Violence Guide 27oct05

Prvention de la violence au travail Guide de prise en charge
Serge Andr Girard Denis Lalibert Direction rgionale de sant publique de la Capitale nationale Johanne Dompierre Universit Laval
Octobre 2005
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Madame Sylvie Blanger Direction rgionale de sant publique de Capitale nationale 2400, avenue DEstimauville Beauport (Qubec) G1E 7G9 Tlphone : Tlcopieur : Courrier lectronique : (418) 666-7000 poste 217 (418) 666-2776 s_belanger@ssss.gouv.qc.ca
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Cette publication a t verse dans la banque SANTCOM Dpt lgal : Bibliothque nationale du Canada, 2005 Dpt lgal : Bibliothque nationale du Qubec, 2005
ISBN : 2-89496-297-5
Ce document est disponible en format PDF ladresse Internet suivante : www.santeautravail.net ou www.dspq.qc.ca
Dans ce document, le masculin est pris dans son sens gnrique uniquement et dsigne aussi bien les femmes que les hommes.
TABLE DES MATIRES Remerciements................................................................................................................................7 Rsum ............................................................................................................................................9 Introduction ..................................................................................................................................11 Chapitre 1 Phnomne de la violence au travail ....................................................................13 1.1 Comment dfinir la violence en milieu de travail? ........................................................13 Chapitre 2 Politique de prvention de la violence ..................................................................15 2.1 Quest-ce quune politique? ...........................................................................................15 2.1.1 Que devrait contenir une politique de prvention de la violence?.....................16 2.1.2 Pour assurer le succs du processus long terme..............................................16 2.2 Conditions pralables .....................................................................................................17 2.2.1 Reconnaissance que la violence nest pas une condition de travail normale ou acceptable........................................................................................18 2.2.2 Reconnaissance du phnomne et de limportance dagir.................................18 2.2.3 Engagement de la direction................................................................................18 2.2.4 Dveloppement dune communaut de pense entre la direction et les membres du personnel pour que la violence devienne un objet de travail .............................................................................................19 2.2.5 Engagement des diffrentes catgories de personnel et des instances syndicales et professionnelles ............................................................................19 2.2.6 Adoption dune dfinition large de la violence de manire en englober les diffrentes manifestations.............................................................................19 2.2.7 Souscrire une dmarche proactive ..................................................................20 2.2.8 Favoriser une approche ducative......................................................................20 Chapitre 3 Les diffrents volets de la prvention de la violence ...........................................21 3.1 Dclaration et traitement des vnements violents ........................................................21 3.1.1 Dclaration et traitement de la plainte dans le respect du principe de la justice naturelle pour les parties en cause .................................................22 3.1.2 La mdiation ......................................................................................................23 3.1.3 Lenqute et lanalyse des cas............................................................................23 3.1.3.1 Lenqute ou la collecte des faits .........................................................23 3.1.3.2 Lanalyse ..............................................................................................24 3.1.3.3 Constitution dun comit ......................................................................24 3.1.3.4 Suivi des recommandations..................................................................25 3.2 Prvention.......................................................................................................................25 3.2.1 Priorits dintervention et objectifs....................................................................25 3.2.2 Sensibilisation et information ............................................................................26 3.2.2.1 Membres du personnel et de la direction..............................................27 3.2.2.2 Usagers .................................................................................................27 3.2.3 Plan daction ......................................................................................................28 3.2.3.1 Amnagement des lieux .......................................................................28 3.2.3.2 Rvision des pratiques administratives ................................................29 3.2.3.3 Dveloppement des comptences du personnel ...................................30 3.2.4 Gestion des conflits au quotidien.......................................................................31
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Gestion des vnements violents....................................................................................32 3.3.1 Intervention de crise...........................................................................................32 3.3.1.1 Constituer une quipe de gestion de crise ............................................33 3.3.1.2 laborer un plan de gestion ou dintervention de crise ........................33 3.3.1.3 Fournir une formation adquate au personnel faisant partie de lquipe de gestion de crise .............................................................35 3.3.1.4 Prvoir les mcanismes de communication..........................................35 3.3.1.5 Prtablir des ententes (modes opratoires) avec les instances policires ..............................................................................................36 3.3.2 Premiers soins ....................................................................................................36 3.3.3 Dbreffage..........................................................................................................37 3.3.4 Soutien juridique et suivi des demandes de compensation................................37 Conclusion.....................................................................................................................................39 Ouvrages et sites Internet consults............................................................................................41
3.3
LISTE DES ANNEXES Annexe 1 Annexe 2 Annexe 3 Annexe 4 Annexe 5 Principaux lments dune politique visant la prvention de la violence au travail .....................................................................................................................45 tablir un bilan en matire de violence en milieu de travail.......................................47 Comment raliser une enqute pour connatre le bilan en matire de violence..........51 lments pouvant tre inclus dans une fiche de dclaration dun vnement violent .......................................................................................................55 Cheminement et traitement de la plainte ....................................................................57
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Remerciements
En cours de ralisation de ce document, plusieurs personnes ont apport des commentaires qui ont permis denrichir tant le contenu que la forme. Nous souhaitons remercier de faon particulire madame Sylviane Gignac et monsieur Luc Bhrer de la Direction rgionale de sant publique de la Capitale nationale ainsi que monsieur Michel Vzina du Dpartement de mdecine sociale et prventive de lUniversit Laval. Les auteurs souhaitent galement remercier le prcieux concours de mesdames Alyne Beaulieu, Fabienne Sasseville et Marika Munger de la Direction rgionale de sant publique de la Capitale nationale.
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Rsum
Subir ou tre lobjet de violence dans le cadre de son emploi est anormal et inacceptable. Ce fait a incit le gouvernement du Qubec prendre des mesures lgislatives lgard de la violence psychologique. Il faut liminer ce flau des milieux de travail et le meilleur moyen pour y arriver est de le prvenir. La prvention de la violence implique quun ensemble de conditions soient prsentes et que des pratiques soient introduites dans les organisations. La prvention de la violence sarticule autour de plusieurs tapes et ncessite que des nergies et des ressources y soient consacres. Ce document sadresse tous les milieux de travail, quils soient syndiqus ou non et concerne tant la violence physique que la violence psychologique. Il ne sagit pas dun livre de recettes mais bien dun ensemble dactivits en lien avec la prvention et la gestion de la violence en milieu de travail qui aideront laborer une politique face la violence en milieu de travail. Certaines des activits visent documenter le phnomne, dautres soulignent limportance de sensibiliser et dinformer les employs et la direction, de mme que les usagers ou les clients. On y retrouve galement des activits structurantes qui permettent de formaliser et dencadrer la prvention et des conditions qui fournissent une assise favorable la prise en charge. Pour ce qui est de la prvention proprement dite, elle sarticule autour des trois volets que sont les comptences et habilets des individus, les pratiques administratives, ainsi que lenvironnement de travail.
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Introduction
En juin 2004, lentre en vigueur de mesures lgislatives pour contrer le harclement psychologique en milieu de travail, dont lapplication a t confie la Commission des normes du travail (CNT), compltait lventail des lgislations la disposition des entreprises et des travailleurs pour prvenir et liminer les diffrentes formes de violence en milieu de travail1. Par consquent, les organisations dsireuses (ou soucieuses) de rsoudre des cas de harclement psychologique doivent mettre en place des mesures pour faire cesser les comportements caractre violent afin dviter que leurs employs ne soient obligs de recourir une autre instance, soit par un arbitrage de grief pour les employs en milieu syndiqu2 ou le traitement de la plainte par la Commission des relations de travail (CRT) de la CNT pour les employs non syndiqus de mme que les cadres. Outre la cessation des comportements violents, les organisations auront galement avantage se doter de moyens visant la prvention de la violence en milieu de travail. Les moyens et les mesures proposs dans le prsent document correspondent au premier niveau daction ( linterne) et visent justement faire en sorte que les individus naient pas besoin de recourir au deuxime niveau daction ( lexterne), cest--dire le grief ou la plainte la CNT. Le prsent document traite de la violence au travail au sens large et sadresse toute personne ou tout comit responsable de la prvention de la violence dans une organisation, que les salaris soient syndiqus ou non. Le but est daider la prvention et la rsolution de cas de violence tant physique que psychologique (harclement et intimidation), et propose une srie de mesures en amont et en aval de sa manifestation. La prvention de la violence au travail prend appui sur un ensemble dactions complmentaires. Pour en optimiser lefficacit, celles-ci doivent tre entreprises dans un contexte qui favorise leur succs. En effet, la prvention ou la rsolution dun problme de sant ou de scurit du travail touchent un ensemble de pratiques, et latteinte des rsultats escompts ncessite parfois la mise en uvre de plusieurs mesures. La dmarche et plusieurs des lments de ce document devraient faire en sorte que dans les cas de harclement, il ne soit pas ncessaire dutiliser un recours formel pour rsoudre les problmes, soit la procdure de grief pour les entreprises syndiques ou, pour les milieux non syndiqus, le dpt dune plainte la CNT. Ce document repose sur la prmisse quaucune forme de violence nest acceptable. Cest pourquoi il importe de lliminer de tous les milieux de travail. Les lignes directrices pour prvenir lune ou lautre des formes de violence convergent. Aussi, plusieurs des
1 La violence physique est du ressort de la Commission de la sant et de la scurit du travail par lentremise de la Loi sur la sant et la scurit du travail. La dfinition de la Loi sur les normes du travail inclut le harclement li un des motifs contenus dans larticle 10 de la Charte qubcoise des droits et liberts de la personne. Ces motifs sont la race, la couleur, le sexe, la grossesse, lorientation sexuelle, ltat civil, lge sauf dans la mesure prvue par la loi, la religion, les convictions politiques, la langue, lorigine ethnique ou nationale, la condition sociale, le handicap ou lutilisation dun moyen pour pallier ce handicap (CNT, 2004).
Les dispositions de la Loi sur les normes du travail en matire de harclement psychologique sont rputes faire partie intgrante de toute convention collective. Le salari syndiqu qui possde un recours en vertu de sa convention collective, tel un droit de grief, devra alors utiliser la procdure qui y est prvue. Puisque larticle 123.7 de la Loi sur les normes du travail est rput faire partie des conventions collectives, le dlai pour dposer un grief pour harclement psychologique devient de 90 jours, mme si la convention collective prvoit un dlai moindre pour exercer un grief. Certaines conventions collectives pourraient prvoir un dlai suprieur, le dlai de 90 jours devient une norme minimale pour le motif de harclement psychologique.
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pistes daction proposes sappliquent toutes les formes de violence alors que dautres conviennent davantage une forme de violence donne. Le document propose dabord un tour dhorizon de la problmatique de la violence au travail, puis prsente une srie de conditions juges propices et essentielles lamorce dune dmarche visant prvenir ou liminer la violence en milieu de travail. Limportance de se doter dune politique qui formalise les moyens quentend se donner lentreprise pour prvenir ou contrer la violence au travail est mise en vidence. Sont ensuite prsentes diffrentes activits visant favoriser et encadrer la dclaration et le traitement des vnements de violence. Pour ce qui est de la prvention proprement dite, des activits visant dterminer les objets dintervention prioritaires, de mme que la sensibilisation du personnel et des usagers et les paramtres autour desquels on peut laborer un plan daction sont discuts. Le document traite enfin des actions entreprendre selon la nature de lvnement. Un milieu de travail donn peut dcider, pour diffrents motifs, de privilgier, la lutte contre une forme de violence plutt quune autre. Ce choix peut tre stratgique et acceptable sil se traduit par une amlioration relle des conditions de travail et sil contribue llimination, ou tout le moins la rduction de la forme de violence choisie. Il revient aux personnes mandates de puiser dans ce document les lments qui conviennent le mieux aux besoins de leur milieu et de les adapter.
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Chapitre 1 Phnomne de la violence au travail

La violence proccupe de plus en plus de milieux de travail. Toutefois on connat encore mal la vritable porte des interventions visant la prvenir. La violence au travail prend diffrentes formes et est prsente dans de nombreuses organisations. Au Qubec, linstar de plusieurs pays industrialiss, la problmatique de la violence au travail a suscit un vif intrt de la part des milieux de travail, des milieux de la recherche et des organismes vous la prvention. En 2003, le gouvernement qubcois a jug opportun dadopter une loi pour aider contrer ce problme. Ladoption de la Loi modifiant La loi sur les normes du travail, qui prvoit une srie de mesures lgard du harclement psychologique, complte lventail des lgislations dj existantes et qui sappliquent directement ou indirectement diffrentes manifestations de violence au travail.
1.1 Comment dfinir la violence en milieu de travail?
Chez les premiers chercheurs et intervenants sintresser ce phnomne, la notion de violence en milieu de travail se rsumait principalement aux cas dagressions physiques, de mme qu des gestes dintimidation trs manifestes (ex. : menaces de coups ou de mort). Sont gnralement en cause, dans ces cas, un employ et un client ou un usager. Selon cette conception de la violence, les altercations physiques entre collgues ou encore entre employs et membres de la direction taient considres comme des phnomnes trs marginaux rsultant, le plus souvent, de conflits interpersonnels (incompatibilit de caractre). Certains conflits peuvent perdurer de nombreuses annes. La violence en milieu de travail fait maintenant place une dfinition plus large et inclusive qui va bien au-del des cas dagressions physiques. En effet, on admet de plus en plus que plusieurs situations sans confrontation physique sont, dans les faits, des situations pouvant tre qualifies de violentes. Ces vnements correspondent de la violence psychologique. La dfinition assez large de la violence au travail, adopte par la Commission europenne en 1995, reflte lvolution du concept et montre que la violence psychologique est considre comme une forme de violence au mme titre que la violence physique. Cette dfinition dcrit la violence en milieu de travail comme tant : Tout vnement au cours duquel des personnes sont victimes de comportements abusifs, de menaces ou dattaques dans des circonstances lies leur travail et impliquant un risque explicite ou implicite pour leur scurit, leur bien-tre et leur sant. Il convient de distinguer la violence physique de la violence psychologique. Ainsi, la violence physique renvoie lutilisation de la force physique (agression, assaut) ou de moyens (armes, poison, etc.) susceptibles de porter atteinte lintgrit physique dune personne. Des actes tels que profrer des menaces de coups ou de mort, menacer avec un objet ou une arme, lancer un objet en direction dune personne ou sur elle, bousculer une personne ou encore cracher sur une personne entrent dans la catgorie de la violence physique. Il en est de mme pour des actes qui consistent sen prendre au mobilier et autres biens dune personne ou dune entreprise. La violence psychologique, pour sa part, vise dstabiliser lquilibre motionnel dune personne. Selon le but poursuivi par son auteur, les moyens utiliss et la dure pendant laquelle elle se manifeste, on peut distinguer deux formes de violence psychologique. La premire, lintimidation, consiste remplir quelquun de peur en imposant sa force ou son autorit (Le
Petit Robert, 2003, p. 1394) ; la seconde, le harclement, consiste soumettre [quelquun] sans rpit de petites attaques ritres, de rapides assauts incessants (Le Petit Robert, 2003, p. 1244). Lintimidation et le harclement se distinguent notamment sur le plan de lintention poursuivie de mme que sur le plan des moyens ou stratgies utiliss par lauteur (ou les auteurs) pour arriver ses fins. Dans le cas de lintimidation, le but poursuivi est essentiellement de faire peur ou encore de blesser psychologiquement les personnes cibles, gnralement afin dobtenir un bnfice (immdiat) ou dviter une contrainte (Gendron et Roy, 1999). Dans le cas du harclement, les moyens dploys visent plutt carter, voire liminer quelquun du milieu de travail. On peut situer lintimidation entre la violence physique, de par les buts poursuivis, et le harclement, de par les moyens utiliss. Lintimidateur recourra des moyens comme des menaces verbales, crites, gestuelles ou autres (autres que les menaces dagression physique), et dans certains cas des propos injurieux, humiliants, vexatoires ou grossiers. Dans le cas du harclement, lauteur privilgiera la diffamation, le dnigrement, lisolement et le discrdit de la personne cible. On constate que la majorit des cas de violence physique ou dintimidation mettent en cause un membre du personnel et une personne de lextrieur de lorganisation (client, usager, proche de lusager, lve, parent dlve, etc.). Pour cette raison, plusieurs qualifient cette violence de violence externe. Dans les cas de harclement, de faon gnrale, les antagonistes se retrouvent au sein mme de lorganisation. Quils mettent en cause des employs (violence horizontale : entre employs dun mme corps demploi ou de corps demploi diffrents), des membres de la direction et des employs (violence verticale : entre un ou des reprsentants de la direction et un employ), ou encore des membres de la direction et du personnel allis contre un employ (violence mixte), les vnements caractre violent dbordent rarement le contexte de lentreprise. On qualifiera aussi cette violence de violence interne. La lgislation qubcoise en matire de harclement est plus large et intgre les notions dintimidation et de harclement. Larticle 81.18 de la Loi sur les normes du travail dfinit le concept de harclement de la faon suivante : [] on entend par harclement psychologique une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes rpts, qui sont hostiles ou non dsirs, laquelle porte atteinte la dignit ou lintgrit psychologique ou physique du salari et qui entrane pour celui-ci, un milieu de travail nfaste. Une seule conduite grave peut aussi constituer du harclement psychologique si elle porte une telle atteinte et produit un effet nocif continu pour le salari. Au Qubec, un systme lgislatif couvre donc toutes les formes de violence en milieu de travail. On en retiendra quen aucun temps, la violence ne doit tre considre comme une condition de travail acceptable. De mme, la violence ne peut constituer une faon dexercer lautorit. Les rapports entre les individus au sein dune organisation doivent tre empreints de respect. La violence en milieu de travail est porteuse de consquences pour les victimes, les tmoins et lorganisation. La direction, les employs, et ceux qui frquentent ltablissement doivent garder lesprit que la violence nest pas tolre.
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Chapitre 2 Politique de prvention de la violence

Les textes de lois, les conventions collectives et la jurisprudence ont tabli que le travailleur a droit un environnement de travail sain et que, par consquent, la violence en milieu de travail ne peut constituer une condition de travail acceptable, quel que soit le milieu de travail. Dans cette perspective, la direction a le devoir de tout faire en son pouvoir pour assurer des conditions de travail exemptes de violence. linstar des autres risques la sant et la scurit prsents en milieu de travail, la prvention de la violence ncessite la mise en place de mesures. Celles-ci sont diversifies, complmentaires, et se doivent dtre cohrentes les unes par rapport aux autres. Compte tenu de la multiplicit des facteurs en cause dans lapparition de la violence en milieu de travail, on ne peut esprer que lapplication dune seule mesure suffise lliminer ou la contenir de faon efficace. Dans ce contexte, la meilleure faon pour une organisation dagir de faon efficace, cohrente et structure est de se doter dune politique. Comme le capital humain joue un rle prpondrant dans la mission de tout tablissement, il semble impratif de sengager dans cette voie. Il revient aux parties (lemployeur de par ses obligations, et les employs de par leurs responsabilits) de dterminer le contenu dune politique en matire de violence. cet gard, si lemployeur a le devoir dassumer un leadership, la complexit de la problmatique de la violence en milieu de travail ncessite que les employs ou leurs reprsentants participent llaboration, limplantation et lapplication de cette politique. Dans la mesure o elle est bien articule, une politique reflte la volont organisationnelle de prvenir le phnomne de la violence et est un lieu privilgi pour tablir les principes lgard de la violence. labore et applique consciencieusement, elle permet dliminer larbitraire. Il est important dy inclure des rgles et procdures clairement dfinies et que celles-ci traduisent un engagement considrer toutes les plaintes et vnements selon un processus prtabli. Lanalyse des textes de lois et des interventions en rapport avec la violence en milieu de travail permet de cerner les lments que devrait contenir une telle politique. La plupart dentre eux sont traits dans le prsent document. Chacun des lments proposs a sa raison dtre, mais le contenu de la politique peut varier sensiblement dune organisation une autre. Ces variations peuvent traduire les valeurs de la direction et du personnel de ltablissement et reflter limportance accorde la problmatique de mme que lnergie (les ressources) que lon entend y consacrer.
2.1 Quest-ce quune politique?
Une politique constitue une prise de position formelle, un nonc de principes, voire un engagement de la direction (et ventuellement des employs) par rapport un problme donn. Elle reflte les valeurs des parties qui ont particip son laboration et qui sengagent dans son application, de mme que lorientation privilgie pour liminer ou contenir ce problme. Llaboration dune politique en matire de violence au travail est, pour lorganisation, une faon de formaliser sa volont de prvenir ce problme et les moyens quelle entend prendre pour y arriver.
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La violence en milieu de travail est un problme complexe qui ne pourra gnralement pas tre solutionn par une seule mesure, dautant que les causes de la violence et les types dagresseurs potentiels peuvent tre de sources multiples. Cest pourquoi llaboration et ladoption dune politique en matire de violence facilitent un suivi efficace, cohrent et structur des actions. Les constats relatifs au problme de la violence dans les milieux de travail montrent limportance de dvelopper une culture de soutien au sein de lorganisation. Cette culture peut certainement sexprimer clairement laide dune politique crite, tmoin institutionnel de lengagement de la direction adhrer une ligne de conduite par rapport au problme.
2.1.1 Que devrait contenir une politique de prvention de la violence?
La politique doit noncer des principes directeurs lgard de la violence, dfinir et dlimiter les lments quelle couvre et dcrire, de faon gnrale, les modalits de mise en oeuvre des moyens de contrer le problme. Cest dans le cadre de la politique que lon peut insrer un code balisant les conduites en milieu de travail. La politique devrait couvrir toutes les formes de violence (violence physique, manifestations dintimidation, et harclement), et sappliquer toutes les personnes de lorganisation, peu importe leur statut. La politique tablira que tous les travailleurs ou les travailleuses sont responsables, dans la mesure de leurs moyens daction bien entendu, de contribuer au maintien dun environnement scuritaire, par laffirmation de soi dans le cas dune victime prsume, et par la matrise de soi dans le cas dun agresseur prsum. Enfin elle informera des modalits relatives au traitement des plaintes de mme que des sanctions pouvant tre appliques. La politique aura toutefois avantage tre brve, entre autres afin de pouvoir la diffuser largement dans lorganisation. Lannexe 1 rsume les principaux lments que devrait contenir une politique relative la violence au travail.
2.1.2 Pour assurer le succs du processus long terme
La prvention de la violence en milieu de travail repose sur un ensemble de valeurs auxquelles adhrent dirigeants et employs. Ces valeurs orientent la nature et la rigueur dapplication des actions prises pour prvenir la violence. Bien que ladoption et la mise en uvre dune politique soient des prrogatives de la partie patronale, la complexit du problme et de ses solutions oblige une concertation. Le processus conduisant llaboration dune politique en matire de violence constitue une occasion de collaboration entre les diffrentes parties. En outre, une telle politique ne doit pas tre statique. Sa mise jour doit tre un souci constant. La prise en compte des connaissances nouvelles et des expriences vcues demeure une condition defficacit et de succs. La diffusion de la politique devrait occuper une place majeure dans la stratgie de lutte contre la violence dans le milieu de travail. Il faut que tous, agresseurs potentiels comme victimes potentielles, sachent que la violence, quelle quen soit la forme ou lintensit, ne sera tolre ni par les employs, ni par la direction, et que toute personne ayant un comportement violent lgard dun membre du personnel ou de la direction sexpose, peu importe son statut, des sanctions, voire des poursuites.
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2.2 Conditions pralables
Il existe des conditions juges favorables, sinon essentielles au succs de limplantation et de lapplication de dmarches pour prvenir la violence. Plusieurs tudes qui traitent soit de la prvention en matire de sant et de scurit du travail, soit de la prvention de la violence au travail font tat de conditions favorables au succs des mesures dployes en vue de prvenir les problmes. Ces conditions doivent tre prsentes ou en voie de ltre. Elles sont des indicateurs de lengagement de la direction, des employs et de leurs reprsentants par rapport la prvention de la violence au travail. Avant dentreprendre toute action, lorganisation devrait rpondre par laffirmative aux questions suivantes : Les membres de la direction et du personnel reconnaissent-ils que la violence nest pas une condition de travail normale ou acceptable? La direction reconnat-elle que des problmes de violence peuvent survenir dans lorganisation et quil est important dagir pour prvenir, liminer ou diminuer la violence en milieu de travail? La direction est-elle prte sengager dans un processus visant prvenir, liminer ou diminuer la violence en milieu de travail? La direction, les membres du personnel et leurs reprsentants syndicaux (sil y a lieu) partagent-ils une communaut de pense afin que la violence sous toutes ses formes soit reconnue comme un objet de travail pour lequel il est possible de faire de la prvention?

Ce premier groupe de questions traduit des valeurs et des attitudes par rapport la prvention de la violence au travail. Par ailleurs, des dcisions (ou orientations) doivent tre prises pour maximiser les chances de succs de la dmarche. Ces dimensions sont galement prsentes sous forme de questions et inspires dtudes portant sur la violence ou sur dautres sujets de sant et de scurit du travail. Les diffrentes catgories de personnel de mme que les instances syndicales sont-elles engages dans le processus? La dfinition de la violence que lon adopte est-elle suffisamment large et offre-t-elle la souplesse voulue pour englober ses diffrentes manifestations? Le milieu est-il prt souscrire une dmarche proactive plutt que ractive? Le milieu est-il prt favoriser une approche ducative plutt que seulement coercitive ou disciplinaire?
Il convient maintenant de situer le rle et limportance de chacun des huit lments voqus cidessus.
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2.2.1 Reconnaissance que la violence nest pas une condition de travail normale ou acceptable
Un ensemble de mesures reconnaissent et garantissent le principe du droit de la personne humaine vivre dans un environnement qui respecte sa dignit et dans un milieu exempt de violence et darbitraire. Ce principe fondamental, qui consacre le fait que la violence ne peut constituer une condition normale de travail, se retrouve dans des chartes (Dclaration universelle des droits de lhomme adopte en 1948, Charte canadienne des droits et liberts adopte en 1982, Charte qubcoise des droits et liberts de la personne adopte en 1975), et a guid ladoption de mesures lgislatives (Code civil, Loi sur la sant et la scurit du travail en 1979, Loi modifiant la loi sur les normes du travail en 2003) et rglementaires. dfaut dadhrer entirement aux principes des chartes et des lois mentionnes ci-dessus, on peut difficilement parvenir laborer et appliquer de faon efficace une politique en matire de violence. Les parties partagent une mme vision quant au caractre inacceptable de la violence. Cest donc dire que les membres de la direction et les employs adhrent des principes communs et saccordent sur la marche suivre en pareille situation.
2.2.2 Reconnaissance du phnomne et de limportance dagir
Reconnatre que le phnomne de la violence existe au sein de son organisation constitue une condition incontournable vers la prise en charge. Il sagit mme l, selon plusieurs intervenants, de la premire condition toute dmarche visant mettre en place des mesures pour prvenir la violence. Lannexe 2 contient une srie de suggestions sur la faon, pour une organisation, dtablir un bilan en matire de violence au travail. Lannexe 3 propose une faon de raliser une enqute dans une organisation. Les outils suivants peuvent aider la prise de conscience de limportance du problme de la violence et du bien-fond dune dmarche de prvention. Recherche et analyse des incidents associs la violence dans lorganisation au cours des annes antrieures : - statistiques; - tudes de cas; - groupes de discussion; - rencontres avec des personnes en cause dans des incidents violents ou tmoins de ces incidents. Analyse des consquences humaines et financires de la violence en milieu de travail : - les victimes; - les tmoins; - les usagers; - lorganisation.
2.2.3 Engagement de la direction
Lengagement de la direction est un autre lment essentiel et un gage de succs en matire de prvention en sant et scurit du travail. Lorsque la direction sengage dans la voie de la prvention, elle fait en sorte que le dossier avance, que les dcisions et les orientations
stratgiques tiennent compte de la proccupation de la direction pour cette question. Il en est de mme pour la prvention de la violence au travail. Dans la mesure o la violence au travail devient un objet de proccupation important pour la direction, la probabilit que des actions concrtes soient entreprises augmente. Un des premiers gestes concrets de la direction signe de son engagement est dentriner la politique de prvention de la violence et den favoriser la diffusion.
2.2.4 Dveloppement dune communaut de pense entre la direction et les membres du personnel pour que la violence devienne un objet de travail
La responsabilit de la prise en charge de la prvention de la violence revient lemployeur. Toutefois, la probabilit de succs des activits visant structurer ou rendre effective cette prvention risque dtre amoindrie si les actions proposes ne prennent pas en considration les proccupations des diffrentes catgories de personnel de ltablissement et, plus forte raison, des groupes les plus exposs. Toutes les parties doivent travailler latteinte du mme objectif , soit : se donner un milieu de travail exempt de violence. Ces premiers lments constituent une assise essentielle lamorce dune dmarche prventive en matire de violence. Les dimensions ci-dessous, qui amliorent sensiblement les chances de succs de la dmarche, doivent galement tre prises en compte.
2.2.5 Engagement des diffrentes catgories de personnel et des instances syndicales et professionnelles
Aucune organisation, mme dote dune politique crite et bien articule, ne peut parvenir liminer la violence si elle na pas la collaboration des employs, qui en sont potentiellement les premires victimes ou les tmoins ; si le personnel a t exclu de llaboration de la politique, il sera moins enclin appliquer les mesures proposes. Dans le mme esprit, un groupe demploys ne peut penser rsoudre seul les problmes de violence si la direction nest pas partie prenante. Les milieux doivent faire preuve de cohrence dans lapplication et linterprtation des mesures prventives proposes. Cela implique que la direction sengage donner suite tous les vnements qui lui sont signals. Pour les employs, cet engagement signifie que toute manifestation de violence leur endroit ou dont ils sont tmoins sera porte la connaissance de la direction, et quaucune forme de violence ne pourra tre exprime leur endroit. Ainsi les agresseurs, quils soient employs, lves, clients ou usagers, sauront que les gestes de violence de leur part seront rprouvs et passibles de sanctions.
2.2.6 Adoption dune dfinition large de la violence de manire en englober les diffrentes manifestations
Dans une approche de prise en charge de la violence, il convient dadopter une dfinition large et inclusive de la violence, de faon tenir compte des multiples formes de violence reconnues aujourdhui, mme si elles ne sont pas toutes prsentes au moment des travaux dlaboration de la politique, car chacune des formes dcrites (physique, psychologique intimidation et
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harclement) est susceptible de se manifester. Il faut garder lesprit que la violence nest pas seulement le fait de la clientle.
2.2.7 Souscrire une dmarche proactive
Pourquoi attendre quune situation se dgrade ou que survienne un vnement fcheux ? Le gestionnaire comme lemploy doivent tre constamment vigilants quant aux situations qui pourraient entraner directement ou indirectement de la violence. Ainsi, loccasion dun ramnagement des lieux de travail, on veillera ce que le plan envisag ne contribue pas accrotre le risque plutt qu le rduire (par exemple, faire en sorte que le travailleur ne soit pas isol). Dans le mme esprit, une rvision de certaines pratiques ayant pour effet une rduction de la qualit du service la clientle (perue ou relle) pourrait engendrer des situations conflictuelles entre des employs et des usagers, ou encore entre collgues de travail.
2.2.8 Favoriser une approche ducative
Les interventions en matire de violence ne doivent pas tre associes uniquement aux sanctions ou la coercition. Il ne sagit pas seulement de dcourager les comportements violents en milieu de travail, mais galement dencourager lexpression de comportements civiques , respectueux, par une approche ducative. Il importe donc de travailler la fois sur lducation et sur la possibilit de sanctionner des actions juges inacceptables. Dans un contexte o lon souhaite encourager les victimes dposer une plainte, ou encore faire en sorte que les agresseurs reconnaissent leurs torts et cessent leurs comportements violents, une approche ducative (par lentremise dun code de conduite, par exemple) donne dans la plupart des cas de bons rsultats. Les stratgies punitives ont leur place, mais elles doivent tre proportionnelles la gravit et au caractre de rcidive de la faute commise.
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Chapitre 3 Les diffrents volets de la prvention de la violence

Le fait de respecter les conditions dites pralables, dadhrer aux principes (valeurs et attitudes) dj voqus et de se doter dune politique en matire de violence fournit un soutien aux actions de prise en charge. La prise en charge proprement dite exige de disposer doutils ou de moyens pour structurer et articuler les actions. Il nexiste pas aujourdhui de recette prouve pour liminer la violence au travail. Il est donc important et prudent dadopter une dmarche systmatique et dynamique qui permette dapporter des correctifs en cours de route. La prvention de la violence en milieu de travail se traduit par limplantation dun ensemble dactivits qui touchent lun ou lautre des trois volets suivants : lenvironnement de travail, les pratiques administratives et les comptences des individus.
3.1 Dclaration et traitement des vnements violents
Porter plainte est une tape importante et essentielle en matire de violence, et ce, quel que soit le type de violence. La victime prsume doit crire et signer la plainte quelle dpose. Il sagit donc dun acte officiel par lequel elle signifie lorganisation quelle juge inacceptable la violence prouve dans le cadre de son travail. Cette action quivaut signaler que les actions de son suprieur immdiat ( moins quil soit en cause) ne sont pas parvenues rgler la situation et que des mesures doivent tre prises pour que cette situation cesse. Le dlai prvu par la loi pour le dpt dune plainte en matire de harclement est fix 90 jours de la dernire manifestation. Certaines conventions collectives prvoient toutefois un dlai suprieur. Si le fait de porter plainte a un caractre formel, son traitement doit tre empreint de rigueur, de confidentialit, de transparence, de respect et dobjectivit. La procdure pour formuler une plainte doit donc tre connue et accessible. La personne qui porte plainte doit pouvoir y recourir sans craindre de faire lobjet de reprsailles. Cette procdure sapparente la dclaration dun accident du travail. Quant la personne qui reoit la dclaration ou la plainte, elle doit tre perue positivement (ou favorablement) dans son milieu, et juge crdible par lensemble du personnel. Cette responsabilit est souvent confie la personne charge de lapplication (de ladministration) de la politique en matire de violence. moins dtre elle-mme en cause, cette personne reoit la plainte, recueille les faits auprs de la victime (ou du plaignant), fait une premire entrevue avec le plaignant et procde un premier traitement de la plainte. Lannexe 4 prsente une liste dlments que peut contenir un formulaire de dclaration dvnements violents. Voici quelques lignes directrices respecter dans la conduite de lentrevue au moment du dpt de la plainte : laisser la personne dcrire les faits en ses propres mots et en dtails; sen tenir la description des faits et non leur interprtation; sassurer que la comprhension traduit bien les propos de la personne; noter les suggestions faites par la personne pour corriger ou viter la rptition dune pareille situation; faire lire et signer la plainte par la personne; informer la personne des tapes ultrieures du cheminement du dossier; vrifier si la victime prsume consentirait une mdiation.
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Certaines pratiques en matire de violence au travail prvoient que lemploy se croyant victime de violence puisse recourir au Programme daide aux employs (PAE) pour discuter des vnements et valider son point de vue par rapport la situation. On peut croire quune fois cette consultation faite, lemploy a plus dassurance quant la vracit de sa plainte. Une fois la plainte dpose, la personne qui la reoit a en main, en principe, des informations qui lui permettent dvaluer si la plainte est recevable, cest--dire sil sagit bel et bien dun cas pouvant tre associ de la violence et non, par exemple, dun problme de relations de travail. Lannexe 5 prsente le cheminement possible dune plainte. la suite du dpt de la plainte, la personne responsable doit : dans un court dlai (environ cinq jours ouvrables), confirmer par crit la partie plaignante quun dossier a t ouvert et que le traitement de ce dossier est entrepris; analyser les faits allgus par la partie plaignante pour sassurer quils correspondent aux dfinitions adoptes par lorganisation ou celles des textes lgislatifs; si la plainte ne correspond pas aux dfinitions, orienter le plaignant vers linstance approprie; aviser la personne vise par la plainte de la rception dune plainte son gard et lui communiquer la teneur des allgations; proposer aux parties la mdiation.
3.1.1 Dclaration et traitement de la plainte dans le respect du principe de la justice naturelle pour les parties en cause
La procdure relative au dpt dune plainte de mme que le choix de la personne mandate pour recevoir les plaintes peuvent sembler des formalits mais dans les faits, ces deux lments jouent un rle dterminant dans le succs des actions visant prvenir la violence au travail. La loi reconnat limportance de la dclaration des vnements mais sous-estime les rsistances auxquelles on peut se heurter dans les milieux de travail. Diffrents facteurs personnels (la victime se sent responsable de ce qui lui arrive, craint que ses comptences soient remises en question, craint les sanctions, etc.) ou organisationnels (peu de soutien de lenvironnement professionnel, lenvironnement professionnel rejette le blme sur la victime ou attribue la situation un conflit de personnalit, etc.) influencent la propension des personnes dclarer un vnement. Si la partie plaignante juge que le traitement de son dossier est inadquat, elle a toujours la possibilit dadresser sa plainte la Commission des normes du travail si elle nest pas syndique. Si elle est syndique, elle peut dposer un grief son syndicat. Par ailleurs, dans la mesure o la plainte est juge fonde, la personne responsable de lapplication de la politique peut, avant dentreprendre la tenue dune enqute, proposer la mdiation aux parties. La mdiation peut tre propose chacune des tapes du processus, et ce, mme si la plainte nest pas fonde, puisque la situation prsente un problme pour la partie plaignante. La mdiation peut savrer un moyen de remettre le compteur zro pour la personne aux prises avec ce type de situation.
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3.1.2 La mdiation
La mdiation est un recours fortement recommand par la Commission des normes du travail, que ce soit avant la tenue de lenqute ou tout autre moment au cours du processus. Cette dmarche incombe habituellement au responsable de la politique, mais elle peut tre confie une autre personne juge crdible par les parties prenantes. La mdiation vise rgler lamiable, la satisfaction des parties, le litige qui a fait lobjet dune plainte. Il ny a pas de dlai prescrit, mais le processus de mdiation devrait tre amorc dans les quinze jours suivant le dpt de la plainte. Si cette procdure ne permet pas de rgler la situation, la tenue dune enqute simpose.
3.1.3 Lenqute et lanalyse des cas
Si lintervention du suprieur immdiat na pas permis de rsoudre la situation, quune plainte a t formellement dpose et que le processus de mdiation sest avr vain, le processus denqute doit tre enclench. Cette dmarche ressemble bien des gards celle utilise dans le cas des accidents du travail. Lobjectif de lenqute est de recueillir une information exhaustive sur les vnements dcrits par les parties en cause, alors que lanalyse consiste au traitement de linformation, de manire tablir sil y a ou non violence et tablir la responsabilit des parties.
3.1.3.1 Lenqute ou la collecte des faits
Une fois la plainte reconnue comme tant fonde, on doit procder lenqute proprement dite. Il sagit de complter, auprs des personnes relies lvnement (victime, agresseur, tmoins), la collecte dinformation amorce au moment du dpt de la plainte, et ce, de la faon la plus objective et la plus transparente possible, afin dtablir lensemble des faits. Lquipe ou la personne responsable devra avoir des critres dapprciation afin que chaque plainte soit value de la mme faon et avec la mme rigueur. Les entrevues avec la victime prsume (la partie plaignante), lauteur prsum de lagression (le mis en cause) et les tmoins de lvnement sont des tapes de recherche dinformations les plus importantes mais aussi les plus riches pour toutes les formes de violence. Ces entrevues doivent se drouler avec le souci dtablir un portrait global et exhaustif de la situation. On ny parviendra quen ayant la version de la victime, des tmoins et de lauteur prsum. Dans les cas de violence physique, lobservation ou ltude attentive des lieux et des objets utiliss peut fournir des lments importants dans la comprhension du droulement de lvnement. Dans certains cas, il peut savrer pertinent de prendre des photographies (ou encore des croquis) des lieux afin de pouvoir mieux visualiser les circonstances de lvnement et ses consquences. La personne qui enqute doit faire preuve dimpartialit, de neutralit. Il importe galement, au moment de lentrevue, de se concentrer sur les faits uniquement (et non sur des impressions ou des opinions) et que les personnes rencontres sachent que la dmarche vise comprendre les vnements et trouver des solutions. Une fois recueillie auprs de la victime, des tmoins et de lauteur prsum, linformation doit tre organise de faon claire et explicite. La personne qui effectue lenqute a la responsabilit de transmettre les faits (et non leur interprtation) aux membres du comit de traitement des
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plaintes. Une personne externe, qui na pas une connaissance des lieux ou du contexte de travail, devrait tre en mesure, partir de cette information, de reconstituer lhistorique et la chronologie des vnements. Il convient de souligner que la Commission des droits de la personne et de la jeunesse offre des formations aux personnes responsables de mener des enqutes en rapport avec la violence en milieu de travail.
3.1.3.2 Lanalyse
Lanalyse de lvnement est ltape de lexploitation des renseignements recueillis par le comit de traitement des plaintes. Le but est donc dtablir sil y a eu violence et, le cas chant, de dterminer les diffrents facteurs lorigine de lvnement, de mme que limportance relative et le rle prcis de chacun de ces facteurs dans la survenue ou dans les consquences de cet vnement. Encore une fois, il importe davoir des critres dapprciation afin que chaque plainte soit value de la mme faon et avec la mme rigueur. Les solutions seront de diffrentes natures (amnagement physique, dordre administratif ou individuel), et peuvent donc viser diffrents niveaux de lorganisation. Elles varieront selon la situation. Ainsi, les cas dagression physique ou de voies de fait commandent principalement des solutions se rapportant aux mesures durgence et lenvironnement physique, ce qui ne signifie pas que les aspects humain et organisationnel soient exclus de la solution. Quant au harclement entre collgues, ou de la part dun membre de la direction envers un employ, il commandera davantage les solutions associes aux aspects humain et organisationnel. Lenqute doit donner lieu des recommandations. Certaines visent viter que de telles situations ne se reproduisent alors que dautres mettent laccent sur lintervention en cas de crise (organisation des premiers secours, gestion de lenvironnement, etc.). Certaines prennent la forme de consignes claires et prcises donnes aux membres du personnel, alors que dautres portent sur la ncessit de revoir des procdures ou des faons de faire au sein de lorganisation, de procder des ramnagements physiques ou de donner une formation aux membres du personnel ou de la direction. Mais quelle que soit leur nature, les recommandations doivent tre crites et transmises au responsable de lapplication de la politique en matire de violence, celui-ci ayant lautorit dcisionnelle pour sassurer de la mise en uvre de ces recommandations.
3.1.3.3 Constitution dun comit
Si la taille de lorganisation le permet, la formation dun comit de traitement des plaintes est recommande. Un tel comit a pour avantage de rpartir les tches entre les diffrents membres, daugmenter le choix des enquteurs pour les victimes prsumes, de permettre des changes sur lanalyse de la plainte (une organisation de petite taille devrait pouvoir compter sur une quipe dau moins deux personnes). Le comit est compos de reprsentants de la direction et demploys et, idalement, dun expert (interne ou externe) en scurit ou en prvention de la violence. Aprs avoir pris connaissance des faits et les avoir analyss, lquipe ou le comit mandat cette fin aura la responsabilit de statuer sur le caractre violent de la situation et de faire des recommandations pour rsoudre la situation de violence.
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3.1.3.4 Suivi des recommandations
Il revient au responsable de lapplication de la politique (directeur gnral ou directeur des ressources humaines) de prendre connaissance des rsultats des travaux du comit ou des personnes mandates, et de prendre les mesures appropries afin de corriger la situation et faire en sorte quelle ne se reproduise pas. Lventail des mesures possibles est trs vaste. Certaines situations peuvent ncessiter un ramnagement des lieux ou des quipes de travail, ou encore une intervention (ex. : formation) auprs des victimes ou des auteurs de lvnement. Dautres ncessiteront lapplication de sanctions, soit des mesures administratives ou disciplinaires envers lauteur des faits violents. Parmi les mesures administratives qui peuvent tre mises en place, parfois mme avant la conclusion de lenqute, on retrouve la redfinition de tches ou encore le ramnagement de certaines pratiques, qui limitent lexposition des belligrants les uns aux autres et donc, les risques de conflits entre les individus.
Exemples de mesures ou de sanctions disciplinaire Prsentation dexcuses orales ou crites. Rprimande ou avis disciplinaire (verbal ou crit). Formation (ex. : communication, rsolution de conflit). Suspension de courte dure (avec ou sans traitement). Rtrogradation. Suspension long terme (sans traitement).
Enfin des mesures alternatives, consistant offrir un certain soutien non seulement la victime mais aussi lagresseur, afin dviter la rcidive et lescalade de la violence, pourraient savrer opportunes. La solution se trouve peut-tre, en effet, dans le dveloppement dhabilets grer un type de situation donne, ou encore dhabilets travailler en quipe ou rsoudre des problmes. Dans un pareil cas, la formation peut savrer une avenue intressante.
3.2 Prvention 3.2.1 Priorits dintervention et objectifs
Les activits dcrites ont montr limportance dtablir un portrait de la situation par rapport la violence dans lorganisation et de se doter de mcanismes pour faciliter la dclaration et le traitement des plaintes. Les actions prendre peuvent tre nombreuses ; aussi est-il pertinent dtablir des priorits daction et de se donner un calendrier de travail raliste. On peut par exemple choisir dorienter les premires actions contre la violence externe, cest-dire la violence dont lauteur est un client ou un usager. Cette stratgie permet, dune part, damliorer sensiblement la situation parce quil sagit souvent du type dagresseur le plus frquent et de constater quil est possible de prvenir la violence et, dautre part, de prparer le terrain en vue de la prvention du harclement psychologique. Mais on peut au contraire
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privilgier les actions visant prvenir le harclement pour assainir le climat de travail, si celui-ci est vici par lattitude des membres du personnel entre eux. La frquence de certains types dvnements, leur gravit potentielle, le risque de rcidive, lexistence de solutions efficaces, la disponibilit de ressources sont des critres considrer dans le choix des priorits. Le tableau ci-dessous prsente quelques-uns des lments considrer pour tablir les priorits.
Quelques lments considrer dans ltablissement des priorits Ce type dvnement sest-il produit plusieurs reprises? Les employs peroivent-ils le problme comme important? Combien de personnes sont touches directement ou indirectement par la situation problmatique? Quelle est la probabilit quun vnement similaire se reproduise? Quelle est la gravit (consquences directes et indirectes sur la sant physique ou mentale) dun tel vnement pour la victime, les tmoins et lorganisation (ngligeable, faible, moyennement leve, trs leve, extrmement leve)? Existe-t-il des mesures reconnues comme efficaces contre cette situation problmatique? Dispose-t-on de ressources humaines ou financires ncessaires?
Une fois les priorits tablies, il faut dterminer les mesures correctrices adquates et se donner un plan de travail qui dfinisse clairement lobjet de laction, qui prvoie les modalits dimplantation et un calendrier de ralisation. Mais en tablissant des priorits, il faut absolument tenir compte de lavis des personnes. Le dfaut de considrer lopinion des membres du personnel peut avoir des effets contraires ceux escompts.
3.2.2 Sensibilisation et information
La sensibilisation doit tre une proccupation importante pour les organisations car elle constitue un moyen ncessaire pour informer que les manifestations de violence ne sont pas tolres chez elles et pour rappeler certains lments cls de leur politique. Lobjectif premier de la sensibilisation consiste dabord et avant tout informer les membres de la direction, les employs, les usagers (clients, patients, membres de la famille des usagers, etc.) que la violence lgard des employs nest pas tolre et que des mesures pourront tre prises contre les auteurs de violence. Dautres objectifs peuvent se greffer. Ceux-ci auront idalement un caractre ducatif. Diffrents aspects de la politique de prvention de la violence en milieu de travail de lorganisation ainsi que les mcanismes mis en place pour contrer ce phnomne y seront traits.
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3.2.2.1 Membres du personnel et de la direction
La sensibilisation du personnel et des membres de la direction est une tape importante, voire essentielle dans la prvention, mais elle ne peut elle seule enrayer le problme de la violence au travail. Elle permet toutes les catgories de personnel de prendre conscience du phnomne, de connatre les formes quil peut prendre et les faons de sen protger. Mais trop souvent, on attribue la sensibilisation des vertus quelle na pas. Elle doit tre accompagne dactions qui se situent dautres niveaux, qui sont labores de faon cohrente et appliques avec rigueur. La sensibilisation doit sadresser toutes les catgories de personnel de lorganisation, y compris les membres de la direction. De cette manire, tous partagent une mme information sur le phnomne, ce qui permet une meilleure comprhension des diffrentes dcisions et mesures qui seront prises. Le partage des mmes informations permet galement aux dcideurs de mieux comprendre les ralits des diffrents groupes demploys. Lactivit de sensibilisation peut prendre plusieurs formes (affichage, campagne publicitaire, dpliant dinformation, session dinformation, kiosque dinformation sur les lieux de travail, confrences, etc.). Les objectifs de la sensibilisation doivent tre dtermins de faon raliste. Souvent, lorganisation aura intrt faire appel une quipe interne reprsentative des diffrentes catgories de personnel et de la direction pour raliser ses activits de sensibilisation du personnel.
3.2.2.2 Usagers
La sensibilisation de la clientle (ou des usagers) est galement ncessaire. Dune part, la sensibilisation est le principal moyen de rejoindre cette population. Dautre part, dans la majorit des cas de violence physique et dintimidation, lagresseur ou lauteur de la violence frquente ltablissement sans en tre un employ. La direction a donc intrt informer les agresseurs potentiels de sa position et des rgles en vigueur dans ltablissement par rapport la violence envers son personnel. Diffrentes stratgies peuvent tre utilises pour rejoindre et informer les usagers. Dans la plupart des cas, on peut avoir recours la distribution de dpliants dinformation ou une campagne daffichage. Mais dans dautres cas, notamment en milieu scolaire, des rencontres peuvent tre organises, ou des lettres envoyes, dans le but dinformer parents et lves de la politique en matire de violence envers le personnel de ltablissement.
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Sensibilisation La sensibilisation est essentielle mais ne peut tre considre comme une mesure prventive suffisante. Personnel et direction : - rencontres dinformation; - kiosques dinformation; - confrences; - dpliants; - affiches. Usagers : - dpliants - affiches;
sances dinformation.
3.2.3 Plan daction
Comme il a t mentionn au point 3.1.2, la gestion au quotidien des situations conflictuelles savre le meilleur moyen de rduire lapparition ou laggravation des diffrents types de violence. Cependant, moyen et long terme, la prvention requiert que des interventions de diffrentes natures soient faites pour liminer ce type de situation ou en assurer un meilleur contrle. Cest pourquoi il faut se donner un plan daction. Le plan daction est en quelque sorte linterface entre les principes et les engagements noncs dans la politique en matire de violence et les moyens ou activits que la direction entend mettre en uvre. Le plan daction sappuie sur la prsence des conditions pralables traites la section 2 du prsent document, utilise les rsultats des activits de la dmarche prventive (pr et post vnement) et est soutenu par le contenu de la politique et son application, thme galement abord la section 2. Le plan daction en matire de violence sarticule autour de trois cibles, soit : lamnagement des lieux de travail, les pratiques administratives de mme que les comptences et les habilets interpersonnelles des employs et des gestionnaires.
3.2.3.1 Amnagement des lieux
Cette dimension prend son importance principalement dans les cas de violence physique. La dmarche consiste apporter les correctifs ncessaires pour amliorer la scurit de lieux reconnus ou considrs comme risque pour lexpression de la violence. Cette proccupation doit tre prsente dans une perspective de correction mais aussi au moment de la conception des lieux. Diffrentes mesures ont t mises en place dans les milieux touchs par la violence et se sont avres efficaces. Par exemple, dans les organisations qui offrent des services la population, de plus en plus, les bureaux sont conus pour assurer un maximum de scurit aux employs. Ainsi, selon le type de clientle rencontre, lemploy est la personne qui se retrouve proximit de la
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sortie alors que lusager (potentiellement violent) sera, lui, le plus loign de la sortie. Dans le mme esprit, le nombre dobjets mobiles (non fixs) est restreint au minimum. Certaines organisations se sont mme dotes de systmes dalarme et de procdures dintervention auprs des usagers violents. Lamnagement des lieux peut contribuer amliorer le sentiment de scurit tant des employs que des usagers (clients, bnficiaires, lves, etc.). En effet, certains endroits (corridors, vestiaires, stationnement peu clair, difice trop facile daccs, salles dentrevues isoles, etc.) peuvent reprsenter un risque aux yeux du personnel. linverse, un amnagement qui tmoigne dune haute proccupation pour la scurit peut contribuer dissuader un agresseur potentiel, comme on la constat dans le secteur commercial.
3.2.3.2 Rvision des pratiques administratives
Bien que ce ne soit pas le but recherch, certaines faons de faire en vigueur dans des organisations ou certaines dcisions mises de lavant contribuent engendrer un climat propice la violence, par exemple en plaant des personnes en situation de conflit de rles (ex. : devoir rendre des comptes deux suprieurs), ou dans une situation de rivalit (ex. : rcompenses) la fois malsaine et non dsire. Dans dautres cas, des personnes se retrouveront dans un contexte o elles risquent dtre exposes plus de violence parce quon leur aura confi des responsabilits qui outrepassent leurs comptences ou leurs habilets. Enfin, des situations potentiellement violentes peuvent galement rsulter de dcisions prises dans un contexte de rorganisation ou de rationalisation (ex. : supplantation) qui ont pour effet daltrer la nature et la qualit des rapports entre des employs, entre les employs et la direction, entre les employs et les usagers, etc. La violence et sa prvention ne constituent pas des proccupations systmatiques de la part des organisations. Pourtant, il y a place la prvention diffrents niveaux de la gestion des ressources humaines. Voici quelques exemples dactions qui relvent de la gestion et qui ont un caractre prventif : la prise dinformations au moment de la slection du personnel; la prsentation de la politique et du plan daction contre la violence en milieu de travail aux nouveaux employs; le choix des tches confies aux nouveaux employs (ex. : viter dexposer un nouvel employ la clientle la plus difficile ou qui demande des habilets particulires); une procdure daccueil et dintgration des nouveaux employs; une procdure de rintgration des employs au retour dune absence pour violence.
Par ailleurs, lorganisation doit tre vigilante et proactive, et avoir le souci danimer et dencourager la prvention et la prise en charge de la violence. Aussi, il est de la responsabilit de lorganisation : de procder rgulirement un rappel de la politique auprs des diffrentes catgories de personnel, de la direction et des usagers (un tel rappel est dautant plus important que nombre dorganisations connaissent, et continueront de connatre un taux lev de roulement de personnel au cours des prochaines annes);
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de se donner un code de conduite afin que les employs connaissent les comportements acceptables et inacceptables; de favoriser la rsolution des conflits au niveau hirarchique le plus prs des protagonistes; de fournir aide et soutien la rsolution des problmes; dexiger que soient rapports tous les vnements caractre violent sur les lieux de travail ou relis au travail (lorsquils ne sont pas rsolus au niveau des protagonistes); dvaluer lefficacit des mesures (politique) et dapporter les correctifs ncessaires.
Enfin, comme certaines pratiques en vigueur peuvent favoriser la survenue dincidents, il convient de vrifier si ceux-ci sont attribuables des pratiques administratives et, le cas chant, apporter les correctifs qui simposent. Comme on la soulign, lanalyse des manifestations doit tre oriente vers la comprhension du phnomne et la dtermination des causes. Cet exercice peut mener des mesures lies la gestion, par exemple : la rorganisation de services; le ramnagement des tches; la rvision des structures et procdures administratives; la composition de certaines quipes de travail; la formation la rsolution de conflit; lajout de personnel; lajustement du type dencadrement.
3.2.3.3 Dveloppement des comptences du personnel
Le volet des comptences du personnel touche, divers degrs, tous les membres dune organisation, et est li un ensemble dlments en cause dans lmergence de la violence sous toutes ses formes. Il importe de sy intresser, car mme les meilleures mesures environnementales et organisationnelles de prvention ne parviendront pas liminer compltement la violence en milieu de travail. En outre, le personnel qui possde les comptences adquates saura plus facilement : viter de se placer dans des situations porteuses de violence; garder la matrise de soi dans certaines situations; grer les situations violentes.
Il ne sagit pas ici de remettre en question la capacit professionnelle des individus deffectuer leur travail, mais bien de dvelopper des comptences particulires en rapport avec la violence. On tient gnralement pour acquis que, dune part, les travailleurs savent comment composer avec la violence et que, dautre part, les gestionnaires savent dceler et prvenir les objets et sources de conflits. En fait, pour la plupart des corps demploi, y compris le personnel qui travaille avec une clientle ou des usagers, on se proccupe trs peu de savoir si les employs ont ou non des aptitudes, des connaissances et des habilets pour composer avec la violence, quelle quen soit la forme. De faon gnrale, le personnel nest pas form pour faire face aux risques de violence auxquels il est pourtant expos. Quant aux gestionnaires, plusieurs dentre eux ne
possdent pas toutes les habilets requises sur le plan des relations humaines, de la gestion et de la rsolution de conflit. La formation est alors le moyen privilgi pour dvelopper ou mettre jour les comptences et habilets du personnel et des gestionnaires. Les besoins en formation varieront cependant selon le contexte de travail, le type de situations violentes auxquelles les diffrentes catgories de personnel et la direction peuvent tre exposes, etc. Le tableau cidessous prsente quelques domaines qui peuvent ncessiter de parfaire les comptences du personnel.
Domaines pouvant ncessiter lacquisition de comptences plus particulires Reconnaissance des signes avant-coureurs de manifestations de violence. Comportements qui permettent de prvenir ou limiter la manifestation ou lescalade de la violence. Comptences relatives laffirmation de soi, la communication, la rsolution de conflit, au travail dquipe, etc. Comportements dfensifs et techniques dautodfense.
3.2.4 Gestion des conflits au quotidien
De la littrature sur le sujet se dgage lide que la gestion des conflits au quotidien apparat comme le meilleur moyen de prvenir, ou tout le moins de rduire les risques de harclement et de violence, et donc de rduire le dpt de plaintes formelles. Les auteurs saccordent gnralement sur le fait que le gestionnaire est la personne la mieux place pour prvenir et rsoudre les conflits de mme que les situations de harclement potentiel ou encore de violence physique. Un employ subissant une forme quelconque de violence devrait signaler cette situation au gestionnaire. En autant quil ne soit pas mis en cause, ce gestionnaire a la responsabilit de prendre les mesures pour rgler toute situation caractre violent dont il a connaissance ou quon lui rapporte. ce stade, aucune plainte formelle na t dpose et gnralement, comme la situation na pas dgnr, il est possible dintervenir prcocement, de faon efficace, afin de rtablir un climat serein. Plus lintervention est rapide, plus les chances de succs sont leves. Le tableau ci-dessous prsente les formes que peut revtir le rle du gestionnaire dans ce contexte.
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Rle du gestionnaire Inciter la personne qui se sent lse communiquer avec lautre personne en cause afin de linformer des rpercussions de son comportement et ainsi tenter de rgler le problme immdiatement. Participer la rencontre afin de faciliter lentretien si les parties le souhaitent. Dans le cas dun problme de groupe, tenir une rencontre dquipe afin de discuter du conflit. Suggrer la personne qui se sent lse de prendre des notes sur les comportements quelle juge inadmissibles. Avoir une discussion franche et confidentielle avec lauteur prsum afin quil comprenne le srieux et les consquences de la situation, linciter sexpliquer calmement avec la personne, lui demander de modifier son comportement et, sil le faut, linviter sexcuser.

Ces actions devraient tre entreprises dans un court dlai aprs le signalement de la situation (moins de quinze jours ouvrables). Si le gestionnaire est mis en cause ou est potentiellement en conflit dintrts, la procdure doit prvoir que lemploy puisse se tourner vers le suprieur immdiat du gestionnaire ou un niveau hirarchique suprieur. De mme, si le gestionnaire estime la situation insoluble, il peut son tour demander laide ou lintervention de son suprieur immdiat ou du responsable de lapplication de la politique en matire violence. On comprendra quil importe que tous les gestionnaires soient forms adquatement la rsolution de conflit. Si toutes ces tapes chouent, il faut utiliser des recours plus formels. Dans les cas de harclement, selon que lorganisation a ou non une politique ou selon que la personne est couverte par une convention collective ou non, la personne qui sestime lse ou qui croit tre victime de violence pourra exercer les recours suivants : dposer une plainte en vertu de la politique de lorganisation si celle-ci en possde une (quelle soit couverte par une convention collective ou non); - dposer un grief (si lorganisation na pas de politique contre la violence au travail et que la personne est syndique); dposer une plainte la Commission des normes du travail (si lemploy nest pas couvert par une convention collective et que lorganisation na pas de politique contre la violence en milieu de travail).
3.3 Gestion des vnements violents 3.3.1 Intervention de crise
Lintervention de crise est lquivalent dun plan durgence, dune procdure qui prvoit ce qui doit tre fait en cas de crise importante. Il y a crise lorsquune situation touche plusieurs
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personnes ou quelle ncessite linterposition de tiers. Ce type dintervention vise principalement les situations comportant un risque de violence physique. Il est difficile de fournir une dfinition qui permette de statuer quune situation donne correspond ou non une situation de crise. Disons plutt que la gravit potentielle de la situation ou le sentiment de danger imminent comportent des degrs. Il faut se doter dun plan dintervention en cas de crise pour tre en mesure dagir et de limiter les consquences fcheuses si jamais un vnement violent se produit. On ne peut tout prvoir mais en situation durgence, il faut viter les interventions improvises. Le secret rside dans une planification rigoureuse des mesures avant que se produise tout vnement. Il revient la direction de dcider de llaboration dun plan durgence en cas de crise et de veiller son application. Cependant, dans la trs grande majorit des lieux de travail, lapplication efficace dun tel plan ncessite le concours non seulement des membres de la direction, mais aussi des employs. Ce plan durgence ncessite galement la tenue rgulire dexercices afin den tester les modalits de fonctionnement et dapporter les ajustements requis. Une srie de mesures et dactions sont ncessaires pour assurer la scurit des lieux, des employs et de la clientle en situation de crise et ramener le calme dans ltablissement. Les cinq composantes principales dun programme de gestion de crise se dcrivent comme suit : constituer une quipe de gestion de crise; laborer un plan de gestion ou dintervention; donner une formation adquate au personnel faisant partie de lquipe de gestion de crise; prtablir des ententes (modes opratoires) avec les instances policires; prvoir la gestion des informations auprs des mdias, des proches, etc.
3.3.1.1 Constituer une quipe de gestion de crise
Il sagit de crer une quipe dintervention dont le mandat, dans une situation de crise, est de ramener le calme. Il est important de nommer un responsable capable dvaluer rapidement la situation et de coordonner lintervention des membres de lquipe.
3.3.1.2 laborer un plan de gestion ou dintervention de crise
Llaboration dun plan de gestion ou dintervention de crise est loccasion de dterminer le rle et les responsabilits de chacun en pareil cas. Les membres de la direction et lquipe de gestion de crise doivent convenir dune stratgie densemble o diffrents scnarios dintervention sont envisags, avec les rles et responsabilits de chacun. La bonne marche suivre en cas dvnement violent Si un vnement violent survient ou est imminent, il faut agir pour limiter les effets. Cest pourquoi lorganisation doit convenir, de concert avec les employs, de la marche suivre en cas dvnement violent :
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se donner des consignes individuelles et organisationnelles qui serviront de guide sur les comportements adopter face un ventail de situations possibles; convenir que le mandat de lquipe dintervention consiste ramener le calme, grer la crise (gestion des lieux, des comportements, etc.) et, selon la nature de lvnement ou sa gravit potentielle, alerter les responsables de la scurit ou les autorits policires.
Lintervention doit se faire de faon rapide mais organise, et lquipe doit : faire vacuer les lieux o est survenu lvnement; sassurer que les autres travailleurs et travailleuses sont en scurit; avoir un plan dvacuation de limmeuble; rapporter immdiatement lincident aux autorits policires.
Il faut sassurer que chacun des membres de lquipe connat son rle et ses responsabilits. Cela implique quils ont eu loccasion de sexercer par des mises en situation. Une bonne prparation permet une approche rapide et cohrente en cas dvnement violent. De mme, la formation des membres doit tre jour. Les mesures supplmentaires prvoir Une situation de crise peut occasionner des blessures physiques des personnes directement ou indirectement en cause dans lvnement. Par mesure de prcaution, on sassurera : davoir en sa possession lquipement ncessaire pour donner des premiers soins et des premiers secours. Un rglement de la Commission de la sant et de la scurit du travail (CSST) prcise ce que devrait contenir une trousse de premiers soins; davoir des secouristes en nombre suffisant, et dont la formation est rgulirement mise jour. La CSST possde les coordonnes des formateurs agrs dans chaque rgion.
Par ailleurs, la nature et la gravit de lvnement pourront exiger : dviter laltration des lieux afin de permettre aux autorits policires de pouvoir les analyser pour reconstituer les faits; de prendre des photos des lieux de manire faciliter le travail des autorits policires et ventuellement, de revoir lamnagement de ces lieux dans une perspective de prvention; de limiter laccs ces lieux tant et aussi longtemps quils nauront pas t restaurs. Cette dernire tape se droulera dans les meilleurs dlais, de manire rendre lendroit accessible de nouveau.
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Plan dintervention Forme de violence : physique. Objectif : limiter les consquences. Moyens : - laborer un plan; - dfinir et rpartir les responsables des membres de lquipe dintervention; - former les responsables;
informer le personnel du plan dintervention et du rle des membres de lquipe.
3.3.1.3
Fournir une formation adquate au personnel faisant partie de lquipe de gestion de crise
Au cours dun change o le niveau dagressivit augmente et comporte un risque de drapage vers la violence (ex. : risque dassaut), le travailleur ou la travailleuse peuvent utiliser une stratgie dfensive susceptible de contribuer diminuer la charge motive. Ce type de stratgie repose habituellement sur la fermet non rejetante et le respect mutuel. Il est pertinent doffrir une formation axe sur la reconnaissance de ce quest une situation de violence potentielle et sur les faons dintervenir pour dsamorcer cette situation ou pour en rduire le potentiel explosif. Ces formations devraient tre galement offertes aux membres du personnel les plus exposs. Il est essentiel de dterminer avec justesse les besoins en formation avant dy investir argent et nergie. Plusieurs ressources professionnelles peuvent aider les membres du personnel tre mieux outills pour faire face des relations tendues; certaines peuvent mme offrir des notions dautodfense.
3.3.1.4 Prvoir les mcanismes de communication
Les proches Voil un volet dlicat quil importe de prvoir. Les proches des personnes qui travaillent dans une organisation ou qui frquentent un tablissement doivent tre informs de ce qui se passe. Labsence dinformation est source dincertitude, qui est elle-mme une cause dangoisse. Il faut informer les proches de ltat de situation, soit par lentremise des mdias, soit par dautres moyens jugs mieux adapts (ex. : chane tlphonique). Les mdias Les vnements violents qui donnent lieu une crise attirent lattention du public et des mdias dinformation. Cest un phnomne normal, et la population sintressera dautant plus ces vnements si elle est susceptible de frquenter ltablissement ou le type dtablissement o ceux-ci se sont produits ; par ailleurs, en raison de sa relative raret, la situation de crise dans un milieu donn suscite la curiosit des membres de la communaut. Aussi les mdias doivent-ils avoir accs de linformation. Celle-ci doit tre prcise et vridique. Le meilleur moyen dviter
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dalimenter les rumeurs de toutes sortes est de donner une information vraie. Un porte-parole doit tre mandat par lorganisation pour assurer les relations avec les mdias lorsque se produit une situation de crise.
3.3.1.5 Prtablir des ententes (modes opratoires) avec les instances policires
Au-del des nergies dployes pour assurer la scurit des personnes et des lieux, il faut prvoir la ncessit dalerter les corps policiers, les pompiers et les ambulanciers. Il est impratif de dsigner une personne responsable de prvenir ces instances. Tenir pour acquis quune des personnes prsentes aura linitiative dalerter elle-mme les corps policiers augmente le risque daggravation de la situation.
3.3.2 Premiers soins
Au-del de lintervention de crise qui ncessite un plan dintervention pour les situations aigus ou hors de lordinaire, lorganisation doit avoir des mesures pour des situations de violence qui ne ncessitent pas la mise en uvre du plan durgence. Larticle 4 du Rglement sur les normes minimales de premiers secours et de premiers soins (A3, r.8.2) stipule que lemployeur doit munir son tablissement dun nombre adquat de trousses de premiers secours. Sans statuer sur ce nombre, ce rglement prcise des critres servant tablir le nombre de trousses requis. Ce rglement prcise galement que la trousse doit tre facilement accessible, situe le plus prs possible des lieux de travail et tre disponible en tout temps (Bliveau et coll., 1997). On vitera de mettre une trousse sous cl, car son accessibilit peut sen trouver compromise. Selon les recommandations usuelles, il faut prendre moins de cinq minutes pour se rendre la trousse et revenir vers la victime. La question des premiers soins implique celle du secourisme. Larticle 3 du rglement prcise que lemployeur doit assurer en tout temps, durant les heures de travail, la prsence du nombre requis de secouristes. Le secouriste est dtenteur dun certificat valide de secourisme dlivr par un organisme reconnu (accrdit) par la CSST (article 1). Le bureau rgional de la CSST peut fournir linformation sur les organismes qui offrent la formation de secouriste. Cette formation est de seize heures et les cots dinscription sont dfrays par la CSST. Le rle du secouriste consiste essentiellement intervenir de faon sauver la vie de la personne blesse, empcher ou diminuer laggravation de ses blessures, la rconforter et passer le relais aussitt que possible aux soins spcialiss que requiert ltat de cette personne (Harvey et CSST, 1996, dans Bliveau et coll., 1997). Le rle du secouriste consiste donc apporter les premiers secours la personne jusqu ce quelle ait accs des services plus spcialiss (ambulanciers, services mdicaux, etc.). Le rglement dtermine le nombre de secouristes requis. Ce nombre est fix sur la base du nombre demploys dans ltablissement. Il ne tient donc pas compte des personnes qui frquentent ltablissement (lves, usagers, clients, etc.). Cependant, rien nempche le milieu den tenir compte, lui. Pour un tablissement qui compte 50 travailleurs ou moins, la prsence de 1 secouriste est requise. Deux secouristes doivent tre prsents dans un tablissement qui compte entre 51 et 150 travailleurs. partir de 151 travailleurs, ltablissement doit avoir 1 secouriste pour chaque tranche de 100 travailleurs.
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3.3.3 Dbreffage
Le dbreffage, gnralement appel debriefing, consiste permettre la victime, de mme qu tout employ affect par les vnements violents qui se sont drouls, de verbaliser des sentiments et des ressentiments par rapport ces vnements. Cet exercice est un moyen d'attnuer les effets ngatifs d'vnements stressants et traumatisants, permet de diminuer la tension, dvacuer des angoisses, des craintes, etc.. Une telle activit, si elle bien faite, est importante dans un contexte de violence physique de mme que dans certaines situations dintimidation qui perturbent le fonctionnement dune quipe ou de plusieurs personnes dans lorganisation. Tous les membres du personnel et de la direction touchs par lincident violent doivent pouvoir bnficier de sances de dbreffage, dans de trs courts dlais aprs lincident. Toutes les situations ne requirent pas systmatiquement cette intervention, mais rgle gnrale lorsquune personne est victime de voies de fait, lorsque le comportement dune personne (client, collgue ou suprieur) est potentiellement dangereux, ou encore lorsque lvnement a un effet ngatif sur le milieu ou que le stress est lev et palpable, le dbreffage est appropri. Dans les endroits dots dun PAE, cette intervention, quelle soit individuelle ou en groupe, peut tre confie aux personnes responsables du PAE. L o les PAE nexistent pas, une ressource professionnelle habilite intervenir dans un tel contexte devrait tre dsigne, et consulte dans les meilleurs dlais. Les centres de sant et de services sociaux (CSSS) du Qubec ont gnralement une quipe possdant lexpertise en cette matire, que ce soit en intervention de groupe ou individuelle. Certaines personnes peuvent tre affectes plus durement que dautres, ce qui rendra ncessaire pour elles laccs des ressources professionnelles afin quelles bnficient dun support appropri. Bien que le souci premier doive tre la sant et le bien-tre des personnes, les informations recueillies au cours des sances de dbreffage peuvent servir prendre des actions immdiates pour corriger la situation. Le dbreffage peut galement favoriser la cration de rseaux informels de soutien.
Dbreffage Type de violence : physique et intimidation. Objectif : diminuer les tensions, permettre aux personnes exposes de verbaliser. Forme : collectif ou individuel. Pour qui : victimes, tmoins et tout autre employ affect. Par qui : ressource qualifie.
3.3.4 Soutien juridique et suivi des demandes de compensation
Souvent les victimes de violence (physique, principalement) sont laisses elles-mmes quant la reconnaissance de leurs droits. Parfois mme, sous prtexte que ces vnements sont dordre priv ou parce que lorganisation ou la direction de ltablissement craint pour sa rputation, on tente de les dcourager dutiliser les recours possibles, soit, selon la gravit de lvnement et de
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ses consquences, des poursuites civiles ou criminelles et, dans certains cas, une demande dindemnisation la CSST, voire auprs du programme dIndemnisation des victimes dactes criminels (IVAC). tant donn le soutien requis par ce type de dmarche, il importe que la victime soit accompagne ou reoive un soutien moral et concret de la direction au cours de ce processus.
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Conclusion
La violence en milieu de travail est sans conteste une ralit qui ne peut et ne doit tre tolre. Lintrt pour ce problme est encore jeune. Les formes quelle peut prendre sont nombreuses et ses effets sont pervers. On nen connat pas encore parfaitement tous les rouages et dterminants pas plus que lon puisse prtendre en mesurer toutes les consquences, mais on dcouvre petit petit les moyens de la prvenir bien que ceux-ci naient pas fait lobjet dvaluation. La prvention de la violence ne simprovise pas. Les organisations doivent dvelopper une vue densemble de la problmatique et des actions prendre. Une intention claire de la part de la direction en regard de la prvention et une dmarche structure qui considre les diffrentes formes de violence permettra de rduire de faon significative le nombre et la gravit des vnements.
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Ouvrages et sites Internet consults

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Annexe 1
Principaux lments dune politique visant la prvention de la violence au travail
Principes directeurs par rapport la violence eu gard la forme, la nature, lobjet ou la source Dfinition de la violence en milieu de travail La violence ne peut constituer une condition de travail acceptable Aucune forme de violence ne sera tolre Des moyens seront prconiss pour prvenir la violence envers les employs
Modalits facilitant la dclaration de tous les vnements caractre violent Mettre sur pied une structure (des moyens) qui facilite la dclaration Assurer les victimes quelles ne feront lobjet daucunes reprsailles Assurer que la victime ou les tmoins auront accs des ressources professionnelles Faciliter la dclaration de lvnement la CSST ou la CNT, si ncessaire
Procdures explicites et connues de traitement des plaintes Prise en charge de la plainte dans de courts dlais Composition de lquipe charge de lenqute (lment trs important qui permet dassurer la victime dtre face des personnes de confiance dans lorganisation) Comit de traitement des plaintes (rle et mandat tablis ds le dpart; il dtermine si la plainte est recevable, si elle est fonde et si elle mrite une sanction) Procdure qui prvoit un traitement quitable dans les cas de violence entre les pairs ou de violence entre employ et membre de la direction Possibilit de recourir des ressources professionnelles externes Dfinition gnrale des mesures durgence prendre en cas dvnements violents La dsignation dune personne responsable pour que lensemble des lments du dossier de premiers soins et premiers secours soit adquatement mis jour. Premiers secours Formation de secouristes Gestion de la crise, de la foule et des lieux Plan dvacuation Dsignation des responsables de lapplication Dtermination des rles et responsabilits
Modalits daccs des ressources externes spcialises Psychologue, travailleur social ou ressources du Programme daide aux employs qui peuvent offrir un soutien aux personnes touches psychologiquement la suite dun vnement caractre violent Mesures et sanctions prendre lendroit des agresseurs Critres pour dterminer objectivement la gravit de la situation valuation de la possibilit de rcidive Tolrance zro Possibilit de poursuites
Mesures visant prvenir les conflits et leur porte Favoriser le dveloppement dun code dthique ou dun code de conduite Donner accs de la formation (rsolution de conflit, gestion de crise, etc.) Mettre en place des mcanismes de mdiation
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Annexe 2
tablir un bilan en matire de violence en milieu de travail
Cette opration vise faire le portrait de ltablissement en matire de violence en milieu de travail en retraant lhistorique en cette matire. Les activits suggres prennent trois formes : une analyse des vnements antrieurs, sils ont t recenss ; une consultation (enqute ou sondage) auprs des membres du personnel ; une inspection des lieux ( audit ). Ce bilan peut savrer essentiel dans un milieu o lon na pas pris lhabitude de recenser les vnements violents. En revanche, si tous sont lafft ou sensibiliss et prts sengager dans une dmarche de prise en charge, le bilan peut savrer moins pertinent. 1. Analyse des vnements antrieurs La connaissance des vnements antrieurs de violence dans le milieu obtenue partir de lanalyse des statistiques daccidents du travail peut aider la reconnaissance du problme et la pertinence de sy intresser. Cette opration peut mme mener la dtermination de cibles dintervention prioritaires amliorer. Dans la mesure o ltablissement a lhabitude de colliger les cas de violence qui lui sont rapports, cette opration demande peu dnergie. Elle consiste faire un portrait de la situation. En plus daider quantifier les vnements de violence qui surviennent, cette opration permet de reprer des situations critiques et dlaborer des mesures prventives. Cest aussi loccasion de savoir quelles catgories demploys sont principalement en cause et de retracer les circonstances de ces vnements (corps demploi, statut, nature de la relation avec lauteur de violence, forme de violence, etc.). Si ces vnements nont pas t consigns ou inscrits dans le registre des accidents du travail survenus dans ltablissement, on peut recourir dautres sources dinformation, par exemple : le relev des mesures disciplinaires, lanalyse des griefs et sentences arbitrales, ltude des relevs des plaintes des usagers, les entrevues de dpart, ltude des relevs annuels des motifs de consultation du PAE, etc. dfaut de pouvoir compter sur des informations sur lhistorique des vnements, des solutions de rechange doivent tre envisages. Lune delles consiste utiliser un questionnaire pour tablir un bilan en matire de violence en milieu de travail.
Sensibilisation Dpouillement des dclarations compiles ce jour. Analyse des situations utiles pour : - dterminer des situations critiques (lieux, moments, etc.); - reprer les formes de violence qui se manifestent dans lorganisation; - dterminer les groupes demploys les plus risque selon le type de violence;
apprcier lefficacit des diffrentes mesures prventives appliques.
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2. Questionnaire rtrospectif Mme dans les milieux de travail sensibles au problme de la violence, les vnements violents ne sont pas tous dclars de faon systmatique. La littrature montre que nombre de victimes se sentent responsables de ce qui leur arrive, en viennent considrer de faon errone que la violence fait partie du travail, craignent que leurs comptences soient remises en question ou encore, croient quelles sexposent des reprsailles. Parfois lenvironnement professionnel adoptera une attitude de rserve en considrant que ce type dvnement est du domaine priv alors que lquipe de direction, par souci de prserver limage et la rputation de ltablissement ou pour dautres raisons, cherchera limiter la porte de lexamen des causes et des solutions. Il peut savrer ncessaire de consulter lensemble du personnel, de mme que les membres de la direction, pour faire le point par rapport la violence en milieu de travail. Cette dmarche vise ce que les employs puissent faire part des vnements caractre violent dont ils ont t victimes ou tmoins. Le questionnaire doit permettre, entre autres : de connatre limportance et la nature des comportements violents; de connatre les circonstances dans lesquels se sont produits les actes violents; de connatre les lieux (environnements physiques) o se sont produits les actes violents dans ltablissement; de connatre les lieux et circonstances qui font craindre la survenue dactes violents; de savoir o se situe le milieu quant ses actions au regard de la violence au travail (dclaration, traitement, suivi donn aux vnements).
Un questionnaire est prsent titre dexemple lannexe 3. Son utilisation doit viser dresser un portrait gnral de la situation dans le milieu, tout en sauvegardant lanonymat des personnes qui y rpondent. Lanonymat est requis pour que les rpondants comprennent quils peuvent faire librement tat de leur exprience. Les rpondants craignent parfois que les personnes qui traitent linformation cherchent et parviennent identifier les victimes de violence. On peut donc envisager doffrir la garantie dun anonymat complet, autant ltape de ladministration du questionnaire qu celle de lanalyse des donnes : la responsabilit du questionnaire pourrait ainsi tre confie un tiers extrieur ltablissement. On peut galement considrer la possibilit dassocier le syndicat au processus, afin de donner de la crdibilit la dmarche. Il convient de se limiter aux vnements qui se sont produits au cours dune priode donne (par exemple au cours de la dernire anne) afin de favoriser la remmoration des vnements et des circonstances. Puisque le bilan vise tablir un portrait gnral, on veillera galement ne pas limiter la collecte dinformation un seul type de violence. Enfin, dans certains milieux, des dmarches alternatives, comme des groupes de discussion, peuvent tre menes avec un certain succs.
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Questionnaire rtrospectif (enqute sondage) Associer des reprsentants des employs au processus. Privilgier une consultation auprs de lensemble du personnel. Prserver lanonymat. Se limiter aux vnements survenus au cours dune priode donne (ex. : 6 ou 12 derniers mois). Couvrir les diffrentes formes de violence : - physique; - psychologique (intimidation, harclement);
sexuelle.
3. Inspection prventive des lieux de travail et de lamnagement Il sagit dune activit en amont de lvnement (pr-vnement), qui consiste en lanalyse et en lvaluation de lenvironnement physique ; elle vise reprer les lieux qui, de par leurs caractristiques, font en sorte que dans une situation violente, la victime se retrouvera isole et sans recours. Linspection renvoie principalement la prvention de la violence physique. Cette tape ou activit consiste galement effectuer une analyse du milieu de travail en tentant de prvoir diffrentes situations dans lesquelles les employs peuvent se retrouver. Ainsi, dans un milieu disposant de locaux destins la tenue de rencontres caractre priv entre un employ et un usager, on se penchera sur lamnagement de ces locaux, de manire diminuer la probabilit quun vnement violent y survienne ou tout le moins, augmenter les probabilits que le travailleur sen sorte indemne. Diffrentes mesures peuvent tre apportes pour augmenter le niveau de scurit des lieux : linstallation dun systme dalarme, un changement demplacement pour ces locaux, linstallation de fentres permettant une surveillance de la part des collgues, etc. La littrature sur la violence en milieu de travail montre que les amnagements suivants sont plus propices lclosion de violence : endroits isols; lieux qui manquent dclairage; lieux dont les accs visuels sont obstrus par des objets.
Une quipe peut tre mandate pour effectuer une tourne exhaustive des lieux intrieurs et extrieurs, et reprer les endroits qui prsentent un potentiel de risque. Dans les milieux o une telle structure existe, lquipe pourrait tre compose des membres du comit de sant et de scurit de ltablissement ; on peut lui adjoindre (particulirement dans le cas dune premire inspection) un expert externe et le responsable des ressources matrielles. Le mandat de cette quipe sera de reprer des amnagements critiques, tels : local pour les rencontres difficiles (avec un client, un usager, un lve, un parent, etc.), voies daccs au btiment, vestiaires, caftria, stationnement, etc. Une fois cette tape complte, on peut tablir des priorits, dtermines des moyens pour scuriser les lieux et mettre en uvre les mesures retenues.
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Inspection prventive des lieux et de lamnagement Analyse de lamnagement physique des lieux. Dtermination des zones risque : - faible clairage; - isolement; - degr de proximit avec la clientle, les usagers, les lves, etc. Analyse des mesures en place : - systmes dalarme. Dtermination de mesures prventives ou correctives. tablissement de priorits.

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Annexe 3
Comment raliser une enqute pour connatre le bilan en matire de violence
Le but de cette dmarche est de produire un portrait en matire de violence dans un milieu de travail donn. Il faut garder lesprit que chercher identifier les personnes qui ont t aux prises avec une situation de violence peut tre nuisible. En fait, on peut croire que si une personne stait sentie laise de dclarer une situation violente ou de porter plainte, lenqute serait inutile. Il faut assurer lanonymat du processus. Le questionnaire doit chercher retracer les vnements dont les personnes ont t victimes . On peut tre tent de retracer galement les vnements dont elles ont t tmoins, mais il est peu prs certain que le portrait obtenu ne sera pas exact, puisque plusieurs personnes pourraient voquer un mme vnement. On trouvera ci-dessous un exemple de questionnaire conu aux fins dune enqute dans le cas dun projet pilote sur la violence. Ce questionnaire abrg permet de retracer lessentiel de linformation pertinente par rapport aux diverses manifestations de violence en milieu de travail. Comme ce questionnaire a t conu des fins prcises, il doit tre adapt aux ralits de ltablissement. Enfin, on aura le souci de retracer plusieurs vnements. Pour ce faire, le questionnaire devrait contenir au moins trois grilles de chaque type dvnement.
page 51
Questionnaire denqute sur la violence en milieu de travail au cours de la dernire anne

1. Au cours de la dernire anne (prciser la priode), avez-vous t personnellement victime dune ou de plusieurs formes de violence dans le cadre de votre travail ? Oui Non 2. Si oui, indiquez combien de fois au total _____ et rpondez aux questions suivantes. Si non, passez la question 5.
Pour chacun des vnements de violence physique dont vous avez t victime, compltez une fiche (commencez par lvnement le plus rcent, cochez la rponse dcrivant le mieux la situation vcue).
VNEMENT DE VIOLENCE PHYSIQUE (cochez une seule rponse par sous-question) a) quel moment lvnement sest-il b) Qui tait lauteur de cette violence ? produit ?

Printemps t Automne Hiver
Une ou un ou des usagers (lve, client, etc.) Une ou un des collgues de travail Une personne en autorit Parent ou proche dusager (lve, client) Une visiteuse ou un visiteur Autre : __________________________________________
c)
Quelle forme a pris cette violence ?

d) O cet vnement sest-il produit ?

Se faire lancer un objet Se faire cracher sur soi Recevoir gifle, coups de poing ou coups de pied Recevoir coup avec un objet Morsures, gratignures, griffures Bousculade Menaces de coups Menaces de mort Menaces avec une arme ou un objet Autre : ___________________________
Stationnement Caftria Corridors Vestiaire Salle du personnel Bureau priv Hall dentre Hors des lieux de travail (ex. : domicile, rue, commerce, activit sociale, etc.) Prcisez : _______________________________________ Autre : __________________________________________
e)
Cet vnement sest-il droul sur une longue priode ?
Oui
Non
Si oui, prcisez : ___________________ _________________________________
52
3.
Pour chacun des vnements de violence psychologique dont vous avez t victime, compltez une fiche (commencez par lvnement le plus rcent, cochez la rponse dcrivant le mieux la situation vcue).
VNEMENT DE VIOLENCE PSYCHOLOGIQUE (cochez une seule rponse par sous-question) a) quel moment lvnement sest-il b) Qui tait lauteur de cette violence ? produit ?

Une ou un ou des usagers (lve, client) Une ou un collgue de travail Une personne en autorit Parent ou proche dun usager (lve, client) Une visiteuse ou un visiteur Autre : __________________________________________
c)


Menaces (verbales, crites, gestuelles) Propos (injurieux, violents) Atteinte la rputation (diffamation, dnigrement, discrdit) Discrimination (sexe, race, religion, etc.) Vandalisme Chantage, filature Autre : ___________________________
Stationnement Caftria Corridors Vestiaire Salle du personnel Hors des lieux de travail (ex. : domicile, rue, commerce, activit sociale, etc.) Prcisez : _______________________________________ Autre : __________________________________________
e)
Oui
Non
Si oui, prcisez : ___________________ _________________________________
page 53
4.
Pour chacun des vnements de violence caractre sexuel dont vous avez t victime, compltez une fiche (commencez par lvnement le plus rcent, cochez la rponse dcrivant le mieux la situation vcue).
VNEMENT DE VIOLENCE CARACTRE SEXUEL (cochez une seule rponse par sous-question) a) quel moment lvnement sest-il b) Qui tait lauteur de cette violence ? produit ?

Une ou un ou des usagers (lve, client) Une ou un collgue de travail Une personne en autorit Parent ou proche dun usager (lve, client) Une visiteuse ou un visiteur Autre : __________________________________________
c)


Tlphones obscnes ou anonymes Impression de se faire dshabiller du regard Frlement/toucher non dsir Proposition indcente Se faire prendre physiquement (ex. : se faire prendre dans les bras) Sifflements ou blagues grivoises Tentatives dembrasser Gestes exhibitionnistes Agression sexuelle ou tentative de viol Viol Autre : ___________________________
Stationnement Caftria Corridors Vestiaire Salle du personnel Hors des lieux de travail (ex. : domicile, rue, commerce, activit sociale, etc.) Prcisez : _______________________________________ Autre : __________________________________________
e)
Oui Non Si oui, prcisez : ___________________ _________________________________
5. 6.
Quel type demploi occupez-vous ? ________________________________________________________ Quel est votre statut demploi ? Permanent Contractuel (incluant le personnel temporaire) Masculin
7. 8.
Quel est votre sexe ?
Fminin
Quelle est votre catgorie dge ? 25 ans ou moins 26-35 ans 36-45 ans 46 ans ou plus
54
Annexe 4
lments pouvant tre inclus dans dclaration dun vnement violent

Heure : _________ Heure : _________
une
fiche
de
1. Date de dclaration de lvnement : ___________ 2. Date de lvnement : ______/______/________
3. Nom de la personne plaignante (victime) : ______________________________________________________ 4. Occupation de la personne plaignante (victime) : _________________________________________________ 5. Statut demploi de la personne plaignante : Rgulier Temporaire Temps partiel Temps plein
6. Caractristiques pertinentes de la fonction : _____________________________________________________ 7. Nom de lauteur de lagression prsume : ______________________________________________________ 8. Occupation de lauteur de lagression : _________________________________________________________ 9. Statut demploi de lauteur de lagression Rgulier Temporaire Temps partiel Temps plein
10. Nom, occupation et statut des tmoins : _________________________________________________________________________________________ 11. Description libre et dtaille des circonstances de lvnement : _________________________________________________________________________________________ 12. Caractristiques de lvnement (agression, menaces verbales - gestuelles - crites, harclement, autres) : _________________________________________________________________________________________ 13. lment dclencheur de lvnement : _________________________________________________________________________________________ 14. Description dtaille de lagression (insultes, menaces verbales, menaces avec une arme, bousculade, objet lanc par un client, dommages matriels au mobilier, dommages matriels aux biens personnels, appels anonymes, vol de documents, etc.) : _________________________________________________________________________________________ 15. Description des moyens ou stratgies utiliss par la victime (et les tmoins) pour obtenir la coopration de lagresseur (le calmer ou lapaiser), grer la situation (sil y a lieu) : _________________________________________________________________________________________ 16. Lieu de survenue de lvnement : Local Bureau Stationnement Aires communes (prcisez) : _________________________________________________________________ Autre (prcisez) : __________________________________________________________________________ 17. Identification des autres personnes cibles par lagresseur :
___________________________________________________________________________
18. Identification et caractristiques de lagresseur :
___________________________________________________________________________
19. Lien de la victime avec lagresseur :
___________________________________________________________________________
20. Description des signes avant-coureurs qui pouvaient laisser raisonnablement croire des conditions favorables la violence :
___________________________________________________________________________
21. Lvnement est-il dclar lemployeur? la police? Si non, pourquoi?
___________________________________________________________________________
22. Suggestions de mesures prendre pour viter quun vnement semblable ne se produise de nouveau :
___________________________________________________________________________
23. Autres dmarches entreprises associes cet vnement (grief, demande la CSST, poursuites judiciaires) :
___________________________________________________________________________
24. Autorisation divulguer mon nom et le contenu de la plainte la personne mise en cause :
___________________________________________________________________________
56
Annexe 5
Cheminement et traitement de la plainte
Il importe de sassurer que la situation dcrite correspond bien aux dfinitions de la violence au travail telle que dfinie dans la loi ou dans la politique de ltablissement et que le comit de traitement des plaintes est linstance qualifie et mandate pour traiter la plainte, tandis que les tapes suivantes se rapportent lenqute et lanalyse des diffrents cas qui peuvent tre achemins au comit. Il faut galement prvoir un mcanisme qui assure un traitement quitable pour des cas o des personnes pourraient tre en conflit dintrts. Par exemple, dans un cas o un haut dirigeant de ltablissement ferait lobjet dune plainte de violence. Qui recevra la plainte? Qui traitera la plainte (enqute et analyse)? Qui appliquera les sanctions? Dans un tel contexte, une ressource externe ltablissement peut jouer un rle dterminant dans la sauvegarde de lobjectivit mais aussi de la crdibilit du programme. 1. La premire tape consiste vrifier quil sagit dune plainte dment signe. Sil sagit dune dclaration non signe, le traitement de lvnement sarrte l. 2. Suit lanalyse prliminaire. Une personne du comit de traitement des plaintes choisie par le plaignant est responsable de faire le suivi du cheminement du dossier. cette tape, il faut tablir avec prcision lobjet de la plainte et, de l, dterminer sil sagit dune plainte pour violence au travail (physique, psychologique ou sexuelle) ou sil sagit dun dossier qui relve des relations de travail, de la sant-scurit du travail, des autorits policires, etc. Sil sagit bel et bien dun cas de violence, le cheminement de la plainte se poursuit. 3. En troisime lieu, il faut tablir si dautres instances ont t saisies de la plainte. Ds quune instance externe ou interne (autre que le comit de traitement des plaintes) est saisie de la plainte et que celle-ci entreprend de traiter le dossier, lintervention du comit de traitement des plaintes de ltablissement cesse. Si le comit est le seul tre saisi de la plainte ou le seul tre en mesure de procder, le traitement se poursuit. 4. Ltude des faits correspond lenqute telle que dcrite la section 3.1.5. Cest donc ltape o sont recueillies scrupuleusement toutes les informations en rapport avec lvnement, et o sont rencontrs les tmoins de mme que le prsum agresseur (le mis en cause). Toute linformation recueillie doit tre rassemble par la personne qui mne lenqute et transmise au comit qui verra analyser ces faits. 5. Le comit a la responsabilit de prendre connaissance des faits et de les analyser afin dtablir si la plainte formule est fonde ou non. Si le comit juge que la plainte nest pas fonde, il en informe le plaignant et les personnes vises par crit. 6. Si lanalyse des faits dmontre que la plainte est fonde, le comit en avise linstance approprie (direction, direction des ressources humaines, etc.), de mme que lunit syndicale vise. Cest la direction que reviendra la responsabilit de prendre et dappliquer les sanctions. Le comit informe la direction et les personnes vises (le plaignant, lagresseur et les tmoins) du rsultat de son enqute. 7. La dernire tape du traitement de la plainte pour le comit consiste vrifier si le problme est rgl.
page 57

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Chapitre 1 Phnomne de la violence au travail

Chapitre 2 Politique de prvention de la violence

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2.2 Conditions pralables

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2.2.3 Engagement de la direction

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Chapitre 3 Les diffrents volets de la prvention de la violence

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3.1.3.4 Suivi des recommandations

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3.2.2.1 Membres du personnel et de la direction

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3.2.3 Plan daction

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3.2.3.3 Dveloppement des comptences du personnel

3.2.4 Gestion des conflits au quotidien

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3.3.1.1 Constituer une quipe de gestion de crise

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informer le personnel du plan dintervention et du rle des membres de lquipe.

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3.3.4 Soutien juridique et suivi des demandes de compensation

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Ouvrages et sites Internet consults

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Principaux lments dune politique visant la prvention de la violence au travail

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tablir un bilan en matire de violence en milieu de travail

apprcier lefficacit des diffrentes mesures prventives appliques.

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Comment raliser une enqute pour connatre le bilan en matire de violence

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Questionnaire denqute sur la violence en milieu de travail au cours de la dernire anne

Printemps t Automne Hiver

Quelle forme a pris cette violence ?

d) O cet vnement sest-il produit ?

Cet vnement sest-il droul sur une longue priode ?

Si oui, prcisez : _ _______________

Si oui, prcisez : _ _______________

Oui Non Si oui, prcisez : _ _______________

1. Date de dclaration de lvnement : ___ 2. Date de lvnement : //