-
lizada en una amplia diversidad de escenarios. Incluimos tres ejem-
plos seleccionados de la pgina web www.theworldcaf.com para
mostrar su alcance.
En Nueva Zelanda el World Caf fue empleado por una orga-
nizacin con el n de celebrar una reunin dirigida a aumentar
el conocimiento, la interconexin y el acuerdo entre diversos
grupos de maores que reclamaban sus bosques al Ministerio
de Justicia. La atmsfera acogedora e informal del World Caf
funcion increblemente bien con las maneras tradicionales de
los indgenas maores.
Se invit a expertos en materia de reclamaciones para que apor-
taran su punto de vista y su perspectiva, y tanto los grupos que
reclamaban, como otros, mantuvieron conversaciones en torno
a las mesas. El objetivo era avanzar en las reclamaciones del tra-
tado maor, y el proceso consista en escuchar diferentes puntos
de vista, interconectar con quienes ms conocimientos tenan
y valorar cules seran las siguientes medidas que se deberan
tomar. Este primer caf de tres das de duracin sirvi de ins-
piracin para otros cafs celebrados en diferentes regiones de
Nueva Zelanda con el objetivo de que el resultado nal reejara
el grado de asociacin entre los maores y las gentes no maores
del pas.
184
En Noruega, The World Caf tambin ha demostrado ser una
herramienta aplicable a la planicacin local. El director del de-
partamento de cultura de una zona residencial de Oslo recurri
al caf como mtodo para obtener informacin e implicacin
por parte de ciudadanos interesados en aspectos culturales, con
el objeto de elaborar un programa que recogiera las actividades
culturales del futuro. Estaban acostumbrados a que las personas
mostraran una actitud ms bien pasiva en las reuniones locales,
de manera que se introdujo el World Caf con el n de implicar
completamente a las personas. El caf comenz con un sencillo
ejercicio en el que todos deban participar: los asistentes deban
realizar un sencillo dibujo que expresara lo que deseaban al-
canzar en su comunidad a travs de la cultura. A partir de ese
momento, comenzaron a compartir ideas y a escribir sobre el
mantel comentarios, opiniones y preguntas. Entrando y saliendo
de los grupos, se recopilaron nuevas ideas o soluciones sobre
las que trabajar. Cada mesa contaba con miembros del depar-
tamento de cultura que ayudaban a recopilar las ideas princi-
pales que posteriormente se incluiran en el programa cultural
ocial. La disposicin y la estructura del caf invitaban a todos
a implicarse profundamente en la consideracin conjunta de las
cuestiones, los retos y las posibilidades culturales para el futuro
de la ciudad. Se compartieron ideas que podran funcionar en
muchos sectores. La creacin informal de relaciones y el surgi-
miento de un sentimiento de integridad en el grupo constituy
un benecio colateral muy importante. Al nalizar la reunin, la
leccin principal que aprendieron los y las organizadoras fue que
es mucho ms importante encontrar la forma de atraer la ener-
II. Herramientas
185
ga y el compromiso de las personas implicadas, que redactar un
documento donde se recoja el programa ocial.
Nuestro tercer ejemplo hace referencia a la Financial Planning
Association asociacin de planicadores nancieros de EEUU.
Esta asociacin ha estado recurriendo al caf como medio para
construir su nueva estructura tras la fusin de dos grupos in-
dependientes. Durante el primer ao celebr alrededor de 15
cafs, que se pueden dividir en las siguientes tres categoras ge-
nerales:
Cafs de los socios: se trataba de cafs dirigidos a los y las socias
con el objetivo principal de reunirles y establecer contactos. Las pre-
guntas formuladas eran muy amplias, dirigidas sencillamente a gene-
rar juntos una conversacin estimulante y nuevos puntos de vista.
Cafs basados en eventos: se trababa de cafs incorporados como
parte de los eventos ya existentes dirigidos a las diferentes reas de la
asociacin. Estos cafs permitan a las personas participar en conver-
saciones explcitamente tcnicas y aprender unos de otros a lo largo
del proceso. La mayora de dichos cafs tena como objetivo que los
participantes tomaran notas especcas tanto personales como pro-
fesionales para s mismos.
Cafs basados en un objetivo: se convocaban teniendo presen-
te una nalidad muy especca y algn tipo de resultado previsto,
como el logro de un consenso sobre una decisin importante o la
planicacin de actividades especcas de trabajo en equipo.
186
Comentarios
The World Caf constituye una herramienta especialmente til a la
hora de estimular e implicar a un grupo amplio de personas median-
te la presentacin de cuestiones relevantes en un espacio acogedor
y seguro. El proceso de reunir diversas perspectivas e ideas puede
aportar a un grupo un sentimiento de inteligencia colectiva y sabidu-
ra mayor que el de la suma de las partes que lo forman. The World
Caf se puede celebrar durante tan solo una hora o bien convocarse
como una reunin de varios das de duracin. Como herramienta
independiente, el Caf resulta ms ecaz para el desarrollo de po-
sibilidades que para la convergencia de planes o decisiones y, en tal
sentido, cuando se incluye como parte de una reunin ms extensa,
se suele utilizar en combinacin con otras herramientas. Por ejem-
plo, la divergencia y la amplitud de ideas generadas mediante el Caf
podran ir seguidas de un proceso de Espacio Abierto, donde los par-
ticipantes debern intervenir y asumir su responsabilidad sobre reas
o cuestiones especcas. Asimismo, el Caf tambin puede ofrecer
una alternativa til a planteamientos ms formales dirigidos a la ob-
tencin de informacin procedente de grupos reducidos tales como
grupos de trabajo, comits o grupos de Espacio Abierto. En lugar de
que cada grupo realice su exposicin ante los dems para explicar el
material recogido en un rotafolio, se puede celebrar un Caf donde
las personas de diferentes grupos se muevan entre las mesas y cap-
turen puntos de vista clave.
II. Herramientas
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Generar conciencia
Resolver problemas
Innovar
Compartir visiones
Crear capacidad
Abordar conictos
Tomar decisiones
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Situacin pacca
Situacin conictiva
Complejidad elevada
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Grupo amplio ( 30)
Grupo paritario
Diversidad cultural
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The World Caf puede resultar de gran ayuda a la hora de equi-
parar el poder, ya que las personas se sientan en pequeas mesas
formando grupos diversos que renen a un CEO y una persona en
prcticas, o a un ocial de NU y un chico de la calle. Las mesas son
tan pequeas que generalmente todas las personas participan. En
ocasiones, puede resultar necesario dar instrucciones a las personas
para que sepan con quin sentarse, o colocar indicaciones en las me-
sas simbolizando diferentes tipos de participantes con el n de que
ciertas personas se sientan juntas deliberadamente. Asimismo, al
planicar un Caf donde el grupo se caracterice por la diversidad de
poder, es importante asegurarse de que las personas sepan en lo que
van a participar, ya que podra existir cierta resistencia por parte de
quienes ostenten mayor rango. No obstante, un facilitador experto
sabr cmo incorporar dicha tensin al aprendizaje del grupo. For-
mular preguntas coherentes resulta absolutamente esencial para que
un Caf tenga xito. Sin embargo, las preguntas que efectivamente
interesen a los organizadores podran no resultar tan convincentes
para los participantes. Cuando la persona encargada de organizar un
proceso de World Caf no est segura de las preguntas que podran
despertar la pasin de un grupo, sencillamente deber formular una
pregunta inicial que d pie a otras, por ejemplo Qu pregunta, si
se respondiera, causara un impacto positivo sobre el futuro de la
situacin que estamos analizando aqu?
Fuentes
Brown, Juanita and David Isaacs (2005). The World Caf:
Shaping Our Futures through Conversations that Matter
http://www.theworldcafe.com
Herramientas Adicionales
189
Herramientas adicionales
El universo de las Metodologas del Dilogo parece ser innito. Adi-
cionalmente a las diez herramientas que hemos analizado en profun-
didad, nos hemos encontrado a travs de la experiencia y la inves-
tigacin con una amplia variedad de planteamientos diferentes. En
este apartado describimos brevemente algunas de estas herramien-
tas simplemente se merecen que las mencionemos.
Dilogo de Bohm
Cul es el origen de todos estos problemas? Creo que el origen se
encuentra bsicamente en el pensamiento. Muchas personas cree-
rn que esta armacin es una locura, puesto que el pensamiento es
lo que nos permite resolver nuestros problemas. Es parte de nuestra
tradicin. No obstante, parece que lo que utilizamos para resolver
nuestros problemas es la fuente de tales problemas. Es como ir al
mdico y que el mdico te haga sentir mal. De hecho, en el 20% de
los casos mdicos parece ser as. Pero en el caso del pensamiento, el
porcentaje es mucho mayor. David Bohm
El famoso experto en fsica cuntica David Bohm (1917-1992)
realiz numerosas aportaciones importantes a la fsica terica, es-
pecialmente a la mecnica cuntica y a la teora de la relatividad.
Asimismo, Bohm es una de las personas ms citadas en el campo de
la teora y los mtodos de dilogo. La conexin entre la fsica y el di-
logo puede resultar algo confusa al principio. Pero la comprensin de
la fsica por Bohm se encontraba profundamente relacionada con su
190
visin de la naturaleza de la realidad, la naturaleza del pensamiento
y el signicado del dilogo, as como con las conexiones entre dichos
conceptos. A lo largo de su vida tom parte activa en la poltica y
en la losofa, y una de las personas que ejerci una inuencia clave
sobre l fue el lsofo indio J. Krishnamurti.
En esta coleccin incluimos el planteamiento de David Bohm sobre
el dilogo porque constituye un mtodo nico en s mismo. No obs-
tante, es importante reconocer que el dilogo de Bohm es mucho
ms que un mtodo. Es una losofa y una visin del mundo que tan
solo incluimos muy brevemente en este trabajo. Bohm consideraba
que el pensamiento daba forma a nuestra realidad, y que el dilogo,
a su vez, daba forma al pensamiento y a los procesos del pensamien-
to. Sola destacar que el trmino dilogo procede de la raz dia (a
travs) y logos (signicado) de tal forma que, segn l, por dilogo se
entenda el signicado que uye a travs de nosotros. Vea el dilogo
como un proceso de encuentro directo cara a cara mediante el cual
las personas podan participar en un fondo comn de signicado
una especie de mente compartida o inteligencia colectiva. No
se trataba de un proceso mediante el cual una persona intentaba
convencer a todos los dems de su idea sino, ms bien, de un proce-
so donde los participantes se comprometan a crear un entendimien-
to comn. Para l, el pensamiento era un gran proceso, y realmente
no tena sentido dividirlo en mi pensamiento y tu pensamiento.
191
Bohm atribuy patrones de fragmentacin en la vida, en la co-
municacin y en la sociedad a muchas de las crisis mundiales que
observ. Asimismo, manifest un alejamiento en la comunicacin
y en las relaciones, y consider que el problema principal radica-
ba en la incoherencia del pensamiento y en la incapacidad de ver
cmo se comporta nuestro propio pensamiento y cmo el proceso
del pensamiento genera incluso ms problemas de los que resuelve.
Su planteamiento sobre el dilogo estaba principalmente dirigido a
comprender la consciencia, explorar las relaciones y la comunicacin
del da a da y superar la fragmentacin.
En el dilogo de Bohm, 15-40 personas se renen en un crculo.
Se entiende que este tamao de grupo no resulta demasiado ex-
tenso para profundizar e intimar, pero s lo sucientemente amplio
para permitir que se creen subculturas y que se vuelvan visibles. Ge-
Realmente, el dilogo tiene
por objeto adentrarse en el
proceso del pensamiento en
su integridad y cambiar la ma-
nera en la que dicho proceso
tiene lugar de forma colectiva.
En realidad, no hemos presta-
do demasiada atencin al pen-
samiento como proceso. Nos
hemos centrado en los pensa-
mientos, pero tan solo hemos
prestado atencin al conteni-
do, no al proceso.
David Bohm
192
neralmente, los grupos se renen en ms de una ocasin, durante
dos horas cada vez, de forma regular durante un amplio espacio de
tiempo.
No existe una agenda previamente establecida. La idea es que la
ausencia de una agenda permita que el signicado uya libremente
y sin una direccin concreta. Cuando el grupo se rene, decide sobre
lo que le gustara hablar y sobre cmo le gustara proceder. Es impor-
tante resaltar que el hecho de que el dilogo no tenga un objetivo
ni un resultado previstos, no signica que no existan motivos para
mantenerlo. A medida que el grupo aplica este proceso a lo largo del
tiempo, se revelan los signicados ms profundos. El dilogo condu-
ce hacia una mayor coherencia, creatividad y concordia.
Este proceso de indagacin no dirigida conduce a menudo a la
frustracin y genera malestar. Se anima a los grupos a superar la
preocupacin y a permitir que dicha preocupacin les conduzca de
forma creativa hacia nuevas reas. Si bien la emocin no es un ele-
mento central, sta se considera de gran utilidad. La frustracin, el
caos y la emocin pueden ayudar a crear signicado si el grupo no
intenta alejarse de ellos. La friccin entre subculturas permite a los
participantes sacar a la supercie sus asunciones y ver sus propios
pensamientos y los de los dems.
La prctica ms importante del dilogo de Bohm es la suspensin.
Durante el proceso, los participantes intentan suspender sus asun-
ciones, juicios, reacciones, impulsos y emociones. Suspender todos
estos conceptos no es lo mismo que reprimirlos, aplazarlos o seguir-
los ciegamente. Signica atenderlos, jarse en ellos y observarlos sin
193
juzgarlos como correctos/incorrectos. Los pensamientos, las sensa-
ciones fsicas y las emociones de cada persona quedan expuestos
para que puedan ser vistos por dicha persona y por los dems. El
grupo se convierte en el espejo de cada persona, donde se reeja el
contenido del pensamiento y las estructuras subyacentes. Quienes
escuchan reejan las asunciones que encuentran detrs de lo que se
est diciendo. A medida que se observa el proceso del pensamiento,
ste va experimentando cambios.
La funcin de un facilitador es de gran ayuda al inicio de un di-
logo de Bohm para guiar al grupo a travs del proceso. Lo habitual
es que comience hablando sobre el dilogo y que explique el signi-
cado de este trmino, as como los principios y las prcticas de este
planteamiento en concreto. La persona facilitadora no se ve como
un intruso neutral, sino ms un bien como una persona que participa
en el grupo. Lo ideal es que se haga prescindible lo antes posible,
una vez el grupo haya establecido una prctica de dilogo. El dilogo
de Bohm diere en gran medida y de forma evidente de la manera
en la que solemos funcionar. Generalmente, prestamos atencin al
contenido de nuestros pensamientos nuestras ideas, opiniones, in-
terrogantes y reexiones pero no al proceso de su creacin. Lo ha-
bitual es que nos resulte muy difcil deshacernos de nuestros juicios
e ideas puesto que nos identicamos profundamente con ellos, nos
aferramos a ellos y los defendemos. Si consideramos el pensamiento
como un sistema ms amplio que se mueve a travs de nosotros y a
nuestro alrededor, podramos dar un paso atrs y observar (a) cmo
lo que est ocurriendo dentro de cada uno de nosotros es un reejo
del grupo de dilogo y (b) cmo lo que est ocurriendo en el grupo
194
de dilogo es un reejo de la sociedad en general.
Fuentes
Bohm, David (1996). On Dialogue
Bohm, David, Donald Factor, and Peter Garrett (1991)
Dialogue: A Proposal www.laetusinpraesens.org
Consejos Ciudadanos
Los Consejos Ciudadanos son experimentos en democracia. Tienen
como nalidad denir lo que las personas de una comunidad, ciudad
o nacin como un todo desearan si se detuvieran a pensar detenida-
mente sobre ello y lo comentaran en el marco del dilogo.
Existen diversas formas relacionadas, que pasamos a agrupar en
trminos generales bajo el ttulo de consejos ciudadanos. stas
incluyen consejos de consenso ciudadano, consejos de delibe-
racin ciudadana, consejos de sabidura, jurados ciudadanos,
conferencias de consenso, asambleas ciudadanas y reuniones
de planicacin. La diferencia entre estos conceptos radica en el
nmero de participantes, el proceso de seleccin, el mandato, la du-
racin y la frecuencia de reunin, si son permanentes o temporales,
el nivel de experiencia, la participacin de los medios, etc.
El hilo comn del Consejo Ciudadano lo constituye la accin de
reunir a un pequeo grupo de ciudadanos (generalmente de 12 a
24 personas) compuesto por un microcosmos de su comunidad o
sociedad. No se trata de una eleccin de representantes en sentido
poltico. Estas personas hablan por s mismas como ciudadanos indi-
195
viduales, pero encarnan las diversas perspectivas y capacidades del
grupo en general. Debido a esta composicin, es probable que sus
decisiones sean similares a las que el grupo en general habra toma-
do si hubiera podido participar en un dilogo similar a mayor escala.
Si el proceso se hace visible para dicho grupo en general a medida
que se va desarrollando, es probable que surjan de manera informal
atractivas conversaciones de calidad similar en otras materias.
Los miembros del Consejo Ciudadano se renen cara a cara para
participar en un dilogo o deliberacin, guiados por un facilitador,
en torno a una o varias cuestiones que afectan a su poblacin. El
planteamiento del dilogo deber ser tal que permita a los miembros
del Consejo escucharse realmente entre s, abrir sus mentes y ampliar
su entendimiento, adems de comprometerse a buscar soluciones
creativas. El dilogo puede durar varios das o alargarse durante pe-
riodos de tiempo ms extensos. Lo habitual es que concluya en una
declaracin nal que se comunica a la poblacin en general y a las
autoridades. Para poder alcanzar tal acuerdo, los miembros del con-
sejo debern explorar sus diferencias, profundizar en los intereses
comunes y ayudarse entre s para observar la situacin en su totali-
dad.
Fuentes
Atlee, Tom (2002). The Tao of Democracy http://co-intelligen-
ce.org http://www.wisedemocracy.org
196
Comunidades de Prctica
Aunque no siempre se nombran de manera explcita, las Comunida-
des de Prctica forman parte del da a da. Una Comunidad de Prc-
tica es una forma de organizacin que ayuda a compartir, adquirir e
intercambiar conocimientos. Generalmente se trata de un grupo au-
to-organizado de personas que se rene con el objeto de compartir
conocimientos sobre un rea de especializacin en concreto.
El proceso relativo a la identicacin y desarrollo de Comunidades
de Prctica se est expandiendo cada vez ms en escenarios corpo-
rativos, gubernamentales y civiles de todo el mundo. Este desarrollo
constituye una respuesta a la presencia de una complejidad cada vez
mayor, y al cambio hacia una sociedad del conocimiento. Se parte de
la asuncin de que el conocimiento ya no se puede agrupar, exter-
nalizar e introducir en una base de datos, para que contine siendo
vlido a lo largo del tiempo. Necesitamos poder recurrir a un cono-
cimiento vivo, tcito y contextual que, ante todo, exista entre las
personas y que solo se pueda ofrecer, no tomar. Las Comunidades
de Prctica estn diseadas para transmitir el conocimiento volunta-
riamente mediante un sistema pull (de la manera y en el momento
necesarios en funcin de un problema o una situacin especcos),
en lugar de un sistema push (donde el experto decide lo que los
dems deben conocer y lo presenta mediante la comunicacin en un
solo sentido).
Este proceso requiere relaciones slidas y ables, ya que confa en
el know-who a la hora de transmitir el know-how. Las Comu-
nidades de Prctica emplean diversas herramientas de dilogo con el
197
n de construir estas relaciones y posibilitan el aprendizaje entre sus
miembros.
La paradoja de esta forma de organizacin es que a menudo falla
si se encuentra excesivamente dirigida, si bien debe regirse cuida-
dosamente para poder sostenerse. Necesita ser respaldada, aunque
tambin se le deber dejar crear sus propias fronteras e identidad pa-
ra que tenga xito. Despus de todo, las relaciones vienen determi-
nadas en gran medida por la qumica y por la creacin de conanza
a lo largo del tiempo.
Fuentes
Wenger, Etienne (1998). Communities of Practice: Learning,
Meaning, and Identity
www.etiennewenger.com
Ecologa Profunda
La Ecologa Profunda es tanto una losofa como un movimiento.
Este trmino fue acuado por el lsofo noruego Arne Naess como
contraste al tipo de ecologismo motivado por intereses puramente
humanos. La losofa de la Ecologa Profunda se basa en la asuncin
de que la vida no humana sobre la Tierra tiene un valor intrnseco
ms all de su utilidad para nes humanos, y que el nivel actual de
interferencia humana con el mundo no humano resulta excesivo. Es-
ta losofa ha servido de inspiracin a una gran variedad de prcticas
experimentales y basadas en el dilogo, desarrolladas principalmente
por John Seed y Joanna Macy, destinadas a desvincular a las per-
sonas de su iniciativa de situar los intereses del ser humano por en-
198
cima de todo lo dems desde hace siglos. Macy calica este trabajo
como El Trabajo que Reconecta.
El Trabajo que Reconecta tiene por objeto ayudar a las personas a
experimentar sus conexiones innatas con los dems y con la red de la
vida, para que se sientan motivadas a interpretar su papel en la crea-
cin de una civilizacin sostenible. Los participantes experimentan y
comparten sus respuestas ms ntimas al estado actual del mundo,
reformulan su dolor por el mundo como prueba de su interconexin,
y construyen relaciones de apoyo y colaboracin recprocas. Tambin
se benecian de conceptos, ejercicios y mtodos que ayudan a hacer
visible su capacidad para participar en la curacin del mundo.
Este trabajo surgi bsicamente en la dcada de los setenta en
Norte Amrica, donde se reunieron miles de personas activistas
contrarios a la energa nuclear y ecologistas, psiclogos, artistas y
profesionales en materia espiritual. Uno de los ejercicios ms cono-
cidos se denomina El Consejo de todos los Seres. Aqu, los par-
ticipantes asumen el papel de diferentes seres vivos y mantienen,
desde la perspectiva de dicho ser vivo, un dilogo sobre lo que est
ocurriendo a su mundo.
La Ecologa Profunda representa sin lugar a dudas una visin del
mundo diferente. La incluimos aqu porque cuestiona y ampla nues-
tra concepcin de lo que el dilogo puede representar al incluirlo en
el mundo de lo no humano, as como en nuestro pasado y futuro.
Tambin consideramos que los ejercicios estructurados que ofrece es-
te mtodo pueden lograr que los participantes abandonen sus zonas
de comodidad para pasar a un estado de apertura donde podrn se-
199
guir manteniendo el dilogo. El trabajo realizado por Macy y Brown,
Coming Back to Life: Practices to Reconnect our Lives, Our World,
ofrece una descripcin actualizada de la teora sobre la que se basa El
Trabajo que Reconecta, recoge alrededor de sesenta ejercicios, tanto
nuevos como antiguos, e incluye diversas pautas aplicables al diseo
y la facilitacin de talleres.
Fuentes
Macy, Joanna and Molly Young Brown (1998). Coming Back
to Life: Practices to Reconnect our Lives, our World
www.deepecology.org www.joannamacy.net
Facilitacin Dinmica y
Creacin de Eleccin
La experiencia ms emocionante y reconfortante que un grupo que
intenta resolver un problema puede sentir consiste en encontrar una
nueva opcin que nunca antes haba llegado a considerar. Esta op-
cin puede ser algo que cree sinergia donde antes haba propuestas
contrapuestas, que anule los problemas anteriores o que de algn
modo los haga irrelevantes. Esto es lo que la Facilitacin Dinmi-
ca trata de hacer mediante la creacin de un espacio denominado
Creacin de Eleccin.
La Creacin de Eleccin rene el planteamiento de apertura y
transformacin del dilogo con el planteamiento deliberativo de tra-
tar de alcanzar conclusiones especcas a determinados problemas.
La persona facilitadora juega un papel activo ayudando a los y las
participantes a denir un asunto que realmente les preocupe y a
200
decir de forma abierta, clara y respetuosa qu es lo que opinan al
respecto. A travs de este proceso, el facilitador trabaja con cuatro
listados al mismo tiempo, correspondientes a Soluciones, Problemas,
Datos y Preocupaciones. A medida que las conclusiones del grupo
emergen, se aade un listado de Decisiones. La persona facilitadora
seguir constantemente el ujo dinmico natural y la espontaneidad
de la conversacin, en lugar de intentar seguir una agenda.
La facilitacin dinmica fue desarrollada por Jim Rough a principios
de la dcada de los ochenta. Segn Rough, resulta especialmente
til en situaciones donde las personas se enfrentan a cuestiones im-
portantes, complejas, estratgicas o aparentemente imposibles de
resolver, cuando existe un conicto o cuando las personas tratan de
elaborar un trabajo en equipo o construir una comunidad.
Fuentes
www.ToBE.net www.SocietysBreakthrough.com
Grupos de Discusin
Los Grupos de Discusin se emplean principalmente en el campo
de la investigacin cualitativa acadmica y de mercado. Suelen estar
formados por un grupo relativamente reducido de 6-12 personas.
Los Grupos de Discusin se renen en las fases preliminares de un
estudio o proyecto con el n de aplicar los resultados de la conversa-
cin a la elaboracin de cuestionarios o herramientas de anlisis o in-
vestigacin en materia de investigacin cuantitativa. Las ventajas de
un Grupo de Discusin en contraposicin con un estudio radican en
que los y las participantes tienen la oportunidad de interactuar, apor-
201
tar ideas y reaccionar ante los comentarios de los dems. Esto ayuda
a obtener respuestas ms razonadas por parte de quienes participan,
crear la posibilidad de generar nuevas ideas y aportar informacin
sobre las relaciones y la dinmica del grupo. Y lo que es ms impor-
tante, un Grupo de Discusin ayuda a responder a preguntas tipo
por qu..., mientras que los estudios responden principalmente a
preguntas tipo qu.
El Grupo de Discusin resulta particularmente til cuando una or-
ganizacin desea comenzar un proyecto nuevo, pero no tiene muy
claro cmo reaccionar la comunidad (vase el cuadro de pregun-
tas). Generalmente, se trata ms bien de un proceso consultivo, que
de una reunin de partes interesadas que se comprometen a actuar
conjuntamente con el n de implementar el proyecto. Los Grupos de
Discusin no tienen por qu basarse necesariamente en el dilogo,
pero puede darse el caso. Otras herramientas, como el Crculo o
World Caf, se pueden utilizar de manera creativa dentro de la se-
sin celebrada por un Grupo de Discusin.
Preguntas relativas a la comunidad diri-
gidas a los Grupos de Discusin
Cules son las implicaciones para la comunidad?
Cules sern las preocupaciones principales?
Qu obstculos que podran interferir en el camino al xito
deber salvar este proyecto?
Qu fuerzas le podran ayudar a tener xito?
202
Cules son los motivos que justican las preferencias de las
personas?
Facilitacin Grfca
Una imagen vale ms que 1000 palabras. La persona facilitadora
grca ser capaz de visualizar lo que las personas dicen durante
un dilogo. Cuando un facilitador grco se encuentra presente, se
cubrir una pared con papel blanco al comienzo de un proceso de
dilogo. Al nalizar el taller, este papel contar de manera vistosa to-
da la historia del proceso con palabras, mapas mentales, smbolos e
imgenes. Los abundantes dibujos capturarn la complejidad de las
discusiones y de la reunin mediante una sencilla visin general.
La diseadora de la informacin escuchar lo que las personas di-
cen durante un proceso y lo plasmar en diagramas, tablas y mode-
los. Reejar continuamente a los participantes su propio conoci-
miento de un modo diferente con el n de que stos reaccionen.
La facilitacin grca propiamente dicha no es necesariamente un
proceso de dilogo, pero constituye una herramienta importante ca-
paz de jugar un papel destacado en la calidad y el xito de un proce-
so de dilogo. Ayuda al grupo a ser ms consciente de s mismo y de
los modelos que surgen en la conversacin.
Fuentes
www.groveconsulting.com
www.biggerpicture.dk
203
Viajes de Aprendizaje
Los viajes de aprendizaje consisten en alejarse de las mesas, la zo-
na de comodidad, las salas de conferencias y los hoteles. Se trata
de realizar viajes fsicos de un lugar a otro con el n de explorar y
experimentar el mundo de primera mano. Son viajes de la mente,
que cuestionan las nociones y las asunciones preconcebidas de los
participantes sobre la realidad y las posibilidades actuales. Tal y como
se ha mencionado sobre la mayora de las herramientas adicionales,
tan solo constituyen mtodos de dilogo en un sentido muy amplio
participan en un dilogo con la realidad. No obstante, la diferencia
clave entre un viaje de aprendizaje real y una excursin para realizar
un trabajo de campo o una visita de estudio radica en la intro-
duccin de mtodos de dilogo.
Los viajes de aprendizaje se deben planicar detenidamente. Elegir
una organizacin, comunidad o grupo, aclarar las propias intencio-
nes y preguntas y transmitir la manera ms adecuada de suspender
la opinin son pasos que forman parte del aprendizaje. En un viaje
de aprendizaje se invita al grupo a sentarse formando grupos redu-
cidos para mantener un dilogo emptico con las partes interesadas
locales a n de comprender su realidad. El grupo no solo escucha
con una mente abierta, sino tambin con un corazn y una voluntad
La mesa es un lugar peli-
groso desde donde obser-
var el mundo.
John le Carr
204
abiertas. Concluida la visita, las personas escuchan los puntos de
vista de los dems y, a travs de la conversacin, logran una mejor
comprensin y obtienen una imagen ms completa de lo que han
experimentado juntos. Toman consciencia de lo que otros observa-
ron pero que ellos no fueron capaces de ver, y descubren el valor
de ampliar su comprensin de lo que signica ver. En un viaje de
aprendizaje con xito, el aprendizaje profundo va ms all del grupo
de aprendizaje, y engloba tanto a los visitantes como a las personas
visitadas.
Proyectos de Escucha y
Entrevistas Dialogadas
Muchos de nosotros no estamos acostumbrados a que nos escu-
chen de forma sincera. La manera ms habitual de escuchar es juz-
gando constantemente lo que dice la persona que habla o esperan-
do la oportunidad de aportar lo que queremos decir. Pero cuando se
crea la oportunidad de simplemente formular preguntas, escuchar
con una mente abierta y conectar con lo que la otra persona est di-
ciendo, se puede ayudar a dicha otra persona a destapar un conoci-
miento que ni siquiera saba que tena. A travs de una conversacin
abierta que profundiza en la experiencia de vida, el conocimiento
y las necesidades y preocupaciones de la persona entrevistada, las
cuestiones cobran vida en su mente y en su corazn. Ella misma se
da cuenta de cosas que antes no haba observado ni sentido, y se
plantea qu puede hacer el respecto.
Este tipo de entrevistas y formas de escuchar pueden resultar rele-
vantes en muchas situaciones. Pueden constituir la manera de movi-
205
lizar a las personas para que participen en un proyecto en concreto,
desarrollen una red de trabajo o simplemente sientan el impulso de
actuar como personas. A ttulo de ejemplo, Proyectos de Escucha
es una forma especca de organizacin de la comunidad empleada
desde principios de la dcada de los ochenta, donde una serie de
entrevistadores debidamente formados se dirigen puerta por puerta
a los ciudadanos formulando preguntas decisivas sobre asuntos de
mbito local. Las entrevistas se prolongan durante aproximadamente
una hora. Cuando las personas entrevistadas se convencen de que
la intencin del entrevistador es verdadera y de que esa persona se
encuentra ah para escucharle y no para juzgarle, se abren y com-
parten sus puntos de vista. El cambio generado por el proyecto no
se consigue diciendo a las personas lo que tienen que hacer, sino
simplemente formulando preguntas y escuchando.
Fuentes
www.listeningproject.info www.dialogonleadership.org
Dilogo Socrtico
El Dilogo Socrtico es una bsqueda de la verdad. Este plantea-
miento toma sus orgenes y su nombre de la vida de Scrates, el
lsofo de la Grecia antigua. Generalmente tiene lugar en un grupo
considerablemente reducido de aproximadamente 6 personas. La
norma ms importante de un Dilogo Socrtico consiste en piensa
por ti mismo. Generalmente, el dilogo comienza con una pregunta
losca, es decir, una pregunta fundamental que se puede respon-
der realizando una reexin. Se invita a las personas participantes a
206
posponer y suspender su opinin, y a abordar esta pregunta con una
mente abierta. La facilitadora invita a participar, formula preguntas
y reta con delicadeza al estudiante/participante a profundizar en su
razonamiento. Los participantes se esfuerzan por alcanzar el consen-
so, no porque sea necesariamente alcanzable, sino porque el deseo
de consenso ayuda a profundizar en la investigacin y a escuchar
con atencin todos los puntos de vista. Permiten que sus asunciones
subyacentes salgan a la luz, se aclaren y se examinen.
Un aspecto clave del Dilogo Socrtico es que, si bien la pregun-
ta es de naturaleza losca, se aplica siempre a una experiencia
compartida especca, y el grupo permanece en contacto con dicha
experiencia en todo momento. Los participantes aportan ejemplos
concretos en base a los cuales se puede comprobar lo que estn
armando. Las percepciones se obtienen directamente de este en-
tendimiento profundo de ejemplos concretos y, al mismo tiempo, los
participantes adquieren conanza en su propia forma de pensar.
Fuentes
www.socraticmethod.net
Dilogo Narrativo
Tal y como se ha mencionado en el Crculo, los seres humanos siem-
pre han utilizado historias para comunicarse. Antes de la escritura,
las historias servan para transmitir informacin y sabidura de una
generacin a otra, ya que resultan ms sencillas de recordar que los
hechos o los conceptos aislados. De alguna manera, mostramos
cierta predisposicin hacia las historias. No obstante, tendemos a
207
racionalizar y a disociar los conceptos que intentamos transmitir de
las historias personales que los ilustran.
La tcnica del Dilogo narrativo fue desarrollada por Ron Labon-
te y Joan Featherstone cuando trabajaban en Canad en el campo
de la salud y el desarrollo comunitario. Observaron que esta tcnica
permita construir un puente sobre el abismo existente entre la teora
y la prctica, y reconocer la experiencia de las personas en sus pro-
pias vidas. Emplea historias para descubrir los temas y las cuestiones
importantes para una comunidad, pasando de la experiencia perso-
nalizada al conocimiento generalizado.
En el Dilogo Narrativo se invita a las personas a escribir y narrar
sus historias en torno a un tema generativo, que transmita energa
y potencial al grupo. Mientras una persona comparte su historia,
los dems escuchan atentamente, y en ocasiones toman notas. La
narracin va seguida de un crculo de reexin donde cada persona
comparte las similitudes y las diferencias de la historia del narrador
con respecto a la suya propia. A continuacin sigue un dilogo es-
tructurado guiado por las preguntas: cul? (cul es la historia),
por qu? (por qu ocurrieron los hechos de esa manera), y
ahora qu? (cules son nuestras percepciones) y de manera que
(qu vamos a hacer al respecto). El grupo concluye elaborando tar-
jetas de reexin de colores, donde escribe sus reexiones y las
agrupa por temas.
Fuentes
http://www.evaluationtrust.org/tools/story.html
208
Teatro del Oprimido
Durante la dcada de los cincuenta en Brasil, el director de teatro
Augusto Boal comenz a formular preguntas sobre por qu el tea-
tro era un monlogo. Por qu siempre tena la audiencia que
consumir pasivamente la actuacin? Empez a experimentar con un
teatro interactivo, creando un dilogo entre el pblico y el esce-
nario. Parta de la asuncin de que el dilogo constituye la dinmica
comn y saludable entre todos los seres humanos, y que la opresin
es el resultado de la falta de dilogo y la dominancia del monlogo.
A lo largo de los ltimos 50 aos, el Teatro del Oprimido (TDO)
se ha convertido en un amplio sistema de diversos juegos y tcnicas
teatrales interactivas, empleado en comunidades de todo el mundo.
El TDO se crea principalmente como un instrumento que permite
al oprimido transformar su sociedad de una manera concreta,
convirtiendo el monlogo en dilogo. Todas las tcnicas del TDO
plantean dilemas y retos a los y las participantes, relacionados con
los principales problemas sociales y estructuras de poder tanto de
sus comunidades especcas, como de la sociedad en general. Las
tcnicas ayudan a alejarse de la razn para acercarse a la accin, lo
que permite a las personas acercarse a travs de diferentes culturas
y niveles de educacin, y acceder a una dinmica ms inconsciente.
Los talleres de TDO, dirigidos hoy en da no solo por Boal, sino por
cientos de facilitadores, constituyen una gran base de formacin pa-
ra la accin no solo en el mbito teatral, sino en la propia vida. La
forma de TDO ms famosa se denomina Teatro Foro. En el Teatro
Foro se plantea un dilema al grupo mediante una escena teatral,
generalmente con un resultado negativo. Se pide a los participantes
209
que intervengan en la funcin y que asuman el papel de uno de los
actores para tratar de cambiar dicho resultado. Se les invita a ima-
ginar nuevas posibilidades y soluciones, y a intentar llevarlas a cabo
en ese mismo momento. Como consecuencia de la resolucin del
problema por el grupo, as como de una elevada imaginacin inte-
ractiva, implicacin fsica, conanza, diversin y una vigorosa din-
mica interpersonal, los participantes comprenden que son parte de
la persistencia de sus propios problemas y que ellos mismos pueden
constituir el origen de su propia liberacin.
Fuentes
Boal, Augusto (1992). Games for Actors and Non-Actors
http://www.theatreoftheoppressed.org
Reunin Municipal del Siglo XXI
Cmo se consigue implicar a 5000 ciudadanos para que tomen
parte activa en una reunin municipal, y permitir a cada uno de ellos
aportar informacin fundamental en la toma pblica de decisiones?
Esto es lo que ocurre en las Reuniones Municipales del Siglo XXI
de AmericaSpeaks. Actualizando la tradicional reunin municipal de
Nueva Inglaterra para abordar las necesidades de la democracia ac-
tual, AmericaSpeaks retoma la voz de la ciudadana. En las reunio-
nes, las deliberaciones dirigidas por una persona facilitadora tienen
lugar en mesas de 10 a 12 participantes. La tecnologa transforma
a continuacin estas discusiones en recomendaciones sintetizadas.
Cada mesa presenta sus ideas a travs de sistemas informticos ina-
lmbricos y el grupo en su totalidad realiza una votacin sobre las
210
recomendaciones nales. Los resultados se recopilan en tiempo real
en un informe, donde se identican inmediatamente las priorida-
des y se incluyen las recomendaciones, para que los participantes lo
puedan llevar a casa al nalizar la reunin. Desde la creacin de la
organizacin en 1995, ms de 65.000 personas en ms de 50 foros
a gran escala en los 50 estados y en el Distrito de Columbia han par-
ticipado en las metodologas de AmericaSpeaks. En estas reuniones
se han tomado decisiones de mbito local, estatal y nacional sobre
cuestiones tales como la reforma de la Seguridad Social o la elabora-
cin de presupuestos municipales y planes regionales.
Fuentes
www.americaspeaks.org
III. Eplogo: Conversaciones Africanas
211
Este libro tiene su origen en frica. Las primeras ideas en torno a l
han surgido en frica, el pblico inicial para el cual se ha redactado
es africano y, en ltimo lugar, pero no menos importante, la historia
de muchas de las herramientas descritas se remite a frica. Cuan-
do nos embarcamos en este proyecto, ramos conscientes de que
en cierto modo resultaba absurdo importar procesos de dilogo del
mundo occidental a frica, donde la conversacin se encuentra tan
profundamente arraigada en la cultura indgena. Puesto que frica
es la cuna de la humanidad, no sera de extraar que tambin fuera
el lugar donde las personas se sentaron por primera vez en crculo
para comunicarse. Aunque hemos analizado mtodos de dilogo
ms recientes, tambin hemos querido explorar y aceptar esta tra-
dicin.
Comenzamos nuestra investigacin sobre el dilogo africano con
el n de aclarar y comprender mejor los signicados de trminos
como lekgotla, imbizo e indaba. Estas palabras, que hacen
referencia a las tradicionales reuniones africanas, han cobrado popu-
laridad en determinados pases.
Para nosotros es importante que al menos intentemos docu-
mentar brevemente en este trabajo lo que hemos aprendido hasta la
fecha, si bien debemos destacar que esta exploracin se encuentra
a aos luz del mbito de aplicacin del libro. En primer lugar, resulta
imposible denir los procesos de conversacin y dilogo africanos en
toda su extensin puesto que frica es un continente con miles de
212
agrupaciones sociales, cada una de ellas con sus caractersticas pro-
pias en trminos de gobierno, toma de decisiones y vida en comuni-
dad. En segundo lugar, las formas de reunin resultan inseparables
del entorno cultural general en el que tienen lugar. Y, en tercer lugar,
si realmente estamos dispuestas a involucrarnos en estos procesos
en su integridad, veremos cmo cuestionan nuestras principales
asunciones e ideas preconcebidas. Este apartado se fundamenta en
las entrevistas realizadas a los Drs. Magomme Masoga y Nomvula
Dlamini, as como en nuestra propia experiencia y en diverso material
de lectura. Se deber leer como una descripcin general y no est
destinado a presentarse como una prueba objetiva.
Conversaciones Vivas
Imagine la tpica aldea tradicional africana. En este tipo de aldea,
la conversacin permanece constantemente viva como un proceso
en curso que abarca desde el mbito familiar hasta el mbito comu-
nitario. Durante el da las mujeres se renen junto al ro, los hombres
y los chicos jvenes charlan mientras cuidan el ganado y las familias
se renen en torno al fuego y comparten historias.
Las conversaciones unen a las personas. A travs de la historia oral,
la narracin de historias y los proverbios, los principios y las normas
de la comunidad se comparten y se mantienen vivos.
Estas conversaciones continuas constituyen una forma de vida. Los
hombres de la aldea se renen en reuniones expresamente convoca-
das (lekgotlas o imbizos) segn resulte oportuno, donde adquieren
una visin general de lo que est ocurriendo en la aldea y toman
213
decisiones. Pero esto tan solo representa una pequea parte de la
conversacin de la aldea. Las mujeres, los jvenes y las familias con-
versan fuera y ejercen su inuencia sobre la conversacin que se
mantiene en el lekgotla. Cuando las conversaciones surgen, se parte
siempre del entendimiento arraigado de que en ellas no participan
simplemente personas que se comunican. Cada persona se encuen-
tra relacionada con una familia, comunidad o grupo de antepasados
y representa un todo ms amplio. No solo habla por s misma, ni
interacta nicamente en su propio nombre.
La comunicacin no solo es directa y verbal. Se utiliza el arte, la
representacin teatral, la percusin y las canciones como formas de
comunicacin, especialmente sobre aspectos que pueden resultar
difciles de afrontar. Las mujeres en concreto componen canciones
nuevas para transmitir lo que les est ocurriendo. En cierto modo,
incluso la arquitectura de la comunidad se encuentra diseada para
conversar y reunirse. Las casas son circulares, el lugar que ocupa el
fuego es circular y la disposicin de las casas representa un crculo.
La conversacin queda alojada en el espacio fsico.
Al nal, nuestro objetivo es
lograr la armona y el bienestar
social y comunitario. Ubuntu
no arma Pienso, luego exis-
to, sino que dice Soy huma-
no porque pertenezco. Partici-
pio. Comparto.
Arzobispo Desmond Tutu
214
El Lekgotla
El proceso Lekgotla de Botswana puede que sea el proceso de
reunin africano mejor documentado de Sudfrica. Si bien hoy en
da recibe numerosas crticas porque debe ser convocado por el Jefe
y tan solo incluye a los hombres de la aldea, muchos argumentan
que las mujeres y los jvenes tambin disponen de otras maneras de
transmitir sus preocupaciones a travs de este proceso. (Al parecer,
en la cultura Venda del Norte de Sudfrica, las decisiones nales
requieren la aprobacin de la matriarca de la aldea). Consideramos
til aprender de este proceso incluso cuando se trate de dilogos en-
tre gneros, si bien podra no resultar apropiado etiquetarlos como
dilogos Lekgotla.
En la aldea, la decisin de convocar el Lekgotla no es necesaria-
mente transparente. Los asesores del jefe se encargan de escuchar
lo que ocurre en la comunidad y de prestar atencin a los asuntos
a medida que van surgiendo. Cuando un conicto comienza a la-
brarse, se presenta ante el Lekgotla con el n de abordarlo lo antes
posible antes de que se agrave.
El Lekgotla se celebra siempre al aire libre porque el exterior no
pertenece a nadie. Se crea as una sensacin de libertad, apertura e
invitacin a las personas a escuchar y a hablar de manera honesta.
El proceso no tiene una duracin especca y puede prolongarse du-
rante das o incluso semanas hasta que se resuelvan las cuestiones
planteadas. Segn Nomvula Dlamini, Las vidas de las personas se
han desarrollado en el tiempo. El tiempo no se ha impuesto sobre
las vida de las personas. Se trata de una concepcin del tiempo
215
completamente diferente a la del mundo moderno y se reere a un
estado mental fundamental. Nomvula destaca que esta libertad ante
las restricciones temporales permite a los participantes suspender su
opinin y mostrarse dispuestos a escuchar el punto de vista y la his-
toria de otra persona en su contexto y sin prisa.
El Lekgotla se rene en crculo. Dicho crculo representa la unidad
y los participantes saben que solo podrn abordar sus problemas
si se mantienen unidos. Asimismo, el crculo permite que todos se
vean la cara y que puedan hablar con sinceridad. Al reunirse, todas
las personas que forman el crculo se saludan. Se aseguran de que
las personas realmente imprescindibles en el proceso se encuentren
presentes. Si bien es posible que se sienten en funcin de su rango
y que hablen por orden de jerarqua, lo importante es que todas las
voces se escuchen en trminos de igualdad.
La conversacin es abierta. Las personas hablan por turnos sobre
la manera en que el asunto afecta a sus vidas directamente. Nada
se considera un supuesto aislado. Todas las historias se escuchan en
contexto, de manera respetuosa y dedicando el tiempo necesario.
La concepcin diferente del tiempo permite que la calidad de la es-
cucha sea mejor, que se escuchen todas las voces y que a todas se
les conera la misma importancia. La misma persona no hablar dos
veces ni responder hasta haber escuchado el punto de vista de los
dems. El silencio tambin constituye una parte esencial de la con-
versacin, ya que permite que las palabras penetren entre cada una
de las opiniones manifestadas. La emocin se expresa libremente
aunque de forma constructiva. El proceso permite a cada participan-
te reexionar y valorar su propio comportamiento en relacin con la
comunidad.
216
En parte, el Lekgotla es un tribunal que dicta resoluciones sobre los
conictos, aunque tambin puede constituir una reunin ms gene-
ral donde se mantienen conversaciones sobre los asuntos principales
que afectan a la aldea. En lo referente a la resolucin de situaciones
injustas, lo importante no es denir lo bueno y lo malo, ni decidir
un castigo, sino ms bien subsanar y restablecer las relaciones, y
encontrar la manera de seguir avanzando. En el proceso que se ce-
lebra para aclarar lo ocurrido, en primer lugar se escucha siempre a
la parte acusada y se le brinda la oportunidad de comentar al nal si
considera que la decisin tomada por el grupo es justa y si podr lle-
var a cabo la rehabilitacin y la reinsercin que le han sido impuestas.
El acusado siempre tendr la opcin de manifestarse.
El grupo asume una responsabilidad colectiva sobre los asuntos
que se plantean. Las soluciones se exploran conjuntamente y de for-
ma maniesta, sin imposiciones individuales, siempre con miras al
consenso y al compromiso. La necesidad colectiva de la comunidad
es lo ms importante, por encima de las necesidades individuales, y
se valora siempre qu es lo mejor para la comunidad. Si bien esta ac-
titud puede resultar opresiva para la mentalidad occidental, en esta
cultura no se ve como un sacricio, ya que lo que se considera bue-
no para el conjunto se encuentra directamente relacionado con lo
que se considera bueno para cada persona. El concepto de libertad
radica en que una persona debera contar con el grado ms elevado
de libertad, siempre y cuando no sea a expensas de la libertad de los
dems.
A travs de la conversacin continua de la comunidad, existe un
grado de claridad compartida en torno a los principios y a la concien-
217
cia de lo bueno y lo malo. Mediante la deliberacin en el Lekgotla,
dichos principios se aplican con el n de determinar qu medidas to-
mar en un contexto en particular. No existe una legislacin que esta-
blezca la aplicacin de una normativa sistemtica a cada situacin.
Conclusiones
Algunas de las visiones del mundo ms profundamente arraigadas
sobre la naturaleza esencial de la conversacin en la comunidad tra-
dicional africana pueden parecer incompatibles con la vida moderna.
La idea de que no somos esencialmente personas individuales, sino
ms bien miembros de una comunidad, y de que no necesitamos ser
esclavos del reloj, no es fcil de llevar a la prctica en su totalidad.
No obstante, la exploracin de la cultura africana puede suponer un
desafo para nuestra mentalidad. No cabe duda de que podemos ins-
pirarnos y observar cmo la naturaleza de nuestras conversaciones
cambia si nos esforzamos por transformar nuestra visin del mundo.
Muchas de las herramientas y procesos recogidos en esta colec-
cin han cobrado parte de su inspiracin de visiones subyacentes
y prcticas culturales similares a las que conocemos como propias
de la aldea tradicional africana anteriormente descrita. Algunos han
obtenido su inspiracin directamente de la tierra de frica, otros, de
las tradiciones nativas americanas que comparten creencias simila-
res. Muchos de ellos comparten la vuelta al tiempo circular, donde
las personas y la nalidad de la reunin son ms importantes que la
fecha y la estructura establecidas, y la mayora utiliza el crculo como
forma de reunin en un todo permanente.
218
En muchos sentidos, el dilogo trata sobre la creacin de una cul-
tura basada en la reunin como un todo, donde se escuchan todas
las voces, pero al servicio de la comunidad y de ese todo. Gran parte
de los mtodos que presentamos parecen retroceder en gran medi-
da a lo que ya conocemos sobre nuestra propia cultura e historia en
frica. En tal sentido, aunque en un primer momento puede parecer
poco apropiado introducir mtodos occidentales en el lugar donde
el dilogo y la conversacin podran haberse originado, se conrma
el hecho de que muchos de estos mtodos recurren a algunas de
nuestras propias races. Asimismo, numerosos procesos reconocen
y trabajan explcitamente con la narracin de historias como medio
para compartir un conocimiento inspirado y construir sobre el re-
cuerdo de lo mejor de cuanto existe y existi.
Sobre los Autores
219
Sobre los Autores
[bojer@reospartners.com]
Mille es una facilitadora experimentada
con amplia experiencia en el diseo de di-
logos en grupo y procesos de cambio. Re-
cientemente se ha trasladado a Sao Paulo
con el n de establecer Reos Brasil, grupo
internacional de compaas centrado en el
desarrollo del liderazgo y la innovacin
social en sistemas complejos. Anterior-
mente, Mille trabaj en Sudfrica en Reos Social Innovation, en el
campo del desarrollo del liderazgo y de proyectos multisectoriales que
abarcaban retos como el HIV/SIDA, la orfandad y la desproteccin de
los menores. Mille tambin es una de las fundadoras de Pioneros del
Cambio (www.pioneersofchange.net), comunidad de aprendizaje de
jvenes agentes de cambio de todo el mundo. Durante su trabajo
con Pioneros del Cambio, adquiri una dilatada experiencia en la fa-
cilitacin de comunidades de aprendizaje, la conduccin de dilogos
y la creacin de conexiones y mtodos. Su formacin acadmica se
centra en materia de desarrollo internacional. Nacida en Dinamarca,
ha vivido ms de la mitad de su vida en Egipto, Estados Unidos, Bur-
kina Faso, Pases Bajos, Brasil y Sudfrica.
220
Heiko Roehl
[hr@heikoroehl.de]
Como especialista en el diseo de me-
diaciones en materia de desarrollo social,
Heiko siente en enorme inters por la
creacin de futuros diferentes. Ocupa el
puesto de Director de Organizacin Cor-
porativa en la Agencia de Cooperacin
Tcnica Alemana (GTZ), compaa interna-
cional centrada en el desarrollo sostenible, con operaciones en ms
de 120 pases implementando programas de desarrollo en represen-
tacin del gobierno alemn. De 2002 a 2006 fue trasladado por el
Ministerio Federal Alemn de Cooperacin Econmica y Desarrollo
a la Fundacin Nelson Mandela en Johannesburgo/Sudfrica con el
objeto de respaldar el desarrollo organizacional del legado de Nelson
Mandela en su lucha contra el HIV/SIDA. Previamente, trabaj duran-
te ms de seis aos en el Centro de Estudios Society and Technology
Research de Daimler en Berln y en Paolo Alto, trabajando sobre el
futuro de la creacin de valor organizacional, la previsin estratgica,
las organizaciones del conocimiento y las herramientas de gestin de
cambio. Su formacin acadmica se centra en la psicologa y la teora
organizacional. Es Doctor en Sociologa y ha realizado numerosas
publicaciones sobre el cambio organizacional y social (para ms in-
formacin, vase: www.heikoroehl.de). Especialmente interesado en
la creacin de interconexiones entre las experiencias del profesional
y las teoras del cambio y el desarrollo organizacional, Heiko es editor
del German Journal of Organizational Developmente and Change
Management (www.zoe.ch).
Sobre los Autores
221
Marianne Knuth
[knuth@reospartners.com]
Marianne es facilitadora en materia de
aprendizaje y co-creacin tanto indivi-
dual como en grupo. Recientemente se
ha trasladado a Sudfrica desde Zimba-
bue como miembro de Reos Social Inno-
vation. El trabajo de Marianne en Sud-
frica se ha centrado bsicamente en el
dilogo multisectorial y en la accin en
torno a retos como la orfandad y la desproteccin de los menores en
el mbito nacional. Asimismo, forma parte de una iniciativa de la co-
munidad local dirigida al desarrollo de soluciones innovadoras con el
n de construir la capacidad que necesita la comunidad para atender
a la infancia. En Zimbabue fund la Aldea Kufunda, centro de apren-
dizaje basado en la bsqueda de soluciones de origen local a los retos
de la comunidad sobre la base de la conanza de dicha comunidad
en s misma, recurriendo para ello a la imaginacin, la colaboracin
y los recursos de las propias personas. Por este trabajo Marianne fue
nombrada Ashoka Fellow (www.ashoka.org) en 2004. Desde 2001
ha impartido cursos sobre cmo dirigir conversaciones coherentes y
estratgicas. En 1999 cofund Pioneros del Cambio junto a Mille y
Colleen. Curs un mster en Gestin Empresarial de la Escuela de
Negocio de Copenhague. Durante sus estudios ocup el puesto de
presidenta de AIESEC International (www.aiesec.net), organizacin
mundial de estudiantes principalmente del mbito empresarial, en la
que participan 87 pases y alrededor de 50.000 alumnos.
222
Colleen Magner
[magner@reospartners.com]
Colleen se ha especializado en la iniciativa empresarial dentro del
mbito social y en los mtodos de aprendizaje fuera del aula, con
una clara orientacin hacia el dilogo y
el aprendizaje experimental. Es miem-
bro de Reos Social Innovation, con sede
en Johannesburgo. Tambin forma parte
del cuerpo docente del Gordon Institute
of Business Science (GIBS) y previamente
dirigi la Policy, Leadership and Gender
Studies Unit (PL&G) del GIBS. Ha supervi-
sado gran cantidad de estudios de casos
en materia de iniciativa empresarial social, y ha publicado el libro
Dust to Diamonds: Stories of South African Social Entrepreneurs.
Antes del GIBS, Collen cofund Pioneros del Cambio junto con
Mille y Marianne. Se licenci en Derecho y Ciencias Econmicas en
la Universidad de Port Elizabeth, Sudfrica, y realiz un mster en
Gestin del Cambio y Transformacin Organizacional impartido por
la Universidad de Kwa Zulu Natal. Asimismo, ha asistido a los si-
guientes programas dirigidos a ejecutivos: Making Markets Work
y Teaching the Practice of Management, ambos impartidos por la
Escuela de Negocios de Harvard.
Anexos
223
Anexo A
Visin general de la valoracin
conferida a la fnalidad
Finalidad del Proceso de Dilogo
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Dilogos Apreciativos


Crculo de Prosperidad

Democracia Profunda

Bsqueda Futura


Espacios Abiertos


Dilogo Sostenido

World Caf

224
Anexo B
Visin general de la valoracin
conferida al contexto
Contexto del proceso de dilogo
Situacin Participantes
For-
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Dilogos Apreciativos


Crculo de Prosperidad

Democracia Profunda

Bsqueda Futura


Espacios Abiertos


Dilogo Sostenido

World Caf

Trazando el Dilogo.
Herramientas esenciales para el cambio social
k
liburua
Un recurso extraordinario para cualquier facilitador de procesos de cambio, dilogo
y discusin en cualquier lugar del mundo!
Andreas Karsten, www.nonformality.org
En un mundo cada vez ms complejo las respuestas tienen una validez breve y las
personas sienten un deseo cada vez mayor de solucionar sus propios problemas.
El cambio social sostenible depende cada vez ms del mantenimiento de un
dilogo productivo. Este libro ofrece un anlisis detallado de las herramientas
y los procesos de dilogo capaces de lograr el cambio social. Describe de
manera pormenorizada diez mtodos de dilogo y defne otros quince ms
brevemente. Entre los mtodos analizados de manera conceptual y en for-
ma de casos prcticos se incluyen Democracia Profunda, Tecnologa del
Espacio Abierto, Planifcacin por Escenarios, World Caf, Escuela de Paz
Palestino-Israel y muchos otros. Este libro brinda una perspectiva sobre
los fundamentos del trabajo prctico basado en el dilogo, remite a un
diccionario para diferenciar el dilogo de otras formas de conversa-
cin, y toma su inspiracin de los planteamientos africanos tradicio-
nales del dilogo.
Sobre la base de su propia experiencia, los autores, un equipo inter-
nacional formado por Profesionales del Dilogo, ofrecen pautas
para valorar qu herramientas utilizar en cada situacin. Todo
ello hace de este libro un recurso nico e imprescindible para el
profesional del cambio social.
una fabulosa coleccin que recoge diferentes mane-
ras de lograr la implicacin de la comunidad, adems de
sugerencias sobre cmo seleccionar y valorar diferentes
planteamientos.
Jon Ramer, www.cooperationcommons.com
sencillamente, un mapa realmente bueno.
Zaid Hassan, www.worldchanging.com

Abril 1 A. Mapping Dialogue Essential Tools For Social Chang Espaã Ol

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Grupo amplio ( 30)

Mltiples partes interesadas

Requisitos de facilitacin especcos

Es necesario destacar que los Laboratorios de Cambio, incluso los

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