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Une 1
re
histoire personnelle en guise d'introduction : les salles de
conduite industrielle
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1%%#(%#$ $638&9&7"#$ 0" 038&0#". #( $&%"1%&'( ;
Au dbut des annes 80, alors jeune consultant, je concevais des systmes de pilotage
pour des units industrielles risque comme on en rencontre notamment dans
l'industrie de process, chimique, ptrolire ou agro-alimentaire. Sur le terrain, je
m'tais aperu que les futurs utilisateurs chargs de la conduite des units n'taient
pas plus que a intresss par les spcifications labores dans les bureaux d'tudes.

Un jour, sur un site o je m'tais rendu pour affiner le produit, l'un d'entre eux me dit
ainsi :
Nous, vous savez, toutes ces courbes, ces barres-graphes, ces rapports,
enfin tous ces trucs et tous ces machins, on s'en fout. Si au sige a les
intresse, c'est leur problme. Ici a ne nous concerne pas. Nous, on n'a pas
besoin de grand chose. Ce qu'il faut, c'est que vous nous construisiez juste ces
quelques indicateurs-l. Ils nous permettraient de ragir beaucoup plus vite.
Si vous tes d'accord, on vous indiquera o et comment prlever les donnes
ncessaires... Pour le reste, on s'en dbrouille. Cela dit, si ensuite vous nous
montrez comment les modifier sans faire une demande officielle et sans
devoir attendre que vous soyez disponible, c'est sr, votre systme on
l'utilisera !

Je pris en compte ses besoins prcis et le systme fut rapidement adopt. J'ai ensuite
perfectionn l'approche, mais j'avais mis le doigt sur un principe fondamental :

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$+&+')$+$ )63"$*+( +) .$0)*7#+( (#$ /+( 2+("*'( +((+')*+/( ,+( #)*/*(0)+#$( +'
(*)#0)*"' ,+ ,3&*(*"'8
Bien des annes plus tard, j'ai pu constater que le mme principe fondamental
s'appliquait la question, quoique plus complexe, de la conception des tableaux de
bord de l'entreprise.
Quelle peut bien tre l'utilit des piles de rapports, vritables romans fleuves en
plus ennuyeux, que l'on commence voir disparatre, il est vrai, mais pas assez
rapidement ?
Quelle assistance peut bien apporter un tableau de bord conu selon un schma
type, dont les soi-disant indicateurs ne sont que la rsultante d'une longue
chane d'agrgations et de globalisations de rapports crmant au passage
toute la saveur et toute la richesse de l'information ?
A constater des carts ?
Oui peut-tre, mais srement pas dcider !


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L
Pour assister la dcision, il faut adopter une autre dmarche beaucoup plus
participative et l'coute des attentes de chacun. Personne ne peut prjuger des
besoins d'une femme ou d'un homme, qu'il soit sur le terrain ou au sommet de
l'entreprise. Pour assister un manager excutif, un membre d'une direction
oprationnelle ou d'une unit responsabilit tendue, la question se pose toujours
ainsi :
9#+/ +() :")$+ 2+("*' ."#$ -*+#; &"-.$+',$+ /0 (*)#0)*"'4 3:0/#+$ /+( $*(7#+(
+) .$+',$+ 0*'(* +' &"''0*((0'&+ ,+ &0#(+ /+( <#()+( ,3&*(*"'( =
C'est en plaant cette question essentielle de la prise de dcision au coeur du projet
que l'on btit un systme de tableaux de bord rellement utilisable et utilis.



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Une 2
nde
histoire personnelle plus rcente pour prciser le propos : Le
sminaire KPI
Au cours dun sminaire pour dirigeants, je dveloppais les aspects bien spcifiques
du choix des objectifs et de lidentification des facteurs de succs lorsquun auditeur
me dit ainsi :

- Ma mre qui est une femme de raison ma toujours dit : ne perds pas ton
temps avec les prliminaires et va directement lessentiel. Dites, on pourrait
aborder ds prsent la question des indicateurs de performance ?
Je lui rpondis :
- Bien que nous connaissons tous au moins une situation o les prliminaires
sont particulirement importants, je reconnais que dans le cas prsent votre
mre a tout fait raison. Il faut toujours aller lessentiel.
Mais vous, vous avez tort. Dsol de vous le dire ainsi. Les indicateurs de
performance ne sont pas lessentiel. Le plus important, cest de savoir ce que
vous voulez faire et comment vous allez le faire. Le moyen choisi pour
mesurer, cest dire les indicateurs de performance, ne vient quensuite.

Les indicateurs de performance, que lon prfre bien souvent dans leur forme
amricanise KPI Key Performance Indicators , suscitent un vritable
engouement. On les voit partout. Pas une activit ny chappe. Dfinir des indicateurs
semble tre la rgle du moment.
Cela dit, cest comprhensible. Avec lincertitude ambiante, mesurer la performance
rassure. Mais quelle performance ? L on ne sait plus. Cest le paradoxe.
A force de marteler des slogans du type On ne pilote que ce que lon mesure, on
mesure un peu tout et nimporte quoi. Au final on ne sait plus trop ce que lon pilote,
ni mme si on pilote. Je me demande sil ne faudrait pas, durant un temps en tout
cas, inverser la formule afin de se recentrer sur lessentiel. On ne mesure que ce
que lon pilote. Sous entendu, si on ne pilote pas on ne mesure pas. Cette formule
inciterait mieux dfinir ce que lon souhaite piloter avant de partir tte baisse dans
la qute des indicateurs de performance.
En fait, le plus dlicat nest pas de dfinir ce que lon souhaite piloter
mais bien comment on souhaite le piloter.
Avec lavalanche de drglementations en tout genre, nous vivons le passage dune
entreprise pyramidale, dirigiste et un peu paternaliste une entreprise de type
libre au sens far-west du terme o la prime est offerte au plus dloyal, au moins
fidle. La fin justifie les moyens semble-t-elle nous sermonner.
Heureusement, la socit civile, notamment dans le cadre du dveloppement durable
et de la Responsabilit Sociale des Entreprises exige de nouvelles rgles de conduite
des entreprises. La gouvernance en est une facette. La coopration tendue, la
transparence gnralise, lautonomie et le travail en quipe responsable en sont une
autre.
De nouveaux systmes de prise de dcision, bien plus respectueux autant des rgles
de lthique la plus lmentaire que des aspirations relles des femmes et des
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K
hommes de lentreprise, sont dsormais ncessaires. Par chance, ces systmes de
prise de dcision de nouvelle gnration sont justement les moteurs de la ractivit et
de la crativit, les deux besoins de lentreprise daujourdhui.

Cest un peu tout cela que nous allons dvelopper dans le livre les nouveaux
tableaux de bord des managers , le quoi, le pourquoi et le comment dfinir et
construire les tableaux de bord de ces nouveaux systmes de prise de dcision...
...Sans oublier les indicateurs de performance !
Ce texte, sous copyright Eyrolles, est l'avant propos de la 4me dition de l'ouvrage de
rfrence de ce dossier


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M
<&,'%#. ,1 6#.9'.21(8#= "( %.1>1&, 0-37"&6#

Dployer la stratgie exige un systme d!information dcisionnel
cohrent
Il est assez paradoxal de constater lcart abyssal existant entre la stratgie pour-
suivie par une organisation et la structure de son systme dinformation dcisionnel.
Que la qualit de la prise de dcision soit le vritable moteur de la russite de
lentreprise est dsormais une vidence pour tout un chacun. Nul besoin de le
dmontrer une fois de plus. Les temps dincertitude que nous vivons au quotidien
depuis dj quelques dcennies ont propuls le pilotage de la performance au premier
plan des proccupations. Lerreur de direction ne pardonne plus.
Pourtant, la trs large majorit des projets de tableaux de bord raliss ce jour
perptuent inlassablement les recettes du pass. Homo oeconomicus is not dead ,
semblent ressasser en rite incantatoire les concepteurs, dterrant une fois de plus le
mythe du dcideur absolu, omniscient et omnipotent.
Sans aucun rapport avec la stratgie poursuivie, les systmes dinformation
dcisionnels ainsi conus se rsument un empilage de reportings chapeaut dune
poigne de tableaux de bord dits stratgiques . Monolithiques et rigides, ils
crment au passage toute la richesse et la saveur de linformation. Bref, rien de bon
pour la dcision. Aussi pauvrement assiste, la stratgie, une fois dploye, a bien peu
de chance de passer au stade oprationnel.

Le tableau de bord est l!instrument de l!aide la dcision
Quels que soient lorganisation, son secteur dactivit ou son modle conomique, la
russite de la stratgie dpend troitement de sa cohrence avec le systme
dinformation dcisionnel. Pour tre ractif et prospectif, donc efficace, chaque
dcideur, expert en son domaine dintervention, doit disposer imprativement dun
tableau de bord part entire, compos dindicateurs minutieusement slectionns
par ses soins. Le tableau de bord, instrument incontournable de laide la dcision,
est lassistant du dcideur dans sa dmarche damlioration continue de la
performance au sens de la stratgie poursuivie.

La dcision est une prise de risque
Pour bien concevoir le systme dinformation dcisionnel, il faut dj se dbarrasser
de lide simpliste quil puisse exister quelque part une information dtermine quil
suffirait de dbusquer pour dcider coup sr.
Ce mythe est encore aujourdhui entretenu par les services marketing des diteurs de
produits business intelligence , amalgamant allgrement quantit de donnes
collectes et pertinence de linformation. La problmatique est un peu plus dlicate
que cela. L encore, les longues explications ne sont gure ncessaires. Il suffit que
chacun dentre nous rflchisse une situation vcue de prise de dcision,
professionnelle ou non.
Une situation un peu complexe, lorsque aucune des alternatives candidates ne se
dtache franchement du lot. En temps dincertitude, cest le cas le plus courant.
Comment alors valuer chacun des choix possibles ? Comment sengager ? Comment
apprcier les risques de chaque alternative ? Toute dcision est une prise de risque.
Cest l le premier point darticulation du projet dcisionnel.

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N
La gestion du risque et les systmes ultra-dirigistes
Les organisations ont toujours fonctionn grce aux capacits infinies dadaptation
des femmes et des hommes de terrain, qui savent aller bien au-del des procdures et
des cadres imposs. Ils communiquent, changent et partagent naturellement, en
tout cas bien plus quils ne thsaurisent linformation et la connaissance.
Lavnement du Web 2.0 et ses dclinaisons comme le micro-blogging et les rseaux
sociaux, poussent encore plus avant les capacits dchange et de partage, tout en
stimulant lexpression spontane.
Cest une vritable chance pour toutes les organisations modernes. Il nexiste en effet
pas dautre solution que la coopration largement tendue pour rsoudre
linsurmontable casse-tte de la mesure du risque de la dcision en un contexte
dincertitude. Cest bien en rfrence cette dynamique cooprative, mme si elle ne
semble encore quen friche, que sera conu le systme dinformation dcisionnel
base de tableaux de bord de pilotage.
La coopration active est le second point darticulation du projet dcisionnel.

Conduire le projet dcisionnel
La mthode Gimsi dcrite au fil des pages de louvrage de rfrence Les nouveaux
tableaux de bord des managers et brivement rsume ici, dveloppe une approche
cooprative centre sur lhumain dcideur. La dmarche met en cohrence le pilotage
de la performance, la stratgie exprime et les outils de la Business Intelligence au
sein mme de lorganisation.

o La premire partie de louvrage expose et dveloppe la relation entre la mesure
de la performance et la problmatique de la prise de dcision.

o La deuxime partie dcrit les phases de conduite du projet. Construire les
quipes, dfinir le budget, raliser le tableau de bord de pilotage et assurer
laccompagnement du changement sont au programme.

o La troisime partie dcrit, dans le dtail, la mthode pour btir un systme
dinformation dcisionnel oprationnel. Depuis la conception de la stratgie
jusqu la mise en uvre des progiciels de Business Intelligence, en passant
par le choix des indicateurs de performance et la composition des tableaux de
bord, toutes les tapes sont soigneusement traites et illustres dexemples de
terrain concrets.


Ce texte, est lintroduction de la 5me dition de l'ouvrage les nouveaux tableaux de bord
des manager, rfrence de ce dossier

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O


5&2$&= "(# 0321.84# '.&#(%3# 038&0#". #( 18%&'(

e trop nombreux projets Business intelligence chouent tout simplement
parce que lon ne privilgie que la question du choix et du dploiement du
progiciel. Confondre la mise en uvre du progiciel avec le projet de tableaux
de bord est un travers trop courant. Trop peu de responsables de projet ont
rellement compris lenjeu du tableau de bord de pilotage. Pour beaucoup, le tableau
de bord ne serait que le support dindicateurs synthtiques prdtermins et toute la
question reposerait sur le choix technologique. Piloter, cest conduire son action selon
une direction dtermine au pralable. Ne perdons pas de vue que lon ne pilote que
ce que lon mesure.

Chaque personne, son niveau, doit dterminer dans son contexte et sa complexit
locale ses propres objectifs en fonction de la stratgie gnrale. Pour tre pertinent,
les indicateurs seront choisis en tenant compte des objectifs, du contexte local et des
individus qui pilotent ce niveau. Le tableau de bord et a fortiori les indicateurs sont
des instruments personnels. Ils seront soigneusement construits avec les personnes
qui devront les utiliser.


D
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P


+1($ ?$@$%A2# 038&$&'((#,?= &, @ 1 ?038&$&'(?

Les mthodes de mise en oeuvre de systmes dcisionnels, trop influences par un
modle d'hyper-rationalit, finissent toujours par considrer les acteurs de
l'organisation comme une vulgaire variable ngligeable et
interchangeable. Ne perdons jamais de vue que ce sont les
hommes qui prennent les dcisions. Si les objectifs ne leur sient
pas, s'ils ignorent tout de la stratgie poursuivie, si le risque est
difficile valuer ou encore si le systme n'est pas adapt leurs
besoins prcis, ils ne prendront pas les dcisions. Point barre.
Il est assez navrant de constater qu'aujourd'hui encore, la grande
majorit des approches de conception des systmes dcisionnels
dentreprise procdent ainsi, d'une manire premptoire, unilatrale et dfinitive.


Piloter la performance durable, une dmarche cooprative

>35*'*)*"' ? @*-(* A +() #'+ -3)6",+ &"".3$0)*:+ ,+ &"'&+.)*"' ,# (B()C-+ ,+
.*/")01+4 ."*') &+')$0/ ,# D#(*'+(( !+$5"$-0'&+ E0'01+-+')8

Structure en 10 tapes, la mthode s'inscrit naturellement dans un mode de
management moderne fond sur un principe de gouvernance gnralise privilgiant
la prise de dcision rpartie. Multiplier les points de dcision, rapprocher le
processus dcisionnel au plus prs du terrain, l o se situe l'information, l o
l'action est possible, est en effet l'unique moyen de matriser la complexit croissante
des organisations.
Les dcideurs ne sont pas isols. La mthode Gimsi favorise la coopration entre les
dcideurs, le partage de la connaissance et l'intgration performante des outils et
techniques de la Business Intelligence.
Avec Gimsi, le dcideur est au premier plan
A la traditionnelle approche Top->Down propose par la grande majorit des
mthodes de conception, Gimsi contrebalance une dmarche Bottom->Up et se
focalise sur la question essentielle :
F"--+') 50&*/*)+$ /0 .+$&+.)*"' ,+( $*(7#+( +' (*)#0)*"' ,G*'&+$)*)#,+ ."#$
.$+',$+ ,# -*+#; ."((*2/+ /+( ,3&*(*"'( (#$ /+ )+$$0*' =

Il ne s'agit plus de "pousser" et d'imposer unilatralement les solutions dans la
logique de contrainte propre aux organisations hirarchises et autoritaires :

?B1&,,# 7"# >1&,,#= C1 61$$# '" C1 81$$#= %" 188#6%#$ '" %" %# 81$$#$?D

Les dcideurs seront en mesure d'valuer les risques et de prendre les dcisions si, et
seulement si, ils matrisent l'ensemble du processus et s'approprient le systme
dcisionnel. L'implication et l'appropriation volontaire sont dsormais au coeur de la
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#'+ -3)6",+
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/G6"--+4
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mthode.
C'est en effet l'unique moyen de matriser la complexit croissante.

Maitrise de la complexit et aspirations personnelles

Face la complexit, la problmatique de la dcision mrite d'tre revisite en tenant
compte notamment de l'importance essentielle des attentes et des aspirations
personnelles de chaque acteur de terrain, tout en utilisant au mieux les outils de
communication et de partage proposs par l'entreprise pour la mise en place de
l'intelligence collective.












Si l'usage de la mthode GIMSI est gratuit, la mthode n'est pas pour
autant dans le domaine public.
GIMSI est une marque dpose d'Alain FERNANDEZ


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La mthode GIMSI est structure en 10 tapes, chacune traitant une proccupation
particulire du projet. Chacune des 10 tapes marque un seuil identifiable dans
lavancement du systme.


Phase N Etape Objectifs
Identification
9#+/ +() /+ &"')+;)+=
1
Environnement de
l!entreprise
Analyse de l!environnement
conomique et de la stratgie
de l!entreprise afin de dfinir
le primtre et la porte du
projet

2
Identification de
l!entreprise
Analyse des structures de
l!entreprise pour identifier les
processus, activits et
acteurs concerns
Conception
9#+ 50#)H*/ 50*$+ =
3
Dfinition des
objectifs
Slection des objectifs
tactiques de chaque quipe

4
Construction du
tableau de bord
Dfinition du tableau de bord
de chaque quipe

5
Choix des indicateurs Choix des indicateurs en
fonction des objectifs choisis

6
Collecte des
informations
Identification des informations
ncessaires la construction
des indicateurs

7
Le systme de
tableau de bord
Construction du systme de
tableaux de bord, contrle de
la cohrence globale
Mise en uvre
F"--+') /+ 50*$+ =
8
Le choix des
progiciels
laboration de la grille de
slection pour le choix des
progiciels adquats

9
Intgration et
dploiement
Implantation des progiciels,
dploiement l!entreprise
Amlioration
permanente

10
Audit Suivi permanent du systme
I+ (B()C-+ &"$$+(."',H
*/ )"#<"#$( 0#; 0))+')+( =


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Les quatre phases

Phase 1. Identification
Quel est le contexte ?
Au cours des tapes 1 et 2, nous tudierons successivement lenvironnement de
lentreprise en terme de march et de stratgie, puis les structures de lentreprise
(lorganisation et les personnes).

Phase 2. Conception
Que faut-il faire ?
ltape 3, nous aborderons une mthode pratique pour dfinir les objectifs tactiques
locaux en accord avec les enjeux de lentreprise. Puis, aux tapes 4 et 5, nous
tudierons le tableau de bord et nous choisirons les indicateurs. Ltape 6 sera
consacre la collecte des informations et nous construirons le systme de tableau de
bord ltape 7.

Phase 3. Mise en uvre
Comment le faire ?
Maintenant nous sommes arms pour choisir le progiciel. Nous dfinirons ltape 8
une mthode rationnelle pour choisir sans tre influenc par les annonces marketing
et les campagnes journalistiques. Nous tudierons lintgration et le dploiement de
la solution ltape 9.

Phase 4. Suivi permanent
Le systme correspond-il toujours aux attentes?
Nous nous assurerons, selon un processus damlioration permanente, de
ladquation entre le systme et les nouveaux besoins des utilisateurs. Nous
traiterons de laudit du systme ltape 10.

Structure de chaque chapitre et description des tapes
Chaque tape fait lobjet dun chapitre indpendant de la troisime partie.
Chacun des chapitres dcrivant une tape de la mthode se dcompose en 5 para-
graphes principaux :

! Objectifs de ltape.
! Droulement de ltape et recommandations.
! Rsultats attendus.
Ce paragraphe sera uniquement prsent lorsquil semblera ncessaire
de complter linterprtation des objectifs attendus.
! Qui et comment ?
Au cours de ce paragraphe, nous prciserons les points pratiques du
droulement de ltape :
Liste des acteurs concerns et prcision des rles.
Dfinition des documents de travail.
Document de synthse et communication des rsultats de ltape.
Dure et enchanement de ltape.
! Rsum/remarques et commentaires.

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Objectifs de ltape
Au cours de cette tape, nous allons identifier lentreprise en termes de march, de
stratgie et de management.
Nous pourrons alors :
! Dfinir la porte et le primtre de ltude ;
! Contrler la finalit ;
! Mesurer lengagement de la direction et la participation du personnel
! valuer la difficult.


Au cours de cette premire tape didentification, lentreprise est analyse en termes
de :

! March
Quels sont sa clientle, sa concurrence, son environnement, ses produits, ses
fournisseurs et partenaires... ?
! Ressources
Quelle est sa capacit intgrer des solutions de haute technologie?
! Management
Quel type de management pratique-t-elle et dlgue-t-elle les pouvoirs ?
! Culture
Quels sont les impacts de la culture dentreprise sur ses structures ?
! Stratgie
Comment se positionne-t-elle sur lchiquier et comment envisage-
t-elle son devenir ?

En rsultat seront identifis :
! 1. La porte du projet.
! 2. Le niveau dengagement de la direction.
! 3. Une premire apprciation de la difficult.
! 4. Une premire apprciation du degr de coopration potentielle.
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1. Lentreprise et son march
2. La complexit du march
La clientle
La concurrence
Les produits
Fournisseurs et partenaires
3. Ressources et politique de lentreprise
Quel est le niveau dquipement de
lentreprise ?
Qui sont les acteurs de lentreprise ?
Quelle est la politique interne de
lentreprise ?
Quel est le poids de la culture de lentreprise ?
4. Stratgie de lentreprise
Principe
Quest-ce quune bonne stratgie ?
Le plan stratgique
Les stratgies coopratives
Le levier : la chane de cration de valeurs
Le business plan
Les stratgies mergentes
Bonnes pratiques
5. Le systme dcisionnel est la brique essentielle de la mise en action de la stratgie
6. Rsultats
7. La finalit du projet
La porte du projet
Lengagement de la direction
Mesure de la difficult
Mesure du degr de coopration


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5 # 6-*%,'7'83,')% -* ./*%,(*0('1*



Objectifs de ltape

Au cours de cette tape, nous allons tudier la structure de lentreprise :
! Identification des processus cibles
! Identification des activits concernes
! Identification des acteurs
! Constitution des groupes de travail.

Au cours de cette deuxime tape didentification, lentreprise est analyse en termes
de :
! 1 Mtiers
Quels sont les mtiers pratiqus par lentreprise ?
! 2 Processus
Identification des processus concerns par le projet, mise en vidence des
points dinterface sensibles.
! 3 Activits
Identification de lensemble des activits de tous les processus slectionns.

En rsultat, seront identifis :

! Les processus et les activits critiques.
! Les hommes concerns sur le terrain par le projet.
! Constitution des groupes de travail.

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1. Les mtiers
Historique...
2. Les processus
Quest-ce quun processus ?
La vision horizontale : la vision du client
Mise en vidence des points sensibles : le cloisonnement et les interfaces
fonctionnelles
Quelques recommandations
3. Les activits
Quest-ce quune activit ?
Comment dfinir les activits ?
Efficience et efficacit
4. En rsultat : identification des points dintervention
Identification des processus et des activits critiques
Identification des rles et constitution des groupes de travail



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Objectifs de ltape
Pour dcider, il faut un objectif.
! Au cours de cette tape, nous choisirons les objectifs les plus adapts pour
dcider.
! Nous analyserons les critres de choix dfinissant un bon objectif.
! Nous tudierons une mthode efficace pour les slectionner.

Au cours de cette premire tape de conception, les objectifs correspondant
lapplication locale de la stratgie choisie sont identifis.
Chaque objectif sera caractris et valu avant dtre slectionn selon les 6 critres
suivants

! Born
Lobjectif est limit dans le temps. !
! Mesurable
Dfinition dune mtrique.
! Accessible
Quels moyens, quelles contraintes, quels risques.
! Raliste
Quelle mthode daccs.
! Fdrateur
Adhsion globale.
! Constructif
Contribue aux objectifs globaux.

En rsultat, chaque groupe de travail dispose de la description de ses quelques
objectifs de progrs.

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1. De la stratgie globale aux objectifs locaux
Les types de dcision
2. Les objectifs du dcideur
Comment rapprocher les enjeux souhaitables et la tactique possible ?
Comment viter le dcalage entre le souhaitable vis par les hautes sphres et
le possible envisag sur le terrain ?
3. Le choix des objectifs
Les critres de choix dun objectif local
4. Le management du risque
Dfinition
Identifier les risques
Prvenir les risques ou les rendre acceptables
Les moments critiques
5. La phase de choix des objectifs

Qui et comment ?
Le brainstorming

tude de cas : Lentreprise GEM Mobilier et le nouveau contexte conomique
Prsentation de lentreprise GEM Mobilier
Fiche signaltique de GEM Mobilier
GEM Mobilier, positionnement concurrentiel
tat des lieux
Stratgie de dveloppement
Le Juste Temps
Mise en uvre de la stratgie
Mise plat des processus internes
Rorganisation de lentreprise en quipes autonomes
Modification des relations de sous-traitance
Notre mission
Application de la mthode : le choix des objectifs
Dveloppement durable
GEM Mobilier et le-business
Intgration par lInternet
Quelques exemples dobjectifs locaux choisis

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Objectifs
Au cours de cette tape, nous analyserons la structure du tableau de bord du dcideur
et notamment, la relation entre les informations de lentreprise et les indicateurs.

Au cours de cette deuxime tape de conception, le tableau de bord est dfini.
Rle et fonctions du tableau de bord :

! Le tableau de bord assure une perception cohrente de la mesure de la
performance.
! Le tableau de bord ne comporte quun nombre dindicateurs limit : 72
indicateurs sont suffisants.
! Le tableau de bord ne comporte que des indicateurs porteurs dun sens
prcis pour son utilisateur.
! Le tableau de bord est un instrument personnel et un outil de
communication. ! Le tableau de bord est intrinsquement cohrent.


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1. Le tableau de bord pour une perception cohrente et la mesure de la performance
Vision cohrente par rapport aux objectifs
Mesure de la performance et anticipation
Signalisation des dysfonctionnements
Rfrences communes pour lquipe
Communication
Outil personnel
2. La structure du tableau de bord
Pourquoi un nombre restreint dindicateurs ?
3. De la donne lindicateur
Donne et information
Les indicateurs
4. Le tableau de bord est un instrument personnel
La prospection et la libert dinvestigation
Cohrence globale du tableau de bord et rgle de rvision

Remarques et commentaires
La construction du tableau de bord se passe des conseils aviss extrieurs
lquipe !
La prise de dcision en groupe nest pas inne




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Objectifs de ltape
Il est maintenant temps de choisir les indicateurs. Nous analyserons les critres et la
mthode de choix dun bon indicateur adapt aux besoins des dcideurs.

Slection et construction des indicateurs.
Chaque indicateur sera caractris et valu avant dtre slectionn selon les 5
critres suivants :
! Temps rel
Il est rafrachi suffisamment frquemment afin de permettre la prise de
dcision dans les meilleures conditions.
! Mesure un ou plusieurs objectifs
Il mesure la performance selon un ou plusieurs objectifs.
! Induit laction
Selon linformation porte, il dclenche une ou plusieurs actions.
! Constructible
Cest le rsultat de ltape suivante.
! Prsentable sur le poste de travail
Il est ergonomiquement prsentable sur le poste de travail de
manire ce que linformation et le sens port soient compris le mieux
possible.

En rsultat, chaque groupe de travail dispose de ses indicateurs pertinents en
fonction de ses objectifs de progrs.

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1. Le choix des indicateurs
2. Les critres de choix dun indicateur
Un indicateur doit tre utilisable en temps rel
Lindicateur doit mesurer un ou plusieurs objectifs
Lindicateur doit induire laction
Lindicateur doit tre constructible
Lindicateur doit pouvoir tre prsent sur le poste de travail
3. Droulement de la phase de choix des indicateurs
Premire phase : tude des causes
Seconde phase : slection des indicateurs

Qui et comment ?
Rsum de ltape 5

La mesure des intangibles
1. Piloter une activit en temps dincertitude est un exercice bien plus exigeant
2. La mesure de la satisfaction client
3. La prcision de la mesure

Remarques et commentaires
Ne pas confondre leffet et la cause
Un indicateur nest pas un outil de motivation !
Suivre de prs les phnomnes dhystrse
Ne pas conclure que toute corrlation est causalit

tude de cas
Le choix des indicateurs dans lentreprise GEM Mobilier
Amlioration des processus
Constat
Les voies damlioration
Les temps dattente...
Les limites de lamlioration...
Les indicateurs choisis
Le suivi des partenaires
Mais comment mesurer la sant de son partenaire ?
Faut-il alors simmiscer dans la gestion et lorganisation des partenaires ?
Les indicateurs choisis par GEM Mobilier
La mesure de la satisfaction client
La valeur du client
La valeur pour le client
Les indicateurs et le Web
valuer la qualit du site
Drainer les visiteurs
La veille

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Objectifs de ltape
Une fois les indicateurs choisis, nous allons les construire avec les informations
notre disposition.
Au cours de cette tape, nous allons tudier une mthode dvaluation des
informations ncessaires pour la construction des indicateurs.
Les informations utilises pour construire les indicateurs sont slectionnes en fonc-
tion des critres suivants :
! Accessible techniquement.
Linformation est disponible physiquement, elle est accessible au sein de
linfrastructure existante.
! Linformation est disponible logiquement
Elle est nettoye, vrifie et consolide.
! Disponible politiquement
Lacteur produisant ou utilisant habituellement cette information est prt
en faire partager les rgles dusage.
! Prenne
Elle ne disparatra pas sans prvenir. !
! Degr de confiance
Les utilisateurs ont foi en cette information.
! Cot
On connat le cot dobtention de linformation.
! Simplicit de la rgle de construction.

En rsultat : la liste des informations utilises pour btir les indicateurs.

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2.3% -* ,(3&3'. -* ./4,30* C

1. La disponibilit de linformation
2. Structuration et construction de linformation
Laccs linformation
Le contrle de linformation
Le cot de linformation
3. La collecte et la gestion de linformation dcisionnelle
Les orientations actuelles
La collecte des donnes sur le terrain
Accder aux donnes de lentreprise
Data warehouse et Datamart
4. Consolidation des donnes
Standardisation des formats
Cohrence contextuelle
Quelques prcisions propos de la collecte des donnes
Reconsidrer la conception des systmes
Grer les mtadonnes
5. De linformation la construction des indicateurs
Linformation doit tre accessible techniquement
Linformation utilise doit tre disponible politiquement
Linformation a un cot
Linformation a une dure de vie plus ou moins limite
La rgle de construction ou de consolidation est plus ou moins simple
Linformation doit tre fiable au sens des utilisateurs
6. Droulement de la phase de construction des indicateurs
Premire phase : tude des causes
Seconde phase : slection des informations

Remarques et commentaires
Les data warehouses remplissent merveille le rle de parapluie
Linformation, cest ce que lon a le plus de mal donner

tude de cas
La construction des indicateurs dans lentreprise GEM Mobilier
Description rapide de linfrastructure technologique de GEM Mobilier
Au sige
En agences
Le site de Troyes
Les projets court terme
La construction des indicateurs

Voir aussi le dossier : http://www.piloter.org/business-intelligence/index.htm


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Objectifs de ltape
Le dcideur et son tableau de bord ne sont pas isols. Nous tudierons au cours de
cette tape les liens et changes entre les diffrents tableaux de bord et nous
assurerons la cohrence globale.

Cette tape traite la question de la cohrence globale du systme de tableaux de bord.
tre autonome, ce nest pas tre isol.
Les dcideurs partagent et communiquent, notamment en utilisant des systmes de
messagerie et de groupware. Ils changent des informations construites et analyses.
Cest ainsi que chacun enrichit sa comprhension des problmes.
Cette approche est grandement prfrable aux techniques habituelles de reporting et
de consolidation successives qui, au contraire, appauvrissent linformation.
Ces changes de connaissances se droulent autant dans le sens horizontal que
vertical.
Une fois le systme en activit, pour viter les drives et garantir la cohrence globale
avec la stratgie dploye, la direction pourra priodiquement procder des audits
dans des conditions clairement dfinies et acceptes.
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2.3% -* ,(3&3'. -* ./4,30* E

1. Le dcideur est intgr dans lorganisation
2. Partager la connaissance
De la procdure tablie la connaissance partage
Le groupware pour le partage de linformation
Les entreprises et le groupware
3. Les changes inter tableaux de bord
De laccs global aux donnes lchange dinformations structures
Lorientation processus
Les liens latraux et verticaux
4. La cohrence du systme de tableaux de bord
La mesure de la performance globale
Contrle et audit
Contrle sur la construction des indicateurs et la vie du systme
5. Les limites du systme de tableaux de bord
La fixation des objectifs
La pertinence des indicateurs
La fiabilit du feed-back
Les drives

tude de cas
Lentreprise GEM Mobilier
Les indicateurs orients processus
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Objectifs
Aprs avoir tudi les principaux concepts des outils de la Business Intelligence (BI)
et analys loffre du march, nous dfinirons une mthode dvaluation des outils en
fonction de nos propres besoins. Nous illustrerons cette tude avec lexemple de
lentreprise GEM.

Le systme dcisionnel se compose des 3 principaux lments :
! La collecte avec notamment les outils dETL et les datawarehouse, datamart.
! Le dploiement avec les portails et lInternet/Intranet.
! Lexploitation avec les outils de prsentation et danalyse (OLAP).

Pour slectionner le produit de prsentation adquat, il est important de commencer
par identifier les critres de choix propres lentreprise et son besoin. Les produits
seront confronts et compars sous lclairage de cette grille.
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1. Les origines des outils de la Business Intelligence
La priode initiale
La nouvelle gnration
2. Le systme dcisionnel
3. Collecter et stocker linformation dcisionnelle
4. Dployer laccs linformation dcisionnelle
Le cot des licences
La technologie : le dcisionnel sur le Web
Les portails dentreprise
5. Exploiter : laide la dcision
Structure dun outil de tableau de bord
Le concept OLAP
Perspectives technologiques de la Business Intelligence
6. Panorama des produits
7. Le choix dun progiciel
Processus de choix dun progiciel
laboration des critres de choix

Remarques et commentaires
Le support technique
La souplesse de configuration
Le cot des licences

tude de cas
Le choix de lentreprise GEM Mobilier
Orientation utilisateur
Facilit de dploiement, de communication et dchange
Services
Le questionnaire propos lors de ltude de GEM Mobilier
Les rsultats...
Quelques gnralits...


Voir aussi le dossier : http://www.piloter.org/business-intelligence/index.htm

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Objectifs
Au cours de cette tape, nous tudierons les diffrentes phases de lintgration et du
dploiement de la solution :
! Configuration des progiciels ;
! Dveloppements spcifiques ;
! Intgration lexistant technologique et structurel de lentreprise ;
! Dploiement de la solution.

La phase dintgration et de dploiement nest pas la plus facile ni la moins coteuse
du projet.
Pour bien la prparer, il est bon de tenir compte :
! des contraintes propres aux produits choisis
Formation, adaptations techniques, configuration et personnalisation des
outils... ;
! des contraintes propres lentreprise
Processus, infrastructure existante sur le plan physique et logique...
! du cot total
En noubliant pas lensemble des cots accessoires
! de la dure
Il est prfrable de rpter plusieurs projets courts que de se
lancer dans un projet global.

On considrera galement, leur juste valeur, les questions de scurit, de
maintenance et de documentation.
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Lintgration et le dploiement de la solution
Les contraintes imposes par lentreprise
Les contraintes imposes par le logiciel
Responsabilit
Cots
Pour des projets courts !
Recettes
Configuration et personnalisation des progiciels
Personnalisation en utilisant les ressources internes du produit
Ladministration de la personnalisation
Intgration lexistant
La technologie
Les nouveaux processus
Les hommes et les comportements
La vie du systme
Scurit
volutions
Qui et comment ?
Adaptation du progiciel
Les recettes
Le dploiement
La documentation
Les documents dimplantation
Remarques et commentaires
Garder du temps pour ter les grains de sable...
On ne ralise pas quun seul projet

tude de cas
Le dploiement de la solution, lexemple de GEM Mobilier
Le nouveau contexte
Les datamarts
Intranet/Extranet et groupware
Mise en uvre du systme de tableaux de bord
Phase 1. Mise en uvre du projet
Phase 2. Dploiement lentreprise
Phase 3. Dploiement lensemble du personnel



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Objectifs de ltape
Avec le temps, lentreprise volue. Nous nous assurerons priodiquement de la
cohrence du systme avec les nouveaux besoins de lentreprise et des utilisateurs.
Au cours de cette tape, nous tudierons une approche pratique de laudit priodique
du systme.

Laudit a pour objet danalyser la pertinence du systme install et de dfinir les
actions ncessaires pour lamliorer.
Il comporte 4 oprations principales :

! Identification des axes damlioration
Ralise en fonction des attentes de lentreprise
! Interview et collecte des avis
Le point de vue valoris des utilisateurs pour chaque axe.
! Analyse des rsultats
Reprage des axes devant tre amliors
! Dfinitions des actions damlioration.
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2.3% -* ,(3&3'. -* ./4,30* "K


1. Contrler le systme
Pourquoi contrler le systme ?
Quest-ce quun audit ?
Quelques recommandations dordre gnral
2. Laudit du systme de tableaux de bord
Le rfrentiel
Collecte des informations
valuation
Analyse des rsultats

Remarques et commentaires
Une bonne tape pour envisager le dploiement grande chelle




En complment : Suivez la formation gratuite : Concevoir le tableau de
bord : http://www.nodesway.com





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Les fondamentaux de la mthode GIMSI
Pour assister un dcideur, la question se pose toujours ainsi :
!"#, #$% >'%.# F#$'&(* 6'". 2&#": 8'26.#(0.# ,1 $&%"1%&'(= 3>1,"#. ,#$ .&$7"#$= #%
6.#(0.# 1&($& #( 8'((1&$$1(8# 0# 81"$# ,#$ G"$%#$ 038&$&'($ ;
C'est en plaant cette question essentielle de la prise de dcision au coeur du projet
que l'on btit un systme de tableaux de bord rellement utilisables et utiliss.

Le cadre mthodologique GIMSI
GIMSI dfinit un cadre mthodologique afin de mieux formaliser les conditions de
russites du projet tableaux de bord. La mthode a pour ambition de dynamiser
l'originalit et la crativit des concepteurs et utilisateurs. C'est ainsi que l'on russit
l'intgration du systme de tableaux de bord au coeur de la culture d'entreprise sans
perdre de vue la question du pilotage de la performance.

La mthode GIMSI recentre la question du projet tableaux de bord sur les 3
questions essentielles :
! Dynamiser la cration de valeurs dans une orientation transversale
(dcoupage en processus et dmarche de progrs continu)
! Positionner les besoins de l'acteur en situation de dcision au coeur du
processus afin de considrer sa juste valeur la prise de risques inhrente
aux nouveaux modes de fonctionnement des entreprises.
! Contribuer la destruction du mur existant encore entre les solutions
technologiques oprationnelles et les attentes des utilisateurs.

Historique de GIMSI
La mthode Gimsi a t formalise et publie pour la premire fois en 1998 sous le
titre "Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise" aux ditions
d'organisation (livre de rfrence pour la norme AFNOR FD X 50-171 Systme de
management de la qualit Indicateurs et tableaux de bord).
Fort de son succs, le livre a t remani et rebaptis une premire fois sous le titre
"Les nouveaux tableaux de bord des dcideurs" avant d'tre propos dans sa version
dfinitive : "Les nouveaux tableaux de bord des managers" publi en 2003, rdit en
2005, en 2008 puis en 2011 toujours aux ditions d'organisation. Il s'agit de la 5me
dition, la dernire mouture de la mthode.
Note importante : Cette dernire dition est une rvision majeure de l'ouvrage
capitalisant l'exprience cumule de 10 ans de mise en oeuvre de la mthode et des
systmes dcisionnels dans la quasi totalit des secteurs d'activits, privs et publics.

Le nom de marque Gimsi est dpos auprs de l'INPI depuis 1995.




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Un point sur le concept de tableaux de bord
Au cours de ces 25 dernires annes, le concept du tableau de bord de pilotage a
fortement volu. Il est aujourd'hui la synthse des 3 principales phases suivantes :

1. L'approche systmique
Avec notamment les travaux de Jean-Louis Le Moigne et de Jacques Mlse
propos de la thorie des systmes et des systmes de dcision, l'origine
d'une vritable cole de pense.
2. L'approche transversale
Dnote limportance prise par les approches transversales orientes
processus. La mthode ABC/ABM (rcemment remise jour par ses
concepteurs : Time Driven ABC), rcemment revisite en notamment place
au premier plan les notions de mesure des cots au plus juste en valuant
avec prcision chaque activit et dtermine ainsi les valeurs ajoutes.
3. L'approche humaine
L'automatisation tous azimuts aurait vcu. Tout ne peut tre formalis et
automatis. Les hommes de l'entreprise jouent un rle primordial pour la
cration de valeurs. Retenons ce sujet le modle du navigateur Skandia.
Ce modle privilgie la gestion du capital humain pour assurer la cration de
la valeur dans la dure. Les autres domaines : Finances, Clients, Process,
Renouvellement et Dveloppement s'articulent autour du capital humain
dans une dimension temporelle.

Signification de l'acronyme GIMSI
G comme Gnralisation
La mthode GIMSI est utilise dans diffrents domaines : production,
service, administration... et par diffrents types d'organisations, de la grande
structure la PME en passant par les coopratives.
I Comme Information
L'accs l'Information pertinente est le fondement de l'aide la dcision.
M Comme Mthode et Mesure
GIMSI est une mthode, la mesure en est le principe.
S Comme Systme et Systmique
La mthode permet de construire le Systme de pilotage et de l'intgrer au
coeur du Systme d'information. Elle est fonde sur un concept d'inspiration
Systmique.
I comme Individualit et Initiative
La mthode privilgie l'autonomie des individus pour une prise d'Initiative
plus naturelle.


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Louvrage de rfrence de la mthode Gimsi

Les nouveaux tableaux de bord des managers 5
me
dition 2011 est publi aux ditions
dOrganisation groupe Eyrolles. Il a t maintes fois rdits et rimprims, le chiffre
des ventes en librairie dpasse aujourdhui les 30.000 exemplaires vendus.
La mthode Gimsi est utilise autant dans les secteurs industriels et tertiaires, privs
et publics.

Cette nouvelle dition complte et remanie est le fruit de plus de dix ans de recul de
lutilisation de la mthode Gimsi. Pour ce livre, la mthode a t retravaille en
profondeur afin de mieux partager avec le lecteur lexprience cumule au fil des
multiples ralisations. Le pilotage de la performance est en effet devenu la priorit
numro 1 des entreprises. Le dveloppement durable et la responsabilit sociale des
entreprises imposent de reconsidrer en substance cette notion fondamentale. Dans
le cadre dune gouvernance dentreprise pleinement assume, le systme daide la
dcision doit aussi tre dfini ds les premiers stades de la conception de la stratgie.
Toutes ces novations majeures auxquelles on ajoutera le management du risque et les
techniques de mesure des grandeurs intangibles, sont dsormais parties intgrantes
de ce livre.


Cet ouvrage est disponible dans toutes les bonnes
librairies offrant un rayon management. Il est aussi
disponible sur stock chez les principaux libraires en
ligne

500 pages 33,75 Euros
5
me
dition 2011
Best seller : 30.000 exemplaires vendus

www.nodesway.com








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Quoi ?
Cet ouvrage est un guide complet pour btir le systme dinformation dcisionnel
fond sur les tableaux de bord de pilotage de la performance assurant le dploiement
efficace de la stratgie gagnante choisie.

Pourquoi ?
En temps dincertitude, seule une dmarche couvrant tous les aspects du projet et
plaant lhomme dcideur et communicant au cur de son dveloppement sera
suffisamment efficace pour assurer la cohrence entre le systme dcisionnel et la
stratgie gagnante.

Pour qui ?
Ce livre est destin tous les acteurs de lentreprise confronts la question du
pilotage de la performance et de la gouvernance. Sont ainsi autant concerns les
managers et cadres, que les chefs de projet Business Intelligence et les consultants en
stratgie et en organisation. Les formateurs, les enseignants universitaires et les
tudiants en management, en informatique dentreprise ou en systme daide la
dcision, apprcieront la dmarche didactique.

O ?
Les entreprises industrielles et commerciales, les administrations, les services publics
et les collectivits territoriales comme toutes les organisations confrontes au
pilotage de la performance, sont concerns. Les coopratives comme les socits
coopratives de production (SCOP) et les entreprises communicatives de type
entreprise Y ou 2.0 ne seront gure dpayses par la dmarche prconisant une
approche horizontale et cooprative.

Comment ?
La mthode Gimsi dtaille et illustre dans cet ouvrage sert de support cette tude
du pilotage de la performance. Cette mthode est utilise par de multiples
organisations, en France comme ltranger. Elle est rgulirement actualise, et les
mises jour majeures sont systmatiquement lobjet dune nouvelle publication. Ce
prsent ouvrage, 5e dition, best-seller de sa catgorie, est la dernire synthse.

Combien ?
Il ne vous en cotera que le prix de cet ouvrage (33,75 Euros). Lusage de la mthode
est gratuit. Tous les outils complmentaires disponibles sur les sites associs sont en
chargement libre pour les lecteurs du livre.




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LN

Vos tableaux de bord sont-ils adapts
au pilotage de la performance ?


Les tableaux de bord sont au coeur du processus de management de la
performance. La qualit et la cohrence du systme d'information dcisionnel
conditionnent la russite de la stratgie dploye. Encore faut-il que les
tableaux de bord soient conus mthodiquement, qu'ils mesurent toutes les
formes de performance et qu'ils assistent du mieux possible les dcideurs en
situation.

Ce livre, best-seller de sa catgorie depuis plusieurs annes, s'est impos
auprs des utilisateurs et des concepteurs de tableaux de bord, des
consultants et des chefs de projets. Centr sur la problmatique du dcideur
en action, cet ouvrage rgulirement mis jour vous explique comment :

Raliser le projet dcisionnel dans sa totalit, de la conception la
mise en action.
Composer les tableaux de bord pour assister la prise de dcision.
Assurer le dploiement de la stratgie gagnante.
Faciliter la mise en pratique de la gouvernance.
Choisir les indicateurs de performance les mieux adapts chaque
situation.
Fiabiliser les informations ds la collecte des donnes.
Manager les risques tous les stades du processus dcisionnel.
Choisir les outils de la Business Intelligence, mthode de slection
dtaille.

L'ouvrage dveloppe une dmarche cooprative et illustre en dix tapes qui
insiste sur la slection des objectifs selon la stratgie, le choix des indicateurs
de performance, la mise en oeuvre et le dploiement.

Le site www.nodesway.com propose des dossiers complmentaires en
tlchargement libre pour les lecteurs.
www.tableau-de-bord.org, )))$*+,-.)/0$1+2 J )))$;5=+6-8$+8D

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Les nouveaux tableaux de bord des
managers
Le projet dcisionnel en totalit
5me dition 2011
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L!essentiel du tableau de bord,
Concevoir le tableau de bord de pilotage
avec Microsoft Excel
3me dition 2011
www.tableau-de-bord.org

Le chef de projet efficace 12 bonnes
pratiques pour une dmarche
d!entrepreneur
4 me dition 2011
www.chef-de-projet.org

Le bon usage des technologies expliqu
au manager
Les technologies de l!information
expliques en terme d!usage
www.piloter.org