Gestion de Mantenimiento2008

Curso de Gestin de Mantenimiento 2008
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GESTION DE MANTENIMIENTO
2008
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Ing. Mario Rodrguez
Seccin Tecnologa Naval
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Indice Historia del Mantenimiento Costo del ciclo de vida Anlisis funcional del Mantenimiento Costo del Mantenimiento Mximas del Mantenimiento Estrategias de Mantenimiento Herramientas para la mejora y toma de decisiones Tcnicas de Mantenimiento Predictivo Programacin del Mantenimiento Backlog Indices de Mantenimiento CMMS Externalizacin del Mantenimiento (Outsourcing) Factor humano en el Mantenimiento Referencias www.plant-maintenance.com www.vascones.com www.monografias.com www.mt-online.com www.ipeman.com www.aladon.co.uk www.matenimientomundial.com www.solomantenimiento.com
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MANTENIMIENTO : es asegurar que todo elemento fsico continue desempeando las funciones deseadas
Historia del Mantenimiento Definiciones SISTEMA INDUSTRIAL Acuerdo laboral en el que una serie de personas cooperan para producir bienes de consumo. Hoy en da, el trmino industria se emplea normalmente para referirse a un gran establecimiento que emplea a muchas personas para la produccin en serie de bienes de consumo o industriales. Sin embargo, el sistema industrial existe desde hace mucho tiempo. HISTORIA Se han descubierto alfareras en Grecia y Roma. En varias zonas del Imperio romano las fbricas producan cristalera, artculos de bronce y otros productos similares, elaborados tanto para la exportacin como para el consumo interno. En la edad media, en las ciudades de Antioqua y de Tiro existan grandes fbricas de seda; en Europa, durante la baja edad media se instalaron fbricas
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textiles en varios pases, fundamentalmente en Italia, Flandes (la actual Blgica), Francia e Inglaterra. Durante el renacimiento los avances cientficos, el contacto con el Nuevo Mundo y el desarrollo de nuevas rutas comerciales con el Lejano Oriente estimularon la actividad comercial y la demanda de bienes manufacturados, y de esta forma se promovi la industrializacin. En Europa occidental, y concretamente en Inglaterra, durante los siglos XVI y XVII se crearon muchas fbricas para producir bienes tales como papel, armas de fuego, plvora, hierro colado, vidrio, vestimentas, cerveza y jabn. Aunque en determinados establecimientos se utilizaban grandes mquinas, que funcionaban con sistemas hidrulicos en algunos lugares, los procesos industriales solan utilizar el trabajo como mano de obra y herramientas simples. A diferencia de las modernas fbricas mecanizadas con cadenas de montaje, las fbricas eran meramente grandes talleres en los que cada trabajador operaba independientemente. Tampoco eran las fbricas los lugares de produccin habituales; aunque algunos trabajadores podan utilizar las herramientas de su patrn y trabajaban en su local, la mayor parte de la produccin se llevaba a cabo siguiendo un sistema domstico, mediante el cual los trabajadores reciban las materias primas, trabajaban en su casa, devolvan los artculos manufacturados y se les pagaba su trabajo. DESARROLLO DEL SISTEMA INDUSTRIAL El sistema industrial, que en un momento dado reemplaz al sistema domstico y se convirti en el mecanismo tpico de produccin de las economas modernas, empez a desarrollarse a finales del siglo XVIII, cuando una serie de inventos transformaron la industria textil britnica marcando el inicio de la Revolucin Industrial. Entre los inventos ms importantes destacan la lanzadera volante patentada en 1733 por John Kay, la "spinning jenny" (la hiladora "Jenny", nombre puesto en honor a su mujer, 1764) de James Hargreaves, la mquina hiladora hidrulica (1769) de Richard Arkwright, la hiladora (1779) de Samuel Crompton y el telar mecnico (1785) de Edmund Cartwright.
Spinning Jenny
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Estos inventos mecanizaron gran parte de los procesos manuales que se utilizaban para hilar y tejer y facilitaron la produccin de textiles con mayor rapidez y ms baratos. La mayora de estas nuevas mquinas eran demasiado grandes y caras para que se utilizaran en los hogares, por lo que se hizo necesario el trasladar la produccin a las fbricas. Uno de los principales avances tecnolgicos del principio de la Revolucin Industrial fue la invencin de la mquina de vapor. Cuando se mecanizaron por primera vez las fbricas textiles slo se dispona de la energa hidrulica para hacer funcionar las mquinas y el propietario se vea obligado a situar la fbrica cerca de una fuente de agua, la cual, a veces, se encontraba en un rea poco adecuada y lejos de la oferta de trabajo. Despus de 1785, fecha en la que se instal por primera vez una mquina de vapor en una fbrica de algodn, el vapor empez a sustituir al agua como fuerza motriz. Los productores podan establecer fbricas ms cercanas a la oferta de trabajo y a los mercados de bienes. El desarrollo de la locomotora y de los barcos de vapor a principios del siglo XIX permiti enviar los productos manufacturados hacia mercados lejanos ms rpida y econmicamente, y as se favoreci la industrializacin. El mtodo de Arkwright para hilar fue introducido en los Estados Unidos en 1790 por Samuel Slater, quien estableci una fbrica en Pawtucket, Rhode Island. En 1814, en una fbrica de algodn de Waltham, Massachusetts, se combinaron por primera vez bajo el mismo techo todos los pasos de un proceso industrial; en esta fbrica el algodn llegaba como fibra en bruto y sala en forma de bienes manufacturados listos para su venta. PRODUCCIN EN SERIE Los textiles, y concretamente los de algodn, fueron los principales productos manufacturados de principios del siglo XIX. En aquellos aos se estaban inventando nuevas mquinas y tcnicas que permitan extender el sistema fabril a otras industrias. El inventor norteamericano Eli Whitney, que promovi la produccin de textiles en Estados Unidos al inventar la desmotadora en 1793, llev a cabo otra contribucin al menos igual de importante al sistema fabril al desarrollar la idea de utilizar partes recambiables para las armas. Estas partes recambiables, con las que Whitney empez a experimentar en 1798, hicieron que en un determinado momento fuese posible utilizar la tcnica de la cadena de montaje en vez de trabajar por encargos, y de reparar las armas rpidamente utilizando partes prefabricadas. La idea de los recambios se aplic a la produccin de relojes a partir de 1820. Posteriormente, en la dcada de 1850, en Waltham, Massachusetts, se utilizaron por primera vez mquinas automticas para producir relojes en serie en una nica fbrica. As, a mediados del siglo XIX, las fbricas estadounidenses haban empezado a desarrollar el aspecto ms destacable del sistema de produccin moderno: la fabricacin en serie de productos homogneos. La industria del vestido se revolucion con la mquina de coser y experiment una tremenda expansin durante la dcada de 1860. Espoleadas por la urgente demanda de uniformes durante la Guerra de la Independencia norteamericana, las fbricas de vestidos desarrollaron tallas en serie, un requisito indispensable para la produccin en serie de vestidos. Al mismo tiempo, la demanda militar
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de zapatos favoreci la creacin de una mquina para coser zapatos que permita la produccin en cadena de calzado. DESARROLLOS MODERNOS Cuando empez el siglo XX el sistema fabril predominaba en Estados Unidos y en gran parte de Europa occidental. Su mayor desarrollo en Europa se alcanz en Alemania, Inglaterra, Holanda y Blgica, que se convirtieron fundamentalmente en importadores de alimentos y materias primas y en exportadores de bienes manufacturados. En 1913 Henry Ford, el pionero fabricante de motores, realiz una enorme contribucin a la difusin del sistema fabril cuando introdujo las tcnicas de las cadenas de montaje en la produccin de coches en la fbrica de motores Ford. Con el tiempo, el sistema fabril se extendi a Oriente, donde la mano de obra barata atraa al capital de los pases industrializados de Occidente. Japn, que inici su industrializacin a finales del siglo XIX, se convirti rpidamente en una de las principales potencias industriales de Asia y en un serio competidor para los pases occidentales. El desarrollo del sistema fabril tiende, en general, hacia fbricas con mayores inversiones de capital por trabajador. Otras tendencias importantes han sido la ascensin a posiciones de liderazgo de gestores profesionales que analizan la organizacin y el funcionamiento de las fbricas desde una ptica cientfica, y el desarrollo y utilizacin de equipos cada vez ms sofisticados en el funcionamiento de las fbricas. Algunas mquinas, con la ayuda de ordenadores, semiconductores, robots y otras innovaciones tecnolgicas de la segunda mitad del siglo XX, se autocontrolan de tal manera que se puede hacer funcionar una fbrica empleando a muy pocos trabajadores para manejar los paneles de control. Este mtodo de produccin ha implicado muchos cambios econmicos, que pueden ser tan importantes como los que se derivaron de la Revolucin Industrial.
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EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO Primera generacin La primera generacin cubre el perodo hasta la II Guerra Mundial.La industria no estaba muy mecanizada por lo que los tiempos de parada no interesaban demasiado.La maquinaria era sencilla y diseada para un fin especfico, lo que la haca confiable y fcil de reparar.No se necesitaban sistemas complejos de mantenimiento ni tanto personal de mantenimiento calificado. Segunda generacin Durante la guerra hubo cambios significativos.Aument la necesidad de productos de toda clase mientras que la mano de obra industrial baj de forma considerable.Esto llev a un aumento considerable de la mecanizacin.La industria empezaba a depender de las mquinas. El tiempo improductivo de las mquinas cobr relevancia.Ello llev al concepto de que las fallas de las mquinas se podan y deban prevenir.Dio nacimiento al llamado mantenimiento preventivo, basado en la completa revisin del material a intervalos fijos. El costo del mantenimiento comenz a elevarse mucho y a ser comparativo con los otros costos de funcionamiento.Se implantan sistemas de control y planificacin del mantenimiento. Tercera generacin Desde los aos 70 se acelera el proceso de cambio de la industria.Se pueden catalogar como nuevas expectativas, nueva investigacin y nuevas tcnicas. Nuevas expectativas: La figura 1 muestra como han evolucionado las expectativas de las funciones del mantenimiento.
El crecimiento de la mecanizacin hace que los tiempos improductivos tienen un efecto muy importante en la produccin, costo total y servicio al cliente.La automatizacin mas extensa hace ms estrecha la relacin entre la condicin de la maquinaria y la calidad del producto.A su vez aumentan las consecuencias de las fallas de una planta para el medio ambiente y la seguridad.El costo del mantenimiento sigue en aumento en forma absoluta y
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relativa a los otros costos de funcionamiento.Por lo que hace 40 aos no supona casi gasto hoy es la prioridad en el control de costos. Nueva investigacin La nueva investigacin nos lleva a cambiar las creencias bsicas del mantenimiento.Aparece que hay una menor relacin entre el tiempo de funcionamiento y las posibilidades de falla. La figura 2 ilustra sobre esto:
Al principio los elementos slo fallaban por desgaste o envejecimiento, luego el aumento de la investigacin llev a la curva de la baera y la tercera generacin lleva a identificar no uno sino 6 modelos de falla.Esto ejerce gran influencia sobre la funcin mantenimiento. Nuevas tcnicas Ha habido un gran aumento en los conceptos y tcnicas del mantenimiento. Aparecen: Tcnicas de monitoreo de la condicin Sistemas expertos Tcnicas de gestin de riesgo Modos de fallo y anlisis de los efectos Confiabilidad y mantenibilidad
Si se elige adecuadamente es posible mejorar la prctica del mantenimiento y reducir su costo. Un esquema moderno del mantenimiento es el siguiente:
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Costo del ciclo de vida La gerenciacin del mantenimiento ha evolucionado a ser parte de la gestin del ciclo de vida de los equipos. El ciclo de vida se puede graficar de la siguiente forma:
COSTO DEL CICLO DE VIDA El costo de ciclo de vida de un bien es la sumatoria de la estimacin de costos desde la compra hasta la venta del mismo. Esto incluye los costos de diseo ,desarrollo ,produccin ,operacin , mantenimiento , sustentabilidad y venta final. Podemos decir que el costo de ciclo de vida (LCC) es la suma de la adquisicin,logstica de apoyo y gastos operativos. El costo de compra es usado como el fundamental ( y a veces el nico ) para establecer un criterio para la seleccin de equipos.Este principio es fcil pero a menudo resulta en una mala decisin financiera a largo plazo.El costo de
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compra es slo una parte de la historia, el resto de la misma est dado por el costo de mantenimiento y el costo asociado a una falla que muchas veces exceden largamente el costo de compra.La compra de equipos baratos aumenta los costos de mantenimiento y resulta en un mayor costo del ciclo de vida. USO DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA El costo de ciclo de vida (LCC) enfatiza la competitividad econmica porque trabaja en bajar los costos de largo plazo. LCC incluye todos los costos que se consideren apropiados y se adecuan a cada situacin. El costo de ciclo de vida tiene 2 ramas fundamentales, el costo de adquisicin y el costo de sustentacin durante su vida. Frecuentemente el costo de sustentacin es de 2 a 20 veces el costo de adquisicin.Consideremos por ejemplo el costo de adquisicin de una simple bomba de operacin continua es muy inferior la costo de la energa elctrica consumida durante su operacin.Esto significa que el encare de la compra debe pasar por la eficiencia ( elctrica y energtica ) de la bomba aunque se incurra en un costo de adquisicin mayor. Como regla general se puede decir que un 65% del LCC se define en el momento de la especificacin del equipo. La especificacin no es un elemento menor. Cada caso tiene un nico y diferente set de costos y problemas para resolver para minimizar el LCC.Cada paso de los costos de adquisicin y sustentacin dependen del caso especfico y se basan en sentido comn.Se deben incluir los costos apropiados y descartar los que no tienen influencia sustancial.
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LCC vara con las situaciones , tiempo y condiciones.Muchas variables no son determinsticas sino probabilsticas. Un herramienta usada para facilitar laseleccin de un equipo es la ecuacin de la efectividad. Luego con esta se llega a un indicador que es la efectividad del sistema: Efectividad del sistema = Efectividad/LCC Mide la relacin entre la capacidad de crear satisfaccin a una necesidad y su costo. Efectividad es una medida de la prestacin recibida y vara de 0 a 1: Lo ms comn es definir la efectividad como: Efectividad = disponibilidad x confiabilidad x mantenibilidad x capacidad
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O sea que la efectividad es el producto de la posibilidad de que el equipo est disponible para hacer su trabajo, del tiempo que pueda operar sin fallas, de que se repare en plazos cortos y de que mantenga su produccin en el standard esperado. Diponibilidad trata sobre la duracin de las operaciones y es una medida de cuanto tiempo est en condiciones de operar.Se expresa como el cociente de tiempo operable/(tiempo operable + tiempo inoperable ). Existen 3 factores a considerar : 1) incremento del tiempo hasta la falla 2) disminucin del tiempo de parada por mantenimiento 3) realizar 1 y 2 de la manera ms efectiva del punto de vista del costo,con mayor disponibilidad aumenta la capacidad de generar dinero. Confiabilidad trata con la reduccin de fallas en un intervalo de tiempo y se mide como la posibilidad de falla en un inervalo de tiempo. Se expresa como R(t) = e(-t / MTBF) = e(- t) donde es rango de falla y MTBF es el tiempo medio entre fallas.MTBF mide que a menudo falla el sistema. El aumento de la confiabilidad implica un aumento de los costos de capital pero genera aumento de la disponibilidad, baja los tiempos de parada, baja los costos de mantenimiento, baja los costos secundarios de una falla y aumenta la posibilidad de beneficios por mayores perodos operativos. Mantenibilidad trata con la duracin de los tiempos de mantenimiento.Incluye los tiempos de diagnstico ,resolucin de problemas,remplazo de piezas,tiempo de reparacin,verificacin de reparacin, demoras por logstica y demoras administrativas. Se expresa como R(t) = e(- t / MTTR) = e(- t ) donde es el rango de mantenimiento y MTTR es el tiempo medio de reparacin. MTTR mide que rpido se reintegra el sistema a la operacin. Capacidad trata con cual es la salida productiva con respecto a la entrada productiva, lo que da una medida de que tan bien se realiza la actividad productiva. La efectividad del sistema sirve para entender comparacin entre opciones.
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La situacin A es la de menor costo comparada con B y C, pero si se toma la efectividad del sistema el orden sera C (26,3 %) , B (22 %) y A (17,5 %).
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Anlisis funcional del mantenimiento Funciones y servicios El control de la funcin mantenimienrto necesita de 2 nociones: funcin mantenimiento y servicio mantenimiento. Ello tambin es cierto para otras funciones tales como:calidad, recursos humanos, seguridad, etc. Una funcin se define como el conjunto de actividades que deben ser realizadas a fin que el costo global sea minimizado. Cada funcin es una suma de cuatro componentes: - costo de actividades de la funcin; - costo de fallas de la funcin; - costo de almacenamiento necesarios a la funcin; - amortizacin de inversiones realizadas para minimizar el costo de explotacin de la funcin. Un servicio se define como el conjunto de personas a quienes se confa la realizacin de actividades, ms o menos homogneas para llevar a cabo una funcin, con las competencias tcnicas del personal del servicio. Es frecuente ver que al servicio mantenimiento se le confan actividades ligadas a otras funciones: seguridad, mejoras, desarrollo de equipos, limpieza, proteccin del ambiente, etc. Control El control de las funciones de una planta requiere: - la identificacin de las funciones que deben existir; - la ponderacin de cada funcin segn su impacto sobre el margen; - Para cada funcin, la definicin de actividades a realizar para minimizar su costo global asociado; - El reparto de tareas esenciales de cada funcin en servicios; - El reparto de tareas secundarias de cada funcin a uno o mas servicios relacionados. Este anlisis funcional es poco aplicado en la prctica lo que conlleva a: - Servicios cuyas tareas estn definidas por la historia, el gusto de los responsables,o la decisin de la direccin;
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- Funciones esenciales no controladas de manera de minimizar el costo global, sino no que optimizadas en forma independiente. De lo anterior, los responsables del servicio mantenimiento no logran razonar en trminos del costo global de mantenimiento. Actividades de la funcin Mantenimiento Una funcin mantenimiento, que busca la minimizacin del costo global de mantenimiento (CGM) necesita de las siguientes actividades: - Gestin de a mediano y largo plazo; - Realizacin de intervenciones - Gestin de repuestos. El largo plazo es un horizonte superior a un ao. El mediano plazo considera entre 1 y 12 meses. Para controlar una funcin, el agrupamiento de actividades no debe ser arbitrario,debe ser consecuente con la naturaleza del ser humano. - Una persona (o grupo de personas) no puede llevar al mismo tiempo actividades de corto, mediano y largo plazo, debido a que el corto plazo (lo cotidiano) ser siempre prioritario. Las actividades de mediano y largo plazo sern poco o no realizadas. - El perfil del personal de gestin y el de anlisis es distinto. Cada uno debe estar en su lugar. GESTION DE LARGO PLAZO (>1 ao) Las actividades esenciales del largo plazo son: - Definir criterios para recambio de equipos; - Definir indicadores de mantenimiento; - Seleccionar o no el uso de terceros; - Repartir las actividades de mantenimiento entre los servicios; - Establecer un plan de mejoramiento permanente de la funcin mantenimiento: nuevos equipos o procesos, mejorar programas preventivos, capacitacin, etc. - Mejorar procedimientos organizacionales: describir las reglas que aseguren calidad en el servicio; para ello se implementa: 1. gestin a priori : polticas de mantenimiento de equipos, preparacin de
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intervenciones, gestin de stocks,etc. 2. gestin a posteriori : informe de intervencin, anlisis tcnico-econmicos, etc. - Programa de capacitacin del recurso humano. GESTION DE MEDIANO PLAZO (<1 ao) Las actividades ms importantes son: - Programacin de intervenciones en el mediano plazo - Control del presupuesto Programacin de intervenciones Las tareas de programacin incluyen: - Centralizar las demandas de intervencin programables; - Previsin de cargas por equipos; - Determinacin de fechas y plazos de intervencin (negociacin con produccin); Control presupuestario - Anlisis de indicadores mensuales de performance; - Anlisis de diferencias con respecto al presupuesto previsto: aumentar el presupuesto si la produccin ha crecido con respecto a lo planificado; disminucin del presupuesto si el uso es menor - Definicin de acciones para actualizar el plan de mejoramiento permanente del mantenimiento . REALIZACIN DE INTERVENCIONES Implica 3 tareas: - Distribucin del trabajo: coordinar con produccin el momento de intervenir; el seguimiento del avance de las intervenciones. - Realizacin de las intervenciones: movilizacin de recursos, consignacin de las instalaciones, medidas de seguridad, intervencin misma, transferencia del equipo a produccin. Rendicin de cuentas: el informe debe incluir: causa que origin la intervencin, descripcin de dificultades encontradas
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para cumplir los plazos previstos de intervencin. La idea es resaltar los puntos que causan la prdida de eficiencia de la funcin mantenimiento. Para lograr que los informes sean eficaces es necesario: sensibilizar a los tcnicos sobre el inters de la funcin mantenimiento (el argumento de falta de tiempo no es valido pues implica que no se ha notado la importancia real del informe); y que los informes sean revisados por profesionales preocupados por mejorar el servicio mantenimiento. - Gestin del personal de intervencin Las actividades esenciales son: - Recopilacin de informacin para el salario (bonos); - La observacin de aptitudes y actitudes de cada profesional; - Proposicin de acciones de capacitacin para alcanzar los niveles necesarios de preparacin; - Comunicar a los profesionales de los resultados obtenidos en trminos de indicadores; con anlisis incluido. - Motivar al personal. Causas de pobre motivacin: salarios bajos, falta de reconocimiento, falta de objetivos, procedimientos obsoletos o incongruentes. GESTION DE REPUESTOS Las actividades incluyen: - Compra de repuestos; - Gestin de stocks; - Almacenamiento de repuestos. Compra de repuestos Actividades que incluye: - Definicin tcnica de la necesidad; - Estimacin del plazo de entrega; - Bsqueda del mejor precio a calidad y demora similares; - Coordinacin con la planificacin a mediano plazo; - Redaccin de programa de compras segn el programa de gestin de largo plazo;
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- Evaluacin de calidad de los proveedores: costo, calidad, demora. Gestin de stocks Las actividades principales son: - Inscripcin del artculo en el catlogo de repuestos; - Determinar localizacin de los repuestos; - Definicin, por artculo, del modo de reaprovisionamiento,y parametros concernientes; - Anlisis de necesidades y emisin de solicitudes asociadas; - Anlisis de indicadores de gestin de stock; - Elaboracin de un plan de accin para reducir el costo global de mantenimiento. IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS ACTIVIDADES Evidentemente, la importancia de cada actividad en el costo global de mantenimiento (CGM) es relativa. Ello depende de: - Tipo de industria; - Complejidad de equipos a mantener; - Riesgo de costos de falla de mantenimiento (CFM); - Condiciones de utilizacin de materiales. Cualquier anlisis que busque disminuir el CGM debe ponderar la importancia de las actividades. Por ejemplo en una planta qumica se tiene:
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Costos del mantenimiento Vamos a analizar los componentes de los costos del mantenimiento. 1. Costo global del mantenimiento (CGM)
Este costo es la suma de 4 componentes: .costo de la intervencin de mantenimiento (CIM) .costo de repuestos (CRM) .costo de las fallas de mantenimiento (CFM) .costo de almacn de mantenimiento (CAM) CGM = CIM + CRM + CFM + CAM 2. Costo de la intervencin de mantenimiento (CIM) El CIM incluye los gastos relacionados con el mantenimiento preventivo y correctivo.No incluye gastos de inversin, ni aquellos relacionados directamente con la produccin. El CIM se puede descomponer en : . mano de obra . material consumible de uso general .amortizacin de equipos y herramientas de uso general El costo de mano de obra se calcula con el tiempo gastado en la intervencin por el costo de la hora hombre. El material consumible y la amortizacin de los equipos de uso general se consideran en el costo horario de mantenimiento.
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Para determinar este costo se incluye: Gastos salariales Contratacin de servicios Gastos de material consumible de uso general Gastos de energa Salarios de especialistas,planificacin,inspeccin,etc. Cuota parte de servicios tales como contabilidad,computacin,personal,etc. 3. Costo de repuestos (CRM) Se toma el costo tcnico de valor de compra de la pieza al da de su utilizacin y no el contable que por ejemplo puede por razones financieras estar sometido a depreciaciones. 4. Costo de las fallas de mantenimiento (CFM) Estos costos corresponden a las prdidas de margen de explotacin debidas a un problema de mantenimiento que haya producido una prdida en la tasa de produccin. La prdida de margen de explotacin puede incluir aumento de costos de explotacin o prdida de negocios. No hay que confundir falla de mantenimiento con falla de equipo. Los problemas de mantenimiento surgen del preventivo mal definido y de la ejecucin correctiva efectuada en muy largo plazo, mal hecha, realizada con repuestos malos o de muy baja calidad. Otros costos como errores de operacin que implican degradacin o condiciones ambientales fuera de norma, no deben ser cargados a la funcin mantenimiento. Para evaluar el CFM es necesario tomar 3 casos: El volumen de produccin programado puede ser realcanzado El volumen de produccin programado no puede ser alcanzado dado que la planta trabaja a plena capacidad 24 hrs los 365 das del ao La produccin es de menor calidad En el primer caso, el costo de falla de mantenimiento corresponde a los gastos necesarios para lograr recuperar la produccin. .materias primas desperdiciadas .energa consumida .gastos de servicios
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En el 2 caso el costo de la falla de mantenimiento corresponde a la prdida de ingresos menos el costo de la materia prima y materiales consumibles que no se utilizaron durante la parada. En el 3er caso el precio es menor al nominal y el costo corresponde a la prdida de ingresos asociada. 5. Costos de almacenamiento Este costo representa los gastos incurridos en financiar y manejar el stock de piezas de repuesto e insumos necesarios para la funcin mantenimiento. Incluye: .El inters financiero del capital inmovilizado por el stock .Los costos de explotacin de los edificios: energa, mantenimiento .Amortizacin de sistemas adjuntos: montacargas, sistema informtico .Gastos de seguro por el stock .La depreciacin comercial de repuestos Una representacin grfica del costo de mantenimiento puede ser:
Como referencia de valores aceptables de costo mantenimiento referido al valor de venta de la produccin y por industria es :
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TIPO DE INDUSTRIA Alimentacin Hilandera Textil Mobiliario Papelera Imprenta Qumica Refinera petrleo Caucho Curtiembres Canteras Metalurgia Fundicin Maquinaria Mquinas elctricas Transporte
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COSTO DE MANTENIMIENTO Comparado con el valor de los productos vendidos 1,7 % 2% 1,7% 5% 1,8 % 3,1 % 4% 3,1 % 1,9 % 5,8 % 2% 6,3 % 2% 2% 2,1 %
Mximas del Mantenimiento Maxima 1 VIEJA Al mantenimiento le compete la preservacin de los bienes NUEVA Al mantenimiento le compete la preservacin de la prestacin requerida de los bienes En general a los ingenieros les gustan los bienes en perfectas condiciones y sienten un cierto rechazo a que esto no ocurra. Esto puede llevar a que se mantengan las prestaciones de los bienes ms all de su uso y se realice mantenimiento por mantenimiento mismo.Se han desarrollado estrategias de mantenimiento donde se trata de preservar la confiabilidad inherente o la capacidad de diseo de todos los bienes. Cuando se profundiza en el rol de los bienes en el negocio se aprecia el hecho de que cada bien fsico se pone en servicio porque alguien necesita que haga algo.Por consecuencia, cuando se mantiene un bien , el estado de prestacin que debemos lograr es aquel que el usuario necesita. Por ejemplo la Figure 1 muestra una bomba con una capacidad nominal de 400 lt/min que manda agua a un tanque que es drenado a 300 lt/min.En este caso, la funcin primaria de la bomba es suministrar agua al tanque a no menos de
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300 lt/min.Cualquier programa de mantenimiento de la bomba debe segurar que su perfomance no caiga por debajo de 300 lt/min no 400lt/min.
Sin embargo,si exactamente la misma bomba es trasladada a otro tanque que es drenado a 350 lt/min, la funcin primaria cambia y el programa de mantenimiento debe adaptarse a esta expectativa de mayor prestacin. Las funciones y espectativas de perfomance no solo cubren la prestacin sino que abarcan la calidad,el servicio al cliente, la economa y eficiencia de la operacin, el confort, la proteccin, el medio ambiente, la integridad estructural y an la apariencia del bien.
Maxima 2 VIEJA Al mantenimiento de rutina le compete eliminar fallas NUEVA Al mantenimiento de rutina le compete evitar,reducir o eliminar las consecuencias de las fallas Un anlisis detallado de la industria permite determinar que existen entre 5 mil a 10 mil modos de falla posibles.Cada falla afecta a la organizacin en algn modo, pero los efectos son diferentes Pueden afectar la operacin, la calidad del producto, el servicio al cliente o el ambiente .Tomarn tiempo y dinero para ser reparadas. Si las consecuencias son importantes vamos a tratar de preveer la falla.Si el modo de falla tiene consecuencias serias trataremos de prevenirla. Si tiene pequeo o poco efecto se puede decidir tomar o no una accin preventiva. Las consecuencias de las fallas son ms importantes que sus caractersticas tcnicas. Por ejemplo, una falla que puede afectar la bomba Figure 1 es "rodamiento trabado debido a desgaste normal y rotura". Si tenemos que lleva 4 horas reemplazar el rodamiento fallado y si la falla solo puede ser detectada por el
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operador cuando el nivel en el tanque cae hasta el nivel del switch de baja,el tanque slo contiene 2,5 horas de suministro de agua y permanecer vaco por 1,5 horas mientras se cambia el rodamiento . Una tarea basada en la condicin que se podra aplicar es monitorear los niveles de vibracin. Si se detecta una falla incipiente la primer prioridad del operador sera llenar el tanque antes de la falla del rodamiento teniendo as 5 horas para realizar nuestro trabajo de 4 horas. Esto evita las consecuencias de tanque vaco.La tarea no salva el rodamiento que est condenado a romperse. Este ejemplo demuestra que la principal razn para hacer cualquier mantenimiento proactivo es evitar,reducir o eliminar las consecuencias de la falla.Esto ayuda a que lo que se gasta en mantenimiento se haga donde es ms efectivo.
Maxima 3 VIEJA El objetivo primario del mantenimiento es optimizar la disponibilidad de la planta al minimo gasto NUEVA El mantenimiento est involucrado en todos los aspectos de la efectividad del negocio, al seguridad, la integridad ambiental, la eficiencia energtica, la calidad de los productos y el servicio al cliente, no slo en la disponibilidad de la planta y el gasto. Los tiempos de rotura han afectado la capacidad productiva afectando las prestaciones de los bienes, incrementando los gastos operativos e interfiriendo con el servicio al cliente. El costo del mantenimiento ha ido creciendo de valores no significativos hasta en algunos casos ser el primero o segundo costo de produccin.Se convierte en un costo de control prioritario. La mayor automatizacin significa que ms y ms fallas afectan la posibilidad de alcanzar y mantener standards de calidad adecuados.Las fallas pueden afectar el control de clima de los edificios o la puntualidad de la red de transporte. Otro resultado de la mayor automatizacin es el creciente nmero de fallas que tienen serias consecuencias de seguridad o ambientales, a su vez que los requerimientos en esas reas aumentan rpidamente.En muchos lugares se est llegando al punto de organizaciones que para conformar los requerimientos de seguridad y medio ambientales de la sociedad agregan un orden de dependencia en la integridad de los bienes que va mas alla de los bienes y se convierte en un elemento de supervivencia de la empresa.
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A su vez la dependencia sobre los bienes va creciendo debido a su costo operativo o de adquisicin.Para asegurar el mximo retorno de la inversin se los debe mantener trabajando eficientemente tanto como requieran los usuarios. Estos desarrollos hacen que el mantenimiento juege un rol central en preservar la salud fsica, financiera y competitiva de la organizacin.
Maxima 4 VIEJA La mayora del equipamiento tiene mayor tendencia fallar con el envejecimiento NUEVA La mayora de las fallas no tienen mayor probabilidad de ocurrencia con el envejecimiento Por decadas, se sugiri que la mejor manera de optimizar la perfomance de los bienes es el overhaul o el remplazo de partes a intervalos fijos.Esto est basado en la premisa de que hay una relacin directa entre el perodo de tiempo ( o nmero de ciclos ) que el equipo pasa en servicio y la certeza de que va a fallar, como se muestra en Figure 2.Esta sugiere que la mayora de los items tienen un perodo de operacin confiable X y luego se desgastan. El pensamiento clsico sostiene que X puede ser determinado de datos histricos permitiendo tomar acciones poco tiempo antes de que falle.Esta predecible relacin entre edad y falla es cierta para algunos modos de falla.Tiende a ser cierto en equipamiento en contacto directo con el producto. Por ejemplo; impulsores de bombas, refractario de hornos, asientos de vlvulas, etc.Las fallas por edad de uso estn asociadas con fatiga y corrosin.
Sin embargo el equipamiento es mucho ms complejo que hace an 15 aos.Se empiezan a dar patrones de falla como el de la figure 3.Los grficos muestran la probalidad de falla contra el tiempo de operacin para una gran variedad de elementos elctricos y mecnicos. El patrn A es la bien conocida curva de la baera, el patron B es el de la figure 2, el patrn C muestra incremento del desgaste sin un tiempo de
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remplazo fijado, el patrn D muestra un rpido incremento a un valor constante, el patrn E
muestra una probalidad constante de falla en cualquier momento y el patrn F empieza con una gran mortalidad infantil bajando a una probalidad constante o muy baja de falla. Estudios en la aviacin civil mostraron que 4% de los items siguen el patrn A, 2% al B, 5% al C, 7% al D, 14% al E y no menos del 68% al patrn F. Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexion entre disponibilidad y edad de uso, lo cual lleva a otra creencia que es que cuanto ms frecuentemente se hace el overhaul de un item es menos propable de que falle.En la prctica esto es muy difcil de que ocurra, a menos de que halla un modo dominante de falla relacionado con el tiempo de uso, los remplazos o overhauls a plazo fijo incrementan muy poco o nada la confiabilidad de equipos complejos. A pesar de estos hallazgos an se sigue creyendo en la realidad de la aleatoriedad de la curva de la baera manteniendo la mstica fe en ella.Esta fe tiene serios inconvenientes.Conduce a la creencia de que si no tenemos evidencia de la existencia de un modo de falla relacionado con el tiempo es sabio hacer un overhaul de cualquier manera de tiempo en tiempo.Esto ignora el hecho de que los overhauls son extraordinariamente invasivos de sistemas generalmente estables.Introducen mortalidad infantil y causan fallas que queran solucionar.Esto se ve en la Figure 4.
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En un nivel ms filosfico los creyentes en la curva de la baera se convencen de que es ms conservativa ( en otras palabras segura ) asumiendo que todo tiene una vida ( por lo cual se debe hacer un overhaul en la base de la vida asumida ) que aceptar que podra fallar aleatoriamente.Despus de implementar un overhaul programado basado en sus supuestos, ellos asumen que nada va a suceder entre overhauls y si algo sucede no es atribuible a mantenimiento.La posibilidad de que el propio overhaul sea la causa de la falla est fuera de discusin.Simplemente se reusan a aceptar la ms importante conclusin asociada con la mxima 4: En ausencia de otra evidencia en contrario, es ms conservativo desarrollar una estrategia de mantemiento asumiendo que la falla puede ser aleatoria que suponer que slo puede ocurrir despus de un tiempo fijo.
Maxima 5 VIEJA Datos detallados acerca de las tasas de falla deben estar disponibles para poder desarrollar un exitoso programa de mantenimiento NUEVA Las decisiones acerca del gerenciamiento de las fallas del equipamiento deben ser realizadas, casi siempre, sin disponer de datos exhaustivos de las tasas de falla Una gran cantidad de personas cree que solo se pueden formular polticas de mantenimiento efectivas sobre la base de un extenso registro histrico del informacin sobre fallas. Esto conduce a darle gran enfsis en los patrones de falla discutidos previamente.Aun desde el punto de vista de mantenimiento estos patrones estn plagados de dificultades prcticas, enigmas y contradicciones. Algunas se pueden ver a continuacin. Tamao de muestra y evolucin:
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Grandes procesos industriales usualmente tienen uno o dos elementos de un tipo.Se tiende a ponerlos en operacin en serie mas que simultneamente. Esto lleva a que el tamao de la muestra sea muy chico para desarrollar un procedimiento estadstico confiable. A su vez los bienes estn en un continuo estado de evolucin y modificacin respondiendo a los nuevos requerimientos operativas y en intentos de mejorar para eliminar fallas. Esto significa que el tiempo que pasa un bien en una determinada configuracin es relativamente corto. Los procedimientos actuariales no son muy usados en estas situaciones porque la base de datos es muy chica y cambia constantemente. Complejidad: El gran nmero y diversidad de bienes que hay en las empresas industriales hace virtualmente imposible desarrollar una descripcin analtica completa de las caracteristicas de confiabilidad de una empresa o aun de un bien importante dentro de la misma. Esto se complica porque las fallas funcionales son causadas no por 2 3 sino por 2 3 docenas de modos de falla.Como resultado, si bien puede resultar fcil registrar la incidencia de las fallas funcionales, es una tarea mayor el aislar y describir el patrn de falla que aplica a cada uno de los modos de falla.Esto hace que un anlisis actuarial sea casi imposible. Reporte de fallas: Aparecen complicaciones adicionales debido a las diferencias en las polticas de rerportes de una organizacin a otra.Por ejemplo un item puede ser remplazado porque est fallando y en otro lugar porque ya fall. Diferencias similares son causadas por diferentes expectativas de funcionamiento.Una falla functional se define como la incapacidad de un item de alcanzar un standard deseado de funcionamiento.Estos standards pueden diferir para un mismo bien en contextos operativos diferentes y lo que se entiende por falla va a variar.Por ejemplo la bomba de la Figure 1 falla si no es capaz de entregar 300 l/min en un contexto y 350 lt/min en otro. Estos ejemplos muestran que lo que es una falla en una organizacin ( o aun en parte de ella ) puede no serlo en otra.Esto puede llevar a 2 completamente diferentes sets de datos de falla aun para un mismo item. La contradiccin fundamental:
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El hecho que incomoda en el tema de la historia tcnica es que recogemos datos acerca de fallas que ocurren porque no las prevenimos.El exitoso mantenimiento preventivo implica que no se obtengan datos histricos que necesitamos para decidir que mantenimiento preventivo debemos hacer. Esta contradiccin se aplica al revs en la otra punta de la escala de consecuencias.Se tiende a permitir que las fallas con consecuencias menores ocurran porque no importan demasiado. Como resultado, se dispone gran cantidad de datos histricos para realizar precisos anlisis estadsticos que generalmente se relacionan con el tiempo de uso.Sin embrago como las fallas no interesan demasiado no es raro encontrar que el intervalo de mantenimiento previsto no es econmicamente redituable.O sea que el estudio estadstico es preciso , pero es una prdida de tiempo. Conclusion: La principal conclusion es que el mantenimiento se debe dedicar a anticipar o prevenir fallas que importen antes que a contarlas. Para ser realmente efectivos, debemos sentirnos a gusto con la idea de cierta incertidumbre y desarrollar estrategias que permitan manejarla con seguridad.Debemos darnos cuenta que si las consecuencias de demasiada incertidumbre no son admisibles debemos buscar cambiar las consecuencias, cuya nica forma puede llegar a ser el abandono del proceso.
Maxima 6 VIEJA Hay 3 tipos bsicos de mantenimiento: - predictivo - preventivo - correctivo NUEVA Hay 4 tipos bsicos de mantenimiento: - predictivo - preventivo - correctivo - detectivo Predictivo ( o basado en condicin ) implica chequear si algo est fallando.Preventivo implica overhauls o remplazo de componentes a intervalos fijos.Correctivo implica reparacin de cosas que se encontraron que van a fallar o que ya fallaron.
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Sin embargo hay una familia de tareas de mantenimiento que no caen en ninguna de las categoras anteriores. Por ejemplo, cuando se activa perodicamente la alarma de incendio no estamos chequeando si falla, no la estamos remplazando y no la estamos reparando. Estamos simplemente viendo si todava funciona. Son chequeos funcionales para detectar si algo ha fallado. El mantenimiento detectivo aplica solamente para las fallas ocultas que afectan elementos de proteccin. Se encuentra que del orden del 40% de los modos de falla caen en la categora de ocultos, por lo cual se estima que un tercio de las tareas de una estrategia de mantenimiento deben ser detectivas. Las mismas tcnicas analticas revelan que el monitoreo es tecnicamente viable en no ms del 20% de los modos de falla y justifican la inversion en no mas de la mitad de estos casos.Es excelente para este 10% pero no debemos olvidar estrategias para el restante 90% de los modos de fallo. En los programas de mantenimiento se le dedica poca atencin a los elementos de proteccin siendo una situacin insostenible.
Maxima 7 VIEJA La frecuencia de las tareas del mantenimiento basado en condicin deberan estar basados en la frecuencia de la falla y/o en la criticidad de la falla del elemento NUEVA La frecuencia de las tareas del mantenimiento basado en condicin deberan estar basados en el perodo de falla (P-F interval) Cuando se habla de frecuencia de mantenimiento predictivo normalmente se escuchan cosas como:

No falla demasiado seguido por lo cual no necesita ser chequeado demasiado seguido Se necesita chequear mas las plantas mas crticas que las menos crticas
En ambos casos se est equivocado.

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La frecuencia del mantenimiento predictivo no tiene nada que ver con la frecuencia de la falla o la criticidad de un item.La frecuencia de cualquier mantenimiento basado en condicin usa el hecho que la mayora de las fallas no se producen instantneamente y de que es posible detectar que la falla est ocurriendo durante las etapas finales del deterioro. Figure 5 muestra este proceso en general.Se llama curva P-F porque muestra como una falla comienza y deteriora hasta el punto en que puede ser detectada ( punto de falla potencial P ).Si no se toman acciones el deterioro continua hasta llegar al punto de falla funcional (F). La cantidad de tiempo que transcurre entre P y F se llama perodo de falla (P-F interval) como se muestra en Figure 6.
EL P-F interval gobierna la frecuencia con la cual se debe realizar el predictivo.El intervalo de chequeo debe ser significativamente menor que perodo de falla si queremos detectar la falla potencial antes que se convierta en una falla funcional. El perodo de falla puede ser medido en cualquier unidad relativa a la exposicin al esfuerzo( tiempo de marcha, capacidad de prestacin, ciclos de arranque-parada, etc).Para diferentes modos de falla el P-F interval puede variar de fracciones de segundo a varias dcadas.
La cantidad de tiempo necesario para responder a cualquier falla potencial que se detecte tambin influye en el intervalo del predictivo.Esto incluye:

Tomar accin para evitar la consecuencia de la falla Planificar la accin correctiva para tratar de realizarla sin interrumpir la operacin y/o otras actividades de mantenimiento Organizar los recursos necesarios para reparar la falla
La cantidad de tiempo vara de horas (esperar el fin de un turno), minutos (evacuar personas de un edificio que se cae), segundos( parar una mquina fuera de control ), semanas o meses ( hasta una parada mayor de planta)
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Salvo que halla una razn de peso, es suficiente seleccionar un intervalo de chequeo de la mitad del P-F.Esto asegura que se detectar la falla antes que ocurra la falla funcional y se tiene al menos un perodo de la mitad de P-F para tomar acciones. Sin embargo, a veces es necesario seleccionar un periodo de chequeo de otra fraccin de P-F.La Figure 7 muestra como un P-F interval de 9 meses y un intervalo de chequeo de un mes dan perodo neto de 8 meses para actuar. Si el intervalo de chequeo es demasiado corto para ser prctico o el intervalo neto es demasiado corto para tener una respuesta el mantenimiento a condicin no es apropiado para el modo de fallo que se considera.
Maxima 8 VIEJA Si los dos son tecnicamente apropiados, los overhauls a intervalo fijo o remplazos son por lo general tanto mas baratos y mas efectivos que el mantenimiento a condicin NUEVA Si los dos son tecnicamente apropiados, el mantenimiento a condicin es casi siempre mas barato y mas efectivo que los overhauls a intervalo fijo o remplazos, a travs de toda la vida del bien Muchos pases especifican un espesor mnimo de la banda de rodamiento de los neumticos (usualmente cerca de 2 mm). Los neumticos que se desgastan mas alla de ese lmite deben ser remplazados o recauchutados.En la prctica, los neumticos de camiones muestran una estrecha relacin entre tiempo de uso y el comienzo de falla debido al uso normal.El recauchutado devuelve al neumtico casi las condiciones originales por lo cual podramos decir que los neumticos deberan ser recauchutado despus de recorrer una determinada distancia.Esto significa que todos los neumticos , por ejemplo , de una flota de camiones, deben ser recauchutados despus que han rodado un determinado kilometraje sea o no necesario.
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La Figure 8 muestra una hipottica distribucin de fallas la cual muestra que la mayora de los neumticos duran entre 30.000 millas y 50.000 millas. Si se establece un intervalo fijo para recauchutaje para prevenir todas las fallas debidas al uso normal basada en esta informacin, todos los neumticos deben ser recauchutados a las 30.000 millas.En muchos casos se perderan 20.000 millas de vida til. Es posible definir una condicin de falla potencial de los neumticos relacionados con el espesor de la banda de rodamiento.El chequeo del espesor es rpido y fcil , se puede hacer por ejemplo cada 2000 millas y slo se recauchuta cuando es necesario.Esto permite obtener un promedio de rodaje de 40.000 millas sin poner en peligro a sus conductores, en vez de las 30 000 millas del procedimiento a tiempo fijo lo que increment la vida til de los neumticos en un 33%. En este caso se ve como el predictivo es ms efectivo en costos que el preventivo. Este ejemplo demuestra que las tareas del mantenimiento predictivo deben ser consideradas primero, por las siguientes razones:
Pueden casi siempre ser hechas sin mover el bien y usualmente en operacin y rara vez interfieren con la operacin.Son tambin fciles de organizar. Identifican condiciones especficas de fallas potenciales por lo que las acciones correctivas pueden ser claramente definidas antes que el trabajo comience.Esto reduce la cantidad de trabajo de reparacin a realizar y permite que se haga ms rpido. Identificando en el equipo un punto de falla potencial se puede conocer ms de su vida til.El nmero de intervenciones por fallas potenciales es apenas ms alta que las que resultaran por fallas funcionales, por lo que los costos de las reparaciones y requerimientos de repuestos se minimizan.
Maxima 9 VIEJA Los incidentes importantes o catastrficos que involucran multiples fallas son usualmente el resultado de mala suerte o actos de Dios y por esto son inmanejables
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NUEVA En una considerable cantidad de casos, la probabilidad de fallas mltiples es una variable manejable , especialmente en sistemas protejidos En el pasado, los accidentes mayores de la industria eran vistos como una parte del riesgo global de funcionar.Se senta que era muy costoso ( cuando no imposible ) analizar los sistemas industriales en suficiente detalle para ser capaces de manejar los riesgos con credibilidad. Recientemente se han desarrollado poderosas herramientas ( como la determinacin probabilstica del riesgo ) para establecer la probabilidad acumulada de falla y el riesgo total asociado en sistemas complejos. Una limitacin de estas tcnicas , especialmente cuando se aplican a sistemas protegidos, ha sido la tendencia a considerar la probabilidad de falla de la funcin protegida y del elemento protector como fija.Esto conduce a la creencia de que la nica manera de variar la probabilidad de fallas mltiples asociadas con tales sistemas es cambiar el hardware an aadiendo nuevas protecciones o remplazando los componentes existentes por otros que se piensan son ms confiables. La probabilidad que se considera aceptable para cualquier falla mltiple depende de sus consecuencias.Algunos niveles de aceptacin son fijados por las autoridades reguladoras, pero en la gran mayora de los casos deben ser establecidas por los usuarios del bien.Desde que estas consecuencias varan grandemente de sistema en sistema, lo que se considera aceptable tambin tiene una gran variacin.Esto significa que no hay standards universales de riesgo que puedan ser aplicados a todos los sistemas de un cierto tipo. Cuando alguien tom la decision de cual es el nivel de riesgo acceptable es posible decidir que se debe hacer en el diseo, operacin y mantenimiento de sistemas protejidos.
Maxima 10 VIEJA La ms rpida y segura forma de mejorar las prestaciones de un bien no confiable es mejorar el diseo NUEVA Es casi siempre mas efectivo, del punto de vista de costos, tratar de mejorar las prestaciones de un bien no confiable mejorando la forma en que se opera y se mantiene y slo revisar el diseo si no puede desarrollar las prestaciones que se le requieren
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Cuando mas se sabe de lo que hay que hacer para mantener los bienes exitosamente, uno se da cuenta que muchos problemas de mantenimiento pueden ser evitados o eliminados en la mesa de dibujo. Los diseadores deben reconocer que no solo deben hacer cosas para que los nuevos equipos funcionen sino que tambien deben tomar medidas para que se mantenga funcionando. Sin embargo esta realidad muestra una tendencia alarmante a ser aplicada erroneamente en el gerenciamiento de los bienes existentes.Alguna gente cree que la mejor manera de tratar con confiabilidad es ir directamente a la mesa de dibujo sin preguntarse si mejorar las prcticas de mantenimiento no es la solucin al problema. El mantenimiento debera considerarse antes del rediseo por 3 razones:
La mayora de las modificaciones toma entre 6 meses a 3 aos desde la concepcin hasta la concrecin, dependiendo del costo y la complejidada del nuevo diseo.Las actuales realidades deben ser afrontadas como son y no como seran en futuros rediseos. Muchas organizaciones encaran muchos mas cambios de diseo de los que son fisicamente o econmicamente viables.Tratando primero de extraer las prestaciones deseadas de los bienes actualmente configurados vamos a desarrollar prioridades racionales para proyectos, separando los esenciales de los que son meramente deseables. No hay una garanta automtica que un nuevo diseo realmente resuelva el problema.Existen muchos proyectos de cambio que no funcionaron que avalan esto.
Sin embargo, esto no implica que nunca se deben redisear los bienes existentes.Existen ocasiones donde las prestaciones deseadas de un bien exceden su confiabilidad inherente, en cuyo caso no importa cual cantidad de mantenimiento se realice , el bien no puede entregar las prestaciones requeridas.En tales casos ni el mejor mantenimiento puede resolver el problema, por lo cual hay que mirar ms all del mantenimiento por soluciones.Las opciones incluyen modificacin del bien, cambio de los procedimientos operativos o simplemente bajar nuestras expectativas y decidir convivir con el problema.
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Maxima 11 VIEJA Las polticas genricas de mantenimiento pueden ser desarrolladas para la mayora de los tipos de los bienes fsicos NUEVA Las polticas genricas deberan ser aplicadas a bienes idnticos cuyo contexto operativo,funciones y standards de perfomance deseados tambin sean idnticos La creencia de que polticas genricas de mantenimiento pueden y deberan ser aplicadas a la mayora de los bienes est en el centro de casi todos los programas de mantenimiento tradicionales. Sin embargo, el correcto uso de tcnicas para desarrollar los programas de mantenimiento rpidamente muestra porqu el uso inapropiado del mantenimiento genrico es una de las principales razones de porqu muchos programas tradicionales no alcanzan su potencial completo.Las principales razones son :
Funciones: la descripcin de la Figure 1 explica como una bomba puede tener una expectativa de perfomance en un lugar y una diferente en otro.Los diferentes standards de este tipo requieren diferentes standards de mantenimiento. Modos de falla : De otra forma, equipamiento idntico que es usado en aun levemente distintos lugares ( un area de de alta humedad, un area inusualmente polvorienta ) o desarrollan tareas levemente distintas ( cortar un material ms duro de lo usual, operar a mayor temperatura, bombear un lquido ms abrasivo o ms cido ), los modos de falla varan drsticamente.Esto significa que las estrategias para afrontar esas deben variar en forma acorde. Consecuencias de la falla: las diferentes consecuencias demandan diferentes estrategias de mantenimiento.Esto se ilustra en las 3 bombas idnticas de la Figure 9.La bomba A trabaja sola, por lo que si falla, la operacin se ver afectada a la corta o a la larga. Como consecuencia los usuarios y los mantenedores deben hacer un esfuerzo para anticipar o prevenir su falla.(Cuanto esfuerzo , va a estar regulado por el efecto de la operacin y la severidad y fecuencia de las fallas de la bomba )
Sin embargo, si la bomba B falla, el operador simplemente prende la bomba C y la nica consecuencia de la falla de la bomba B es que debe ser reparada.Como consecuencia, es probable que el operador de la bomba B podra considerara dejarla operar hasta que falle ( especialmente si la falla de B no causa un dao secundario significativo )
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Por otra parte, si la bomba C falla mientras la bomba B todava funciona ( por ejemplo alguien canibaliz la bomba C sacandole una parte) el operador no sabe que la C ha fallado a menos o hasta que la bomba B tambin falla.Para protegerse contra esta posibilidad se debe usar C de tiempo en tiempo para ver si falla o no. Este ejemplo muestra como 3 equipos idnticos pueden tener 3 totalmente diferentes polticas de mantenimiento., porque las consecuencias de la falla son diferentes en cada caso.
Tareas de mantenimiento: organizaciones diferentes o an diferentes partes de la misma organizacin rara vez emplean personas con habilidades idnticas.Esto significa que el personal trabjando sobre un equipo puede preferir usar un tipo de tecnologa proactiva ( monitoreo de la condicin con alta tecnologa ) para anticipar fallas,mientras otro grupo trabjando en un equipo idntico se puede sentir ms a gusto usando otro (digamos una combinacin de monitoreo de la perfomance y los sentidos) Muy a menudo esto no interesa, si las tcnicas elegidas son efectivas del punto de vista del costo.De hecho,muchas organizaciones de mantenimiento estn empezando a darse cuenta que se gana ms con personal haciendo el trabajo a su gusto que compeliendo a todos a hacer lo mismo.
Todo esto lleva a que se debe tener un cuidado especial para asegurarse que el contexto operativo, las funciones y los standards deseados de perfomance son todos virtualmente idnticos antes de aplicar una poltica de mantenimiento diseada para un equipo a otro.
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Maxima 12 VIEJA Las polticas de mantenimiento deberan ser formuladas por gerentes y llevadas a cabo por especialistas o contratistas externos NUEVA Las polticas de mantenimiento deberan ser formuladas por las personas cerca de los equipos.El rol del gerenciamiento es proveer las herramientas para ayudarlos a tomar las decisiones correctas y asegurar que dichas decisiones sean prudentes y defendibles El departamento de planificacin del mantenimiento tradicional tipifica la vieja mxima en accin.Una de las responsabilidades de este departamento es compilar planes de mantenimiento para todos los equipos de la planta.Los planificadores del mantenimiento habitualmente usan una gran cantidad de energa y tiempo en este ejercicio.Sin embargo, muy a menudo sus planes mueren cuando llegan al taller. Esto sucede por 2 razones principales:
Validez tcnica:los planificadores que escribieron los planes estaban usualmente lejos de los equipos.Como resultado, generalmente se tiene un poco adecuado entendimiento de las funciones, los modos de falla, los efectos y las consecuencias de las fallas de los equipos para los cuales han sido escritos.Esto significa que los esquemas son de naturaleza genrica y que el que lo debe usar lo considera irrelevante e incorrecto. Propiedad:las personas en el taller tienden a ver los planes como papeles intrascendentes que aprecen desde una torre de marfil y desaparecen despues de firmados.Muchos de ellos aprendieron que es mas cmodo simplemente firmarlos y no usarlos que aplicarlos.La prinicipal razn para la prdida de inters es la prdida de propiedad.
La nica manera de resolver la invalidez tcnica y la falta de responsabilidad es involucrar al personal del taller directamente en la formulacin de las estrategias de mantenimiento.Esto es porque existen unos que realmente entienden como trabajan los equipos, que est mal con ellos, cuales son las fallas importantes y que se debe hacer para repararlas. La mejor manera de acceder a su conocimiento de una forma sistemtica es adecuar la participacin formal en las reuniones. Sin embargo es esencial asegurarse que estas reuniones no son otras charlas inconclusas.
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Maxima 13 VIEJA El departamento de mantenimiento puede por si mismo desarrollar un exitoso y duradero programa de mantenimiento NUEVA Un exitoso y duradero programa de mantenimiento solo puede ser desarrollado por los mantenedores y usuarios de los equipos trabajando en conjunto La mxima 13 se refiere al muy dficil desafo de muchas organizaciones, la casi impenetrable division entre las funciones de mantenimiento y produccin. De hecho, como la primera de las mximas deja en claro,mantenimiento es todo aquello acerca de como asegurar que los equipos continuen funcionando en los standards requeridos por los usuarios. En casi todas las situaciones los usuarios son las funciones de operacin y produccin.Esto significa que las modernas estrategias de mantenimiento empienzan preguntando a los usuarios que es lo que quieren, con el objetivo de calibrar los programas hacia el objetivo de asegurar esto. Claramente, para hacer esto posible, los usuarios deben estar preparados para especificar claramente lo que quieren.Ambos usuarios y mantenedores deben estar satisfechos en esta etapa de que el equipo los satisface a ambos y que es capaz de entregar la perfomance requerida. Juega tambin un rol fundamental en la evaluacin de las consecuencias de falla ( evidencias de falla, niveles aceptables de riesgo, efecto sobre las prestaciones y la calidad de los productos) y teinen una invaluable experiencia personal en muchas de las principales formas de falla ( especialmente las detectadas por los sentidos ).Finalmente, el involucramiento en este proceso ayuda a los usuarios a entender mas claramente porqu ellos tienen que liberar mquinas para mantenimiento y tambin porqu los operadores deben realizar ciertas tareas de mantenimiento. En resumen, desde un punto de vista puramente tcnico, se comprende rpidamente que es virtualmente imposible desarrollar un programa viable y duradero sin involucrar a los usuarios de los equipos.Si su involucramiento puede ser asegurado en todas las etapas se asegura que ambos departamentos funcionen como un equipo. Maxima 14 VIEJA Los fabricantes de equipos estn en la mejor posicin para desarrollar los programas de mantenimiento para los nuevos equipos NUEVA Los fabricantes de equipos slo pueden jugar un rol limitado ( pero todava importante ) en el desarrollo de los programas de mantenimiento de los nuevos equipos
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Una caracterstica universal de la tradicional gestin de compra de nuevos equipos es la insistencia para que el fabricante del equipo provea un programa de mantenimiento como parte del paquete del nuevo equipo.Esto supone que el fabricante conoce todo lo necesario para desarrollar programas de mantenimiento sostenibles. De hecho, los fabricantes usualmente no conocen mejor infromacin que la tradicional del mantenimineto, sin tener en cuenta el contexto operativo del equipo , los standards de perfomance , el contexto especfico de los modos de falla y sus efectos, las consecuencias de falla y las habilidades de los operadores y mantenedores. Los fabricantes de equipos pueden tener otras prioridades cuando especifican programas de mantenimiento ( por ejemplo venta de repuestos ).A su vez ellos no pagan por los recursos que se utilizan en el mantenimiento por lo cual no es su inters primordial el minimizarlos o por otro lado pueden ser cotizantes para realizar mantenimiento por lo cual les puede interesar incrementarlo tanto como sea posible. Esta combinacin de intereses comerciales e ignorancia acerca del contexto operativo tiende a que los programas de mantenimiento especificados por los fabricantes contengan un alto nivel de sobre mantenimiento y una sobre provisin de repuestos. Nada de esto significa que los fabricantes engaen deliberadamente al dar sus recomendaciones.Ellos usualmente hacen lo mejor que pueden en el contexto de los objetivos de su propio negocio.Si alguien est en falta son en realidad los usuarios. Una pequea parte de los usuarios resuelven este problema encarandolo de una forma absolutamente diferente.Estos piden a los fabricantes que suministren tcnicos de campo experimentados para trabajar con la gente que operar y mantendr los equipos y desrrollar las estrategias de mantenimiento de forma satisfactoria para todas las partes. Es de notar la sugerencia de que se usen tcnicos de campo , ms que diseadores que son muy reticentes a admitir que su diseo puede fallar.Por supuesto que los tcnicos de campo deben tener pleno acceso al soporte de especialistas para ayudarlos a responder los a veces difciles requermientos de los equipos. De esta forma, el usuario gana acceso a la informacin ms til que el fabricante puede proveer y a su vez desarrolla un programa de mantenimiento el cual est adaptado al contexto operativo en el cual el equipo realmente ser usado.
Indice
Estrategias de Mantenimiento
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Mantenimiento preventivo El mantenimiento preventivo es una serie de tareas que tanto 1. Extienden la vida de un equipo (engrase de un reductor,por ejemplo) o 2. Detectan que un equipo ha llegado a un desgaste crtico y va a fallar o romperse ( inspeccin programada de un sello de una bomba).
Estas tareas se organizan en listas. Cada tarea se marca cuando est finalizada.Debe haber siempre lugar para observaciones y deben remarcarse las tareas mas importantes. Estas tareas deben estar dirigidas a como el equipo fallar. La regla es que las tareas deben orientarse sobre los modos de falla ms frecuentes, ms caros o ms peligrosos.Por supuesto que va a haber roturas y paradas aun con los mejores sistemas de MP.La meta es reducir las paradas a niveles mnimos y convertir las paradas en experiencias de aprendizaje para mejorar los servicios de mantenimiento. MP incluye
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1. Llevar un registro de fallas y utilizacin de equipos creando bases de accin para las actividades. 2. Todo tipo de actividades predictivas , incluyendo inspeccin , medicin, inspeccin de la calidad de los repuestos, anlisis de aceite , temperatura , vibraciones.Registrando todos los datos para efectuar anlisis de tendencias. 3. Reparaciones menores que duren hasta 30 minutos.Esto es muy importante para la productividad ya que impulsa a no tener prdidas de tiempo. 4. Registrar las condiciones que requieren atencin (condiciones que conducirn o que potencialmente puedan conducir a una falla). 5. Programar y realmente realizar las actividades escritas de MP. 6. Usar la frecuencia y severidad de las fallas para refinar las tareas de MP. 7. Entrenamiento continuo y desarrollo de las habilidades del personal como forma de mejorar la tecnologa de MP. Un punto que comnmente se olvida es que MP es una estacin intermedia de la meta final que es lograr una alta confiablidad con menores costos. MP puede ser una opcin cara porque requiere constante uso de mano de obra, materiales y tiempos improductivos. Algunos beneficios de un sistema de MP Las inspecciones requeridas hacen que se tenga una visin muy directa de la condicin del equipamiento.Se puede usar la informacin para tomar decisiones de cambio de especificaciones o incremento de la disponibilidad. El equipo tiene una curva de rotura donde desde un punto en adelante las fallas crecen rpida e impredeciblemente ( para la mayora de los modelos de falla ).Trabajando por debajo de esa curva aumenta la predictibilidad y la confiabilidad. La deteccin temprana previene daos graves y da ms tiempo para planificar y conseguir repuestos y herramientas adecuadas. La predictabilidad conduce la carga del trabajo de mantenimiento de el apagado de incendios debido a fallas aleatorias a un mas ordenado sistema de mantenimiento programado. La frecuencia en que los usuarios detectan fallas va a decrecer a medida que el mantenimiento preventivo va tomando la mayora de los problemas, lo cual se va a traducir en un aumento de la satisfaccin del usuario. Justificacin de costos del MP Una de las maneras de vender MP es discutir el efecto del tiempo perdido por roturas.Esto es muy importante cuando se desarrollan datos sobre costos.
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Se toma el nmero de roturas por ao, calculando su costo y se compara el 70 % de ese costo con el costo de las inspecciones,ajustes,limpieza,reaprietes, lubricaciones,pequeas reparaciones. Asumimos que un 70 % de las roturas se elmina a travs de un programa MP de calidad promedio.La siguiente frmula refleja la razn para seguir adelante con un programa de MP: (Numero de roturas anuales x costo promedio de reparacin x 70 %) > costo del sistema MP. Los beneficios posibles de un programa MP son reales.Obtener estos beneficios del sistema requiere un compromiso de todos los involucrados.Para maximizar el retorno de la inversin en equipamiento los tcnicos deben mantener los equipos en un mximo de las condiciones operativas requeridas. La mejora de MP es una mejora a largo plazo.Cualquier cosa menos que las condiciones operativas requeridas deriva en un incremento de costos (operativos o de mantenimiento o de planta improductiva).Los costos totales disminuyen a largo plazo y la disminucin de los mismos es el resultado de aos de correctas polticas de mantenimiento. Cualquiera puede reducir el costo de mantenimiento en forma inmediata cortando las inspecciones de MP y sus reparaciones asociadas.La tentacin de efectuar esto es grande. Porque esta tentacin es grande y el tiempo para obtener un retorno de la inversin es prolongado, muchas empresas o no tienen o tienen un sistema parcial de MP. Proceso para adoptar un sistema MP El primer paso es determinar el costo de operar en el sistema presente. El segundo paso es probar a travs de una rigurosa modelizacin que el sistema porpuesto va a generar ahorros o mejoras operativas significativas. Cuando sea posible se debe incluir otros departamentos como produccin,contabilidad o marketing para apoyar la necesidad de MP.Los buenos esfuerzos de mantenimiento afectan todas las partes de la planta , por lo que todos pueden aportar elementos para argumentar. Marketing esr interesado en un buen mantenimiento porque los ayuda con los clientes asegurandole fechas de entrega y calidad homogenea. El consumidor final muchas veces es la voz ms fuerte para MP.Todos los nuevos suministradores de General Motors estn sujeto a un plan de auditoras.Uno de los elementos de la auditora es la existencia de un sistema MP ( que parezca funcionar).Ellos no quieren poner su produccin en manos de una organizacin que usa prcticas de mantenimiento aleatorias. En algunos casos el costo de mantenimiento se incrementa mientras el costo total decrece.Esto viene de la disminucin del tiempo de paradas,mejora del servicio al cliente u otras areas. Las inversiones en mantenimiento pueden proporcionar grandes retornos. Pasos para instalar un sistema MP
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1.Calibrar la fuerza de trabajo.La fuerza de trabajo para MP incluye personal de taller , una o dos personas staff y alguien para el proceso de datos.Es importante que personal de produccin est involucrado desde el principio. 2. Analizar las necesidades y compromisos de los interesados en el mantenimiento.Se debe mirar cada grupo y ver como contribuye al suceso de la organizacin. Determinar quien es afectado por los cambios en el mantenimiento. Los interesados deberan incluir al menos produccin,control de produccin,almacenes,gerencia de planta,alta gerencia,contabilidad,suministros,personal de mantenimiento,direccin de mantenimiento y evantualmente subcontratistas externos.Cada grupo de interesados debe ser tratado individualmente porque cada uno tiene diferentes necesidades, problemas y perjuicios. 3. Se debe proveer a la fuerza de trabajo los recursos disponibles,las demandas solicitadas y un anlisis de los costos de remplazo de los equipos en que interviene.El valor de lo producido y los costos asociados de fabricacin tambin son tiles. 4.Se deben fijar metas desde el sistema y fijar objetivos.En este punto se debe entrenar a los miembros de la fuerza en habilidades computacionales como escribir a mquina,Windows,procesador de texto y hojas de clculo.Esta prctica es esencial si uno quiere que tengan cierto desarrollo de habilidades computacionales antes de la computarizacin del mantenimiento. 5. Despus de que se establecieron las metas se le debe poner un nombre al proyecto.Se debe excluir expresamente MP del nombre pues puede tener connotaciones negativas para los profesionales que no son de mantenimiento.Algunos nombres en ingls pueden ser PIE (Profit Improvement Effort), DEEP (Downtime Elimination and Education Effort), o QIP (Quality Improvement Effort).El nombre debe reflejar las metas. 6. Se debe preparar un presupuesto preliminar para el proyecto dividido en fase de arranque y en proceso. Items de arranque Modernizacin de equpamiento a standards MP Compra de sistema para almacenar informacin Recoleccin y entrada de datos Entrenamiento de inspectores Reuniones de la fuerza de trabajo con prdida de respuesta en los talleres Elaboracin de listas de tareas,frecuencias,estandares Suministro de equipos para predictivo Entrenamiento en el uso del sistema
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Items en proceso Trabajo para ejecutar las tareas de MP y pequeas reparaciones Costo de repuestos para las listas de tareas y remplazo de componentes planificados Inversiones adicionales en tecnologa predictiva Fondos para efectuar tareas que permitan mejorar las estandares de mantenimiento.
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7. Presentar el proyecto a los interesados focalizando en sus necesidades , problemas y temores.Cuando se logra la aprobacin se sigue con los dems pasos y si no se logra la misma se deben revisar los pasos anteriores. Beneficios de un sistema MP: las prioridades de los interesados Mantenimiento x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Beneficio Reducir el tamao y monto de las reparaciones Reducir tiempo de parada Aumento de la responsabilidad por los gastos al contado (no programados) Reduccin del nmero de reparaciones Aumento de la vida til de los equipos Incremento de la seguridad de los operadores,personal de mantenimiento y de las personas en general. Incrementa la calidad y la consistencia de los trabajos Reduce las horas extras Aumenta la disponibilidad de los equipos Decrece la potencial exposicin a la responsabilidad civil Reduce el nmero de equipos stand by y de respaldo Asegura que todos los repuestos se utilizan para propsitos autrorizados Aumenta el control sobre repuestos y reduce el nivel de inventarios Disminuye el costo unitario de repuestos Mejora la informacin disponible para las especificaciones de equipos Reduce los costos globales de mantenimiento a travs de un mejor uso de mano de obra y materiales Menores costos unitarios ($/unidad de produccin) Mejor identificacin de areas problemas para conocer donde focalizar la atencin
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8. Inventariar e identificar (tag) todos los equipos a ser considerados por MP.Se debe conformar una
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Alta Gerencia Contabilidad Almacn

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Operaciones Suministro
Ingeniera

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lista con todos los equipos que caen bajo responsabilidad de MP.Si esta lista no existe se puede comenzar el trabajo tomando una lista contable de los activos.Esta lista es un punto de comienzo, pero se debe tener cuidado con los activos muy viejos y completamente depreciados en la lista de la contabilidad porque estos son los mayores consumidores de mantenimiento. La lista debera incluir lo siguiente: Nmero de identificacin de equipo. Fabricante y modelo del equipo. Nmero de serie , especificaciones bsicas y capacidades. Localizacin fsica. Localizacin financiera (donde cargar)--departamento, area de responsabilidad. Partes de los activos deben incluir los items de alto costo espacialmente si requieren recursos especializados para mantener. 9. Seleccionar un sistema para almacenar informacin acerca de los equipos y seleccionar formatos para generar rdenes de MP y listas de chequeo.Disear reportes para auditar el sistema MP. 10. Disear un procedimiento operativo standard (SOP) para el sistema MP. 11. Los miembros de la fuerza de trabajo u otro personal de los talleres y el staff directivo deben completar la entrada de datos rotando al personal en el trabajo para que todos realicen experiencia. 12. Se debe considerar los trabajadores necesarios para remplazar a los que salen de los talleres durante la entrada de datos. 13. Realizar auditoras diarias para chequear los datos ingresados al sistema.Rotar al personal para realizar estas tareas con el que realiza la entrada de datos. 14. Seleccionar y entrenar personal para ser inspectores.Estos inspectores deben trabajar en el diseo de la puesta en marcha del proyecto. 15. Determinar que unidades estarn bajo MP y cuales no.Debe recordarse que hay un costo real asociado en la inclusin de cualquier item includo en el programa MP.Si, por ejemplo, se gasta tiempo en tareas de MP de un equipo inapropiado no se tiene tiempo para los equipos esenciales. Costo de inclusion = costo por MP x numero de tareas de MP por ao. 16. Se debe programar la modernizacin de las unidades que lo requieran.Las unidades obsoletas presentan grandes problemas para los sistemas MP.Se debe dejar a estas fuera del sistema. 17. Seleccionar cuales contadores se van a usar (dias,uso,consumo,energa).El contador est diseado para indicar el desgaste de un sistema o equipo.Usar el tiempo transcurrido es bueno para equipos en uso regular.Un compresor de uso no continuo responde mejor a un contador de horas de uso (MP cada 500 horas)o una laminadora de acero puede responder a toneladas de acero laminadas. 18. Decidir que tecnologa de mantenimiento predictivo se va a usar.Se debe entrenar inspectores en
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esas tcnicas. 19. Se deben confeccionar listas de tares para diferentes niveles de MP y diferentes clases.Se puede considerar un programa piloto sobre un equipo para calibrar la exactitud de las listas. 20. Se debe asegurar que los inspectores estn bien equipados para su tarea.Necesitan lo siguiente: Listas de tareas actualizadas con espacio para comentarios,reportes,observaciones.La lista de tareas debera incluir especificaciones para completar las mismas y la indicacin de planos si es necesario. Equipo que permita acceso a los archivos histricos del equipo. Los inspectores y operadores deben familiarizarse con los manuales. Herramientas standard y materiales para pequeas reparaciones. Se le debe dar a los operadores las herramientas correctas para efectuar MP o limpiezas. Cualquier herramienta especializada o elementos de medicin necesarios para realizar las inspecciones. Kits estandarizados para MP. Hojas para seguimiento de reparaciones menores. Formularios para especificar trabajos mas largos.
21. Asignar duraciones estandar de las tareas para poder programarlas. 22. Se deben mirar las tareas con ojos ingenieriles tratando de simplificar , eliminar y minimizar las tareas mejorando las herramientas y ergonomizando las mismas. 23. Determinar frecuencias para las diferentes tareas de las listas y seleccionar parmetros para las diferentes tareas. 24. Implementar el sistema , cargar la programacin y balancear las horas de acuerdo con las disponibilidades de personal. RCM Generalidades. El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM es una metodologa de anlisis sistemtico, objetivo y documentado, que puede ser aplicado a cualquier tipo de instalacin industrial, til para el desarrollo u optimizacin de un plan eficiente de mantenimiento. Desarrollada por la United Airlines de Estados Unidos, el RCM analiza cada sistema y cmo puede fallar funcionalmente. Los efectos de cada falla son analizados y clasificados de acuerdo al impacto en la seguridad, operacin y costo. Estas fallas son estimadas para tener un impacto significativo en la revisin posterior, para la determinacin de las races de las causas.La idea central del RCM es que los esfuerzos de
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equipos mismos. Es la funcin desempeada por una mquina lo que interesa desde el punto de vista productivo. Esto implica que no se debe buscar tener los equipos como si fueran nuevos, sino en condiciones suficientes para realizar bien su funcin. Tambin implica que se deben conocer con gran detalle las condiciones en que se realiza esta funcin y, sobre todo, las condiciones que la interrumpen o dificultan, stas ltimas son las fallas. El proceso de anlisis global del RCM se resume como sigue: a) Anlisis de fallos funcionales. Define el funcionamiento del componente en un equipo, su fallo funcional, y sus efectos de fallo. b) Seleccin de tems crticos. Determina y analiza que componentes, sistemas se caracterizan como funcionalmente significativos. c) Decisin lgica del RCM. Incluye el anlisis de los tems funcionalmente significativos (IS), para determinar la consecuencia del fallo. d) Anlisis de inspeccin. La inspeccin determina qu datos son necesarios para el apoyo del anlisis RCM. e) Resumen de los requisitos de mantenimiento. Determina la agrupacin de los requisitos ptimos del nivel de mantenimiento que se practica. Tareas principales del anlisis RCM.Los principales elementos del anlisis RCM se resumen en doce pasos como sigue:

Estudios y preparacin. Definicin y seleccin de sistemas. Anlisis funcional de la falla. Seleccin de tems crticos. Tratamiento de los tems no crticos. Coleccin y anlisis de los datos. Anlisis de los modos de fallo y sus efectos. Seleccin de las tareas de mantenimiento. Determinacin de los intervalos de mantenimiento. Anlisis y comparacin de las estrategias de mantenimiento. Implantacin de recomendaciones. Seguimiento de resultados.
Estudio y preparacin.Definir claramente los objetivos que se persiguen con el anlisis que se va a realizar, ya que su definicin condicionar el alcance del estudio. Se selecciona los sistemas objeto de evaluacin y se establece el monograma del proyecto, identificndose los recursos necesarios.
Definicin y seleccin de sistemas.-
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Despus de la definicin de los sistemas para la ejecucin del anlisis RCM en la planta, se consideran dos preguntas:

Para cul de los sistemas el anlisis es beneficioso, comparado con la planificacin tradicional? A qu nivel de instalacin (planta, sistema, subsistemas, etc.) debe ser conducido la ejecucin del RCM?
La descripcin de la instalacin del proceso jerrquico (registros, flujogramas) es una buena herramienta para el sistema.
Anlisis funcional de la falla.Finalizado el anterior paso, el siguiente es definir e identificar las funciones de los equipos y componentes de los equipos en estudio. Para el sistema seleccionado en el subttulo anterior en anlisis, deben considerarse los siguientes aspectos: 1) Identificar y describir las funciones de los sistemas y el criterio de ejecucin. 2) Describir los requerimientos de operacin del sistema. 3) Identificar las formas cmo pueden fallar las funciones de los equipos seleccionados. La aplicacin de los Modos de Fallo y Anlisis del Efecto (FMEA) es recomendado para este anlisis. Seleccin de tems crticos.El objetivo fundamental de esta tarea es la identificacin de los componentes que se consideran crticos para el adecuado funcionamiento del sistema en cuestin. La catalogacin de un componente como crtico supondr la exigencia de establecer alguna tarea eficiente de mantenimiento preventivo o predictivo que permita impedir sus posibles causas de fallo. Para la determinacin de la criticidad del fallo de un equipo deben considerarse dos aspectos: su probabilidad de aparicin y su severidad. La probabilidad de aparicin mide la frecuencia estimada de ocurrencia del fallo considerado, mientras que la severidad mide la gravedad que el impacto que ese fallo puede provocar sobre la instalacin. Si no se dispone de una base de datos fiable y eficiente para el clculo de las probabilidades mencionadas, se puede considerar como criterio nico para catalogar la criticidad de los fallos de los equipos su impacto sobre la funcin o funciones definidas para el sistema objeto de anlisis, si bien conviene establecer las medidas adecuadas para que, en un futuro, se pudiera disponer de la informacin relativa al trmino de probabilidad. En algunos casos, puede resultar conveniente subdividir el sistema objeto de evaluacin en varios subsistemas claramente delimitados para facilitar su anlisis. Estos subsistemas que se analizan como si se tratase de sistemas principales, se caracterizan por desarrollar una funcin especfica en el sistema considerado y estn constituidos por uso determinados componentes o equipos. Las interfases del sistema en cuestin constituirn sus fronteras con otros sistemas de la planta y en su interior estn, normalmente, todos los componentes cuya criticidad se va a analizar. En los procedimientos tcnicos del proyecto RCM, normalmente se establece una lista de tipos de
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componentes que, con criterio general, se excluyen del anlisis (por ejemplo: vlvulas manuales menores de dos pulgadas, soportes rgidos, termopares, etc.). El anlisis de criticidad es, en esencia, un anlisis de fiabilidad del sistema considerado y suele consumir un importante nivel de recursos. El mtodo clsico de evaluacin de la criticidad de los componentes de un sistema consiste en la determinacin, en primer lugar, de las funciones que debe realizar el sistema considerado dentro del conjunto de la instalacin, as como de sus fallos funcionales asociados. Para cada uno de estos fallos funcionales, se identifican aquellos componentes cuyo fallo da lugar al fallo funcional en estudio, provocando efectos negativos en la instalacin. A estos componentes se les denomina componentes crticos. Esta evaluacin se realiza normalmente mediante la conocida tcnica de fiabilidad denominada Anlisis de los Modos de Fallo y de sus Efectos (FMEA). Para determinados sistemas, se suele plantear la optimizacin de los recursos dedicados al anlisis de la criticidad de sus componentes, reduciendo el nivel sistemtico del proceso de anlisis que supone el desarrollo de un FMEA y el notable volumen de documentacin que se genera. En tales casos, se suele usar un mtodo simplificado de anlisis, siendo la Lista de Criticidad uno de los ms utilizados. Este mtodo, basado en la identificacin de las consecuencias negativas que pueden producir los fallos potenciales de los diferentes componentes sobre el sistema bajo estudio, consiste en la aplicacin de una lista o batera de preguntas a cada componente del sistema considerado, en funcin de sus respuestas, catalogarlo como crtico o no crtico. Dichas preguntas tienen que ver, entre otros aspectos, con la prdida de produccin, de seguridad, de las condiciones adecuadas de operacin o el incremento de contaminacin ambiental.
Tratamiento de los tems no crticos.En el paso anterior los tems crticos se seleccionan para el anlisis extenso del RCM. Pero ocurre que en el sistema existen tems que no son analizados, en este caso las plantas tienen un programa de mantenimiento para estos tems no crticos, o realizar el mantenimiento segn las especificaciones tcnicas del proveedor. Aunque la teora del RCM admite que a los componentes considerados como no crticos se les deje operar hasta su fallo sin aplicarles ningn tipo de mantenimiento preventivo, se recomienda efectuar una evaluacin de estos componentes no crticos antes de tomar esta decisin.
Coleccin y anlisis de los datos.Los datos necesarios para el anlisis RCM, pueden ser categorizados en los siguientes tres grupos:

Datos de diseo. Datos operacionales. Datos de confiabilidad.
Para el anlisis de los datos, se aplican las tcnicas estadsticas y la probabilidad, con el ajuste apropiado a una ley de distribucin de probabilidades, que proporcionan, una solucin grfica del
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anlisis de las curvas trazadas; el tipo de anlisis que relaciona los posibles modos de fallo que puede ser extendido con la revisin de las curvas anteriores.
Anlisis de los Modos de Fallo y sus Efectos.El objetivo de este paso es identificar los modos de falla dominantes, tal como se describi anteriormente usndose diferentes mtodos de identificacin de fallas.
Seleccin de las tareas de mantenimiento.El resultado de la tarea de seleccin de tems crticos, es la lista de componentes (crticos y no crticos seleccionados) a los que convendr identificar una tarea eficiente de mantenimiento preventivo o predictivo. El objetivo de la presente tarea es efectuar dicha asignacin de actividades de mantenimiento. De forma genrica, el proceso de seleccin de tareas de mantenimiento se inicia con la identificacin de las causas ms probables asociadas a los distintos modos de fallo de los componentes considerados. La aplicacin de un rbol Lgico de Decisin es un proceso sistemtico y homogneo para la seleccin de la estrategia de mantenimiento ms adecuada para impedir la causa que provoca la aparicin de un determinado modo de fallo correspondiente a un componente del sistema objeto del anlisis. Para la construccin de este ALD, se debern definir previamente los criterios a considerar y sus prioridades correspondientes. As por ejemplo, se podr dar prioridad a la prevencin del fallo frente a su correccin, a la aplicacin de tcnicas de mantenimiento basadas en la condicin operativa del equipo frente a actividades peridicas de mantenimiento o considerar aspectos tales como la evidencia de los fallos para los operadores cuando dichos fallos ocurren. El resultado de esta tarea ser el conjunto de actividades de mantenimiento recomendados para cada equipo. Se definir el contenido concreto de las actividades especficas que deben realizarse y sus frecuencias de ejecucin correspondientes. A este respecto, puede resultar de utilidad la elaboracin de plantillas en las que se recoja el conocimiento disponible sobre el mantenimiento de los distintos tipos de equipos, con el fin de establecer las apropiadas tareas y frecuencias de ejecucin de forma sistemtica y homognea, en funcin de aspectos tales como la criticidad del equipo, su frecuencia de uso o las especficas condiciones ambientales de su entorno operativo, entre otros.
Determinacin de los intervalos de mantenimiento.Para determinar los intervalos ptimos de mantenimiento, es necesaria la informacin acerca de las fallas, es decir la funcin de razn de fallos, las consecuencias y los costos de las fallas, etc.
Anlisis y comparacin de las estrategias de mantenimiento.__________________________________________________________________________________________________________
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El criterio de la seleccin de las tareas de mantenimiento usadas en el RCM, tiene dos requisitos: 1) Aplicabilidad. 2) Efectividad. La aplicabilidad: un programa de mantenimiento es aplicable, cuando este puede eliminar la falla, o reducir la probabilidad de ocurrencia hasta un nivel aceptable, reduciendo el impacto de las fallas. La efectividad: significa que el costo de las tareas de mantenimiento es menor que los costos de las fallas. Las tareas del programa de mantenimiento definidas.
Implantacin de recomendaciones.Una vez seleccionadas las actividades de mantenimiento consideradas ms eficientes para los diferentes componentes analizados, se establecen las recomendaciones finales del estudio RCM y se lleva a cabo su implantacin. En primer lugar, se efecta la comparacin de las tareas de mantenimiento vigentes en la instalacin con las recomendaciones del anlisis RCM. El resultado de esta actividad es el conjunto final de tareas de mantenimiento que se propone aplicar a cada componente. Dichas tareas finales de mantenimiento habrn surgido de aplicar los siguientes criterios:

Si una tarea vigente de mantenimiento en la planta no ha sido recomendada por el estudio RCM, se propondr su anulacin. Si una tarea de mantenimiento recomendada por el estudio RCM no se est aplicando en la actualidad, se propondr su incorporacin al plan de mantenimiento. Si una tarea vigente de mantenimiento en la planta coincide con una tarea recomendada por el estudio RCM, se propondr su retencin. Si la frecuencia de una tarea vigente de mantenimiento en la planta no coincide con la de una tarea recomendada por el estudio RCM con el mismo contenido, se propondr su modificacin.
A partir de dichas recomendaciones finales, se deber proceder a la redaccin del nuevo plan de mantenimiento que se propone para la instalacin. Para ello, es imprescindible la aprobacin de las recomendaciones propuestas por parte de la gerencia, quien adems fijar los criterios de aplicacin y asignar los recursos necesarios. La elaboracin del nuevo plan de mantenimiento, adems de las bases tcnicas de mantenimiento obtenidas con el anlisis RCM, requerir considerar otros aspectos tales como los compromisos existentes, ajenos al mantenimiento, que implican la realizacin de determinadas tareas y el grado de eficacia que se consigue en la agrupacin de diferentes actividades de mantenimiento. En algunos casos, ser preciso elaborar nuevos procedimientos de trabajo y realizar adaptaciones de los procesos informticos existentes que pudieran estar relacionados con el tema.
Seguimiento de resultados.El seguimiento y el anlisis de los resultados que se van obteniendo en la planta con la implantacin
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del nuevo programa de mantenimiento son tareas que resultan de capital importancia para la evaluacin de su eficacia. Este proceso requerir por una parte, la definicin de los parmetros e ndices de seguimiento, la implantacin de los pertinentes procesos de captacin de la informacin bsica necesaria, el establecimiento del adecuado procedimiento de actuacin y la correspondiente asignacin de recursos. La necesidad de considerar nuevas tcnicas de mantenimiento, aadir algn posible modo de fallo o componente no analizado inicialmente o revisar las hiptesis de estudio, sus conclusiones entre otras, harn conveniente la actualizacin global de estudio del RCM, cada cierto tiempo con el fin de minimizar la obsolescencia de las recomendaciones aportadas con el paso del tiempo.
Ver diagrama de decisin detallado Ventajas y desventajas del RCM

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Anlisis de los modos de fallo y de sus efectos (FMEA) Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) es una metdologa para analizar los potenciales problemas de confiabilidad y es usado para identificar potenciales modos de falla, determinar su efecto sobre la operacin e identificar las acciones para mitigar las consecuencias de las fallas.Un paso fundamental es anticipar que puede ocurrir.Como no se puede anticipar cada modo de falla, se debe formular una lista lo ms exhaustiva posible de los posibles potenciales modos de falla. Uso de FMEA
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A menudo los ingenieros usan factores de seguridad como una manera de asegurarse que el diseo va a trabajar y proteger al usuario contra las fallas. Un factor de seguridad mayor no necesariamente se traduce en un producto ms confiable.En lugar de eso conduce a un producto sobrediseado con problemas de confiabilidad. El FMEA provee a el ingeniero de una herramienta que puede ayudar en el logro de productos confiables, seguros y con menos fallas. Dado que el FMEA ayuda al ingeniero a identificar las fallas potenciales puede ser usado para:

Desarrollar requerimientos que minimizen las consecuencias de esas fallas. Evaluar los requerimientos obtenidos desde los clientes u otros participantes en el proceso de diseo para asegurar que los mismos no introducen fallas potenciales. Identificar las caractersticas de diseo que contribuyen a las fallas y eliminarlas o al menos minimzar los efectos resultantes. Desarrollar mtodos y procedimientos para testear el producto o proceso asegurando que las fallas han sido exitosamente eliminadas. Efectuar un seguimiento de los riesgos potenciales en el diseo. Asegurar que cualquier falla que podra ocurrir no dae o impacte seriamente a los usuarios o a el proceso.
Beneficios de FMEA Adecuadamente usado FMEA provee varios beneficios.Entre otros:

Mejora la confiabilidad y la calidad Aumenta la satisfaccin del cliente Hay una temprana identificacin y eliminacin de potenciales modos de falla Prioriza las deficiencias Captura el conocimiento Enfatiza la prevencin de problemas Documenta los riesgos y las acciones tomadas para reducirlos Focaliza los testeo para mejoras Minimiza los cambios tardos y sus costos asociados Acta como catalizador para el trabajo en equipo y el intercambio de ideas entre funciones.
FMEA Timing El FMEA es un documento dinmico.A travs del ciclo de desarrollo cambia y se actualiza.Estos cambios pueden ,y a menudo sucede,introducir nuevos modos de falla.Es importante revisar o actualizar el FMEA cuando:

Cuando se inicia un nuevo proceso . Se cambian las condiciones operativas. Se introduce un cambio del proceso.El producto y el proceso estn interrelacionados.Cuando algo se modifica en el producto impacta en el proceso y vice-versa. Aparecen nuevas regulaciones. La retroalimentacin de los usuarios indica problemas en el producto o proceso.
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FMEA Procedimiento El proceso para conducir un FMEA es sencillo.Los pasos bsicos seran. 1. Describir el proceso y su funcin.La comprensin proceso bajo consideracin es muy importante que est claramente articulada.Esta comprensin simplifica el proceso de anlisis para determinar que usos caen dentro de la funcin deseada y cuales no. 2. Crear un diagrama de bloques del proceso.Este diagrama muestra los componentes ms importantes como bloques conectados con lineas que indican como los componentes estn relacionados.El diagrama muestra las relaciones logicas entre componentes y establece una estructura alrededor de la cual el FMEA se desarrolla. 3. Completar los encabezados del formulario del FMEA y modfiquelo si es necesario.
4. Utilice el diagrama de arriba para comenzar listando items o funciones.Si los items son componentes, listelos de una manera lgica basado en subsistemas siguiendo el diagrama de bloques. 5. Identficar los modos de fallo.Un modo de fallo es definido como la manera en la cual un componente,subsistema,sistema,proceso,etc. podra eventualmente fallar en alcanzar su perfomance deseada. Ejemplos
Corrosion
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Fragilidad por hidrgeno Cortocircuito elctrico Fatiga Deformacion Fisuracin
6. Un modo de falla de un componente puede servir como la causa de un modo de falla en otro componente.Cada falla debe se listada en trminos tcnicos.Los modos de falla debern ser listados por funcin de cada componente o etapa del proceso.En este punto el modo de falla debera ser identificado aunque la falla es poco probable que ocurra. Mirar procesos similares y las fallas que han sido documentadas es un excelente punto de inicio. 7. Describir los efectos de estos modos de falla.Para cada modo de falla el ingeniero debe determinar que efecto final se tendr.El efecto de la falla est definido como el resultado del modo de falla sobre la funcin tal y como es percibido por el usuario.Se deben considerar tanto los usuarios internos como externos. Ejemplos:

Dao al usuario Inoperabilidad del proceso Apariencia inapropiada del producto o proceso Olores Degradacin de la performance Ruido
Establecer un ranking numrico para la severidad del efecto.Un escala comn en la industria usa el 1 para no efecto y el 10 inidica un muy severo efecto cuando al falla afecta la operacin o seguridad del sistema sin tomar precauciones.La intencin del ranking es ayudar al analista a determinar si la falla es de consecuencias mnimas o catastrficas.Esto permite priorizar las fallas y ordenarlas de forma de tratar las ms importantes primero.
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8. Identificar las causas para cada modo de falla.Una causa de falla est definida como una debilidad del diseo que puede resultar en una falla. Las causas potenciales para cada modo de falla deben ser identificadas y documentadas.Las causas deben ser listadas en trminos tcnicos y no en trminos de sntomas.Ejemplos de causas potenciales:

Aplicacin de torque inapropiado Condiciones de operacin inapropiadas Contaminacin Algoritmos equivocados Alineacin inapropiada Volatje excesivo
9. Ingresar un factor de probabilidad de ocurrencia.Se debe asignar un peso numrico a cada causa que indique que probable es que ocurra.Una escala comn es darle 1 a lo no muy probable y 10 a lo inevitable.
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10. Identificar los controles actuales que son los mecanismos para prevenir la causa del modo de falla o para detectar la falla antes de que alcance al usuario.Cada uno de estos controles debera ser chequeado para determinar cuan bien va a identificar o detectar un modo de falla.Si despus que un nuevo producto o proceso en uso tiene una falla no previamente detectada el FMEA deber ser actualizado y tomar las medidas para eliminar las fallas del producto o proceso. 11. Determinar la probabilidad de deteccin.Esto es la probabilidad de que los controles presentes detecten la causa de un modo de falla o el modo de falla en si mismo .
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12. Establecer el nmero de prioridad de riesgo Risk Priority Numbers (RPN). El RPN es el producto de : RPN = (Severidad) x (Probabilidad de ocurrencia) x (Deteccin) Esto es usado para priorizar los items que requieren mejor planeacin o accin. 13. Determinar las acciones recomendadas para tratar los items que tienen un alto RPN.Estas acciones pueden incluir inspecciones especficas, tests o procedimientos,seleccin de componentes,limitacin de condiciones operativas,rediseo,etc. 14. Asignar responsables y fechas de cumplimiento para las tareas.Esto clarifica el tema y facilita el seguimiento. 15. Indicar las acciones tomadas.Luego se debe reasignar la severidad , la probabilidad de falla y la deteccin recalculando el RPN.Se determina si se requieren otras acciones. 16. Se actualiza el FMEA cuando se cambia el porceso, las especifiaciones varan o aparece nueva informacin.Se puede esquematizar as:
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Anlisis CAUSA RAIZ
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Mantenimiento productivo total (tpm) Es el proceso contnuo para obtener sustanciales mejoras en la reduccin del porcentaje de paradas, mejora en la calidad del producto y disminucin de los gastos innecesarios de mantenimiento por falta de informacin La aparicin de fallos y averas en los componentes de una instalacin industrial trae consigo la disminucin de los beneficios que pudieran derivarse del proceso productivo en cuestin. Aquellas averas que dan lugar a la indisponibilidad del proceso provocan una merma de ingresos y, asimismo, originan un incremento de los costes de produccin, ya que, como mnimo, habr que reparar o sustituir el equipo averiado y, en el peor de los casos, debern pagarse unas importantes indemnizaciones por los posibles daos ocasionados a terceros. En los tiempos actuales, caracterizados por un creciente grado de competencia en la totalidad de los mercados que provoca la erosin de los mrgenes comerciales, el aseguramiento de la capacidad productiva se configura como un factor fundamental para el mantenimiento o mejora de la rentabilidad asociada a una instalacin o proceso industrial. En este contexto, la confiabilidad o seguridad de funcionamiento de una instalacin industrial, visin integrada de los conceptos de fiabilidad (capacidad para funcionar continuamente durante un determinado perodo de tiempo), mantenibilidad (capacidad para ser mantenido preventiva y correctivamente), disponibilidad (capacidad para funcionar en un instante determinado) y seguridad (capacidad para operar sin producir dao), constituye el ndice bsico de medida del aseguramiento de su capacidad productiva. Si los conceptos anteriormente mencionados se jerarquizan en trminos de la influencia de unos en otros, se puede afirmar que el mantenimiento, en sus variantes de preventivo y correctivo, influye sobremanera en el resto de los elementos de la confiabilidad de un dispositivo. De ah el notable auge que, en los ltimos aos, est teniendo su optimizacin en la mayora de las organizaciones industriales.
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En lo que sigue, se presentarn los aspectos ms significativos de la metodologa TPM (Total Productive Maintenance), considerada como una herramienta muy importante a implantar en una instalacin industrial que contribuya a la mejora de la productividad y, por consiguiente, al incremento de la rentabilidad de los procesos implicados y del valor de los activos invertidos. Que es TPM? Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos. Asumimos el trmino TPM con los siguientes enfoques: la letra M representa acciones de management y mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de direccin y transformacin de empresa. La letra P est vinculada a la palabra productivo o productividad de equipos pero que se puede asociar a un trmino con una visin ms amplia como perfeccionamiento. La letra T de la palabra total se interpreta como todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa. El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de servicios. El TPM es un sistema orientado a lograr: cero accidentes cero defectos cero averas Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios de alta calidad, mnimos costes de produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo deben participar las reas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participacin de todas las personas de todos los departamentos de la empresa. La obtencin de las cero prdidas se debe lograr a travs de la promocin de trabajo en grupos pequeos, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.
Las caractersticas del TPM ms significativas son: Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo. Participacin amplia de todas las personas de la organizacin. Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos. Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atencin a mantener los equipos funcionando. Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos. Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos. El modelo original TPM propuesto por el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) sugiere utilizar pilares especficos para acciones concretas diversas, las cuales se deben implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de autocontrol del personal que interviene.
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Beneficios del TPM 1) Organizativos Mejora de calidad del ambiente de trabajo. Mejor control de las operaciones. Incremento de la moral del empleado. Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas. Aprendizaje permanente. Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una realidad. Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal. Redes de comunicacin eficaces. 2) Seguridad Mejorar las condiciones ambientales. Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud. Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda de acciones correctivas. Entender el porqu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo. Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes. Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin. 3) Productividad Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas. Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. Reduccin de los costes de mantenimiento. Mejora de la calidad del producto final. Menor coste financiero por recambios. Mejora de la tecnologa de la empresa. Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. Crear capacidades competitivas desde la fbrica. Mtodos y Herramientas 1) Qu es una avera? Se define como el cese de la capacidad de una entidad para realizar su funcin especfica. El trmino entidad equivale trminos generales a equipo, conjunto, sistema, mquina o tem. Se puede decir que una avera es la prdida de la funcin de un elemento, componente, sistema o equipo. Esta prdida de la funcin puede ser total o parcial. La prdida total de funciones conlleva a que el elemento no puede realizar todas las funciones para las que se dise. Una estrategia para la solucin de averas debe considerar que existen averas crticas que son prioritarias eliminarlas para conseguir un resultado significativo en la mejora del equipo. 2) Averas crnicas y espordicas en equipos industriales 2.1) Averas espordicas
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Esta clase de prdidas, como indica su nombre, ocurren de repente y en forma no prevista. Las caractersticas principales de estas prdidas son: Es poco frecuente su ocurrencia. Por lo general resultan de una causa simple. Es relativamente fcil identificar su causa y las medidas correctivas son simples y rpidas de aplicar. Su aporte es importante y producen grandes desviaciones en el proceso y por este motivo duran poco tiempo. 2.2) Averas crnicas Este tipo de prdidas estn ocultas y permanecen en el tiempo. Su efecto es relativamente bajo, pero al sumarlo durante todo el tiempo que permanece puede llegar a ser muy importante para los resultados de la empresa. Esta clase de prdidas se vuelven habituales para el personal de la empresa y en muchos casos ya no se aprecian por que "hemos aprendido a vivir con ellas", por ejemplo, en una lnea de empaque de productos de consumo sale aproximadamente cada media hora una caja sin pegar debido a una falla del equipo. Este problema no es dramtico, pero muestra que el equipo presenta una falla sistemtica en su funcionamiento y que es necesario investigar. El comportamiento de cada una de estas prdidas se muestra en la figura 1:
Figura 1 3) La solucin de problemas como un instrumento de aprendizaje organizacional La escuela del aprendizaje experimental reconoce que el conocimiento es creado a travs de la transformacin de la experiencia.
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Un trabajo en campo de anlisis y solucin de problemas de un equipo permite mejorar las habilidades de las personas y la comprensin que acompaa esa experiencia. Mientras que el aprendizaje operativo en vez de resolver un problema se dirige hacia nuevas formas de hacer las cosas, el conceptual hace hincapi en nuevos modos de pensar sobre las cosas. Mtodos de calidad para eliminar averas Este tipo de tcnicas han sido ampliamente utilizadas en las empresas, especialmente en aquellas situaciones donde se presentan problemas de defectos, prdidas de producto final por incumplimiento de especificaciones o situaciones anormales en procesos productivos. Esta metodologa es potente para la reduccin drstica de las prdidas crnicas, especialmente cuando estas son altas. Con las metodologas de calidad es posible lograr una disminucin de hasta un ochenta por ciento las prdidas crnicas; sin embargo, cuando se pretende reducir el veinte por ciento restante, es necesario recurrir a las tcnicas especializadas de mantenimiento. El enfoque de calidad emplea como principio fundamental la estratificacin de informacin a travs de la construccin del Diagrama de Pareto para identificar los factores de mayor aporte. El plan de mejora se realiza sobre la base de eliminar los factores prioritarios identificados a travs de la prctica del principio de Pareto. Los factores que permanecen o de menor aporte, se consideran como poco crticos y en algunas oportunidades se descuidan debido a su poca importancia. El diagnstico de problemas en el modelo de calidad se realiza a travs del conocido diagrama de Causa y Efecto o espina de pescado. Este diagrama permite recoger en un solo grfico y clasificados por categoras los posibles factores causales de la avera. La dificultad puede consistir en poder identificar en el diagrama los factores ms significativos o de mayor aporte al problema. Para obtener una conclusin del diagrama de causa y efecto se requiere de gran experiencia y conocimiento profundo del equipo. Cuando se pretende llegar a los niveles mnimos de prdida, el diagrama de causa y efecto no es lo suficientemente potente debido a que quedan algunas posibles causas triviales sin solucin. Para su eliminacin se debe acudir a metodologas complementarias nacidas en el TPM como son el mtodo PM y la tcnica Porqu-Porqu para identificar y estudiar la mayor cantidad de causas races que pueden producir la avera que se estudia. proceso de implantacin de acuerdo al plan. Estrategia de mejora con mtodos de mantenimiento Diagnstico del problema - Tcnicas: Porqu-Porqu y mtodo PM (mecanismo de los fenmenos fsicos) La estrategia de TPM para el diagnstico de averas se inicia con la utilizacin de la tcnica PorquPorqu. Esta tcnica permite reducir en forma dramtica la repeticin de las averas, pero no la elimina en forma definitiva. Por este motivo es necesario emplear a continuacin el mtodo PM para lograr eliminar de raz la mayor cantidad de factores causales y alcanzar altos niveles de confiabilidad en los equipos. Cuando un equipo se encuentra bien mantenido y presenta una avera, se puede realizar su diagnstico aplicando un anlisis PM. Pero si el equipo se encuentra deteriorado y sus condiciones bsicas estn descuidadas, se considera que es ms apropiado iniciar un estudio con la tcnica Porqu-Porqu, antes de aplicar un anlisis PM. Ver figura 2
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Figura 2 - Estrategias de Mantenimiento Productivo Total Modelo TPM 1) TPM como un sistema El TPM es un modelo completo de direccin industrial. No se trata de acciones simples de limpieza, gestionar automticamente la informacin de mantenimiento o aplicar una serie de tcnicas de anlisis de problemas. El TPM es una estructura de management industrial que involucra sistemas de direccin, cultura de empresa, arquitectura organizativa y direccin del talento humano. Presentar el TPM en forma sinttica, pero completa no es una tarea fcil, ya que del modelo japons y el material escrito por estos expertos no emerge una visin global. Se pretende en este captulo presentar el TPM como un sistema e introducir sus componentes. La visin global del TPM que hemos considerado est representado en la figura 3:
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Figura 3 - Sistema TPM Este modelo incluye los siguientes cuatro subsistemas: 1) Premisas de base: Las premisas de base son los cimientos organizativos sobre los que se construye el sistema TPM. 2) Gestin del conocimiento: hace referencia al proceso necesario para crear una fbrica inteligente en donde el aprendizaje permanente y el empleo del conocimiento sea el centro de la cultura de la organizacin y fuente de capacidades competitivas de la empresa. 3) Procesos fundamentales o pilares: los procesos fundamentales del TPM constituyen las actividades operativas que se deben realizar para lograr las mejoras esperadas. Estos procesos se deben desarrollar en forma ordenada, siguiendo una metodologa que asegure el logro de beneficios. Es en este punto donde el JIPM ha trabajado durante dcadas para perfeccionar el modelo de implantacin. Las caractersticas fundamentales de la metodologa JIPM es la utilizacin de pasos muy bien estudiados y el proceso de evaluacin empleado para certificar la aplicacin correcta de cada paso. 4) Direccin por polticas: debe ser el motivo que impulsa el desarrollo del TPM. Se trata de un sistema de management que involucra a toda la organizacin a pensar y
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actuar en la direccin del propsito estratgico trazado por la alta direccin de la compaa. 1) Premisas de base Las premisas de base son los cimientos sobre los que se debe construir el sistema TPM. Estos incluyen los siguientes elementos: Valores y principios Propsito estratgico Responsabilidad recproca 1.1) Los valores y principios Son aquellas creencias profundas que el individuo considera importante. Los valores son permanentes y moldean los sentimientos, conducta y comportamiento de la persona. Estos valores determinan las prioridades conque la empresa decide sus acciones. 1.2) Propsito estratgico Son ambiciones a las que aspira la organizacin. El propsito estratgico tiene presente la visin de como debe ser la posicin de liderazgo deseada de la empresa y establece criterios que la organizacin utilizar para establecer el camino y las pautas de su progreso. El propsito estratgico es un reto que la direccin promueve dentro de la organizacin para generar espritu de esfuerzo dirigido. 2) Gestin de conocimiento en mantenimiento La gestin del conocimiento pretende que la empresa desarrolle una alta capacidad de adaptacin y de institucionalizar el cambio. Hace que la empresa descubra o identifique sus fuerzas o capacidades internas para desarrollarlas a medida que las condiciones del entorno cambian. Recientemente las organizaciones industriales y de servicios se han venido preocupando por el proceso de creacin, conservacin, distribucin y utilizacin del conocimiento como una forma de lograr transformaciones efectivas y fortalecer sus posiciones en mercados cada vez ms complejos. En el actual ambiente dinmico, los movimientos tecnolgicos, polticos y cambios en las condiciones de mercados generan condiciones de incertidumbre. Dentro de este escenario, numerosas empresas estn construyendo capacidades de aprendizaje y creacin de conocimiento en toda la empresa. El TPM se apoya fuertemente en el proceso de aprendizaje dentro de las fbricas, cada uno de los procesos fundamentales cuenta con mecanismos para conservar el conocimiento y de aprendizaje. Las etapas bsicas del TPM se apoyan en el registro y conservacin de la experiencia adquirida por los trabajadores en el cuidado y conservacin de los equipos. Cada reparacin e inspeccin de un equipo se constituye en un proceso de generacin de conocimiento. Sin embargo, es frecuente en las empresas industriales observar que este conocimiento se pierde por la falta de registros de informacin. En otras empresas el "dato" existe pero este no genera informacin por falta de interpretacin. Si no existe informacin, no existir la posibilidad de generarse conocimiento. El TPM requiere realizar un plan de formacin y de obtencin de conocimiento. El TPM aporta metodologa para aprender a partir de los anlisis de averas y fallos. Las enseanzas de cada evento se conservan y transfieren a los dems integrantes de la fbrica evitando su repeticin en el futuro, siendo este uno de los mecanismos de un correcto mantenimiento planificado.
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2.1) Empleo del conocimiento en mantenimiento El conocimiento en mantenimiento debe ser la prxima frontera o desafo de los jefes y directores de mantenimiento en las empresas. Debido al avance en la tecnologa de los equipos, las empresas requieren un mayor nivel de formacin del personal tcnico y directivo.
En la figura 4 se aprecia un grfico cualitativo del empleo del conocimiento en mantenimiento en donde el eje de las ordenadas representa la informacin, mientras que el de las abscisas el tiempo.
Figura 4 El vaco de conocimiento que existe en la funcin de mantenimiento se debe principalmente a las
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siguientes causas: No existe una fuerte cultura de escribir y conservar el conocimiento. No se ha apreciado que una avera puede ser una fuente de conocimiento y que se debe capitalizar esta experiencia mediante el registro de causas, fenmenos y acciones tomadas. No se emplea la informacin para obtener conocimiento. Las estadsticas no son entendidas como herramientas de diagnstico. Prevalece la experiencia y la habilidad tcnica. La direccin de la empresa no le da la importancia y no estimula el trabajo con datos. Las tcnicas de fiabilidad y mantenibilidad pueden tener algn grado de dificultad para el profesional de mantenimiento con poca prctica en estadstica industrial. Estos problemas deben ser resueltos por los responsables de mantenimiento y en la mayora de los casos se requiere una sensibilizacin sobre la necesidad de trabajar con datos y a la importancia de estos. Es recomendable dentro de los programas de formacin tcnica incorporar acciones de formacin orientadas a mejorar el nivel de conocimiento en estadstica industrial de los tcnicos de mantenimiento. Es posible que no se requieran conocimiento profundos matemticos, ya que los tediosos clculos se pueden realizar con programas especializados. Lo importante es poner en prctica los conceptos y que la toma de decisiones se haga con un fundamento de conocimiento existente en los datos.
3) Procesos fundamentales TPM (Pilares) 3.1) Qu son los "pilares TPM?
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Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como "pilares". Estos pilares sirven de apoyo para la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacin son los que se indican a continuacin. Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen Mantenimiento planificado o progresivo Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen Prevencin de mantenimiento Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin. Mejoras en reas administrativas 4) Direccin por polticas (Hoshin Kanri) Podemos pensar que la direccin por polticas (DPP) es un sistema de direccin que permite formular, desarrollar y ejecutar los planes de la empresa con la participacin de todos los integrantes de la organizacin. La DPP se emplea para asegurar el crecimiento a largo plazo, prevenir la recurrencia de situaciones no deseadas en la planificacin y de problemas de ejecucin. La DPP se realiza en ciclos anuales y busca alcanzar las grandes mejoras aplicando las ideas y tcnicas de control de calidad en el proceso de gestin de la empresa. Este sistema de direccin permite organizar y dirigir la totalidad de actividades que promueve el TPM. Los aspectos clave de este sistema de direccin son: Un proceso de planificacin e implantacin que se puede mejorar continuamente empleando el Ciclo Deming PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Se orienta a aquellos sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratgicos. Por ejemplo, la eliminacin sistemtica de todo tipo de despilfarros que se presentan en el proceso productivo. Participacin y coordinacin de todos los niveles y departamentos en la planificacin, desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y sus medios para alcanzarlos. Planificacin y ejecucin fundamentada en hechos. Formulacin de metas y planes en cascada a travs de toda la organizacin apoyndose en las verdaderas capacidades de la organizacin. Este sistema de compromiso funcional le da fuerza y vitalidad a procesos TPM fundamentados en la
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mejora continua. La DPP es un sistema que permite planificar y ejecutar mejoras estratgicas del sistema productivo. El proceso de DPP cubre un amplio espectro de actividades: desde la identificacin de las acciones ms adecuadas que se deben realizar en la empresa, hasta las formas de asegurar que esas actividades son efectivamente implantadas. Se puede asumir que la DPP es la infraestructura que asegura que las actividades clave son realizadas correctamente y en el momento correcto. Pilares TPM 1) Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen) Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos interfuncionales, empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales. Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido Ciclo Deming o PHVA ( Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a travs de los pasos mostrados en la figura 6:
Figura 6
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1.1) Paso 1 Seleccin del tema de estudio El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios: Objetivos superiores de la direccin industrial. Problemas de calidad y entregas al cliente. Criterios organizativos. Relacin con otros procesos de mejora continua Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta. Factores innovadores y otros. 1.2) Paso 2 Crear la estructura para el proyecto La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal tcnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y control de calidad. Es necesario recordar que uno de los grandes propsitos del TPM es la creacin de fuertes estructuras interfuncionales participativas. Consideramos que un alto factor en el xito de los proyectos de ME radica en una adecuada gestin del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de trabajo, seguimiento y control del avance, como tambin, la comunicacin y respaldo motivacional por parte de la direccin superior. 1.3) Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las prdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta informacin se debe presentar en forma grfica y Estratificada para facilitar su interpretacin y el diagnstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Los objetivos deben contener los valores numricos que se pretenden alcanzar con la realizacin del proyecto. 1.4) Paso 4: Diagnstico del problema Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autnomo en las reas seleccionadas como piloto para la realizacin de las mejoras enfocadas. Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores de una planta. 1.5) Paso 5: Formular plan de accin Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de
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produccin como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc. 1.6) Paso 6: Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso. 1.7) Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. El comit u oficina encargada de coordinar el TPM debe llevar un grfico o cuadro el la cual se controlen todos los proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo. 2) Pilar 2: Mantenimiento Autnomo El MA est compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son: Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin de conocimiento. Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin de un nuevo pensamiento sobre el trabajo. Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de acuerdo a los estndares se evite el deterioro del equipo. Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador. Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averas y rendimiento pleno. Mejorar la seguridad en el trabajo. Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador. Mejora de la moral en el trabajo. 2.1) Visin tradicional de la divisin del trabajo en plantas industriales Una de las principales caractersticas del TPM es el involucramiento y participacin directa de la funcin de produccin en actividades de mantenimiento. En numerosas fbricas es muy marcada la separacin existente entre el personal de mantenimiento y produccin. El departamento de mantenimiento se encarga de reparar y entregar el equipo para que la funcin productiva cumpla con su misin exclusiva de fabricar. Esta clase de organizacin industrial conduce a prdidas de produccin, un pobre clima de trabajo, desmotivacin y frecuentes enfrentamientos entre estas dos funciones.
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La visin moderna del mantenimiento busca que exista un compromiso compartido entre las diferentes funciones industriales para la mejora de la productividad de la planta. En la medida en que se incorpora nueva tecnologa en la construccin de los equipos productivos, los operarios de estos equipos deben tener un nivel tcnico mayor, ya que deben conocer en profundidad su funcionamiento y colaborar en su mantenimiento. Son numerosas tareas que pueden realizarlas el operario, como limpiar, lubricar cuidar los aprietes, purgar las unidades neumticas, verificar el estado de tensin de cadenas, observar el buen estado de sensores y fotoclulas, mantener el sitio de trabajo libre de elementos innecesarios, etc. Con esta contribucin, el personal de mantenimiento podr dedicar un mayor tiempo a mejorar las rutinas del mantenimiento preventivo y realizar verdaderos estudios de ingeniera de mantenimiento para mejorar el funcionamiento del equipo. Otro problema frecuente es la categorizacin del personal de produccin y mantenimiento. En una cierta empresa industrial es posible encontrar tantos grados de especializacin que se requiere la intervencin de tres o cuatro personas para retirar un conjunto motor-bomba del lugar de operacin. El electricista desconecta el motor, el mecnico desmonta el conjunto y un tercero lo transporta al taller para su reparacin. En esta organizacin, el aseo no es asumido por el operario de la seccin, ya que este es un trabajo que debe ser realizado por personal con menor experiencia, preferiblemente del rea de aseo que depende de servicios generales. Este tipo de situaciones hace que esta empresa no est preparada adecuadamente para construir capacidades competitivas en su planta. No existe la posibilidad de mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de los equipos, ya que la funcin de limpieza es transferida a operarios independientes de la operacin y poco capacitados, creando riesgos, prdida de conocimiento e ineficiencia. En varias plantas productivas existe otro problema que tiene que ver con los celos entre el personal de mantenimiento en relacin con el posible aprendizaje que pueda alcanzar el operario. Se ha considerado que el operario solamente debe operar el equipo y cualquier intervencin menor debe ser realizada por el personal de mantenimiento. Cuando el operario de produccin pretende acercarse y conocer un poco ms el equipo durante la intervencin del mecnico, este lo invita a retirarse o no existe el inters de ensearle, ya que considera que este debe ser un trabajo exclusivo del tcnico en mantenimiento. En una cierta planta un joven operario le pregunta a un mecnico experto: como lograste repararlo?, el mecnico le responde es...un secreto profesional.... Este tipo de actitudes no permiten lograr un mayor conocimiento sobre el equipo. Como resultado final el operario no intervendr en futuras reparaciones, este se retirar del sitio de trabajo para realizar actividades personales no relacionadas con el trabajo. Otro comportamiento que debemos corregir es el que se observa con el personal operario que no le interesa participar en los trabajos de mantenimiento y adquirir conocimiento profundo sobre el funcionamiento del equipamiento. Cuando la intervencin toma cierto tiempo, la supervisin asigna el personal a otras lneas o equipos no dejando un nmero reducido de operarios para que cooperen en la puesta en marcha del equipo y aprendan ms sobre la maquinaria. Este comportamiento se ve reforzado por la creencia existente que no es posible que el operario cuente con una herramienta para realizar intervenciones menores. Estas solo son posibles con la intervencin de los mecnicos. Existen actitudes del personal de mantenimiento dentro de las plantas de atribuir los problemas a las prcticas deficientes de los operarios y el personal de produccin a los deficientes mtodos empleados por mantenimiento. Finalmente, ninguna de las funciones es responsable del problema. Estos comportamiento han llevado a que dentro de las plantas industriales no se promueva la necesidad de que el operario pueda conocer profundamente la maquinaria. Sin este conocimiento difcilmente podrn contribuir a identificar los problemas potenciales de los equipos. Esta situacin se ve agravada con la falta de induccin y entrenamiento del personal cuando llega a la empresa. En estas circunstancias el MA un pilar del TPM urgente de implantar en esta clase de empresas para transformar radicalmente la forma de actuar de las funciones industriales. Cada persona debe
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contribuir a la realizacin del mantenimiento del equipo que opera. Las actividades de mantenimiento liviano o de cuidado bsico deben asumirse como tareas de produccin. 2.2) Desarrollo de trabajadores competentes en el manejo de los equipos Cuando el operario ha recibido entrenamiento en aspectos tcnicos de planta y conoce perfectamente el funcionamiento del equipo, este podr realizar algunas reparaciones menores y corregir pequeas deficiencias de los equipos. Esta capacitacin le permitir desarrollar habilidades para identificar rpidamente anormalidades en el funcionamiento, evitando que en el futuro se transformen en averas importantes si no se les da un tratamiento oportuno. Los operarios deben estar formados para detectar tempranamente esta clase de anormalidades y evitar la presencia de fallos en el equipo y problemas de calidad. Un operario competente puede detectar prontamente esta clase de causas y corregirlas oportunamente. Esta debe ser la clase de operarios que las empresas deben desarrollar a travs del MA. El MA implica un cambio cultural en la empresa, especialmente en el concepto: yo fabrico y tu conservas el equipo, en lugar de yo cuido mi equipo. Para lograrlo es necesario incrementar el conocimiento que poseen los operarios para lograr un total dominio de los equipos. Esto implica desarrollar las siguientes capacidades en los operarios. 2.3) Creacin de un lugar de trabajo grato y estimulante El MA permite que el trabajo se realice en ambientes seguros, libres de ruido, contaminacin y con los elementos de trabajo necesarios. El orden en el rea, la ubicacin adecuada de las herramientas, medios de seguridad y materiales de trabajo, traen como consecuencia la eliminacin de esfuerzos innecesarios por parte del operario, menores desplazamientos con cargas pesadas, reducir los riesgos potenciales de accidente y una mayor comprensin sobre las causas potenciales de accidentes y averas en los equipos. El MA estimula el empleo de estndares, hojas de verificacin y evaluaciones permanentes sobre el estado del sitio de trabajo. Estas prcticas de trabajo crean en el personal operativo una actitud de respeto hacia los procedimientos, ya que ellos comprenden su utilidad y la necesidad de utilizarlos y mejorarlos. Estos beneficios son apreciados por el operario y estos deben hacer un esfuerzo para su conservacin. El contenido humano del MA lo convierte en una estrategia poderosa de transformacin continua de empresa. Sirve para adaptar permanentemente a la organizacin hacia las nuevas exigencias del mercado y para crear capacidades competitivas centradas en el conocimiento que las personas poseen sobre sus procesos. Otro aspecto a destacar es la creacin de un trabajo disciplinado y respetuoso de las normas y procedimientos. El TPM desarrollado por el JIPM estimula la creacin de metodologas que sin ser inflexible o limiten la creatividad del individuo, hacen del trabajo diario en algo tcnicamente bien elaborado y que se puede mejorar con la experiencia diaria.
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2.4) Limpieza como medio de verificacin del funcionamiento del equipo. La falta de limpieza es una de las causas centrales de las averas de los equipos. La abrasin causada por la friccin de los componentes deterioran el estado funcional de las partes de las mquinas. Como consecuencia, se presentan prdidas de precisin y estas conducen hacia la presencia de defectos de calidad de productos y paradas de equipos no programadas. Por lo tanto, cobra importancia el trabajo de mantenimiento que debe realizar el operario en la conservacin de la limpieza y aseo en el mantenimiento autnomo. Cuando se realizan actividades de MA el operario en un principio buscar dejar limpio el equipo y en orden. En un segundo nivel de pensamiento, el operario se preocupa no solamente por mantenerlo limpio, sino que tratar en identificar las causas de la suciedad, ya que esto implica un trabajo en algunas veces tedioso y que en lo posible se debe evitar identificando la causa profunda del polvo, contaminacin o suciedad. De esta forma el trabajador podr contribuir en la identificacin de las causas de la suciedad y el mal estado del equipo. Cuando el operario toca el equipo podr identificar otra clase de anomalas como tornillos flojos, elementos sueltos o en mal estado, sitios con poco lubricante, tuberas taponadas, etc. La limpieza como inspeccin se debe desarrollar siguiendo estndares de seguridad y empleando los medios adecuados previamente definidos, ya que de lo contrario, se pueden producir accidentes y prdidas de tiempo innecesarias. 2.5) Empleo de controles visuales Una de las formas de facilitar el trabajo de los operarios en las actividades de MA es mediante el empleo de controles visuales y estndares de fcil comprensin. Por ejemplo, la identificacin de los puntos de lubricacin de equipo con cdigos de colores, facilitar al operario el empleo de las aceiteras del mismo color, evitando la aplicacin de otro tipo de lubricante al requerido. Los sentidos de giro de los motores, brazos de mquinas, vlvulas, sentido de flujo de tuberas, etc., se deben marcar con colores de fcil visualizacin, evitando deficientes montajes y accidentes en el momento de la puesta en marcha de un equipo. Otra clase de informacin visual til para los operarios son los estndares de trabajo, aseo y lubricacin. Estos estndares en las empresas practicantes del TPM son elaborados en gran tamao y ubicados muy cerca de los sitios de trabajo para facilitar su lectura y utilizacin.
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2.6) Implementacin del Mantenimiento Autonmo

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CAUSAS DE INTERRUPCIONES
CONDICIONES BASICAS DEL EQUIPO IGNORADAS
TCNICAS MANTENIMIENTO
LIMPIAR, APRETAR Y LUBRICAR
CONDICIONES DE USO NO OBSERVADAS
APRENDER COMO USAR EL EQUIPO DE MANERA ADECUADA
DETERIORO DE PARTES IGNORADO
REVISAR TODAS LAS PARTES CON REGULARIDAD
META Y RESULTADOS CERO INTERRUPCIONES
DISEO DE EQUIPO INHERENTEMENTE DEBIL
TRABAJAR CON PROVEEDORES E INGENIEROS PARA MEJORAR DISEOS
HABILIDADES DE OPERACIN Y MANTENIMIENTO INSUFICIENTE
ESTABLECER PROGRAMAS SISTEMTICOS DE CAPACITA_ CION Y CERTIFICACION
3) Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la bsqueda de beneficios en una organizacin industrial. El JIPM le ha dado a este pilar el nombre de Mantenimiento Planificado (MP). Consideramos que el trmino Mantenimiento Progresivo puede comunicar mejor el propsito de este pilar, que consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta cero averas para una planta industrial. Ver figura 7.
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Figura 7 - Relacin entre las acciones de mantenimiento y produccin para prevenir averas 3. 3.1) Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones: No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento tcnico y sin el apoyo en datos e informacin histrica sobre comportamiento pasado. Se aprovecha la parada de un equipo para hacer todo lo necesario en la mquina ya que la tenemos disponible. Ser necesario un tiempo similar de intervencin para todos los elementos y sistemas de un equipo?, Ser esto econmico? Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la distribucin (estadstica) de fallos, imposibilitando la identificacin de un comportamiento regular del fallo y con el
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que se debera establecer el plan de mantenimiento preventivo. A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definicin de las rutinas de preventivo, sin importar su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc. Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estndares especializados para la realizar su trabajo tcnico. La prctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de accin a realizar. Por ejemplo: "inspeccionar la cadena 28X del eje superior del rotor impulsor". Este tipo de instruccin no indica qu inspeccionar en la cadena, el tipo de estndar a cumplir, forma, cuidados, caractersticas de calidad, registro de informacin, seguridad, tiempo, herramientas y otros elementos necesarios para realizar el trabajo de inspeccin. Esta situacin se aprecia en todo tipo de empresas e inclusive en aquellas que poseen certificaciones y programas o modelos de calidad avanzados. El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los mtodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad tcnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta tambin debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo. 3.2) Aportes del TPM a la mejora de MP El TPM posee una mayor ptica o visin de los proceso de gestin preventiva de equipos y utiliza tres grandes estrategias: 1) Actividades para prevenir y corregir averas en equipos a travs de rutinas diarias, peridicas y predictivas. 2) Actividades Kaizen orientadas a mejorar las caractersticas de los equipos. 3) Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y tcnica de la funcin mantenimiento. Si se comparan las dos estrategias anteriores sugeridas dentro del TPM con las prcticas habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una diferencia significativa en cuanto al alcance de sus actividades. Algunas empresas han considerado que implantar un programa informtico de gestin de mantenimiento les conducir a resolver los problemas del mantenimiento preventivo. La verdad es que se mejorarn las acciones administrativas de mantenimiento, pero el efecto positivo en la disminucin de las averas y fallos en el equipo se lograr con acciones adicionales como: Utilizacin de la informacin para identificar y reducir los fallos frecuentes., Utilizacin de informacin para el establecimiento de mejores tiempos de mantenimiento preventivo. Implantar acciones Kaizen para practicar mantenimiento. Implantar acciones de prevencin de mantenimiento. Implantar acciones para mejorar la competencia tcnica de la funcin de mantenimiento. Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los mtodos de trabajo y gestin de mantenimiento. Participacin integral de todo el personal relacionado con las operaciones de la empresa en las acciones de mantenimiento. Seguramente que las anteriores estrategias sugeridas por TPM se constituyen en los mejores aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto de vista del desarrollo de
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una organizacin, el TPM ha marcado una diferencia conceptual al lograr justificar y proponer acciones concretas para eliminar las barreras existentes entre los departamentos de produccin y mantenimiento en cuanto al principio de responsabilidad por el cuidado y conservacin de los equipos. Haber logrado involucrar todas las reas de una industria para alcanzar los objetivos de productividad global, ha sido el mayor xito de la prctica del TPM.. 3.3) Etapas del mantenimiento progresivo. El pilar MP sugerido por el JIPM se implanta en seis pasos. La visin general de estos pasos se muestra en la figura 11:
Figura 11 3.1) Paso 1. Identificar el punto de partida del estado de los equipos El paso uno est relacionado con la necesidad de mejorar la informacin disponible sobre el equipo. Esta informacin permite crear la base histrica necesaria para diagnosticar los problemas del equipo. Algunas preguntas que nos podemos hacer para ver del grado de desarrollo son: Tenemos la informacin necesaria sobre equipos? Hemos identificado los criterios para calificar los equipos? Contamos con una lista priorizada de los equipos? Se han definido los tipos de fallos potenciales? Poseemos histricos de averas e intervenciones? Contamos con registros sobre MTBF para equipos y sistemas? Poseemos un sistema de costes de mantenimiento? Qu problemas tiene la funcin de mantenimiento? La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada? 3.2) Paso 2. Eliminar deterioro del equipamiento y mejorarlo El paso dos busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idnticos. Se prioriza lo siguiente: Eliminar averas en forma radical aplicando mtodos de calidad Mejora continua Eliminar fallos de proceso Mejorar el manejo de la informacin estadstica para el diagnstico de fallos y
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averas. Implantar acciones para evitar la recurrencia de fallos. 3.3) Paso 3. Mejorar el sistema de informacin para la gestin El paso tres busca que se mejore el sistema de informacin para la gestin de mantenimiento. Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa informtico o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa es fundamental crear modelos de sistemas de informacin de los fallos y averas para su eliminacin, antes de implantar un sistema de gestin de mantenimiento de equipos. Nos debemos preguntar: El diseo de la base de datos de mantenimiento es la adecuada? Tenemos informacin necesaria sobre fallos, averas, causas e intervenciones? El conocimiento en mantenimiento se conserva? Tenemos la informacin tcnica del equipo? Contamos con un sistema de informacin que apoye la gestin de mantenimiento? El sistema de gestin de mantenimiento permite controlar todos los recursos de la funcin: piezas, planos, recambios? 3.4) Paso 4. Mejorar el sistema de mantenimiento peridico El paso cuatro est relacionado con el establecimiento de estndares de mantenimiento, realizar un trabajo de preparacin para el mantenimiento peridico, crear flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestin para las acciones de mantenimiento contratado. Disear estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento, empleo de tablas MTBF, etc. Preparar estndares de mantenimiento: procedimientos, actividades, estndares, registro de informacin, etc. Gestin de informacin del mantenimiento contratado. 3.5) Paso 5. Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo El paso cinco busca introducir tecnologas de mantenimiento basado en la condicin y de carcter predictivo. Se disean los flujos de trabajo, seleccin de tecnologa, formacin y aplicacin en la planta. Introducir tecnologa para el diagnstico de equipos. Formacin del personal sobre esta clase de tecnologas. Preparar diagramas de flujo de procesos de predictivo Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las tecnologas de predictivo. Mejorar la tecnologa de diagnstico: automatizar la toma informacin, teletransmisin y proceso va Internet. 3.6) Paso 6. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de mantenimiento peridico establecido, desde los puntos de vista tcnico, humano y organizativo. Evaluar el progreso en el MTBF y otros ndices.
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Desarrollo de la tecnologa de Ingeniera de Mantenimiento. Evaluar econmicamente sus beneficios. Mejorar la tecnologa estadstica y de diagnstico. Explorar el empleo de tecnologas emergentes:
4) Pilar 4: Mantenimiento de Calidad Es una ME que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad. Mantenimiento de Calidad no es... Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de mantenimiento
Mantenimiento de Calidad es... Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para cero defectos y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos. Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos. 4.1) Principios del Mantenimiento de Calidad Los principios en que se fundamenta el MC son: 1) Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos. 2) Realizar un anlisis PM para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad. 3) Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo y valorar los resultados a travs de un proceso de medicin. 4) Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas. 5) Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares. 4.2) Etapas del pilar MC El JIPM ha establecido nueve etapas para el desarrollo del MC. Estas se deben auditar y siguen las estrategias de prueba piloto, equipo modelo y transferencia del conocimiento utilizados en otros pilares TPM. Etapa 1: Identificacin de la situacin actual del equipo. Etapa 2: Investigacin de la forma como se generan los defectos. Etapa 3: Identificacin y anlisis de las condiciones 3M (Materiales, Mquina y Mano
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de obra). Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para eliminar fuguais. Etapa 5: Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y comparar los resultados. Etapa 6: Realizar acciones Kaizen o de mejora de las condiciones 3M. Etapa 7: Definir las condiciones y estndares de las 3M. Etapa 8: Reforzar el mtodo de inspeccin. Etapa 9: Valorar los estndares utilizados. Estrategias para la productividad 1) Estrategia de las 5 s- Conceptos fundamentales 1.1) Por que se llama estrategia de las cinco s? Se llama estrategia de las 5 s porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con s. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke) Las cinco s son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 s sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco s en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco s en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos mas de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos mas horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado? Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5 s . No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que nada tiene que ver con nuestra cultura latina. 1.2) Necesidad de la estrategia de la 5 s La estrategia de las 5 s es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres
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de trabajo hacia las siguientes metas: Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y ajuste. Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo. Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5 s. Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa. 1.3) Paradigmas que imposibilitan la implantacin de las 5 s En una empresa han existido y existirn paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5 s . La estrategia de las 5 s requiere de un compromiso de la direccin para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente de la actuacin de sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios ser clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal. Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5s no se desarrollen con xito en las empresas los que se detallan a continuacin. 1.3.1) Paradigmas de la direccin 1.3.1.1) Paradigma 1 - Es necesario mantener los equipos sin parar La direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es ms productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecian los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de averas como el polvo, lubricacin en exceso y fuentes de contaminacin. 1.3.1.2) Paradigma 2 - Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo La direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5 s. 1.3.1.3) Paradigma 3 - Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando
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Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5 s se deben ver como una inversin para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento. 1.3.1.4) Paradigma 4 - Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos son suficientes. Las 5 s deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la mquina la que permite identificar averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspeccin de mantenimiento preventivo en la planta. 1.3.1.5) - Paradigma 5 - Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale ms barato!
El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado nicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos. 1.3.2) Paradigma de los operarios La aplicacin de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios.
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1.3.2.1) Paradigma 1 - Me pagan para trabajar no para limpiar. A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su estacin de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa. 1.3.2.2) Paradigma 2. - Llevo 10 aos... Porqu debo limpiar? El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de produccin asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad. 1.3.2.3) Paradigma 3 - Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede cuando al explicar las 5 s a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...." Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean innecesarios. 1.3.2.4) Paradigma 4 - No veo la necesidad de aplicar las 5 s Puede ser muy difcil implantar las 5 s en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fbricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin. Las 5 s ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plsticas de seguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los equipos; o la aplicacin de las 5 s en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios... 1.4) Definiciones 1.4.1) Qu es Seiri? (Seiri Clasificar)
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Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente nos llenamos de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas de trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo. La primera s de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averas. Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin. 1.4.2) Qu es Seiton? (Seiton Ordenar)
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
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Seiton permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin. 1.4.3) Qu es Seiso? (Seiso Limpiar)
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fuguais. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe...
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Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento. El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificacin. No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias 1.4.4) Qu es Seiketsu? (Seiketsu Estandarizar)
Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras s. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente, la filosofa debe ser nosotros debemos preparar estndares para nosotros. Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo. Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos. Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento. Seiketsu o estandarizacin pretende... Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras s Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
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En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento. Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del MA (Jishu Hozen). 1.4.5) Qu es Shitsuke? (Shitsuke Disciplina)
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras s por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos. Las cuatro s anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5 s y el concepto Kaizen o de MC. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica.. El respeto de las normas y estndares establecidas para conservar el sitio de trabajo impecable. Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin. Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.
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1.4.6) Reflexin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
La metodologa existente en las 5 s ser til para implantar con xito las primeras etapas de mantenimiento autnomo. Se debe reconocer que los pasos de autnomo, especialmente los avanzados cubren aspectos adicionales no considerados por las 5 s, especialmente los relacionados con el mantenimiento preventivo. La aplicacin de mantenimiento autnomo en oficinas y reas administrativas se podr realizar aplicando las 5 s, ya que en estas reas no es necesario realizar acciones de mantenimiento preventivo como en una fbrica. Etapas de implementacin del TPM La implementacin est conformada por un total de cuatro fases, las cuales comprenden una serie de etapas , las cuales se resumen a continuacin: FASE Preparacin ETAPA Decisin de aplicar el TPM en la empresa Campaa de informacin Formacin de comits Anlisis de las condiciones existentes Diagnstico Planificacin Implantacin Capacitacin Motivacin,Competencia y Entorno de Trabajo. Determinacin y clculo de ratios e indi_ cadores Experiencia piloto Aplicacin de mantenimiento autnomo Implementacin de las 5 S Aplicacin de mantenimiento planificado Evaluacin Anlisis de resultados obtenidos
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Estandarizacin
Se estandarizan los resultados obtenidos y luego se da comienzo a un nuevo pro_ ceso continuo de mejora
Indice
Herramientas para la mejora y toma de decisiones EL CIRCULO DEMING El Ciclo PDCA bsico se conoce comnmente como el Crculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:
P : PLAN (PLANEAR): establecer los planes. D: DO (HACER): llevar a cabo los planes. C:CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado. A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, preveer posibles problemas, mantener y mejorar.
ESQUEMA DEL DR. MIYAUCHI El Dr.Miyauchi propone un grfico explicativo y algo ampliado para el Ciclo PDCA:
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Otra forma de ver este ciclo sera:
El proceso de mejora continua se da por la aplicacin reiterada de la ciclo Deming.
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Mtodo PM El anlisis PM es una forma diferente de pensar sobre los problemas y del contexto donde estos se presentan. Consiste en el anlisis de los fenmenos (P de la palabra inglesa Phenomena) anormales tales como fallas del equipamiento en base a sus principios fsicos y poder identificar los mecanismos (M de la palabra inglesa Mechanisms) de estos principios fsicos. El principio bsico del anlisis PM es entender en trminos precisos fsicos que es lo que ocurre cuando la mquina, o sistema se avera o produce defectos de calidad y la forma como ocurren. Esta es la nica forma de identificar la totalidad de factores causales y de esta manera eliminar estas prdidas. Esta tcnica considera todos los posibles factores en lugar de tratar de decidir cual es el que tiene mayor influencia. Fundamentos del anlisis fsico La investigacin lgica de como ocurre el fenmeno en trminos de principios fsicos y cantidades, se ha visto que es el fundamento de la metodologa de anlisis PM. Desde el punto de vista de los equipos un anlisis fsico significa emplear los principios operativos del equipo para clarificar la forma como los componentes interactan y producen el problema o la avera crnica. Se pretende estudiar y conocer en primer trmino, la forma como se presenta la desviacin de la situacin natural del equipo, en lugar de pretender abordar las causas de esta desviacin desde el primer momento. El objetivo fundamental de esta metodologa es llegar a comprender lo mejor posible la forma como se present el fallo y la forma como intervinieron las diferentes piezas y conjuntos del equipo para la generacin del problema Proceso del anlisis PM Se ha explicado que el enfoque del anlisis PM consiste en estratificar los fenmenos anormales adecuadamente, entender los principios operativos y
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analizar los mecanismos del fenmeno desde el punto de vista fsico. El siguiente paso consiste en investigar todos los factores y el grado en que ellos contribuyen al problema. Todo esto es necesario para poder eliminar estos factores a travs de planes de accin y sistemas de control. Los pasos a seguir para la aplicacin del anlisis PM se muestran en la Figura:
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Qu es? La Multivotacin es una tcnica en grupo para reducir una larga lista de elementos a unos pocos manejables (generalmente de tres a cinco). Cundo se utiliza? Utilizar la Multivotacin cada vez que la tcnica de Lluvia de Ideas o una tcnica similar ha producido una lista larga que necesita reducirse. Tambin deber utilizarse al final de un Diagrama de Causa y Efecto para seleccionar las primeras 3 a 5 "causas" a ser investigadas. Cmo se utiliza? 1. 2. Revisar la lista; combinar los elementos similares, si es posible. Asignar una letra a los elementos restantes
3. Dar a cada miembro del equipo un nmero de votos igual al 20 por ciento del nmero de elementos en la lista. Se pueden suministrar "puntos" adhesivos a los participantes para pegar en el rotafolio al lado de los elementos que seleccionen. Los miembros del equipo pueden determinar cmo distribuir sus votos: uno por elemento; un nmero igual de votos a varios elementos; todos los votos a un elemento y sucesivamente. 4. Encerrar en un crculo los elementos que reciban el mayor nmero de votos. 5. Si todava quedan ms elementos de los deseados, se puede realizar una segunda ronda de votacin. Utilizar nicamente los elementos sealados; tcnica similar (20%) a la anterior. 6. Repetir los pasos 4 y 5 hasta que la lista se reduzca de tres a cinco elementos. Nota: Nunca se debe llevar la votacin hasta que quede solo un elemento. La opcin final del grupo requiere que se llegue a un consenso.
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Qu es? Los Cinco Por Qus es una tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la fase de anlisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podra resultar en la falla de un equipo en identificar las causas principales ms probables del problema debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La tcnica requiere que el equipo pregunte `Por Qu" al menos cinco veces, o trabaje a travs de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil para el equipo responder al "Por Qu", la causa ms probable habr sido identificada. Cundo se utiliza? Al intentar identificar las causas prinicpales ms probables de un problema. Cmo se utiliza?
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1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto. 2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar "Por qu es as?" o "Por qu est pasando esto?" 3. Continuar preguntando Por Qu al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya "probadas y ciertas". 4. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces preguntando Por Qu para poder obtener las causas principales. 5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar "Quin". Se debe recordar que el equipo est interesado en el Proceso y no en las personas involucradas. Consejos para la Construccin/ Interpretacin: Esta tcnica se utiliza mejor en equipos pequeos (4 a 8 personas). El facilitador deber conocer la dinmica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante los Cinco Por Qus, existe la posibilidad de que muchas preguntas de Por Qu, Por Qu, etc. podran causar molestia entre algunos de los miembros del equipo.
Monumento de Lincoln
1. Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C, -Por qu? 2. Porque se limpiaba con ms frecuencia que los otros monumentos - Por qu? 3. Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento - Por qu? 4. Haba ms pjaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms numerosa -por qu? 5. Haba ms comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln especficamente caros - por qu? 6. Descubrieron que la iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros monumentos y esta iluminacin facilitaba la reproduccin de caros. 7. Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema.
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.Qu es? La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en el ao 1941 por Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado de "Iluvia de ideas" que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podian producir trabajando de forma independiente." Cundo se utiliza? Se deber utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista la necesidad de: Liberar la creatividad de los equipos Generar un nmero extenso de ideas Involucrar a todos en el proceso Identificar oportunidades para mejorar
Cmo se utiliza? Para utilizar la tcnica de Lluvia de Ideas: NO ESTRUCTURADO (Flujo libre) 1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusin. 3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se est repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas.
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4. Establecer un tiempo lmite -aproximadamente 25 minutos. 5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas. 6. Revisar la lista para verificar su comprensin.
7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes. ESTRUCTURADO (En crculo) Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No Estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante. SILENCIOSA (lluvia de ideas escritas) Es similar a la Lluvia de Ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes. Consejos para la Construccin/ Interpretacin: Hacer una lista de las ideas que pueden ser criticadas, editadas por duplicacin, y clasificadas de la ms importante a la menos importante. Soluciones creativas para problemas basados en las contribuciones hechas por todos los miembros del equipo.
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Una Grfica de Radar, tambin conocida como un Diagrama de Araa, es una herramienta muy til para mostrar visualmente los gaps entre el estado actual y el estado ideal. Cundo se utiliza? Una Grfica de Radar se utiliza para: Presentar visualmente los gaps existentes entre el estado actual y el estado ideal. Captar las diferentes percepciones de todos los miembros del equipo con respecto al desempeo del equipo o de la organizacin. Mostrar los cambios en las fortalezas o debilidades del equipo o de la organizacin. Presentar claramente las categoras importantes de desempeo. Cmo se utiliza? 1. Conformar el equipo correcto. 2. Reunir o verificar los datos a representar.
3. Definir las categoras de calificacin ( normalmente de 5 a 10 categoras). 4. Construir la Grfica de Radar en el rotafolio si no cuenta con una Grfica de Radar pre-impresa: Dibujar un circulo en el rotafolio con tantos radios como categoras existan. Escribir cada ttulo al final de cada radio alrededor del permetro del crculo. Numerar los radios de 0 (ms bajo) hasta 10 (ms alto) empezando con el cero en el centro del crculo y terminar con el 10 en el permetro. 5. Calificar todas las categoras.
Cada miembro del equipo puede calificar en dnde siente que la organizacin o el equipo se encuenta en la actualidad. Esto puede realizarse en silencio utilizando puntos adhesivos. 6. El equipo puede desarrollar un puntaje para el equipo ya sea por consenso 0 calculando un promedio de los puntajes individuales. 7. 8. 9. Definir la calificacin del equipo para cada categora. Interpretar y utilizar los resultados para mejorar. Indicar la fecha en la Grfica de Radar.
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Consejos para la construccin/ interpretacin : Un puntaje de vacos puede ser sumado a cada categora restando el puntaje del equipo del nmero ms alto y registrando el puntaje de vacos al lado de la categora en el permetro. Una Grfica de Radar puede utilizarse para ayudar a desarrollar un `Cdigo de Comportamiento del Equipo " para un equipo para mejorar los procesos o para cualquier equipo. Las categoras pueden representar cmo el equipo quiere actuar como un equipo.
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Qu es? El Anlisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Anlisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre s. Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aqu. Las Fuezas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificacin de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. Cundo se utiliza? El Anlisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. El Anlisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta dnde el cambio puede ser difcil. El Anlisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al xito o fracaso de la solucin propuesta. Cmo se utiliza? 1. Definir el cambio deseado. 2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras 3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes 4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras 5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes 6. Enumerar las acciones a tomar. Consejos para la Construccin Interpretacin: 1. El Anlisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra. 2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar. 3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Anlisis de Campo de Fuerzas. 4. Las acciones tomadas estn generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
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Qu es? Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de datos. Cundo se utiliza? El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema especfico. La naturaleza grfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de informacin sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales. El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar "s" a una o a las dos preguntas siguientes: 1. Es necesario identificarlas causas principales de un problema? 2. Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema? Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cules son las causas del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto 0 fallar al expresar la causa principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista. El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son ms efectivos despus de que el proceso ha sido descrito y el problema est bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrn una idea acertada de qu factores se deben incluir en el Diagrama. Los Diagramas de Causa y Efecto tambin pueden ser utilizados para otros propsitos diferentes al anlisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la planeacin. Por ejemplo, un grupo podra realizar una lluvia de ideas de las "causas" de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como resultado, produciran una lista detallada agrupada en una categora principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso. El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas. Herramientas como el Anlisis de Pareto, Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadsticamente. (Nota: consultar la descripcin de la Grfica de Pareto, Diagrama Scatter, e Histograma). En el momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado es un vehculo para ayudar a los equipos a tener una concepcin comn de un
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problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido. Cmo se utiliza? 1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente est en la forma de una caracterstica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar. El problema deber ser especfico y concreto: incumplimento con las citas para instalacin, cantidades inexacta en la facturacin, errores tcnicos en las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causar que el nmero de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustracin). 2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado). 3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input principal/ categoras de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qu categoras o causas se deben utilizar, pero las ms comunes utilizadas por los equipos son los materiales, mtodos, mquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada ttulo. El ttulo deun grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los ttulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla. 4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso ms importante en la construccin de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarn la seleccin de las causas de raz. Es importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo est al nivel apropiado de profundidad, se deber hacer continuamente la pregunta Por Qu para cada una de las causas iniciales mencionadas. (ver el mdulo de los Cinco Por Qus). S surge una idea que se ajuste mejor en otra categora, no discuta la categora, simplemente escriba la idea. El propsito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que est perfectamente clasificada. (Nota: Consultar la descripcin de Lluvia de Ideas). 5. Identificar los candidatos para la "causa ms probable". Las causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con ms datos. Todas las causas en el Diagrama no necesariamente estn relacionadas de cerca con el problema; el equipo deber reducir su anlisis a las causas ms probables. Encerrar en un crculo la causa(s) ms probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco. 6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deber analizar ms a fondo el Diagrama para identificar mtodos adicionales para la recoleccin de datos.
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Despus de completar el paso 5, el equipo de resolucin de problemas deber: A. Dibujar la versin final en un tamao ms grande (aproximadamente de 3'x 5'). B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto trfico o en una cartelera con una invitacin para ser estudiado por otros y para que agreguen su ideas en "PostIt" en las categoras respectivas. C. Despus de un perodo especfico de tiempo (1 2 semanas) el Diagrama se retira y se revisa para incluir la informacin adicional. Un Diagrama completo ms pequeo se publica nuevamente con una nota de agradecimiento. D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un anlisis ms profundo, y para reunir datos adicionales (ver paso 6). El Diagrama completo tambin puede exhibirse ( o dejarse). Luego, a medida que una y otra causa es atendida, se pueden anotar las ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se debern tachar y apuntar la fecha de su terminacin. Las causas que actualmente estn siendo atendidas tambin pueden indicarse. De esta manera toda el rea de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede percibir cierta relacin de lo que se est haciendo. Consejos para la Construccin/ Interpretacin : Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto nicamente identifican causas posibles. Aun cuando todos estn de acuerdo en estas causas posibles, solamente los datos apuntarn a las causas. El Diagrama de Causa y Efecto es una forma grfica de exhibir gran informacin de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a los equipos a pasar de opiniones a teoras comprobables.
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Qu es? A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realiz un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observ muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la evidencia para la regla de "80-20" en una gran
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variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin en problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla 80/20 es que "el ochenta por ciento de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes." Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Una Grfica Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas. Cundo se utiliza? Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Al identificar oportunidades para mejorar Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej. por producto, segmento del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus) Cuando los datos puedan clasificarse en categoras Cuando el rango de cada categora es importante. Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto til en la determinacin de la causa principal durante un esfuerzo de resolucin de problemas. Este permite ver cules son los problemas ms grandes, permitindoles a los grupos establecer prioridades. En casos tpicos, los pocos (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte del impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atencin en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad. Un equipo puede utilizar la Grfica Pareto para varios propsitos durante un proyecto para lograr mejoras: Para analizar las causas Para estudiar los resultados Para planear una mejora continua Las Grficas Pareto son especialmente valiosas como fotos de "antes y despus" para demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la Grfica Pareto es una herramienta de anlisis sencilla pero poderosa. .Cmo se utiliza?
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1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el periodo de tiempo). 2. Reunir datos (ej. una hoja de revisin puede utilizarse para reunir los datos requeridos). 3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor. 4. Totalizar los datos para todas las categoras. 5. Computarizar el porcentaje del total que cada categora representa. 6. Trazar los ejes horizontales y verticales en papel para grficas. 7. Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencia (de cero al total segn se calcul arriba). 8. De izquierda a derecha, trazar una barra para cada categora en orden descendiente. La "otra" categora siempre ser la ltima sin importar su valor. 9. Trazar la lnea del porcentaje acumulativo que muestre la porcin del total que cada categora de problemas represente. a. En el eje vertical derecho, opuesto a los datos brutos en el eje vertical izquierdo, registrar el 100% al frente del nmero total y el 50% en el punto medio. Llenar los porcentajes restantes llevados a escala (ver ejemplo del servicio de ATMs). 10. Trazar la lnea de porcentaje acumulativo. a. Iniciando con la categora ms alta, colocar un punto en la esquina superior derecha de la barra. b. Sumar el total de la siguiente categora al primero y colocar un punto encima de la barra mostrando el porcentaje acumulativo. Conectar los puntos y registrar los totales restantes acumulativos hasta que se llegue al 100%. 11. Dar un ttulo a la Grfica, agregar la fecha(s) cuando se reuni la informacin y la fuente de los datos. 12. Analizar la Grfica para determinar los "pocos vitales". Consejos para la Construccin/ Interpretacin: Una Grfica Pareto es una grfica de barras que enumera las categoras en orden descendiente de izquierda a derecha. Un equipo puede utilizar una Grfica Pareto para: a. Analizar causas b. Estudiar resultados y planear una continua mejora
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Una "trampa" que hay que considerar al tratar de interpretar la Grfica Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distincin entre las categoras. Este problema se manifiesta en una de dos formas: Todas las barras en una Grfica Pareto son ms o menos de la misma altura Se necesita ms de la mitad de las categoras para sumar ms del 60% del efecto de calidad En cualquiera de los casos, parece que el principio Pareto no aplica. Debido a que el principio Pareto se ha demostrado como vlido en literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una excepcin. Es mucho ms probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categoras. Se deber tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Anlisis de Pareto. Es posible que los porcentajes nunca sean exactos, pero los equipos generalmente encuentran que la mayora de los problemas viene de slo unos pocos problemas cuidadosamente estratificados. La interpretacin de una Grfica Pareto se puede defnir completando las siguientes oraciones: "Existen (nmero) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (nmero) Onumerar los pocos vitales) corresponden a (nmero) % del total (efecto). Debemos procurar estas (nmero) categoras poco vitales ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos. "
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Qu es? Una grfica de la distribucin de un conjunto de medidas. Un Histograma es un tipo especial de grfica de barras que despliega la variabilidad dentro de un proceso. Un Histograma toma datos variables (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega su distribucin. Los patrones inusuales o sospechosos pueden inidicar que un proceso necesita investigacin para determinar su grado de estabilidad. Cundo se utiliza? Cuando se quiere comprender mejor el sistema, especficamente al: Hacer seguimiento del desempeo actual del proceso Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar Necesitar obtener una revisin rpida de la variabilidad dentro de un proceso Desde un sistema estable, se pueden hacer predicciones sobre el desempeo futuro del sistema. Un equipo para efectuar mejoras utiliza un Histograma para evaluar la situacin actual del sistema y para estudiar resultados. La forma del Histograma y la informacin de estadsticas le ayuda al equipo a saber cmo mejorar el sistema. Despus de que una accin por mejorar es tomada, el equipo continua recogiendo datos y haciendo Histogramas para ver si la teora ha funcionado. Cmo se utiliza? 1. Despus de la recoleccin de datos, contar el nmero de puntos de datos (n) en su muestra (ver Figura 1). 2. Determinar el rango, R, para todo el conjunto de datos al restar el valor menor de los datos del mayor. R = mayor valor - menor valor 3. Determinar el nmero de intervalos, denotados como K. Utilizar esta pauta:
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Puntos de datos 30-50 51-100 101-250 Ms de 250
Intervalos 5-7 6-10 7-12 10-20
Esta grfica es un mtodo prctico nicamente. Esta determinar el nmero de barras que el Histograma tendr a lo largo de su eje horizontal. 4. Determinar la extensin del intervalo, W. La frmula es sencilla: W = R / K. Es til y apropiada para aproximar W al nmero entero ms cercano. 5. Construir los intervalos determinando el lmite del intervalo, o los puntos finales. Tomar la medida individual ms pequea en el conjunto de datos. Utilizar este nmero o aproximarlo al siguiente nmero entero ms bajo. Este se convierte en el punto final ms bajo para el primer lmite del intervalo. Ahora, se debe tomar este nmero y sumar la duracin del intervalo. El siguiente lmite de clase ms bajo iniciara en el nmero. El primer intervalo es el nmero ms bajo y todo hasta, pero sin incluir, el nmero que empieza el prximo intervalo ms alto. Esto har que cada uno de los datos se ajuste en una y sola una, clase. Finalmente, sumar de forma consecutiva las clases, manteniendo el rango de todos los nmeros (ver Figura 2). 6. Construir una tabla de frecuencias basada en los valores computados arriba (ej. nmero de clases, duracin de las clases, lmite de las clases). La tabla de frecuencia es realmente un Histograma en una forma tabular (ver Figura 2). 7. Trazar y marcar los ejes horizontal y vertical (ver Figura 3). 8. Dibujar las barras para representar el nmero de puntos de datos en cada intervalo. La altura de las barras deber ser igual al nmero de puntos de datos en ese intervalo, segn se mide en el eje vertical (ver Figura 3). 9. Poner ttulo y fecha a la grfica. Indicar el nmero total de puntos de datos y mostrar los valores nominales y lmites (si es el caso). Quizs tambin se quiera agregar otras notas describiendo ms a fondo el sujeto de las mediciones y las condiciones bajo las cuales se tomaron. Estas notas ayudan a otros a interpretar la tabla y sirven como un registro de la fuente de los datos(Figura3). 10. Identificar y clasificar el patrn de variacin; desarrollar una explicacin lgica y pertinente del patrn. No olvidar la confirmacin de las teoras por medio de la reunin de datos adicionales y de la observacin. Consejos para la Construccin/ Interpretacin:
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Si las causas de variacin son comunes, el Histograma se distribuye normalmente (simtrico, forma de campana o uni-modal); pero otras posibilidades (particularmente para procesos fuera de control) es inclinarlo (a la izquierda o derecha) y/o bi-modal (con dos picos). Algunos conceptos claves para recordar: Los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran variacin. Es inevitable en el resultado de cualquier proceso, servicio administrativo o de manufactura. Es imposible mantener todos los factores en un estado constante todo el tiempo. La variacin despliega un patrn. Diferentes fenmenos tendrn variaciones diferentes, pero siempre hay algn patrn en la variacin. Estos patrones de variacin en los datos se llaman distribuciones. Existen tres caractersticas importantes en un Histograma: su centro, su extensin y su forma. Los patrones de variacin son difciles de ver en simpres tablas de nmeros. Es fcil, por otro lado, concluir de forma errnea que los datos representan un "final cerrado" en un esfuerzo de solucin de problemas. Los patrones de variacin son ms fciles de ver cuando los datos se resumen pictricamente en un Histograma.
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Qu es? Una herramienta de anlisis que dibuja pares relacionados de variables para presentar un patrn de relacin o de correlacin. Cada conjunto de datos representa un factor diferente que puede ser cuantificado. Un conjunto de datos es dibujado en un eje horizontal (eje x) y el otro conjunto de datos se dibuja en el eje vertical (eje y). El resultado es un nmero de puntos que pueden ser analizados para determinar si existe una relacin significativa ( tambin conocida como "correlacin") entre los dos conjuntos de datos. Cundo se utiliza? Se debe utilizar un Diagrama de Distribucin cuando se quiera: Verificar si el desempeo de un factor est relacionado con otro factor. Demostrar que un cambio en una condicin afectar la otra.
Cmo se utiliza? 1. Reunir varios conjuntos de observaciones en pares, preferiblemente 25 ms, los cuales se piensa que pueden estar relacionados. 2. Trazar los pares de datos desde el ms bajo al ms alto para cada conjunto de datos. 3. Construir los ejes verticales y horizontales de tal forma que el valor ms alto y ms bajo puedan trazarse. (ver Figura 1). 4. Dibujar los datos colocando una marca en el punto correspondiente a cada par x-y (ver Figura 1). 5. Marcar los ejes x - y, de tal manera que el Diagrama de Distribucin tenga sentido para observadores futuros.. 6. Colocar la fecha y la fuente de dnde los datos fueron recolectados. Consejos para la Construccin e Interpretacin: Organizar los datos en pares X y Y como se exhibe en la Figura 1. La variable X es el nmero de das que la manzana lleva en el rbol mientras que la variable Y representa el peso de la manzana.
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Encontrar los valores mayor y menor para cada conjunto de datos (ver la Tabla 1.
Construir los ejes. En este caso, nuestro eje vertical debe cubrir desde 4.4 onzas hasta 6.6 onzas y nuestro eje horizontal debe cubrir de 50 a 74 das. Es una buena idea seleccionar los valores que estn ms all de estos requisitos mnimos ya que se podran realizar algunas estimaciones futuras. Al examinar los Diagramas de Distribucin es muy til buscar tres elementos: 1. Existe algn patrn o correlacin entre las variables X y Y? 2. La direccin es positiva o negativa? 3. La fortaleza de la correlacin ( una correlacin fuerte muestra una relacin lineal definitiva).
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Interpretacin 1. Buscar Patrones a. Una banda delgada de puntos que se extiende desde la parte inferior izquierda hasta la parte superior derecha sugiere una correlacin positiva. La correlacin positiva significa que a medida que un factor aumenta el otro factor tambin lo hace. La correlacin negativa significa que cuando un factor aumenta el otro disminuye. (ver Figuras 2A, 2C) Cuando cualquiera de estas condiciones est presente, es posible anticipar el valor aproximado de un factor si se conoce el valor del factor. Por ejemplo, en la figura 1 existe una correlacin positiva entre el peso de las manzanas y el tiempo que la manzana permanece en el rbol, lo que significa que el peso de la manzana aumenta entre ms tiempo permanezca en el rbol. Si por ejemplo, solo sabemos el peso de la manzana, podemos estimar la cantidad de tiempo que permaneci en el rbol. Por el contrario, s solamente conocemos la cantidad de tiempo que la manzana estuvo pegada al rbol, podemos estimar su peso. Se debe observar que la correlacin no garantiza la causa y el efecto. b. Un patrn circular sugiere que no existe correlacin entre los dos factores que se estn estudiando. 2. Buscar puntos distantes a. Los puntos distantes son puntos que no caen en el patrn de otros. Pueden ser el resultado de errores de medicin, o de cambios en el proceso. Los puntos distantes no deben ser descartados. Quizs se quiera investigar qu caus la situacin.
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Qu es? El Anlisis Costo / Beneficio es el proceso de colocar cifras en dlares en los diferentes costos y beneficios de una actividad. Al utilizarlo, podemos estimar el impacto financiero acumulado de lo que queremos lograr. Cundo se utiliza? Se debe utilizar el Anlisis Costo / Beneficio al comparar los costos y beneficios de las diferentes decisiones. Un Anlisis de Costo / Beneficio por si solo puede no ser una gua clara para tomar una buena decisin. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ej. la moral de los empleados, la seguridad, las obligaciones legales y la satisfaccin del cliente. Cmo se utiliza? El Anlisis de Costo / Beneficio involucra los siguientes 6 pasos: 1. Llevar a cabo una Lluvia de Ideas o reunir datos provenientes de factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones. 2. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos, como la mano de obra, sern exactos mientras que otros debern ser estimados. 3. Sumar los costos totales para cada decisin propuesta. 4. Determinar los beneficios en dlares para cada decisin. 5. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relacin donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador: BENEFICIOS / COSTOS 6. Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes decisiones propuestas. La mejor solucin, en trminos financieros es aquella con la relacin ms alta beneficios a costos.
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Ejemplo: Anlisis Costo / Beneficio Un equipo de trabajadores de un restaurante decidi aumentar las ventas agregando una nueva lnea de comida en el men. La nueva lnea consista en cocina gourmet italiana y requera que se contratara un chef adicional. El Analisis de Costo / Beneficio del equipo para el primer ao es el siguiente.
Este anlisis hizo que el equipo hiciera una pausa para pensar. Estaban muy entusiasmados con la idea de tener comida italiana en el restaurante, y los clculos demostraban un beneficio substancial para el primer ao ($109,000). Sin embargo, la relacin de beneficios a costos era de $1.37 de retorno por cada dlar gastado ($400,000/$291,000). Este sera un retorno positivo, pero vala la pena el esfuerzo que este gran cambio implicaba para el restaurante? Qu hara si fuera parte del equipo? Consejos para la construccin/ interpretacin : Aunque es deseable que los beneficios sean ms grandes que los costos, no existe una respuesta nica de cual es la relacin ideal de beneficio a costo.
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Como se indic anteriormente, los beneficios tales como la moral de los empleados, las responsabilidades legales, y la seguridad pueden ser beneficios escondidos que no son evidentes en el anlisis original.
Mtodos para el Anlisis Costo / Beneficio TIME-VALUE OF MONEY
Diferentes mtodos pueden ser utilizados para calcular la relacin Costo / Beneficio. Los mtodos ms sofisticados consideran el tiempo - valor del dinero como parte del anlisis Costo / Beneficio. El tiempo - valor del dinero, tambin conocido como el factor de descuento, es simplemente un mtodo utilizado para convertir el Valor Futuro del dinero en Valor Presente (dlares futuros a dlares presentes). Se basa sobre la premisa de que el dlar de hoy tiene ms valor que un dlar en unos aos en el futuro debido a los intereses o a la ganancia que se pueda obtener. Incluir el tiempo - valor del dinero puede ser crucial para la salud financiera de una organizacin ya que los esfuerzos por mejorar pueden requerir de compromisos de capital por un periodo de tiempo prolongado. Los mtodos comunes para el Anlisis de Costo / Beneficio incluyen: Punto de Equilibrio (Breakeven Point) Perodo de Devolucin (Payback Period) Valor Presente Neto (Net Present Value) Tasa Interna de Retorno (internal Rate of Return)
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La siguiente es una explicacin de cada uno de stos, utilizando el mismo ejemplo de esfuerzo para mejorar un proceso para mostrar las similitudes y diferencias. Punto de Equilibrio BREAKEVEN POINT(BP) Observar el punto de equilibrio para realizar un esfuerzo por mejorar es una de las formas ms sencillas de hacer el anlisis de Costo / Beneficio. El punto de equilibrio es el tiempo que tomara para que el total de los ingresos incrementados y/o la reduccin de gastos sea igual al costo total. Sin embargo, no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Por ejemplo, un esfuerzo por mejorar tiene un costo anual de $65,000 y se espera que genere $80,000 en ingresos en el primer ao. Determinar el Punto de Equilibrio. Costo:_______________________ Ingresos incrementados totales y/o reduccin de gastos:_____________ Frmula: PE = (Costo / Total Ingresos incrementados y/o reduccin de gastos) x 12 (Meses) El Punto de Equilibrio es: _______________________________
Periodo de Devolucin PAYBACK PERIOD EXERCISE
El Periodo de Devolucin (Payback Period) es el tiempo requerido para recuperar el monto inicial de una inversin de capital. Este mtodo calcula la cantidad de tiempo que se tomara para lograr un flujo de caja positivo igual a la inversin total. Toma en cuenta beneficios, tales como el valor asegurado. Este mtodo indica esencialmente la liquidez del esfuerzo por mejorar un proceso en vez de su rentabilidad. Al Igual que el Anlisis del Punto de Equilibrio, el anlisis del perodo de devolucin no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo. En nuestro ejemplo, el esfuerzo por mejorar tiene un costo anual de $65,000 y se espera que genere $80,000 en ingresos en el primer ao. Adicionalmente, el esfuerzo por mejorar tiene un valor asegurado de $5,000. Determinar el Perodo de Devolucin Costo:________________ Valor asegurado: ------------------Total ingresos incrementados ylo reduccin de gastos:________________
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Frmula: Perodo de Devolucin = [(Costo - Valor asegurado) / total ingresos incrementados ylo reduccin de gastos ] X 12 (Meses) El Perodo de Devolucin es:____________________ Valor Presente Neto NET PRESENT VALUE(NPV) El NPV representa el Valor Presente (PV) de los flujos salientes de caja menos la cantidad de la inversin inicial (I). Simplemente: NPV = PV - I El Valor Presente del flujo de caja futuro es calculado utilizando el costo del capital como un factor de descuento. El propsito del factor de descuento es converIRR el Valor Futuro del dinero en Valor Presente (dlares futuros a dlares presentes) y se expresa como 1 + la tasa de inters (i). Para ampliar nuestro ejemplo e incluir el factor de descuento, seguimos con la inversin de $65,000 con un valor asegurado de $5,000 produciendo ingresos anuales de $80,000. Ahora sumamos el hecho de que la compaa utiliza una tasa de inters del 20% como su factor de descuento. Con una tasa de inters del 20%, el factor de descuento es de (1 + i). El factor de descuento puede expresarse como (1 + .20) o como 1.2. Determinar el NPV. Ingresos: ------------------------------Valor asegurado: --------------------------Factor de Descuento:_____________________ Inversin: __________________________ Frmula: PV = (Ingresos+ Valor asegurado) / (Factor de Descuento) NPV = PV - Inversin (I) El NPV es:_____________________________ Tasa Interna de Retorno INTERNAL RATE OF RETURN (IRR)
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La Tasa Interna de Retorno es la tasa de inters que hace la ecuacin de la Inversin Inicial (I) con el Valor Presente (PV) de los futuros flujos de caja entrantes. Esto es, a la Tasa Interna de Retorno, I = PV o NPV = 0. En nuestro ejemplo, la compaa ha determinado que su costo de capital es del 20%. Por lo tanto, cualquier esfuerzo por mejorar un proyecto o procesos deber exceder esta tasa dificil si se quiere considerar. Utilizando nuestro mismo ejemplo, seguimos con una inversin de $65,000 con un valor asegurado de $5,000 produciendo unos ingresos anuales de $80,000. El resultado del Anlisis del Punto de Equilibrio, del Perodo de Devolucin , y del clculo del Valor Presente Neto indicaran que este esfuerzo por mejorar es aceptable desde un punto de vista financiero. Cuando se calcula la IRR, el NPV se fija en cero y se resuelve para un inters (i). En este caso, el factor de descuento es (1 + i) ya que no conocemos el inters verdadero, solamente conocemos el inters deseado. Determinar la IRR. NPV:________________ Ingresos: --------------------Valor asegurado: -----------------Factor de Descuento:_________________ Inversin:__________________________ Frmula: PV = (Ingresos + Valor asegurado) / (Factor de Descuento) NPV = PV - Inversin (I) Para calcular la IRR, llevar la frmula del NPV a cero y resolver para un inters (i). La IRR es:___________________________________________ Despus de calcular la IRR para este esfuerzo por mejorar un proceso y utilizar el 20 % como la tasa, este esfuerzo por mejorar ser aceptado o rechazado desde una posicin financiera? y por qu?
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TECNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO

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Como ya se ha visto el Mantenimiento Predictivo debe entenderse como aquella metodologa que basa las intervenciones en la mquina o instalacin sobre la que se aplica, en la evolucin de una determinada variable que sea realmente identificadora de su funcionamiento y fcil de medir. Esta simple definicin indica que la gran diferencia entre este tipo de mantenimiento y el sistemtico, entendindose ambos como Mantenimientos Preventivos, es que uno planifica intervenciones de forma constante y con base en una periodicidad concreta, un nmero de kilmetros, unas horas de funcionamiento, etc., pero siempre las mismas, y otro tipo de mantenimiento, el predictivo , no define ninguna periodicidad concreta, sino que aconseja el lanzamiento de una orden de trabajo preventiva cuando la variable medida comienza a encontrarse en una zona de peligrosidad funcional de la mquina y, lgicamente, siempre antes de que se produzca el fallo catastrfico. Este tipo de mantenimiento predictivo se basa en la siguiente curva P-F; en la que simbolizan cmo la variable medida va evidenciando un determinado nivel de deterioro de la mquina a partir del punto P, para que, antes de que sta falle, punto F, se produzca la intervencin.
La dificultad de implantar este tipo de mantenimiento es, en primer lugar, la localizacin de dicha variable identificadora y, en segundo lugar, correlacionar niveles de aceptacin o rechazo de dicha variable con estados reales de la mquina fcilmente medibles. En este punto trataremos un gran nmero de las tcnicas actualmente desarrolladas en el mercado, pero anticipamos que este tipo de mantenimiento no es de inmediata aplicacin y precisa un significativo tiempo de interiorizacin por el equipo tcnico de mantenimiento y una adecuada formacin del mismo.
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El mantenimiento predictivo debe verse complementado por la utilizacin de tcnicas estadsticas. No es un tipo de mantenimiento que se base en la intuicin y en la experiencia solamente del operador o del tcnico. Es un mantenimiento que se apoya en mediciones rigurosas de variables y tratamiento de dichas medidas, experiencias concretas anteriores, en tendencias evolutivas de dichas variables, en curvas de regresin de fallos y, a la postre, en una rigurosa prediccin de las condiciones futuras del equipo o sistema basndose en las condiciones presentes que estamos midiendo. Como resumen preliminar de tcnicas habituales inclumos continuacin un resumen de lo que desarrollaremos despus (Tabla 5.1).
En cualquiera de las tecnologas predictivas que tratamos aqu, y dada su filosofa basada en no actuar de forma rutinaria sino segn la evolucin de la variable medida, se hace preciso cambiar la filosofa de lanzamiento de
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rdenes, que en los mantenimientos de Segunda Generacin era muy fcil planificar. Ahora no lo es tanto, pues la orden de trabajo preventiva hay que lanzarla en el momento oportuno, con un cierto margen; pero no antes por razones econmicas, ni despus, ya que corremos un grave riesgo de sufrir una avera catastrfica. Los mrgenes temporales para realizar estos lanzamientos se reflejan en la siguiente figura (5.2), donde hemos esquematizado en el eje de las x el tiempo t, y en el eje y el estado de la variable que vamos midiendo. A partir del valor de la variable A hay que lanzar la orden de trabajo, y siempre antes de que la variable adquiera el valor B. En resumen, la orden de trabajo debe lanzarse entre tA y tB
MANTENIMIENTO PREDICTIVO BASADO EN ANLISIS DE VIBRACIONES El Mantenimiento Predictivo mediante vibraciones es, hoy en da, uno de los mtodos concretos en los que ms se ha avanzado dentro de Ias tecnologas de mantenimiento de Tercera Generacin. Su fundamento es relativamente simple: por muy perfectas que sean todas las mquinas, tuberas, vlvulas, intercambiadores de calor, etc., vibran en funcionamiento, y dentro de dicha vibracin se almacena gran cantidad de informacin que puede ser til para conocer el estado de la mquina. Esto es, analizando "la forma de vibrar" se puede deducir el estado con una eficaz base de datos y anlisis de tendencias, se puede programar la intervencin preventiva para el momento en que realmente es necesaria, es decir, cuando las condiciones de deterioro han pasado de un determinado punto y antes de que se llegue a producir la avera o el paro de la misma. Cada frecuencia corresponde a un elemento o subconjunto concreto de la mquina y a un problema en el mismo (desalineacin global, dao en una pista de un rodamiento, dao o rotura en un diente de un engranaje, etc.). Si somos capaces de correlacionar los niveles, o potencias vibratoras a dichas
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frecuencias, con deterioros progresivos, podremos predecir, antes del fallo catastrfico, cul es el momento idneo de realizar la intervencin preventiva. Para ello es preciso conocer cules son los modos naturales de vibracin de la mquina (lo que se puede medir a mquina parada con un simple golpe calibrado y obteniendo la respuesta al mismo) y los niveles de vibracin de la mquina en perfectas condiciones; esto es, nueva o recin revisada con sustitucin integral de elementos sometidos a desgaste y, en cualquier caso, tras el perodo bsico de rodaje. En la siguiente figura (5.4) queremos simbolizar la comparativa que perseguimos entre los espectros medidos y los de referencia o bases.
CONCEPTOS BSICOS: QU ES UNA VIBRACIN? En trminos muy simples una vibracin es un movimiento oscilatorio de pequea amplitud. Todos los cuerpos presentan una seal de vibracin en la cual plasman cada una de sus caractersticas. De acuerdo a esto, las mquinas presentan su propia seal de vibracin y en ella se encuentra la informacin de cada uno de sus componentes. Por tanto, una seal de vibracin capturada de una mquina significa la suma vectorial de la vibracin de cada uno de sus componentes. VIBRACIN SIMPLE: La base principal de las seales de vibracin en el dominio del tiempo son las ondas sinusoidales. Estas son las ms simples y son la representacin de las oscilaciones puras. Una oscilacin pura puede ser representada fsicamente con el siguiente experimento: Imagnese una masa suspendida de un resorte
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como el de la figura la . Si esta masa es soltada desde una distancia Xo, en condiciones ideales, se efectuar un movimiento armnico simple que tendr una amplitud Xo. Ahora a la masa vibrante le adicionamos un lpiz y una hoja de papel en su parte posterior, de manera que pueda marcar su posicin. Si jalamos el papel con velocidad constante hacia el lado izquierdo se formar una grfica parecida a la figura 1b. El tiempo que tarda la masa para ir y regresar al punto Xo siempre es constante. Este tiempo recibe el nombre de periodo de oscilacin (medido generalmente en seg o mseg) y significa que el resorte complet un ciclo. El recproco del perodo es la frecuencia (es decir F=1/P) la cual generalmente es dada en Hz (Ciclos por segundo) o tambin Ciclos por minuto (CPM). Estos conceptos pueden verse mas claramente en la figura 2. De esta onda sinusoidal tambin es importante definir la amplitud y la fase.
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La amplitud desde el punto de vista de las vibraciones es cuanta cantidad de movimiento puede tener una masa desde una posicin neutral. La amplitud se mide generalmente en valores pico-pico para desplazamiento y valores ceropico y RMS ( raz cuadrtica media ) para velocidad y aceleracin (Ver fig.3).
La fase realmente es una medida de tiempo entre la separacin de dos seales, la cual puede ser relativa o absoluta. Generalmente es encontrada en grados. La figura 4 muestra dos seales sinusoidales de igual amplitud y perodo, pero separadas 90 grados, lo cual indica que ambas curvas estn desfasadas 90 grados.
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VIBRACIN COMPUESTA: Una seal compuesta es una sumatoria de varias seales sinusoidales que comprenden cada uno de los componentes que se encuentran en la mquina, mas todos los golpeteos y vibraciones aleatorias. El resultado es una seal como la ilustrada en la figura 5.
VIBRACIN ALEATORIA Y GOLPETEOS INTERMITENTES: Adems de las vibraciones simples, tambin existen otros tipos de vibraciones como son la vibracin aleatoria y los golpeteos intermitentes. La vibracin aleatoria no cumple con patrones especiales que se repiten constantemente o es demasiado difcil detectar donde comienza un ciclo y donde termina. Estas vibraciones estn asociadas generalmente turbulencia en blowers y bombas, a problemas de lubricacin y contacto metalmetal en elementos rodantes o a
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cavitacin en bombas (Ver Fig. 6a). Este tipo de patrones es mejor interpretarlos en el espectro y no en la onda en el tiempo. Los golpeteos intermitentes estn asociados a golpes continuos que crean una seal repetitiva. Estas se encuentran mas comnmente en los engranajes, en el paso de las aspas de un impulsor o ventilador, etc. Este tipo de seales tiende a morir debido a la amortiguacin del medio. En la figura 6b se muestra claramente este fenmeno: un golpe intermitente que se amortigua con el medio.
TRANSFORMADA DE FOURIER: Hasta ahora slo hemos visto vibraciones en el dominio del tiempo, que son seales directas de la mquina. Como ya dijimos antes, en estas seales se encuentra plasmada toda la informacin acerca del comportamiento de cada componente de la mquina. Pero hay un problema a la hora de realizar un diagnstico: estas seales estn cargadas de mucha informacin en forma muy compleja, la cual comprende las seales caractersticas de cada componente de la mquina, por lo cual prcticamente queda imposible distinguir a simple vista sus comportamientos caractersticos. Existen otras formas para realizar un estudio de vibraciones, entre las cuales se encuentra mirar esta seal en el dominio de la frecuencia. Esta es la grfica de Amplitud vs. Frecuencia y es conocida con el nombre de espectro. Esta es la mejor herramienta que se tiene actualmente para el anlisis de maquinaria. Fue precisamente el matemtico francs Fourier quien encontr la forma de representar una seal compleja en el dominio del tiempo por medio de series de curvas sinusoidales con valores de amplitud y frecuencia especficos. Entonces lo que hace un analizador de espectros que trabaja con la transformada rpida de Fourier es capturar una seal desde una mquina, luego calcula todas las series de seales sinusoidales que contiene la seal
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compleja y por ltimo las muestra en forma individual en el eje X de la frecuencia. En la siguiente ilustracin de tres dimensiones (fig.7) puede notarse claramente la seal compleja (en color verde), capturada desde una mquina. A dicha seal se le calculan todas las series de seales sinusoidales en el dominio del tiempo (vistas en azul) y por ltimo se muestra cada una en el dominio de la frecuencia (vistas en rojo). La figura 8 muestra una seal en el dominio del tiempo y su correspondiente en el dominio de la frecuencia.
En el conjunto de categoras clasificadas se presentarn los espectros caractersticos de las fallas mas comunes. Estos espectros han sido el fruto de muchos estudios y se convierten en "recetas de cocina" que ayudan a descubrir los problemas que pueden suceder en una mquina, aunque en muchos casos es necesario realizar un anlisis fsico de la mquina.
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FRECUENCIA NATURAL Y RESONANCIAS: La frecuencia natural presenta un carcter muy diferente a las anteriormente nombradas, debido a que depende de las caractersticas estructurales de la mquina, tales como su masa, su rigidez y su amortiguacin, incluyendo los soportes y tuberas adjuntas a ella. No depende de la operacin de la mquina, a no ser que la rigidez sea funcin de la velocidad. Si la frecuencia natural es excitada por un agente externo, la amplitud de vibracin de la mquina se incrementar enormemente causando perjuicios que a corto o mediano plazo pueden llegar a ser catastrficos. Esto es lo que se conoce con el nombre de resonancia. Cuando una resonancia es detectada, es necesario identificar el agente externo que la est produciendo e inmediatamente debe aislarse estructuralmente o cambiar su velocidad de operacin. La figura 8 muestra un motor que gira a una velocidad similar a la frecuencia natural de su estructura de soporte. Lo que incrementa abruptamente los niveles de vibracin de la mquina.
ANLISIS ESPECTRAL: Cuando se mide una mquina, se genera una informacin muy valiosa que es necesario analizar. El xito de este anlisis depende de la correcta interpretacin que se le de a los espectros capturados con respecto a las condiciones de operacin en que se encuentra la mquina. A continuacin se muestra un esquema de cmo sera la captura de la informacin desde una mquina para luego ser analizada.
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En la siguiente seccin se encuentran los comportamientos espectrales caractersticos de la mayora de patologas que puede presentar una mquina. CATEGORAS DE PATOLOGAS CLASIFICADAS: PATOLOGAS BSICAS: 1.DESBALANCEO:
ESTTICO: Producido generalmente por desgaste radial superficial no uniforme en rotores en los cuales su largo es despreciable en comparacin con su dimetro. El espectro presenta vibracin dominante con una frecuencia igual a 1 X RPS del rotor. Se recomienda para corregir la falla balancear el rotor en un slo plano (en el centro de gravedad del rotor) con la masa adecuada y en la posicin angular
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calculada con un equipo de balanceo.
DINMICO: El desbalanceo dinmico ocurre en rotores medianos y largos. Es debido principalmente a desgastes radiales y axiales simultneos en la superficie del rotor. El espectro presenta vibracin dominante y vaivn simultneo a frecuencia igual a 1 X RPS del rotor. Se recomienda para corregir la falla balancear el rotor en DOS PLANOS con las masas adecuadas y en las posiciones angulares calculadas con un equipo de balanceo dinmico.
2. DESALINEACIN: ANGULAR: Ocurre cuando el eje del motor y el eje conducido unidos en el acople, no son paralelos. Caracterizado por altas vibraciones axiales. 1X RPS y 2X RPS son las ms comunes, con desfase de 180 grados a travs del acople. Tambin se presenta 3X RPS. Estos sntomas tambin indican problemas en el acople.
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Para corregirlo, el conjunto motor-rotor deben alinearse. Debe emplearse un equipo de alineacin adecuado.
PARALELA: Los ejes del motor y del rotor conducido estn paralelos, pero no son colineales. Se pueden detectar altas vibraciones radiales a 2X RPS, predominante, y a 1X RPS, con desfase de 180 grados a travs del acople. Cuando aumenta la severidad, genera picos en armnicos superiores (4X , 8X). Se debe alinear el conjunto para corregir el dao. Debe emplearse un equipo de alineacin adecuado.
3. FALLAS EN ENGRANAJES: ESTADO NORMAL: Espectro caracterstica de un engranaje en estado normal (esta no es una patologa). Espectro caracterstico del engrane : El espectro mostrar armnicos 1 X y 2 X RPS del pin conductor y de la rueda conducida. Adicionalmente, mostrar bandas laterales alrededor de la Frecuencia de Engrane GMF (Gear Mesh Frecuency).
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El engranaje se encuentra en buen estado si estos picos de vibracin se encuentran en niveles relativamente bajos.
DESGASTE EN DIENTE: Ocurre por operacin ms all del tiempo de vida del engranaje, contaminacin de la grasa lubricante, elementos extraos circulando en la caja del engrane o montaje errneo. Su espectro se caracteriza por la aparicin de bandeamiento lateral alrededor de la frecuencia natural de vibracin (fn) del engrane defectuoso. El espaciamiento de las bandas laterales es 1 X RPS del engrane defectuoso. Si el desgaste es avanzado, hay sobreexcitacin de la GMF. Para solucionar el problema debe cambiar o rectificar el engranaje (slo si este no est sometido a grandes cargas y la urgencia lo amerita). Si el desgaste es prematuro inspeccione desalineacin en el eje o excentricidad en el engranaje.
SOBRECARGA EN ENGRANE: Todos los dientes estn recibiendo sobrecarga contina. La amplitud de la GMF es altamente excitada, pero esto no suele representar un problema si las bandas a su alrededor se mantienen bajas. Este anlisis es efectivo si se realiza siempre a la mxima carga de operacin de la mquina. Debe buscarse algn elemento que est aumentando el torque transmitido ms all de lo normal (rodamiento o buje defectuoso, fallas en lubricacin y
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anomalas en general en el rotor conducido que dificulten el movimiento).
4. FALLAS EN RODAMIENTOS: FALLA EN PISTA INTERNA: Agrietamiento o desastillamiento del material en la pista interna, producido por errores de ensamble, esfuerzos anormales, corrosin, partculas externas o lubricacin deficiente. Se produce una serie de armnicos siendo los picos predominantes 1X y 2X RPS la frecuencia de falla de la pista interna, en direccin radial. Adems el contacto metal - metal entre los elementos rodantes y las pistas producen pulsos en el dominio del tiempo del orden de 1-10 KHz. El rodamiento debe ser reemplazado, debido a que la falla seguir incrementndose. Antes revise el estado de lubricacin del rodamiento. Nota: Generalmente la medida mas confiable es en direccin de la carga.
FALLA EN PISTA EXTERNA: Agrietamiento o desastillamiento del material en la pista externa, producido por errores de ensamble, esfuerzos anormales, corrosin, partculas externas o lubricacin deficiente. Se produce una serie de armnicos siendo los picos predominantes 1X y 2X RPS la frecuencia de falla de la pista externa, en direccin radial. Adems el contacto metal - metal entre los elementos rodantes y las pistas producen pulsos en el dominio del tiempo del orden de 1-10 KHz El rodamiento debe ser reemplazado, debido a que la falla seguir incrementndose. Antes revise el estado de lubricacin del rodamiento.
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Nota: Generalmente la medida mas confiable es en direccin de la carga.
FALLA EN ELEMENTOS RODANTES: Agrietamiento o desastillamiento del material en los elementos rodantes, producido por errores de ensamble, esfuerzos anormales, corrosin, partculas externas o lubricacin deficiente. Se produce una serie de armnicos siendo los picos predominantes 1X y 2X RPS la frecuencia de falla de los elementos rodantes, en direccin radial. Adems el contacto metal - metal entre los elementos rodantes y las pistas producen pulsos en el dominio del tiempo del orden de 1-10 KHz El rodamiento debe ser reemplazado, debido a que la falla seguir incrementndose. Antes revise el estado de lubricacin del rodamiento. Nota: Generalmente la medida mas confiable es en direccin de la carga.
DETERIORO DE JAULA: Deformacin de la jaula, caja o cubierta que mantiene en su posicin a los elementos rodantes. Se produce una serie de armnicos de la frecuencia de la jaula siendo los picos predominantes 1X y 2X RPS de la frecuencia de falla en jaula, en direccin radial o axial. El rodamiento debe ser reemplazado, debido a que la falla seguir incrementndose. Revise la posible causa que est dando origen a la falla.
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DESPLAZAMIENTO, VELOCIDAD Y ACELERACIN DE VIBRACIN Existen varias variables para medir la amplitud de vibracin de un espectro. Para vibraciones mecnicas lo ms comn es medirlas en unidades de desplazamiento, velocidad y aceleracin. Cada una presenta ventajas respecto de las otras, por tanto es recomendable para el analista revisarlas todas. A continuacin se describen sus ventajas. La medida en desplazamiento (mm m en SI, mils en S. Ingls) es importante para reconocer patrones que estn a muy baja frecuencia. Los picos de vibracin que estn al comienzo del espectro son mejor resaltados. Esta es una medida especial para hallar anormalidades en chumaceras de aceite, muy utilizadas en turbomaquinaria. La medida en velocidad (mm/s en SI, in/s en S. Ingls) permite reconocer la mayora de los patrones de fallas primarias y de otros componentes cuando estn en un estado evidente, como por ejemplo desbalanceo, desalineacin, holgura mecnica, fricciones abrasivas, resonancias, pulsaciones, engranajes de pocos dientes, sistema de poleas, aspas de bombas y ventiladores. Esta variable de velocidad es importante para resaltar picos de bajas y medias frecuencias. La medida en aceleracin (mG o G en ambos sistemas de medicin) permite reconocer patrones asociados a contactos metal-metal y fricciones abrasivas, problemas en engranajes, cavitacin, entre otros. Esta variable resalta picos de vibracin de medias y altas frecuencias, y es muy utilizada para la deteccin prematura de fallas en chumaceras y rodamientos, y otros componentes como engranajes. A continuacin se presenta un esquema de una seal vista en las tres variables:
ALARMAS DE NIVEL Y TENDENCIA:

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ALARMAS DE NIVEL: Antes de entrar a realizar un diagnstico con la ayuda de las patologas vistas anteriormente, es necesario observar los niveles de vibracin que presenta cada uno de los puntos de la mquina. Muchas veces los espectros de vibracin pueden presentar picos especiales, pero esto no significa que haya una caracterstica de falla, ya que la mquina puede estar operando a condiciones normales dentro de los niveles establecidos por la norma. El problema se presenta cuando estos picos comienzan a aumentar su nivel y de esta manera incrementan el overall del punto. Existen algunas normas internacionales que proponen unos estndares generales para varios tipos de mquinas y niveles de alarma. Estos niveles pueden aplicarse a una gran cantidad de mquinas, pero hay excepciones que exigen estudiar otras herramientas para poder llegar a una conclusin del estado de mquina. Existe una grfica logartmica que encarna valores de aceleracin, velocidad y desplazamiento frente a una frecuencia especfica. Dicha grfica contiene unos niveles generalizados de alarma. Para aplicarlos a diferentes mquinas, se hace necesario revisar varias caractersticas presentadas en ellas, como son su tamao y su cimentacin y de acuerdo a ello, se escoge un factor de servicio, en la tabla mostrada mas adelante, se presentan unos valores tentativos de los factores de servicio de estas mquinas.
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Un ejemplo de norma de rangos de severidad de vibracin es la ISO 2372 la cual ejemplifica lmites de y los factores de servicio para cuatro tipos de mquina. Como ya se dijo anteriormente, estos lmites pueden ser prcticos para muchas mquinas bsicas de proceso, pero es importante considerar la individualidad inherente a cada equipo lo que hace necesario la utilizacin de otras herramientas tales como el seguimiento de niveles de tendencia y el respectivo historial de mantenimiento. El valor de severidad de la vibracin asociada a un rango de clasificacin en particular, depende del tamao y masa del cuerpo vibrante, las caractersticas del montaje del sistema, la salida y el uso que se le da a la mquina. De esta forma es necesario tomar cuenta de varios propsitos y circunstancias concernientes a los diferentes rangos.
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La anterior es una de las clasificaciones recomendadas para la escogencia del factor de servicio de una mquina. Pero como se ha dicho no est dada para todas las aplicaciones y por lo tanto puede sustituirse de acuerdo a situaciones particulares que se presenten. El significado de estas clases se presenta a continuacin: CLASE I: Partes individuales que se conectan a una mquina en operacin normal. (Los motores elctricos que no pasan de 15 kW son ejemplos tpicos de esta categora). CLASE II: Mquinas de tamao medio (generalmente motores de 15 a 75 kW de salida), sin cimientos especiales, o mquinas rgidas (por encima de 300 kW) montadas sobre cimientos especiales. CLASE III: Grandes motores y otras mquinas con grandes masas rotantes montadas sobre cimientos rgidos y pesados, los cuales son relativamente duros en la direccin de medida de vibracin. CLASE IV: Grandes motores y otras mquinas con grandes masas rotantes montadas en cimientos relativamente flexibles en la direccin de la medida de vibracin (por ejemplo, un turbogenerador, especialmente aquellos con subestructuras ligeras). Fuera de stas clases, tambin existen otras dos que se dan para maquinaria extremadamente robusta o especial que necesita factores de servicio aun mas grandes.
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CLASE V: Mquinas y sistemas de conduccin mecnica con esfuerzos de desbalanceo inerciales (debido a partes reciprocantes) montadas sobre cimientos, los cuales son relativamente rgidos en la direccin de la medida de vibracin. CLASE VI: Mquinas y sistemas de conduccin mecnica con esfuerzos de desbalanceo inerciales (debido a partes reciprocantes) montadas sobre cimientos, los cuales son relativamente suaves en la direccin de la medida de vibracin; tambin pertenecen mquinas con rotacin de masas flojas acopladas, tal como golpeteo de eje en un molino; mquinas centrfugas con desbalanceo variable capaces de operar sin componentes conectados; pantallas de vibracin, mquinas de prueba de fatiga dinmica y excitadores de vibracin usados en plantas de proceso. NIVELES DE TENDENCIA: La tendencia se puede definir como una representacin grfica de alguna variable respecto al tiempo. Para nuestro caso, la variable es el nivel general de vibracin de los puntos de una mquina. En esta grfica puede observarse la pendiente de los puntos a travs de su historia. Siempre y cuando la pendiente sea suave, la tendencia permanecer estable. Pero si llega a presentarse un crecimiento grande, acercndose a una elevacin exponencial, en la mayora de casos es porque se acerca una falla fsica de la mquina. Los niveles de vibracin a travs de la historia de la mquina variarn entre perodos. Esto se debe a que el nivel de vibracin es inferido a travs de promedios. Esto ser normal siempre y cuando no haya un cambio abrupto en el nivel de vibracin de manera que la pendiente se incremente considerablemente. La figura 10 presenta la tendencia de un soplador. Hasta la medicin del da 330 la tendencia es estable, sin embargo a partir de esta medicin los niveles de vibracin se incrementan abruptamente. A travs del monitoreo de vibraciones se pudo predecir el mal estado de un rodamiento en la polea conducida del soplador, lo cual podra haber producido un paro sbito de la mquina.
Procesos de implantacin y puesta en marcha

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Partimos de definir claramente la mquina sobre la que vamos a aplicar el predictivo, entendiendo por dicha definicin el conocimiento de sus caractersticas funcionales, de su entorno, de las estadsticas de fallos que habitualmente est provocando, de los costes de mantenimiento preventivo y correctivo en que incurrimos para conseguir unos determinadas ratios de fiabilidad y disponibilidad con la misma, o con el conjunto de mquinas, etc. Una vez conocidas todas las circunstanclcias y ratios que rodean a dicha mquina o dicho grupo de mquinas, debemos dar el siguiente paso, que es estudiar intrnsicamente las mismas, entendiendo por ello conocer cules son sus potencias, el tipo de rodamiento y sus dimensiones internas, externas, nmero de bolas o rodillos, el tipo y forma de engranajes, cmo son sus apoyos, etc. Es preciso recordar este aspecto asociado a los puntos anteriores, en los que, a ttulo de ejemplo, aportbamos la obtencin de frecuencias de rodamientos utilizando dimetros externos, internos, bolas, etc. Tras estas definiciones de partida y sabiendo cmo va a funcionar la mquina, debemos pasar a la fase de seleccin de zonas y puntos de medida, y del hardware y software con los que vamos a hacer la medida. Obviamente los
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puntos de medida sern cuando menos aquellos ms prximos a los rodamientos, engranajes y apoyos a evaluar, pero hay que analizar cmo vamos a sujetar o fijar los sensores en cuestin, puesto que difcilmente la mquina vendr preparada de origen para la incorporacin de los mismos.
Es posible que tengamos que limar, fresar o roscar zonas concretas para introducir de forma solidaria y fija dichos sensores. Dentro de este proceso se encuentra tambin la seleccin de la medida a realizar en desplazamiento, en velocidad o aceleracin, y todo el tipo hardware: cables, registradores en su caso, ordenadores, software de anlisis, etc. Esta fase es muy normal que precise el asesoramiento y colaboracin de alguna entidad externa, como mnimo de la propia fbrica de los equipos o, en ocasiones, consultoras o ingenieras especializadas en mantenimiento predictivo .
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Del estudio terico de la mquina se obtendrn las curvas tipo de aceptacin o rechazo de mrgenes de frecuencia, segn el grupo de mquinas anteriormente expuesto, caracterizado por su potencia. Es de resaltar que estas curvas tipo slo deben servirnos como referencia, pues cada mquina vibra de una forma diferente, y decimos esto porque cada mquina aislada ya de por s es diferente a su compaera, pero, adems, en su contexto concreto, en su fbrica concreta y con sus apoyos y forma de trabajar, seguramente se comportar de una manera muy diferente. En esta fase, ya con el hardware y
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software de medida definido debemos obtener el expuesto "espectro-base" a determinar, como hemos dicho, en una mquina nueva o recin revisada y tras el prescriptivo proceso de rodaje con aceite nuevo y con apoyos nuevos, de forma que nos sirva como registro referencia para el resto de medidas. Ya tenemos, por tanto, definida toda la cadena de medida, como se esquematiza en la figura 5.10 para un bogie ferroviario. Pasado este proceso, debemos comenzar a tomar medidas en otras mquinas o en la misma pasado un determinado nmero de horas de funcionamiento o un cierto tiempo, de esta forma tendremos que analizar y comparar los espectros medidos con los espectros base. En el momento en que una medida pase de los parmetros de aceptacin o rechazo inicialmente preconcebidos o diseados deberamos desmontarla y proceder a una inspeccin interna. Es obvio que este proceso es complejo y caro y que precisa mayor aceptacin y comprensin de la Direccin de la empresa, pues vamos a desmontar varias mquinas cautelarmente antes de que fallen, y sin que ello sea absolutamente preciso. El objetivo es claro, hay que correlacionar los lmites de aceptacin y rechazo de espectros que vamos a definir para nuestras mquinas y para eso debemos corroborarlo con la realidad prctica y, si no queremos correr riesgos, hay que ser relativamente conservador; lo que implica abrir muchas mquinas que en condiciones ordinarias no lo precisaran. Si de esos desmontajes no se obtiene ningn dao significativo que corrobore la medicin realizada o que se correlacione con el espectro y rangos tericos hay que revisar los mismos. Est claro que estamos desmontando y revisando mquinas antes de tiempo, por lo que esos espectros superiores al base que nos han hecho tomar esa decisin, son todava rangos de funcionamiento aceptables o normales. En resumen la lnea de no aceptabilidad debemos irla aumentando segn vayamos abriendo y desmontando mquinas y corroborando que lo hemos hecho innecesariamente. De todo ello hay que realizar registros documentales fehacientes. Cuando ya hayamos logrado correlacionar espectros o rangos de medida inaceptables con daos internos reales, tenemos que realizar una autntica definicin de lmites de aceptabilidad o rechazo, tal y como aportamos para el caso de reductores dado antes como ejemplo y en el flujograma propuesto. En la siguiente figura 5.11 se incluye un ejemplo real.
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MANTENIMIENTO PREDICTIVO BASADO EN ANLISIS DE ACEITES El mantenimiento predictivo basado en los anlisis qumicos de aceite y de las partculas que tienen los mismos en suspensin es un mtodo extremadamente til. Tcnicas de anlisis predictivos de aceites. Tribologa Como se observa en la figura 5.13, el sistema tribolgico de cualquier mquina se basa en un proceso continuo y progresivo de prdida de material de las superficies que se encuentran en movimiento relativo dentro de una mquina.
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Segn diversos estudios realizados, el 70 % aproximadamente de los fallos catastrficos que originan que elementos mecnicos queden fuera de uso se debe al desgaste, bien sea por friccin semiseca durante largo tiempo o seca y lmite. El estudio de la degradacin de Ias maquinas por este sistema predictivo se basa en el anlisis del tamao y forma de las partculas en suspensin en el mismo, de la naturaleza de stas y del anlisis qumico del lubricante utilizado. Como ejemplos podramos indicar que en un motor trmico el aumento del porcentaje de sodio en aceite evidencia normalmente fugas de agua al crter, lo que, tambin normalmente, suele estar inducido por fallo en las juntas de culata. En el siguiente esquema se apunta el proceso de anlisis que sera de aplicacin para un ejemplo como el expuesto anteriormente de una empresa con un taller con diversos sistemas motorizados por combustin.
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En un sistema tribolgico como el que nos ocupa, las razones del origen de las diversas partculas slidas que encontramos en el aceite de mquinas, y que contaminan ste, son relativamente fciles de detectar. El compuesto qumico o mineral detectado (tanto en tamao de partculas como en porcentajes en ppm) puede ser seguido en el tiempo como una variable determinante del funcionamiento de la mquina, segn esquematizamos a continuacin (figura 5.15).
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Cuando el sistema a implantar va encaminado a detectar tamaos de partculas y concentraciones de las mismas (normalmente frricas), la tcnica utilizada es la de ferrografa, cuya filosofa se basa en la precipitacin magntica de las partculas ferrosas como paso previo a un anlisis de las mismas (por contador de partculas, por ferrgrafo analtico o por ferrgrafo de lectura directa).
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Hasta 10 m suelen considerarse niveles o tamaos normales de partculas en suspensin; por debajo de esos tamaos la ferrografa no suele ser til y debe utilizarse la espectrometra. Para el caso de deteccin de la procedencia de la anomala, otra tcnica tilizada es la espectrometra, que, como es conocido, se basa en interaccin de la radiacin electromagntica de las diversas materias, pues cada metal o elemento se caracteriza por unas longitudes de onda, denominadas bandas de absorcin, que hacen fcil la identificacin y diferenciacin entre unos componentes y otros.
Hay dos filosofas para la implantacin de sistemas de estudio de bandas de absorcin: la espectrometra de emisin por plasma y la espectrometra de emisin por chispa. Los distintos tipos de partculas encontrados pueden tener su origen en: Calcio: Bario, Magnesio: Hierro: Cobre: Cromo: Aluminio: Estao, Cobre, Plata: Plomo: Vanadio, Sodio: polvo, aditivos detergentes. aditivos detergentes. engranajes y rodamientos. babbitt de cojinetes separadores de rodamientos anillos y camisas de pistn. pistones. cojinetes. contaminacin con gasolina. combustible quemado. de friccin o
Adems de las partculas que contenga el lubricante (su tipo y tamao), el anlisis del propio aceite lubricante en s, y su comparacin con las caractersticas originales puede ser un ndice claro predictivo para localizar precozmente fallos en la mquina o en el sistema.
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Exponemos a continuacin los parmetros ms significativos: Viscosidad.- Si la viscosidad baja, se reduce la capa de lubricante y son necesarias mayores presiones diferenciales de lubricacin para separar las superficies metlicas y evitar el contacto directo metal-metal. Si, por el contrario, la viscosidad es excesivamente alta, se impide el flujo de lubricacin. Contaminacin.- Una de las posibles contaminaciones a observar es la producida por agua u otros compuestos qumicos que pueden encontrarse en nuestro entorno fabril. Disolucin de combustibles.- La disolucin de derivados del petroleo en una mquina puede originar una inadecuada lubricacin, sobre todo cuando se superan porcentajes del 2,5 %, que ya son considerados excesivos. Carbonilla.- Su aparicin en el aceite es un importante indicador predictivo en el funcionamiento de motores diesel fundamentalmente. Oxidacin.- Muchos lubricantes contienen de origen inhibidores de la oxidacin; pero, a pesar de ello, su medida, que es relativamente simple, puede dar una informacin adecuada del funcionamiento de la mquina y, junto con la viscosidad, de las periodicidades de sustitucin. Nitruracin.- La nitruracin acelera los procesos de oxidacin y es el resultado, sobre todo, aunque no exclusivamente, de los procesos de combustin de motores. Acidez.- La acidez o total acid number (TAN) es una medida tpica comparativa entre aceites lubricantes nuevos y usados, para verificar su nivel de degradacin. Basicidad.- La basicidad o total base number (TBN) indica lgicamente la capacidad de un lubricante para neutralizar la acidez. Su anlisis tambin caracteriza las periodicidades de cambio. MANTENIMIENTO PREDICTIVO BASADO EN CONTROL DE TEMPERATURA. TERMOGRAFA La termografa es una tcnica de mantenimiento predictivo con aplicaciones muy concretas en mantenimiento basadas en el hecho de que Iodos los cuerpos, por estar a una temperatura superior al 0 absoluto, emiten una radiacin electromagntica. Como es sabido, una de las evidencias o variables ms claramente identificadoras de la degradacin funcional de un gran nmero de elementos (rodamientos, reductores, conexiones elctricas, componentes electrnicos, juntas, etc.) es la temperatura. Dicha temperatura provoca, como ya se ha dicho, una radiac;ion, y los sistemas de termografa infrarroja son capaces de captar dicha radiacin y de convertirla en una imagen que representa la distribucin de temperatura superficial del objeto observado. Si se detecta un punto, zona o componente anormalmente caliente respecto a zonas colaterales con homlogo funcionamiento, estaremos detectando una anomalia. Asimismo, si un determinado componente va degradndose, siendo capaces de mantener un registro de mediciones de temperatura en el tiempo podremos obtener la perseguida curva P-F para intervenir preventivamente antes del fallo catastrfico.
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La radiacin que nos ocupa fue establecida por Max Planck segn unas leyes asociadas a la distribucin de energa de emisin de las diferentes temperaturas de un cuerpo negro. Dichas leyes de radiacin indican que las diferentes temperaturas adquiridas por un cuerpo caliente van a traducirse en energa radiada en diferentes longitudes de onda.
Adems de las leyes de Planck, la radiacin se estudia con base en la Ley de Stefan Boltzmann, que establece una proporcionalidad entre la radiacin emitida y la temperatura del objeto que estamos analizando. El poder emisivo de un cuerpo es proporcional a la cuarta potencia de su temperatura absoluta, segn la siguiente frmula:
El sistema de mantenimiento predictivo basado en termografia se fundamenta en principio en captar, mediante una cmara, la emisividad de la superficie del equipo, sistema, conexin o componente que estamos analizando segn el simple esquema que exponemos a continuacin. Dichas cmaras son especiales, segn sean de onda corta (ventanas de 3 a 5 (m) )o de onda larga (ventanas de 8 a 13 (m)) y segn sea su resolucin y precisin; desde cmaras porttiles para temperaturas prximas a la ambiente, hasta sistemas de imagen infrarroja de alta resolucin con sistemas piroelctricos o sistemas enfriados criognicamente. En la actualidad hay equipos que pueden captar temperaturas de -50 a 2.000 C con una resolucin de temperatura de 0,1 C, una resolucin espacial de 100 m y una distancia de enfoque de 15 cm a cientos de kilmetros.
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Estas medidas por infrarrojos tienen muchas ventajas, pues posibilitan adems obtener la temperatura de objetos mviles y con difcil acceso. Al ser una tcnica sin contacto, no interfiere con el funcionamiento y comportamiento propio del elemento que estamos analizando y, adems, llene la ventaja de poder captar grandes superficies con un tiempo rpido de respuesta y con una elevada precisin y repetitividad, por lo que es fcil realizar un archivo histrico evolutivo de estas medidas. Uno de los problemas que suelen encontrarse los tcnicos de mantenimiento para aplicar esta tcnica predictiva es la baja accesibilidad a elementos que deben ser medidos, puesto que, como es obvio, en una tarjeta electrnica las condiciones de funcionamiento para detectar un componente anormalmente caliente son diferentes si la tarjeta est en su alojamiento, o rack, o si sta se encuentra fuera de su conexin. Igualmente si tratamos un armario elctrico en el que para detectar bornes o conexiones calientes es preciso abrir una tapa metlica, la temperatura interna puede ser muy diferente de la ambiente en situacin cerrada que en situacin abierta. Con estos simples ejemplos queremos evidenciar la conveniencia de tener en cuenta estas tcnicas predictivas a la hora de realizar los proyectos, presentndose de nuevo la necesidad de intervencin de nuestros tcnicos para hacer mantenimiento en proyecto y prever la incorporacin de estas tcnicas desde el origen. MANTENIMIENTO PREDICTIVO DE MQUINAS ELCTRICAS Las mquinas elctricas rotativas, sean de corriente continua o alterna, estn compuestas por cinco partes fundamentales: elementos mecnicos, ncleo, bobinados estatricos, rotor y aislamientos, bornes y cableado. La parte puramente mecnica -entendiendo como tal eje, rodamientos, equilibrado de los mismos, etc.- puede testearse desde un punto de vista predictivo, mediante el anlisis de vibraciones que hemos tratado . El ncleo, compuesto por chapas magnticas apiladas, puede presentar problemas de aislamiento entre chapas que provoquen puntos calientes por prdidas de Foucault o problemas por falta de apriete entre las mismas. Los bobinados pueden analizarse predictivamente
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mediante el estudio de su resistencia hmica y mediante ondas de choque destinadas a detectar cortocircuitos entre espiras. En este punto vamos a analizar el mantenimiento predictivo tendiente a la bsqueda de problemas en los aislamientos por envejecimientos prematuros, tanto de bobinas como de conexiones. Es de destacar de ms del 35 % de los fallos de las mquinas elctricas rotativas tienen su origen en problemas de aislamiento; luego los mtodos que persigan estos fallos tienen un campo de aplicacin importante y permiten complementar de manera absoluta las tcnicas predictivas basadas en vibraciones. Los bobinados de los motores tanto estatricos como rotricos, pueden sufrir un envejecimiento prematuro por muy diversas causas, entre las que cabe destacar las siguientes: Vibraciones.- Una mquina rotativa que no trabaje de forma equilibrada va a estar sometida a unas solicitaciones en sus bobinados que pueden deteriorar las capas de mica, los espesores de aislamiento o la posibilidad de incorporar polvo o elementos metlicos en las superficies de dichos aislamientos o en grietas aparecidas en ellos. Envejecimiento trmico.- La temperatura produce una paulatina degradacin qumica de los aislamientos, bien sean convencionales, de siliconas, de resinas, etc. Es conocido el hecho de que un aislamiento trabajando de forma constante 10 -C por encima de su temperatura nominal de trabajo, tiene la mitad de vida de la que tendra trabajando en condiciones normales. Degradacin qumica.- La entrada en el motor de elementos qumicos agresivos es otra causa de degradacin del mismo, que puede provocar por envejecimiento descargas parciales. Asimismo, la evaporacin del agua puede producir oquedades dentro de los aislamientos, aunque esta circunstancia es cada vez ms extraa debido a los nuevos mtodos de impregnacin en vaco de motores que se estn generalizando. Los mtodos predictivos de anlisis de fallos en mquinas rotativas se basan en la medicin de la capacidad dielctrica de la propia mquina (funcin de la degradacin de la temperatura y de la humedad) aplicando tensiones entre el bobinado y masa y midiendo perodos de carga y descarga. Como es sabido, los bobinados, como cualquier cableado, adems de su resistencia hmica y su reactancia, tienen un valor capacitivo que est en relacin directa con su constante dielctrica. Por tanto, analizar la capacidad de dicho bobinado es un sistema para diagnosticar su nivel de aislamiento. Conociendo la respuesta de las bobinas a un escaln de tensin-intensidad aplicado a las mismas, como si de un condensador se tratara, podemos analizar su nivel de aislamiento.
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Una gran parte de los sistemas del mercado se basan en analizar las cargas y descargas capacitivas de los bobinados ante escalones de corriente, analizando las corrientes de absorcin y las de reabsorcin, tras un perodo de tiempo que puede ser de 30 minutos, por ejemplo, 13 y como aparece en la figura 5.19.
Al igual que en otras tcnicas predictivas, la tcnica expuesta es totalmente vlida y la variable medida (que se reduce al anlisis de corrientes de absorcin, conduccin y reabsorcin) es eficaz para analizar el estado elctrico de dicho motor. Falta, como en anteriores casos, validar los criterios de aceptabilidad y rechazo para la serie de mquinas a mantener con ese sistema dentro del contexto operacional de nuestra planta o de nuestro sistema productivo en cuestin.
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MANTENIMIENTO PREDICTIVO BASADO EN LA MEDICIN DE CORROSIN La corrosin afecta a los metales, muy a menudo a los que contienen componentes frricos, aunque no slo a ellos. Es conocida la corrosin atmosfrica en la que el electrolito para llevar a cabo la reaccin nodo ctodo lo aporta la propia agua que contiene la atmsfera; pero, adems de la corrosin atmosfrica, bien conocida, hay otros tipos de corrosiones en la industria que son orgenes de graves fallos e importantes costes asociados. As pues, la corrosin galvnica ocurrida entre dos metales de naturaleza diferente unidos a travs de una solucin acuosa que acta como electrolito y que forma una pila. Tambin la corrosin por aireacin diferencial es otra forma de corrosin que se produce en zonas, reas o recipientes pobres en oxgeno. La corrosin por tensiones superficiales y las corrosiones qumicas por agentes corrosivos, como cidos, compuestos halgenos o alcalinos, etc., as como la que se produce por corrientes elctricas vagabundas son tambin motivo de preocupacin y de importantes costes en ciertas empresas. Tambin como fuentes de corrosin debemos apuntar otras no tan habituales pero que tambin son motivos de problemas en determinadas n,;lalaciones y plantas, como aquellas debidas a corrosiones bacterianas originadas por bacterias aerbicas que producen cidos, las corrosiones por contacto o las corrosiones por cavitacin provocadas cuando una pieza metlica se encuentra en zonas de turbulencias lquidas, tal como pasa con las turbinas, las hlices, las camisas de motor, etc. El tcnico de mantenimiento que se encuentre con empresas, industrias o sistemas sujetos a este tipo de desgaste debe conocer las leyes de la degradacin que las regulan y saber que existen mtodos predictivos para su deteccin y seguimiento precoz, como los que exponemos en el siguiente apartado dedicado ntegramente a mtodos no destructivos. MANTENIMIENTO PREDICTIVO BASADO EN ENSAYOS NO DESTRUCTIVOS Adems de los tipos de mantenimiento predictivos tratados en puntos anteriores, los responsables de Mantenimiento deben conocer la potencial utilizacin de los ensayos no destructivos, para determinar el estado de algunos equipos y subconjuntos anticipndose al fallo catastrfico. En el siguiente diagrama (figura 5.20) se representan los tipos de ensayos no destructivos que vamos a tratar en este punto.
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Ensayos no destructivos superficiales Inspeccin Visual Est claro que uno de los mtodos histricos, y que seguir siempre siendo til para detectar precozmente fallos es la pura y simple observacin visual por parte de un experto. Esta visin directa, a medida que han ido evolucionando las tcnicas de ayuda, se ha ido complementando con elementos de acceso a zonas difciles basados en endoscopia que, a su vez, se fundamentan en incorporar un sistema de fibra ptica en cuyo extremo hay una lente adecuada al entorno y superficies a visualizar, y cuya seal ataca a una pantalla de ordenador donde podemos visualizar, registrar y tratar el estado interno de calderas, depsitos, reductores, intercambiadores, crteres, tuberas, etc. Lquidos penetrantes El principio bsico de la utilizacin de lquidos penetrantes es la pulverizacin de un determinado fluido, que, en materiales no porosos, se incorpora en las posibles grietas o hendiduras no observables a primera vista por su pequeo tamao o seccin. Con esta tcnica se pueden detectar defectos superficiales y es de ayuda para incorporarlo en manguetas, soportes, uniones de eje; zonas de apoyo de cojinetes, de rodetes, bombas, ventiladores, etc., como los que se incorporan en las siguientes fotografas. La utilizacin de estos lquidos suele llevarse a cabo mediante dos recipientes o "sprays". El primero aporta el lquido que penetrar en la grieta o defecto y el segundo, comnmente denominado "revelador", secar los restos del primero y marcar sobre su superficie la lnea del defecto perseguido.
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Partculas magnticas Su principio bsico se basa en pulverizar un lquido portante que incorpora en suspensin pequeas partculas frricas, las cuales se incorporan en las grietas o hendiduras de la superficie a controlar. Tras dicha operacin, se aplica una tensin mediante un yugo magntico que hace orientarse las lneas de campo sobre la superficie a inspeccionar, de forma que sean visibles defectos superficiales y subsuperficiales en los materiales inspeccionables, siempre y cuando los mismos sean ferromagnticos.
Ensayos no destructivos volumtricos Ultrasonidos

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Su principio bsico se basa en que el sistema emite una onda ultrasnica que se acopla entre la cabeza o sensor emisor y el material a inspeccionar, mediante un lquido apropiado. La incidencia del bloque de ondas ultrasnicas puede ser normal o angular, dependiendo del tipo y forma de la pieza a inspeccionar y de la hipottica localizacin del defecto, grieta o poro a detectar, segn los dibujos de la figura 5.23. A partir de la diferencia entre las ondas emitidas y recibidas (ecos) se puede determinar la presencia de los defectos, su tamao y a qu distancia se encuentran.
Con esta tcnica es fcil adems llevar a cabo medidas de espesores en depsitos,, recubrimientos, etc., as como detectar precozmente zonas con erosiones o corrosiones. Los equipos de ultrasonidos precisan de un calibrado previo mediante elementos patrones en los que se conocen dnde estn los defectos intencionadamente calibrados, y siempre deben ser utilizados por personal suficientemente capacitado y formado para ello. Las tcnicas existentes para la inspeccin volumtrica mediante ultrasonidos abarcan un gran nmero de aplicaciones, con sensores diseados ex profeso para tcnicas de inmersin, tubos de intercambiador con palpadores rotatorios centrfugos, normales, etc. Radiografa El principio bsico de la radiografa es conocido pues es el mismo que desde hace muchos aos se utiliza en el radiodiagnstico clnico. Se fundamenta en que se intercala entre una fuente radioactiva, y emisora de partculas, y una pantalla negativa fotosensible a dicha radiacin, el elemento, equipo o sistema a radiodiagnosticar. Las radiografas se utilizan muy a menudo para los exmenes volumtricos de soldaduras y, dependiendo de los espesores, se emplean unos mtodos u otros segn la figura 5.24.
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La deteccin de erosiones y corrosiones mediante el diagnstico radiogrfico y el examen paulatino de imgenes es una tcnica cada veo ms utilizada en centrales nucleares, intercambiadores de calor y paneles trmicos de alta responsabilidad. Indice
Programacin del Mantenimiento PROGRAMACION Planificar: "qu", "cunto" y "cmo" debe ser hecho, determinar el camino a seguir y los mtodos de ejecucin .Es pensar para no equivocarse y tener que corregir despus, es hacer bien en la primera vez dimensionando en calidad y cantidad los recursos necesarios a la ejecucin de la tarea, incluyendo la divisin, duracin y concatenacin de las diferentes etapas. Programar: se refiere al "cundo" debe ser hecho aquello que fue planificado. Se trata de racionalizar los recursos disponibles dentro del compromiso de calidad, plazo y costo. Las diferencias entre un trabajo planificado y uno no planificado de antemano son notorias y se plantean en la tabla siguiente tomando los porcentajes de una jornada de trabajo.
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NoPl Recibir instrucciones Obtencin de herramientas y materiales Desplazamiento hacia y desde el lugar de trabajo Demoras por coordinacin Demoras en el lugar de trabajo Retrasos en comienzo del trabajo Detenciones autorizadas Otras detenciones Sub total Tiempo real de posibilidad de trabajo 5% 12% 15% 8% 5% 5% 10% 5% 65% 35%
Pl 3% 5% 10% 3% 2% 1% 10% 1% 35% 65%
Los Servicios o Departamentos de Mantenimiento se caracterizan generalizadamente por desarrollar una actividad repleta de sobresaltos, de prisas, de urgencias y de cambios urgentes entre unas actividades y otras. Slo el hecho de que estemos contemplando como distribucin o parmetros adecuados entre preventivos y correctivos un 60-40 %, ya implicara en s mismo (de no existir mtodos de prediccin de fallos) que una importante parte de la jornada de nuestros agentes es en cierto modo imprevisible, pues est ntimamente asociada a la aleatoriedad del 40 % de correctivo. Esto es, sin lugar a dudas, un reto importantsimo para la buena gestin de nuestro servicio,
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pero no debemos caer en la tentacin de esgrimir y justificar la falta de programacin de actividades y recursos, basndose en la aparicin aleatoria de fallos y su hipottica imprevisibilidad, pues, como veremos y aunque supone un importante esfuerzo, podemos planificar y programar una significativa parte de las cargas de trabajo asociadas a averas. Los problemas de sobrecarga puntuales de nuestra plantilla van a estar siempre rondando a nuestro departamento. A veces, la sobrecarga es permanente y, de forma habitual, estaremos desatendiendo programas de mantenimiento preventivo por falta de plantilla, o tendremos tal carga permanente acumulada de correctivo que nos impedir atender adecuadamente a Produccin. Es claro que en este caso se precisa una revisin de nuestra poltica de mantenimiento o contratar personal. Sin embargo, si las sobrecargas son coyunturales, debemos pensar en que hay mtodos para planificar mejor el reparto de nuestras actividades sin tener que recurrir, o recurriendo lo menos posible, a horas extraordinarias, contrataciones externas, etc. La planificacin y programacin de actividades deber partir de una planificacin a largo plazo, entendiendo como tal perodos superiores a un ao; dos, tres o ms. Tras esta primera planificacin (en la que tendremos en cuenta actividades globales preventivas, actividades inducidas de ejercicios anteriores, puesta en marcha de nuevos sistemas, salidas de garanta, enajenaciones o bajas, etc.), pasaremos a los planes anuales. Los planes anuales deben incorporar ya un alto nivel de detalle, y son la base para la realizacin de los presupuestos de explotacin, en los que incorporamos tanto los recursos humanos necesarios como los materiales, los suministros y los servicios externos. Del programa y presupuesto anual es preciso pasar a un programa mensual en el que ya se vislumbren los programas de lanzamiento de rutas de actividades con sus rdenes de trabajo. Por ltimo, pasaremos a una planificacin detallada que, segn su empresa, sector o hbitos, podr ser semanal, diaria o hasta por turnos. Este proceso, ya en el da a da, debe tener a su vez un desglose ordenado por el que, pasando de un lanzamiento de rdenes diarias, vayamos asignando prioridades a las mismas, controlemos y verifiquemos su ejecucin (por los posibles
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deslizamientos, anulaciones o cambios de prioridades que se produzcan), para finalizar con su cierre, el anlisis de los trabajos realizados y la realimentacin tanto para la base histrica de instalaciones y maquinaria como para revisar los programas mensuales. A su vez, se nos podrn inducir revisiones de los programas anuales y, por aadidura, de stos se podrn inferir revisiones en las planificaciones a largo plazo. Este flujo o proceso de planificacin de mantenimiento, lo hemos intentado resumir y representar en el flujograma de la figura 12.1.
LA PROGRAMACIN DE REPARACIONES Se incorpora dentro del mantenimiento correctivo dos subdivisiones relativas a correctivo imprevisto y correctivo programado. Algunos de los estudiantes pensarn que la aparicin de fallos siempre, salvo que nos anticipemos mediante mtodos predictivos, es algo imprevisible con lo que hay que contar. No es as. Slo debemos contar con un nivel relativamente bajo de incertidumbre en la aparicin de fallos, pues los mtodos de estimacin de fiabilidades estadsticas que existen actualmente nos pueden aportar perfectamente un reflejo emprico de la fiabilidad de nuestros sistemas.
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A pesar de la creciente complejidad de los elementos que estamos manteniendo, el estudio de fiabilidades, nos permite disponer de mtodos de estimacin de la fiabilidad de los que, a su vez, podemos obtener una dinmica o flujo de aparicin de fallos con una tasa de error relativamente baja. Es verdad que los estudios de fiabilidad son ms fciles en algunos elementos conocidos, como es el caso de la mecnica, que en elementos electrnicos en los que cada da se est profundizando ms, pero la realidad es que la existencia de tablas de tasas de fallos para componentes mecnicos, neumticos, elctricos y electrnicos, existen y son cada vez ms fiables. Las normas militares norteamericanas MIL HDBK utilizadas generalizadamente por la NASA y la Marina militar de los EE.UU. aportan interesantes estudios al respecto, estudiando los valores de Tasas de fallos por cada 106 horas de funcionamiento como
donde se modifica la tasa de fallos nominal b segn los diversos factores de stress a considerar n. Pero, adems de los estudios empricos citados y de los avances en fiabilidad previsional que muchos fabricantes realizan de antemano (que encontramos ya habitualmente en sus catlogos, como ocurre en el caso de rodamientos), la duracin de nuestros sistemas y por tanto la estimacin de apariciones de fallos siguientes es (o debe ser) muy fcil cuando ya la tengamos en equipo durante varios aos en explotacin. En este caso, lo que nos hace falta es disponer de una adecuada base de datos de los fallos y un sistema informtico y estadstico de explotacin de los mismos.Varias aplicaciones informticas de mercado tiene funcionaldades especficas para esta prediccin. Existen estudios y trabajos para el clculo puramente matemtico, y hasta vectorial, para encontrar frmulas que aporten predicciones estadsticas de tasas de fallos y fiabilidades pero la opinin general es que la aplicabilidad prctica para los responsables de mantenimiento es baja. En el siguiente esquema representamos los mtodos ms usuales para obtener anticipadamente la tasa de fallos previsional, tanto para equipos o instalaciones
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que ya tengamos funcionando desde hace aos y que estn operando de una forma estable (en donde podamos explotar su histrico o bien en los que por diversas razones hayamos cambiado su contexto operacional) como para predecir los fallos de los nuevos sistemas que vayamos a adquirir o incorporar a nuestra fbrica o instalacin. De ellos podremos obtener a tasa de fallos con que vamos a tener que contar para nuestro mantenimiento. SISTEMAS PARA ESTIMAR LA TASA DE FALLOS
En cualquier caso, el esfuerzo por anticiparnos en el conocimiento de los niveles de fallos por todas sus importantes repercusiones -carga de trabajo, repuestos, disponibilidad inducida, costes, etc.- debe ser una labor que el responsable de mantenimiento tiene que tener siempre presente. LA PROGRAMACIN DE REVISIONES. MTODOS CPM, PERT Y GANTT El mantenimiento preventivo, por su propia condicin de programable, es fcil de planificar en nuestro departamento. Por una parte, sobre las revisiones correspondientes a mantenimiento sistemtico, bien sean stas tcnicas o reglamentarias, debemos tener informacin suficiente para conocer su duracin y carga de trabajo media, aunque siempre -y de ah la razn de ser de una
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revisin preventiva- podrn aparecer durante dicha operacin degradaciones o circunstancias que impliquen una mayor carga de trabajo; al haber detectado precozmente un fallo incipiente y tener que subsanarlo en el marco de dicha revisin programada. Si las revisiones son sobre todo de larga duracin, y entendemos por tales aquellas que para su ejecucin implican varias jornadas/hombre, es preciso disponer de un programa desglosado y detallado de las mismas que puede llevarse a cabo con mtodos histricos y muy conocidos, como CPM, PERT o GANTT, de los que hablaremos en este punto. Concatenando todas las revisiones programadas, podemos establecer un diagrama de carga de trabajo que priorice stas, las programe en el tiempo dependiendo de las tolerancias de periodicidades admisibles y, a la postre, nos permita racionalizar los lanzamientos de actividades preventivas optimizando la carga de trabajo disponible de nuestra plantilla,saturando sta, al mximo la misma. Mtodo CPM El CPM (Critical Path Method) naci un ao antes que el PERT, en 1956, en la empresa Du-Pont. Se cre para la construccin de plantas industriales, y su fundamento se basa ms en la programacin y control de plazos o duracin de actividades que en la probabilidad de que esto ocurra, algo que tiene mayor relevancia en el mtodo PERT que veremos despus. Es una metodologa reticular que se basa en definir las fases de una actividad global en trminos de actividades individuales y eventos. Para su materializacin se construye un diagrama de redes como el de la figura 12.3; donde se muestran las relaciones entre actividades o eventos. se calcula el tiempo para cada camino de la red y se asignan los recursos. De esta forma tendremos una informacin suficientemente desglosada de una gran revisin o reforma en nuestra planta.
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El camino con la secuencia ms grande (35 horas, marcado en grueso en la figura) es el "camino crtico". Cada uno de los tiempos de este camino es a su vez crtico. El resto de caminos tienen "holgura" o exceso de tiempo. Se denomina "holgura libre" a la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse. Como el lector puede observar, el responsable de Mantenimiento identificar claramente qu actividades son las ms cruciales para el cumplimiento del plazo y hacer un especial control sobre las mismas. Tambin sabr, sobre las que no son crticas en principio, qu margen de tolerancia tienen para poder convertirse en "crticas", caso de que se retrasen. Tambin podr identificar lneas de mejora, incorporando, por ejemplo, mayor nmero de agentes en actividades crticas que condicionan el tiemrpo total para disminuir el MTTR (Mean Time to Repair) y, por tanto, la indisponibilidad generada por la revisin. Mtodo PERT Es otra de las metodologas que se ha convenido en denominar "reticulares" o de "malla". De ellas es la ms conocida y documentada, con cientos de libros que tratan sobre su fundamento y aplicacin. Su creacin data de 1956, a fin de desarrollar un mtodo de optimizacin de plazo de ejecucin y construccin de plantas, sobre ordenadores UNIVAC. El PERT (Progress Evaluation & Review Technique) se basa en la definicin de un algoritmo matemtico relativamente simple para determinar el tiempo esperado a fin de alcanzar una
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meta u objetivo, que se compone de diversas subtareas o subactividades encadenadas con un determinado tiempo previsto de duracin cada una de ellas. Trata de buscar el "Camino crtico" o aquel compuesto por la cadena de subtareas o actividades que precisaban el tiempo ms largo para su terminacin. Se evalan tres duraciones para cada subactividad: la optimista X, la pesimista Z y la normal Y. La duracin ms probable, suponiendo una distribucin tpica, ser:
La varianza de cada actividad es
Su primera aplicacin prctica bien documentada fue el proyecto Polaris, en 1960, y desde entonces ha sido muy tratada y parcialmente mejorada, como sucede con la metodologa PERT-Coste, que aade a control de tareas y de sus fechas el concepto de presupuesto y gaste de que el PERT careca al principio. El fundamento de esta versin mejorada es simultanear con el avance de costes la representacin y seguimiento del avance fsico de la revisin o reforma que estamos ejecutando. Pongamos un ejemplo de un PERT resumido para una revisin integra de una central trmica de una planta de produccin de bienes de equipo industriales, que se pretende hacer en un fin de semana (sbado, domingo) para no afectar la actividad fabril.
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Duracin mxima ms probable = 54,4 horas.
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Es evidente que no tiene suficiente tiempo y corre el peligro, ante una desviacin lgica sobre la media, de que el lunes a primera hora no funcione el sistema. A la vista del PERT estudiado, podr adoptar algunas medidas, como comenzar el viernes por la tarde, reducir algn tiempo de paso 1-2 7-8 (crticos) aumentando el personal, etc. Diagrama de Gantt Cuando hablamos de las fases de las revisiones o reformas y de la conveniencia (u obligatoriedad) de su programacin detallada si queramos tener mayores garantas de xito y de no perder el control, anticipamos, con algn ejemplo, los tiles diagramas de Gantt que trataremos en este punto. Los mtodos CPM y PERT abordados en los dos puntos anteriores. son mtodos reticulares encaminados a aportar duraciones y probabilidades de tiempos, as como a identificar los caminos crticos. Los diagramas de Gantt son representaciones grficas (mediante barras) de la duracin de dichas actividades y de la dependencia entre unas y otras. La realizacin de diagramas de Gantt se basa en pasos muy racionales: primero identificamos las actividades principales (revisiones, reformas, etc.), con sus duraciones estimadas segn tiempos preasignados a rutas u rdenes (bien simples como CPM o bien corregidas segn probabilidades como PERT) y fechas de comienzo. Posteriormente identificamos todas y cada una de las actividades secundarias o desagregadas en que se descomponen las principales. stas se encadenan entre s y, a su vez, con las actividades secundarias de otras actuaciones. El resultado ms normal es que el plazo final que surja del conjunto de encadenamientos exceda del plazo mximo previsto para finalizar la revisin. Es necesario entonces que el planificador de
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mantenimiento "fuerce" actividades, bien hacindolas comenzar antes o reduciendo su duracin mediante mayor aporte de recursos. Hoy en da es casi ms fcil comenzar con una planificacin "grosera" mediante grficos de GANTT, para luego analizar los flujogramas PERT o CPM que las aplicaciones ofrecen automticamente, facilitando as la identificacin de caminos o actividades crticas, y la toma de decisiones para alcanzar los objetivos y metas temporales marcados.
Definidas las actividades principales, las desagregadas y sus interdependencias, es fcil implementar sobre las mismas barras el grado de avance de cada actividad (por ejemplo, con otra barra de diferente color). De esta simple forma, y con poca dedicacin (lo que ser siempre de agradecer), el responsable de Mantenimiento o del equipo tcnico de planificacin, podr identificar de inmediato qu tareas van realizndose conforme a la programacin y cules se retrasan, permitiendo una preparacin ms simple y desarrollo de reuniones de seguimiento, adoptar medidas preventivas y correctivas, etc. LA PLANIFICACIN Y PREVISIN DE MATERIALES
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El enfoque ideal que debe darse a la gestin de materiales en los entornos industriales que nos ocupan debe ser tal que se separe de forma clara e inequvoca la gestin de adquisicin de materiales para el proceso propiamente fabril de nuestra empresa, del de mantenimiento. Las piezas de repuesto, los componentes, los lubricantes, los medios materiales de mantenimiento, etc. tienen una importancia crucial y una gran trascendencia sobre el presupuesto de mantenimiento. La tendencia es intentar minimizar los inmovilizados y repuestos optimizando su gestin. Sin embargo, en muchos Departamentos o Servicios de Mantenimiento los stocks de inmovilizado o inventario y costes de materiales fungibles tienden a ser una ratio cada vez ms creciente en nuestro presupuesto, en lugar de decrecer. La gestin histrica de materiales con su tratamiento sobradamente conocido por "lanzamientos por puntos de pedido", en los que la orden o el pedido de compra se materializa con base en la observacin de la reduccin de stocks y en el plazo de aprovisionamiento, es una tcnica anticuada que, unida al conservadurismo a menudo habitual del equipo tcnico, hace que los inventarios sean cada vez ms amplios e impliquen un cierto despilfarro de nuestros presupuestos. A esta situacin estratgica sobre la forma de comprar repuestos, se une la estrategia tambin acostumbrada de la bsqueda implacable del mejor precio por parte de nuestros Departamentos de Compras, que suelen estar muy disociados de los intereses y planteamientos del Departamento de Mantenimiento. Ambos enfoques deben cambiar en bsqueda de la eficiencia de recursos y disminucin de costes como ratio fundamental y uno de los ms identificativos de nuestro proceso de mejora. Los enfoques de mantenimiento deben seguir a los que se han materializado con xito en industrias altamente competitivas, como las del automvil. Se debern buscar contratos de asociacin ("partenariado") y 'ganador-ganador", para integrar a los proveedores en nuestra cadena de mantenimiento fabril, de forma que se seleccionen proveedores cualificados que sean los que dispongan en sus propios almacenes de los stocks que nosotros podemos potencialmente necesitar, delimitando de forma muy clara los plazos de entrega y sus
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calidades. El objetivo ser tener un stock inventariado en nuestra instalacin lo ms bajo posible. A su vez, los lanzamientos de compras por puntos de pedido, anteriormente expuestos, deben ir migrando hacia lanzamientos en funcin de la carga de trabajo programable prevista. De esta forma, debemos asociar las necesidades o requerimientos de materiales a los planes reales de actividad. Los Planes de Requerimiento de Materiales (PRM), de los que hablaremos despus, deben estar previstos y analizados de forma pareja a los planes maestros de produccin, de forma que, dependiendo de las limitaciones de suministro, los lanzamientos de compras estn ntimamente asociados a la previsin de lanzamiento de rdenes preventivas y correctivas. Slo de esta forma, y con suministradores cercanos, rpidos y eficaces, podremos minimizar los stocks e inventarios. Es cierto que un gran nmero de sectores de alta tecnologa y complejos requieren importantes inmovilizados, en aras de que la disponibilidad sea la ms alta posible. As pues, es muy habitual que en grandes adquisiciones de material ferroviario, aviacin, naval y siderometalrgico, por poner algunos ejemplos, sea preciso adquirir algunos elementos cruciales para la produccin, cuyo plazo de reparacin o suministro a veces es superior a varios meses. Esta situacin sin lugar a dudas ser inevitable, pero cuanto ms optimicemos los mismos, ms sinergias encontremos con otros proveedores o con otras empresas de nuestro sector y ms agilicemos las reparaciones de los mismos, mejor ser la gestin de nuestro inventario, sobre la que, sin lugar a ninguna duda, va a ser usted continuamente analizado y cuestionado. El equilibrio entre niveles de servicio y costes de inventario siempre es una cuestin controvertida en la mayora de las empresas.
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En lnea con lo expuesto, la planificacin y previsin de materiales para mantenimiento debe establecerse con los mismos mtodos que se utilizan en cualquier actividad fabril o industrial. Los citados mtodos tcnicos ms significativos y usuales son los siguientes: Contabilidad de inventarios.- Es un mtodo histrico basado en el establecimiento de fichas de almacn que recogan los movimientos y apuntes de existencias. Hoy en da el sistema de inventarios est implementado sobre aplicaciones informticas, de forma que, sobre clasificaciones A, B, C, se pueden catalogar los artculos segn su importancia y trascendencia en el servicio de mantenimiento. Punto de pedido.- Es un sistema histrico tambin de lanzamiento de pedidos u rdenes de compra, basado, en primer lugar, en que dichos artculos tengan una demanda continua; en segundo, en que las variaciones en su consumo estn tipificadas, y por ltimo, en que dichos artculos a reponer sean de demanda independiente. En mantenimiento, los repuestos que pueden estar soportados y controlados bajo este concepto slo suelen ser fungibles e indirectos (lubricantes, lmparas, tornillos, trapos, fusibles, etc.). Los elementos cruciales para revisiones, campaas, etc. deben tratarse preferiblemente con otros mtodos.
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Stocks de seguridad.- Los niveles de aseguramiento del servicio vienen dados por nuestros tiempos de actuacin (MTTR) y por el nivel de stocks de inmovilizado o inventariables existentes. Los stocks de seguridad son recursos que normalmente se conceptan contablemente como inventarios y que suelen ser de demanda independiente. El problema de estos stocks es su elevado precio y catalogacin contable como inventario, junto con el grave riesgo de obsolescencia, por lo que precisan un control y seguimiento riguroso, para que dichos stocks de seguridad no se conviertan en stocks de "tranquilidad". Sistemas de demanda dependiente (MRP).- Este tipo de gestin de materiales fue diseado a finales de los aos cincuenta cuando la EMPRESA IBM comercializ una aplicacin informtica con el nombre BOM (Bill of Materials), equivalente a la explosin de lista de materiales. Su evolucin, basada en estructurar tecnolgicamente el conocimiento de las necesidades de dichos materiales, los criterios de reposicin y las necesidades de los mismos concatenadas con los planes maestros de produccin, hace aparecer los MRP. Los sistemas MRP han evolucionado a los denominados MRP II y MRPCost que tienen en cuenta, adems de los materiales, los recursos necesarios y los costes. INTEGRACIN, LANZAMIENTO Y CONTROL
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Partiendo de la base de que ya hemos elaborado una planificacin o programacin de reparaciones previsibles, tanto de los equipos existentes como de aquellos que se nos vayan a incorporar a nuestra actividad durante el ejercicio en cuestin. Tambin disponemos de un programa de revisiones, pues stas, tras haber sido atomizadas en suboperaciones mediante PERT, CPM o similares e integrar todo el programa en un diagrama de GANTT establecido, nos permite conocer la carga de trabajo sistemtica asociada a este mantenimiento programado. Recordemos que estas actividades suponen como media de los diversos sectores (siderometalrgico, papeleras, azcar y cemento, ferrocarriles, avinica, etc.) alrededor del 50 %, por lo que una adecuada planificacin del mantenimiento preventivo sistemtico ya supondr un alto nivel de control sobre nuestra capacidad y recursos.
Tambin dispondremos de la prediccin o programacin predictiva de intervenciones o de rdenes de trabajo de intervenciones predictivas que, segn las curvas de regresin establecidas en funcin de la toma de muestras de variables que vamos haciendo, se nos indique junto con los trabajos de
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mejora o modificativos planificados para el ejercicio en cuestin. Podemos decir que ya tenemos todos los imputs asociados a nuestro Plan Maestro de Produccin (PMP). De ste, asociado ntimamente al Plan Global de Actividades, podemos obtener con anticipacin suficiente el Plan de Necesidades de Materiales (PRM). Luego, en teora, podemos simultanear o concatenar en el tiempo el mdulo de rdenes preventivas y correctivas de forma asociada a las compras de los materiales requeridos; compras que habr que anticipar en funcin de nuestros tiempos administrativos y los plazos de entrega de los suministradores habituales, segn se reflej en el diagrama de la figura 12.8. Es cierto que no puede escaprsenos que esta planificacin o programacin es idlica, pues en mantenimiento siempre aparecern contingencias o imprevistos que nos trastocarn los planes. Nunca debe olvidarse, no obstante, que una mala planificacin es infinitamente mejor que una falta de planificacin. Con esta propuesta tendremos cuando menos una herramienta de partida que seguramente nos permitir programar el 70 u 80 % de nuestra actividad rutinaria. Sin lugar a dudas, el 30 20 % restante le originar quebraderos de cabeza y ser preciso un mdulo de ajuste de la realidad a lo programado, tanto para revisar los planes y los recursos como para actualizar los planes de necesidad de materiales y los planes maestros de produccin. Cuanto ms atomizadas tenga sus actuaciones preventivas, ms planificado sea su trabajo y de ms actividades "colchn" disponga, como pueden ser los trabajos mejorativos o modificativos (que, sin una fecha de terminacin determinada y por tanto, puedan servirnos para saturar nuestras plantillas ante huecos en la produccin), ms fcilmente le ser establecer una sistemtica de lanzamiento de rdenes adecuada a sus recursos y optimizando los mismos. Si esta planificacin aade los estndares de calidad y procedimientos requeridos para su actividad, se encontrar en una situacin tendiente a la excelencia en mantenimiento. Es importantsimo que cualquier responsable de estos departamentos sea consciente de que los trabajadores no pueden ser los que programen su propio trabajo y tengan la total libertad para hacer lo que a ellos les parezca oportuno o lo que les parezca oportuno a sus mandos. Cuanto
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ms planifique y estructure la actividad cotidiana y diaria de sus empleados, mayor rendimiento sacar de los mismos, y ms inmune ser su organizacin a los avatares sindicales, a malestares puntuales, a subjetividades, etc. Es el jefe y su equipo tcnico quienes tienen que dominar la situacin, y los mandos intermedios y sus trabajadores son un eslabn importantsimo ms en todo el quehacer que se les ha encomendado, pero no deben ser absolutamente imprescindibles, pues deben estar "soportados" por una organizacin que planifique, lance, controle y realimente todas las actividades y todos los planes de trabajo.
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Backlog El Backlog es de hecho una herramienta muy importante.Puede ser usada para producir y analizar presupuestos y requerimientos de personal, balancear los ordenes de trabajo a traves del uso de recursos y mucho ms. Simplemente, backlog es el trabajo que ,por cualquier razn, no ha sido completado. Cada orden de trabajo en ,cualquier backlog,tiene 5 caractersticas primarias: status,clasificacin,prioridad,tiempo de espera y duracin estimada. Status del backlog El ejemplo ms bsico de esto es si la orden de trabajo est finalizada, cancelada o abierta. Nos vamos a concentrar en las abiertas. Lo que mucho no consideran es la division del backlog que envuelve el concepto de orden ejecutable.Ejecutable es el status de una orden de trabajo que sugiere que se tiene mano de obra imputada,que se est trabajando o que temporariamente est en espera por una razn especfica. Los elementos del backlog no ejecutable incluye rdenes de trabajo no direccionadas de reciente aprobacin, las que esperan por materiales y las que esperan por planificacin.El status de espera de aprobacin se deja intencionalmente afuera desde que estas ordenes no est determinado si se realizarn. El backlog ejecutable se aplica a aquellas ordenes que estn rpidamente disponibles para proceso y terminacin.Esto incluye en espera para programar , programadas y en ejecucin. Esta division es esencial para un buen gerenciamiento del backlog por una simple razn.El trabajo ejecutable es el disponible para procesar y la carga de
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trabajo que debe ser tenida en cuenta para las futuras asignaciones de mano de obra. El Backlog no ejecutable es trabajo que no est rpidamente disponible para realizarse.
Caractersticas del BACKLOG : STATUS Espera programacin Programada En ejecucin Aprobadas no direccionadas Espera materiales Espera plan Completadas Canceladas Cerradas Espera aprobacin Espera revisin Clasificacin del Backlog Las rdenes de trabajo pueden dividirse en grupos lgicos para caracterizar la naturaleza del trabajo.Se pueden dividir en: Mano de Obra directa que son aquellas que contribuyen directamente a las metas productivas de mantenimiento.Indirecta que son las que contribuyen de manera no directa a las mismas.Estas horas pueden incluir funciones administrativas y de capacitacin. Backlog ejecutable
Backlog no ejecutable
Ordenes terminadas
Ordenes transicionales
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Caractersticas del Backlog:Clasificacin Tipo de trabajo Prioridad por defecto
Mano de Obra directa Emergencia Mantenimiento Preventivo Mantenimiento correctivo Mantenimiento de rutina Inversiones Indirecta Tareas administrativas Reuniones Capacitacin Informes 3 3 3 3 0 1 1 2 2
Prioridades del Backlog Las prioridades son esenciales para el gerenciamiento del backlog porque muestran cual es la importancia de este en la organizacin. Se pueden establecer prioridades por defecto a los efectos de simplificar la tarea de priorizacin.Estas prioridades se establecen como una gua para las rdenes de trabajo cuando se crean y no son valores rgidos dado que las prioridades pueden cambiar basado en las circunstancias. La figura muestra un esquema de un sistema de prioridades.No es tan importante como se establecen las prioridades sino como se controlan.La columna de tiempo para realizacin determina cuanto tiempo una orden de trabajo puede permanecer en el Backlog antes de tener problemas con su proceso y realizacin.
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Caractersticas del Backlog:Prioridades Prioridad 0 Emergencia 1 Immediata 2 Prioritaria 3 Rutina 4 Espera Tiempo para realizacin Menos de 7 das 7-30 das 15-60 das 30-90 das Especial
Tiempo de espera del Backlog Determinar el tiempo de espera (edad ) de las rdenes del backlog es un elemento importante cuando se piensa acerca de la validez de lo que se est realizando. Se usa el concepto 30/30/60/90. Esto consiste en agrupar las rdenes de trabajo en zonas dependiendo de su edad. Estas zonas son usadas como puntos de control para decisiones de cancelaciones y cambios de prioridad. Probablemente la ms simple contribucin para un buen manejo del backlog es usar la planificacin para producir un estimado de requerimiento de horas hombre de las rdenes de trabajo.Como el Backlog se mide en horas hombre, ms rdenes planificadas en el Backlog, ms precisa va a ser esta medida. Caractersticas del Backlog: Edad Clase Zona A Zona B Zona C Zona D Edad (en das) Menos de 30 das 30-60 das 60-90 das Mayor a 90 das
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Representacin del Backlog La representacin estadstica del backlog es esencial cuando se toman decisiones basada en su contenido porque estas decisiones deben ser justificadas a alguien que en general tiene poco conocimiento para leer los datos.Por eso tener un formato uniforme para mostrar los mismos hace que puedan leerse ms rpidamente y entender mejor su significado. La figura es un ejemplo de representacin de backlog que utiliza las caractersticas mencionadas.La representacin toma en cuenta el Backlog ejectuable ( attainment ) y no ejecutable (unattainmnet) y adems el Backlog total.Luego, el reporte separa los datos por edad y prioridad y finalmente resume la cuenta de rdenes existentes, duracin estimada y el ndice de cobertura del backlog ( backlog coverage index, BLCI ) el cual es un simple porcentaje de cuantas rdenes tienen una duracin estimada por planificacin.
BACKLOG CHARACTERISTICS REPRESENTATION XYZ Corporation Facilities Division (Production) Current Backlog Analysis Report Report Date: 10/29/03 12:42:54 p.m.
Attainable Backlog Under 30 Days Old WO Priority 0 1 2 3 4 Totals No. WO 6 0 Hours BLCI Over 30 Days Old No. WO 0 0 Hours 0.00 0.00 BLCI 0.00% 0.00% Over 60 Days Old No. Hours WO 0 0 26 0 1 27 0.00 0.00 BLCI 0.00% 0.00% Over 90 Days Old No. WO 0 0 Hours 0.00 0.00 BLCI 0.00% 0.00% 99.52% 0.00% 75.00% 99.29% No. WO 6 0 Totals Hours BLCI
11.40 100.00% 0.00 0.00% 49.72% 0.00% 25.00% 50.79%
11.40 100.00% 0.00 0.00% 84.82% 0.00% 40.00% 84.31%
181 172.20 0 4 0.00 76.00
60 161.20 91.67% 0 1 0.00 0.00 0.00% 0.00%
93.60 76.92% 0.00 0.00 0.00% 0.00%
418 2960.85 0 4 0.00 106.50
685 3387.85 0 10 0.00 182.50
191 259.60
61 161.20 90.16%
93.60 74.07%
422 3067.35
701 3581.75
Unattainable Backlog Under 30 Days Old WO Priority 0 1 2 3 4 Totals No. WO 0 0 0 0 0 0 Hours 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 BLCI 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% Over 30 Days Old No. WO 0 0 0 0 0 0 Hours 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 BLCI 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% Over 60 Days Old No. Hours WO 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 BLCI 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% Over 90 Days Old No. WO 0 0 2 0 1 3 Hours 0.00 0.00 BLCI 0.00% 0.00% No. WO 0 0 2 0 1 3 Totals Hours 0.00 0.00 BLCI 0.00% 0.00%
4.90 100.00% 0.00 0.00%
4.90 100.00% 0.00 0.00%
4.00 100.00% 8.90 100.00%
4.00 100.00% 8.90 100.00%
Total Backlog Under 30 Days Old WO Priority 0 1 No. WO 6 0 Hours BLCI Over 30 Days Old No. WO 0 0 Hours 0.00 0.00 BLCI 0.00% 0.00% Over 60 Days Old No. Hours WO 0 0 0.00 0.00 BLCI 0.00% 0.00% Over 90 Days Old No. WO 0 0 Hours 0.00 0.00 BLCI 0.00% 0.00% No. WO 6 0 Totals Hours BLCI
11.40 100.00% 0.00 0.00%
11.40 100.00% 0.00 0.00%
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2 3 4 Totals
181 172.20 0 4 0.00 76.00
49.72% 0.00% 25.00% 50.79%
60 161.20 91.67% 0 1 0.00 0.00 0.00% 0.00%
26 0 1 27
93.60 76.92% 0.00 0.00 0.00% 0.00%
420 2965.75 0 5 0.00 110.50
99.52% 0.00% 80.00% 99.29%
687 3392.75 0 11 0.00 186.50
84.86% 0.00% 45.45% 84.59%
191 259.60
61 161.20 90.16%
93.60 74.07%
425 3076.25
704 3590.65
Medicin del Backlog La medicin del backlog permite establecer prioridades.Como se estableci anteriormente, como el backlog se mide en horas planificadas, la mayor cantidad de rdenes planificadas lleva a una mayor precision de la medida.Si bien el Backlog se mide en horas, puede haber una segunda forma de medicin en semanas. En teora,midiendo el backlog en semanas, da una idea al supervisor de cuanto tiempo el debe mantener personal trabajando en el backlog actual. Anlisis del Backlog Hay una serie de significados relacionados con el backlog.Primariamente se usa como una herramienta de programacin y balance de la carga de mano de obra.Tambin se puede usar para justificar decisiones de cambio de la fuerza laboral y presupuestacin. Validez del backlog Antes de usar el backlog para cualquier propsito debe asegurarse su validez.Requiere un mantenimiento regular para asegurar su validez.Esto incluye profundizar en los trabajos, eliminar duplicados, cambios en prioridades,requerimientos de materiales,planificacin adicional,eliminacin de trabajo no vlido para el Backlog,etc. Determinacin del backlog saludable Es importante conocer cual es el backlog saludable para una empresa.Las opinions pueden variar pero generalmente se acepta que debe ser de 2 a 4 semanas.Esto provee una buena cantidad de programacin a la empresa. Si el backlog cae consistentemente por debajo de las 2 semanas no hay suficiente trabajo para una programacin adecuada de la mano de obra y si bien a primera vista puede parecer bueno conduce a que el personal no tenga trabajo para realizar y se paga un exceso sin resultados productivos.Si esto ocurre a menudo se debe ajustar los recursos de mano de obra. De otra forma, si el backlog est consistentemente por arriba del lmite saludable la empresa tiene ms trabajo del que razonablemente puede manejar con esta fuerza de trabajo.Si la validez del Backlog est correctamente mantenida, el efecto de Backlog excesivo lleva al uso de horas extras o cancelacin de trabajos. Esto es causa de preocupacin por muchos motives.Primero, el excesivo usp de horas extras signufica que se paga un 50% ms por trabajo que presumiblemente solo sea un 70% productivo respecto al normal debido al cansancio del trabajador.Segundo,la cancelacin de trabajos es
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inherentemente peligrosa para las instalaciones.Por ejemplo si una empresa tiene sobretrabjo tienden a eliminarse las tareas diarias de MP con la posibilidad de que no se realicen por largos perodos con el consecuente aumento del riesgo de produccin de roturas. Gerenciamiento del backlog excesivo Hay caminos para gerenciar el backlog en esta situacin.Un camino es evaluar le programa de mantenimiento preventivo para determinar si es excesivo.Puede haber tareas de MP que se ejecutan diariamente que se pueden ejecutar semanalmente , etc.Tambin hay que evaluar los planes de trabajo para determinar si requieren cambios en los procesos involucrados o si las duraciones estimadas requieren variaciones. Esto contribuye a la validacin.Es importante destacar mientras que esta es una opcin de corregir el Backlog excesivo y mejorar la validez , no se debe perder el propsito del programa MP de prevenir roturas. Otro camino implica el mantenimiento correctivo en el backlog.Con la edad de las instalaciones cierto mantenimiento correctivo muestra patrones.Cuando los mismos se identifican se debe examinar cuidadosamente las causas del problema y directamente remplazar o incluirlo en el programa de MP evitando una reparacin costosa. El ultimo camino a recorrer es el uso de recursos adicionales.Ms mano de obra es una forma segura de reducir el Backlog.Reduce la presin sobre los trabajadores e instalaciones, la eliminacin de trabajos de MP y leva el Backlog a un nivel manejable.
Indice
INDICES DE MANTENIMIENTO El encargado del Mantenimiento se enfrenta al desafo de balancear el incremento de costos a travs de un mayor uso de las tcnicas de control de costos. Lo que se tiene que medir es el valor recibido por lo gastado en el mantenimiento. Los indicadores de mantenimiento no solo sirven de base para evaluar el valor recibido sino que tambin pueden servir como medida de alcance de determinadas metas.Estas metas particulares deben ser combinadas para lograr la efectividad total del mantenimiento.Un indicador por si solo no es suficiente.Se debe ver un conjunto de los mismos para apreciar el resultado global.Vamos a ver ndices para los distintos aspectos del mantenimiento y que nos permitan tener una visin general del mismo. INDICADORES DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION Horas hombre no reportadas
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El supervisor del taller de mantenimiento registra las horas del personal a su cargo en forma diaria. El primer indicador es el que relaciona las horas reportadas a rdenes de trabajo y las horas efectivamente pagas al personal. Esta informacin es crtica porque todos los otros indicadores que usan las horas hombre estn basadas en las horas reportadas por el supervisor. Una gran diferencia entre las horas reportadas y las horas pagadas hace bajar la confiabilidad de los resultados de los otros indicadores.El indicador es la relacin en % entre las horas no reportadas a rdenes de trabajo y las horas pagas al personal.La meta debe ser llevar este valor a 0%.
HH no reportadas = (HH pagas HH reportadas a OT) / HH pagas x 100%
Horas hombre no programadas En el area de planificacin y programacin el segundo indicador en importancia es el porcentaje de las horas hombre disponibles que fueron programadas cada semana. La fuerza de trabajo de mantenimiento tiene un nmero de horas hombres disponibles por da. Se debera tener una programacin que cubra toda esa capacidad para toda la semana y para cualquier tipo de trabajo. El indicador trata de determinar si esta meta est siendo alcanzada dentro de lmites razonables. La diferencia entre las horas disponibles y las programadas se expresa como porcentaje de las horas disponibles. La meta es 0 5 %.
HH no programadas = (HH disponibles - HH programadas)/ HH disponiblesx 100 %
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Un valor de cero no puede ser logrado de forma consistente, porque la diferencia entre las horas hombre disponibles y las programadas est afectada por las ausencias no previstas de trabajadores o por la vuelta al trabajo de otros operarios. El programador si debe prever las ausencias planificadas como las licencias. Los beneficios de un programa de planificacin y programacin slo pueden ser alcanzados cuando todos los trabajadores tienen cubierto su tiempo con trabajo planificado, que es el ms efectivo. Cumplimiento del programa Adems de asegurarse de que todo el personal de mantenimiento tenga asignado trabajo planificado , se debe asegurar que los trabajos fueron realizados como se planificaron y programaron.
La grfica muestra el porcentaje de las horas trabajadas como fueron programadas y el porcentaje de los trabajos que fueron finalizados de acuerdo con la programacin.La meta es de 90 % o ms.
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Cumplimiento HH programadas= HH trabajadas segn programa/ HH trabajadas x100% Cumplimiento de trabajos= n trabajos en programa/ n trabajos programados x 100 %
Cuando los trabajos no se realizan o terminan de acuerdo con el programa la fuerza de mantenimiento no fue utilizada a su mxima efectividad. Slo se justifica la variacin por trabajos que surjan como emergencia en el perodo considerado para la programacin. Rendimiento en los trabajos finalizados El prximo indicador para planificacin y programacin es la performance del mantenimiento contra lo estimado. La estimacin tiene 3 funciones primarias: 1. Permite determinar si un trabajo amerita el costo de realizarlo. 2. Permite al programador seleccionar trabajos alineados con la disponibilidad de horas hombre del mantenimiento. 3. Permite medir el rendimiento respecto a lo esperado.Esto puede ser una espada de doble filo pues hay muchas variables que afectan el resultado final de un trabajo. La falla del mantenimiento en cumplir las estimaciones es solo una indicacin que amerita otros anlisis. Muchas circunstancias pueden afectar los trabajos de mantenimiento porque la extension final de las reparaciones, muchas veces, no puede ser determinada hasta que se comienzan los trabajos. El desgaste interno es un ejemplo tpico de esta situacin , pero las tcnicas de mantenimiento predicitivo pueden ayudar en este problema. Otras razones puede ser que las estimaciones estn mal realizadas , el cambio del alcance de los trabajos , el rendimiento inadecuado del personal, los trabajos de menos de 4 horas ,por ejemplo, donde pequeas desviaciones dan porcentajes altos, lo cual es significativo si la mayora de los trabajos caen en esta categora. La tendencia del indicador es lo que se debe monitorear.
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La meta ser de 100 % 20 % y con la mejora del mantenimiento se debe llevar el 20 % a entre 10 y 15 %. El rendimiento se debe calcular sobre todos los trabajos y no sobre 2 3 que requirieron especial atencin.
Rendimiento = HH cargadas a trabajos hechos/ HH estimadas de esos trabajos x 100%
Backlog Este es el principal indicador Backlog. El backlog de trabajos es lo que brinda al programador la oportunidad de balancear y distribuir adecuadamente la fuerza de trabajo para satisfacer los requerimientos operativos.Un backlog demasiado alto significa que la fuerza de trabajo no puede cumplir con la demanda y mucho trabajo, sobre todo preventivo, no va a ser realizado. Un backlog excesivamente corto significa que la fuerza de trabajo es excesiva. Un backlog de trabajos prontos para realizar de 2 a 4 semanas es un nivel adecuado para la ocupacin de la mano de obra y la atencin de la maquinaria. La estimacin del backlog se obtiene dividiendo el total de horas hombre estimadas para los trabajos prontos para realizar entre el total de horas disponibles para la semana.La tendencia del backlog es lo que se debe monitorear.
Si el backlog tiene una tendencia a tener picos en intervalos cortos se deben realizar contratataciones puntuales para estabilizarla.La figura muestra el backlog total pero se puede segmentar de acuerdo con la necesidad de anlisis.
Backlog en semanas = (Tot. horas estimadas para trabajos ejecutables)/ (Total horas disponibles para la semana)
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Un crecimiento a largo plazo indica la necesidad de aumentar la cantidad de personal y si hay un decrecimiento a largo plazo indica la necesidad de reducir el personal.Estas decisiones deben tomar en consideracin los planes de futura expansin, el tipo de mantenimiento a aplicar, o alteraciones de la produccin. Un Segundo tipo de backlog es el total de semanas que require todo el trabajo que est esperando y ya tiene estimacin de horas.En promedio debe estar entre 5 a 6 semanas. Emergencias y horas extras El porcentaje de emergencias y el porcentaje de horas extras son factores importantes para juzgar el mantenimiento.
Las horas extras se deben mantener dentro del 5% de las horas regulares trabajadas. Las emergencias representan una interrupcin del trabajo programado y la eficiencia del trabajo se reduce.Los trabajos catalogados como emergencia deben mantenerse en menos del 10 % del trabajo total ejecutado , de otra forma los beneficios de planificar y programar no se pueden alcanzar.Es muy improbable que las verdaderas emergencias rutinariamente estn por arriba del 10 %, pues habra problemas de confiabilidad que deberan ser resueltos.
Horas extras =(Total HHEE para la semana)/(Total HHRR para la semana) x 100% Emergencias =(Total HH en emergencias p/semana)/(Total HH para la semana) x 100%
INDICADORES DE MANTENIMIENTO PROACTIVO
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Cumplimiento del programa de las rdenes PM (preventivas) y PdM (predictivas ) Lo que se pretende es que parte de los rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo y predictivo , que tienen carga de trabajo,fueron realizadas en la fecha prevista.El pocentaje de cumplimiento en PM debe ser del 95% y en PdM del 100%.
Cumplimiento PM =N de rdenes PM completadas en fecha) / (N de rdenes PM del perodo ) x 100 % Cumplimiento PdM = (N de rdenes PdM completadas en fecha) / (N de rdenes PdM del perodo ) x 100 %
Relacin Proactivo - Reactivo Este indicador marca la porcin del trabajo de mantenimiento dedicado a prevenir o mitigar las fallas en oposicin al trabajo dedicado a volver a la operacin el equipo fallado.El numerador es la suma de las horas consumidas en PM y PdM y del mantenimiento correctivo planificado generado como consecuencias de las actividades de PM y PdM.El denominador es la suma de las horas del trabajo no planificado ( roturas imprevistas, emergencias, llamadas por fuera del sistema, etc.). Las empresas con mantenimiento de clase mundial tienen valores de 7:1.
Proactivo/Reactivo = ( HH PM y PdM + HH correctivo planificado)/( HH correctivo no planificado)
Nivel global de vibraciones Un indicador importante de la salud de los equipos rotativos es el nivel global de vibraciones.Este indicador se reporta mensualmente en forma de tabla para todos los equipos bajo el programa de control de vibraciones.En organizaciones de clase mundial este valor es en cualquier caso menor de 2,28 mm/seg en velocidad. Porcentaje de Mantenimiento por Operadores En el concepto TPM se deben tener operadores desarrollando tareas menores de ajuste y mantenimiento.Este indicador da el porcentaje de las horas dedicadas por los operadores al mantenimiento sobre las horas totales dedicadas al mantenimiento.
%Mantenimiento por Op. = ( HH mant. Op)/(HH mant. Mant. + HH mant. Op.) x100%
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Porcentaje de Anlisis de Fallas Este indicador asume que las fallas que paran o disminuyen el proceso productivo dentro de un determinado umbral reciben algn tipo formal de anlisis de fallas. Un ejemplo puede ser que a toda falla que produzca paradas de produccin de ms de 30 minutos debe realizarsele un anlisi de falla. Se debe seleccionar un perodo de tiempo apropiado y comparar el nmero de procesos de anlisis de falla realizados durante el perodo con el nmero de equipos que causaron fallas por encima del umbral.
Anlisis de fallas=(N de anlisis de falla realizados)/( N de equipos que generaron fallas por encima del umbral) x 100 %
Retrabajo en mantenimiento El porcentaje de retrabajo en mantenimiento es un indicador de la calidad del mantenimiento.Calcula el porcentaje de horas gastadas en trabajos que no quedaron bien realizados en la primera vez.
Retrabajo =( HH de mantenimiento en retrabajos)/(HH pagas en mantenimiento) x 100%
En el denominador aparecen horas pagas de mantenimiento para evitar los errores en la carga de horas a las ordenes de trabajo. Mantenimiento con trabajo de ingeniera Este indicador muestra que parte del equipamiento recibe anlisis formal tipo RCM,FMEA Anlisis de falla. Mientras la mayora de las plantas tienen alguna forma de mantenimiento preventivo, aquellas con una cultura reactiva este mantenimiento se gener como reaccin a una falla sin el beneficio de una estrategia global del mantenimiento.El resultado es un mantenimiento preventivo que se acerca al sobremantenimiento y no es efectivo en prevenir o mitigar las fallas.
Manten. c/ Ing. = (N equipos con RCM,FMEA,FCA,etc)/(N total de equipos) x 100%
Para este clculo se considera equipo a un conjunto de elementos que desempean una function especfica en el proceso productivo. Por ejemplo una bomba incluye el motor , el arrancador, el reductor, etc.. INDICADORES FINANCIEROS
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Relacin entre el presupuesto de mantenimiento y el valor de remplazo de los equipos ---- Maintenance Budget to Asset Replacement Value (MB/ARV) El presupuesto de mantenimiento se puede obtener fcilmente.Pero el ARV debe ser estimado, existiendo 2 mtodos posibles. 1. La aseguradora puede haber estimado el valor de remplazo de los activos para determinar el monto de la pliza correspondiente.Se puede tomar este valor como ARV
MB/ARV =( Presupuesto anual de mantenimiento)/(Valor asegurado de remplazo de equipos)
2. Si no se tiene un valor de remplazo de equipos o no es relevante, el ARV puede ser calculado dividiendo las ventas anuales por el ROA ( return on assets) de la empresa, que tipicamente es un 15%.
MB/ARV = ( Presupuesto annual de mantenimiento)/(ventas anuales)/ROA
Circulacin de inventarios en stock Este es el promedio de las veces que los componentes, repuestos y consumibles de mantenimiento son remplazados en el stock durante el ao.
Circulacin de stocks =
(Costos de los materiales de stock usados en el ao)/(valor del stock a fin de ao)
Para los lderes este valor debe ser de 3 o ms veces. Porcentaje de stock en el proveedor Este indicador indica que parte del total de repuestos,partes y consumibles para el mantenimiento estn almacenados y gestionados por los proveedores y no forman parte del stock de la compaa.
Porcentaje de stock en el proveedor = (N de items en stock p/proveedores)/(N de items de mantenimiento) x 100 %
Factor de servicio Una de las cosas que afecta el proceso de programacin del mantenimiento es la falta de materiales en stock cuando el trabajo necesita ser programado.
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Factor de servicio = (N de items que no haba stock)/(Total de items requeridos en el perodo) x 100%
Materiales en stock sin movimiento en 12 meses Una vez al ao el departamento de Materiales debera publicar una lista de los materiales en stock que no tuvieron movimiento el ltimo ao.Esta lista debe ser revisada por el Departamento de Mantenimiento para determinar si pueden ser eliminados del stock.El departamento de materiales no puede eliminar unilateralmente ningn material.Muchas veces son elementos altamente crticos que no tienen movimiento anual.
Stock no activo =
(N de items sin movimiento 12 meses)/(Total de items de mantenimiento)x100%
Costo de mantenimiento como porcentaje de costo de produccin Este indicador debe ser calculado en una base annual con una tendencia decreciente como meta. El indicador va a ser influenciado por el Mantenimiento de 2 formas. La primera y ms importante es que la confiabilidad de los equipos permite un aumento de la produccin y segundo bajando los costos de los servicios de mantenimiento el indicador mejora.
% de Costo de Produccin = ( Costo total de Mantenimiento)/(Costo total de produccin incluyendo mantenimiento) x 100 %
Costo de mantenimiento por unidad producida Es similar al anterior solo que se refiere al nmero de unidades producidas.
Costo por unidad producida = ( Costo total de mantenimiento ) / (N de unidades producidas)
INDICADORES DE PRODUCCION Disponibilidad Este indicador es expresado como un porcentaje del tiempo total que el equipo est disponible para la operacin. Para calcular la disponibilidad se debe restar del tiempo calendario el tiempo de las paradas planificadas y las no planificadas.Luego se divide por el tiempo calendario.
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Disponibilidad = ( Tiempo calendario Paradas planificadas Paradas no planificadas)/( Tiempo calendario ) x 100 %
Utilizacin Este indicador se expresa como un porcentaje del tiempo en que el est utilizado en el perodo que est disponible.
Utilizacin = ( Tiempo utilizado en el perodo disponible)/( Tiempo disponible ) x 100 %
Performance Este indicador expresa la produccin real como porcentaje de la capacidad de diseo. Ambas estn expresadas en unidades producidas por unidad de tiempo.
Performance = (Produccin real (U/t))/ ( Capacidad de diseo (U/t)) x 100 %
Calidad Este indicador expresa la cantidad de productos aceptables sobre el total producido.
Calidad = ( Total de unidades producidas total de unidades rechazadas )/( Total de unidades producidas) x 100 %
Eficiencia Global La eficiencia global es el producto de la disponibilidad, la utilizacin, la perfomance y la calidad.Este valor da unidad del potencial de la planta y como esta genera valor para la compaa.
Eficiencia global = Disponibilidad x utilizacin x perfomance x calidad
TABLERO DE CONTROL La organizacin del mantenimiento puede estar en 4 etapas ( reactiva, transicin, proactivo y lder). La tabla muestra valores tpicos de los indicadores en las distintas etapas. Una tabla de este tipo es lo que se denomina tablero de control pues permite visualizar los indicadores de forma conjunta.Existen muchos otros indicadores
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que permiten controles ms operativos que estos pero que su resultado va a verse reflejado en alguno de los expuestos.
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MANTENIMIENTO
Reactivo
Transicin
Proactivo
Lder
Indicadores de Planificacin y Programacin HH no reportadas HH no programadas Cumplimiento HH programadas Rendimiento Backlog Emergencias Horas extras Indicadores de Mantenimiento Proactivo Cumplimiento PM Cumplimiento PdM Vibraciones Proactivo/Reactivo %Mantenimiento por Op. Anlisis de fallas Retrabajo Manten. c/ Ing Indicadores Financieros MB/ARV Circulacin de stocks Porcentaje de stock en el proveedor Factor de servicio Stock no activo % de Costo de Produccin Costo por unidad producida Indicadores de produccin
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21%-30% 15% 50%-69%
6%-20% 10% 70%-79%
1%-5% 8% 80%-90%
< 1% 5% 90%
100% 21 % - 25% 100% 16-20% 100% 10 -15% 100% 10% 8 -10 sem 20%-25% 16%-20% 6 - 8 sem 11%-20% 11%-15% 4- 6 sem 5%-10% 5%-10% 2 - 4 sem 5% 5%
50%-59% 70%-79% 4,06 4,32 mm/seg 0,2:1- 0,9:1 1%-2% 2%-9% 21%-30% 2%-19%
60%-74% 80-94% 3,30 3,81 mm/seg 1:1 -1:3 3 %-9 % 10%-29% 11%-20% 20%-39%
75-94% 95-99% 2,29 3,04 mm/seg 4:1- 6:1 10 %-32 % 30%-89% 3%-10% 40%-89%
95% 100% < 2,29 mm/seg 7:1 33% 90% <2% 90%
3,5%-4,0% 0,5-0,9 2%-19% 6%-7% 9-10% Fuerte creciente Fuerte creciente
3,0%-3,5% 1,0-1,9 20%-49% 5%-6% 4%-9% Leve creciente Leve creciente
2,5%-3,0% 2,0-2,9 50%-79% 2%-4% 2%-3% Estable Estable
<2,5% 3,0 80% <2% <1% Decreciente Decreciente
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Disponibilidad Utilizacin Performance Calidad Eficiencia Global
80%-84% 80%-84% 85%-89% 90%-92% 50% - 59%
85%-89% 85%-89% 90%-94% 93%-94% 60%-72%
90%-95% 90%-95% 95%-98% 95%-99% 73%-88%
95% 95% 99% 99,9% 89%
Indice
CMMS Mantenimiento es gerenciar recursos y planificar actividades sobre la base de estudios estadsticos. Mantenimiento es la aplicacin de filosofas de nueva generacin
desarrolladas en la ltima dcada y en actualizacin constante. Mantenimiento es el manejo cientfico de variables tcnicas de gran complejidad. La ingeniera de mantenimiento se moderniza constantemente y requiere de un soporte alta calidad, los CMMS Los CMMS ( Computerised Maintenance Management System ) se estn usando cada vez ms para la gerenciacin y control del mantenimiento de plantas y equipos en la industria manufacturera y de servcicios. En un comienzo los principios de CMMS se aplicaban al mantenimiento de equipos de hospitales, donde fallas crticas podan conducir a situaciones de riesgo de vida. Actualmente las companas estn reconociendo el valor de estos sistemas como una herramienta de control de la perfomance del mantenimiento y de mejora de gestin.El creciente uso de los PC ha potenciado el uso de CMMS. Sistemas Manuales Los sistemas computarizados estn siendo instalados en remplazo de los sistemas manuales (basados en papel) de mantenimiento preventivo que se
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usaron por aos.Habitualmente,estos sistemas eran poco ms que un mero registro de rutinas de mantenimiento. Han tenido un suceso limitado debido a :
Hay problemas asociados con la constancia del personal que ingresa los datos al sistema de mantenimiento El esfuerzo requerido , por la supervision y la gerencia, en la organizacin y documentacin del sistema La resistencia de los grupos de ejecucin a involucrarse en el papeleo El esfuerzo asociado con la adquisicin y compilacin de datos y estadsticas extradas del sistema
En un tpico sistema a papel, cada pieza de equipo tiene una tarjeta o archivo con su historia.Este archivo contiene una descripcin detallada de la pieza,adems de informacin de los procedimientos de mantenimiento a ser usados,periodicidad,tareas requeridas,ltimas fechas de mantenimiento y quizs algunos datos de una rotura producida aos atrs. Para determinar caul es el mantenimiento adecuado requiere que alguien busque en todas las tarjetas, compare los datos del ltimo mantenimiento con las periodicidades y seleccione cuales se deben hacer.Despus, se deben seleccionar los procedimientos de mantenimiento apropiados antes de emitir las tareas necesarias a los ejecutores del trabajo.Despus de finalizado el trabajo se deben seleccionar los detalles relevantes, actualizar los datos en el archivo del equipo y luego volver a colocarlo en su lugar.Una o varias personas deben realizar este trabajo administrativo, muchas horas hombre estn involucradas en esto y para mantener un sistema de este tipo de tamao razonable el trabajo es full time. Que hace un CMMS ? Muchos CMMS fallan a poco de implementados porque han sido mal especificados.A menudo no es hasta despues de que se complet la instalacin que los usuarios se dan cuenta que el Nuevo sistema no satisface sus requerimientos.Habitualmente,los potenciales usuarios son consultados acerca de lo que quisieran del sistema pero generalmente no estn en posicin
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de comentar porque no estn en conocimiento de que est ofreciendo el sistema.En esencia un CMMS puede ser usado en:
Control de los activos en mantenimiento a travs de un registro de activos Control contable de activos, precios de compra,depreciaciones,etc. Programacin de los planes de mantenimiento preventivo y mantenimiento de rutina
Control de los procedimientos y documentacin del mantenimiento preventivo Control de los items y la documentacin del mantenimiento planificado o no Organizacin de la base de datos del personal de mantenimiento incluyendo planificacin de turnos Programacin de la calibracin de indicadores e instrumentos Control de elementos de testeo Ayuda en gerenciamiento de poyectos de mantenimiento Estadsticas de presupuestos y costos del mantenimiento Control del inventario de mantenimiento ( manejo de almacenes, solicitudes de compras y suministros) Procesamiento de datos de monitoreo de equipos Herramientas de anlisis de la perfomance de mantenimiento
La lista anterior ilustra la mayora de las funciones disponibles en un CMMS. Muchas companias gastan miles de dlares en complejos sistemas integrados que tienen bajo uso.Despus de instalados se usan del 5% al 10 % de las funcionalidades disponibles.Se debe ser claro en los siguientes puntos:
Se tienen los recursos y el compromiso para implementar el sistema? Se debe recordar que an en una empresa de porte medio una significativa cantidad de tiempo se requiere para recolectar e ingresar datos y si no se dispone se debe crear una biblioteca de procedimientos de mantenimiento sino existiera.
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Se est pensando en tener un soporte del sistema en una base de modificacin sobre la marcha? La extension de este soporte va a depender claramente del tamao del sistema.
Se va a requerir del sitema el control de almacenes o suministros? Se van a comprometer recursos de personal para el ingreso de los datos requeridos para esto? El sistema, se requiere para propsitos constables o slo para control de mantenimiento? Se necesita realmente un sistema multiusuario y si es as cuntas personas deben usarlo?Se debe recordar que esto debe basarse en quin debe usarlo y no en quin nos gustara que lo usara.
En sistema multiusuario, se va a comprometer al personal con el entrenamiento el tiempo necesario?
En conclusin, se debe pensar y discutir en profundidad antes de establecer los requerimientos. Retorno de un CMMS El cambio a un CMMS requiere una sustancial inversion.El retorno de esa inversion depender de lo adecuado del software seleccionado, de la efectividad de la implementacin y del compromiso de todo el personal con el sistema.La mayora de los suministradores venden sus paquetes afirmando los posibles logros:
Incremento de la disponibilidad de planta por reduccin de los tiempos de parada Rebaja de los costos operativos reduciendo horas extras e inventario de repuestos Prolongacin de la vida de los activos por un mantenimiento ms efectivo Reduccin del inventario de repuestos identificandolos a travs de links al equipo Mejor control sobre el mantenimiento preventivo y la documentacin
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Simplificacin del acceso a datos de mantenimiento y estadsticas a travs de un generador de reportes
Adems de lo que dicen los suministradores, uno de los principales beneficios que se logran a travs de un CMMS, es que ayuda e impulsa a el usuario a focalizarse en las buenas prcticas del mantenimiento.Se formalizan los procedimientos y se organizan para cumplir con los requerimientos del nuevo sistema.La siguiente tabla muestra las diferencias mas comunes entre un mantenimiento organizado y otro no.
Mantenimiento mal gerenciado
Mantenimiento bien gerenciado
Mantenimiento
es
altamente
Mantenimiento como
es
aceptado y parte
dependiente de la habilidad y conocimientos de las personas
integrado
esencial de la produccin
No se llevan registros y mucha de la historia de los equipos est en la cabeza de las personas
Mantenimiento se focaliza en tener equipos disponibles a travs de una creciente confiabilidad
Es imposible estimar los costos de mantenimiento Se trabajan con es cantidades percibido
Hay un enfsis en el anlisis de las razones de las fallas Hay un gran compromiso para planificar los trabajos Hay un enfsis y en la el
elevadas de horas extras
Mantenimiento
como un mal indominable
capacitacin entrenamiento
La mayor parte de las horas hombre de mantenimiento se gastan en mantenimiento no planificado
Se implementan programas de mejora continua Los operadores en estn el involucrados
mantenimiento de sus equipos
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Funciones de un CMMS CMMS es mucha veces visto como que no es ms que un medio para programar el trabajo de mantenimiento.Esto es porque la mayora de la gente basa su experiencia en sistemas manuales como el ya visto.Si bien la programacin del mantenimiento es un elemento normal en los sistemas computarizados, la mayora de ellos es capaz de mucho ms. Todos los aspectos del trabajo de mantenimiento pueden ser manejados por los modernos software integrados.Hay muchas opciones, de las cuales se deben elegir de acuerdo con los requerimientos del usuario.Muchos vendedores suministran su software en forma modular.Los compradores eligen de esos mdulos los que sean apropiados para su aplicacin. Un amplio rango de datos estadsticos y reportes pueden ser fcilmente extrados de cualquier CMMS, por ejemplo es capaz de proveer informacin tal como el nmero de veces que una mquina se ha roto por una falla especfica en in perodo dado , etc.Un detalle de las opciones generalmente disponibles se esquematizan a continuacin. Manejo y registro de activos Esta opcin es la que permite la creacin de un registro de activos.El registro de activos recolecta todos los detalles sobre un activo.Los datos tpicos son n de activo,departamento,nombre,modelo,n de serie,n de planos,precio de compra,ubicacin,suministrador,historia de mantenimiento planificado y no planificado,etc. Las descripciones de campo deben ser configurables para que al ser requeridas al momento del ingreso los usuarios ingresen datos con terminologa que les sea familiar.Por ejemplo cuando se estn entrando detalles de una pieza de un equipo, el ingreso por defecto podra ser Ubicacin en el equipo .El usuario puede preferir que esto sea cambiado a A11 Lnea de montaje de bomba. Cuando los detalles de un equipo especfico
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requieren ser impresos o visualizados , una capacidad de bsqueda debe estar disponible en cualquiera de los campos definidos. Programacin del Mantenimiento Preventivo El programa de mantenimiento debe tener un set up flexible, permitiendo a cada equipo tener un perfil de mantenimiento definido el cual pueda incluir detalles de varios perodos, las transacciones requeridas, los procedimientos requeridos, los tiempos de trabajo , etc.Debe ser posible conectar el equipo con la biblioteca de procedimientos de mantenimiento.Algunos usuarios pueden requerir al elemento programador la capacidad de chequear personal y disponibilidad de equipos antes de programar cualquier trabajo. La tabla adjunta muestra un perfil de mantenimineto para un equipo.Esto muestra un rango de informacin que puede ser requerida por el programador.El usuario debe decidir el detalle requerido.
Biblioteca de Mantenimiento preventivo La biblioteca de procedimientos de mantenimiento preventivo es generalmente una base de datos de todos los procedimientos de mantenimiento preventivo requeridos por los equipos sometidos a mantenimiento.En un sistema a papel, los registros deben contener todos los detalles a llevarse a cabo en cada equipo.Cada vez que un mantenimiento es programado el tcnico recurre al procedimiento en el registro.Con procedimientos mandatorios esto conduce a
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problemas de control, desde que inevitablemente los tcnicos retienen copias personales, y quizs no en vigencia, de los procedimientos. Con un sistema computarizado, los procedimientos actualizados pueden ser impresos cada vez que se hace el mantenimiento.Una vez que los tcnicos han sido entrenados ellos tienen acceso a la biblioteca todo el tiempo y no hay necesidad de tener inclinacin a poseer copias personales de los mismos.Cuando se requiere un cambio este se registra en el documentos de la biblioteca asegurndose as que toda que se refiera al mismo ver la versin actualizada. Es generalmente deseable tener un sistema que permita a muchos equipos conectarse a un mismo procedimiento.Si el procedimiento requiere ser modificado, se hace una sola vez y todos los equipos vinculados utilizan la versin modificada desde la biblioteca.Por ejemplo, todos los motores de las bombas de una planta puede ser mantenidos usando un procedimiento comn de mantenimiento de motores. Reporte de trabajos no planificados Todos los sistemas deberan ser capaces de generar reportes sobre trabajos no planificados (roturas).El formato exacto depender de los requerimientos particulares pero debe permitir al personal de produccin acceder a una pantalla de ingreso a travs de la cual se puedan reportar defectos o roturas. Los datos requeridos debern ser claramente definidos por lo cual el pedido de datos de ingreso se debe hacer en forma automtica saltando de un campo a otro.Estos requerimientos incluyen el nmero de equipo, el nombre del solicitante y una breve descripcin de la falla. Otras empresas pueden preferir que un controlador de mantenimiento filtre el reporte de defectos despus de notificado por produccin y antes de ser ejecutado.En cualquier caso el sistema facilitar el listado de todo del trabajo de rotura pendiente, permitiendo su ubicacin y autorizacin. Esto puede requerir no ms que un software de nico usuario instalado en un PC.Todo el trabajo entrante o saliente requiere ser manejado por un controlador de
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mantenimiento quien ser responsable por todos los datos de entrada y salida del sistema. Esto es solo prctico en una pequea organizacin con bajo trfico de rdenes de trabajo.En cualquier compaa media o grande se encuentran sistema multiusuarios en red.Puede estar configurado como muestra la figura.
En esta instalacin,la operacin de produccin requiere el apoyo de 3 grupos de servicio separados,cada uno de los cuales opera desde un taller dedicado. Hay un nmero de terminals localizadas estrategicamente alrededor del area productiva.Una impresora en red est instalada en cada taller.El software principal est instalado en el servidor. Cuando se produce una falla, alguien de produccin debe notificar el requerimiento al taller correspondiente.Esto se hace a travs de la terminal ms cercana, ingresando breves detalles de la falla, la descripcin del equipo o el nmero del mismo y el nombre del que efecta el reporte.Cuando se hace esto el software permite seleccionar en cual taller se imprime la orden.La orden de trabajo debe ser automticamente aadida a la lista de trabajo pendiente. El tcnico realiza el trabajo y cuando se completa ingresa los detalles de la accin realizada.El status del defecto pasa de pendiente a terminado.Todos los detalles ingresados pasan a ser parte de la historia del equipo.
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Determinando como debe tratar el sistema el mantenimiento no planificado podemos seguir el esquema de un sistema manual que ya est instalado.Un ejemplo tpico puede ser :
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Ocurre la falla Operador contacta al supervisor de mantenimiento con los detalles de la falla El supervisor crea la orden de trabajo El supervisor dirige la orden a los talleres relevantes Tcnicos realizan el trabajo Se completa la orden de trabajo Se retorna la orden de trabajo para que el supervisor la llene El supervisor archiva la orden completa Scheduling del mantenimiento planificado La mayora de los sistemas incluyen un programador ( scheduler) del mantenimiento.Cuando se corre el programador, revisa cada equipo y chequea los perodos en que se requiere mantenimiento. Luego mira la ultima fecha de mantenimiento para cada perodo y si es necesario se crea una instruccin de trabajo para el equipo.Normalmente, el programador de mantenimiento debe ser corrido cada semana para que las instrucciones de trabajo se conviertan en trabajos pendientes para la prxima semana.Los usuarios pueden decidir si se corre automticamente, en tiempo real o por requerimiento cada da o semana. En principio,puede parecer que la mejor opcin es la primera, pero requiere el constante monitoreo del trabajo pendiente para saber si se ha agregado alguna tarea.Una corrida semanal produce un preaviso de una semana, permitiendo incluso coordinar con los tiempos de operacin.Algunos sistemas permiten programar de acuerdo con la disponibilidad de planta y personal.Esto es difcil
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Mecnica,Electricidad,Instrumentos
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de sostener puede requiere constante actualizacin de ausencias,cambios de turnos y volmenes de produccin. Generacin de rdenes de trabajo planificadas Adems de la generacin de rdenes de trabajo para el trabajo no planificado ya discutido,se debe disponer de un medio para generar rdenes planificadas. El sistema debe permitir que las rdenes de trabajo planificadas sean separadas de acuerdo a las distintas especialidades, grupos de equipos , ubicacin , etc. Visualizacin del trabajo pendiente Los gerentes y supervisores de mantenimiento requieren la capacidad de rpidamente chequear las rdenes de trabajo pendientes.El sistema debe aportar un mtodo de seleccin fcil y rpido de mostrar selectivamente las rdenes por especialidad, tipo de trabajo, departamento , etc. Base de datos del personal de mantenimiento Se puede requerir una base de datos del personal de mantenimiento.Este no debe ser confundido con al base de datos de la compana que contiene datos generales.Los requerimientos aqu difieren ya que deben incluir nombre,especialidad,calificaciones,entrenamiento,trabajos realizados,etc. Requisiciones de almacn,control de stock y suministros La mayora de los paquetes integrados soportan alguna clase de opcin de manejo de almacenes.Si se elije esta opcin se debe ser muy cuidadoso en la especificacin para asegurarse que cumple con los requisitos particulares.Uno de los beneficios de optar por incorporar el sitema de almacenes es que se puede tener acceso directo a encontrar repuestos por nmero de partes , asociarlos a equipos y chequear el stock de los repuestos de mantenimiento.
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Algunos usuarios consideran que el mayor retorno financiero de un CMMS es alcanzado a travs de la mejora de los procedimientos de control de stock. Las opciones de requisiciones y suministro son ofrecidas en la mayora de los paquetes.La ventaja que tienen de ser un paquete integrado es que se pueden usar para registrar y controlar el uso de repuestos.Esto permite la posibilidad de un reordenamiento de los stocks mnimos.Esta opcin no son siempre populares porque muchas companas ya tienen alguna clase de sistema de control de stocks computarizado instalado. Monitoreo de condicin El monitoreo de condicin es una forma de mantenimiento predictivo donde se hace un seguimiento continuo de variables que denotan el estado de los equipos.Cuando algn lmite predefinido se excede se enciende una alarma.La salida de esta alarma puede ser un ingreso al CMMS para que se genere una orden de trabajo.Esto es particularmente adecuado para plantas de proceso continuo donde una falla puede ser extremadamente cosotosa. Las condiciones tpicas que pueden ser monitoreadas son temperatura,vibraciones,sobre voltaje, nivel de lquido,presiones, de hecho cualquier condicin que pueda ser detectada por un sensor. Monitoreo de condicin De hecho en cualquier sistema , manual o computacional la informacin que se obtiene de un sistema es tan buena como lo sea la calidad de los datos ingresados.En ingls se conove como GIGO ( garbage in = garbage out).En un buen sistema debe haber extensa informacin rpidamente disponible para anlisis de fallas, costos y estadsticas.Esta es una de las ms importantes funciones de un CMMS. Una vez que el sistema est corriendo y los usuarios comienzan a darse cuenta de lo que puede hacer, el administrador sufre un diluvio de pedidos para generar complejos informes.El generador de informes debe ser capaz de
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manejarlos porque cada falta en generar los datos requeridos es visto como una falla del CMMS por el usuario. Todos los paquetes usan un generador de informes, y traen formatos de informes standard que siempre los usuarios estiman de limitado valor.Uno de los ms importantes factores a tomar en cuenta en la seleccin de cualquier paquete es su capacidad de producir los informes exactos que se requieran. Idealmente,el paquete debera permitir escribir o cear nuestros propios informes.Muchas veces esto no es posible ya que los suministradores lo limitan para generar costosas modificaciones del software. Construccin de menus y personalizacin Los usuarios normalmente interactan con el sistema a travs de una serie de menus.De la manera en que estos menus son diseados determina si a los usuarios les gusta o no el sistema.Determina si el sistema es amigable o no. La mayora de los sistemas permiten cierto grado de personalizacin de sus menus pero los compradores deben asegurarse que es suficiente para satisfacer sus necesidades. Niveles de acceso Una consideracin importante en la implementacin de un sistema es quin debera tener acceso a un dato especfico.Cualquier sistema multiusuario debe pemitir setear que usuarios tienen acceso a que datos u operaciones.Por ejemplo el operador de produccin puede reportar fallas al sistema pero no tendra acceso a estadsiticas o libreras de planes de mantenimiento dado que este tipo de informacin no la requiere. Estrategia de implementacin Dado el impacto que cualquier CMMS tiene en la organizacin es importante desarrollar una adecuada estrategia de implementacin.Aparte de las decisions requeridas a el sistema ser necesario un correcto manejo de la instalacin del
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mismo.El entrenamiento del personal de produccin y servicios debe ser tomado en cuneta.La entrada inicial de datos, que en si mismo, puede ser una tarea gigantesca, debe ser planificada.Si existe un buen regsitro de equipos puede ser una buena ayuda, pero debe estar al da. Aun decisiones aparentemente simples, como la numeracin de los equipos tendrn repercusiones futuras.Un sistema de numeracin debe tener una estructura formal.Para ilustrar esto, un sistema de numeracin se desarolla sobre 10 caracteres para cada equipo.Ser formateado para que los primeros 5 caractres sean usados para describir el equipo,los prximos 2 el departamento y el cdigo de area y los ltimos 3 el nmero ordinal del equipo.Hagamos el ejemplo de una milling machine nmero 6, en la linea de produccin 1 en sala de mquinas. Se puede encontrara por la descripcin: MILMCM1006.
Cuando las personas se familiarizan con el sistema son capaces de identificar el equipo,departamento y localizacin del mismo a travs de su identificacin. Por ejemplo la base de datos puede seleccionar facilmente todos los equipos de la sala de mquinas buscando los que tengan la letra M como sexto caracter en su identificacin. Durante la creacin del registro de equipos es possible que se omitan algunos.Esto no es un problema si estrictamente todo el trabajo pasa por el sistema.La omisin de un equipo se hace obvia cuando surge algn problema en el mismo.. Se debe asegurar el compromiso de todos los involucrados antes de lanzarse al proyecto ya que la falta de compromiso de algn grupo causa la falla del mismo.El compromiso de los mismos debe ser logrado en las primeras etapas ya que al menos inicialmente se ven los cambios con suspicacia.Mucha gente ve la introduccin de un CMMS como un medio de monitorear mas cercanamente la cantidad de trabajo que realizan.Cuando se da esta situacin deben seleccionarse los aspectos positivos y usarlos para vender el sistema. Por ejemplo, remarcar lo fcil que se puede acceder a la informacin a los
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procedimientos formales de trabajo.Si se introduce el control de stocks marcar las ventajas de este.Cuando el sistema ha sido implementado y aceptado aumenta la respomsabilidad debido a los trabajos vinculados a las personas.Se les debe dar un entrenamiento adecuado. Se debe considerar el mantenimiento y la administracin del sistema.Como la organizacin se vuelve mas dependiente del nuevo sistema, ante el impacto de una falla del sistema se debe tener un buen sistema de respaldo de datos. Indices de mantenimiento La efectividad de cualquier sistema puede solamente ser establecida midiendo el efecto que tiene sobre la perfomance del mantenimiento.Un antes y un despus generalmente es imposible porque probablemente no exista un mecanismo en funcionamiento para medir la perfomance antes de la instalacin del sistema.Es importante pensar en que se va a medir para ser usado en avance a la implementacin.Inmediatamente de instalado el sistema esto va a ser usado para seguir el progreso de las mejoras. Trabajo planificado versus no planificado Que deber ser medido es determinado por el usuario y puede ser fuente de mucha discussion.Los requerimientos van a depender si la situacin es vista desde una perspectiva de ingeniera o contable.Lo importante en una puede no tener incidencia en la otra.Sin embrago,uno de los objetivos universales de cualquier plan de mejora del mantenimiento es mejorar la relacin de trabajo planificado vs trabajo no planificado.Claramente,la meta final es llevar el mantenimiento no planificado lo ms cerca posible de cero.. Otras mediciones relevantes pueden ser:

Horas improductivas % Horas extras Costos de horas extras de mantenimiento
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Trabajo pendiente Tiempo promedio de reparacin Costo de repuestos Costo de mano de obra Efectividad de los equipos Costo de mantenimiento por unidad producida Tiempo medio entre fallas o paradas
Cualquier inversin en CMMS sera dependiente del tamao del sisteam requerido.En una compaa con un ususario instalado en un PC el hardware y software cuestam menos de U$S 3000.En una compaa grande con un sistema de 40 usuarios mltiples el costo se puede ir a U$S 400.000.La cantidad de personal requerido para implementar el sistema depende del tamao del mismo pero para un sistema multiusuario puede llevar hasta un ao.Los costos de administracin y apoyo no son menores y deben ser considerados en la seleccin del software.No hay un elemento mgico para la imoplementacin de un CMMS.Todo lo que se considere tiene un alto costo financiero y de utilizacin de personal. Dado lo complejo de la seleccin de un CMMS , en el momento de la misma se puede plantear un cuestionario de este tipo. 1.- REQUERIMIENTOS FUNCIONALES 1.- REGISTRO DE EQUIPOS 1.1 Qu informacin se define a nivel de cada equipo ? 1.2 Se puede establecer un sistema de codificacin jerrquica de reas y sistemas a los cuales tales equipos o piezas pertenecen ? Se maneja el concepto de unidad de mantenimiento (conjunto de equipos pertenecientes a un proceso de produccin que funcionan en forma dependiente y simultnea; ejemplo: motor y bomba de la unidad de mantenimiento motobomba) ?
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1.3 El sistema acepta la posibilidad de identificar un proveedor del equipo y un proveedor del servicio de mantenimiento ? Que datos se pueden registrar de cada uno ? Hay alguna referencia cruzada de proveedor y equipo ? 1.4 Se puede definir para cada equipo informacin tcnica detallada ? Son datos pre-establecidos o pueden ser definidos libremente por los usuarios ? Son campos de una base de datos o texto libre ? 1.5 Se puede armar una base de datos de especificaciones tcnicas por familia de equipos ? 1.6 Pueden almacenarse imgenes grficas o planos de un equipo ? Como funcionara esta opcin ? 1.7 Como se define la referencia cruzada entre equipo y repuestos ? Se puede identificar los repuestos usados por cada equipo y en que cantidad ? 1.8 Permite definir datos de reaprovisionamiento de materiales ? 1.9 Se pueden definir tiempos de inactividad de equipos ? A qu nivel ? En qu forma se registran estos datos ? 1.10 Se puede realizar un seguimiento de la ubicacin de los equipos mviles? 1.11 Se puede definir la "criticidad' (prioridad) de cada equipo ? De qu forma? 1. 12 Qu informacin contable se maneja para cada equipo ? Se puede registrar los costos de mantenimiento de un equipo en particular ? Hay alguna relacin con el sistema de activo fijo ?
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1.13 Se pueden especificar para un equipo las necesidades especiales de capacitacin ? 2.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO 2.1 Se puede definir un programa de mantenimiento preventivo y predictivo para un equipo ? Que datos se especifican para cada programa de mantenimiento preventivo y predictivo ? 2.2 Cmo se generan las rdenes de trabajo para el mantenimiento preventivo y predictivo ? 2.3 Cmo maneja el concepto de frecuencia de los mantenimientos preventivo y predictivo ? 2.4 Permite el enlace con software especfico para mantenimiento predictivo? Requiere modificaciones ? 2.5 Cmo se registran los resultados de un programa de mantenimiento preventivo o predictivo ? 3.- PLANEAMIENTO DE LAS ORDENES DE TRABAJO 3.1 Se pueden definir procedimientos de trabajo ? De qu forma se maneja esta opcin ? Qu tipo de informacin se define en cada procedimiento ? 3.2 Un procedimiento de trabajo puede guardarse para ser reutilizado (procedimientos de trabajo standard) ? 3.3 Para cada procedimiento de trabajo se pueden definir los recursos necesarios (materiales, mano de obra, hrramientas, contratistas, tiempos de operacin, etc.) ? Se mantiene algn registro de los recursos disponibles? Se puede establecer el costo unitario de los recursos ?
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3.4 Hay alguna manera de registrar todas las normas de seguridad, medio ambiente e higiene requeridas para la ejecucin del procedimiento de trabajo 3.5 Se puede calcular el costo de cada procedimiento de trabajo ? Con qu nivel de detalle ? 3.6 El programa genera reserva de recursos ? Se puede conocer la disponibilidad de recursos para un perodo ? 3.7 Se genera un programa de trabajo ? Cmo se visualiza ? Qu tipo de informacin contiene ? 3.8 El clculo del programa es manual o automtico ? En el calculo se tiene en cuenta la disponibilidad de recursos ? Se realiza la nivelacin de recursos ? 3.9 Qu criterio se utiliza para la priorizacin de las rdenes en el programa? 3.1 0 Permite generar requerimientos de compra ? 3.11 Se puede modificar un programa vigente 3.12 El planeamiento tiene en cuenta el concepto de unidad de mantenimiento? Cmo funciona esto ? 3.13 Permite visualizar la disponibilidad de equipos y recursos en el tiempo ? 4.- ADMINISTRACION DE LAS ORDENES DE TRABAJO 4.1 Los usuarios pueden registrar los pedidos de trabajo en el sistema ? Qu informacin pueden registrar ?
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4.2 Hay posibilidad de que el usuario preclasifique los pedidos de trabajo segn el tipo de pedido (emergencia, correctivo, preventivo, etc.) ? 4.3 Se puede llevar un registro de todos los pedidos hechos al rea de mantenimiento ? 4.4 El sistema soporta tareas de emergencia ? Cmo realiza este proceso ? 4.5 Se puede realizar un seguimiento de las rdenes de trabajo desde la emisin, planificacin, programacin y evaluacin ? Cmo las actualiza? 4.6 Se pueden transferir los datos de las rdenes de trabajo cumplidas a un archivo histrico ? Pueden ser usadas como modelo para crear nuevas rdenes ? 4.7 Se pueden obtener los costos insumidos por la orden de trabajo ? 4.8 Al completar una orden de trabajo, se puede registrar el consumo/devolucin de items de inventario ? Cmo se resuelve la imputacin contable de los consumos/ devoluciones ? 4.9 Se puede modificar la imputacin contable a nivel de orden de trabajo ? De donde se extrae este dato ? 4.10 Como se realiza el registro de novedades (recursos, trabajos) en una orden de trabajo ? 4.11 Se pueden calcular ndices de cumplimiento de un programa ? Ej : cantidad de rdenes cumplidas vs. rdenes programadas a Fin de perodo?
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4.12 Se puede calcular el porcentaje de cumplimiento de las rdenes teniendo en cuenta el tipo de orden (correctivo, preventiva, etc.) ? 4.13 Se puede registrar la evaluacin del proveedor ? De qu forma ? 5.- ADMINISTRACION DE PROYECTOS /PARADAS DE PLANTA 5.1 Hay algun mdulo para manejar el planeamiento y el anlisis de los proyectos ? Cmo funciona ? Qu tcnicas utiliza ? 5.2 Se puede 'Iinkear o interfacear' el planeamiento con Microsoft Project ? 6.- INFORMACION GENERAL 6.1 El paquete tiene la posibilidad de manejar dos monedas ? (Peso y Dolar por ejemplo) 6.2 Permite el registro de personal propio y/o de terceros ? 6.3 Qu informacion genera para la contabilidad ? 6.4 De qu bases de datos genera informacin histrica y/o acumulada ? 6.5 Indique sobre que eventos o entidades se puede obtener informacin de costos ? Qu tipo de relaciones se pueden establecer ? 6.6 Permite definir causas por detenciones ? 7.- INFORMES DE GESTION 7.1 Qu informes genera el sistema ?
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7.2 Los informes incluyen facilidades grficas ? 8.- HARDWARE Y SOFTWARE DE BASE 8.1 Plataforma del paquete 8.2 Requerimientos de hardware (perifricos, memoria principal y secundaria, etc 8.3 Recomendacion de hardware (marcas y modelos) 8.4 Se requiere hardware adicional para soportar un crecimiento o cambio en el volumen de datos ? Podra especificar la relacin volumen de datos vs.requerimientos de hardware ? 8.5 El paquete puede correr bajo el sistema operativo utilizado por nuestra compaia o requiere modificaciones ? 8.6 El paquete puede interfacearse apropiadamente con los sistemas actualmente instalados y con la base de datos ? 8.7 Se necesita algun paquete de software o utilidad especial para que el paquete pueda operar ? 9.- CONSIDERACIONES TCNICAS 9.1 Qu tecnologa utiliza su producto ? 9.2 Se entregan los programas fuentes ? 9.3 El lenguaje fuente es un lenguaje standard, o ha sido alterado para acomodar el paquete ? 9.4 El lenguaje fuente utilizado es de una versin actualizada? De no ser as, cual es la versin que utiliza ? 9.5 Qu mecanismos de control interno y pistas de auditora provee ?
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9.6 Qu facilidades de proteccion de archivos y seguridad de datos tiene ? 9.7 Los informes son claros y comprensivos ? Pueden ser "customizados" ? Hay ejemplos en los manuales de usuarios ? 9.8 Las pantallas son fciles de usar ("user friendiy') ? Hay ejemplos en los manuales de usuarios ? Son en castellano ? 9.9 Los procedimientos de backup y recovery pueden validarse ? 9.10 Se dispone de ayuda on-line ? Es en castellano ? Puede ser "customizada" ? Es sensitiva al contexto ? 9.11 Hay look-up tables ? 10.- PERFORMANCE 10. 1 Cuales son las caractersticas de performance del paquete (tiempos de respuestas, backup, recovery y mantenimiento de archivos) ? 10.2 Puede realizarse un test "benchmark' en una mquina donde correra el paquete ? 10.3 Qu factores de procesamiento tienen el mayor impacto en la performance del paquete ? 11.- FLEXIBILIDAD 11.1 Las longitudes de los registros y las capacidades de los archivos son fcilmente expandibles ? Si es as, cmo se hace esto ? 11.2 El paquete viene con un generador de reportes o alguna herramienta de desarrollo para customizaciones ? Cmo trabajan estas facilidades y cmo impactan en el paquete y su operatoria
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11.3 El producto esta dividido en mdulos? Qu dependencia tienen entre s ? 11.4 Qu restricciones especficas tiene asociadas el paquete? 12.- CONSIDERACIONES DE IMPLANTACIN DEL PAQUETE 12.1 Cuntos das requiere la implantacin ? 12.2 Cuntas personas de su staff participan en la implantacin? Cul es el rol de cada una de estas personas ? 12.3 Qu cantidad de usuarios y personal de sistemas de nuestra empresa ser afectado al proceso de implantacin ? Qu tipo de orientacin o entrenamiento necesitarn. Cunto tiempo llevar este entrenamiento ? 12.4 Usted recomienda algn procedimiento para el proces de implantacin y conversin ? 12.5 Segn su experiencia, cul es la causa principal para no alcanzar una exitosa implantacin ? 13.- DOCUMENTACIN 13.1 - La documentacin incluye los siguientes puntos ? 13.1.1 manuales de usuarios y manuales operativos 13.1.2 narracin descriptiva del paquete completo 13.1.3 narracin descriptivas de las funciones del paquete 13.1.4 flowcharts del sistema 13.1.5 diseo de la estructura de datos 13.1.6 instrucciones de recovery
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13.2 Con qu frecuencia se enva la documentacin de los upgrades ? 13.3 La documentacin est disponible en soporte magntico? 14.- SOPORTE DEL VENDEDOR 14.1 Cuntos aos hace que usted representa al producto ? 14.2 Cuntas oficinas tiene su empresa y donde estn ubicadas? 14.3 Cul es el nmero exacto de personas de su empresa que dan soporte y que caractersticas tienen ? Solamente estn capacitados para dar entrenamiento y no para resolver aspectos tcnicos, o vice versa ? Si necesita asistir el producto tcnicamente, su staff esta capacitado para brindar soporte ? A qu nivel ? 14.4 En qu forma realiza el soporte del producto (personal, telefnica, otras) ? 14.5 Cul es la ubicacin fsica de la oficina o persona de su staff que va a estar afectada al soporte de nuestra compaia? hay una HOT-LINE con esta oficina o persona ? Durante que horario ? 14.6 Usted enva los upgrades tan pronto como estn disponibles ? Cul fu la fecha de su ltimo upgrade ? 14.7 Hay grupos de usuarios para este paquete ? En caso afirmativo, usted atiende sus recomendaciones ? 15.- ANTECEDENTES Y ESTRATGIA DEL PRODUCTO 15.1 Cundo, dnde, por quin y para quin fue desarrollado originalmente el paquete?
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15.2 Su producto apareci alguna vez en alguna publicacin importante ? 15.3 Podra dar los nombres de cinco empresas que tienen el software instalado ? 15.4 Cuntos clientes tienen en total y cuantos de ellos an no tienen el paquete totalmente instalado ? Cul es el motivo principal por el cual an no tienen el producto instalado ? 15.5 En base a la funcin de la empresa que su producto atiende, cual ha sido el cambio o requerimiento ms importante y como impact en el software ? Cual considera que ser el prximo cambio ? 15.6 Podra dar una lista de los problemas o defectos que tiene el Paquete en este momento ? Como se informa a los clientes sobre estos Problemas ? 15.7 Cada cuanto se hacen upgrades o releases ? 16.- ASPECTOS FINANCIEROS 16.1 Costo directo del paquete. 16.2 Costo de las modificaciones para satisfacer los requerimientos funcionales 16.3 Costo de desarrollar las interfaces 16.4 Costo de entrenar usuarios y personal de sistemas 16.5 Costo de instalacion y testeo del paquete 16.6 Costo de soporte continuo (detallar prestaciones includas) 16.7 Costo de opciones xtra
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16.8 Costo adicional de entrenamiento y consultorio 16.9 Costo de upgrades 17.- CONDICIONES CONTRACTUALES 17.1 Cules son los trminos especficos del contrato ? Que opciones estn includas y cuales no? 17.2 Cules son las condiciones para el uso de licencias? 17.3 Qu tipo de garanta tiene el producto ? (compromiso para diagnosticar y resolver errores, etc.) 17.4 Hay algn tipo de. descuento para mltiples instalaciones dentro de la misma compaia ? 17.5 Hay un perodo de prueba para el paquete? Especificar costo y condiciones 17.6 Si el paquete no trabaja como estaba previsto puede devolverse y obtener la devolucin del dinero invertido ? 17.7 Si es un producto extranjero, defina claramente cules el nivel de responsabilidad de su firma y cul la del fabricante. Indice EXTERNALIZACION (OUTSOURCING) DEL MANTENIMIENTO INTRODUCCIN Y TENDENCIAS MUNDIALES En el mundo actual, en el que la competitividad de las empresas es un objetivo comn en todos los sectores, la mejora de los costes y resultados en los que tiene una enorme participacin el mantenimiento es una lnea de trabajo comnmente aceptada. Una de las estrategias claras para mejorar la eficiencia de nuestro mantenimiento, entendiendo como tal los resultados tcnicos y los costes en los que incurrimos para conseguirlos, es la contratacin externa de
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toda o una parte de nuestra actividad. Esto coincide con las tendencias mundiales y, como ejemplo introductorio, exponemos a continuacin los resultados del estudio realizado al respecto por el Colegio de Economistas Norteamericano .
En este apartado vamos a tratar este complejo aspecto porque no es una mera y simple mejora de los costes.
DIAGNSTICO PREVIO DE LAS ACTIVIDADES A EXTERNALIZAR
Es importante plantearnos por qu vamos a abordar un proceso de externalizacin y diagnosticar, de forma objetiva y comparable con otras empresas, la situacin real en que nos encontramos. Analicemos en principio una gran mayora de causas o razones que aconsejan plantear la externalizacin. Del anlisis de riesgos asociado al estudio de las actividades a externalizar puede inferirse la necesidad o no de replantear la decisin estratgica, segn el siguiente flujograma, con lo que queremos transmitir la necesidad de una total informacin de los riesgos asociados a estos procesos.
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Es obvio que la externalizacin de actividades o outsourcing es una tendencia mundial imparable. Las empresas ven en estas estrategias una lnea clara de potencial mejora de la competitividad. Muchas son las razones y ventajas que ven los empresarios para acometer esta lnea de trabajo.
ESTRATEGIAS Y RAZONES PARA ABORDAR LA EXTERNALIZACIN

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Coste.- sta es la razn bsica que aconseja a la mayora de las empresas, segn se ha expuesto tambin en la figura 8.3, pero no debemos caer en la "trampa" de abordar un proceso tan crucial como el que nos ocupa (y con tantas dificultades para rehacerlo o eliminarlo), basndonos slo y exclusivamente en una mera razn econmica. "La externalizacin me la ofrecen a un precio inferior al mo y con ello basta". El coste sin lugar a dudas ser fundamental a la hora de tomar esta decisin, pero un coste asociado a ratios, objetivos mejores o cuando menos iguales a los que tenemos, con igual o mejor satisfaccin y percepcin de nuestros clientes y con perspectiva de futuro en cuanto a no perder nuestro know-how y, a la postre, las riendas de nuestro "negocio de mantenimiento". Tecnolgicas.- Una razn clara para externalizar actividades es cuando no disponemos de suficiente plantilla formada para acometer el mantenimiento de una nueva mquina, de una nueva instalacin o de un nuevo sistema informtico. Es importante pensar que muy a menudo no slo es que no dispongamos de plantilla cualificada para ello, sino que es muy posible que no interese a la empresa disponer de l. La formacin de tcnicos en determinadas "mantecnologas" asociadas, por ejemplo, a sistemas informticos puede ser un craso error; pues, aunque el contrato de mantenimiento externo sin lugar a dudas sea a un coste elevado, nos aseguramos la actualizacin tecnolgica permanente del personal perteneciente a la plantilla de la empresa externa. No nos hipotecamos con una o dos personas de nuestra plantilla que pueden cambiar de empresa y dejarnos en una situacin muy comprometida y no invertimos en una formacin excesivamente especfica y costosa. Una situacin parecida a la que hemos expuesto antes, a la hora de realizar un anlisis coste/beneficio sobre la viabilidad de disponer de personal tcnico para el mantenimiento de determinados sistemas complejos, puede aparecernos cuando para ello se precisen utillajes o medios tcnicos que no son rentables o no los amortizamos en el tiempo adecuado.
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Capacidad.- Una razn tambin muy usual para abordar procesos de mantenimiento mediante contrataciones externas es cuando se nos presentan puntas de trabajo o aumentos de actividades para los que no disponemos de suficiente personal. ste es el caso de grandes revisiones aprovechando paradas estivales de la planta, y es el caso tambin de la absorcin de puntas de trabajo extraordinarias por un exceso productivo de nuestra planta, etc. Estratgicas.- Con independencia de los aspectos del puro coste, es usual, y muy recomendable, que las empresas diversifiquen sus riesgos. Un riesgo evidente es el tener nteriorizado todo el mantenimiento de nuestra instalacin fabril con nuestro propio personal. Una huelga, una situacin atpica por bajas por enfermedad u otras causas, pueden implican que nuestra actividad se encuentre parcial o totalmente hipotecada. Tambin una razn estratgica es incorporar entidades externas en nuestra planta, para que nuestro propio personal conviva con otras formas de actuar, con otras flexbilidades, con otras productividades... Es evidente que es una adecuada forma estratgica de que nuestro personal y sus representantes sindicales vean (y se conciencien) de la necesidad de mejorar su propia competitividad, bajo el riesgo de que esa empresa externa ample sus competencias en el campo de mantenimiento y "arrebate" a nuestro personal, de forma totalmente justificada, parte de la actividad que ellos histricamente venan haciendo, aunque de forma poco competitiva.
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Legales.- No solamente se producen procesos de externalizacin cuando estamos buscando una mera rentabilidad econmica o cuando hay razones estratgicas o de capacidad como las anteriormente expuestas. La cada vez mayor para la realizacin de determinadas actividades de mantenimiento aconseja -y exige a veces- disponer de personal con una debida certificacin de mantenimiento de la que muy a menudo no disponen las propias empresas. ste es el caso del mantenimiento de sistemas de proteccin contra incendios, escaleras mecnicas y ascensores, medios de manutencin, sistemas de depuracin de fuentes, etc. Podemos incorporar dentro de este apartado de razones legales aquellas situaciones en las que a la empresa no le interesa asumir responsabilidades civiles o hasta penales ante percances o reclamaciones. Muy a menudo, no nos engaemos, no solamente deseamos que nuestro sistema de proteccin contra incendios, por poner un ejemplo, se encuentre adecuadamente revisado. Deseamos tambin disponer del "papel" o de la documentacin asociada para que, ante un hipottico percance, tengamos la documentacin validada y muy a menudo realizada por una entidad certificada externa que en determinadas ocasiones puede aportar hasta un mayor grado de credibilidad que para el caso
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de haberse realizado con medios propios, aunque a veces nos resulte duro reconocerlo y asumirlo. Laborales o sociales.- Determinadas actividades son externalizadas tambin por muchas empresas o sus departamentos ante situaciones de conflictividad interna o de clima laboral adverso para levarlas a cabo con medios propios. En ocasiones, la dinmica de las empresas es tan rgida que la realizacin de determinadas actividades llammoslas poco agradables, o que histricamente no se han realizado dentro de las competencias de nuestra plantilla, se producen y es aconsejable realizarlas con empresas especializadas externas que se dediquen normalmente a ello. Imagen.- Parece paradjico tener que exponer este subapartado como un punto ms de las causas que aconsejan a las empresas externalizar sus actividades de mantenimiento, pero la realidad nos aconseja incorporarlo como un punto ms en esta relacin. A menudo es importante para la imagen de calidad y eficacia de nuestras empresas velar tambin por la imagen llammosle fsica y conductual de nuestros propios trabajadores; sobre todo cuando su actividad de mantenimiento debe desarrollarse de cara al pblico o de cara al cliente final. Casos claros en este aspecto son empresas con muchos aos de experiencia pero que no disponen de posibilidad de exigir a sus trabajadores una adecuada compostura personal, imagen, dominio de idiomas, etc., y en cuyos casos se plantea la externalizacin como una de las pocas medidas o soluciones para abordar este complejo enfoque que repercute claramente en el comportamiento personal de sus trabajadores. Dentro de este subapartado de imagen tambin se encuentran razones estratgicas, pues, a veces, las empresas desean disponer de certificados externos para dar la impresin o imagen de una mayor "asepsia" o imparcialidad en la realizacin de determinados mantenimientos, dictmenes
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finales, protocolos de ensayo o de puesta en marcha, etc. Un resumen de lo expuesto en este apartado se incorpora en la figura 8.5.
CAUTELAS PREVIAS ANTE LA EXTERNALIZACIN DEL MANTENIMIENTO
Vamos a enumerar a continuacin una serie de observaciones o cautelas a tener en cuenta ante cualquier proceso de contratacin externa, pues, como si de un anlisis de riesgos se tratara, es muy conveniente que se reflexione sobre ellas y se adopten medias preventivas antes de abordar o formalizar el proceso. Posible empeoramiento de la imagen de la empresa.- Si hemos hecho una contratacin sobre todo basada en una mejora de costes, debemos tener cuidado ante el hipottico hecho de que la empresa contratista adolezca en sus actividades de una falta de calidad, tanto en el fondo de las consistencias de sus operaciones como en la forma y en los procesos asociados a ellos.
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Es preciso que el contratante realice actividades, como puede ser la realizacin de auditoras previas al potencial contratista y complementarlos con adecuados procesos de seleccin que incluyan visitas a las factoras, anlisis detallados de la organizacin propuesta y de los medios humanos que se van a destinar a ello, etc. Prdida de control.- A la mayora de los Departamentos de Mantenimiento, y a los responsables tcnicos de los mismos, les preocupa enormemente la potencial prdida del control de actividades y de sus propias instalaciones ante un proceso de externalizacin. Sin lugar a dudas, hay razones para ello, pero tambin si llevamos adecuadamente el proceso hay posibilidades para adoptar medidas preventivas y que dicha prdida de control no se produzca. Es fundamental la exigencia al potencial contratista de programas detallados de trabajo (Gantt, Pert, etc.) y de planificaciones que de forma transparente para ambas partes, contratista y contratante, permitan realizar una trazabilidad de los procesos y de las rdenes de trabajo, rutas de actividades, etc. que se lleven a cabo. Tambin lo es la elaboracin de clusulas dinmicas de control, que impliquen riesgo empresarial ante el cumplimiento de ello, para garantizar su observancia. Seguimiento de costes.- Si importante es el hecho de que no perdamos el control tcnico de lo que se est haciendo por terceros en nuestras instalaciones o medios, tambin es importante que no perdamos el control de los costes en los que se est incurriendo para ello. No debemos dejar de pensar en que el contratista est realizando las actividades que le hemos encomendado de mantenimiento a fin de conseguir un lcito beneficio industrial y el control de costes que nos ocupa. No debe perseguir el reducir inexcusablemente los mrgenes de beneficio del contratista sino en saber con exactitud qu niveles de insumos se estn ejecutando, qu grado de subcontratacin est llevando a cabo, adems, el contratista, con quin, etc. Ello nos permitir, caso de que el proceso termine de manera inadecuada y tengamos que rescindir el contrato, tener una informacin fidedigna de lo que se estaba llevando a cabo en nuestra instalacin, para corregir posibles errores
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y abordar con mayores posibilidades de xito un segundo proceso de externalizacin. La utilizacin de entidades de control para realizar seguimientos y auditoras peridicas de costes, el establecimiento de franquicias contractuales para dichos seguimientos y controles y la contabilidad analtica "en lnea" con bases de datos comunes para contratista y contratante, son posibles medidas preventivas muy convenientes de incorporar en el proceso de externalizacin, pero siempre -como es obvio- antes de formalizar el contrato final, ya que, si queremos implementarlo despus, sin lugar a dudas nos encontraremos con una posicin reactiva por parte del contratista. Prdida de know-how.- Para minimizar la prdida del control tcnico o knowhow del contratante sobre sus instalaciones o bienes, hay muchas medidas que, como es natural, deben incorporarse de antemano en los procesos de peticin de ofertas y antes de la firma de contrato. As pues, la obligatoriedad de actualizacin de la documentacin por parte del contratista ante reformas en la instalacin, cambio de repuestos, cambio de consistencias o prioridades, etc., es fundamental. Ello debe complementarse con controles peridicos de dicha documentacin a realizar por su propio equipo tcnico o por entidades externas. Es necesaria la incorporacin en los pliegos y contratos de clusulas y estipulaciones asociadas a confidencialidad, exclusividad, proteccin de mercados, encriptamientos informticos y actualizaciones documentales de software, planos, manuales, etc., y no debe pasar nunca por una mera relacin de rutina, sino por un procedimiento establecido y en continua verificacin y actualizacin. Conflictividad laboral.- La iniciativa de externalizacin de toda o parte de su actividad de mantenimiento no va a ser en absoluto bien recibida por sus propios trabajadores y por sus representantes sindicales. Es muy conveniente plantear estos procesos en momentos estratgicos para la empresa, de forma que no coincidan con situaciones crticas o con procesos negociadores como los asociados a convenios colectivos, cambios de
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ubicaciones de plantas, reestructuraciones o fusiones, etc. La informacin a la representacin sindical es necesaria y se aconseja estudiar las posibles concomitancias sindicales entre nuestras plantillas y las de la empresa potencialmente adjudicataria del contrato de mantenimiento. Una vez llevado a cabo el mismo, es necesario vigilar que no exista dumpng social, ni en materia de seguridad ni en el relativo a higiene y prevencin de riesgos laborales, puesto que, por desgracia, existen casos en los que las empresas contratistas tienen unos costes sociales significativamente inferiores a los nuestros o a los habituales a base de escatimar aspectos tan importantes como los relativos a la formacin profesional de sus agentes, a la dotacin conveniente de prendas y materias de prevencin, reconocimientos mdicos, abono ilegal de prolongaciones de jornadas o trabajos en sbados y festivos, etc.
AUTOAUDITORA DEL MANTENIMIENTO
Como hemos indicado al comienzo de este apartado, antes de externalizar nuestra actividad de mantenimiento en todo o en parte, es fundamental plantearnos la siguiente pregunta:
Es imprescindible que nos hagamos esta pregunta en mltiples aspectos asociados a nuestra propia organizacin, a nuestra documentacin, al estado real de nuestras instalaciones y repuestos, a nuestros sistemas informticos y bases de datos, etc. Qu mejor para ello que utilizar sistemticas de auditora que normalmente se llevan a la prctica por empresas auditoras y que pensamos pueden ser efectuadas con nuestros propios medios si lo llevamos a cabo de forma rigurosa? Para ello aportamos a continuacin una encuesta elaborada con este fin y que si se plantea de forma realista identificar, aunque con los matices precisos para cada sector y para su contexto operacional
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propio, los puntos dbiles y fuertes sobre los que reflexionar antes de la externalizacin. En el cuestionario se plantean preguntas por mbitos y reflexiones sobre las mismas. Califquese usted mismo, obteniendo la nota que corresponda, sobresaliente, notable, aprobado o suspenso, en suyo caso tenga mucho cuidado y plantese si no es conveniente rehacer o reorganizar dicha parcela con carcter previo a la externalizacin que est preparando.
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LA ADECUADA ELABORACION DE UN CONTRATO DE MANTENIMIENTO En este apartado se analizan las actividades necesarias para la correcta preparacin de un contrato de mantenimiento, desde la identificacin de las tareas de mantenimiento a contratar hasta la adjudicacin de los trabajos tras la valoracin de las ofertas. Con antelacin a la firma de un contrato de mantenimiento, es necesario realizar, de forma sistemtica, una serie de actividades orientadas a la preparacin del mismo. Este proceso ayudar notablemente a eliminar dificultades en la relacin contractual posterior. La empresa cliente deber identificar convenientemente la tipologa de los servicios de mantenimiento requeridos. La correcta identificacin de estos servicios es fundamental para acotar el conjunto de posibles candidatos convenientemente cualificados para la realizacin de los mismos, de reconocida suficiencia tcnica y experiencia en las tareas en cuestin. Cualquier tipo de servicio de mantenimiento a contratar requerir de una estrategia para su implementacin que marque polticas claras de actuacin a nivel tctico y operativo. En muchas ocasiones, el anlisis a priori de la implementacin de las polticas de mantenimiento en los distintos niveles de actividad empresarial ayuda a tomar decisiones adecuadas respecto a si es conveniente, o no, la subcontratacin de un determinado servicio. De igual
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forma, este anlisis es bsico para la posterior elaboracin de los pliegos de especificaciones tcnicas particulares de cada contrato, documentos a los que hay que prestar una especial atencin y dedicacin, pues de ellos depender la elaboracin de ofertas adecuadas, y finalmente, la seleccin definitiva de los posibles contratistas con autntica capacidad para la realizacin de las tareas seleccionadas, con adecuados y claros pliegos de condiciones, as como la elaboracin final de contratos y su seguimiento ser fcil y con menos posibilidad de polmicas y discrepancias interpretativas. Con el propsito de preparar definitivamente, ajustando al mximo a la realidad, la peticin de oferta formal para el desarrollo del contrato, es conveniente un anlisis detallado de los licitadores potenciales, o de la mayora de ellos, de cara a un intercambio de puntos de vista, a un conocimiento de sus actividades en otras empresas y una mayor profundizacin en sus referencias y resultados. Esto ayudar a obtener un texto del contrato ms simple y fcilmente interpretable, y una ms fcil valoracin de los servicios y de sus ratios identificativos por cada licitador. Ayudar igualmente a facilitar una ms rpida y objetiva evaluacin final de las ofertas recibidas y la seleccin del contratista definitivo.
El seguimiento y control de un contrato de mantenimiento
Se tratan a continuacin aquellos aspectos que se consideran fundamentales para el correcto desarrollo y seguimiento del contrato, una vez firmado el mismo, desde la perspectiva del cliente y desde la del contratista de los servicios de mantenimiento. Es preciso remarcar que las actividades que se indican a continuacin como reparto de tareas, funciones y responsabilidades deben especificarse claramente de antemano en los pliegos de condiciones tratados en el apartado anterior.
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Actividades a realizar por el cliente El cliente deber responsabilizarse de aspectos de distinta ndole para facilitar el desarrollo adecuado del contrato de mantenimiento: Primero.- Existen una serie de puntos de carcter organizativo que el cliente debe solucionar, y que sern condicin necesaria, pero no suficiente, para el xito del contrato. Dentro de este apartado se incluyen, por ejemplo, asuntos tales como: la facilitacin del correcto acceso al lugar donde se encuentran los equipos a mantener, la facilitacin del acceso a la informacin tcnica necesaria para la realizacin de los trabajos, la participacin en la realizacin y puesta en marcha de procesos administrativos y de actualizacin de documentacin y bases de datos, etc. Segundo.- Existen aspectos y ratios de ndole tcnica cuyo seguimiento es obligatorio y debe estructurarse convenientemente. Dentro de este apartado se incluyen, por ejemplo, asuntos tales como: el seguimiento de las ratios fundamentales identificativas de la marcha de la actividad, el aseguramiento de la calidad de los trabajos realizados por el contratista, el acuerdo previo para cualquier trabajo extra a realizar en el contrato, las verificaciones y auditoras peridicas del nivel de realizacin y cumplimiento del contrato, etc. Tercero.- Existen aspectos de carcter meramente administrativo, pero siempre de igual importancia que los anteriores, que el cliente debe vigilar oportunamente. Se incluyen aqu tareas tales como las de realizacin del control presupuestario del contrato, el otorgar el visto bueno a las facturas emitidas por el contratista, asegurar el pago a tiempo de dichas facturas, etc. Todo lo anterior implica una carga de trabajo y responsabilidad de la que el contratante o cliente debe ser consciente, arbitrando los medios tcnicos y humanos precisos para ello. Actividades a realizar por el contratista
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Desde el punto de vista organizativo, el contratista debe garantizar el suministro de los recursos necesarios -hombres, materiales y equipos-, para el desarrollo adecuado de las tareas contratadas, subrayando el hecho de que dichas tareas conforman un servicio que es el objeto del contrato, no la cesin de un determinado nmero de trabajadores, y en el tiempo y forma acordados con el cliente. Deber estudiar y preparar programas de trabajo de acuerdo con lo anterior, de manera que se cumplan los requisitos del contrato. En definitiva, deber proveer la gerencia adecuada para el control del programa de trabajo a todos los niveles de actividad. Desde el punto de vista tcnico, deber controlar la calidad de los trabajos y todos aquellos aspectos necesarios en caso de certificacin de los mismos, conforme a sistemas o planes de calidad preestablecidos. Finalmente, y al igual que el cliente, deber gestionar aspectos administrativos, como los cambios que puedan tener lugar en el contrato, la actualizacin de documentacin y bases de datos, la imputacin de costes que precise el cliente, la correcta emisin de las facturas, etc. La estructura del contrato
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Pasamos a continuacin a comentar el propsito de cada uno de estos apartados y a realizar una serie de consideraciones acerca del contenido que deben incluirse en cada uno de los contratos. ENCABEZAMIENTO En este apartado se incluir la informacin necesaria para la adecuada identificacin del contrato y de cada una de las partes; por ejemplo: nombre de las partes, direcciones, detalles de registro mercantil, identidad de los firmantes del contrato y posicin dentro de la organizacin de cada empresa o institucin, etc. OBJETIVO DEL CONTRATO En esta seccin se declarar la intencin general de las partes, de forma que se interpreten mejor los trminos que aparecen en el contrato en caso de disputas, o de redaccin de enmiendas para futuras variaciones del mismo. Es sta una seccin especialmente importante para contratos de larga duracin, cuando ciertas condiciones cambiantes hacen necesarias las enmiendas a los mismos. Se intentar evitar la inclusin de frases de propsito general, realizndose siempre declaraciones especficas acerca de las intenciones de ambas partes. DEFINICIONES TILES Es conveniente, en muchas ocasiones, deshacer cualquier tipo de ambigedad que pudiera existir acerca de muchos trminos utilizados en el contrato. En particular, aquellos que tengan especial relevancia en los apartados tcnico, comercial y legal del mismo. En este sentido, es siempre muy recomendable hacer referencia, en la medida de lo posible, a normas nacionales o internacionales, en lugar de a definiciones propias de alguna de las partes (en tal caso, referenciar el tipo, nombre y fecha de las normas).
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ALCANCE DE LAS TAREAS A DESARROLLAR En este apartado deben, en primer lugar, identificarse los tems (componentes, dispositivos, subsistemas, unidades funcionales, equipos o sistemas) que pueden ser considerados individualmente a mantener, as como su localizacin en la empresa o institucin cliente, y el lugar donde se realizarn las tareas de mantenimiento. Se incluir una descripcin clara de las tareas a realizar por el contratista (incluso de aquellas que quedan excluidas del mbito del contrato, si esto fuera necesario). Esta descripcin del contenido de las tareas deber ser exigente y, de acuerdo con la norma, incluir una serie de apartados tales como: procedimiento a seguir para su desarrollo, resultado deseado de las mismas, objetivos medibles, herramientas, medios y tcnicas a aplicar, requerimientos de seguridad, frecuencias de tiempo para la realizacin de las tareas, condiciones del tem a ser mantenido (fuera de operacin, funcionando, etc.), cualificacin de los trabajadores, etc. Debern detallarse los perodos de tiempo en los que se realizarn las tareas de mantenimiento. En este sentido, ser conveniente incluir el programa de trabajo (tarea que se realizar en cada fecha, despus de qu evento, o con qu frecuencia), el mnimo o mximo perodo de tiempo que debe transcurrir entre las llamadas del cliente y el comienzo de los trabajos por parte del contratista. Igualmente, se mencionar en este apartado la fecha de finalizacin del contrato, o de cada una de las tareas que lo componen. Deben researse en el contrato los impedimentos que pudieran surgir para la realizacin de las tareas contratadas, as como las posibles consecuencias. Habra, por tanto, que detallar cmo afectaran estos impedimentos a los cambios de programas de trabajo, o de fechas de finalizacin, indicar cules seran las obligaciones de informacin mutuas en estos casos, y detallar el procedimiento para acordar los cambios en los programas, y para valorar los costes ocasionados por estas variaciones y los responsables de los mismos.
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Finalmente se deben prevenir las actuaciones a llevar a cabo en el caso en que se produzcan retrasos en la ejecucin de las tareas contratadas (se considera retraso tan pronto como una tarea no se desarrolla en su fecha prevista, en el lugar correcto y/o mediante el mtodo acordado). Para aquellos casos en que los retrasos tengan lugar, se indicarn explcitamente en el contrato los derechos de la otra parte (por ejemplo: de requerimiento de realizacin en fecha razonable o rescisin del contrato, de rescisin en caso de que esta realizacin sea intil, de compensacin en caso de fallo y en funcin al grado de fallo, o de penalizacin a la otra parte). CONSIDERACIONES TCNICAS ADICIONALES Estas consideraciones tcnicas adicionales hacen referencia a la verificacin de los trabajos (condiciones medibles que stos deben reunir para que sean aceptados por el cliente o ratios de control del contrato), al intercambio de la informacin tcnica necesaria para el desarrollo del contrato, y a la estrategia a seguir para el suministro de piezas de repuesto, materiales y fungibles requeridos para el contrato. Para cada uno de estos apartados se debe proceder a la elaboracin e inclusin en el contrato de los procedimientos a seguir, que identifiquen las responsabilidades de cada parte y los requerimientos de calidad necesarios. CONSIDERACIONES COMERCIALES En este apartado debe especificarse, en primer lugar, la compensacin financiera del contratista, por la realizacin de las tareas descritas en el contrato. En este sentido, y dentro del esquema de precios que se siga en el contrato debern especificarse aspectos como: tasas e impuestos, seguros, gastos de viaje y manutencin, gastos de transporte y movimiento de equipos, precio de materiales y repuestos, coste en reproduccin de documentos, costes de sistemas de informacin, etc.
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Despus se indicar la frmula acordada para el pago: moneda, mtodo de facturacin, descripcin de elementos facturados, deducciones por pronto pago, penalidad por pago tardo, motivos de retencin de pago, motivos de pagos rebajados, fecha de pago, programa de pago en su caso, etc. Deben definirse los derechos del cliente y las obligaciones del contratista en caso de falta de rendimiento de las tareas del contratista respecto al contrato. Deben, por tanto, hacerse explcitas las garantas ofrecidas por el contratista, su perodo de comienzo y finalizacin, la forma de ser solicitadas, etc. Se harn constar las penalizaciones a pagar por cada parte en caso de incumplimiento de los acuerdos contractuales, y tambin los incentivos que se pagaran en el caso de realizacin de los trabajos mejorando las condiciones acordadas previamente en el contrato (lo que comnmente se denomina contratos "ganador-ganador"). a) Se describir cualquier tipo de seguro requerido, bien por razones contractuales o bien por razones legales, indicando qu parte ser responsable de proveerlo, as como el procedimiento para hacerlo. b) Finalmente, se incluir de igual forma en este apartado del contrato cualquier tipo de garanta financiera que pueda ser requerida para salvaguardar al cliente o al contratista. CONSIDERACIONES ORGANIZATIVAS Existen siete tipos de consideraciones organizativas cuya inclusin er el contrato es aconsejada por la Norma: consideraciones respecto a las condiciones de ejecucin de las tareas, de previsin de riesgos laborales, de proteccin medioambiental, de seguridad de la propiedad, de aseguramiento de la calidad, de supervisin de tareas y de registro de informacin.
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- Condiciones de ejecucin de las tareas.- Indicarn las responsabilidades de cada parte firmante del contrato, para asegurar unas buenas condiciones de trabajo durante la realizacin de ste. - Condiciones de previsin de riesgos laborales.- Incluirn aspectos tales como: la reglamentacin de seguridad e higiene, las regulaciones de seguridad especficas entre las partes del contrato (p. ej., planes de emergencia y/o anlisis de riesgos aplicables), el entrenamiento requerido y permisos para los empleados del contratista, las medidas de proteccin a proveer (ropas, cinturones, certificados mdicos, etc.) para el desarrollo de las tareas incluidas en el contrato, etc. - Condiciones de carcter medioambiental.- Indicarn las medidas a llevar a cabo por cada una de las partes para garantizar la proteccin del medio ambiente interno y externo. Se incluirn todo tipo de consideraciones que eviten la contaminacin por emisin de ruidos, gases, lquidos, materiales slidos, etc. Se especificarn igualmente aquellos aspectos que deben contemplarse para el correcto manejo de los residuos. - Condiciones de seguridad.- Intentarn salvaguardar a la propiedad frente a accesos no autorizados, posibles robos y otras prdidas. Se incluirn todo tipo de medidas para controlar los accesos de personas y equipos a la propiedad y para proteger igualmente la informacin confidencial que se maneje en el contrato. - Condiciones sobre aseguramiento de la calidad.- Incluirn los requerimientos que es necesario contemplar, por parte del contratista, respecto al sistema de calidad del cliente. Por ejemplo: auditoras, experiencia y cualificacin del personal, indicadores de rendimiento, control de materiales suministrados por el cliente, calibraciones, planes de calidad, actualizaciones documentales y propuestas de cambio en procedimientos o instrucciones de trabajo.
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- Consideraciones sobre supervisin de las tareas.- Incluirn las personas encargadas de su realizacin por parte del cliente, la persona de contacto por parte del contratista, la forma en que esta supervisin tendr lugar, la posible relacin de las tareas supervisadas con las tareas de otros contratistas, etc. - Consideraciones respecto a los registros a mantener.- Tendrn que ver con la forma en que sern capturados los eventos que afectan al contrato. CONSIDERACIONES LEGALES - En primer lugar, las consideraciones legales contemplarn la definicin de la propiedad y de los derechos de uso de "derechos relevantes", existentes inicialmente, o que pudieran aparecer a lo largo del contrato, incluyendo la propiedad intelectual (documentos, informacin, copyright, etc.). - Se deber incluir en el contrato una serie de consideraciones que protejan y aseguren el uso adecuado de la informacin que se considera confidencial. - Siempre existe la posibilidad de que alguna fuerza mayor imposibilite la continuidad del trabajo de forma til para el cliente. Previendo tal circunstancia, el contrato deber contener en este apartado, en tercer lugar, la siguiente informacin: una lista de causas de fuerza mayor, la forma de dar la informacin a las partes y las obligaciones de las mismas en tal caso, forma en que se proteger el trabajo antes realizado, forma en que se reiniciaran los trabajos, costes adicionales (qu parte los soporta, o cmo se comparten), obligaciones de las partes para realizar acciones que disminuyan los costes adicionales, etc. - Las consideraciones legales del contrato contemplarn las responsabilidades de las partes, por daos causados por una parte o sus empleados por la realizacin del contrato. Habr que detallar las indemnizaciones a terceros, por heridas, muerte, daos a la propiedad, etc.
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- Se debe definir por quin, dnde y cmo sern resueltas las disputas que pudieran tener lugar en el contrato. Los posibles procedimientos de arbitraje admitidos y, en ltimo caso, los tribunales competentes. - Se definirn las razones y procedimientos para la terminacin o rescisin del contrato. - El conjunto de documentos enumerados que impliquen derechos u obligaciones de las partes, con su ranking de prioridad en el contrato. - En un contrato de mantenimiento, es conveniente definir formalismos que pudieran ser relevantes a la hora de variaciones, suplementos y alteraciones al contrato. Esto incluira los formatos a utilizar, o las personas o cargos autorizadas a realizar tales variaciones, etc. - Las consideraciones legales deben contemplar las posibilidades de subcontratacin de tareas incluidas en el contrato. La norma exige que el contrato permita el control total y el conocimiento de los posibles subcontratistas por parte del cliente. Tambin obliga a indicar la parte (o el todo) de las tareas contratadas que pueden subcontratarse, y qu procedimiento debe existir para la subcontratacin. - Debern definirse de acuerdo con qu leyes ser aplicado e interpretado el contrato, y las disputas del mismo resueltas. Esto tendr especial importancia en casos de contratos internacionales. Tambin la lengua de aplicacin al contrato tendr importancia. Si bien el contrato puede estar escrito en distintas lenguas, deber especificarse en las consideraciones legales cul ser la utilizada en el caso de resolucin de disputas. - Finalmente, las ltimas tres consideraciones legales tienen que ver con los tiempos de validez del contrato y con los perodos de renovacin (tambin con el compromiso de las partes para cumplir su propsito en el caso de que se
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invalidase alguna parte del mismo), con los procedimientos de notificacin y con la fecha de firma del contrato.
PREPARACIN DE PLIEGOS DE CONDICIONES
En los procesos de contratacin de mantenimiento, es bsico elaborar unas adecuadas especificaciones de lo que queremos contratar cmo deseamos contratarlos , con qu plazos y el modo en que vamos a controlar y vigilar su desarrollo. En este apartado vamos a exponer las principales estipulaciones que deben incorporar los pliegos de condiciones, que, a su vez, vamos a dividir en cuatro tipos:
Segn el subsector o empresa en concreto, tendrn estos documentos su especificidad y peculiaridades, pero consideramos que lo expuesto en los siguientes subapartados debe ser cuando menos un contenido mnimo de dichos documentos que puede, en su caso, ampliarse. Partimos de una base quizs excesivamente dogmtica y drstica:
Se basa en la idea de que los contratos de mantenimiento deben ser cortos, puesto que, a la postre, deben dar fe de un proceso suficientemente estudiado
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y meditado anteriormente que se estructura mediante una adecuada solicitud de ofertas y, para ello, es imprescindible contar con rigurosos y exhaustivos documentos, como los pliegos de condiciones, que vamos a tratar a continuacin. Si los pliegos de condiciones se han redactado de forma adecuada, se solicitan posteriormente ofertas a empresas de reconocida solvencia en el sector, las ofertas son suficientemente homogneas y se produce una negociacin rigurosa y tcnica final, el contrato no debe tener ms de ocho o diez pginas. Ello evidenciar un adecuado proceso previo. Antes de nada vamos a trasladar algunas recomendaciones generalistas de estos pliegos de condiciones Los pliegos de condiciones deben ser documentos claros que indiquen y transmitan de forma fcilmente entendible por terceros qu deseamos contratar, cmo vamos a evaluar el cumplimiento de los resultados y en qu condiciones deseamos se preste el servicio. Su estructuracin debe ser completa y rigurosa, pues pueden tener que utilizarse como "rbitro" en caso de dificultades, y debe ser contractual y solidario con el contrato que se suscriba. Ello quiere decir que los pliegos de condiciones, la oferta y los documentos en que se hayan plasmado los acuerdos finales y previos al propio contrato deben firmarse por las partes como si del propio cuerpo del contrato se tratase, indicando en alguna estipulacin del mismo el orden de prelacin de dichos documentos. Los pliegos de condiciones deben permitir interpretar claramente la modalidad de intervencin que se desea y las reglas de funcionamiento entre la empresa contratista y el cliente. No deben dar lugar a dudas y, por tanto, deben posibilitar la emisin de ofertas homogneas por parte de los diferentes oferentes, permitiendo una fcil y objetiva comparacin de las mismas. Si entre las ofertas recibidas encontramos importantes discrepancias en alcances, contenidos, costes, etc., no debemos tener duda: hemos hecho un mal proceso seguramente fundado
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en inadecuados pliegos de condiciones, quizs como el esquematizado a continuacin (figura 8.7).
Pliegos de condiciones tcnicas
Objetivo del contrato. Tipologa del servicio a externalizar.- En este apartado debemos dejar claro qu servicio es el que vamos a contratar; si estamos refirindonos a un mantenimiento integral, si es un mantenimiento preventivo, etc. Inventario de equipos y sistemas a mantener.- Es necesario delimitar realmente qu tipo de equipos, con su numeracin, datos tcnicos, edades y ubicaciones en la planta, etc., son los que van a ser objeto del contrato, as como los sistemas o instalaciones en conjunto que desearnos tambin estn amparados por el mismo. Por ejemplo, si nos referimos a una flota de automviles habr que especificarlos, sus matrculas, sus tipos, sus kilometrajes, el estado en que se encuentren y los medios que para ello pondremos a disposicin del contratista: talleres, oficinas, herramental, etc. Programa de actividades.- Si bien los contratos de mantenimiento deben ser lo suficientemente flexibles para permitir al contratista maniobrabilidad para mejorar, es conveniente indicar, cuando menos para la solicitud de ofertas
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iniciales, cul es el programa establecido de trabajo que venimos ejecutando o que pensamos se debera ejecutar, aunque, con el paso del tiempo, y sobre todo si somos capaces de suscribir contratos "ganador-ganador", de los que hablaremos despus, exista la posibilidad de modificar dichas actividades, sus consistencias y periodicidades, en aras de una mejora continua que reporte beneficios y mejora de ratios, tanto para el contratista como para el contratante. Situacin de equipos e instalaciones. Ratios actuales.- No basta con indicar de forma escrita, y ms o menos subjetiva, cmo se encuentran las instalaciones o medios que deseamos externalizar. El buen responsable de Mantenimiento debe ser consciente de la necesidad de objetivar su actividad, y nada mejor para ello que utilizar ratios. Para exponer la situacin del parque, la instalacin o sistemas que deseamos mantener con la ayuda de una empresa externa, es necesario indicar sus ratios de criterios de funcionamiento. Las disponibilidades y fiabilidades operacionales deben ser considerados como parmetros mnimos y bsicos a indicar. Lugares de intervencin.- Hay que dejar claro a los potenciales adjudicatarios dnde se va a ejecutar el trabajo objeto del contrato, tanto si es de manera habitual como aquellos lugares en los que se deba realizar la actividad aunque sea de forma extraordinaria. Ratios objetivo. Mrgenes de aceptacin.- Como hemos expuesto en otros apartados, no debemos plantear nunca una contratacin externa del mantenimiento con el nico objetivo de mejorar costes. Es necesario que el adjudicatario potencial conozca no slo las ratios de partida de las que hemos hablado antes, sino las ratios objetivo que pretendemos alcanzar con su intervencin. Los mrgenes de aceptacin, bonificacin o penalizacin deben tambin especificarse en los pliegos de condiciones, para que el ofertante sepa, de antemano, cmo se va a medir su actividad y las repercusiones de sus posible xitos tcnicos o sus errores.
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Lmites de suministro.- Hay que dejar claro qu es lo que realmente queremos del contratista, entendiendo por ello hasta dnde pensamos que l debe llegar. Desgraciadamente son muy usuales los problemas de puesta en marcha asociados a la indefinicin de lmites: quin debe pagar el suministro elctrico, el agua o el gas? estn los locales o las zonas de oficinas incluidas en las competencias o suministros del contratante? quin hace las fotocopias y los informes peridicos? etc. Es obvio que seran innumerables las preguntas que pudiramos plantearnos en este aspecto Medios de produccin y herramental.- Es necesario indicar qu medios vamos a poner a disposicin del contratista y qu responsabilidades deseamos que asuma l sobre los mismos (su mantenimiento, su conservacin, su limpieza, etc.). Asimismo, hay que dejar claro qu herramental usual o de mano va a ser responsabilidad del propio contratista y hasta qu punto debe encargarse l del mismo. Servicios extraordinarios.- Es imposible delimitar de forma absolutamente exhaustiva todas las actividades de mantenimiento que tenga que hacer un potencial adjudicatario a lo largo de los prximos aos. Siempre podrn aparecer actividades imprevistas, accidentes, percances, reformas, etc. que no estn amparadas por las previsiones de actividades iniciales. Por ello es necesario (o muy conveniente) establecer en los pliegos de condiciones cmo vamos a solicitar estas actividades extras, cmo vamos a regularizarlas, cmo vamos a abonarlas, etc. Un esquema de ello se refleja a continuacin (figura 8.8).
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Propuestas de mejora. Penalizaciones y Bonificaciones.- Tal como hemos expuesto, el contrato ideal para el autor es aquel que permite maniobrabilidad al contratista y que le induce a proponer mejoras, pues ve en ellas una fuente de avance tanto en sus beneficios como en sus resultados, etc. Por tanto, es necesario incorporar estipulaciones concretas que indiquen este aspecto, cmo deseamos que el contratista plantee sus propuestas y cmo se estructurarn las frmulas de penalizaciones y bonificaciones, de cara a hacer atrayente para el futuro contratista dichas iniciativas de mejora evitando que el contrato se haga rutinario y tedioso. Repuestos, fungibles y de inmovilizado.- En los pliegos de condiciones tcnicas hay que delimitar claramente quin debe aportar cada tipo de repuestos y quin gestionar los mismos, entendiendo por ello su adquisicin, almacenaje, inventarios, etc. y, en el caso de los repuestos de inmovilizado o amortizables, quin debe gestionar y asumir sus reparaciones. La mejor forma de evitar malentendidos en este sentido es la de aportar en dichos pliegos de solicitud de oferta los listados de la propia empresa contratante, en los que se aporten las codificaciones y tipos de repuesto que considera fungibles y que considera amortizables, pues los criterios contables
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no son absolutamente inequvocos y cada empresa tiene su filosofa de catalogacin. Bases de datos y documentacin.- Es importantsimo, para no perder el control de nuestro mantenimiento y aunque externalicemos integralmente el mismo, solicitar en el pliego de condiciones tcnicas la obligatoriedad del adjudicatario futuro de actualizar las bases de datos en cuanto a inventarios, intervenciones realizadas sobre las instalaciones y equipos, repuestos, etc. Asimismo, la necesidad de actualizacin de la documentacin de planta manuales de mantenimiento, programas de trabajo, diagramas de control, planos, etc.- debe quedar claramente indicada en los pliegos, pues es un trabajo que entraa una gran carga ocupacional y que los ofertantes, lgicamente, para llevarlo a cabo deben ponderarlo y tenerlo en cuenta en su oferta econmica. Cualificacin del personal.- En los pliegos de condiciones tcnicas no debemos especificar uno por uno los agentes que queremos, sus titulaciones, experiencias, etc., pues estaramos incurriendo de antemano en una problemtica legal; pero lo que s debemos indicar es el tipo de personas que se precisan sobre todo para los trabajos de mayor cualificacin, no cuantitativamente pero s cualitativamente, pues es muy posible que nosotros conozcamos mejor que nadie la complejidad de algunas instalaciones, de sus equipos, de su software, y es muy adecuado para ambas partes el advertirlo a priori. Seguridad e higiene.- Es de obligado cumplimiento incorporar en los pliegos de condiciones tcnicas qu requisitos especficos de seguridad e higiene tiene nuestra planta, la instalacin concreta que se debe mantener, etc. Evidentemente, el posible adjudicatario debe por s mismo tener en cuenta todos los aspectos generales en cuanto a seguridad e higiene, pero es posible que algunas peculiaridades muy especficas de nuestro trabajo sean desconocidas por l y deben ser advertidas de antemano, pues deber adoptar medidas al respecto: contratacin de determinados especialistas, dotacin
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especial de algunos medios de proteccin personal, subcontrataciones a su vez por su parte con determinadas empresas muy especficas, especializadas en el riesgo de que se trate, etc.
Pliegos de condiciones legales o jurdicas
Definicin de las partes contratantes.- Este aspecto, que parece muy obvio en cuanto a las personas que van a suscribir el contrato futuro con los poderes notariales precisos para ello, aconsejamos se complemente con la necesidad de nombrar a una persona que haga las funciones de Jefe de Proyecto o Jefe de Mantenimiento por parte del contratista, a fin de que, desde el propio contrato, se delimite quin va a ser la figura que va a aportar los informes tcnicos y las certificaciones, que vaya a discutir las posibles penalidades o bonificaciones, y que, a la postre, sea el gestor real del da a da de nuestro contrato. Objeto del contrato.- En este apartado hay que indicar cul es el objeto del mismo; puede ser un mantenimiento plenamente integral, puede ser un mantenimiento solamente correctivo, puede ser un mantenimiento modificativo para un trabajo concreto en la planta, etc. Definiciones y orden de prelacin.- Debemos tener en cuenta que los pliegos de condiciones, que deben formar parte del documento contractual final y firmarse por todas las partes, pueden servir de rbitro a la hora de que haya un litigio. Por tanto es muy conveniente incorporar jurdicamente una especie de glosario de terminologa que vayamos a utilizar en dicha solicitud de ofertas para evitar posibles malentendidos, tanto en la elaboracin de la oferta correspondiente como en un potencial juicio futuro que se produzca. Asimismo, es necesario incorporar una alusin a la prelacin de documentos o a la prioridad de stos. Muy a menudo las ofertas incumplen algn apartado especficos de los pliegos de condiciones y, tambin, en la fase de negociacin de ofertas se producen acuerdos e intercambios de documentos que ratifican en unos casos estas discrepancias a favor de uno u otro documento o que las
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modifica. Esos documentos tambin deben incorporarse al contrato y hay que hacer una alusin especfica a su prioridad sobre los documentos anteriormente emitidos, ofertas y pliegos. Ejecucin de los trabajos.- En este apartado del pliego de condiciones hay que indicar dnde vamos a solicitar que se realicen los trabajos, cmo van a ser los cauces jurdicos para gestionar los mismos entre ambas partes y todo el tipo de relaciones que deseamos tenga en cuenta la empresa contratista, tanto para su relacin con el contratante como para la subcontratacin con terceros de ciertas actividades, o con trabajadores autnomos. Duracin del contrato.- Es obvio que en los pliegos de condiciones debemos indicar y advertir a los ofertantes cul va a ser la duracin del contrato que proponemos y para el que solicitamos ofertas. Es muy diferente para un potencial ofertante plantearse un contrato a 5 0 3 aos vista que un contrato anual, pues el tipo de personal a contratar, la formacin del mismo, las inversiones o no asociadas a dicha oferta, etc. son muy diferentes y con unos plazos de amortizacin tambin dispares. Rescisin del contrato.- En el pliego de condiciones de aspectos jurdicos o legales, hay que incorporar tambin una estipulacin en la que se indique cmo propone o cmo desea el solicitante de las ofertas proceder a la rescisin del contrato en situaciones extremas. Las formas de rescindir un contrato deben ser totalmente objetivas y medibles, por lo que es obvio que se hace necesario huir de textos ambiguos, como "cuando existan incumplimientos reiterados por parte del contratista", "cuando se evidencien multitud de errores en mantenimiento correctivo", etc. Todos los calificativos imprecisos, como "reiterados", "frecuentes", etc. son motivo de controversia en situaciones tan extremas como las que obligan a una rescisin. Por tanto, es preciso indicar ratios concretas por debajo de las cuales se puede proceder a la rescisin por incumplimientos, entendiendo como tales estar fuera de un determinado margen durante dos meses consecutivos, por ejemplo, etc. En resumen, se debe objetivar al mximo las situaciones
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extremas de dicha rescisin salvo, lgicamente, cuando la misma sea de mutuo acuerdo. Obligaciones sociales y laborales del contratista.- Realmente este apartado no sera necesario incorporarlo, pero s aconsejamos introducir un recordatorio de todos aquellos aspectos que el contratista debe cumplir para con sus trabajadores en la actividad que se va a externalizar. Responsabilidad y garantas.- Hasta hace algunos aos, la externalizacin de los mantenimientos llevaba aparejada una cierta relajacin por parte del contratante, pues delegaba en el contratista un gran nmero de responsabilidades de las que, en el peor de los casos, era responsable subsidiario. Desde hace muy pocos aos a esta parte esto ha cambiado drsticamente. Contratista y contratante son absolutamente solidarios en cuanto a sus responsabilidades, por lo que en este apartado habr que aludir a aquellos aspectos de reintegro de sanciones o de otro tipo de cantidades que tenga que aportar el contratante a los damnificados ante un percance, o a la parte que haya ganado un juicio en su contra, para que el contratista se lo reintegre. Tambin aconsejamos reflejar en este apartado qu tipo de garantas queremos del contratista en sus propias intervenciones; as, por ejemplo, ante una revisin preventiva es ilgico que las averas motivadas por la misma sean a su vez cobradas al contratante. Para evitar esta anmala circunstancia, es necesario que el contratista se comprometa a garantizar las intervenciones preventivas durante un tiempo de, por ejemplo, tres meses tras su realizacin. Servicios extraordinarios.- Es absolutamente imposible realizar un contrato de mantenimiento tan tremendamente amplio que abarque todas y cada una de las intervenciones a realizar de forma programada por el contratista. Durante su desarrollo siempre surgirn contingencias, trabajos imprevistos, anomalas, actos vandlicos, etc. absolutamente imposibles de prever y de planificar. Por ello es muy aconsejable que se refleje cmo vamos a regularizar la solicitud, ejecucin, control y abono de estos trabajos extraordinarios que, en todo caso,
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hay que especificar muy claramente y deben quedar amparados por el marco global y estipulaciones del contrato. Patentes y confidencialidad.- En los aspectos jurdicos, es necesario tambin incorporar un apartado relativo a la utilizacin de productos, equipos, instalaciones, software y servicios, que el contratante o la empresa que va a externalizar una parte de su actividad tiene patentados. A ello hay que aadir clausulados especficos de confidencialidad en cuanto a la utilizacin por parte del contratista de manuales, planos, proyectos, desarrollos de software, etc. En empresas de alta tecnologa y muy competitivas, este aspecto puede ser crucial, porque, aunque la empresa contratista sea en s misma muy rigurosa y honesta, hay que salvaguardarse sobre la hipottica posibilidad de que uno de sus trabajadores no lo sea y utilice la actividad contratada para realizar una actividad hasta cierto punto delictiva.
Aspectos financieros o econmicos
Los siguientes apartados son, al igual que hemos tratado en puntos anteriores, los mnimos que debe incluir un pliego de condiciones econmico-financiero. Precio.- Es obvio que el precio es una de las caractersticas fundamentales de la oferta que estamos solicitando, pero muy a menudo se incorpora un precio de proyecto o de servicio, entendiendo como tal precio de licitacin; esto es, el precio mximo, por ejemplo anual, que el solicitante de ofertas o contratante est dispuesto a pagar por el servicio, entendindose que las empresas que presenten ofertas estn en ese precio o por debajo de l, pero nunca deben superar el mismo. Revisin de precios.- Es necesario tambin incorporar cul va a ser la frmula que peridicamente utilizar el contratante para revisar los precios del contrato, sobre todo si ste es de cierta duracin (perodos mayores de un ao). La utilizacin de la revisin de precios conforme a la variacin del IPC es una de las frmulas ms usuales, pero no la nica. Hay frmulas especficas de
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actualizacin de precios muy acordes a sectores y actividades especiales y que se reflejan mediante frmulas paramtricas. Estas frmulas utilizan factores de variacin de precios de cada actividad (variacin del precio del cobre, del acero, del hormign armado, de la mano de obra, etc.) y mediante la citada frmula paramtrica aportan un factor muy objetivo para actualizar un precio contractualmente establecido con anterioridad. Si bien estas formulaciones son muy ecunimes, hay que llamar la atencin del lector sobre el hecho de que su utilizacin implica la solicitud de los coeficientes aceptados y con la periodicidad establecida para poder aplicar la frmula. Ello, sin lugar a dudas, es un poco farragoso, pero muchas veces es preferible a disponer de una frmula de actualizacin poco acorde con el tipo de servicio que se est prestando o solicitando. Penalizaciones, bonificaciones y retenciones.- Un aspecto econmico que debe ser reflejado para ser tenido en cuenta por los ofertantes es la frmula que pretende aplicar el contratante, para penalizar al contratista en caso de incumplimiento o para bonificarle en caso de mejora de las ratios mximas establecidas. En las nuevas tcnicas de mantenimiento, uno de los aspectos del que su responsable debe ser absolutamente consciente, es que todo se basa en objetivaciones y para ello es absolutamente necesario contar con ratios medibles. Un contrato de mantenimiento ser un mal contrato s no cuenta con, cuando menos, exigencia de ratios en disponibilidad y en fiabilidad, adems de los correspondientes costes, con mrgenes concretos de aceptacin y rechazo de los mismos y, para el caso de contratos de partenariado o "ganador-ganador", a partir de qu valor penalizamos y cmo, y a partir de qu valor bonificamos y de qu modo. Es tambin usual incorporar una serie de retenciones a cuenta en los pagos establecidos, sobre todo en los primeros pagos, de forma que estas retenciones sirvan de garanta, no tanto para el propio cumplimiento de obligaciones por parte del contratista, sino para detraer de ellas las hipotticas penalizaciones que se derivasen de la ejecucin de sus trabajos.
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Frmulas de facturacin.- En los pliegos de condiciones hay que incorporar tambin cul va a ser el cauce para emitir las facturas y cmo se van a pagar stas; por ejemplo, a 90 das fecha factura, por transferencia bancaria, etc. Adems, hay que reflejar claramente cul es el documento o certificado tcnico que va a posibilitar la emisin de dichas facturas, pues normalmente stas estarn condicionadas a la aceptacin por parte del Jefe de Mantenimiento del contratante de un determinado nivel de ratios de disponibilidad, de fiabilidad, de operaciones realizadas, etc. Es muy usual que dicho informe de actividades o certificacin mensual sea presentada con antelacin al responsable de mantenimiento para su discusin en caso necesario y, tras su aceptacin y firma, se emita la factura, nunca antes. Impuestos, multas y gravmenes.- El objeto del pliego de condiciones es que el ofertante que potencialmente puede llegar a ser un contratista en el futuro contemple en su oferta adecuadamente todas las contingencias, alcances y riesgos que puede acarrear para l la prestacin del servicio que se solicita. Un caso concreto y lgico es reflejar quin va a pagar los determinados impuestos que de la actividad se derivan, as como las posibles multas que la Administracin imponga por incorrecciones o por actividades anmalas y los gravmenes. Facturacin por trabajos extraordinarios.- Como dijimos antes, es imposible que un contrato de mantenimiento no tenga durante su desarrollo, sobre todo cuando es de larga duracin, actividades que se salgan de lo inicial u contractual mente establecido, como trabajos urgentes, actividades totalmente imprevistas, graves percances, etc. En estos casos, lo usual es que la propia empresa contratista sea la que haga dichos trabajos extraordinarios, aunque no se hayan reflejado en las consistencias programadas. Para evitar que haya litigios al respecto, es muy "sano" reflejar a priori cules van a ser las tasas de valoracin unitaria de hora de trabajo en estos casos, distribuidas tanto por categoras como por turnos del da y para sbados y festivos.
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Hay que recordar siempre que estamos contratando servicios y no horas/hombre, pero esos trabajos extraordinarios, que deben ser un pequeo porcentaje respecto al grueso del servicio total solicitado (mximo 15 a 25 % del mismo), es muy adecuado tenerlos previstos de antemano, tanto en las citadas tasas horarias como en la rapidez de su intervencin, calidad y resto de circunstancias que los rodean. Gastos extraordinarios.- Otro aspecto tambin a reflejar en este pliego de condiciones es la forma de que el contratista va a llevar a cabo la realizacin de gastos extraordinarios y cmo se van a repercutir los mismos a la propiedad o al contratante. Un caso muy usual suele ser la solicitud de dictmenes de terceros acordados entre contratista y contratante que, a su vez, tiene que incorporar el contratista en la facturacin mensual y sobre los que desear, lgicamente, incorporar un porcentaje de ganancia por intermediacin. Otro caso tambin habitual es cuando el contratista tiene que hacer abonos por dictmenes, licencias, consumo de combustibles, etc. sobre los que tambin desear incorporar un porcentaje para su facturacin al contratante. Para evitar litigios y controversias al respecto, es importante reflejar de antemano cunto es lo que el contratante desea o espera pagar por estas intermediaciones ante acontecimientos extraordinarios o solicitar en la oferta cul va a ser el canon que propone el contratista y comparar entre las diversas ofertas recibidas. Seguros.- Este apartado es obvio en cuanto a la necesidad y obligatoriedad de que el contratista eleve seguros para garantizar la actividad que hipotticamente se le va a contratar caso de que el sea el adjudicatario. No obstante, es posible que el contratante ya tenga predeterminadas unas plizas mnimas de seguros a incorporar por parte del contratista, o unos avales al respecto. La elevacin de seguros y avales es, sin lugar a duda, un aspecto muy importante con grandes repercusiones, por lo que su reflejo debe ser objeto de un apartado especfico en este pliego. Garantas financieras. Ejecucin y liberacin.- Tambin es muy usual que el contratante exija al contratista un aval financiero bancario que garantice la
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rigurosidad de sus intervenciones y que, por ejemplo, cubra circunstancias anmalas pero posibles, como bancarrotas, quiebras, fallecimientos de la propiedad, etc. Para ello es tambin necesario incorporar en este tipo de pliego de condiciones qu tipo de aval vamos a exigir para esta actividad, cul va a ser su cuanta y cmo y en qu circunstancias concretas y medibles vamos a posibilitar su ejecucin total o parcial y su liberacin en caso de finalizacin del contrato.
Pliego de condiciones generales
En este pliego se incorporarn todos aquellos aspectos adicionales que el contratante piense necesario incorporar y que no haya encontrado un lugar idneo para los mismos en los tres pliegos anteriores. Hace las veces de un determinado "cajn de sastre" en el que se adicionan todas las estipulaciones a tener en cuenta por el posible contratista en su oferta y que tambin son relevantes. Definiciones tiles.- Es posible que, dada la peculiaridad del sector o de la terminologa a utilizar, haya definiciones que sea preciso matizar, no solamente para que el ofertante entienda perfectamente a qu nos estamos refiriendo en cada apartado, sino para que, ante un hipottico litigio futuro, un juez o un perito independiente pueda derimir con objetividad ante un litigio. Normativa de aplicacin.- La normativa especfica que queramos que el contratista utilice en la ejecucin de sus trabajos debe tambin reflejarse. Es de resaltar que la normativa no es en todos casos de obligado cumplimiento y que su observancia o no debe ser en un gran nmero de casos pactado entre las partes. As pues, si la empresa que va a externalizar una actividad de mantenimiento quiere que el posible adjudicatario utilice en su ejecucin una determinada normativa debe especificarlo, pues de ello pueden derivarse costes significativos en formacin, en personal, en utillajes o en medios, que deben tenerse en cuenta en la elaboracin de la oferta.
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Normativas internas de la empresa.- Es necesario tambin que el contratante en estos pliegos de solicitud de oferta incorpore cul es la normativa interna de la empresa que ser de obligado cumplimiento para aquella entidad que resulte adjudicataria. Aspectos aparentemente triviales pueden ser focos de importantes problemas y discusiones si no se han tenido en cuenta de antemano; pongamos un ejemplo de una factora en la que est absolutamente prohibido fumar, hecho que no es tenido en cuenta por el ofertante, por lo que una parte de su plantilla puede encontrarse en una situacin compleja tras la adjudicacin. Habr, adems, un importante nmero de normas internas procedimentales, de seguridad, de control de accesos, etc. que pueden implicar tambin cambios organizativos en la empresa contratista o en la dinmica de recursos humanos interna de la misma. Calidad y medio ambiente.- Pongamos el ejemplo de que la empresa que est solicitando ofertas est certificada segn ISO 9001 y/o ISO 14000. No cabe duda de que va a exigir a la potencial empresa contratista que sus procedimientos de actividad se adecuen a los ya establecidos, lo que, como ocurra en el caso anterior, puede inducir costes y cambios organizativos internos que deben tenerse en cuenta antes de la formalizacin del contrato correspondiente y en el proceso de elaboracin y valoracin de la oferta. Su reflejo, por tanto, es totalmente necesario. Supervisin y auditoras.- La metodologa que vaya a utilizar el contratante para controlar la eficacia y eficiencia de las actividades que debe llevar a cabo el contratista, as como la rigurosidad y trazabilidad en sus operaciones, actualizaciones documentales y de base de datos, etc. deben ser tambin reflejadas, tanto para el caso de que dicha supervisin y auditora vaya a ser llevada a cabo por el propio equipo tcnico de la empresa contratante como para el caso de que la misma vaya a ser transferida a una entidad externa a la que el contratista tendr que facilitar el acceso a su informacin, documentacin, etc.
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Control de accesos y permisos.- ste es otro aspecto que puede implicar cambios en la dinmica interna de la empresa potencialmente contratista. Imaginmonos que en nuestra propia empresa existen controles aleatorios del propio personal de salida, mediante cacheos o revisin de sus vehculos extremo que habr que dejar claro, as como que para la obtencin de ciertos permisos de trabajo en nuestra actividad habr que estar libre de alguna enfermedad, y otras circunstancias que deban tenerse en cuenta en la fase de elaboracin de ofertas. Documentacin, rdenes de trabajo y registros.- La metodologa administrativa que queramos que vaya a llevar a cabo el adjudicatario de nuestro contrato o empresa contratista puede implicar tambin importantes costes o cambios organizativos respecto a su dinmica habitual. La emisin de rdenes de trabajo por su parte, los campos a cumplimentar, la frecuencia de dicha cumplimentacin, el reflejo de determinados registros, etc. debe especificarse en los pliegos para que luego durante el da a da no haya problemas y controversias, pues de ello puede derivarse la obligatoriedad de que los trabajadores de los distintos turnos utilicen herramientas informticas, conozcan codificaciones y flujos de informacin, puedan obligar a sobredimensionar la plantilla de personal administrativo, etc. Como no escapar al lector, todo ello debe ser tenido en cuenta por un potencial ofertante en la fase de elaboracin de la oferta, para que luego en su desarrollo del trabajo, caso de ser adjudicatario, no le aparezca como un imprevisto no tenido en cuenta ni valorado. LA SOLICITUD DE OFERTAS Y SU COMPARACIN Elaborados los cuatro pliegos de condiciones que hemos expuesto en el apartado anterior, debemos pasar al proceso de solicitud de ofertas o proposiciones tcnicas y econmicas y su correspondiente evaluacin. Pero antes de abordar cmo llevar a cabo dicha comparacin, debemos plantearnos la posibilidad, que realmente existe, de que tengamos que abordar un proceso de externalizacin de mantenimiento de una mquina, de un sistema o de una
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instalacin que no conocemos suficientemente bien (porque acabamos de recibirla, porque no tengamos personal tcnico especializado en ella y su mantenimiento haya estado contratado hasta ahora, etc.). Si el conocimiento tcnico del elemento a externalizar es suficiente y contamos con experiencia propia o con un equipo tcnico conocedor del proceso, nos encontraremos en una situacin como la expuesta en el siguiente flujograma (figura 8.9).
Esta posible propuesta de gestar el proceso propiamente dicho de contratacin partiendo de los expuestos pliegos de condiciones, debe ser sustituido, caso de que no tengamos bien definido lo que necesitamos contratar y conocerlo por una serie de medidas alternativas que, al final, desemboquen en disponer de pliegos para hacer el mismo proceso; tal como la que proponemos a continuacin. En ella partimos de elaborar un documento bsico y genrico de especificaciones que exponga a las empresas a consultar nuestra situacin de partida: en realidad no sabemos cmo afrontar el proceso de externalizacin y estamos pidiendo ayuda. En el grfico siguiente aparecen tres posibles alternativas (sin lugar a dudas habr ms) para definir realmente lo que queremos contratar y cmo debemos
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hacerlo. En primer lugar, podemos hacer un "concurso de ideas" de forma que abiertamente solicitemos propuestas de diversas empresas para ejecutar y controlar el servicio que deseamos externalizar. Es muy posible que, si seleccionamos empresas con sobrada experiencia y conocida solvencia en el sector y en el sistema o instalacin a mantener, ellos nos podrn dar pautas sobre cmo afrontar nuestro problema. Otra alternativa tambin bastante viable es la de solicitar el diagnstico de la situacin del servicio y, asociadamente, un estudio de ingeniera que aporte propuestas de modalidades tcnicas de contratacin y nos suministre una prospeccin de mercado de entidades a las que podamos hacer la consulta o la solicitud de ofertas. Podemos pedir hasta la elaboracin "Ilave en mano" del pliego de condiciones tcnicas. Lo normal en estos casos es que los pliegos de condiciones administrativas, legales o jurdicas y econmicas siga hacindolos usted mismo y se entreguen a la empresa de ingeniera o consultora que hemos seleccionado para hacer este trabajo. Ellos debern concatenar las ratios tcnicas que van a incluir en su pliego con los apartados o estipulaciones jurdicas y econmicas de los pliegos habituales de su empresa. Una alternativa que utilizan algunos responsables de Mantenimiento es la de solicitar ofertas tentativas sin ningn compromiso y con el nico fin de estudiar y aprender de las mismas. Las ofertas cuestan mucho tiempo y dinero hacerlas, y esta alternativa molesta enormemente a las empresas ofertantes cuando al final del proceso perciben que el solicitante les ha hecho trabajar slo para aprender o conocer mejor el medio, el entorno y el precio de lo que quiere externalizar. Al final nos encontraremos en el caso de la figura 8.10, sea cual sea el camino elegido para ello, y siempre bajo la premisa preconizada en este apartado de no solicitar ofertas si no tenemos un buen documento de partida para llevarlo a cabo.
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Una vez dispongamos de los reiterados y necesarios pliegos de condiciones, hay que solicitar las ofertas, dando un tiempo suficiente para que los potenciales ofertantes estudien las mismas y conozcan realmente el entorno y sistema a mantener. Durante estas semanas no es muy conveniente mantener contactos con los ofertantes. Los mnimos imprescindibles o a ser posible ninguno. Ello evidenciar que hemos hecho unos buenos documentos de partida. Sin embargo, si durante el proceso recibimos docenas de llamadas, peticiones de reuniones aclaratorias, etc., deberemos empezar a sospechar que no hemos dejado suficientemente claro lo que queremos externalizar y la modalidad de mantenimiento perseguida. Desde un punto de vista del responsable de Mantenimiento, tan importante como el precio ofertado para el servicio que perseguimos debe ser la obligacin de resultados. Hemos partido de la premisa de necesitar inexcusablemente definir ratios actuales y ratios que perseguimos. Por tanto, la obligacin de resultados de dicha mejora de ratios y los compromisos y propuestas que al respecto recibamos en las ofertas deben ser cruciales para analizar las
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posibilidades de contar con una buena empresa externa que nos ayude al perseguido proceso de mejora continua. En esa lnea de trabajo los criterios que deben prevalecer en la comparacin de ofertas, deberan ajustarse al siguiente esquema:
Tambin estimamos que es muy positivo que el criterio valorativo de comparacin que vamos a utilizar se haga saber a las empresas ofertantes. De alguna forma estamos rigidizando el proceso, pues el exponer de antemano cules van a ser los elementos valorativos, sus puntuaciones y pesos relativos, nos va a impedir maniobrar con la flexibilidad que muy a menudo es habitual en algunas empresas; pero, por otra parte, no debe caber la menor duda de que estamos objetivando mucho ms el proceso y estamos salvaguardando de antemano nuestra responsabilidad y tica profesional. En la Tabla 8.1 incorporamos un cuadro relativo a los criterios de comparacin que puede ser muy eficaz incluirlo en el pliego de condiciones administrativas, aunque quizs precise la explicacin colateral aadida que determine cada uno de los puntos o criterios de comparacin a que nos referimos que deseamos abarque. De esta forma, los ofertantes conocern de antemano cul va a ser la
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planilla y seguimiento de control comparativo que vamos a llevar a cabo al analizar sus ofertas.
LOS NUEVOS CONTRATOS "GANADOR-GANADOR" (WIN-WIN) Los contratos de mantenimiento que se establecen sin posibles bonificaciones y lneas de mejora atrayentes para el contratista pueden caer, con el paso de los meses o de los aos de funcionamiento, en una situacin de absoluta rutina. Los planes de mantenimiento se cumplen segn se ha establecido, las facturas peridicas son asumidas de forma cotidiana y sin ninguna modificacin, y las ratios identificadoras del servicio relativos a fiabilidad y disponibilidad son aproximadamente siempre las mismas.
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Nos podramos preguntar, si el contrato se desarrolla segn lo previsto: por qu debemos preocuparnos? Consideramos que esta solucin acomodaticia debe ser preocupante, porque la rutina a la que nos estamos refiriendo tiene, entre otras, las posibles siguientes consecuencias: Estancamiento de las ratios definitorias del contrato y, por lo tanto, ausencia de lneas y propuestas de mejora en facturaciones, disponibilidades, fiabilidades, reformas, etc. La empresa contratista va retirando a los mejores mandos y tcnicos para poner en marcha otros contratos, pues el que nos ocupa funciona perfectamente. El servicio que nos prestan va destecnificndose. El personal del contratista va poco a poco incorporndose a nuestra actividad con nuestras virtudes y nuestros "vicios". La extrema cercana del personal directo con nuestro personal y nuestro modus operandi, hace que aparezca el peligro de caer en delitos como el de prestamismo laboral. El mantenimiento preventivo sistemtico se va relajando y el personal del contratista conoce (mejor que nosotros) qu operaciones de las que se les encomiendan aportan valor y cules no. Pasado un tiempo, el relajamiento global del contrato hace que determinadas consistencias dejen de hacerse (pero no de facturarse). El personal tcnico y los supervisores de nuestra organizacin tambin se relajan, pues ven que la situacin es siempre la misma y que su preocupacin de principio para mejorar ya no es tan necesaria por un lado y, por otro, aunque aporten propuestas el contratista no las interioriza.
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Los contratos "ganador-ganador" (o win-win utilizando la terminologa anglosajona), de asociacin o de resultados asociados, son contratos que se basan en las siguientes caractersticas generales: 1) Son contratos que se basan en compartir objetivos, riesgos y beneficios o prdidas en el servicio de mantenimiento que se regula con el mismo. 2) Se basan en la total claridad entre contratista y contratante, que pasan a ser socios y que se corresponsabilzan absolutamente con la buena marcha del servicio. 3) Son difciles de elaborar y redactar, pues su fundamento es que o bien el contratista cada vez facture ms porque los resultados son mejores y nosotros ganamos dinero al evitarse fallos o mejorarse la disponibilidad, o bien factura menos pero realiza el servicio con menores costes para l, con lo que, a la postre, su beneficio es mayor. 4) Estas posibilidades son difciles de plasmar en los pliegos y ofertas, como hemos dicho, mediante sistemas de ratios de forma objetiva, pero debe perseguirse que luego sean fciles de controlar y de gestionar. 5) Se fundamentan en identificar de forma clara aquellos ratios o indicadores que realmente expresen la calidad del servicio prestado y valorarlos econmicamente. La empresa contratante tendr su beneficio en la mejora de dichas ratios y, por lo tanto, en los ahorros generados por esa mejora. 6) Su beligerancia y atractivo radica en aportar razones de peso (bsicamente econmicas) a la empresa exterior o contratista para realizar una autntica mejora continua, proponiendo cambios y mejoras desde su visin tcnica y organizativa.
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7) ... pero son muy difciles de defender por nuestra parte, para justificarlos y convencer a los directivos de organizaciones antiguas y poco competitivas. Podramos resumir la razn de ser y los criterios que sustentan este tipo de contratos mediante la siguiente frase:
La incorporacin de estos nuevos criterios en nuestras externalizacones exige un cierto cambio de enfoque, sobre todo en los histricos pliegos de condiciones tcnicas y en el pliego de condiciones econmicas, pues las ratios de control de nuestro contrato van a tener que ser definidas con unos lmites superiores e inferiores de aceptacin y rechazo, de forma que, por encima de dicho margen llammosle de normalidad, entremos en una zona de bonificaciones proporcionales al nivel de incremento o de mejora alcanzado, y por debajo de dicho margen entremos tambin en una zona de penalizaciones proporcionales. La interrelacin entre las bandas o mrgenes de normalidad, la zona de bonificacin y la zona de penalizacin en los importes a facturar mensualmente (y en la forma de justificar los mismos) debe quedar claramente expuesta en nuestra solicitud de ofertas. Aportamos un simple flujograma en el que proponemos un ejemplo de cmo alterar nuestra forma de elaborar los pliegos para incorporar este nuevo punto de vista. Tras elegir las ratios identificadoras de nuestro servicio hay que pasar a valorarlos; por eso se refleja en el grfico el ejemplo de la valoracin el coste de reparacin o fallo (mano de obra, materiales, prdidas de produccin, lucro cesante, etc.). Tras haber evaluado el reparto de costes asociados a ratios y los mrgenes de aceptacin de los mismos, es preciso un respaldo claro y evidente por parte de la Direccin, puesto que va a causar cierto rechazo (o cuando menos asombro) a algunos de los departamentos que gestionan parte del contrato (Contratacin, Compras, Contabilidad, etc.), el hecho de disponer de una relacin contractual cuyas
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facturaciones mensuales van variando al alza o a la baja segn unas determinadas ratios muy distantes y ajenas a dichos departamentos.
Si contamos con el apoyo de la Direccin para su elaboracin, hay que pasar, lgicamente, a reelaborar los pliegos de condiciones, reflejando lo que hemos expuesto, y abordar la solicitud de ofertas, seleccin de adjudicatario y elaboracin del nuevo contrato. Hemos hecho especial hincapi en que estos contratos son difciles de redactar y elaborar de entrada, pero debe perseguirse que sean luego muy fciles de gestionar y ejecutar por las partes, pues si no mantenemos esa premisa inalterable, podemos caer en la tentacin de hacer un contrato imposible de gestionar y que implique todos los meses largas horas de anlisis, estudios, discusiones y reuniones. Como ejemplo de lo que queremos indicar, adjuntamos la planilla de control de uno de estos contratos relativos al mantenimiento de un sistema de climatizacin muy complejo de una planta de produccin, que tiene un edificio de oficinas y un laboratorio electrnico con una sala de informtica. Como se ver, slo se persiguen mrgenes de
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temperatura y de higrometra como ratios de control climtico y, adicionalmente, se evalan averas graves y averas no urgentes. Segn que, de forma mensual o anual, se consigan las ratios de servicio estipuladas en los mrgenes de normalidad y que las averas pasen o no de unos determinados mrgenes, se aplica una escala "bonus-malus", como la que se representa, donde el nmero de puntos conseguidos es muy fcil de analizar, como se ve.
Indice
Factor humano en el Mantenimiento EL FACTOR HUMANO Y EL CAMBIO Es cierto que una de las facetas o reas industriales ms proclive al cambio y a la mejora es el mantenimiento. Pero llevar a cabo estos camIbios, adems de su dificultad intrnseca tanto organizativa como tcnica, tiene un reto importantsimo y que puede y debe preocupar a los responsables de mantenimiento: los recursos humanos. Sin lugar a duda, el aspecto ms complejo del cambio es convencer a los afectados de su necesidad, sobre todo cuando ello implica modificaciones
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en la organizacin que repercuten en la vida personal de los propios trabajadores. No obstante, el cambio organizacional es absolutamente necesario y que, de no implantarse, puede llegarse hasta el extremo del cierre de la empresa por falta de competitividad o a una reduccin drstica de plantilla. El mayor reto ser cmo enfocar positivamente los planteamientos, haciendo entender que la desestabilizacin que implicar el cambio organizativo propuesto va a significar, en el medio o largo plazo, una mejora en la estabilidad de los empleados y de su departamento aunque, a corto plazo, ello pueda implicar unos mayores rendimientos y menores tiempos muertos para sus plantillas o liberar una parte de sus operarios hacia otras alternativas de trabajo para mejorar la organizacin global. Todas las personas se resisten a los cambios y hay muchas razones estudiadas que justifican dicho rechazo. La mayor causa de rechazo es el temor a lo desconocido, a perder el estatus que cada uno se ha creado en su seccin, en su entorno de trabajo y en las actividades que lleva aos desarrollando. Muy a menudo, aunque normalmente no se reconozca, existe el miedo a no estar capacitado o a no estar a la altura de las exigencias que va a implicar el cambio. En general, sea cual sea la causa que justifica el rechazo al cambio, todos entendern que el nuevo plan va a implicarles una alteracin y tendrn tanto ms temor a dicha alteracin cuanto ms ajenos se sientan a la misma y ms perciban que se les est imponiendo desde fuera sin su conocimiento y participacin. En el siguiente dibujo intentamos exponer las reacciones de los trabajadores ante los cambios que vamos a proponer en nuestro mantenimiento.
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Al principio, cuando se les informe habr una sensacin de asombro y hasta de inmediato rechazo al cambio. Cuando ello se haya explicado y aun a pesar del esfuerzo en transmitir tranquilidad y corresponsabilizacin, lo normal es que muchos de ellos sientan angustia. Es el momento de temor al cambio y de rechazo tras empezar a interiorizarlo. La siguiente faceta, tras debatirlo, tras tratarlo en sus grupos de trabajo y tras consultarlo y hablarlo con sus representantes sindicales, es la de intentar negociar. Seguramente el consejo que se les dar a los trabajadores por "terceros" es el de intentar sacar algo a cambio. Cuando se plantea la negociacin con la empresa tendrn una cierta sensacin de depresin -"Esto ya no lo cambia nadie!!"- y, si el plan ha tenido en cuenta el factor humano, se terminar aceptando. Seguramente el proceso va a ser arduo, pero si, repetimos, la planificacin, el planteamiento abierto y el apoyo decidido de la Direccin existen, acabar con una total aceptacin; ms an si sus mandos intermedios y tcnicos se han implicado desde el principio y han hecho suyo el nuevo plan de mantenimiento. No se debe olvidar de esta ltima faceta, pues el personal tcnico de su equipo es absolutamente crucial para alcanzar el xito. EL PERSONAL DIRECTIVO DE MANTENIMIENTO
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En general, y como es conocido en nuestro entorno, los responsables que dirigen el mantenimiento surgen o son nombrados comnmente tras una prolongada etapa de especializacin prctica y de conocimiento directo de las caractersticas y circunstancias del trabajo en s. Como tnica general, se concluye que los jefes de Mantenimiento no se suelen contratar mediante concursos externos, sino que se forman dentro de la misma empresa, extremo que, a medida que va tomando peso y relevancia el mantenimiento, va cambiando hacia la seleccin externa. El hecho de que la mayora de los responsables de mantenimiento se hayan "autoformado" internamente en la propia empresa, implica un cierto problema derivado a veces de la falta de conocimientos globales y tericos sobre actividades de planificacin, programacin y organizacin industrial, pues sus conocimientos se encuentran normalmente mediatizados por el modus operandi e historia de su empresa. En otras ocasiones, la falta de puntos de vista diferentes y de experiencias de otros profesionales (buenas o malas) tambin se hace patente. Es fundamental, por tanto, que los responsables de Mantenimiento se abran hacia el exterior, asistan a cursos de especializacin y se fomente el intercambio de experiencias con otros profesionales homlogos. A pesar de las iniciales carencias formativas, y segn las recientes encuestas realizadas, la mayora de los jefes o responsables de Mantenimiento (un 61 %) en primer lugar piensan que deberan dedicarse mucho ms a planificar y organizar su actividad y, en segundo lugar (un 31 %), a estudiar y analizar sus resultados y su gestin. Esta profunda discrepancia entre lo que hacen y lo que deberan hacer se basa sobre todo en la falta de tiempo por las urgencias, las constantes llamadas telefnicas, por los pequeos problemas del da a da... De lo anterior podramos concluir la existencia generalizada de problemas organizativos alrededor de los Departamentos de Mantenimiento. La imposibilidad de que los responsables de Mantenimiento se dediquen a actividades mejorativas de mayor nivel se debe a un cmulo de circunstancias derivadas -en origen- del bajo nivel valorativo con que un gran nmero de Direcciones consideran la funcin Mantenimiento. De ah que no se aborden acciones de reingeniera impulsadas desde la Direccin, que no se doten de
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mayores recursos tcnicos, que se limiten las asistencias a cursos y congresos, etc. Por ltimo, hay que destacar que mayoritariamente y de las consultas realizadas a Direcciones y jefes de Mantenimiento, se desprende que para los primeros lo prioritario en mantenimiento es reducir su coste y mejorar la disponibilidad pero, sin embargo, para los jefes de Mantenimiento su prioridad es mejorar la calidad de los trabajos. Esta dicotoma evidencia la necesidad de alineamiento entre los objetivos empresariales y los del Departamento de Mantenimiento y, lgicamente, un cambio profundo en la actividad de los responsables en esta materia.
EL PERSONAL TCNICO DE MANTENIMIENTO. HABILIDADES Y FORMACION
Se hace hincapi en la necesidad de que el responsable o director de Mantenimiento cuente con un equipo humano motivado y proclive al cambio para alcanzar la tan deseada mejora continua de resultados, con independencia de la tcnica o tcnicas organizativas que se utilicen en el proceso de cambio. Para conseguir dicha ansiada corresponsabilizacin con los objetivos marcados, es clave el estilo de liderazgo, no slo del responsable de Mantenimiento, sino de su equipo tcnico; pues si dichos lderes, jefes de seccin, jefes de turno o como queramos denominarlos, estn plenamente comprometidos, el xito ser tremendamente ms fcil que si sus operarios les ven vacilar, si cuestionan sutilmente los cambios, si no tienen claros los objetivos empresariales, si no tienen claras las prioridades para alcanzar la competitividad de la empresa, etc. Dichos miembros del equipo a la postre deben dominar el proceso de cambio y dicho liderazgo es difcil de alcanzar, pues conlleva un delicado compromiso entre la alineacin decidida con los objetivos empresariales, su motivacin y el hecho de que el personal operario tambin les vea convencidos, cercanos a ellos y, por tanto, como personas con credibilidad que, cuando han apostado por una determinada iniciativa de cambio, es porque ser favorable para el conjunto de la empresa y sus trabajadores, aunque sea en el medio y largo plazo.
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Aparece un nuevo reto el equipo directivo de la empresa: tener de su parte a los mandos intermedios. Esta afirmacin no es fcil de lograr en muchas empresas, puesto que dicho equipo se encuentra justamente haciendo "de bisagra" y han surgido de promociones internas del propio departamento y, por tanto, hasta ayer eran unos operarios ms y ahora tienen un puesto superior desde el que sus propios compaeros los ven como "parte de la Direccin". Por un lado, tienen unas percepciones salariales ligeramente superiores a las de los operarios a su cargo, pero, por otra, ellos saben que las retribuciones de los responsables de Mantenimiento y de la Direccin distan mucho de la suya. Muy a menudo los propios sindicatos intentan que estos estn de su parte, y hay empresas en las que la desatencin histrica hacia los mismos ha hecho que el distanciamiento coja fuerza y un gran nmero de los jefes de equipo, encargados y capataces estn tremendamente alineados con las tesis sindicales; que debieran ser en gran parte homlogas a las tesis empresariales para garantizar la competitividad y permanencia en el empleo a medio y largo plazo, pero que no siempre es as.
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En todas las empresas, existe la duda sobre la rentabilidad de los cursos de formacin y de entrenamiento y de las inversiones que las empresas deben hacer en este sentido. Los objetivos de educacin y formacin siempre son los de ampliar conocimientos sobre un tema, de forma que se vaya elevando la capacitacin de la persona, que cada vez realice mejor su actividad y que esta mayor formacin global le permita alcanzar mayores cotas de polivalencia, corres ponsabilizacin y motivacin. Ello. a la postre, debe redundar en una elevacin en la cadena profesional de las personas a lo largo de su carrera en la empresa, que podra de alguna forma simbolizarse mediante la figura 14.2. No se representa en ella un plan completo y exhaustivo de formacin, puesto que la idiosincrasia y especificidad de cada una de las empresas obligar a que las prioridades de unos cursos o formaciones respecto de otros cambien segn cada uno de ellos. De todas formas, es necesario plantearse que, a medida que los agentes van ascendiendo en el organigrama y en la cadena jerrquica y funcional, los enfoques formativos hacia los mismos deben cambiar significativamente, y debe existir una tctica y estrategia formativa desde abajo hacia arriba. Volvemos a recordar la necesidad de que para gestionar e
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implantar los cambios se necesita formacin y motivacin y los mandos intermedios es fundamental que est convencido de su propia importancia para la empresa, que se sienta realmente parte de la estructura de la misma y que se le atienda adecuadamente como pieza clave para todos los procesos de mejora.
EL PERSONAL OPERARIO DE MANTENIMIENTO
La reestructuracin de las estrategias corporativas en la mayora de los Departamentos de Mantenimiento con base en los modelos que hemos tratado en diversos puntos, exige que los nuevos trabajadores de Mantenimiento dispongan de un perfil diferente al de los procesos fragmentados de hace unas dcadas. Cada da se buscan trabajadores ms verstiles que estn capacitados y formados para trabajar en distintas disciplinas que en cualquier mquina o instalacin se interrelacionan. La mecnica, la neumtica, la hidrulica, la electricidad y la electrnica forman sistemas interdependentes que exigen un aprendizaje constante. Cada vez es ms usual que los operarios de Mantenimiento trabajen de forma independiente y autnoma; esto es, olvidndonos de la famosa pareja oficial y ayudante o del equipo formado por un jefe y uno o dos operarios. Se sigue buscando la mejora de la productividad basndose en obtener el mximo provecho de los trabajadores y se tiende en todas las empresas a reducir el nmero de mandos intermedios. Los trabajadores deben ser, por tanto, cada vez ms polivalentes y ms autosuficientes, lo que exige cierto carcter, iniciativa, motivacin, capacitacin, flexibilidad y responsabilidad. Como toda teora es fcil de plasmar en un papel, pero la realidad sigue siendo muy terca, y en muchas empresas esa flexibilidad y polivalencia en los trabajadores de Mantenimiento no se ha conseguido. Como ejemplo, podemos aludir de nuevo a la encuesta de la Asociacin Espaola de Mantenimiento (AEM), realizada en el 2000, que sobre este apartado arroja que en un 41 % de las empresas espaolas el personal de mantenimiento es polivalente o multiespecialista, pero en un 36 % todava mantiene alguna especialidad, y en un 22 % no hay polivalencia efectiva, lo que implica que siguen mantenindose los especialistas clsicos como caistas, caldereros, soldadores, etc.
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La tendencia a alcanzar niveles de polivalencia es un objetivo generalizado, pero conseguirlo no es, como se desprende de los datos anteriores, en absoluto fcil. De hecho, en los ltimos 5 aos slo han sido un 3 % ms de empresas las que han conseguido incorporar dicha polivalencia. Los mayores problemas que, sobre todo las grandes empresas, se encuentran para abordar estos procesos de multidisciplinaridad son la falta de formacin, motivos sindicales y reglamentarios y, en tercer lugar, la falta de motivacin y predisposicin de los trabajadores. Tambin se acarrea en muchos Departamentos de Mantenimiento un cierto problema "histrico", pues el hecho de que su valoracin haya sido siempre cuestionada y evaluada como de segundo nivel, ha propiciado que sus plantillas se hayan nutrido muy a menudo de operarios sobrantes de otras reas de la empresa, de personas con alguna minusvala, de personal de edad ms avanzada, etc. Obviamente la polivalencia es ms fcilmente alcanzable con una plantilla joven, formada y con pocas costumbres o "vicios" de empresa ye adquiridos. A una importante parte de la plantilla dei Departamento de Mantenimiento le falta mucha formacin bsica que hace que dicha polivalencia sea ms difcil de alcanzar. De cualquier forma, debe perseguirse su consecucin real de forma "obsesiva" por parte de los responsables de Mantenimiento, con cursos realmente eficaces y prcticos, y mediante el convencimiento de los mandos intermedios hacia sus operarios y representantes sindicales, de que la formacin es la mejor herramienta para ganar competitividad y asegurarse la continuidad del departamento en el medio y largo plazo.
LA CERTIFICACIN DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Venimos exponiendo en diversos puntos la necesidad de contar con recursos humanos debidamente cualificados, con aptitudes y actitudes idneas para abordar de forma corresponsabilizada la gran mayora de cambios que estamos preconizando en nuestra organizacin de mantenimiento, pero un gran nmero de responsables de Mantenimiento se encuentran con el grave problema de contar con una plantilla muy rgida en cuanto a su movilidad, con niveles formativos excesivamente especializados, no slo por los
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conocimientos formativos de que disponen sino por la historia que acarrean, y ello es un enorme inconveniente para asimilar y/o entender los cambios que se van a producir en nuestras organizaciones, al implantar una serie de nuevas metodologas que, integradas, tienden ineludiblemente a mejorar la productividad de la organizacin y de sus trabajadores. Adems de la complejidad que ya de por s tiene para los responsables de Mantenimiento controlar y mejorar los niveles de conocimiento y motivacin de su propia plantilla, se une a ello la cada vez ms significativa tendencia a externalizar gran parte de nuestras actividades, con lo que se nos induce un nuevo interrogante sobre qu personal va a destacar o asignar el contratista seleccionado para llevar a cabo el servicio de mantenimiento contratado, ms an cuando lo que estamos buscando es un servicio y no podemos profundizar de forma unipersonal en los trabajadores, con nombre y apellidos, que van a llevar a cabo esta actividad por parte de dicho contratista, sus subcontratistas o posibles trabajadores autnomos. Para soslayar estos importantes retos que plantean las nuevas organizaciones de mantenimiento, asumidas con medios propios o externalizadas, se est profundizando cada vez ms en la "certificacin de personal de mantenimiento". Este objetivo de la certificacin de trabajadores es de aplicabilidad en plantas, instalaciones y equipos y, adems se persigue que tengan dotes para liderar un determinado grupo de trabajo con todas sus consecuencias.
FRMULAS DE MOTIVACIN E INCENTIVACIN EN MANTENIMIENTO
Herzberg defenda la existencia de dos clases de factores de motivacin, los que producen satisfaccin y los que producen insatisfaccin. Los factores extrnsecos, como el salario y las condiciones de trabajo, para l slo podan ser fuente de insatisfaccin, mientras que los factores intrnsecos, como el logro, el trabajo bien hecho, etc., eran los que producan satisfaccin. Desgraciadamente, todos sabemos que sta no es siempre una adecuada pauta para basar un plan motivacional de nuestra plantilla. Maslow postulaba que la motivacin en el trabajo estaba determinada por una jerarqua de necesidades. Las necesidades inferiores en su conocida pirmide
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eran las fisiolgicas y las relacionadas con la seguridad. En la cspide de la pirmide estaba el amor propio y la autorrealizacin, segn hemos representado en la figura.
Tambin sabemos que, al menos en el entorno occidental en el que nos encontramos, los aspectos de autorrealizacin y amor propio son importantes, pero, con el paso de los meses, dejan de ser aspectos motivadores y, una vez alcanzados, pasan a formar parte de la rutina de la vida laboral de una persona. Slo son echados en falta cuando se pierden o se ven mermados En Mantenimiento, al igual que en otras situaciones industriales y fabriles conocidas, una forma de motivar a nuestra plantilla es la implantacin de sistemas de evaluacin del desempeo. Una de las metodologas existentes en el mercado, que puede utilizar con xito el responsable de Mantenimiento para implementar frmulas motivadoras en su plantilla, se basa en fijar metas y objetivos claros, ambiciosos pero realizables, evaluando el desempeo que invierten las personas para mejorar su productividad y alcanzar dichas metas. Es, no obstante, difcil y hasta cierto punto desagradable realizar la evaluacin del nivel de consecucin de los objetivos, debido al potencial conflicto que siempre encierra al tener que dividir los niveles de logro entre los diferentes individuos de la plantilla y llevar un control de quines estn cumpliendo ms o menos con su labor; informando, adems, a los involucrados tanto del cumplimiento como de los incumplimientos, con lo que muchos no estarn de acuerdo al imputarlos
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usualmente a causas externas y, segn el involucrado, ajenas a l y a su nivel de competencia o responsabilidad. La remuneracin dependiente del desempeo es, hoy en da, una de las tcnicas ms generalizadas para hacer variar la retribucin de los trabajadores en funcin de los mritos de cada individuo. Se basa en que en estos programas las personas con alto nivel de dedicacin, entusiasmo y efectividad en el desempeo de sus funciones reciben alzas salariales superiores a las que tiene un desempeo regular o malo. Es cierto que, a pesar de la generalidad del` sistema de remuneracin por desempeo y mritos, no todos los gerentes estn de acuerdo con ellos, pues hay muchos investigadores que an piensan que las alzas salariales basadas en mritos frustran muy a menudo en lugar de motivar, pues hay empleados que exageran su desempeo, sobre todo para lograr la meta en s y en los ltimos momentos, y despus consideran muy bajo el aumento de sueldo asociado. De cualquier forma, la implantacin de sistemas de incentivos en Mantenimiento, debe enmarcarse en subidas salariales promedio, o niveles de logro alcanzados por el grupo segn metas cercanas a dicho grupo y comprensibles por sus miembros (tanto por ciento de mejora de costes, tanto por ciento de mejora de la disponibilidad, etc.), asociado a un sistema de incentivos individual que, complementariamente a la recompensa del grupo de trabajadores, signifique uno por uno a aquellos individuos de la plantilla que realicen un esfuerzo personal ms significativo, entendiendo como tal la mayor concienciacin en la calidad de los trabajos, el empeo en aumentar la productividad, la reduccin de los despilfarros, la mejor utilizacin de los materiales, la observancia de medidas de seguridad e higiene, la iniciativa en cuanto a la propuesta de mejoras o cambios, el apoyo activo a sus compaeros, la puntualidad, etc.
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Por tanto, y en resumen los incentivos mismos deben tener dos enfoques complementarios. El primero, que haga fomentar la sensacin de grupo y de colectivo, marcando metas globales para todo el departamento y, lgicamente, alineadas con objetivos de mejora empresariales. La segunda parte del incentivo debe estar individualizada, aunque valorada de forma objetiva y trasparente. A ser posible, con una valoracin del nivel de consecucin de metas y de la valoracin de su mando intermedio. As pues, es interesante el que los propios tcnicos y mandos intermedios realicen, por ejemplo, evaluaciones peridicas sobre sus trabajadores, analizando aquellos parmetros que hemos expuesto y que, si bien en muchos casos deben ser objeto de una puntuacin subjetiva, si son conocidos por todos , ayudarn a entender ms las lneas de mejora de cada individuo y la percepcin que sobre ellos tiene el equipo tcnico y directivo del Departamento o Servicio de Mantenimiento.
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En lnea con este sistema de evaluacin del desempeo doble -valoraciones globales de grupo e individuales por los propios tcnicos y mandos operarios para cada individuo del grupo-,est la posibilidad de que los mandos intermedios, en primer lugar, sean objeto de un anlisis similar por sus superiores tcnicos y directivos, pero con una valoracin complementaria bidireccional; esto es, que los mandos intermedios, en primera persona, sean objeto de una evaluacin de desempeo en grupo. En segundo lugar, individualizada; de forma descendente, realizada por los directivos del departamento y, en tercer lugar y como novedad, que sus propios operarios tambin realicen una valoracin sobre los mismos. De esta forma, muchos aspectos de mejora de dichos mandos en cuanto a sus capacidades formatvas, de dilogo, de liderazgo y convencimiento, etc. deberan ser analizados por sus propios trabajadores, quienes de alguna forma tendran tambin la oportunidad de evaluar las aptitudes y capacidades de mando que los mismos llevan a cabo en su actividad cotidiana y, sobre todo, en procesos tan complejos como los de cambio y mejora de la eficiencia que se est preconizando . LOS ESTILOS DE DIRECCIN EN MANTENIMIENTO Los Departamentos de Mantenimiento, sobre todo a partir de la Segunda Guerra Mundial hasta estos comienzos del siglo xxi, se han estructurado y organizado de forma paralela a como lo han hecho los Departamentos de Produccin. Si bien es cierto que los estilos de direccin de Produccin, se han inferido y trasladado a Mantenimiento, la realidad de uno y otro campo es muy diferente y ello ha originado controversias y disfuncionalidades que han pesado a veces negativamente sobre algunas empresas, como veremos. Los sistemas de Direccin tradicionales surgidos tras la Revolucin Industrial han considerado, en una primera etapa, la mano de obra como algo ms a incorporar en los procesos fabriles, al igual que las materias primas y las herramientas. Las Direcciones se esforzaban en conseguir el mximo
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rendimiento de la mano de obra, pues, a la postre, se consideraba un mero factor productivo y, a pesar de que las relaciones laborales fueron cambiando incorporando cada vez ms legislaciones protectoras de las personas, la teora cientfica del trabajo de Taylor se mantuvo durante muchas dcadas en las fbricas e instalaciones y, por tanto, en Mantenimiento, aunque en aquella poca la importancia de esta actividad era mnima. Esta organizacin del trabajo catalogada como "Teora X" fue a partir :e los aos cuarenta perdiendo vigor, pues la sociedad, cultura y formacin de las personas fue amplindose y desarrollndose, y ya los obreros no estaban tan dispuestos a desgastarse ante un esfuerzo extremo para sus empresas. El trabajo estructurado de forma totalmente repetitiva y montona no aportaba ningn inters para los operarios y empezaron a generalizarse conflictos. A mediados del siglo XX y siguientes dcadas se desarrolla la "Teora Y cuyo fundamento era el intento de involucrar a los trabajadores en modo parcial en la produccin. La Direccin se reservaba, no obstante, eI establecimiento de los objetivos empresariales, la planificacin a largo corto plazo y la definicin y ajuste de procedimientos. En esta poca se promueven las categoras laborales y, con ello, se incorpora una gran jerarquizacin y especializacin en los trabajadores. Se desarrollan las reglamentaciones de trabajo, las legislaciones laborales, los salarios mnimos, etc. La asignacin y estructuracin de los trabajadores a clases o categoras profesionales muy definidas y jerarquizadas hace que la motivacin en el desarrollo de su trabajo se fundamente en los ascensos profesionales, que, junto con la antigedad, son los mtodos de promocin bsicos. Sin embargo, esta situacin se cuestiona con el paso de los aos, pues no proporciona una motivacin real y, en un gran nmero de casos, la actitud de las personas ante la empresa es muy pasiva y defensiva, dando pie a que los sindicatos se aferren rgidamente a las categoras profesionales y se impida que un trabajador realice funciones diferentes a las de su pura especializacin. Aparecen mltiples y variopintas especialidades (caistas, carpinteros, electricistas, montadores, cristaleros, etc.) que hacen que este modelo sea extremadamente rgido, por lo que las empresas se ven obligadas a una gran atomizacin de las actividades de los procedimientos y a un enorme esfuerzo para eliminar tiempos muertos de
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pasos de un especialista a otro en cualquier actividad. La mejora se basa en cronometrajes, atomizacin de operaciones, estudios de micromovimientos y, al final, en un rgido control y diseo de la actividad del trabajador. En Mantenimiento, este modelo se extiende a mltiples empresas, crendose unas enormes plantillas muy especializadas, extremadamente abultadas y con muy bajo rendimiento, puesto que, si bien en una cadena productiva con actividades totalmente repetitivas se puede hacer un estudio de mtodos y tiempos para optimizar los rendimientos particulares y globales partiendo de la base de la existencia de dicha rigidizacin, en Mantenimiento eso es extremadamente difcil, pues siempre aparecen en actividades preventivas contingencias o circunstancias que hacen que el proceso de una revisin no sea exactamente igual a la anterior. Ms an en reparacin de fallos, actividad en la que los trabajadores deben aplicar una gran parte de imaginacin e inteligencia, sobre todo en la fase inicial de bsqueda del fallo o la avera. En resumen, este estilo de Direccin ya de por s controvertido en Produccin lo es an ms en Mantenimiento y se critica al generar muchas ineficiencias e introducir rigideces que luego son muy difciles de solucionar. En la dcada de 1970, aparece la "Teora Z", que basa su planteamiento en motivar y respetar a los trabajadores hacindoles partcipes de un gran nmero de decisiones, como si fueran una parte de la Direccin. Esta teora, definida por el estadounidense William Ouchi, tuvo una gran aceptacin en Japn, pero, al intentar implantarla en Occidente, su xito fue desigual. En esta teora, la empresa es tanto ms productiva cuanto mayor provecho se obtiene de la contribucin, iniciativa y participacin de las personas. La pericia y la motivacin estn ntimamente unidas y la capacitacin de los individuos es una herramienta bsica para alcanzar dicha motivacin. La estructura defendida por la Teora Z da lugar a mltiples iniciativas. As pues, se fomentan los crculos de calidad, los grupos de mejora, etc., que parten de formar grupos de personas, libremente reunidas, dedicadas a buscar la calidad y mejora continua. Con el tiempo se ha evidenciado que tampoco
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esta estructura es siempre exitosa, sobre todo en Occidente y con ms nfasis en Departamentos de Mantenimiento, pasando por muchas empresas como si de una "moda" transitoria se tratara. La situacin actual es la de encontrarnos en Mantenimiento con Direcciones que apuestan decididamente por la polivalencia, pero un gran nmero de sus plantillas, adolecen de problemas difcilmente resolubles, como los derivados de la alta formacin y capacitacin necesaria para alcanzar una real polivalencia y la complejidad y heterogeneidad de tcnicas que tratamos en este campo. El hecho de que un nuevo sistema compatibilice equipamientos mecnicos, accionamientos elctricos con controles electrnicos y circuitera hidrulica y neumtica servomandada y controlada, origina que slo trabajadores muy formados y con capacidad de aprendizaje puedan alcanzar la perseguida polivalencia. Esta situacin se une al hecho de que una parte de las plantillas de Mantenimiento sola nutrirse hasta hace muy pocos aos de personas de cierta edad que ya no eran vlidas en las lneas productivas ms repetitivas y exigentes fsicamente, por lo que el directivo de Mantenimiento puede encontrarse con este significativo y difcil reto. Por otra parte, los criterios de ascenso por antigedad siguen pesando en muchas organizaciones y nos encontramos con que el personal ms vlido para estas tareas (complejas y heterogneas) es el ms recientemente incorporado a nuestra plantilla, procedente de escuelas de formacin profesional, con poca edad pero muy resolutivos, a los que, en contraposicin, se les asignan unos sueldos muy inferiores a los trabajadores que llevan varias dcadas en la empresa, que, adems de haber optado a ascensos por escalafn, tienen una importante antigedad. As pues, el directivo de Mantenimiento debe basar su filosofa en la bsqueda de incentivos al desempeo que soslayen estas situaciones y que permitan motivar a aquellos trabajadores ms proclives a interiorizar nuevas tecnologas, a ser realmente polivalentes y a trabajar de forma autnoma e independiente con plena responsabilidad, quizs diseando nuevas categoras totalmente polivalentes y que partan de la citada certificacin personal que posibilite la citada autonoma e independencia y, a la postre, mayo, productividad individual y del grupo.
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Es, sin lugar a dudas, un trabajo difcil, pero en el que hay que perseverar para que esas personas que realmente aportan el mayor know-how y posibilidades de mejora a nuestro departamento no se desmotiven ante los agravios comparativos que puedan percibir con otros compaeros. LAS TEORAS X y Y DE DOUGLAS McGREGOR Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas: TEORA X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y dicen por ah "trabajar es tan malo que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
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amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad LA TEORA Z DE WILLIAM OUCHI Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas
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de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura Z CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z
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Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto.
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LA PARTICIPACIN Y DESCENTRALIZACIN DE LA INFORMACIN
Adems de las acciones motivadoras tratadas anteriormente y basadas en evaluaciones del desempeo que, con unas u otras frmulas, redundan en una determinada retribucin variable, hay otros aspectos claramente motivadores que deben ser puestos en prctica si queremos contar con una plantilla de lo ms proclive posible a la aceptacin y corresponsabilizacin en los procesos de mejora continua que estamos continuamente proponiendo. La participacin en la toma de decisiones, o en una parte de ellas ms operativas, y el acceso a la formacin y documentacin, son dos aspectos claves.
No se est propiciando un "departamento asambleario", en el que todas las decisiones deban ser consultadas y consensuadas. La participacin que, como primera medida, se basa en explicar los cambios, su razn, sus objetivos y metas, y en escuchar propuestas e ideas sobre cmo llevarlo a cabo desde el punto de vista del trabajador directo. Segn aumente, habr un sinfn de matices no tenidos en cuenta y que, sin cambiar en esencia la lnea estratgica y los objetivos finales (que le corresponden a usted), permitirn hacer el camino del cambio ms fcil, eficaz y asumible. Se refiere a las ideas de "a pie de obra", bsicas en muchos casos, como las relativas a utillajes, problemas de repuestos o de materiales, necesidades concretas de formacin, etc. Adems de alertar sobre cuestiones y matices que hayan pasado inadvertidas, slo el hecho de exponer y escuchar ya implica un grado de participacin. Si adems adoptamos aquellas ideas que, bien porque no hayamos tenido en cuenta y sean importantes, o bien porque sin ser importantes (segn nuestro subjetivo criterio) lo sean para los trabajadores y se nos propongan, estaremos consiguiendo que el Proyecto de cambio, en lugar de ser de la Direccin, sea
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de todo el departamento, y si los trabajadores consideran que, gracias a que se les ha consultado, el Proyecto tendr xito, mejor. . No ocultar la informacin tcnica nunca. Por supuesto, los manuales, los planos, etc. que hasta hace slo algunos aos estaban en poder de los antiguos capataces y encargados, en un proceso moderno deben estar accesibles a todo el departamento, aunque lgicamente controlados. En este sentido es muy favorable tambin que se informe de la marcha de los procesos de cambio. La exposicin de grficos evolutivos de ratios en los paneles de informacin de la planta es positivo y si, adems, se explican peridicamente, mejor. La descentralizacin controlada de la informacin y el acceso a la misma por todos los trabajadores del departamento evidencia una organizacin moderna y actual y el cambio -si queremos conseguir mejoras notables de resultados- no se puede hacer desde organizaciones "reumticas" e inmovilistas del pasado.
Indice
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DIAGRAMA DE DECISION RCM
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