FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

DIFERENAS PRINCIPAIS ENTRE LDERES E GERENTES E SEUS RESPECTIVOS PAPIS NA ORGANIZAO

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE

~IARIE

HAIM

Rio de Janeiro, 2003

FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

TTULO DIFERENAS PRINCIPAIS ENTRE LDERES E GERENTES E SEUS RESPECTIVOS PAPIS NA ORGANIZAO

DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR: MARIEHAIM

APROV ADA EM.leL /

O~ /:2 CC)3

PELA COMISSO EXAMINADORA

P."ofessol" Orientado." Acadmico DI" LUIS CSAR G. DE ARAUJO

Professora

Ia~ ~ER~IRA

FRAGA

Professor Dr. PAULO REIS VIEIRA

FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

DIFERENAS PRINCIPAIS ENTRE LDERES E GERENTES E SEUS RESPECTIVOS PAPIS NA ORGANIZAO

Dissertao apresentada Escola Brasileira de Administrao Pblica para a obteno do grau de mestre em Gesto Empresarial

MARIE HAIM

Rio de Janeiro, 2003

 memria sempre presente do meu querido Roberto, que

como um imenso farol seguir eternamente iluminando os nossos caminhos: o meu e do nosso filho Gabriel.

RESUMO

Liderana e Gerenciamento no so a mesma coisa. Ambos so

importantes, porm tm propsitos muito diferentes. Neste contexto, esta dissertao considera a idia de que se, at no campo das cincias exatas existe alguma confuso com relao ao uso indistinto de determinados termos, no campo das cincias humanas o uso inadequado das palavras aumenta, na prtica, a possibilidade dessa impreciso, podendo levar a concluses duvidosas. No momento em que a velocidade das organizacional se faz sentir num ritmo cada mudanas no meio

vez mais rpido, o

desenvolvimento das competncias dos recursos humanos assume uma posio crucial. Torna-se essencial a busca por algo ou algum que possa arregimentar esforos na procura de um caminho especial a ser seguido, frente aos desafios impostos pelo ambiente. Desta forma, a partir do objetivo geral de identificar e caracterizar as diferenas principais entre Lderes e Gerentes e seus respectivos papis nas organizaes, apresentada uma anlise comparativa entre as diversas correntes tericas que abordam o tema, ressaltando-se a

importncia de se diferenciar esses dois tipos de comportamentos, igualmente imprescindveis s organizaes atuais.

ABSTRACT
Leadership and Management do not mean the same thing. Both are important, yet they do have very different functions. Following this line of investigation, the present dissertation considers the possibility of eventual misunderstandings regarding the use of both terms, whenever applied to describe these two organizations' role players. Nowadays, with the rising pace in business change of directions, the development of proper human resources expertise assumes a crucial task.
It becomes vital to pursuit something or someone that could help

companies get together new alternatives to meet latest challenges. Identifying and distinguishing key differences between Leaders and Managers, as well as their functions in the business are the general objectives of this study.
It

is

also

being

presented

an

assessment

of the

different

assumptions already carry out in this subject matter, bearing in mind the importance of making the proper distinction between Leaders and Managers, both performances equally imperative to today companies.

SUMRIO
APRESENTAO ............................................................................................. 9 1 INTRODUO ........................................................................................ 11 1.1 Hiptese GeraL ................................................................................. 11 1.1.1 Hipteses Subjacentes ............................................................... 11 1.2 Objetivo da dissertao ..................................................................... 12 1.2.1 Objetivo Geral .......................................................................... 12 1.2.2 Objetivos Especficos ................................................................. 12 1.3 Importncia da Dissertao ................................................................ 12 1.4 Limitaes da Dissertao .................................................................. 14 1.5 Metodologia ..................................................................................... 14 2 A ORIGEM DOS TERMOS E UMA RETROSPECTIVA HISTRICA DO TEMA ......... 16 2.1 A Origem dos Termos ........................................................................ 16 2.2 Retrospectiva Histrica do Tema ......................................................... 19 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 3 4 5 6 7 Escola da Administrao Cientfica ............................................... Escola das Relaes Humanas ..................................................... Enriquecimento do Trabalho ....................................................... Teorias X e Y ............................................................................ Grid Gerencial .......................................................................... A Liderana Situacional e o Comportamento do Lder ..................... 20 21 22 23 25 29

O QUE CARACTERIZA UM LDER ............................................................... 32 O QUE CARACTERIZA UM GERENTE .......................................................... 42 DIFERENAS PRINCIPAIS ENTRE LDERES E GERENTES E SEUS RESPECTIVOS PAPIS NA ORGANIZAO ...................................................................... 51 CONCLUSES ....................................................................................... 60 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 64

APRESENTAO

A presente

dissertao,

elaborada

em

seis

partes,

pretende

colaborar na compreenso dos conceitos de Liderana e Gerncia, a partir da anlise das diferenas principais entre estes dois perfis de gestores, dentro das organizaes. Na primeira parte, uma
Introduo

descreve

os

aspectos

relacionados ao desenvolvimento da dissertao em si, apresentando hiptese, objetivo, importncia e limitao do estudo, bem como a metodologia que foi utilizada. Em seguida, o captulo 2 estuda a origem dos termos Gerncia e
Liderana. Tambm neste captulo, com o objetivo de situar o assunto

nos ltimos anos, apresentada uma perspectiva cronolgica do tema Liderana. Os captulos 3 e 4 descrevem, sob a tica de diversos autores e pesquisadores, o que caracteriza lderes e gerentes. O captulo 5 procura se valer das diferenas que existem entre lderes e gerentes, s vezes um tanto quanto bvias e outras bastante sutis, para se obter uma avaliao mais detalhada de cada um dos dois perfis de gestores. No captulo 6, Concluses, ser apresentado o resultado das indagaes propostas com a presente dissertao, de modo que sejam

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identificadas as diferenas principais atribudas aos lderes e gerentes e seus respectivos papis na organizao. Para finalizar, segue-se com as Referncias utilizadas durante a pesquisa.

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INTRODUO

proposta

deste

estudo

se

basear

no

levantamento

aprofundamento das principais caractersticas que definem um lder e um gerente, apresentar comparaes, analisar os diferentes perfis entre as duas funes e seus respectivos papis na organizao. Esta dissertao se baseou em hipteses levantadas no chamado
conhecimento familiar que, na definio de Lakatos quer dizer:
conhecimento familiar ou as intuies derivadas do senso comum, perante situaes vivenciadas, podem levar a correlaes entre fenmenos notados e ao desejo de verificar a real correspondncia entre eles. No se trata aqui de comprovar cientificamente o bvio; ao contrrio, trata-se de averiguar se "bvio': isto , se h ou no uma correlao entre os fenmenos. (1991, p. 132)

1.1

HIPTESE GERAL

Lderes e Gerentes exercem diferentes papis na administrao da Organizao.

1.1.1 Hipteses Subjacentes

Lderes e Gerentes no so, necessariamente, palavras com a mesma significao e nem to-pouco exercem funes semelhantes nos quadros diretivos que integram a gesto organizacional. A adequao estratgias globais destas da duas posies mas no provm de apenas de

organizao,

tambm

estratgias

contingenciais.

12

1.2 Objetivo da dissertao 1.2.1 Objetivo Geral

Identificar e caracterizar as diferenas principais entre Lderes e Gerentes e seus respectivos papis nas Organizaes.

1.2.2 Objetivos Especficos

Efetuar uma anlise comparativa entre as diversas correntes tericas referentes Gerncia e Liderana. Tecer uma anlise conclusiva sobre estas diferenas e estes dois tipos de papis com as suas adequaes nas Organizaes.

1.3 Importncia da Dissertao

Segundo Lakatos (1990, p. 161), "o problema, antes de ser

considerado apropriado, deve ser analisado sob o aspecto de sua valorao: relevncia, novidade, viabilidade, exeqibilidade,

oportunidade". Estes aspectos so apresentados a seguir, assinalando a importncia do tema proposto.

Relevncia - deve ser capaz de trazer conhecimentos novos: a gesto de recursos humanos um fator fundamental
competitividade das organizaes e, por conseqncia, sua sobrevivncia. As empresas buscam cada vez mais alcanar excelncia em qualidade de produtos e servios, e, para tanto, o aspecto adequao quanto aos papis dos recursos humanos no pode ser desconsiderado.

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Novidade - deve estar adequado ao estgio atual da evoluo cientfica: especialistas em liderana concordam que

o tema liderana nas organizaes seja um assunto que vem, sistematicamente, ganhando importncia dentre os assuntos ligados ao comportamento organizacional. A liderana aparece como um dos temas mais privilegiados pela ateno que capitaliza junto a pesquisadores e especialistas. Percebe-se, porm, a falta de uma metodologia organizada que trate do assunto, sendo este um tpico que pode ocasionar muitas distores no campo da prtica, devido sua complexidade e subjetividade.
Viabilidade - pode ser eficazmente resolvido atravs da pesquisa: a pesquisa torna-se vivel uma vez que existe farta

bibliografia sobre as questes relacionadas ao comportamento organizacional e o papel dos gestores.

Exeqibilidade - pode chegar a uma concluso vlida: a

pesquisa pretende resultar numa concluso vlida, no sentido de identificar as diferenas entre lderes e gerentes e seus

respectivos papiS na organizao.

Oportunidade - atende a interesses particulares e gerais: o

levantamento dos dados e as concluses obtidas sero de valia para o estudo do tema em outros projetos e tambm para as

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organizaes empresariais brasileiras que busquem solues de adequao de papis dos seus quadros diretivos. 1.4 Limitaes da Dissertao Tratar do tema Liderana um desafio, tendo em vista a

complexidade, subjetividade e abrangncia do assunto. Foi necessrio, portanto, limitar a pesquisa, para que se pudesse desenvolver com alguma profundidade os pontos abordados. O perodo abordado limitou-se ao final do sculo XX e incio do sculo XXI, sendo que com o objetivo de contribuir para um melhor entendimento do assunto, est sendo apresentada uma perspectiva cronolgica dos principais conceitos desenvolvidos sobre Liderana. Esta dissertao no tem como objetivo apresentar 'um olhar definitivo' sobre o tema proposto, dada a complexidade das variveis envolvidas. Ela pretendeu apenas apresentar algumas das diversas

correntes que tratam do assunto, a partir do levantamento de referncias tericas existentes. 1.S Metodologia Com a existncia de uma extensa literatura sobre os assuntos que embasam o tema proposto, esta dissertao pode ser classificada como um estudo exploratrio, j que seu desenvolvimento envolver a anlise dos principais conceitos j existentes para definio de Lderes e Gerentes, resultando em um conhecimento acumulado sobre o assunto.

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Foram utilizados os seguintes meios de investigao: PESQUISA BIBLIOGRFICA: recolhendo, selecionando e

analisando contribuies tericas j existentes; DOCUMENTAL: coletando, reunindo e classificando documentos e pesquisas pertinentes para o esclarecimento do assunto; HERMENUTICA: utilizando a busca do conhecimento via

compreenso, interpretao dos fatos e nova compreenso.

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A ORIGEM DOS TERMOS E UMA RETROSPECTIVA HISTRICA DO TEMA

comum a muitos autores o reconhecimento dos dois aspectos

paradoxais que envolvem a tarefa de se falar em liderana: de um lado o fascnio do tema e do outro a complexidade dos diversos aspectos a serem considerados. De acordo com Bryman, por exemplo,
a liderana transformou-se no principal foco de ateno para uma variedade de escritores preocupados com as organizaes. Ela tem sempre sido uma rea importante de investigao entre os pesquisadores interessados nas organizaes, visto que volumosa literatura sobre o assunto testemunhe isso. (Bryman, 1992, p. IX).

Por isso, todos aqueles que lem sobre liderana no iro encontrar um enfoque nico, que seja capaz de conter todo o significado do tema. Nem to-pouco ser de se estranhar que a palavra liderana reflita coisas distintas para diferentes pessoas. Bennis e Nanus (1988, p.5), no clssico sobre o assunto intitulado Lderes: estratgias para assumir a verdadeira liderana, ressaltaram o que parece ser a sntese deste paradoxo: "assim como o amor, a liderana continuou sendo algo que todos sabiam que existia, mas ningum podia definir". 2.1 A Origem dos Termos A palavra "liderana" tem diferentes significados para diferentes pessoas. Algumas definies usadas nestas trs ultimas dcadas foram:

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Liderana o comportamento de um indivduo quando ele est dirigindo atividades de um grupo em direo a uma meta compartilhada.

Liderana a influncia interpessoal, exercida em uma situao e direcionada atravs de processos de atingir uma meta especfica.
d.~

comunicao com o objetivo

Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direo obteno de uma meta.

Liderana um processo de direcionar o esforo coletivo e causar interesse no esforo para atingir o objetivo.

A maior parte das definies reflete a premissa que a liderana envolve um processo de influncia intencional exercido por uma pessoa sobre outras para estruturar atividades e relacionamentos em uma organizao. Em contrapartida, a gerncia se desenvolveu para trazer um grau de ordem e consistncia para as em dimenses chaves, O como qualidade e

produtividade,

organizaes.

gerenciamento

consiste

basicamente de trs subprocessos:

1. Planejamento e Organizao

Estabelecer etapas e prazos detalhados para alcanar os resultados necessrios, depois alocar os recursos para isso.

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2. Organizao e Alocao de Pessoal

Estabelecer alguma estrutura para alcanar os requisitos do plano, alocar pessoal para essa estrutura, delegar responsabilidade e autoridade para colocar o plano em ao, suprir normas e procedimentos para ajudar as pessoas e triar mtodos ou sistemas para controlar a implementao.
3. Controle e Soluo de Problemas Monitorar os resultados em relao ao plano com algum detalhe, indicar desvios e depois planejar e organizar para solucionar esses problemas.

Uma incurso rumo origem etimolgica dos dois termos mostra que, de alguma forma, a inteno de quem os criou foi diferente. De acordo com o dicionrio eletrnico Aurlio - Sculo XXI, a palavra

LIDERANA vem de [liderar + -ana.]: 1.Funo de lder; 2.Capacidade de

liderar; esprito de chefia.; 3.Forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. A anlise da palavra LIDER tem sua origem no ingls LEADER [Do ingl. leader.]: 1.Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias; 2.Guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. O termo LEAD vem do ingls arcaico "LEADEM", sendo que o sentido atual de LEAD conduzir, guiar, orientar, encaminhar. Tambm de acordo com o dicionrio eletrnico Aurlio - Sculo XXI,

GERNCIA [De gerente

-ia.] significa: 1. Ato ou efeito de gerir; 2. As

funes de gerente; gesto, administrao.; 3.0 gabinete do gerente.; 4.

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Mandato de administrao.; 5. Administrao. J o verbo GERENCIAR [De gerncia

+ -ar.] significa: l.Dirigir (uma empresa) na qualidade de

gerente.; 2.Exercer as funes de gerente em (uma empresa). 3. Verbo gerir. A traduo de GERENCIAR para a lngua inglesa TO MANAGE e segundo o Concise Oxford Dictionary,
MANAGEMENT,

que significa

GERNCIA em portugus, origina-se do italiano MANEGGIARE que, por

sua vez, vem do latim MANIDARE. Pode-se, ento, concluir que MANAGE em ingls e manejar em portugus originam-se do latim MANUS e so portanto parentes prximos.

2.2 Retrospectiva Histrica do Tema

A grande maioria dos temas que tratam do comportamento humano sempre exerceu uma indiscutvel atrao sobre as pessoas em geral, e sobre pesquisadores e cientistas em especial. A busca de solues aos desafios que compreendem o ser humano tem sua origem no prprio momento de criao do homem. Como tal, no de se estranhar que a preocupao com o fenmeno da liderana tambm seja considerada to antiga quanto a histria escrita. John K. Clemens e Douglas F. Mayer escreveram, logo na introduo do livro Liderana, o toque clssico:

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No surpreendente que livros como As Vidas dos Homens Ilustres (de Plutarco), Rei Lear (de Shakespeare) e Por Quem os Sinos Dobram (de Hemingway) ofeream ricas perspectivas sobre liderana. Afinal, os problemas centrais para uma liderana efetiva - motivao, inspirao, sensibilidade e comunicao - pouco mudaram nos ltimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos egpcios quando construram as pirmides, por Alexandre quando criou seu imprio e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. (1989 f p. 13)

A liderana um dos conceitos mais intangveis do mundo dos negcios e quando se considera a liderana no contexto empresarial, as origens remontam ao mundo militar. A gerncia, h muito acostumada com os conceitos de diviso e de regras, sempre buscou seus modelos de liderana nos militares. A tentao de ver o mundo dos negcios como um campo de batalha ainda hoje extremamente atraente. A liderana ressurgiu na agenda da gerncia na dcada de 80, depois de um perodo de relativo abandono. Um grande nmero de livros foi publicado com a proposta de mostrar aos gerentes como se tornarem lderes. As idias sobre liderana geraram sucessivas teorias, sendo que as principais escolas de pensamento podem ser descritas abaixo.
2.2.1 Escola da Administrao Cientfica

Com a escola da Administrao Cientfica surgiu a idia da racionalizao do trabalho. Os seguidores de Frederick Winslow Taylor empenharam-se no estudo de tempos e movimentos e de outras formas de conseguir maior eficincia na produo. O planejamento e a execuo

....OTECA MARIO HENRIQUE SIMON:6t...

fUllDACAO GETUUO VARGAS

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do trabalho foram separados, cabendo gerncia realizar o planejamento e conseguir que os trabalhadores cumprissem o que havia sido planejado.

o trabalhador era

visto apenas como um ser operacional, estimulado

apenas pelos incentivos pecunirios. Assim, o papel do gerente restringiase a fazer com que os trabalhadores fossem eficientes em suas tarefas, sem se preocupar, para tanto, com as questes humanas envolvidas. De acordo com Hersey e Blanchard
na teoria da administrao cientfica ou clssica, a funo do lder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atender aos objetivos da organizao. O lder concentrava-se nas necessidades da organizao, e no nas da pessoa. (1986, p. 106)

2.2.2 Escola das Relaes Humanas

A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a produtividade. Questes como sentimentos, atitudes e relaes interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relao direta com o atendimento dos objetivos pretendidos pela organizao. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepo do homo social, surgiu a necessidade de um lder que facilitasse a relao das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organizao.

22

As caractersticas do lder taylorista e do lder de relaes humanas permeiam ainda hoje os ambientes organizacionais. H certos lderes que se inserem mais na primeira situao e h outros que se identificam mais com a segunda. Assim, surgiram dois conceitos, o de orientao para a produo e o de orientao para o empregado. Os lderes orientados para a produo tendem a serem autoritrios e enxergam as pessoas como recursos para a organizao. Os lderes orientados para o empregado tendem a agir democraticamente,

enxergando as pessoas como seres humanos na organizao.

2.2.3 Enriquecimento do Trabalho

Com a separao entre fatores

motivacionais e pragmticos,

chegou-se ao modelo do trabalho enriquecido como forma de conseguir o engajamento do trabalhador. O enriquecimento do trabalho seria alcanado atravs de um aumento da responsabilidade, do desafio e da amplitude do trabalho. Em outras palavras, o enriquecimento do trabalho seria obtido atravs da delegao de autoridade e responsabilidade ao trabalhador. A diviso entre planejamento e execuo no mais fazia sentido. Dentro dessa premissa, surge um novo perfil de lder. Um lder capaz de delegar tarefas e de dar apoio ao empregado. Um lder preocupado com o planejamento da organizao como um todo e no mais com o controle de cada um de seus funcionrios.

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Nesta concepo, proposta inicialmente por Frederick Herzberg (1968), situam-se alguns dos autores mais modernos na rea de administrao. o caso de William C. Byham. O autor de Zapp! ensina que a figura do gerente deve ceder lugar figura do lder. E a funo do lder, segundo ele "mostrar a direo a seguir e guiar as pessoas de forma que possam chegar todos juntos" (1992, p.l03).
2.2.4 Teorias X e Y

As teorias X e Y de Douglas McGregor (1992) suscitam duas formas de atitudes dos administradores. Os administradores que aceitam os pressupostos da Teoria X normalmente adotam uma postura coercitiva para com seus

subordinados, buscando direcion-los, control-los e supervision-los estritamente. Os administradores adeptos da Teoria Y procuram, em geral, delegar tarefas e dar apoio a seus subordinados. Esta relao entre atitude e comportamento do administrador, no entanto, nem sempre verdadeira. Chris Argyris (1971) apresenta dois padres de comportamento possveis para os administradores: A e B. O padro A caracteriza os chefes fechados, com dificuldades de expandir sentimentos e de apoiar os subordinados. Estas pessoas, em geral, adotam uma postura rgida de superviso e controle. O padro B caracteriza os chefes abertos, com facilidade de expanso e apoio. Seu comportamento, em geral, de confiana, preocupao, flexibilidade.

24

A partir da combinao entre a teoria X e Y e os padres A e B, Argyris estabelece quatro possibilidades de atitude/comportamento dos administradores: a) XA: trata-se do administrador que supe que as pessoas preferem ser dirigidas e, realmente, exerce direo e controle rgidos. b) XB: trata-se do administrador que possui a percepo de que as pessoas so indolentes, porm resolve apoi-Ias e ser flexvel nas decises. Hersey e Blanchard (1986) apontam duas situaes em que isto pode acontecer. A primeira ocorre quando os administradores percebem que este tipo de comportamento leva ao aumento da produtividade. A segunda, quando trabalham com pessoas que j criaram um ambiente de apoio e necessrio adaptar-se a este meio para manter a autoridade. c) VA: trata-se do administrador que, embora pense que as pessoas sejam maduras e criativas, adota uma postura de estrito controle e superviso. Isto pode acontecer quando a cultura da empresa impe este tipo de postura, ou quando o administrador sente que necessrio agir assim por um certo perodo, at que a pessoa caminhe com seus prprios ps. d) VB: trata-se do administrador que considera os empregados maduros, gradualmente diminuindo o controle e a superviso sobre eles, deixando-os assumir cada vez mais o autocontrole. Hersey e Blanchard (1986, p. 63) afirmam que " nesse tipo de ambiente que os empregados

25

conseguem obter a satisfao das necessidades sociais, de estima e autorealizao, tantas vezes negligenciadas no mundo do trabalho". 2.2.5 Grid Gerencial Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial (Figura 1). Esta representao possui duas dimenses:

preocupao com a produo e preocupao com as pessoas. A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder, com este tipo de preocupao, empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens.

26

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CU.iBE CAMPESTRE

1,9

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5,5 HOMEM ORGANIZACIONAL

~
E.4X4

1,1
EMPOBRECIDA

~r--~
4 5

9,1
AUTORIDADE

ALTA

Fonte: Blake; Mouton (1989, p,13)

Figura 1: O Grid Gerencial

inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid Gerencial

expressa o uso de autoridade por um lder. Por exemplo, quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma baixa preocupao com a produo, o lder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam 'felizes', o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake; Mouton, 1989). Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos pelos autores, a saber:

(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as

pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para

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alcanar resultados.

Este lder,

em geral, age de maneira

centralizadora e controladora.
Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas. CP. 38).

(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um

clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de

relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.

Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em beneficio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo. CP. 53).

(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua

permanncia na organizao.

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Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer crticas. (p. 70).

(5,5): O meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho.
Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem. Dou 'feedback' indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento. (p. 87).

(9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima

participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o 'feedback' de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade. (p. 104).

29

Blake e Mouton (1989) caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para o atendimento dos objetivos das organizaes, sendo que os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9).
2.2.6 A Liderana Situacional e o Comportamento do Lder

Hersey e

Blanchard

(1986)

estabeleceram

quatro

quadrantes

bsicos de comportamento do lder, em funo da nfase dada aos aspectos da produo (tarefa) e do empregado (relacionamento).

Surgiram, assim, quatro combinaes: tarefa alta (muita nfase na tarefa) e relacionamento baixo (pouca nfase no relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto. A Figura 2 apresenta os quatro quadrantes de comportamento do lder. O comportamento de tarefa relaciona-se estruturao do trabalho. Quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o lder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o lder deixa estas atividades a cargo do subordinado. O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais

30

o lder se empenha em oferecer apoio scio-emocional e canais de comunicao ao empregado.

E3
TAREFA BAlXA TAREFA RELACIOHk'v!EHTO ALTO

El
ALTA RELADIONlu\lENTO ALTO

E4
TAREFA BAlXA TAREFA RELACIONAMENTO BAIXO

EI
ALTA RELACIONAMENTO BAIXO

Fonte:Hersey; 8lanchard (1986).

Figura 2: Os Quatro Estilos de Comportamento do Lder

Os autores (1986) apontam para a necessidade de acrescentar uma terceira dimenso a este modelo, a dimenso da eficcia. O estilo eficaz seria aquele apropriado para a situao, e o estilo de comportamento passaria a integrar-se, deste modo, com os requisitos situacionais de um ambiente. Baseados em observaes acerca da eficcia dos estilos de

liderana, estes mesmos autores (1986) desenvolveram o modelo da Liderana Situacional, a qual parte da premissa de que a liderana eficaz uma funo de trs variveis: o estilo do lder, a maturidade do liderado e a situao. A Liderana Situacional baseia-se na premissa de que para pessoas com pouca capacidade e disposio preciso mais controle e estruturao

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das tarefas. medida que a pessoa v se tornando capaz, o controle deve ir diminuindo e o apoio scio-emocional de ir aumentando. Uma vez que a capacidade e a disposio tornam-se ainda maiores, o lder deve diminuir ainda mais seu controle e, tambm, seu comportamento de

relacionamento. Finalmente, para pessoas com alta maturidade, j no mais importante o apoio scio-emocional. Estas pessoas preferem a autonomia, sentindo-se satisfeitas quando as tarefas e as decises so deixadas por sua conta. Estes autores tambm ressaltam que devida a fatores internos e externos organizao, as pessoas esto sujeitas por progredir ou regredir em seu nvel de maturidade. Os prximos captulos apresentam os atributos principais que caracterizam lideres e gerentes e tm, como objetivo, oferecer

alternativas que permitam compreender por que algumas pessoas se saem bem quando lhes dado desempenhar papel de lder, enquanto que outras tm mais sucesso quando so solicitadas a desempenhar o papel de gerente.

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O QUE CARACTERIZA UM LDER

sabido que o mundo social muito menos ordenado e menos

suscetvel regras do que o mundo fsico. E, como nas palavras de Warren Bennis (1996), pode-se dizer que o estudo da liderana no nem de perto to exato quanto, por exemplo, o estudo da qumica ou da fsica. Isto perfeitamente ilustrado quando ele diz que em certo sentido, liderana como beleza: difcil de definir, mas possvel reconhec-Ia quando a vemos. Supe-se que lderes sejam pessoas capazes de expressar-se plenamente. Pode-se dizer que so pessoas que sabem quem so, quais so suas foras e fraquezas e sabem como empregar integralmente suas foras para compensar suas eventuais fraquezas. Tambm sabem o que querem, porque querem e como comunicar o que querem aos outros, de modo a obter cooperao e apoio. Finalmente, sabem como atingir seus objetivos. Tornar-se um lder no fcil. Mas aprender a liderar muito mais fcil do que a maioria pensa, porque todos temos a capacidade de liderana e quase todos j vivemos alguma experincia de liderana. O tema liderana tem um forte apelo tanto aos que dirigem, como aqueles que so dirigidos. Muitas vezes ele leva a conotao de 'dom mgico', responsvel por uma espcie de atrao inexplicvel que determinadas pessoas exercem sobre as outras. A imaginao de tantos quantos se envolveram com o assunto fez com que esse fenmeno

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comportamental fosse investigado a partir dos mais diferentes enfoques, com as mais diferentes inferncias a respeito. Atualmente existe um admirvel acervo de trabalhos que tratam da liderana, do lder e da dinmica de interao do vnculo entre lderes e seguidores. A palavra liderana reflete coisas diferentes para diferentes pessoas, ou como novamente nas palavras de Bennis, "Assim como o amor, a liderana continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ningum podia definir" (Bennis; Nanus, 1988, p.S). Alguns enfoques se preocupam em retratar aquilo que o lder e que traos caracterizam sua personalidade. Outros concentram maior ateno quanto concepo de um lder, buscando caracterizar aquilo que o lder faz a partir de um estilo pessoal especfico. Ceclia Bergamini (1994) descreveu a existncia destas abordagens na definio do termo liderana como sendo: Preocupao com o que o lder : Neste caso, alguns autores associam liderana com caractersticas pessoais, como carisma e firmeza. Ao delinear o seu perfil, estabelecem os seguintes atributos da liderana: lealdade, coragem, anseio, resistncia emocional, vigor fsico, empatia, poder de deciso, antecipao, sincronizao, competitividade, autoconfiana, responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilncia e proteo. Esta abordagem bastante restrita, pois pressupe que a liderana seja um dom nato.

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Preocupao com aquilo que o lder faz: Um segundo grupo de pesquisadores concentrou seus esforos na investigao de diferentes estilos de liderana. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlao entre o comportamento do lder independentemente de suas caractersticas pessoais - e a eficcia da liderana. Foram descritos dois estilos bsicos, o autoritrio e o democrtico. Entre estes dois extremos foram sendo

encaixados os demais estilos de liderana. O fenmeno da liderana tambm pode ser analisado em funo das circunstncias que favorecem a eficcia do lder, isto , as variveis do ambiente que podem ser cruciais num determinado momento. Para isso, a utilizao de prticas e comportamentos adequados requer que o lder tenha uma percepo apurada da fase do ciclo de vida onde o projeto, equipe ou a organizao se encontram. Bergamini (1994) aponta que um terceiro grupo de autores comeou a trabalhar com duas outras variveis determinantes da eficcia do lder: as caractersticas do liderado e as circunstncias ambientais da

organizao. No existiria, por conseguinte, um perfil ideal de lder, nem um estilo ideal de liderana, mas um estilo mais adequado situao existente. Os autores adeptos desta corrente contestam a idia de que a liderana um dom nato.

neste contexto que surge a teoria situacional, na qual alega-se a

inexistncia de um estilo ideal de liderana. O lder ideal passa a ser

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aquele que apresenta comportamento situacional, adequando o estilo de liderana situao e s necessidades do liderado. Muitas outras maneiras de ver o assunto esto presentes nas preocupaes de pesquisadores e autores, mas o que permanece claro que todos esses enfoques em lugar de se contradizerem, esto se complementando, uns aos outros, e a essncia do que fica que se trata de um assunto bastante amplo, no qual inmeras variveis desempenham papis especficos e devem sempre ser levadas em conta. Algumas organizaes entenderam que liderana configura-se

praticamente como uma qualidade pessoal e, conseqentemente, no possu-Ia passou a ser considerado como um ponto fraco ou defeito. Como conseqncia, pesquisadores buscaram 'destilar a essncia' da liderana para encontrar aquilo que possa ser considerado como o elemento-chave que favorea distinguir os lderes como pessoas diferentes dos restantes dos demais. Hoje em dia, j se sabe que o processo da liderana envolve todo um conjunto complexo de variveis que precisam estar presentes quando se pretende planejar qualquer estudo sobre esse tpico do

comportamento humano. O conjunto de variveis to amplo, que passa a ser problemtico e difcil concluir por respostas definitivas sobre o assunto. Bennis e Nanus apontam que a liderana parece ser a reunio de habilidades possudas por uma maioria, mas usadas apenas por uma

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minoria. " algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a todos, negado a ningum" (1988, p. 23). Existem interpretaes mltiplas de liderana, cada qual

contribuindo para a anlise do assunto, mas pode-se dizer que cada uma continuando como uma explicao incompleta. Houve uma poca em que se pensou que as habilidades de liderana fossem uma questo de nascena. Os lderes seriam natos e no formados, impulsionados a liderar por algum processo inexplicvel. At hoje se diz que a liderana efetiva pode movimentar as organizaes de seu estado corrente para futuros, criar vises de oportunidades potenciais, instilar comprometimento nos empregados para mudar, assim como injetar novas culturas e estratgias nas organizaes que mobilizam e enfocam energia e recursos. Estes lderes no so natos. Surgem quando as organizaes enfrentam novos problemas e assumem a responsabilidades de

remoldarem as prticas organizacionais,

visando sua adaptao s

mudanas ambientais. Dirigem as mudanas organizacionais que do confiana e delegam poder aos empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de atuar. Ultrapassam a resistncia mudana, criando vises de futuro que evocam confiana e eficcia nas novas prticas organizacionais. Nas palavras de Bennis e Nanus: "O novo lder aquele que lana as pessoas ao, que converte seguidores em lderes e que

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pode converter lderes em agentes de mudana. Chamamos este tipo de liderana de transformadora" (1988, p. 3). Ceclia Bergamini em recente estudo de pesquisa publicado pelo Ncleo de Pesquisas e Publicaes da EAESPjFGV, afirma que se costuma
chamar de lder algum que est em evidncia pelo fato de manter-se frente dos demais e por isso mesmo ter conseguido sobressair-se dentro de um grupo de pessoas que lhe atribuiu o direito de gui-Ias. Por extenso, quando se usa essa palavra no ambiente das organizaes, ela quase sempre est ligada a alguma forma de exerccio de autoridade, poder e influncia. considerado lder, aquele que, numa situao de desafio, adota papel proeminente e ao mesmo tempo assume a responsabilidade de coordenar esforos individuais dos mais diferentes tipos. (2000, p. 14)

Outra

crena.

que

quando

se

vive

situao

previsvel

rotineiramente tranqila no se percebe a necessidade de um lder. No entanto, quando a situao de perigo e, portanto, de ameaa, embora no de forma plenamente consciente, as pessoas passam a nutrir algum tipo de expectativa com relao ao aparecimento de algum que se responsabilize por apontar a melhor direo a seguir. Nesse momento, as pessoas colocam suas esperanas e frustraes sobre uma determinada pessoa que presumivelmente possua conhecimento, sabedoria e

habilidade para resolver a dificuldade que se instalou diante delas. Muitos autores pem em relevo aquilo que conhecido como habilidade interpessoal do lder que est necessariamente ligada a uma aguda e penetrante percepo das pessoas. Outras caractersticas daquilo que se poderia considerar como a personalidade dos lderes, falam muito mais a favor de um tipo de pessoa mais intuitiva do que racional. O lder

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considerado como algum que para atingir sua eficcia depende muito do seu autoconhecimento, equilbrio e maturidade emocional. Tambm falam da predisposio e abertura que possuem os lderes, ao escutar aqueles que o seguem para melhor conhec-los a fim de conseguir que dem o melhor de sim mesmos. So muitos os lderes que, pela habilidade que possuem de conhecer seus seguidores, chegam a conseguir cercar-se de colaboradores que so pessoas que possuem mais competncia e valor que eles mesmos. Peter Drucker, na introduo do livro Os Lderes do Futuro, ressalta algumas caractersticas que observou em tais lderes, resumindoas em quatro predisposies bastante simples, que so:

o lder algum capaz de fazer com que os outros o sigam, sendo principalmente esta o tipo de habilidade que melhor o descreve;
O lder eficaz no algum que se adore ou se admire. Seus colaboradores fazem aquilo que convm a eles fazer. A qualidade da liderana no se mede pela popularidade que gozam, mas pelos resultados que ele consegue produzir;

Os lderes esto em grande evidncia. por isso que conseguem dar exemplo; A liderana no uma questo de classificao, de privilgios, de ttulos ou de dinheiro. uma questo de responsabilidade. (1996, p. 11)

exerccio da liderana eficaz parece algo muito menos complicado

do que normalmente se admite. Assim sendo, Drucker deixa tambm a impresso de que importantes lderes no so qualificados

necessariamente como algum que tenha atingido sua eficcia custa de algo tal como uma irresistvel simpatia. De qualquer forma, consegue com

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naturalidade que os demais o sigam e isso parece ser o mais importante. Liderar significa um ato involuntrio. Os lderes, no geral, esto conscientes da misso que lhes compete. Kouzes e Posner, no prefcio do livro O Desafio da Liderana (1997) ressaltam que o desenvolvimento da liderana como um processo de autodesenvolvimento e que, portanto, o desafio da liderana seria um desafio pessoal. Outros autores falam da capacidade que possuem em conseguir despertar atitudes de envolvimento total e at mesmo paixo por parte de seus seguidores. Isso ocorre principalmente porque, na maioria das vezes, o conceito de liderana se faz acompanhar de cdigos de valores morais. Esta a razo pela qual o lder, de certa forma, chega a conquistar o consentimento daqueles que o cercam. O lder pode ser admirado por seus valores pessoais, por sua coragem, seu envolvimento e sua

habilidade interpessoal. essa via que o leva aceitao junto s pessoas, sem precisar utilizar-se do poder formal do seu cargo e de outros meios coercitivos. Stephen Covey recomenda, em seu texto que faz parte da coletnea
O Lder do Futuro (1994) - editado pela Drucker Foundation, que a

liderana seja desmembrada em trs funes ou atividades bsicas: explorar, alinhar e dar autonomia (empowerment). Na funo 'explorar' se encontram a essncia e a fora de uma viso e uma misso instigante, vinculando seu sistema de valor s necessidades

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dos Clientes e de outros grupos de interesse, atravs de um caminho estratgico. 'Alinhar' consiste em assegurar que a estrutura organizacional, sistemas e processos operacionais estejam em perfeita consonncia com o que esteja alinhado viso, misso e estratgia. Quando as pessoas compreendem plenamente as necessidades e compartilham do

compromisso de realizar a viso, alm de criar e aperfeioar as estruturas e sistemas que atendero estas necessidades, a sim se obteve o alinhamento. Por ltimo, a terceira atividade de um lder 'dar autonomia'. Quando se obtm o verdadeiro alinhamento viso e misso comuns, comea a desenvolver misses em conjunto com estas pessoas. Neste momento, misso e objetivo individuais se mesclam misso da

organizao. Quando estes dois propsitos se sobrepem, uma grande sinergia gerada. Isto o que o autor entende por dar autonomia ou

empowerment.
Segundo Covey, essas funes de modelagem da liderana baseada em princpios - explorar, alinhar e dar autonomia - representam um paradigma que diferente do tradicional pensamento gerencial.

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Existe uma diferena muito significativa entre gerncia e liderana. Ambas so funes vitais e, por isso, torna-se fundamental compreender a diferena entre elas para no confundi-Ias. Liderana est voltada para fazer as coisas certas; gerncia se preocupa em fazer certo as coisas. Liderana garante que as escadas que estamos subindo esto apoiadas na parede certa; gerncia assegura que estamos subindo as escadas da maneira mais eficiente possvel. A maioria dos gerentes e executivos opera segundo paradigmas ou formas de pensamento existentes, mas os lderes tm a coragem de trazer tona estes paradigmas, identificar as premissas e motivaes subjacentes a eles e desafi-Ias, perguntando, 'isto ainda sensato?'. (1996, p. 163)

Bergamini, em seu estudo citado acima, conclui que:

Parece que a maior parte dos especialistas est de acordo quanto s qualidades comuns aos lderes eficazes que so: Sabem onde querem ir; Preocupam-se com o resultado final; Estimulam outros se juntar a eles na criao de metas; e So capazes de ajudar os outros a focalizarem o resultado final. (2000, p. 23-24)

Para finalizar este captulo importante ressaltar, como observa Bergamini (2000), que do ponto de vista cientfico, no se discute se a competncia da liderana considerada como boa ou m. A liderana deve ser entendida como um recurso do qual se pode lanar mo em determinadas situaes, para se atingir um determinado objetivo,

portanto, so os fins aos quais se pretende chegar que podem sofrer conotao valorativa.

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O QUE CARACTERIZA UM GERENTE

Como dito na Introduo desta dissertao, necessrio se ir alm

da simples configurao do papel desempenhado pelos lderes e se procurar estabelecer a diferena entre o comportamento destes em relao ao dos gerentes. Uma vez que j foi delineado o perfil do lder no captulo anterior, resta entender mais claramente aquilo que fazem os gerentes ou administradores, j que sem esse referencial fica difcil perceber o contexto da atividade organizacional como um todo. Cabe observar que neste captulo, em algumas situaes, estaremos nos referindo aos gerentes como administradores e/ou gestores, termos que so utilizados pelos diversos autores como sinnimos entre si, sempre em contraponto ao lder. Carl Hickman um dos especialistas em liderana que se props ir mais fundo no estudo das diferenas entre lderes e gerentes e aponta que ambos precisam conviver de forma harmnica, ao invs de se sabotarem ou se atritarem como freqentemente isto acontece. Fala sobre o

equilbrio da convivncia entre os dois, ressaltando que este equilbrio no pretende propor que os gerentes se paream com lderes nem que os lderes devam se parecer com os gerentes. Muito ao contrrio, este novo equilbrio, to necessrio s organizaes na atualidade, visa o completo aproveitamento de ambos os perfis, pois desempenham papis diferentes porm muitas vezes complementares.

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Para Hickman as palavras 'gerente' e 'lder' so metforas que representam dois lados opostos de um mesmo contnuo. O gerente aquele que representa o lado mais analtico, estruturado e organizado e tem caractersticas comportamentais de quem se preocupa em garantir a continuidade da empresa no tempo. J o lder responsvel pela mudana do status quo, significando o lado mais prtico, visionrio, flexvel, no controlado e por vezes at mais criativo das organizaes. Pode se dizer, portanto, que o gerente gUiado pelo pensamento racional, usando-o como ponto de partida para a resoluo dos problemas inerentes ao dia a dia. E que, em contraste, o lder ocupa posies nas quais usa mais seu sentimento e sensibilidade. Procurando entender melhor a forma pela qual as empresas atribuem responsabilidades a seus lderes e gerentes, John Kotter sugere que haja, realmente, uma expectativa distinta quanto ao desempenho de ambos. "Administrar implica basicamente manter o bom funcionamento de um sistema ou organizao j existente, fornecendo um produto ou servio com a qualidade necessria dentro do prazo certo e do oramento fixado" (1997, p. 6-12). Isso sugere a imagem de que o perfil do gerente descreve algum que mantenha seus ps constantemente presos realidade concreta da vida organizacional. Sem sua contribuio, os processos produtivos poderiam se perder na desorganizao. Cabe a ele desempenhar

atividades tipicamente administrativas e que estejam associadas misso

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de resolver problemas concretos e atuais. bem por isso que ao gerente so atribudas atividades de planejar o dia-a-dia, organizando o ambiente no qual as pessoas trabalham. Ele mantm a continuidade e a ordem, sistematizando procedimentos que garantam nos processo organizacionais. Outra atribuio que, na grande maioria das vezes, fica entregue ao gerente elaborar e monitorar oramentos para que no surjam imprevistos de ordem financeira a curto e mdio prazo. Em se tratando do quadro de pessoal da empresa, o gerente que dirige as rotinas de escolha, avaliao, treinamento de pessoal, eficincia no desempenho

especificando e descrevendo os cargos nos quais se posicionam tais indivduos nas mais diferentes unidades dentro da organizao. Quando se leva em conta a rotina habitual do funcionamento da empresa, ao gerente a quem so atribudas s atividades de

acompanhamento dos processos produtivos, a fim de que seja mantida a direo j estabelecida em funo aos objetivos organizacionais j delineados no passado. Cabe ao gerente trabalhar para que sistemas j implantados funcionem da forma mais adequada possvel, o que equivale dizer com a maior eficincia possvel. Kotter tambm fala da funo homeosttica da ao do gerente. Com isso prope que cabe aos gerentes promover recursos que garantam a continuidade da vida organizacional dentro do seu meio ambiente. O processo gerencial prev que tudo saia conforme o esperado, o tempo

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todo. Fica, portanto, a critrio do gerente os processos de planejamento e monitoramento daquilo que foi anteriormente estabelecido. A manuteno do equilbrio homeosttico, que o autor prope que fique a cargo do gerente, responsvel por manter as trocas da organizao com seu meio ambiente, necessrias sua subsistncia. Esse tipo de equilbrio que estudado pela biologia, diz respeito manuteno dos seres vivos no meio ambiente em que vivem, sendo vital a adaptao s condies impostas por esse meio. No se deve imaginar que gerenciar seja uma funo simples, que se reduz a tarefa menos nobre que liderar. Para aquele que no possui competncia gerencial, no s o desenvolvimento das atividades

decorrentes torna-se penoso, como tambm o resultado ao qual consegue chegar deixa muito a desejar. Conhecimento e habilidades administrativas sero necessrias para um desempenho a contento quando uma pessoa posicionada em um cargo de gerente. Fica cada vez mais claro que importante caracterizar bem esses dois campos de atividade humana nas organizaes para que no se bloqueie o potencial de liderana ou gerencial dos executivos. O gerente ao usar a mente, age com realismo, calcula, analisa e estrutura os processos de trabalho. Ao lder, como diz Hickman, resta o lado mais visionrio, apaixonado e flexvel (1991). Da harmonia desses dois lados da atuao gerencial,

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tcnico

emocional,

depender

em

grande

parte

sucesso

organizacional. Pessoas, ambientes e empresas gerencialmente controladas gozam de numerosos pontos positivos. Por seu mrito, estas organizaes se tornam bastante hbeis para prosseguir em seus caminhos estratgicos e a obter vantagem competitiva em seus mercados. As mais bem dirigidas organizaes gerencialmente controladas seguem, na maioria das vezes, o mesmo jogo que outros competidores, s que com mais sucesso. Alm do mais, a cultura neste tipo de organizao tende a se tornar muito fortalecida, proporcionando um grande diferencial em termos de

prognstico, constncia e confiana. Por outro lado, a habilidade em perpetuar culturas existentes tambm pode se tornar uma fraqueza quando uma organizao

gerencialmente controlada necessitar modificar sua cultura de uma forma mais ampla. Se a indstria ou mercado passa por uma mudana mais radical, ou um forte concorrente lana com sucesso uma estratgica nova, a organizao gerencialmente controlada tem dificuldade de responder altura. Embora tenham condies de mudar - e muitas vezes mudam -, elas no se adaptam facilmente s mudanas extremas. Esta situao pode acarretar crises difceis de serem evitadas nos tumultuados tempos atuais, onde a maior parte dos mercados experimenta nveis acelerados de mudana.

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Tal como as pessoas, as organizaes gerencial mente controladas prestam mais ateno a resultados e desempenhos tangveis e,

freqentemente, podem deixar de aproveitar as oportunidades que poderiam possibilitar mudanas em uma indstria ou mercado, ou at criao de novos servios e produtos. Para crescer, este tipo de

organizao tende a prolongar o passado e se basear nos produtos e servios j existentes, evitando criar algo revolucionrio ou inovador. Gerentes, por natureza, buscam isolar variveis, problemas,

resultados ou preocupaes num esforo de avali-los individualmente. Em outras palavras, a mente do gerente funciona isolando o problema de qualidade de produto do problema de qualidade de imagem, tentando resolv-los um por um. De fato, uma das marcas de um bom gerente sua capacidade de eliminar sintomas e questes tangenciais e atacar as causas dos problemas. Em contraste, o lder busca correlacionar as variveis do problema se permitindo ver todo o quadro. Para o lder, nenhuma varivel opera independentemente das outras. Este tipo de correlao de variveis tambm aponta para determinadas solues, porque permite aos lderes ver como os elementos de um problema esto relacionados e se inter-relacionam com outros. A abordagem de 'isolar' se adapta a enfoques de soluo de curto prazo, usadas como suporte para planos e anlises, sendo que a abordagem de 'correlacionar' se aplica a questes de longo prazo e mais estratgicas. Em sua maioria, os gerentes fragmentam estratgias numa srie de pequenos ganhos incrementais. Isso reflete a preferncia dos gerentes por

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diretrizes ordenadas, lgicas, passo a passo, para se evitar tropeos. Por esse motivo, os gerentes procuram as pequenas oportunidades que fortalecem a posio de mercado, aperfeioam os servios, realam as qualidades, proporcionam mais receptividade dos clientes, etc. Uma srie de pequenas vitrias resultar numa vitria maior e mais substancial no mercado. Lderes, mais voltados para as oportunidades de aberturas de frentes, preferem agrupar estratgias impetuosas que podem produzir resultados espetaculares. Confirma cita Hickman,
Essencialmente, gerentes planejam o que a McKinsey&Company chama de estratgias de mesmo jogo (isto , posicionamento estratgico que no altera a natureza bsica do jogo vigente no mercado), enquanto lderes preparam o que a McKinsey&Company chama de estratgias de novo jogo (isto , estratgias que criam novos negcios, redefinem mercados e procuram vantagens sem precedentes). (1991, p. 95)

Gerentes,

que

por

natureza

preferem

ambientes

estveis

ordenados, sentem-se mais seguros quando suas organizaes atingem o nvel da uniformidade. Esta uniformidade lembra a eles uma mquina bem azeitada, que trabalha de modo insistente, sistemtico e previsvel. Na organizao uniforme, possvel ao gerente medir, comparar e corrigir situaes. Com a mentalidade voltada para a segurana, os gerentes

naturalmente preferem a estabilidade crise, porque o 'estado estvel', com a ordem, a disciplina, o regime e o desempenho previsvel que o acompanham, representa o 'estado ideal'. estagnao ou Estabilidade no implica para mudar. Ao

necessariamente em

incapacidade

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contrrio,

significa

tranqilidade

processo

comedido

atravs

da

mudana. Durante os tempos de crise, o gerente pensa muito em como restabelecer a estabilidade. Gerentes geralmente preferem os mais evidentes e eficientes rumos em direo aos objetivos. Primeiro, fixam sua ateno em problemas especficos e depois tentam fixar resolues para esses problemas. Por isso, gerentes estabelecem constantemente prioridades, objetivos,

marcos, contratos, expectativas e quaisquer outros fatores concretos ou especficos que conduzam s metas. Palavras como 'decidir', 'confirmar' e 'fechar' impregnam a linguagem dos gerentes. J o vocabulrio do lder inclui palavras como 'afrouxar', 'recuar e pensar', 'observar o quadro geral', 'reformular'. Muitos gerentes devotam a maior parte de seu tempo e sua ateno conciliao de todos os aspectos da organizao, na direo dos esforos dos seus grupos e empresas. Eles constantemente arranjam uma

conciliao com superiores, colegas e subordinados, assegurando a implementao de planos, programas e polticas. A conciliao um modo de vida para os gerentes, porque sem ela a organizao pode ser vtima de conflitos crescentes. Quando a organizao se move em novas direes ou se prepara para qualquer tipo de mudana, seus gerentes se ocupam em planejar. Convencidos de que o planejamento minimizar riscos e aumentar as chances de sucesso, gerentes usam seus planos como mapas que

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direcionam para um novo curso de ao ou como resposta mudana. O planejamento apropriado pode ajudar a fornecer solues e prevenir muitos problemas. Quando confrontados com a mudana, gerentes sentem necessidade de reorganizar as coisas, porque a reorganizao vai preparar as pessoas para lidarem com a mudana. Por preferirem a estabilidade, costumam procurar meios para aperfeioar os aspectos vigentes na organizao. Para o gerente, esse aperfeioamento e ajustamento representam a abordagem de menor risco. o A mente de gerente material acha que o da

aperfeioamento

representa

bem-estar

definitivo

corporao, porque abrange uma estrutura slida, bons sistemas e posies fortes. Para o gerente, a mudana revolucionria tende a ser grosseira e desnecessria para o bom funcionamento da organizao. Procurando se valer das diferenas, s vezes bvias s vezes sutis, que existem entre lderes e gerentes, possvel colaborar para se obter uma avaliao mais detalhada de cada um deles. Por isso, o prximo captulo tem como objetivo contribuir para determinar quando, como e por que doses diferentes de gerncia e liderana fazem sentido em situaes distintas.

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DIFERENAS PRINCIPAIS ENTRE LDERES E GERENTES E SEUS RESPECTIVOS PAPIS NA ORGANIZAO

Como vimos, a maior parte dos autores atribuem aos gerentes as

funes de planejamento, organizao e controle, sendo que ao lder cabe o papel principal de atuar junto s pessoas, buscando alcanar com motivao e entusiasmo os objetivos traados. Bennis descreve as principais distines que caracterizam

comportamentos de gerentes e lderes, como a seguir:

o gerente administra;

o lder inova.

O gerente uma cpia; o lder original.

O gerente focaliza-se em sistemas e estruturas; o lder focaliza-se nas pessoas.
O gerente apia-se no controle;

o lder inspira confiana.

O gerente tem uma viso a curto prazo; o lder tem uma perspectiva a longo prazo. O gerente pergunta como e quando; o lder pergunta o qu e por qu. O gerente tem os olhos sempre nos limites; o lder tem seus olhos sempre no horizonte.
O gerente limita; o lder d origem.

O gerente aceita

o status quo; o lder o desafia.

O gerente o clssico bom soldado; o lder a sua prpria pessoa.

O gerente faz certo as coisas; o lder faz a coisa certa. (1996, p. 49)

Ao se apresentar mais uma distino entre o lder e o gerente, dizse que o lder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. Em contrapartida, o gerente opera sobre os recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidades humanas, matrias-primas e tecnologia.

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Um gerente competente pode providenciar para que o trabalho seja feito de forma produtiva e eficiente, seguindo o cronograma e com um alto nvel de qualidade. Mas fica a cargo do lder efetivo ajudar as pessoas a sentirem orgulho e satisfao em seu trabalho, impulsionando-as a altos nveis de realizao.

um

apelo

emocional

para

algumas

das

necessidades humanas mais fundamentais -

a necessidade de ser

importante, de fazer diferena, de sentir-se til, de ser parte de uma empresa de sucesso e de valor. Segundo Kotter (1990), no se deve imaginar que gerncia e liderana sejam a mesma coisa, bem como no se deve acreditar que a habilidade de liderana seja uma qualidade e que a de gerncia seja menos nobre do que esta. As organizaes precisam dos dois tipos de profissionais e cada um deles apresenta diferentes solues quanto ao seu processo de posicionamento e atuao nos diferentes cargos dentro das organizaes. O autor 'complexidade' (1990) das acrescenta que os que gerentes esta lidam com a foi

empresas,

sendo

complexidade

potencializada na segunda metade do sculo XX com o advento das grandes corporaes. Sem a devida ao dos gerentes, esta complexidade acaba por comprometer sua prpria existncia. Para trazer ordem e consistncia organizao, o autor acredita que a ao a ser isolada pelos gerentes deve ser planejar e programar oramentos, organizar e colocar eficientemente subordinados nas funes chaves e, finalmente, controlar os resultados e resolvendo problemas eventuais.

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Por sua vez, os lderes enfrentam as 'mudanas' ocorridas nas organizaes, principalmente nos dias de hoje em que a mudana tecnolgica, a desregulamentao dos mercados, entre outros fatores, contribuem para esta tendncia de transformaes. Para acompanhar este ritmo, mudanas significativas nas corporaes so necessrias, e justamente por isso, que a demanda de lderes cresce a cada dia. Kotter afirma ainda que, para os lderes, a ao predominante estabelecer uma direo, a chamada viso do futuro, para ento alinhar os indivduos aos interesses da organizao. Um dos motivos que contribuem para o mau aproveitamento de lderes e gerentes a diferena de atitude dos mesmos diante da necessidade de mudanas. J vimos que uma das principais caractersticas do lder aquela que confere a ele o poder de mudar o status quo vigente. Por contraponto, porm de maneira complementar, a do gerente justamente manter a continuidade desse mesmo status quo. comum constatar que, freqentemente, lderes so posicionados em cargos cuja descrio no retrata nenhuma exigncia em operar qualquer tipo de mudana. Da mesma forma, a um grande nmero de gerentes solicitado atuar como agente de mudana, em lugar de se pedir a eles que cuidem da estabilidade organizacional.

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Bergamini, descreve no seu estudo que:

Posicionar o gerente no incio de um contnuo e o lder no fim do mesmo permite imaginar que dificilmente existam modelos puros quer de gerentes, quer de lderes. Na verdade, cada um deles tende para um ou para outro lado. Acompanhando tal raciocnio possvel entender que existem gerentes com maior ou menor grau de tendncia liderana. Completando este raciocnio pode-se tambm conceber de que existam lderes que tenham maior ou menor tendncia para se comportarem como gerentes. Portanto, muito raro encontrar tipos puros, isto gerentes que no tenham nenhuma tendncia para liderana ou lderes que no tenham nenhuma tendncia para a gerncia. (2000, p. 32)

A contraposio 'gerente - lder' deve ser entendida com clareza pelas organizaes. Os papis desempenhados por gerentes e lderes no devem ser considerados necessariamente contraditrios, mas podem ser caracteristicamente complementares como nos aspectos descritos por Kotter, a seguir:

GERENTES
1. Planejamento e oramento - fixa alvos e objetivos para um futuro restrito; estabelece detalhes dos passos para atingir tais alvos, passos esses que devem incluir calendrios e orientaes principais para a ao imediata. o gerente que aloca recursos para viabilizar o cumprimento dos planos propostos.

LDERES
1. Estabelecimento de direo desenvolve uma viso de futuro distante, procurando estratgias que consigam produzir as mudanas necessrias para tornar esta viso realidade.

1
Arregimenta pessoal 2. comunicando orientaes a todos cuja cooperao possa ser necessria, promovendo a criao de coalizes que se sintam envolvidas com a viso proposta e que estejam prontas a se comprometer com sua realizao.

2. Organizao e colocao de pessoas preocupa-se com o estabelecimento da estrutura organizacional delineando os cargos necessrios para cobrir os requisitos do plano. Aloca pessoal qualificado comunicando-se com as pessoas a fim de delegar responsabilidades para que o plano seja levado a efeito. Estabelece sistemas que permitam o monitoramento de medidas j implantadas.

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3. Controla e soluciona problemas monitorando resultados detalhados a serem confrontados com o plano, de maneira formal, como tambm informal, atravs de relatrios, reunies e outros meios de registro. ele que identifica desvios que freqentemente so chamados de 'problemas', planejando e organizando-se para resolv-los.
Fonte: Kotter, 1990, p. 4 e 5.

3. Trabalha a favor da motivao e da inspirao - mantendo as pessoas em movimento na direo certa apesar das barreiras polticas, burocrticas e de resistncias mudana, fazendo apelo s necessidades humanas mais fundamentais, a valores e emoes.

Figura 3: Contraposio 'gerente - lder'

Aceitar

os

parmetros

fixados

acima

significa

dizer

que

as

organizaes necessitam tanto de gerentes que administrem sua realidade do dia a dia, como de lderes que as despertem para a necessidade de mudar, mas que tambm se sintam comprometidos com a direo a seguir. Portanto, as linhas que delimitam as caractersticas de lderes e gerentes no so to rgidas a ponto de fazer uma ntida separao entre os dois papis, a partir da qual um no possa executar parte das tarefas do outro. Um exemplo disso que no se deve esperar que s o lder seja o grande responsvel em operar grandes mudanas. O gerente tambm pode vir a modificar algo dentro da organizao, porm, muito

provavelmente, seu

ritmo de mudana tender a ser mais lento,

preocupando-se mais com a ordem e prevendo com maior cuidado situaes que possam comprometer a diretriz traada. Sobre este aspecto, Hickman (1991) alerta que um dos mitos mais comuns a afirmao que lderes pesam muito mais na balana que gerentes, quando se trata de levar empresas a vantagens competitivas e

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resultados permanentes.

Esta noo equivocada forneceu a muitas

pessoas a imagem falsa de que os gerentes seriam como espritos estagnados, sem imaginao, tediosos, pesados, impessoais. De fato, gerentes so diferentes que lderes e natural que uma certa tenso ocorra entre as diretrizes tpicas de cada um deles. Todas as organizaes experimentam perodos de estabilidade e crise em suas histrias. Efetivamente, os perodos de estabilidade marcam perodos de descanso ou tempos de fortalecimento antes que nova crise aparea. Do mesmo jeito, perodos de crise representam oportunidades para avanos. Geralmente, uma organizao em meio a um perodo de estabilidade pode prescindir de um lder produzindo crises e nem uma organizao em meio a uma crise precisa de um gerente lhe impondo a estabilidade. Organizaes equilibradas e integradas se beneficiam da interrelao entre estabilidade e crise. E mesmo a mais excelente das organizaes no ter um desempenho perfeito em todas as situaes. Por exemplo, aquelas gUiadas pela liderana podem, s vezes, introduzir maiores inovaes de modo mais rpido. Em contrapartida, as controladas pela gerncia podem trabalhar melhor na defesa de negcios j

desenvolvidos.

crucial para o posicionamento do gestor que ele defina se deve

buscar gerenciar ou liderar, isto , qual das vertentes da gesto deve

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manifestar-se, prioritariamente, num determinado momento do ciclo de vida da organizao.

importante se considerar, portanto, como as organizaes se

desenvolvem e como a gesto empresarial e de recursos humanos se relacionam entre si. Isto porque, saber qual o melhor modelo de gesto, pode estar diretamente relacionado fase que a empresa se encontra no seu ciclo de vida. Conforme descrevem Eugenio Carvalhal e Geraldo Ferreira, no livro o Ciclo de Vida das Organizaes, "tradicionalmente, a teoria da administrao caracteriza o ciclo de vida dos produtos e dos servios, dos planos e projetos, e tambm dos organismos vivos, com a chamada
Curva $" (2001, p. 20).

Graficamente a curva se apresenta em formato de '$' (Figura 4), utilizando-se dois eixos: na linha horizontal est representado o recurso tempo no ciclo de vida do sistema considerado, e na linha vertical o resultado ou lucro obtido pelo produto, servio, plano ou projeto.

Valores: $

/
Figura 4: Curva 'S'

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o recurso tempo

pode ser subdividido em 3 fases, conforme modelo

aprofundado por George Ainsworth-Land, descrito a seguir:

1. Fase da Inovao: Uma quantidade considervel de recursos, de tempo e de energia investida e destinada a alavancar o processo; 2. Fase da Maturao e da Solidificao dos Resultados: O mercado e/ou o ambiente adere s novidades bem-sucedidas que foram introduzidas na Fase 1, e os lucros aumentam. Busca-se a reduo do tempo e o aumento da produtividade, tornando o processo mais complexo 3. Fase do Declnio: Geralmente marca a absolescncia do sistema, do produto ou do servio. Mudaram o mercado e/ou o ambiente e suas exigncias, ou outros bens competidores surgiram, oferecendo mais ao Cliente. Para se manter o resultado e o desempenho anterior, nesta fase, so necessrios cada vez mais tempo, recursos e energias. (1990, p. 38-39)

Avaliar as habilidades de gerncia e liderana necessrias a cada estgio do Ciclo de Vida das Organizaes, bem como as ameaas e oportunidades de cada fase e como maximizar as energias da gesto em cada uma delas, o caminho ideal para se alcanar o equilbrio organizacional. Como nas palavras de Carvalhal e Ferreira (2001, p. 67): "A organizao eqUilibrada e integrada tem como vantagem competitiva, e como fator determinante de seu sucesso, a capacidade de implantar simultaneamente estratgias de continuidade (gerncia) e de mudana (liderana)". Lderes e gerentes, neste ponto, se complementam. Neste contexto da anlise, ao longo do tempo, do ciclo de vida das organizaes, importante considerar a influncia da chamada Teoria Contigencial, que procura identificar comportamentos ou caractersticas individuais, apropriadas para cada situao, vividas pelos gestores.

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As teorias contingenciais, tambm conhecidas como situacionais, exploram aquelas variveis que cercam o processo de gesto e

consideram os fatores que esto fora do indivduo, ou seja, alocados no ambiente: fatores como a natureza do trabalho do gestor, o ambiente externo empresa, subordinados. Nas teorias situacionais, dedicadas ao estudo do comportamento contingente, a nfase passa a no ser mais unicamente colocada sobre uma varivel isolada, circunscrita ao do gestor. De uma maneira mais completa, a viso contigencial amplia no somente o nmero de variveis a serem estudadas, como tambm adotado um sistema mais aberto no estudo da correlao entre as mesmas. O enfoque situacional sustenta que quase tudo seja flexvel e pode ser adaptado s demandas das situaes, incluindo-se a, tambm, o estilo de lderes e gerentes. Apesar de serem os enfoques contingenciais ainda muito recentes, no se pode negar que representem uma abertura maior de horizontes no estudo da dinmica da liderana e, por conseqncia, da gesto como um todo. A investigao deste problema, embora importante, est alm dos limites da presente dissertao. o mercado e as prprias caractersticas dos

60

CONCLUSES

presente trabalho buscou colaborar com a compreenso do tema

Liderana e Gerncia, realizando um levantamento dos principais

conceitos existentes. Buscou-se uma reorganizao destes conceitos, a fim de explicit-los, para mais precisamente melhor contrast-los.

tema mostrou ser um assunto que exerce, e que continuar a

exercer, um fascnio de amplas propores quando se trata de questes comportamentais e dos desafios que abrangem os recursos humanos em posio de gesto. A atrao qUe o tema engloba impulsionou a produo de um admirvel acervo de trabalhos a seu respeito, particularmente nos ltimos 20 anos. Foi possvel se verificar, em funo dos mais diversos enfoques e inferncias levantadas pelos diversos autores e obras pesquisadas, um certo grau ambigidade a seu respeito que permanece presente at hoje. Em funo disto, mostrou-se ser impossvel achar um enfoque nico que possa compreender os diversos significados envolvidos. Pde-se constatar que com a banalizao e o uso indistinto das palavras liderana e gerncia, criou-se um certo grau de impreciso acerca do seu significado. Uma certa falta de rigor considerada aceitvel, em se tratando do uso de termos que se encontram no campo das cincias humanas em contraponto com a preciso habitual das cincias exatas. A hiptese geral proposta nesta dissertao, a de que Lderes e
Gerentes exercem diferentes papis na administrao da

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Organizao, pde ser confirmada ao longo da descrio dos distintos

papis destes dois perfis de gestores. Estas diferenas, entre estes dois perfis de colaboradores, em algumas situaes se mostraram um tanto quanto bvias, sendo que em outras bastante sutis.

possvel se concluir que lderes e gerentes tm misses prprias,

sendo que estas no so diametralmente opostas e que podem ser complementares. E tambm que, muito provavelmente, as organizaes necessitem igualmente destes dois tipos de profissionais, visando ao completo aproveitamento de ambos os perfis. Cabe ressaltar que, tal como as pessoas, as empresas como organismos vivos que so, de apresentam seu necessidades distintas em experimentando

determinados

momentos

desenvolvimento,

perodos de estabilidade e de turbulncia ao longo do seu caminho. Nestas situaes que se torna ainda mais crucial o correto posicionamento do gestor. imprescindvel que ele avalie no s as questes internas que cercam o momento atual, mas que

fundamentalmente esta anlise esteja relacionada com o meio e com as condies externas que se apresentam. A avaliao, atravs da curva \ 5 " do momento do ciclo de vida da organizao como um todo, ou mesmo de um nico produto, servio, projeto ou plano, pode se tornar fator determinante no comportamento e nas caractersticas individuais apropriadas para cada situao vivida pelo gestor.

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Esta afirmao vem comprovar a hiptese adjacente de que a

adequao

dos

papis

de

Lderes

Gerentes

no

mera

conseqncia de uma estratgia global, intencionalmente definida

pela organizao. Na maioria das vezes, ela um resultado de estratgias contingenciais que se inter-relacionam com o meio ambiente, tornando-se vital a capacidade de adaptao para a sobrevivncia neste meio. Pde-se concluir, tambm, que no existe um estilo ideal de gesto que esteja mais prximo da Liderana ou da Gerncia, e sim um estilo mais adequado situao existente.

Gerentes exercendo o papel de prover consistncia nas dimenses

chaves para o bom desempenho das organizaes e Lderes atravs da prtica de influncia intencional, buscando alcanar com motivao os objetivos traados, so dois lados igualmente imprescindveis s

organizaes modernas. Com base no enfoque situacional, sustentando que quase tudo

flexvel e deve ser adaptado s demandas do momento, permitiu-se concluir ainda que isso tambm se aplica ao estilo de Lderes e

Gerentes, no desempenho do seu papel de gestores.

Portanto, saber qual o modelo de gesto mais adequado pode estar estreitamente relacionado fase do ciclo de vida que se encontra a empresa, produto ou servio.

63

Entretanto, o grande mistrio de como, quando e em que doses diferentes dos perfis de Gerncia e Liderana se fazem necessrias em situaes distintas, continuar sendo o grande desafio a ser enfrentado pelos gestores.

64

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