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ser estabelecido um modelo organizacional que permita avaliar as vendas e a produtividade de todo
o processo comercial.
De acordo com a visão dos especialistas Andris e Greg Zoltners e Prabhakant Sinha, isso é possível
mediante a implantação de uma metodologia dividida em seis partes - cinco delas relativas aos
Como primeira parte deve-se avaliar o Investimento na equipe de vendas. Busca-se mensurar os
custos de pessoal (incluindo benefícios e recompensas aos vendedores e gerentes) e, de outro lado,
Da minha parte, procuro entender os sistemas de remuneração fixa (30%), variável (40%), bonifica-
ções (30%) e de campanhas de premiação (120%). No contexto de apoio, avalio o número de dias
vendedores e quais valores norteiam os processos de decisão. Deve-se entender o que impulsiona o
internacional.com.br). Desse modo, procuro saber o que acontece com o vendedor que não atinge
a meta (60 dias), a freqüência de reuniões diretivas com a equipe (mensal) e se a equipe está fora
Como terceiro ponto de análise, temos as Atividades da equipe de vendas. O que o pessoal faz
para trazer os resultados? Como são trabalhados os processos de atração e de retenção de clientes?
Nesse ponto, medem-se os resultados por meio de relatórios de etapas comerciais (funis de vendas)
AVALIAR AS e por intermédio de salas de controle comercial (UTI de vendas).
VENDAS E A
PRODUTIVIDADE Eu busco avaliar os números da carteira de vendas de cada vendedor, analisando o potencial de
Resultados dos clientes é o quarto ponto de análise. De que modo as necessidades dos clientes são
PROCESSO atendidas de forma concreta e objetiva? Como agregar valor às vendas?
COMERCIAL
As políticas de precificação, descontos e de benefícios comerciais devem ser percebidas como justas
Com base nesses itens, avalio a performance de vendas em relação ao potencial de compra do
cliente (share of wallet) e o índice de RFVC (recência, freqüência, valor potencial e categoria/mix).
Como quinto componente, os Resultados da Companhia, os números devem ser avaliados a partir
críticos de sucesso adotados pela empresa. A partir da minha visão, preocupo-me em avaliar se as
Edison Talarico
equipes têm superado as metas nos trimestres anteriores, a ampliação da carteira de clientes e a
participação da curva de Paretto nos clientes A (80/20).
B. Impulsionadores da produtividade
Impulsionadores são as decisões básicas tomadas pelos gerentes, que afetam diretamente os cinco
componentes descritos anteriormente. Temos quatro vetores: Pesquisa, estratégia, interação com o
cliente e sistemas de vendas.
No vetor Pesquisa são avaliados os dados de comportamento de compra de cada segmento. Assim,
procuro avaliar os critérios de cadastramento dos clientes, a prática de pesquisa (anual) e a freqüên-
cia de limpeza dos bancos de dados dos clientes (6 meses).
No vetor Interação com o cliente, devem-se conhecer os procedimentos na seleção de quem deverá
atender o cliente. Procura-se saber o tipo de preparação exigida e o nível de autonomia que será
delegada.
No meu caso, procuro avaliar o nível de informação compartilhada com as demais áreas da
empresa, a criação de sistemas multidisciplinares de contas (KAM) e a geração de programas de
relacionamento na conta, com equipes de apoio.
No último vetor, Sistemas de vendas, são estabelecidos os critérios de alinhamento dos canais de
vendas, territórios, programas de remuneração, ferramentas de trabalho e de parcerias estratégicas.
Como você pode ver não existe mágica. Basta um bom planejamento e muita vontade de acertar.