LAS RELACIONES PBLICAS Diferentes Acepciones Su nombre est compuesto de dos vocablos: Relaciones y Pblicas; que etimolgicamente significan

vinculaciones con los pblicos. Las Relaciones Pblicas datan de los primeros tiempos de e istencia de la !umanidad" pues en cualquier tiempo y lugar" !ab#a ya en mayor o menor grado relaciones pblicas. La t$cnica primitiva de $sta se desarroll en el campo de la ciencia pol#tica. Los griegos y otros pueblos conoc#an perfectamente las t$cnicas de la propaganda y la informacin" as# como la necesidad de muestreos que constituyen un nuevo campo que !a llegado a ser gradualmente un con%unto organi&ado de conocimientos" reconocidos en una prospera vida mercantil. Las Relaciones Pblicas afectan los intereses sociales y precisan por ello apoyarse fuertemente en las ciencias sociales. '(ncuadran el estudio de las relaciones !umanas" que no dependen de procedimientos mecnicos deben ser constantes y no espordicos'. La definicin dada por la )nternacional Public Relations *ssociation se refiere bsicamente a considerar a $stas como 'una funcin directiva de carcter continuativo y organi&ado" por medio de la cual organi&aciones e instituciones pblicas y privadas tratan de conquistar y mantener la comprensin" la simpat#a y el apoyo de aquellos pblicos con los que estn o debern estar vinculados a trav$s de la evaluacin de la opinin pblica sobre la obra propia" a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener por medio de una informacin amplia y difundida" una cooperacin productiva y una reali&acin ms efica& de los intereses comunes'. Son un esfuer&o consciente para estimular o influir en las personas" principalmente por medio de la comunicacin" para !acer %u&gar favorablemente una organi&acin. Las Relaciones Pblicas son una funcin de carcter continuo y organi&ado" por medio de la cual organi&aciones e instituciones pblicas y privadas" tratan de conquistar y mantener el conocimiento" la simpat#a y el apoyo de aquellos pblicos con los que estn o deben estar" vinculados" a trav$s de la evaluacin de la opinin pblica sobre la obra propia" a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener por medio de una informacin amplia y difundida" una cooperacin productiva y una reali&acin ms efica& de los intereses comunes. (ntonces se puede concluir que Relaciones Pblicas" se trata de la filosof#a de organi&acin que se traduce en una serie de acciones de comunicacin" generalmente de carcter informativo" cuyo ob%etivo general es crear o modificar actitudes" creencias o conductas del pblico ob%etivo. +n pblico ob%etivo que puede ser f#sico ,una persona- o %ur#dico ,una empresa-. *unque estas definiciones se !an obtenido de fuentes informales" no es menos cierto que cada una de ellas rene la esencia de lo que verdaderamente se busca al implementar un verdadero programa de relaciones pblicas. Tcnicas y Prcticas de las Relaciones Pblicas actuales * la !ora de iniciar con un programa de relaciones pblicas se debe tener claro qu$ es lo que se pretende obtener; en primer lugar es importante establecer los ob%etivos despu$s reali&ar una auditor#a cultural del personal con el que se va a traba%ar" tanto a lo interno como a lo e terno y por ltimo la planificacin y el desarrollo del mismo. Los ob%etivos: deben llegar al profesional por parte del interesado ,a-" las directrices orientadas y debern ser claras y comprensibles" de manera que no quepa la m#nima duda de lo que se va a reali&ar. (s decir" que los profesionales de las relaciones pblicas debern estar claros de lo que la empresa u organi&acin espera de ellos. La auditoria cultural: Son un procedimiento para conseguir informacin" de lo que estn pensando los integrantes de una organi&acin si estn o no estn empoderados con los intereses u ob%etivos de la empresa" esto ayuda a identificar aquellos empleados que no estn !aciendo su traba%o o que lo pueden estar !aciendo mal y as# tomar los correctivos a tiempo. Las auditorias culturales por lo general se aplican al interior de una organi&acin" mientras que las encuestas son de igual forma procedimientos para la obtencin de informacin a trav$s de mediciones cuantitativas o cualitativas de un grupo de personas ,muestras- para verificar la impresin que una poblacin tiene sobre un

tema en especial. (ste procedimiento suele por lo general aplicarse a lo e terno de una organi&acin. Relaciones Humanas como eje transversal de las Relaciones Pblicas Las Relaciones .umanas son vinculaciones entre los seres !umanos o personas. (stas relaciones" en las Relaciones Pblicas" se establecen entre las personas ,individuo- o una organi&acin ,grupo-. /uiere decir" que en las Relaciones Pblicas uno de los e tremos de la relacin es siempre un grupo. 0ientras que en el caso de las Relaciones .umanas" en ambos e tremos de la relacin e iste una persona individual. Para llegar a las Relaciones Pblicas es preciso primeramente pasar por las Relaciones .umanas" en efecto es muy dif#cil proyectar una imagen favorable de la organi&acin si $sta no conforma un grupo !omog$neo" en el que impera un sentimiento de simpat#a" colaboracin y entendimiento entre sus miembros. 1oda bien planificada campa2a de relaciones pblicas debe iniciarse con una intensa actividad de Relaciones .umanas. (ntonces" Relaciones Pblicas" son vinculaciones con los pblicos. (n tanto que Relaciones .umanas" son vinculaciones entre seres !umanos o personas. Las Relaciones Pblicas y su vinculacin con otras ciencias Son un con%unto de ciencias" actos y t$cnicas que a trav$s de un proceso de comunicacin institucional estrat$gica y tctica" tienen por ob%eto mantener" modificar o crear una imagen de personas o instituciones" para obtener una opinin favorable del pblico con que se relaciona. (ntre estas ciencias se pueden mencionar: Psicologa: Le aporta el conocimiento individual" conductas" motivaciones" necesidades" el '34'. (n las Relaciones Pblicas resulta primordial conocer las inclinaciones !umanas" como por e%emplo las ideas de una persona acerca de lo agradable o desagradable que" aunque solo sea en la imaginacin" crea profundos resentimientos" y por eso al tratar con seres !umanos !ay que considerarlos en su individualidad y en su con%unto" con sus miedos y sus ideales" tradiciones" ra&ones y sinra&ones. 0otivacin" personalidad y conducta son aspectos propios de la Psicolog#a que estn directamente vinculados con la tarea de las Relaciones Pblicas. Sociolog#a: (sta ciencia estudia el comportamiento de los seres !umanos en sociedad y tiene en cuenta dos !ec!os bsicos: La conducta de los seres !umanos que muestra pautas regulares y recurrentes" las personas no son criaturas aisladas" sino que son seres sociales. (l mane%o de conceptos tales como roles" status" prestigio" estima" grupo" grupo de pertenencia y de referencia" dinmica grupal" al igual que la metodolog#a de )nvestigacin Social resulta imprescindible en el dise2o de cualquier accin de Relaciones Pblicas. *ntropolog#a: (s el estudio del origen" caracter#sticas y desarrollo de los grupos !umanos como genero biolgico y de las comunidades como creadoras de culturas. La *ntropolog#a Social est ms acotada en el estudio de los sistemas de parentesco" organi&acin pol#tica" procedimientos legales y ritos religiosos. 5esarrolla reconstrucciones o comparaciones" atendiendo a la descripcin y anlisis de lo dado y orientado a la posibilidad de aplicacin de los conocimientos para generar cambios culturales dirigidos a satisfacer necesidades de administraciones o gobiernos. Psicolog#a Social: (sta ciencia intenta descubrir la articulacin que e iste entre el individuo y la sociedad" esto no es tan simple ya que no es posible concebir una sociedad sin personas" ni una persona sin sociedad. (stad#stica: La estad#stica como t$cnica se refiere a los m$todos que se aplican para recopilar" organi&ar" resumir" presentar y anali&ar datos num$ricos" modalidades o cualidades relativas a un con%unto de individuos o !ec!os que se observan a los efectos de describir situaciones y e traer conclusiones basadas a los citados procedimientos. bjetivos de las Relaciones Pblicas Los ob%etivos de las relaciones pblicas se dividen en: 4b%etivos con los pblicos internos: Lo que se priori&a fundamentalmente" con referencia a los pblicos internos" es la formacin o constitucin del llamado 'grupo empresa'" es decir" que la totalidad de los integrantes de la organi&acin" desde el ms elevado directivo o e%ecutivo !asta los empleados de menor nivel %errquico" constituyan un grupo. (n el aut$ntico sentido de la palabra 'grupo' es un con%unto de personas que poseen un ob%etivo comn e interaccionan entre s#. Pero" es menester destacar que slo merced a la comunicacin puede establecerse el ob%etivo comn" lo mismo que la interaccin. Para que esto pueda reali&arse es necesario que se estable&ca

entre ellas un sistema de comunicacin" que es el medio bsico indispensable para la formacin del denominado grupo empresa en una organi&acin. (s indudable que $ste no es el nico ob%etivo de las relaciones pblicas con referencia a los pblicos internos" pues e isten otros tales como; sentido de pertenencia a la organi&acin" elevacin del grado de satisfaccin de los recursos !umanos" etc." pero" todos los dems ob%etivos devendrn como consecuencia de lograrse la formacin del grupo empresa dentro de la organi&acin. * los efectos de la creacin del 'grupo empresa'" cada una de las reas o departamentos de la entidad deber reunir a sus integrantes peridicamente" ba%o la direccin del correspondiente %efe" quien deber organi&ar" promover y dirigir la reali&acin de tres tipos de comunicacin: (n primer lugar" !ablar el superior dando las indicaciones" rdenes" comunicacin de nuevas metas" correcciones" etc. ,comunicacin de arriba para aba%o-. La segunda etapa" es en la cual el %efe estimular a sus subordinados para que !agan sugerencias sobre el me%or modo de llevar a cabo el traba%o a cargo del rea o seccin. La tercera etapa consiste en que los presentes coordinen sus traba%os y actividades con el propsito de evitar que" por falta de comunicacin adecuada" se produ&can desentendimientos y fricciones entre los diversos sectores de la organi&acin. *ctividad: Proponer diferentes acciones orientadas a estimular al pblico interno. 6eneficios aportados por el grupo empresa: )nnumerables son los beneficios producidos por la implementacin de un sistema tendiente a la formacin del grupo empresa para cualquier organi&acin: (leva el rendimiento o productividad del traba%ador" dado que $ste se siente part#cipe e involucrado en las decisiones adoptadas" pues !a participado en la elaboracin de las mismas. Se produce una sensible disminucin de los costos" debido a la eficiencia con que los recursos !umanos cumplen sus respectivas labores. Se logra una capacitacin permanente del personal" tanto de los %efes como de los subordinados. (n las reuniones peridicas" por medio de las ense2an&as e indicaciones que los superiores !acen a sus subordinados. Se estimula la creatividad. Se crea un esp#ritu de pertenencia. 4b%etivos con los pblicos e ternos: 6sicamente son dos los ob%etivos a ser perseguidos por las relaciones pblicas con referencia a los pblicos e ternos: Proyectar una imagen positiva en dic!os pblicos !aciendo que los mismos e perimenten simpat#a !acia nuestra empresa o institucin y nos brinden su apoyo y comprensin. Lograr" por medio de un dilogo permanente" la concordancia de intereses entre la organi&acin y sus diversos pblicos para beneficio de ambas partes. !lementos a "onsiderar en las Relaciones Pblicas El Pblico (ste es un t$rmino colectivo utili&ado para designar a un con%unto de personas estrec!amente relacionadas entre s# por los intereses y afinidades que le son comunes y que comparten un sentimiento de solidaridad. 1ipos de Pblicos Se pueden determinar tres tipos de pblicos: )nterno: es aquel en el que e iste una relacin y una afinidad muy directa con el fin comn de la organi&acin. Los empleados" directivos" etc. ( terno: es aquel que no tiene relacin directa con la organi&acin. (%.: las autoridades gubernamentales" entidades econmicas" financieras" etc. 0i to: este tipo de pblico ocupa una posicin intermedia respecto de las posiciones e tremas entre el pblico )nterno y el pblico ( terno. .ay dos tipos de pblicos mi tos: 0i to Semi7interno: en este grupo est la poblacin en su totalidad" los residentes y turistas que se encuentran en el territorio nacional" familiares de los empleados" los proveedores y distribuidores e clusivos. (n caso de tratarse de una empresa '8' estar#amos !ablando de los clientes reales" familiares de los empleados" proveedores y distribuidores e clusivos. 0i to Semi7e terno: este se da" al tratarse de una empresa pblica o privada" que tiene bien definida sus clientes. (n este grupo se pueden incluir a los clientes ocasionales" sindicatos" etc.

Grupo Meta (s el pblico espec#fico al que apuntan las Relaciones Pblicas. (ste pblico es al que realmente le interesa un determinado producto. Se debe considerar que los clientes pueden ser reales o potenciales: 9lientes Reales: son aquellos que consumen un determinado producto de una institucin. 5entro de los clientes reales se encuentran los cautivos por eleccin ,bebidas" cigarrillos" etc.- y los cautivos por imposicin ,servicios tales como la lu&" el gas" etc.-. 9lientes Potenciales: entre este tipo de clientes podemos distinguir varios tipos segn su nivel de persuasin: Los ms fciles de persuadir: ante un m#nimo estimulo" reali&a la compra. Intermedios: se necesita un poco ms de esfuer&o" como por e%emplo" dar a probar el producto o servicio. Los ms difciles de persuadir: necesitaran bonificaciones o acciones de mar:eting. Refractarios: son los cautivos de la competencia. La Imagen La )magen se determinar como el con%unto de creencias y asociaciones que perciben los distintos pblicos con relacin a !ec!os comunicativos directos o indirectos que se relacionan ya sea con una persona" producto" servicio" empresa o institucin" vigilando su evolucin y desarrollo mediante investigaciones permanentes. 9omponentes de la )magen 1oda imagen se genera a partir de tres componentes: los f#sicos" los conceptuales y los valorativos. (sto lleva a definir una imagen f#sica y una conceptual que" actuando %untas" generan una imagen personal" de producto" de marca" de empresa o institucional. 9omponente ;#sico: es lo primero que se percibe. 1ambi$n se le conoce como imagen formal. 1iene que ver con la est$tica" el envase del producto" el color. Lo ms importante es contar con elementos que garanticen una opcin correcta de la imagen de la organi&acin o de las personas. 9omponente 9onceptual: es lo que la institucin quiere transmitir sobre todo lo tangible que es percibido por el consumidor y que define la compra del producto. 9omponente <alorativo: es el resultado de la articulacin entre el 9omponente ;#sico y el 9omponente 9onceptual. Se refiere espec#ficamente a la calidad del servicio prestado. 9lasificacin de la )magen )magen Personal: es la que se articula sobre las personas. (ste tipo de imagen debe ser elaborada y definida previamente para implementar acciones estrat$gicas adecuadas para lograr dic!a imagen. )magen de Producto: son las creencias y asociaciones que se tienen de un producto gen$rico. (stos productos tienen una imagen propia y perfectamente definida de las que puedan tener determinadas marcas. )magen de 0arca: la imagen de una marca determinada es articulada por el pblico" sea o no consumidor de la misma. (n este caso la imagen debe ser definida antes del lan&amiento del producto y luego articulada con acciones estrat$gicas que correspondan a un plan estructurado. )magen )nstitucional: es la imagen que la organi&acin como entidad articula en las personas. (ngloba y supera a las anteriores" ya que tan solo una accin u omisin de cualquier organi&acin contribuye a la conformacin de una buena o mala imagen de la institucin. ;ormacin de una imagen )magen )deal: es aquella que la organi&acin piensa antes de que llegue a los pblicos. (s planificada a trav$s de las publicidades. )magen Proyectada: es aquella que se emite a trav$s de estrategias ya instaladas en la comunidad. )magen Real: es la que percibe el pblico que realmente se relaciona con el producto. 9uando ms se acerca la imagen real a la imagen ideal" es cuando me%or se !a reali&ado el traba%o del Relacionista Pblico y se !a logrado el ob%etivo. 4b%etivos de la )magen )nstitucional 5estacar la verdadera identidad de la organi&acin. 1ransmitir notoriedad y prestigio. Refle%ar la autentica importancia y dimensin de la organi&acin. 9onseguir una opinin pblica favorable. 4rgani&ar el futuro de la institucin.

La Comunicacin Los seres !umanos pasan gran tiempo de sus vidas comunicndose verbalmente o corporalmente. Por e%emplo la correspondencia ,escrita-" un saludo ,gestual-" un llamado telefnico ,verbal-" una reunin con amigos ,grupal-. *ristteles defini el t$rmino comunicacin como ' la bsqueda de todos los medios de persuasin que se tiene al alcance, cuya meta principal es el logro de una respuesta determinada ,s=dato-. 9omunicar es afectar al medio. 1oda ve& que comunicamos tenemos un propsito" y $ste puede ser: 9onsumatorio: se agota en s# mismo. >o va ms all de lo que est !aciendo. Su nico ob%etivo es transmitir una informacin o mensa%e y no espera ninguna retroalimentacin en particular. )nstrumental: la mayor parte de la comunicacin es de este tipo. Las personas se valen de este tipo de comunicacin para conseguir un propsito. 9ada ve& que comunicamos afectamos al medio" y la nica manera de no afectar" es no interferir. *ristteles sostuvo que en la comunicacin e iste entre:

(n la actualidad" para definir comunicacin !ay que distinguir entre: )nformacin: quien intenta informar tiene por propsito transmitir un mensa%e a un receptor" independientemente de la respuesta de $ste. (%.: informe meteorolgico" decisiones de un %efe" instrucciones de un manual" etc. Persuasin: se define como el obtener la respuesta deseada del auditorio" lo que se puede lograr con dos t$cnicas: Retrica: lo que se dice. (s el contenido" el nivel de conocimiento" de instruccin que se tiene sobre un tema. 9omunicacin verbal. (locuencia: cmo y de qu$ manera se dice. 1ratamientos en la comunicacin no verbal" los gestos" imgenes" iconos" intencin. La persuasin no es algo que se le !ace a los otros" sino que es dinmica" y tiene lugar con los otros. La comunicacin persuasiva solo tiene lugar en la medida que la retroalimentacin obtenida es la esperada" caso contrario" no !ubo comunicacin" sino que se produ%o un intercambio de informacin. (n resumen se puede decir que el ob%etivo bsico de la comunicacin es convertirnos en agentes efectivos. )nfluir a los dems en el mundo f#sico que nos rodea y en nosotros mismos" de tal modo que podamos convertirnos en agentes determinantes y sentirnos capaces de tomar decisiones. 4tro t$rmino importante para definir en este tema es el de retroalimentacin. La retroalimentacin puede ser: Positiva: cuando la respuesta lograda es la esperada y lgica. >egativa: es cuando se obtiene cualquier tipo de respuesta que no es acorde con lo esperado. Proceso de 9omunicacin (l proceso de comunicacin es lineal y est compuesto de la siguiente manera: ;uente: es de donde proviene la informacin. (l origen de la misma. (l ltimo responsable. (misor: es el encargado de transmitir el mensa%e. Puede ser o no fuente. (n codificador: es la seleccin de cdigos que se utili&arn para transmitir el mensa%e. 9digo: .ablar" escribir" gesticular. (s una convencin de tipo comunicacional a trav$s de la cual emisor y receptor se ponen de acuerdo previamente sobre su significado. (l cdigo es social por naturale&a" porque para que sirva para comunicar" ambas partes lo tienen que entender. >iveles de 9omunicacin: Signo ling?#stico: es la unin de dos elementos: 7Significado ,concepto7Significante ,)magen acsticaLa relacin entre el significado y el significante es totalmente arbitraria. ,>o >atural-.

S#mbolo: es la unin de una figura grfica" imagen" con algo que simboli&a. (l s#mbolo connota ,representa" mientras que el signo denota ,presenta-. 9uando ms natural es la relacin entre el s#mbolo y lo que simboli&a" ms efectiva es la representacin. Se2al: es cualquier elemento natural o artificial que advierte sobre la inminencia de algn !ec!o o acontecimiento. >atural: rayos @ relmpagos. *rtificial: se2ales de trnsito. 0ensa%e: se conforma de: 9ontenido ,Aqu$B- C ;orma ,sinta is1ratamiento ,AcmoB- C 0odo ,tono y e presividad-. 9anal: se conforma de tres partes: 0uelle: est constituido por el con%unto de elementos psicof#sicos que permiten le emisin y recepcin de un mensa%e. Son los rganos de fonacin" todo el aparato neuroling?#stico que se pone en funcionamiento. 9ualquier dificultad afecta a la comunicacin o al mensa%e que se quiera transportar. <e!#culo: t$cnicamente es lo que transporta al mensa%e" como la vo& y la palabra escrita. Soporte: es lo que acta para poder e presarse. 5ecodificador: es el proceso por el cual el receptor del mensa%e interpreta el propsito o intencin de la fuente emisora e presada en el mensa%e. Receptor: es el que recibe el mensa%e transportado por el ve!#culo en forma directa y sin intermediarios. ( isten dos tipos de receptores: intencional y no intencional. (l receptor no es necesariamente el destinatario. 5estinatario: es aquel a quien centramos la intencionalidad de la comunicacin y del que esperamos un tipo en especial de respuesta.

;idelidad de la 9omunicacin (l ruido" dentro de un proceso comunicacional" es inversamente proporcional a la fidelidad. Si aumenta el ruido" disminuye la fidelidad y viceversa" por lo que se !ace necesario conocer un poco sobre este tema: (l Ruido. ( isten tres formas bsicas en que se puede manifestar el ruido en el proceso de comunicacin: 5urante la concepcin del mensa%e: propios del emisor. Provoca la p$rdida de concentracin. 5urante la transmisin: son e ternos y se producen durante la emisin. 5urante la recepcin: son los propios del receptor. )gualmente provocan la p$rdida de concentracin por parte del receptor. La fidelidad de la comunicacin se debe cuidar por las siguientes ra&ones o elementos: .abilidades codificadoras (n codificadoras: !ablar" escribir. 5ecodificadoras: leer" escuc!ar. .abilidades *nal#ticas (l pensamiento y la refle in sobre el conte to en el que se va desarrollando la comunicacin. (l conte to tiene que ver con lo social" lo cultural y lo econmico. 4tros (lementos )mportantes en la 9omunicacin !ctitudes: es una predisposicin a actuar de determinada manera. Las que se deben mane%ar con eficiencia son las actitudes !acia: +no mismo. (l otro. (l tema. (l receptor. "mpata: en relacin a la empat#a e isten dos teor#as: Ba a!a obre la in!i"erencia: auto evaluacin de la conducta propia sobre determinados estados de nimo y en base a esos pensamientos" sentimientos" actuar en consecuencia con los dems. )nfluir a los otros con la propia postura. Ba a!a en la a uncin !el rol: las personas asumen sus conductas por carcter imitativo en seme%antes situaciones. Se imitan las acciones y conductas de perfiles o valores ms fuertes que el propio.

9lases de 9omunicaciones Las comunicaciones" en general" pueden ser clasificadas en: Intencionale # /ue son aquellas" como su nombre lo indica" que se !acen intencionalmente" sean ellas escritas" verbales" por se2ales u otros medios. No intencionale # /ue son las que" tambi$n como su nombre lo sugiere" que no se tuvo la intencin de transmitir" pero" que sin embargo" se emiten. Por e%emplo: la vestimenta" el rubor" el temblor de las manos" el color tostado de la piel" etc. 0uc!as veces estas comunicaciones no intencionales no se desean !acer" se las trata de ocultar" pero" a un observador perspica& no se le pueden escapar y le sirven para obtener datos de su interlocutor conformado o negado lo que intencionalmente $ste le est comunicando. 5e a!# su utilidad en la actividad profesional como aseverativas o negativas de lo que se nos comunica intencionalmente. 9omunicacin de 0asas La comunicacin de masas tiene caracter#sticas que refieren a tres aspectos: >aturale&a del emisor: para poder emitir en comunicacin de masas se necesita alta tecnolog#a y fuerte inversin. Se considera para esto una especiali&acin y divisin del traba%o muy profesional. >aturale&a del mensa%e: debe ser rpido. Pblico" al alcance global" gratuito o con un m#nimo arancel. 1ambi$n debe ser #ransitorio" con poco tiempo de duracin del mensa%e. >aturale&a del receptor: 1omando en cuenta que cuando el receptor es $rande" no e iste interaccin cara a cara entre todos los que participan. (l receptor tambi$n puede ser %eterog&neo en cuanto a condicin social" ra&a" etc. *s# mismo" puede ser !nnimo e istiendo la posibilidad de que no !aya un conocimiento nominal. La comunicacin en masa cumple con cuatro ob%etivos: Super$i in !el ambiente: es ver qu$ pas. <er qu$ es importante o significativo para publicar. 6uscar lo que est sucediendo. Lugar donde se genera la noticia. Pre cripcin !e la "orma !e actuar# los medios no slo informan" sino que dicen cmo actuar o pensar ante determinados temas. ;ormacin de opinin. %ran mi in !e la &erencia cultural# es la posibilidad que tiene el medio de transmitir valores" cultura e !istoria de un lugar o una comunidad. Entretenimiento# dimensin que sirve para disminuir el nivel tensionad del receptor. ( presiones de arte" cultura" msica" espectculos" etc. !l Rumor Rumor # $mportancia %$nters& ' Ambi()edad (l Rumor es la informacin que pasa de persona a persona y circula de manera oficiosa ,no oficial-. La )mportancia se da en funcin a lo que le interesa al grupo. >unca se conoce la fuente real del Rumor. (l Rumor transmite mentiras que si bien e isten de%os de verdad" $sta fue distorsionada" y ya no son verdades. La 9ondensacin es un fenmeno del Rumor. 5e ella se desprende: *centuacin: est dada en la parte del relato que ms afecta al grupo. >ivelacin: todos los mensa%es se nivelan en cierto punto" y est dada de acuerdo a los intereses del grupo. (n el quinto o se to mensa%e transmitido" la informacin se tiende a 9ondensar. 1ipos de Rumores ( isten dos tipos de Rumores Rumores 1$cnicos: (s el Rumor agresivo. (s orquestado e intencional. Se reali&a para generar un da2o. (ste rumor se puede combatir: >egndolo Restndole importancia o !acer caso omiso a esa informacin Lan&ar un Rumor agresivo contra quien lo !i&o" si se conoce la fuente ,9ontra C rumorRumores >o71$cnicos: se dividen en dos: Rumor '(n Sue2o': es el deseo de las personas de que algo suceda. Son espontneos y no agresivos. Rumor '(spanta%o': es el temor a que algo suceda.

!l Discurso La palabra discurso" segn el 5iccionario de la Real *cademia (spa2ola ,R*(- tiene diversas acepciones" y muc!as de ellas con significado completamente distinto. Por lo tanto se definir la palabra discurso como toda sucesin de palabras, e'presadas de forma oral, e'tensas o cortas, que sirva para e'presar lo que discurrimos( debe ser adecuado, es decir, ordenado, acomodado y proporcionado para lo que se quiere, perfecto para el caso ) ;uncin del 5iscurso ( isten tres funciones principalmente en un discurso: "ntretener: 6usca en el auditorio una respuesta de agrado" diversin y complacernos. (l propsito se basa en !acer olvidar la vida cotidiana con sus peque2os sucesos y sus apremios basados en el !umor. 4frece grandes venta%as" ya que el tema puede ser de libre eleccin. Informar: Persigue la clara comprensin de un asunto" tema o idea que resuelva una incertidumbre. Su principal ob%etivo es de ayudar a los miembros del auditorio para que estos pretendan ampliar su campo de conocimiento. Su caracter#stica principal de este discurso es llevar a cabo la ob%etividad. *onvencer: Su funcin bsica es influir a los oyentes acerca de verdades claras e indiscutibles que de poder ser probadas y comprobadas. Se !a de argumentar lo que se dice" y para ello ser necesario !acer uso de elementos cognitivos y racionales. La utili&acin de la e presin verbal y el llamamiento de emociones para lograr este ob%etivo son muy importantes. Propsito del 5iscurso (l primer paso para la planeacin del discurso es decidir la funcin de $ste ,e plicado en el punto anterior-. 9uando el orador quiere !ablar en pblico necesita saber la ra&n por la cual quiere !acerlo. 1ambi$n debe saber qu$ es lo que quiere obtener del pblico. 5e esta forma podr optimi&ar sus esfuer&os en la preparacin del mensa%e" para que de esta forma cada argumento" imagen y palabra contribuyan para lograr su ob%etivo. A.a qui$n va dirigido un 5iscursoB (s muy importante que reali&ar esta pregunta" puesto que de ello depender en gran medida la eleccin de nuestra forma de !ablar y de nuestro vocabulario. >o es lo mismo !acer un discurso de educacin que de medicina" ya que el uso de tecnicismos y el vocabulario sern completamente distintos. 1ambi$n se debe observar el tipo oyente a tener. >o es lo mismo que un %efe !aga un discurso a sus traba%adores en una cena de empresa" que un ministro lo !aga ante el parlamento. Partes de un 5iscurso 1odo discurso debe constar de las siguientes partes: $ntroduccin* Se !a de tomar bastante importancia a esta parte del discurso. (s la parte donde se trata de e plicar a 'grosso modo' y entre l#neas el tema a e poner. Se !a de !acer una breve definicin del tema" y si se necesita" tambi$n se debe situar en la !istoria su aparicin" sus or#genes" como !a ido evolucionando. Se debe: Referir al tema de manera breve" e pl#cita y prctica. Referir a las personas o a nuestra propia persona" si es que se va a !ablar de esto" de una manera que refle%e modestia y sinceridad. ;ormular una interrogante" ya que esta puede ser uno de los m$todos ms seguros y sencillos para abrir la mente de los oyentes y capturarla. (nunciar un aserto sorprendente llamado 'c!oque t$cnico'" el cual consiste en e presar un comentario aventurado acerca de determinados !ec!os y opiniones. (mplear una cita de un autor o bien annima. 1omar en cuenta que el ob%etivo de la introduccin es captar la atencin de la audiencia por medio del planteamiento de un tema en forma clara y atractiva. Por lo tanto" en este apartado del discurso nunca se debe !acer:

Prembulos e cesivamente largos. 9omen&ar con circunloquios embara&osos o e cusas banales. )niciar con un cuento !umor#stico" ya que se corre el riesgo de perder credibilidad" sin contar el no ser capaces de narrar una an$cdota y poder provocar el efecto de una 'sonrisa fingida'. Desarrollo* (s la parte del discurso que !a de tener ms duracin. (n esta parte se adentra en el tema principal. Por ello es una de las partes tambi$n ms conflictivas" ya que al ser ms largo que el resto" se corre el riesgo de perder la disponibilidad del espectador y su consecuente inter$s. Para evitar que el factor 'descone in' apare&ca" se !an de utili&ar todas las armas disponibles: Los puntos a describir !an de ser brevemente marcados en un principio" !aciendo de esta manera que el oyente se realice mentalmente un plan del proceso del discurso. )ntentar no !acer un cambio brusco de la introduccin al desarrollo. Seguir utili&ando un vocabulario poco recargado y las frases utili&arn una sintctica sencilla. Son preferibles y ms aceptadas por la mente las frases cortas que las largas. *rgumentar cada punto a tratar. 4frecer una prctica de lo e plicado" siempre se logra un inter$s del pblico. La teor#a y la prctica !an de ser por separado y correlativas. Siempre tener en cuenta que es la parte principal de todo nuestro discurso. Ser e tremadamente claros" evitar e presar suposiciones o interpretaciones personales. >o e agerar nada de lo que se diga" !a de ser natural y cre#ble para el espectador. Siempre ser bueno ofrecer e periencias ,si se puede dar el caso- sobre el tema que se e plica" sea bien propias y tericamente vividas por alguna persona conocida. "onclusin* (s el punto estrat$gico de un discurso" pues lo que se diga al final de $ste sern las ltimas palabras que se e presen y quedarn sonando en la memoria del auditorio por un largo tiempo" ya sea de manera acertada o de refle in. Por ser $sta la parte ms importante" !emos de tener especial consideracin en: .acer un recuerdo breve de las etapas recorridas durante todo el discurso ;ormular los puntos de vista del orador y los m$ritos que $ste d$ ante una solucin. Si la naturale&a del tema requiere concluir con un reto o un conse%o" es vlido !acerlo. +sar como broc!e final una frase vigorosa" una frmula valiente" una cita elocuente" una pregunta en donde tu oyente piense en la solucin" una refle in" etc.

1ipos de 5iscurso Puesto que todos no disponen de las mismas !abilidades" se !an creado bsicamente cuatro tipos de discurso. (llos son: 'i cur o le(!o) Se redacta por escrito y el orador pronuncia directamente su mensa%e. Sus venta%as son: (l orador se concentra en la lectura. >o puede !aber equivocacin alguna de lo que realmente se pretender comunicar. * su ve& tambi$n tiene sus inconvenientes. (l orador puede que tenga falta de vocali&acin. Puede que pierda el inter$s de su pblico por ambas ra&ones: que no diri%a la mirada a $ste y que su entonacin se mantenga al mismo nivel. 'i cur o memori*a!o) (s aqu$l que se redacta y luego se memori&ara. (ste tipo de discurso requiere una mera preparacin y estudio del mismo" a la ve& se !a de disponer de una gran memoria para almacenarlo en la mente. 1iene varias desventa%as: .acer infle in de la vo& ,poca variedad de entonacin Puede fallar la memoria y perder el !ilo del discurso. (llo puede ser muy engorroso. Se puede caer en la recitacin. *lguna intervencin del pblico puede llevar a reacciones inesperadas del emisor y llegar al grado de perder el !ilo del mensa%e a transmitir. 'i cur o impro$i a!o) La improvisacin consiste en 'reali&ar' algo que efectuamos todos los d#as" es decir" e plicar o e poner un !ec!o" pensamiento o idea cualquiera que cono&camos y vestirlo con las palabras con un

l$ ico !abitual. Sus venta%as son: >o tiene estructura real ,no se !a de redactar ni memori&ar-. (l lengua%e aplicado es cotidiano" por lo que no !ace falta el esfuer&o de recurrir a un vocabulario ms culto o tecnicismos. Se !ace muy cre#ble y natural" puesto que se utili&an recursos m#nimos" pero usados !abitualmente. Sin embargo" tambi$n centra varios obstculos: 9aer en la redundancia" y repetir e cesivamente. +so de muletillas ,coletillas- con frecuencia. (l vocabulario puede ser muy pobre. Sin querer" es posible que se creen inco!erencias entre una oracin y otra. 'i cur o +e,tempor-neo+) (n realidad se trata de un discurso mi to. (s un procedimiento combinado" pues este tipo est situado entre el le#do y el improvisado. Sus venta%as son: La estructura la reali&a el orador con total libertad. ( iste libertad de e presin en cuanto a la informacin que se va a transmitir. (s vlida la utili&acin de un lengua%e cotidiano o un argot" dependiendo del conocimiento del orador. >o !ay necesidad de memori&ar el te to" simplemente de entender" comprender y practicar el mensa%e que se va a transmitir. 5entro del mensa%e es vlido dar e%emplos de la vida cotidiana" ayudarn y darn refuer&o y credibilidad al discurso. Preparacin de un 5iscurso La preparacin de un discurso !a de ir precedida siempre por unos puntos que debe plantearse el emisor: Saber !asta qu$ punto llega la capacidad de comunicacin y asertividad del emisor. Saber si se es capa& de 'escuc!ar con la vista al pblico' y leer las miradas para interpretar sus pensamientos ,si se aburren o distraenD Si se tiene la !abilidad para usar y recibir retroalimentacin. +na ve& anali&ados los puntos anteriores" se procede a crear el discurso. Para ello se deben seguir los siguientes pasos: +eleccin de un tema) (scoger un tema a tratar y definir en qu$ variante se debe centrar. !copio de informacin. +tili&ar todos los medios posibles para conseguir informacin relacionada con el tema. +eleccin de materiales) 5espu$s de una e tensa" pero minuciosa bsqueda de informacin" seleccionaremos aquello que nos resulte de ms inter$s" evitando rellenos y banalidades que no pueden venir al caso. "leccin de material de apoyo . Siempre es importante" puesto que est demostrado que un material de apoyo como puede ser aparatos reproductores de presentaciones" diapositivas" !o%as ane as" e%emplos" videos" etc." aumenta el inter$s del espectador en un EF G. 3 queda retenido en su memoria un HF G ms de tiempo que lo !abitual. *onstruccin del mensa,e. .emos de construir el mensa%e" crear un #ndice y seguirlo pas por paso. *onclusin) .emos de crear una conclusin que impacte y sea e tremadamente receptiva por parte del oyente. 9onstruccin del Iuin La construccin del guin es cuando se marca el guin a leer o e presar delante del pblico. (s la parte que los espectadores solamente ven" ya que la preparacin para llegar a este punto" a pesar de ser e tensa" queda refle%ada slo por lo que se va a e plicar. (s por ello" y dada la importancia de este punto" que se deben considerar cuatro caracter#sticas" desde el principio !asta el final del guin. (llas son: "oncisin y e+actitud, Se !a de convertir el tema aunque sea comple%o y largo en una declaracin corta" sencilla de entendimiento" en donde la idea reside en las acciones principales que el orador reali&a y manifiesta

el propsito de que el receptor,es- puedan crear preguntas en su mente" elaborar un pensamiento desde la perspectiva de $stos" en donde al finali&ar el discurso" los oyentes se queden con algo que anali&ar y acaben en un resultado positivo. Redaccin. Se deben evitar palabras innecesarias" procurar mantener una vo& activa" y entreme&clar afirmaciones y preguntas. "laridad, Se debe procurar que las palabras manifiesten una funcin clave en la conclusin o t$rmino del discurso. Jstas" por supuesto !an de llamar la atencin tanto por su vivacidad como por su entonacin. ri(inalidad, La e presin de cada individuo es diferente y por ello mismo !a de evitar caer en un estilo corriente y visto. La informacin que integre al discurso dir a los dems el profesionalismo y compromiso a la !ora de desarrollarlo. La Retroalimentacin La retroalimentacin es aquel sistema capa& de dar y recibir informacin. (s muy importante que durante todo el discurso se pueda ser capa& de crear un ambiente interactivo" y que no se trate solo de un canal de transmisin en un solo sentido. (l uso de !acer preguntas en el aire" aunque sean contestadas por el emisor" ya crea en el espectador un !alo de interactividad" aunque sea de manera indirecta. (n definitiva" se debe !acer creer al espectador que su presencia es realmente importante" y que $l forma una parte importante del discurso. 9omunicacin no <erbal (s aquella que se e presa con la mirada" los gestos" el movimiento. >o slo las palabras componen un discurso. (l KK G de este tipo de comunicacin est compuesto por la comunicacin no verbal y un LM G llega de forma visual al cerebro del oyente. 5ado que son unos niveles de porcenta%e muy elevado" !emos de procurar !acer movimientos que sean r#tmicos a nuestra e plicacin y que faciliten al oyente con la vista parte de lo que queremos decir. +so de 9oletillas y 9onectores Se refiere a la concordancia de las frases y al enlace de unas con otras. Se !an de evitar cortes al m imo para no dar a entender que se est tratando de puntos distintos" sino de que todo es el mismo tema relacionado. (l uso de conectores" y coletillas ,por tanto" tambi$n" de esta manera" as#" por e%emplo" siguiendo con el siguiente puntoD- pueden ayudar en gran medida a que esto se cumpla. La "omunicacin en -omentos de "risis %-anejo de "risis& Las recientes crisis institucionales !an demostrado" una ve& ms" que la imagen organi&ativa es uno de los activos ms importantes en el valor de las entidades. Para atenuar los efectos negativos de estos eventos" los consultores de comunicacin deben !acer que la autoridad superior se comprometa con la preparacin de las crisis desde el punto de vista de la informacin. Las crisis bien gestionadas pueden ser oportunidades para reposicionar una organi&acin y fortalecerla. (l valor de las grandes empresas o instituciones radica cada ve& menos en sus bienes f#sicos ,fbricas" maquinaria" edificios" etc.-" mientras que sus activos intangibles ,conocimiento y e periencia de sus empleados" imagen pblica de la empresa" posicionamiento de sus productos" etc.- cobran cada ve& mayor importancia en su coti&acin en los mercados de todo el mundo. 9onsiderando lo anterior" surge la pregunta" Aqu$ sucede cuando una entidad" an siendo una gran corporacin multinacional" se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagenB 1ipolog#as de 5istintas 9risis *ntes de continuar" definamos lo que se entiende por crisis: un acontecimiento e'traordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputacin o a la estabilidad financiera de la organi-acin( o a la salud y bienestar de los traba,adores, de la comunidad o del pblico en general ) ,s=datos>o todas las crisis tienen or#genes similares y" por tanto" las maneras de abordarlas tambi$n difieren unas de otras. Para enfrentar una crisis" una empresa debe contar con un 'comit$'" en el que se integra la alta direccin y los responsables de diversas reas" dependiendo del tipo de entidad que se trate: legal" produccin" finan&as" log#stica" recursos !umanos y" por supuesto" comunicacin. Para el consultor de comunicacin" la principal preocupacin debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la

de sus productos y=o servicios. Las empresas se enfrentan a agresiones e genas y endgenas. *lgunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves" pero con menor notoriedad en el e terior. 4tras pueden tener un alcance muy importante en la opinin pblica" aunque puedan no tener un impacto directo en el desarrollo de la institucin. (stableciendo un parmetro asequible para el lector" se propone determinar los niveles de afectacin de la imagen corporativa a trav$s de una medida tipo semforo: Sem-"oro $er!e 7 deteccin de variables de riesgo locali&adas" sin demasiada notoriedad y con final cierto. Sem-"oro amarillo 7 deteccin de variables de riesgo de amplio espectro" con notoriedad pblica y final cierto. Sem-"oro ro.o 7 deteccin de variables de riesgo graves" con alta notoriedad pblica y final incierto. *unque resulte imposible establecer una tipolog#a completa de todas las crisis" se proponen algunas categor#as: ;enmenos naturales ,inundaciones" terremotos" etc. 9risis relacionadas con la salud y la alimentacin ,epidemias" into icaciones" etc. *contecimientos pol#ticos y conflictos sociales ,protestas violentas" conflictos pol#ticos y comerciales" etc. *ccidentes ,relacionados con el transporte" que afecten el medio ambiente" incendios" derrames qu#micos" etc. (ventos de origen criminal ,secuestros" asesinatos" sabota%es" etc. *suntos %ur#dicos ,de discriminacin racial" de abuso se ual" plagios" etc. .ec!os de tipo econmico ,bancarrota" fraude" corrupcin" etc. Retirada de productos ,defectos de fabricacin" por utili&ar sustancias pro!ibidas en su elaboracin" etc. *taques informticos ,virus" entrada de !ac:ers a sistemas" etc.(strategias frente a Situaciones de 9risis 5e alguna u otra manera" ninguna )nstitucin" (mpresa u 4rgani&acin est e enta de atravesar una situacin de crisis. (l mane%o de la comunicacin es una variable no poco importante. Por un lado" puede colaborar a salir airosos o" por lo contrario" agudi&arla an ms. (ste art#culo pretende ayudar a todos aquellos susceptibles de vivir una e periencia de estas. (s por ello que se centra en una etapa" la comunicacin en la crisis misma. 5efiniciones previas A/u$ se entiende por crisisB (l sentido comn la asocia a aquellas situaciones imprevistas que irrumpen en el escenario y pueden alterar el curso de los acontecimientos significativamente. Las crisis invaden y obstaculi&an la toma de decisiones consientes" anali&adas y seguras ya que el pensamiento" casi obsesivo y permanente" sobre las consecuencias de las primeras ocupa la mente insistentemente. Para algunos" las crisis pueden afectar las posiciones de poder de personas u organi&aciones. +n directivo pude verse obligado a renunciar y un presidente a declinar su cargo. Para una institucin" una crisis puede significar un accidente" una !uelga de grandes dimensiones" un da2o al medio ambiente" las declaraciones de alguno de sus integrantes" la situacin financiera o informacin que se filtro. 9ada cual debe anali&ar sus puntos vulnerables y situaciones potenciales de convertirse en una crisis. >o !ay una definicin nica depende de cada caso en particular y su conte to. (l poder" el tiempo" las emociones y los comportamientos no controlados son factores in!erentes de las crisis que se deben anali&ar pormenori&adamente. <ariable 5ecisiva: (l 1iempo )nmersos en una situacin de estas caracter#sticas la percepcin temporal es sub%etiva e influye decisivamente en el mane%o de las circunstancias. Las emociones que se con%ugan proyectan dos situaciones. (l anlisis de una de ellas" puede llevar a los involucrados a considerar que los efectos contraproducentes no sern nefastos y por lo tanto no es necesario actuar inmediatamente cuando" en verdad" la realidad as# lo e ige. 4tro anlisis" puede concluir que el tiempo es poco para resolver la situacin y las consecuencias negativas son inminentes. 4tra dimensin temporal que forma parte del cuadro son los tiempos sociales. (s decir" el tiempo de los dems: el tiempo de los medios de comunicacin" el tiempo de la Nusticia" la competencia" etc. (sta variable" por su importancia" e ige entrenamiento" anlisis y planificacin por parte de los actores en una fa& preventiva. (n otras palabras" el tiempo es un factor decisivo y estructural en la crisis; una lectura incorrecta puede agudi&ar la situacin.

(n el 4%o de la 1ormenta (n esta post modernidad" inundada de pantallas se impone la agenda de los medios de comunicacin. (n ella siempre se inscriben las crisis. (l factor negatividad de una noticia lleva a transmitir 'desde el lugar de los !ec!os'. (sto se traduce en una presin que e ige informacin a los involucrados para llevarla al escenario pblico. +na ve& ms" el tiempo de los medios de comunicacin disputa por imponerse. Lo ideal es la conformacin de un '9omit$ de 9risis' para evaluar la situacin" sus posibles consecuencias y las acciones a seguir. (n el mbito comunicacional" resulta necesario brindar 'informacin de primera mano' constantemente y proyectar una imagen activa y dinmica frente a la 4pinin Pblica. (l silencio provoca una imagen negativa y de%a el terreno libre para las voces dispuestas a tomar la palabra. (n esta situacin" toda informacin transmitida deber ser verificada y toda palabra pronunciada tendr su importancia. +na informacin incorrecta o una frase fuera de conte to ser dif#cilmente recuperable. 4tro aspecto" la publicidad. (s aconse%able suspender todas las campa2as publicitarias en curso. Sus mensa%es pueden perturbar" !acer ruido" durante la gestin de la comunicacin en la crisis. Los slogans" con un mensa%e opuesto a la situacin actual" son el blanco de desarrollos period#sticos. .erramientas de comunicacin: +n vocero entrenado 9onferencias de Prensa Sitio )nstitucional en el portal de )nternet y otros similares Iacetillas de Prensa otros +na persona debe transformarse en el vocero. (s el interlocutor vlido frente a los medios y a trav$s de $l se difunde el discurso institucional elaborado. (s me%or" que una persona idnea debidamente informada enfrente los medios" a que varios salgan al cruce y se puedan presentar contradicciones. Si la situacin lo e ige" se puede organi&ar una 9onferencia de Prensa. 9mo *ctuar ;rente * +na 9risis (n principio" las entidades deber#an tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos bsicos para abordar situaciones contingentes" inmediatamente despu$s de ocurrido el acontecimiento. /ui&s este manual contemple el plan de accin para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la institucin. Por e%emplo" si se trata de una industria qu#mica" deber#a contemplarse la posibilidad de un derrame en algn momento del proceso de produccin" sus consecuencias para la planta" su entorno inmediato y sus empleados. Sin embargo" tambi$n deber#an atenderse a otros pblicos que algunas veces no se contemplan. A/u$ suceder#a si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidenteB A3 si vecinos o autoridades desearan obtener informacin sobre el acontecimientoB (l consultor de comunicacin debe: Reunir toda la informacin posible (vitar los vac#os de informacin comunicando lo antes posible >o apresurarse a comunicar por la presin de los periodistas u otros grupos 5eterminar el formato de la comunicacin ,nota de prensa" carta" reuniones con representantes" conferencia de prensa... (stablecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis 5eterminar la secuencia y la co!erencia de la comunicacin" en caso de que se trate de una crisis con e tensin en el tiempo *conse%ar sobre la pol#tica de la compa2#a en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicacin Proponer el plan de accin para el relan&amiento de la imagen corporativa que contemple a todos los pblicos (l consultor de comunicacin no debe: )nformar sin el conocimiento previo y la aprobacin del comit$ y de la alta direccin Permitir que los miembros del comit$ !agan declaraciones pblicas sin preparar previamente sus intervenciones

9omunicar slo a los medios 'amigos' 0entir sobre informacin crucial Reservarse datos fundamentales para minimi&ar el acontecimiento 0ostrar incompetencia" falta de control y arrogancia Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento 5ar informacin 'inapropiada' a periodistas u otros representantes de grupos involucrados >o considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento 1ener en consideracin slo a los periodistas a la !ora de comunicar 9on la rapide& de las nuevas tecnolog#as" un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo" la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovec!ada por las empresas para informar al pblico sobre lo que estn reali&ando a favor de la solucin de los problemas. >unca est de ms tener en cuenta que las me%ores decisiones son las que se toman racionalmente" aunque en momentos de crisis es dif#cil guardar la calma. Pero tambi$n se tiene que considerar que los intereses de la compa2#a por salvaguardar su negocio" deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos. Siguiendo con nuestro e%emplo de la industria qu#mica" se puede asegurar que la empresa estar#a interesada en tenerla activa lo antes posible" pero los vecinos de la &ona protestar#an para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones

Prepararse para afrontar una 9risis Parece sencillo seguir recomendaciones en fr#o" pero durante la crisis" y sobre todo en los primeros momentos" resulta muy dif#cil mantener la calma y dar las indicaciones adecuadas. *unque !aya una infinidad de variables de riesgo" es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y" de esta manera" lograr sobrellevarla con ms posibilidades de $ ito. Se !a mencionado anteriormente que las empresas deber#an contar con un manual de crisis. (ste documento debe ser lo ms ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor nmero de variables de riesgo" sin" por otro lado" convertirse en un te to abrumador y poco prctico. * grandes rasgos y sin nimo de ser e !austivo" lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente: Los contactos de todos los miembros del comit$ de crisis ,nombre completo" puesto dentro de la institucin" direccin de correo electrnico y otro que pueda abrir desde un puesto remoto" nmeros de tel$fono de la empresa" de casa y celulares 6ase de datos de contactos con todos los interesados=afectados por la crisis ,bomberos" polic#a" pol#ticos" sindicatos" proveedores" clientes" aseguradoras" medios de comunicacin" asociaciones civiles" etc. <ariables de riesgo y flu%os de actuacin Reportes de acontecimientos 5ocumentos tipo ,cartas" comunicado de prensa" etc.4tras de las actividades que tienen que !acerse para enfrentar una crisis son una auditoria de riesgos y unas prcticas de simulacin entre los portavoces. La auditoria de riesgos se refiere a la revisin de las variables que podr#an intervenir en una crisis" frente a lo contemplado en el manual de crisis. (s importante mantener una actuali&acin de datos" ya que cada d#a pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis. Las prcticas de simulacin entre los portavoces consisten en la reproduccin de situaciones de crisis" en la que los representantes de la organi&acin tienen que enfrentar la gestin de un acontecimiento" paralelamente a la demanda de informacin de los medios de comunicacin" en un ambiente lo ms realista posible. (stas prcticas tienen que ser sorpresivas" en cuanto a fec!a" !ora y tipolog#a de la crisis" para tener una mayor veracidad y obtener los me%ores resultados de formacin de los portavoces. Las >uevas 1ecnolog#as de la )nformacin y 9omunicacin ,1)9Os-: (nemigos o *liados en momentos de 9risis La llegada de las nuevas tecnolog#as !a significado el acceso masivo a toda la informacin al mismo momento en cualquier parte del mundo. (sto tiene sus venta%as e inconvenientes en el momento de la gestin de una crisis. Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicacin de un !ec!o menor" !asta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. *dems" !ay muc!as situaciones que son producto de los rumores que circulan por la Peb" a trav$s de foros" listas de distribucin" etc.

(ntre las venta%as" podemos destacar la capacidad de mantener una gestin telemtica de la crisis" a trav$s de nodos dedicados de acceso a nivel mundial" en los que se actuali&a el transcurso de los acontecimientos" se ponen a disposicin de los directivos los documentos que posteriormente se !arn pblicos" as# como la capacidad de distribuir informacin de forma inmediata. 9ada ve& ms" los periodistas de todo el mundo estn buscando su informacin directamente de las pginas Peb de las entidades. La 9risis como 4portunidad /uienes ven en las crisis solamente problemas" se olvidan de que tambi$n puede ser una fuente de oportunidades" que" por desgracia" slo pueden surgir en estos dif#ciles momentos. La e posicin pblica gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando est sufriendo una crisis no la volver a obtener nunca. (l pblico estar ms pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una institucin mientras continen los acontecimientos. (n este sentido" si se gestiona bien una crisis" se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura meditica e" incluso" es posible lan&ar mensa%es positivos sobre la empresa" sus productos y servicios. (sta oportunidad no tiene que verse en los ltimos momentos de la crisis" cuando la atencin a los acontecimientos est$ decayendo y los mensa%es se escuc!en ms bien como una reaccin tard#a y sospec!osa por parte de la organi&acin. Ser#a deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos" aunque esto no es siempre posible e incluso desaconse%able en algunas veces. .ay que pensar que no es casualidad que una civili&acin milenaria como la c!ina compusiera la palabra crisis con dos s#mbolos que representan el peligro y la oportunidad. *dministracin y comunicacin de crisis *l Plan de 9omunicacin de 9risis a menudo se le atribuyen requisitos propios de la *dministracin de 9risis" de la cual forma parte %unto a otros planes operativos espec#ficos. ( isten ra&ones para tal confusin" las cuales es necesario distinguir para una me%or comprensin" no slo en beneficio de las acciones ante una crisis" sino que del rol de la comunicacin empresarial e institucional. (l primer motivo podr#a ser que el ob%etivo general del Plan de 9omunicacin de 9risis es e actamente el mismo que el de la *dministracin de 9risis: recuperar la normalidad de las operaciones propias de la empresa o institucin" al ms breve pla&o posible" con el fin de asegurar la continuidad de las actividades" resguardando el patrimonio de imagen institucional y reputacin de la organi&acin. Si bien el ob%etivo es id$ntico" las responsabilidades de la *dministracin de 9risis y del Plan de 9omunicacin son muy diferentes" y el equipo de este ltimo est al servicio del primero. 4tra ra&n que podr#a fundar la confusin" es el !ec!o que el Plan de 9omunicacin se activa casi simultneamente con la constitucin del (quipo de *dministracin de 9risis y" tambi$n" es el ltimo plan que se desmovili&a" lo que ocurre incluso muc!o tiempo despu$s que la empresa o institucin da por cerrada la crisis. (sto es as#" porque" en t$rminos generales" un acontecimiento por muy negativo que sea para la empresa o institucin" si no despierta el inter$s de los medios de comunicacin masiva" carece de la componente esencial para representar una crisis" pues estimular el inter$s de la sociedad y enfrentar la e igencia de dar e plicaciones por ciertas situaciones son" a nuestro %uicio" ingredientes indispensables para definir un estado de crisis. 5e este modo" el Plan de 9omunicacin de 9risis se transforma en una especie de capullo que cobi%a a la empresa o institucin en la adversidad" sin ser el principal generador de las decisiones. 3 esto" porque es el nico Plan que engloba a todos los dems y se transforma en la plataforma de la 'cara visible' tanto interna como e ternamente" asignndosele un protagonismo superior que a la larga slo confunde. (sta propiedad" por llamarla de algn modo" radica en la transversalidad de la gestin comunicacional en cualquier cuerpo vivo" biolgico o social. (sta caracter#stica" frecuentemente" presenta al responsable de las comunicaciones como '!acedor' de los mismos !ec!os que est encargado de difundir. *lgo similar ocurre con el Plan de 9omunicacin de 9risis. >o es raro encontrarse con profesionales encargados de desarrollar otros planes espec#ficos de apoyo al de *dministracin de 9risis" que confunden su camino y creen tener la responsabilidad de gestionar las comunicaciones" cuando en realidad deben atender las emergencias" la recuperacin de equipos o la proteccin

de vidas !umanas" etc. *l 'estresar' una situacin" poni$ndola en estado de crisis" ba%o cualquier punto de vista" se le resalta a las comunicaciones el valor que siempre tienen en la comprensin" coordinacin y transmisin de instrucciones y rdenes. La claridad de ideas es primordial en cualquiera de los planes que componen la *dministracin de 9risis. 3 eso es calidad de las relaciones. (s comunicacin. (s en esas situaciones cuando muc!os descubren que 'comunicacin' no es un sustantivo" sino que es accin" conductas" comportamientos" procesos" que !acen posible las relaciones entre las personas" como un verdadero mecanismo de organi&acin social. 1al es la confusin" que muc!as veces se sugiere que las crisis se administran a trav$s del Plan de 9omunicacin. +n equ#voco muy seductor para muc!os. Sin embargo" t$cnicamente no es posible emprender dic!a aventura. +n buen Plan de 9omunicacin de 9risis" requiere de una 'nave madre': el Plan de *dministracin de 9risis. (l Plan de 9omunicacin slo adquiere peso espec#fico operacional en el conte to de una administracin de crisis. 5e otro modo" el equipo comunicador deber ser revestido de condiciones de omnipresencia imposibles. Se ver al 'equipo comunicador' apagando llamas" dispersando derrames" enfrentado a grupos de personas" atendiendo !eridos" consolando v#ctimas" etc." lo que en s# mismo no es censurable" pero que indudablemente no garanti&a una gestin eficiente del aspecto esencial: la comunicacin. 5istingo tres grandes ra&ones para desmitificar lo anterior y ellas son que" en tal caso la constitucin del mal llamado equipo 'comunicador' es integrado e incluso dirigido por alguien que no est capacitado ni para administrar ni para comunicar en un escenario de crisis; segundo" y como consecuencia de lo anterior" tal equipo no se focali&a en lo comunicacional y" por ltimo" cuando la estrategia adoptada parece no funcionar" se termina llamando a e pertos e ternos" no como colaboradores" sino como responsables de una de las tantas fases de la administracin de crisis: mane%o de la relacin con los medios. La confusin entre administracin y comunicacin de crisis nace de la falta de preparacin y carencia de planes" con anterioridad al evento cr#tico. 3 no es e tra2o que as# suceda" pues conocida es la parado%a en el sentido de que no es posible entender qu$ se necesita !acer en una crisis" a menos que primero comprendamos qu$ es lo que necesitamos !acer y tener antes de una crisis. La e istencia del Plan de *dministracin de 9risis y dentro de $ste" entre otros de un Plan de 9omunicacin de 9risis" permite clarificar qu$ es lo que se necesita antes de una crisis" es decir" preparar a la empresa o institucin para desenvolverse en los distintos flancos que posiblemente se abrirn una ve& declarada la crisis. (n tal sentido" el equipo comunicador no slo debe estar integrado por especialistas de la comunicacin" si no que de las personas ms preparadas y cre#bles" las cuales pueden provenir de mar:eting" ventas" operaciones" contabilidad o cualquier unidad" con la nica condicin que durante la crisis" su principal y qui&s nica responsabilidad estar en las funciones que se les !aya asignado en el equipo encargado de las comunicaciones. Sin embargo" la presencia de los comunicadores de la organi&acin y de los e pertos e ternos llamados a colaborar" es de suma importancia en la direccin de la gestin comunicacional. (sto no quiere decir que ellos deban ser la 'cara visible'" si no los que deban !acer prevalecer en cada decisin" en cada accin y cada evaluacin" los criterios comunicacionales claves. (ntre estos podemos mencionar" la trascendencia del primer mensa%e" la preeminencia de la emocin sobre lo racional" la subyugacin de la verdad por la fuer&a de los '!ec!os'" y tantos otros que son advertidos slo por quien posee la preparacin adecuada. ;inalmente" al no e istir preparacin y por tanto carecer de claridad" se termina en la solicitud a e pertos e ternos para que se !agan cargo de la contingencia" especialmente respecto a la relacin de los medios de comunicacin. La presencia de e pertos e ternos siempre ser recomendable. (n mi opinin" estos asesores deben integrar el grupo cr#tico de consultas del equipo de *dministracin de 9risis" como asistentes en la planificacin de acciones y sus respectivas evaluaciones. 5e todo lo anterior" podemos deducir que lo ms indicado para enfrentar una crisis de empresas o instituciones es la preparacin" no slo de planes y procedimientos" sino de toda la organi&acin" la que debe conocer y" sobre todo" comprender" las instancias e instrumentos que se utili&arn" en especial lo referente a las distinciones entre uno y otro. (structura de un Plan de 9risis

Son muc!os los factores que tenemos que tener en cuenta para prevenir una situacin de crisis o para actuar cuando la situacin ya !a estallado. (s importante conocer cundo y cmo se produce la crisis" la tipolog#a de las crisis que estamos predispuestos a padecer" la formacin del comit$ de crisis" la gestin de la comunicacin de crisis" la actitud de los rganos de representacin sindical o la estructura del plan de crisis. (ste art#culo sigue la misma l#nea de investigacin que present$ en el traba%o publicado en el nmero anterior de la Revista. 5onde abordaba otro aspecto de este tema que llevaba por t#tulo ')mportancia de la Iestin de la 9omunicacin en periodos de 9risis (mpresariales'. (n la misma l#nea" este otro cap#tulo e pone de forma clara y ob%etiva cmo debe ser estructurado un Plan de 9risis desde la propia 9ompa2#a. 6ases de un plan de crisis (l plan dise2ado para aminorar los efectos que produce la crisis en cualquier organi&acin comporta una serie de medidas de sentido comn. 9ada una de estas medidas deben de responder a cuestiones tan elementales como: A9ules son los proveedores o servicios e ternos que pueden ser necesariosB. A/u$ papel debe ocupar el departamento de 9omunicacin ante la crisisB. A9mo se puede contactar con los directivos fuera de la %ornada !abitualB. A(st la centralita del tel$fono equipada para recibir gran nmero de llamadasB" etc. (n general se puede se2alar que todo plan de crisis debe contener las actividades principales a seguir antes" durante y despu$s de finali&ada la crisis. (n este sentido" el documento debe recoger cada una de las supuestas crisis a las que por su tipo de actividad puede verse inmersa la organi&acin y anali&ar los recursos !umanos y econmicos con los que se cuenta y prever adems las respuestas a cuatro apartados fundamentales segn nuestro criterio: 5efinir el ob%etivo que !ay que lograr en cada caso. (laborar el mensa%e que !abr que emitir en consecuencia. 5efinir las audiencias y los canales de comunicacin oportunos. Preparar un plan de actuacin. (n este plan de actuacin es menester no olvidar algunas reglas bsicas como son: 9ontar con la m ima informacin sobre la empresa. )dentificar todos los aspectos positivos con los que cuenta la institucin. 3 definir aspectos menores pero importantes en cada caso de crisis. (n esta ltima etapa descrita" el plan de actuacin debe de recoger tambi$n una serie de relacionadas con situaciones que pueden generar una situacin concreta segn el tipo de entidades. 3 las actividades son bsicamente las siguientes: *ctividades encaminadas a descubrir se2ales que puedan ser motivo de alarma dentro de la empresa o escenarios que se puedan dar en cada tipo de crisis. )dentificar los procesos" pol#ticas" pblicos y e pertos que puedan participar en la empresa en caso de producirse la crisis. 5ise2ar cada una de las reas y sus respectivas responsabilidades. 5eterminar el presupuesto necesario para llevar a cabo las tareas de simulacin y puesta a punto del plan. (ste plan de crisis tiene que poseer adems tres normas fundamentales para que se convierta en efica&. La primera es que 'todo plan debe ser comprobado y ensayado'. Para ello es importante poseer un esquema operativo que evite la improvisacin ante sus pblicos. +n e%emplo que ilustra esta situacin lo !emos recogido en la )nstitucin del Liceo ;ranc$s de 0adrid" donde el primer d#a de cada nuevo curso se les e plica al alumnado el significado de cada uno de los toques de la campana. +no de esos toques es el de alarma y se efecta una prueba durante todos los trimestres del curso. 9uando es emitido su sonido los casi cuatro mil alumnos del colegio se presentan a toda velocidad en el campo de rugby ,una de las &onas ms seguras- del colegio. *nte esta situacin de prevencin no cabe duda que si algn d#a sucede algo imprevisto sus efectos se !abrn aminorado al m imo. La segunda norma del Plan de 9risis es la de 'actuali&arlo peridicamente'. La situacin ideal ser#a actuali&arlo con carcter trimestral con el ob%etivo de tener al d#a todos los apartados; especialmente el de la lista de prensa" ante los frecuentes cambios de los periodistas. Pero esta es una medida muy le%ana an para las escasas instituciones que poseen su plan de crisis. +n e%emplo a seguir lo tenemos en la compa2#a )beria; una de las pocas empresas espa2olas que dispone de este manual y lo actuali&a anualmente. 4tro aspecto importante a la !ora de elaborar el Plan de 9risis es 'la incidencia del costo econmico'. (n este sentido !ay que recordar que en la entidad sucede como en la vida real" cuando las cosas funcionan en lo ltimo que se piensa es en que !ay que destinar un presupuesto para el Plan de 9risis. 3 por otro lado" en $pocas de 'vacas flacas' cuando los beneficios empresariales decrecen" la planificacin de la crisis sigue siendo un candidato perfecto a ser eliminado del presupuesto.

* pesar de lo apuntado el problema de esta situacin radica en que la direccin siempre preocupada por el coste de las cosas es reacia a dedicar una gran cantidad de recursos al desarrollo de un plan para algo cuyo alcance y dimensin son desconocidos" como en el caso de cualquier desastre. 3 ello es debido a que el Plan de 9risis precisa de cometidos log#sticos y operativos que requieren de un alto coste econmico. Para evitar por lo tanto esta situacin nuestra propuesta segn se desprende de la investigacin seguida consiste en concienciar a la institucin de la efectividad del mismo atendiendo a dos puntos principalmente a lo largo del proceso de planificacin: 0antener los costos al m#nimo mediante una planificacin que conlleve acciones adecuadas en relacin coste7efectividad. 0antener al m#nimo las acciones del Plan de 9risis. (n cualquier caso" la empresa debe tratar de obtener una solucin que le permita contar con una serie de medidas preventivas en caso de que se produ&ca una situacin de crisis. 3 como medida principal a tener en cuenta es la de la responsabilidad social de la organi&acin; por encima de cualquier ob%etivo econmico. 5e tal forma que la proteccin de las propiedades y activos de la empresa quede subordinada a la proteccin de los traba%adores" de sus clientes y de la propia comunidad en la que reside. (ste traba%o de prevencin ante la crisis requiere de una gran elaboracin y preparacin de la informacin adecuada. Pero es indudable segn se !a e perimentado en empresas que actualmente lo poseen y lo !an e%ecutado que permite: Poner en marc!a inmediatamente un servicio 'ad !oc' como la me%or fuente de informacin. (sto significa comen&ar a ganar la batalla de la anticipacin disponiendo de una serie de documentos principales. 9ontrolar la orientacin de las informaciones que van a entrar en circulacin. La agilidad para controlar la informacin de las primeras veinticuatro !oras suele ser de vital importancia" sobre todo en lo que se refiere a inducir ciertas posiciones de los medios de comunicacin que puedan determinar la postura frente al conflicto. 5ar prueba del sentido de la responsabilidad. +na responsabilidad que en nuestro criterio va ms all de lo puramente f#sico porque en esta situacin es importante controlar la informacin que se da y como se proporciona. +n conse%o en estos casos que comparten muc!os profesionales" es proporcionar una comunicacin m#nima" discreta y transparente. (n las empresas americanas son cuatro las categor#as principales sobre las que las organi&aciones toman mayores medidas de prevencin: *ctividades cuyas finalidades consistan en comprobar si la entidad toma las medidas oportunas en la utili&acin de materiales peligrosos" sistemas legales o financieros o si se adapta en materia de seguridad a la legislacin vigente. 0odificacin o estructuracin interna destinadas a la seguridad de los productos e instalaciones. ;ormacin a los empleados y directivos de la organi&acin a que sepan cmo enfrentarse emocionalmente ante una situacin de crisis. 9omunicarse con sus pblicos e ternos para obtener informacin certera acerca del entorno. 9risis de una organi&acin y sus medidas principales >o es !abitual encontrar este documento y no es cuestin ni de su tama2o ni de su actividad si no simplemente es una !erramienta poco utili&ada porque no consideran prctica la utilidad de la misma; ya que dif#cilmente reconocen que !an sufrido alguna crisis. 9omo recomendaciones principales advert#an de unos puntos que debe de abordar cualquier 0anual de 9risis" aunque luego en cada empresa segn sus propias caracter#sticas y morfolog#as de crisis" sern incluidos otros contenidos: 0etas a alcan&ar mediante la e%ecucin de dic!o Plan de 9risis. ;ilosof#a donde se reco%an los ob%etivos y principios bsicos de la organi&acin. (n este apartado suelen estar incluido los principios" valores" normas" costumbres y principios bsicos que rige a la organi&acin. Nustificacin de las ra&ones que !acen necesario la elaboracin de este 0anual de 9risis y de un comit$ de la crisis. (studio sobre los tipos de crisis potenciales a los que est e puesta la organi&acin. >ormas bsicas generales de actuacin que sean efica& ante una situacin de crisis. Listado con datos" nombres" y medios para !acer llegar la informacin a los medios de comunicacin. (l centro de reunin del comit$ a lo largo de la crisis.

Iu#a de asociaciones" e pertos" organismos oficiales" asociaciones" agrupaciones" etc." que puedan servir de ayuda complementaria. ;uncionamiento y puesta en marc!a del Plan de 9risis mediante simulacros de crisis potenciales a las que pueda estar sometida la entidad. (l ob%etivo de esta medida es comprobar el funcionamiento del plan o inclusin de las me%oras oportunas.

.losario
Propagan!a# *ccin que consiste en dar a conocer al pblico un producto" una opinin" una idea" etc." con un fin determinado. E por-!ico# /ue se da con poca frecuencia" no es regular y ocurre aisladamente sin relacin alguna con otros casos anteriores o posteriores. Concor!ar# 9oincidir" a%ustarse correctamente una cosa con otra. 'i"un!ir# 5ar a conocer una cosa a un gran nmero de personas. Plani"icacin# *ccin de elaborar y e%ecutar un plan cient#ficamente organi&ado y frecuentemente de gran amplitud" para obtener un ob%etivo determinado. 'irectrice # >orma o con%unto de normas e instrucciones que dirigen" gu#an u orientan una accin" una cosa o a una persona. /omog0neo# /ue est formado por elementos con una serie de caracter#sticas comunes referidas a su clase o naturale&a que permiten establecer entre ellos una relacin de seme%an&a. Per ua in# *ccin y efecto de persuadir o persuadirse. *pre!ensin o %uicio formado en virtud de un fundamento. Notorie!a!# 9ualidad o circunstancia de la persona o la cosa notorias. Pre tigio# )nfluencia" autoridad" valor o buena fama que tiene una persona o una cosa. 'i cur o# Serie de palabras con co!erencia lgica y gramatical con las que se e presa lo que se siente o se piensa.

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Leer ms: !ttp:==TTT.monografias.com=traba%osSK=manual7instruccion7basica7relaciones7publicas7y7comunicacion7policial=manual7 instruccion7basica7relaciones7publicas7y7comunicacion7policialH.s!tmlWi &&H&63(.SXV