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CAPITULO 11 Orquestar el conflicto Requiere entender el proceso como un paso necesario en el viaje hacia un futuro mejor; tolerar los

momentos en que el equipo no trabaja bien; y creer que superar los momentos ms difciles contribuir a reforzar el esfuerzo y el compromiso colectivos. Cada persona tiene su propio umbral de tolerancia al conflicto. Hay quien se siente cmodo afrontndolo, pero la mayora lo evita totalmente o intenta pasar de puntillas lo ms rpido posible. Sin embargo, cuando una organizacin no alcanza sus aspiraciones, es fundamental sacarlo a la luz. Para hacerlo bien, hay que enfocar el conflicto de modo que descubra las diferencias no reconocidas en lo que concierne a cmo abordar el trabajo, y que pueden estar impidiendo que la organizacin alcance sus aspiraciones. Hay que aceptar que es muy posible que en la organizacin convivan multitud de perspectivas, valores y puntos de vista contradictorios, a pesar de que no se hayan articulado hasta el momento. Con frecuencia, es necesario que el director tolere niveles elevados de hostilidad. Y, para muchas personas, quedarse ah, en el fragor del conflicto, puede resultar extraordinariamente difcil. En la realidad la mayora de organizaciones responden ante los conflictos, as: No hacen nada. Es la respuesta ms fcil. Reaccionan con la respuesta de lucha o huida Recurren a la autoridad. Los integrantes de la organizacin prefieren que sean las personas que ostentan la autoridad formal quienes resuelvan el conflicto. Las personas aprenden cuando confrontan puntos de vista diferentes, no mirndose en el espejo o aportando nicamente opiniones consonantes. Si quiere avanzar en cuestiones adaptativas, tendr que buscar, sacar a la luz, cuidar y, entonces, gestionar cuidadosamente el conflicto para llevarlo a su resolucin, en lugar de entenderlo como algo que hay que eliminar o neutralizar. Siete pasos para orquestar el conflicto describe cmo iniciar el proceso de sacar a la luz y resolver conflictos para poder avanzar en cuestiones adaptativas. 1. Preparacin. Antes de reunir a las distintas facciones de la organizacin y sacar los conflictos a la luz, hay que hacer los deberes. Si habla con ellas con antelacin, le ser ms fcil adquirir la autoridad informal que necesitar ms adelante para que sigan confiando en usted en los momentos difciles.

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Establecer las reglas del juego. Proponga normas que faciliten que todos se sientan seguros hablando del conflicto. Decida el orden del da, enmarcando los distintos temas en la misin general de la organizacin y en el desafo adaptativo al que se enfrentan.

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Poner todas las opiniones sobre la mesa. Invite a cada faccin a articular los valores, las lealtades y las competencias que forman cada una de sus opiniones sobre el desafo adaptativo. Orquestar el conflicto. Con firmeza, pero con ecuanimidad, articule las distintas opiniones y posturas que vaya escuchando. A medida que las personas vayan percibiendo la profundidad de las diferencias entre los valores de cada faccin y lo comprometidas que estn todas ellas en evitar prdidas, la tensin ir aumentando. Busque indicios de que se est intentando evitar el conflicto. Como director de orquesta, ha de recordarles el objetivo de la reunin y por qu han de pasar por estos momentos difciles. Fomentar que se acepten y se gestionen las prdidas. Conceda a cada persona o faccin la oportunidad de reflexionar ms detenidamente sobre la naturaleza de las prdidas que deberan asumir sus equipos. Pdales que piensen en cmo van a gestionar a su gente, y en cmo reelaborarn sus expectativas y lealtades. Pdales que sigan deliberando entre ellos, sin abandonar el compromiso de confidencialidad. Generar experimentos y comprometerse con ellos. Propongan experimentos individuales para tratar con cada una de las facciones, y experimentos generales para abordar el desafo adaptativo. Y compromtanse a volver a reunirse para evaluar juntos los resultados de ambos tipos de experimentos una vez que hayan obtenido datos suficientes para poder aprender de ellos. Instaurar la consultora de liderazgo entre iguales. Implique a los miembros del grupo en un proceso de consultara entre iguales, en el que empezarn a consultarse sistemticamente sobre los problemas de liderazgo que se estn provocando mutuamente. En general, las personas que ocupan cargos de autoridad suelen guardar silencio sobre sus dificultades de liderazgo e intentan resolverlas en privado. Por lo tanto, pedirles que se consulten los unos a los otros ser algo nuevo que, puede resultarles difcil; sin embargo, ha de lograr que todos los miembros de su equipo compartan la responsabilidad general y entiendan que el problema de uno es el problema de todos.

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Orquestar conflictos requiere: Superar el propio umbral de tolerancia al conflicto. Con frecuencia, orquestar conflictos requiere que uno mismo tolere un nivel de conflicto muy elevado y, quiz, superior al que uno tolera con comodidad.

Jugar con los malos. Tendr que relacionarse con facciones hostiles o antagnicas y jugar con sus reglas no las de usted, a pesar de que no le parezcan coherentes.

Aceptar el apoyo de personas cuyos razonamientos rechazara. Reunir a grupos antagnicos implica con frecuencia permitir que expresen argumentos que a usted le resultan de mal gusto o incluso aborrecibles. Lo que a usted le interesa es avanzar, y cada uno lo har a su manera. Adaptar el estilo de comunicacin. Es posible que, para poder orquestar con xito un conflicto, deba ir cambiando su estilo comunicativo para ayudar a que las distintas facciones puedan ir elaborando los temas.

Las prcticas siguientes pueden ayudarle a superar estas dificultades y a aumentar las probabilidades de xito. 1. CREAR UN ENTORNO DE CONTENCIN Un entorno de contencin se compone de todos los vnculos que mantienen unidas a las personas y que les permiten seguir atentas a lo que intentan hacer. Todos los grupos, proporcionan un entorno de contencin ms o menos efectivo a sus miembros para que puedan colaborar de manera productiva Siempre que se hable de trabajo adaptativo en organizaciones, hay que crear o reforzar el entorno de contencin para proporcionar la seguridad y la estructura necesarias para que las personas puedan expresarse y hablar de los valores, puntos de vista e ideas creativas concretas que tienen sobre el desafo al que se enfrentan. Cuando los miembros de un grupo trabajan para resolver un conflicto, las cosas pueden ponerse feas. Es posible que los unos empiecen a distanciarse de los otros y a escapar para atrincherarse en sus rincones respectivos. Cuanto ms duro sea el trabajo adaptativo, ms fuerte ha de ser el entorno para poder contener toda esa fuerza disgregadora. Las caractersticas de un entorno de contencin pueden variar de un pas a otro, de una empresa a otra y de un gnero o raza a otro. Sin embargo, hay algunos elementos comunes. Algunos de ellos son:

Lenguaje compartido. Valores de orientacin y objetivos comunes. Historia de colaboracin. Vnculos horizontales de afecto, confianza y camaradera. Vnculos verticales de confianza en las figuras y estructura de autoridad.

2. SELECCIONAR A LOS PARTICIPANTES Debe seleccionar cuidadosamente a las personas que participarn en la conversacin sobre el conflicto que quiere orquestar o sobre la dificultad que est intentando resolver. Decidir a quin va a incluir es una decisin estratgica. Si incluye a demasiada gente, corre el riesgo de exceder su capacidad para entenderse y aprender los unos de los otros. Sin

embargo, si no incluye a la gente suficiente, se arriesga a disear una solucin incompleta, una solucin al problema equivocado o, an peor, a que las partes excluidas saboteen el proceso del cambio sostenible. Preguntas fundamentales:

Quin necesita aprender qu para poder avanzar en este desafo? Alguna de las partes representa a un grupo que debe cambiar para que la comunidad general pueda avanzar? La perspectiva de alguna de las partes genera tanto malestar que incluirla entorpecera los esfuerzos por construir cualquier tipo de coalicin? Hay algn grupo de inters cuya presencia sea importante a medio o largo plazo, pero no a corto plazo, por lo que no es necesario que est presente al principio?

Es posible que, en aras de la eficiencia y del orden, prefiera reducir al mnimo el nmero de personas que representan varias funciones o grupos de influencia. Sin embargo, si est interesado en fomentar el cambio adaptativo, es posible que quiera ampliar los criterios de seleccin. Las consideraciones polticas tambin son importantes. Si un conflicto requiere una solucin inmediata, seleccione a menos participantes para que el proceso sea ms gil. Sin embargo, cuanto ms trabajo adaptativo requiera la solucin del conflicto que tiene entre manos, ms amplia deber ser la definicin de a quin incluir. Por otro lado, cuantos ms participantes haya en la conversacin, ms probabilidades hay de que algunos de ellos se apasionen por el tema y ms intereses individuales habr en la sala. La estridencia, las defensas agresivas y las opiniones e intereses individuales pueden poner en peligro todo el proceso, porque hacen que otros participantes desconecten, se marchen o se nieguen a intervenir en la conversacin. Un sesgo general hacia la inclusin le permitir acumular capacidad adaptativa a largo plazo. 3. REGULAR LA TEMPERATURA Para orquestar el conflicto con eficiencia, ha de pensar que tiene la mano sobre el termostato y que est siempre atento a las seales que le indican si ha de subir o bajar la temperatura de la sala. El objetivo es mantener la temperatura (es decir, la intensidad del desequilibrio que genera hablar del conflicto) lo suficientemente elevada para permitir que se lleguen a dar pasos creativos y potencialmente tiles, pero no tanto como para que las personas se vayan o se vean incapaces de actuar. El rango de temperatura productiva variar en funcin de distintos factores, como el grado de cohesin del grupo y lo acostumbrados que estn sus miembros al trabajo adaptativo. Un grupo cohesionado, porque sus miembros comparten una historia y unos valores comunes, podr soportar mucho ms calor que otro recin formado con miembros de distintas partes de la organizacin o de la comunidad. Uno menos cohesionado, porque es la primera vez

que sus miembros trabajan juntos o porque sus valores son muy contrapuestos, tiene ms probabilidades de fragmentarse si sube el calor. Tabla 11.1. Cmo controlar la temperatura

4. DEVOLVER LA RESPONSABILIDAD Uno de los aspectos ms difciles a la hora de orquestar conflictos es resistirse a caer en la tentacin de asumir los elementos conflictivos del trabajo adaptativo, para liberar a los dems de la responsabilidad de hacerlo ellos mismos. Y las personas que se encuentran tanto por encima como por debajo de usted en la jerarqua esperan, y prefieren, que las cosas sigan as. Quieren que tome una decisin de autoridad que resuelva el conflicto. Devolver la responsabilidad en la vida organizativa suele requerir dejar insatisfecha la expectativa de que mantendr el equilibrio, o que lo reinstaurar rpidamente, cuando las cosas se compliquen. Cuando se ostenta la autoridad, los dems esperan que se les proporcione orientacin, proteccin y orden, lo que incluye delimitar sus funciones y responsabilidades individuales. Lo que no esperan es que les asigne tareas que suele hacer usted. Sin embargo, para reforzar las capacidades adaptativas de su equipo, ha de llevarle ms all de su zona de comodidad.