REVISTA ATHENEA

COPER: Un Modelo de Direccin para Liderar el Cambio Organizacional en el Per

COPER: UN MODELO DE DIRECCIN PARA LIDERAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL PER

Dr. Fernando Antonio Espinar La Torre

La Gestin del Comportamiento Humano, se ha constituido en una disciplina de creciente actualidad, debido a los requerimientos urgentes que ha causado en el mundo el fenmeno de la globalizacin. Su radio de accin abarca principalmente las siguientes reas: 1. 2. 3. 4. El efecto de las organizaciones en la conducta del ser humano; Los efectos de las conductas de los individuos en las organizaciones, La sobrevivencia de las organizaciones; y Los efectos de las organizaciones en el medio ambiente y viceversa.

Debido a la naturaleza de los aspectos que la conforman, La Gestin del Comportamiento Humano, se constituye en un campo de estudio y aplicacin multidisciplinario. No escapa a sus propsitos, el concurso de las Ingenieras; de las Ciencias de la Salud, de la Administracin, de la Sociologa, del Derecho, de la Economa, de la Pedagoga, del Periodismo, de la Arquitectura, de la Antropologa, de la Historia, de la Informtica y por supuesto de la Filosofa, entre las principales. En ese sentido es imprescindible que toda organizacin que aspire al xito empresarial, disee y ponga en prctica un Modelo de Gestin del Comportamiento Humano sistmico e integral, debido a la necesidad de hacer frente a un escenario mundial de inestabilidad, de incertidumbres, de cambios vertiginosos y permanentes, de constantes derrumbes de dogmas; de altos niveles exigidos de competitividad, de polivalencia idiomtica y de volitizacin de relaciones interpersonales; por citar algunos de sus aspectos principales. Corresponde tambin tener en cuenta que al disear su estructura, se considere en la ms importante ubicacin, a las personas: partiendo del conocimiento de s mismas, sus relaciones interpersonales; especialmente los aspectos de comunicacin, la actuacin en equipo, la resolucin de conflictos y solucin de problemas; el liderazgo; la motivacin y creatividad en la produccin de bienes y/o servicios de calidad; la administracin del tiempo; la importancia de la filosofa que sustente la cultura y el clima organizacional; la temtica de la responsabilidad social; as como el cuidado del medio ambiente; aspectos que conforme se menciona al inicio del presente texto, requiere del indispensable aporte de una amplia gama de disciplinas. En ese sentido, un Modelo de Gestin del Comportamiento para Liderar el Cambio Organizacional en el Per, deber ser, adems de integral y sistmico, sustancialmente humanstico; que busque la constitucin de una organizacin sana, cuyas fases: preventiva, curativa y recuperativa sean planificadas cuidadosamente, procurando en todo momento el equilibrio bio-psico-socio-moral-espiritual de sus integrantes. Esta propuesta cimentada en el mayor rigor acadmico, no solo debe recoger importantes aportes del exterior y de la capital, sino que acoja adems experiencias de las distintas regiones del pas. Por ltimo, corresponde precisar que la velocidad a imprimirse en el diseo, desarrollo y aplicacin del Modelo, deber estar siempre encaminado hacia el objetivo comn que unifique a su comunidad de autores: la justa prosperidad de los ciudadanos de la Nacin.

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CAMBIO DE LIDERAZGO
Hoy, en las escuelas de ejecutivos ms prestigiosas del medio se reconoce que uno de los principales retos del siglo XXI que afronta la humanidad en general y en el Per en particular, es el de LIDERAZGO DEL CAMBIO. Sin duda la afirmacin es importante, aunque quisiramos en el presente texto enfatizar un aspecto de la problemtica que estimamos ms urgente aun: el CAMBIO DE LIDERAZGO. En todos los mbitos del quehacer social se encuentra ampliamente difundido el trmino lder: empresa lder, carro lder, farmacia lder y muchas otras aplicaciones equivalentes. Pensamos que se refieren en algunos casos a ocupar la primera posicin en el mercado, y en otros, a ser los mejores en el ramo. Por lo tanto estas nociones implican que el trmino no slo est reservado a las personas, sino tambin a un amplio espectro de situaciones cotidianas. Sin embargo, es interesante encontrar en el diccionario, sinnimos del termino lder, referidos exclusivamente a cargos, tales como jefe, gua, conductor, facilitador, coordinador, mentor, tutor, dirigente, gerente, responsable, soberano, comandante, director, directivo, ejecutivo, encargado, rector, regente, principal, jerarca, piloto, amauta, gestor, apoderado, manager, empresario y maestro, entre los principales. Conviene reflexionar que la aplicacin del trmino lder como similar de los conceptos arriba enunciados, no es el ms adecuado. En la empresa, por ejemplo, existe el jefe, que puede o no tener capacidades de liderazgo. Las empresas son conducidas en la prctica por gerentes o directores que demuestran habilidades y actitudes de liderazgo, o todo lo contrario: no lo manifiestan. De otro lado, el trmino lder se asocia tambin a la idea elitista de estar en la cspide, de hroe, mito de la persona triunfante, individualista, caudillo, tirano, Tambin se adjudica a cosas y en consecuencia se le usa como trmino cosificante. Este uso responde a organizaciones burocrticas de jerarquas verticales, de compartimentos estancos, de estructura piramidal engorrosa, lenta, tarda, de comunicacin de arriba-abajo exclusivamente, de trmites innecesarios. En resumen, pertenece a organizaciones que no responden a las necesidades del mundo contemporneo. En cambio, el concepto liderazgo est asociado a capacidades adquiridas, aprendidas, existentes en el mundo real, observables y que estn interiorizadas en las personas. Es el jefe, por ejemplo, quien posee, o no, capacidades de liderazgo; lo mismo podramos afirmar de un gerente, o un director, entre otros modelos. El trmino liderazgo est relacionado con el servicio; es una concepcin de referente solidario, participativo, humanizado y que corresponde a las organizaciones actuales, constituidas por redes federativas, por equipos multidisciplinarios, por sistemas temporales, modulares, de grupos de operacin ad hoc, sin perder la esencia de los pensamientos de calidad y de calidez en que se fundamenta. La persona que posee liderazgo busca lograr la confiabilidad de aquellas con las que se relaciona, intenta su integracin con el equipo en que interacta, persigue el mejor de los servicios en la organizacin a la que pertenece y desea alinearse en una sociedad que aspira alcanzar el bien comn. A diferencia de la idea que generalmente se tiene del lder como ente aislado del contexto social, las capacidades de liderazgo que adquiere el ser humano en un proceso educativo integral, se insertan en el eje transformacional de la dimensin humana que toda organizacin busca consolidar. En consecuencia, la gestin empresarial exitosa se cimenta en un trpode constituido en primer lugar, por la mxima productividad obtenida, consecuencia de la aplicacin efectiva de los principios administrativos fundamentales, En segundo lugar, por la calidad ptima del servicio ofertado, consecuencia del nivel de profesionalizacin -2Academia Peruana de Psicologa

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COPER: Un Modelo de Direccin para Liderar el Cambio Organizacional en el Per alcanzado. En tercer lugar, por la calidez humana del trato que se otorga, como producto de las capacidades bsicas aprendidas en el CAMBIO DE LIDERAZGO, nunca antes tan requeridas como en la sociedad de hoy. LIDERAR EL CAMBIO

No son las especies ms fuertes las que sobreviven, ni

Las empresas de los sectores, impulsados por la Tecnologa, deben reinventarse constantemente, seala Norman R. Augustine en su trabajo: La Historia de la Supervivencia de Lockheed Martin. La mala noticia continua, el autor, es que el cambio requiere la adopcin de decisiones difciles. La buena noticia, concluye, es que las organizaciones dispuestas a tomar esas decisiones les espera el xito. Nuestra percepcin, desde una nacin dependiente, es que efectivamente nos esperan grandes decisiones para afrontar el cambio. Coincidimos con la opinin que expresa John P. Kotter en su obra: Liderar el Cambio, por qu fracasan los intentos de transformacin; en el sentido que el cambio suele entraar numerosas etapas que, en su conjunto, requieren un periodo prolongado de tiempo y, que saltarse pasos slo crea la ilusin de ir ms rpido y nunca produce resultados satisfactorios. Cometer errores graves en cualquiera de las fases tiene, agrega, un efecto devastador. De manera que coincidimos con l cuando seala que esfuerzos puntuales como la reingeniera o reconversin, entre otros, no lograran xito alguno, si no se sustentasen en convicciones principistas, cuya visin de largo alcance procurasen el bien comn. Entre las principales etapas que sugiere Kotter para transformar la organizacin se encuentran: Crear una sensacin de urgencia, formar una poderosa coalicin directiva, crear una visin centrada en el cambio y comunicarla, cambiar las estructuras que dificultan la visin, promover la innovacin, premiar las mejoras y asegurar el desarrollo de liderazgo y su sucesin. Los programas de cambios exitosos se inician con resultados de corto plazo, lo sealan as, R.H. Shaffer y H.A. Thomson. Nosotros, aadimos, que stos son igualmente necesarios y durante todas las etapas de la gestin; siendo stos factibles de lograr, a nuestro entender, slo si existe una conviccin profunda por liderar el cambio, incorporando aquello que da resultado y descartando lo que no. La gestin se mide por resultados alcanzados, queda entonces una sola senda, institucionalizndose los cambios que funcionan, deshacindose del resto. A nuestro entender los proyectos de mejora debern contemplar la superacin de resultados a corto plazo susceptibles de medicin, adoptar medidas de actuacin correctas conducentes a lograr resultados, ver resultados inmediatos en un clima de paciencia y fortaleza, conseguir resultados en el marco de una filosofa compartida, una dimensin conceptual acordada, tener fe en el sistema diseado y, estar convencidos de las inversiones requeridas. Disfrutar de un xito duradero, refieren J.C. Collins y J.I. Porras, en su trabajo: Construir la Visin de su Empresa, significa poseer un propsito esencial y unos valores sustantivos que permanezcan constantes, mientras que las estrategias y sus prcticas cambian incesantemente. Esta es, sugerimos, una manera slida de liderar el cambio, en ella se combinan dos aspectos sustantivos que mencionan los autores Collins y Porras: La Ideologa Esencial y el Futuro Imaginado. Jeanie D. Duck en Gestionar el cambio, el Arte del Equilibrio, afirma, que los directivos necesitan una nueva manera de concebir la gestin del cambio en las actuales organizaciones del conocimiento. Pensamos que en el contexto de una comunidad pobre y dependiente, -3Academia Peruana de Psicologa

las ms inteligentes, son las que mejor se adaptan al cambio. Charles Darwin

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COPER: Un Modelo de Direccin para Liderar el Cambio Organizacional en el Per como la nuestra, ni la adaptacin al cambio ni la administracin del cambio son suficientes, estamos convencidos que se requiere una actitud extraordinaria: Liderar el Cambio. Dedicar el tiempo y la energa suficientes, principalmente, en generar las inteligencias mltiples, la inteligencia espiritual y la inteligencia moral, son hoy los cimientos para la transformacin sustantiva de las organizaciones. Los directivos que busquen una modificacin radical de sus organizaciones, refieren, T. Goss, R. Pascale y A. Athos en su obra: La Montaa Rusa de la Reinversin, al arriesgar el presente por un futuro slido, deben ser conscientes que el cambio progresivo no es suficiente; las organizaciones tienen que reinventarse. La reinversin no consiste en cambiar lo que es, sino en crear lo que no es; no slo no significa ser diferentes sino vivir acontecimientos emocionantes, aceptar un futuro aparentemente imposible y llegar a ser lo que podra ser. Segn Roger Martn, es cambiar la mentalidad de la empresa, olvidarse de repartir culpas y centrar la atencin en que es lo que hace incompatibles a la empresa y a la razn de su presencia, los clientes. Martin estima y, nosotros estamos de acuerdo, que es necesario revisar a fondo el proceso de diseo, el control de calidad de la informacin, el discurso y debate estratgicos, la disciplina cientfica y el desarrollo de nuevas medidas de control del progreso. En la dcada de los aos ochenta, N. Nohria y J.D. Berkley, en su texto titulado Qu fue del directivo que asuma el mando?, refieren, que los directivos renunciaron a sus responsabilidades a favor de un floreciente sector de profesionales de la gestin. Para cambiar esta tendencia, que an se mantiene, deben asumir su responsabilidad directiva y que el pragmatismo es el punto por donde hay que empezar. Ser pragmtico significa, para los autores, ser sensibles al contexto de la empresa, estar abiertos a la incertidumbre, centrarse en los resultados y estar dispuesto a arreglrselas por su cuenta. Los directivos pragmticos, tambin evitan tres fallos habituales, el sndrome de esta vez vamos a hacer lo mejor, y los enfoques del sabor del mes y vamos a por todas. Henry Mintzberg, en su obra: El Trabajo del Directivo. Folclore y Realidad pregunta, En qu consiste el trabajo del director de la empresa? Despus de un periodo de estudio, llega a la conclusin de que ste abarca funciones interpersonales, informativas y decisorias. Para llevar a cabo estas tareas recomienda las siguientes aptitudes: ser capaz en los mbitos de las relaciones humanas, negociacin, motivacin, resolucin de conflictos, comunicacin y toma de decisiones; el autor, concluye, que un directivo debe ser una persona introspectiva. R.A. Heifetz y D.L. Laurie, en su texto: El Trabajo del Liderazgo, refieren que los cambios del mbito mundial, as como de los mercados y de la tecnologa, estn obligando a las empresas a aclarar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y a aprender nuevas maneras de funcionar. En consecuencia, nos indican, que la tarea ms importante para los lderes, es movilizar a todos los empleados de la organizacin. En lugar de ofrecer respuestas, los lderes tienen que plantear preguntas difciles, desarrollar nuevas relaciones, cuestionar la manera en que se hacen negocios y, ayudar a los dems a distinguir entre los valores inmutables y las prcticas histricas que se han quedado obsoletas. Los autores ofrecen seis principios de liderazgo: Proactividad constante, identificar los desafos, controlar la angustia, mantener una atencin disciplinada, devolver el trabajo a los empleados y proteger las voces de liderazgo que provienen de abajo. En el mundo empresarial, en general, se distinguen dos trminos que se confunden constantemente: Directivos y Lderes. Los Directivos (managers) y los Lderes (leaders), para Abraham Zaleznik, en su obra Directivos y Lderes son dos tipos de personas muy diferentes. Opina que los directivos surgen de la necesidad, son excelentes haciendo desaparecer conflictos y aseguran que los negocios se lleven a cabo. Los lderes, en cambio, para el autor referido, buscan oportunidades y recompensas potenciales, inspiran a los subordinados e impulsan el proceso creativo. Los primeros son conservadores y los segundos emprendedores. Las empresas necesitan tanto a los directivos como a los lderes. Estas deben formar buenos directivos y desarrollar lderes al mismo tiempo. Lo ideal, finaliza Abraham, Zaleznik, es que -4Academia Peruana de Psicologa

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COPER: Un Modelo de Direccin para Liderar el Cambio Organizacional en el Per un lder est al timn de la organizacin. Cabe preguntar: Es entonces el lder el que lidera el cambio y no el directivo?, Puede ser un directivo, lder? Puede ser un lder, no directivo?, Existe un no directivo? Si existe, es un subordinado, por lo tanto no tiene mando. Y si esto es as, Cmo puede estar a la cabeza de la gestin? Existe un directivo lder? Si existe; es una persona al mando de la organizacin que posee capacidades de liderazgo. Entonces, desde mi punto de vista, slo existe el directivo a cargo de la gestin que posee o no dichas capacidades y la persona que las posee, lo llamamos lder. John P. Kotter en su libro: Lo que de verdad hacen los lderes aumenta la confusin. l considera diferentes los trminos Liderazgo y Gestin. Seala que el liderazgo y la gestin son dos mtodos de actuar diferentes y complementarios. Ambos son necesarios indica, la direccin para hacer frente a las complejidades de la empresa y el liderazgo para ocuparse del cambio. En la actualidad, continua, las empresas tienen exceso de gestin y escasez de liderazgo y, concluye, que el verdadero reto pasa por combinar el liderazgo fuerte con una gestin fuerte y que ambas se equilibren entre si. Como se podr entender, Gestin y Liderazgo estn en el mismo plano. Nosotros consideramos, que el liderazgo, es un conjunto de capacidades que posee o no la persona que dirige, gestiona, gerencia o conduce un grupo de seres humanos hacia el logro de metas provistas. El liderazgo, es un componente importante de la gestin como lo son las capacidades de administracin de quien gestiona, as como su grado de profesionalizacin. La gestin no es algo fcil, segn nos anuncia Thomas Teal en su libro El lado humano de la Gestin. Se espera que los conductores sean expertos en estrategia, persuasin, negociacin, visin, fortaleza, pasin, inteligencia, tica, valor y tenacidad. No obstante, hay unos cuantos que personifican lo que es necesario para conseguir esa grandeza, reinventar su negocio una y otra vez. Como Teal creemos en lo dicho, la grandeza consiste en lograr aquello extraordinario, la transformacin de la organizacin sustentada en principios, valores y virtudes en busca del bien comn. Es decir, liderar el cambio hacia un futuro diferente; transformando lo que sea necesario para hacer del mando una obra trascendente. Las personas como estas, puntualiza el autor mencionado, nos recuerdan que la grandeza requiere mucho ms que tcnica y que se necesitan directores, no direccin, para crear una gran organizacin. Liderar el cambio requiere cualidades humanas sustentadas en cuatro ejes. El primero, personal, que responde a la pregunta de Quin soy? Es sobre todo, como dira Joseph L. Badaracco Jr., en su obra: La Disciplina de Fortalecer el Carcter, una cuestin de identidad personal. El segundo eje, sostiene la reflexin sobre Quines somos? y est relacionado con la interaccin entre seres humanos. El tercero, pasa por el proceso de transformacin organizacional. La pregunta clave es Qu estamos haciendo para cambiar la situacin requerida? El cuarto y ultimo eje, el trascendental, es el que responde a una interrogante fundamental: Para qu?, Por qu? y hacia donde se encamina el esfuerzo a realizar? Cul es la visin que se plantea? Estos cuatro ejes, constituyen la Dimensin Humana de toda organizacin, dimensin que, conjuntamente con las otras cuatro: Conceptual, Funcional, Fsica y Contextual, integran el COPER, un Modelo de Gestin para Liderar el Cambio Organizacional en el Per, proyecto en ejecucin por un colectivo de autores selectos que desean contribuir a la formacin de una sociedad distinta, justa, solidaria y fraternal. PERFIL DEL SER HUMANO SIGLO XXI La comunidad enfrenta serios problemas en todos los mbitos de la convivencia humana y desafortunadamente no se observan hechos que fomenten un destino mejor. Las sabias enseanzas histricas del pensamiento universal se muestran impenetrables frente a los antivalores reinantes.

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COPER: Un Modelo de Direccin para Liderar el Cambio Organizacional en el Per Tenemos fe y esperanza que la riqueza de rasgos proactivos seleccionados e incluidos en el COPER: Un Modelo de Gestin para Liderar el Cambio Organizacional en el Per, sea la lnea de aprendizaje-enseanza que coadyuve a forjar la personalidad del ser humano requerido; personas cuyos objetivos y metas que se trace tengan sentido, razn de ser, que sean trascendentes, admirables, imitables e inolvidables. Persona que posea la capacidad de transformar su realidad, de ser cada vez ms y mejor. Persona que sabe qu hace y cmo lo hace (conciencia del acto, conocimiento de los fines y medios), qu debe hacer y evitar (conciencia de lo bueno y de lo malo), y quin lo hace, quien es el autor del acto (conciencia de s mismo como agente libre). La persona ideal a la que nos referimos es un ser humano dirigente que se preocupa por elevar la calidad de vida; que se basa en la inteligencia de todos; que es flexible, arriesgado; que no se queja ni culpa a los dems, que se anima sin cesar, que aprende de los fracasos, actualizado, que sabe decir muchas gracias, que tiene un corazn sencillo; que hace posible lo imposible. Es un lder formado e informado, cuya gestin se mide por resultados; que autoevala permanentemente sus actitudes y cualidades bsicas tales como: entusiasmo, coraje, confianza mutua y en s mismo, entereza, amistad. Tambin examina constantemente sus habilidades: administracin de su labor; su capacidad de dar y obtener cooperacin, de mantener niveles ptimos de rendimiento, de tomar decisiones correctas y descentralizadas y de seleccionar y de compartir con las personas que lo acompaen. Persona que no olvida las enseanzas de los maestros: A los mejores lderes, la gente los considera uno de ellos, a los segundos, la gente los honra; a los terceros les teme; a los cuartos, la gente los odia. Por tanto, se hace el mejor trabajo de conducir, cuando la gente dice: Nosotros lo hicimos. Es deber del ser humano ideal, promover el desarrollo de sistemas orgnicos en los que se otorga especial importancia al trabajo en equipo, donde existe un fructfero dilogo permanente. En las organizaciones ms apreciadas, las personas deben compartir en crculos, como si estuviesen alrededor de una mesa; eligiendo el presente y el futuro contra el pasado; enfocando la oportunidad ms que el problema; eligiendo el propio rumbo en lugar de seguir la corriente, apuntar alto a una meta distinta y no a lo seguro y fcil de ejecutar. El nuevo modelo de la persona ideal se inscribe en un paradigma actual y futuro que entre las principales cualidades deber ser formador y facilitador, tutor y orientador, capaz de distribuir el liderazgo y desarrollar el poder de las relaciones y redes de equipos de trabajo. Tambin deber lograr compromisos; centrarse en la calidad, el servicio y el cliente; colaborar y unificar; estimular la interdependencia; respetar, honrar y respaldar la diversidad; as como promover el logro de objetivos y la innovacin continuos y ser, adems, globalmente competitivo; tolerar y hasta cultivar la diversidad; compartir los mritos, reconocer la contribucin individual y celebrar los logros. La persona ideal debe elegir la accin que alcance ms al menor costo y presente las menores desventajas. Recordar que las decisiones deben ser tomadas desde el nivel mas bajo posible de la organizacin. Lo expresado son ideas bsicas del futuro trabajo docente en todos sus niveles y que se considera en el Modelo de Gestin para Liderar el Cambio Organizacional: COPER, obra de un colectivo de autores peruanos que aspira contribuir al bienestar comn de la humanidad. FUNDAMENTOS DEL MODELO COPER Tom siete (7) aos encontrar el camino. La mayora de expertos en materia de gestin, conduccin, direccin o tambin llamada gerencia empresarial, trminos que consideramos sinnimos; nos indican el para qu cambiar, el por qu debemos conducir mejor nuestras organizaciones y otras sugerencias muy bien intencionadas y mejor recibidas; sin embargo, pocos son los maestros que nos indican el cmo hacerlo. Creemos correcto que as suceda; por -6Academia Peruana de Psicologa

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COPER: Un Modelo de Direccin para Liderar el Cambio Organizacional en el Per cuanto nos obliga a esforzarnos a fin de encontrar el sendero adecuado y propio para superar uno de los ms grandes desafos que nos presenta el siglo actual: Liderar el cambio. El primer ao de trabajo encontramos que la Dimensin Humana es comn a todas las organizaciones; notamos que los principales modelos de gestin estudiados anuncian en coro, que la persona es la esencia; principio; intermedio y finalidad de la creacin. Durante el segundo ao nos abocamos prioritariamente a descubrir una segunda dimensin comn a las organizaciones humanas y la hallamos. Expresada en diversas formas por los expertos, nosotros convenimos en llamarla: Dimensin Conceptual. En el hermoso camino de la bsqueda de respuestas, llamado generalmente: Investigacin, descubrimos, un ao despus, la existencia de otra facultad compartida que no escapa a organizacin alguna: La Dimensin Funcional. Ya en las postrimeras del siguiente ao, cuando terminbamos de auscultar los pormenores de las dimensiones anunciadas, se perfil con ntida claridad una cuarta, la Dimensin Fsica. Cuando pensbamos que la bsqueda haba concluido, camos en cuenta haber omitido lo obvio, la dimensin omnipresente en toda organizacin: La Dimensin Contextual. Hoy, al sptimo ao, con enorme satisfaccin podemos compartir con Uds. una herramienta diseada para atender los requerimientos especficos de gobierno que afrontan nuestras organizaciones en la actualidad. Han sido ochenta y cuatro (84) meses fructferos, de gran esfuerzo solidario para crear el COPER. Un Modelo de Direccin que busca el bien comn en el Per, a travs del ptimo desempeo de todas aquellas personas responsables de conducir a un equipo humano hacia el logro exitoso de los objetivos que han previsto alcanzar. A continuacin se analizarn una por una las Dimensiones referidas, de manera que se tenga posibilidades de intercambiar conocimientos y experiencias con el objeto de hacer del COPER un instrumento bsico de toda persona de bien que busque lo mejor para su comunidad. No es conveniente adoptar ni adaptar modelos de gestin organizacional diseados para contextos y realidades de sociedades distintas; la experiencia ha demostrado en reiteradas oportunidades que sencillamente no funciona; en consecuencia, solo queda crear uno que responda a las necesidades concretas de la comunidad nacional; esta innovacin, obra solidaria que busca el bien comn, que se viene trabajando durante 7 aos, se denomina COPER. Un Modelo de Direccin para Liderar el Cambio Organizacional en el Per. As mismo, referimos en aquella oportunidad que habamos detectado cinco dimensiones comunes a todos los medios de gestin estudiados a la fecha, estos son: Humana, Conceptual, Funcional, Fsica y Contextual.

La Dimensin Humana se sustenta en cuatro Ejes: Personal, Relacional, Transformacional y Trascendental. En el eje personal, la gestin exitosa se inicia a partir de la conformacin de una estructura personal que integre actitudes, aptitudes y voluntad adecuadas; cuya solidez se sustenta en una sana autoestima; individualidad automotivada de inteligencias, carcter, temperamento y hbitos que garantice la conduccin esperada.
El Eje Relacional; sostn integrado por importantes componentes tales como las relaciones humanas, la comunicacin, el trabajo en equipo; la resolucin de conflictos. Este componente a su vez integra subcomponentes sustantivos tales como el manejo de crisis, conflictos y todas las fases de negociacin y solucin de problemas que se presentan en la organizacin; incluyendo la toma de decisiones, son formas de potenciar el progreso de la comunidad utilizando la mejor opcin factible. El eje Transformacional (tercer eje de la Dimensin Humana) comprende aspectos tales como el dominio de las tcnicas de planeamiento estratgico, el conocimiento y la prctica de los estilos de liderazgo efectivos; las formas ms eficaces de motivar a las personas del equipo que se conduce; la aplicacin del pensamiento innovador en la conduccin de seres humanos -7Academia Peruana de Psicologa

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COPER: Un Modelo de Direccin para Liderar el Cambio Organizacional en el Per y la administracin eficaz del tiempo, de manera que podamos ofrecer un servicio o bien de excelencia. Por ltimo tenemos el Eje Trascendental, el cual integra los componentes: Filosofa Organizacional, Cultura y Clima Organizacionales, Responsabilidad Social; as como la atencin del Medio Ambiente. Es el compromiso que adquiere la organizacin con sus integrantes y el entorno social.

La Dimensin Humana necesita responder a las exigencias de un mundo globalizado, filtrando aquellos aspectos que favorezcan un proyecto autctono de desarrollo y desechando aquellos reidos con la dignidad humana y la bsqueda de identidad nacional o internacional solidarias. Lo dicho implica una gestin organizacional con calidad y calidez, esfuerzo conjunto inspirado en una visin de futuro. La Dimensin Conceptual, abarca en su primer eje los componentes de Misin o razn de ser de la organizacin, la finalidad o motivo por el que se ejecuta una accin; y el propsito o intencin para realizar distintas obras y lograr un beneficio.
El Segundo Eje Espectro, integra los siguientes componentes: Visin, es decir el estado que la empresa desea alcanzar virtualmente. Objetivo o lo que la empresa busca alcanzar cualitativamente. Y la meta o lo que la empresa desea lograr cuantitativamente. El Tercer Eje: Encuadre, involucra los componentes: poltica, ley, precepto, norma y regla; entendindose a estos como los parmetros de mayor a menor, dentro de los cuales debe proceder una organizacin. El Cuarto Eje: Estratagema, constituye el cuarto y ltimo eje de la dimensin conceptual; rene los componentes, estrategia o el cmo utilizar los recursos de la empresa para alcanzar sus metas; tctica o con qu operaciones utilizaremos la estrategia y finalmente, la maniobra o acciones que toma la empresa para poder aplicar la tctica. Una de las principales caractersticas del entorno organizacional actual, es el cambio vertiginoso y permanente del mismo, que se complica an ms dada sus peculiaridades de incertidumbre e inestabilidad. Es en este marco conceptual en el que los actuales y futuros dirigentes del pas deben conducir las empresas. El modelo COPER aspira constituirse en una herramienta metodolgica de direccin efectiva para personas que conducen otras personas en cualquier tipo de organizacin. Pretende servir de referencia a quienes tienen la intencin de conducir sus organizaciones hacia el liderazgo en un escenario impredecible.

La Dimensin Funcional consta de tres ejes: Aprendizaje, Aplicativo y Operativo. El primer eje, Aprendizaje, integra a su vez cuatro componentes: Arte, entendido como creatividad, mediante el cual la persona demuestra su inspiracin para producir belleza. Ciencia, definida como el conocimiento verdadero de las cosas, con hechos demostrados por sus principios y causas, Tecnologa, entendida como los conocimientos utilizados en la ejecucin de una actividad mecnica, y finalmente, Investigacin entendida como bsqueda de nuevos conocimientos que generen cambios trascendentes para el bien comn.
El segundo eje, Aplicativo, est formado por cuatro componentes: Sistema, elementos relacionados que se afectan mutuamente de manera racional, segn una disposicin preconcebida; Proceso, fases sucesivas de un fenmeno que se retroalimenta para lograr una meta; Mtodo, modo de obrar en las ciencias, y Procedimiento, gua que detalla cmo deben realizarse las operaciones.

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COPER: Un Modelo de Direccin para Liderar el Cambio Organizacional en el Per El tercer eje, Operativo, tambin consta de cuatro componentes: Funcin, definida como la labor asignada al nivel gerencial de la organizacin. Actividad, expresada como conjunto de acciones que nos permiten ejecutar los programas trazados. Tarea, el modo de realizar un trabajo. Y por ltimo, Operaciones, componente que permite llevar a cabo una tarea utilizando opcionalmente herramientas o instrumentos. La cuarta y penltima Dimensin del modelo COPER se Denomina Fsica. Comprende cinco ejes, el primero es la Infraestructura, el segundo es la Logstica, el tercer eje son los Servicios Generales, el cuarto, la Psicoproductividad y el quinto Econmico Financiero. El eje Infraestructura comprende dos ambientes, el externo y el interno. En cuanto al primero, quien gerencia debe tener en cuenta, la imagen, la esttica, arquitectura, obra e instalaciones de la organizacin. En relacin al segundo, el interno, conviene tomar en consideracin los siguientes elementos: el color, la ventilacin, la iluminacin, la distribucin de planta, los ruidos, entre los principales. La Logstica es el segundo eje de la dimensin Fsica y esta integrada por los Componentes, Programacin, Control de Materiales, Compras y Almacn. El tercer eje, Servicios Generales, est constituido por los Componentes Limpieza, Mantenimiento, Transporte y Seguridad. El eje Psicoproductividad es el penltimo eje de la cuarta dimensin. Est ntimamente relacionado con la produccin, productividad y la ergonoma. Tiene ntima relacin con el desarrollo laboral, donde se suceden un cmulo de situaciones psicolgicas que deben ser consideradas con el objeto de favorecer la realizacin profesional de los trabajadores, el mejoramiento de sus condiciones de trabajo, y desde luego, el aumento de su productividad y de la calidad del producto o servicio. El Econmico Financiero es el ltimo eje de la Dimensin Fsica e integra los componentes Contabilidad y Tesorera.

La Dimensin Contextual, ltima dimensin del modelo, est ntimamente relacionada con el conocimiento de la realidad en que interacta la organizacin; poniendo especial atencin en el aprecio de su identidad cultural (Glocalidad), en el nfasis a la importancia de la espiritualidad en el ser humano (Endocalidad) y poniendo especial atencin en el cuidado de la naturaleza (Ecocalidad).
La Glocalidad es uno de los tres pilares sobre los que se apoya la empresa. Se refiere al desarrollo de la organizacin como un organismo integrado, con una identidad slida, con valores o intereses comunes que impulsan a la institucin en la direccin deseada. El desarrollo de la empresa depende del contexto en el que ste se desarrolla y a su vez la realidad es afectada por la organizacin. La Glocalidad es la respuesta al entorno social (globalizacin) que como organizacin debemos hacer parte de nosotros para aceptar o rechazar. Es el eje de la organizacin encargado de hacer el filtro de lo que conviene o no, de lo que favorece o no al desarrollo de la empresa y a la superacin de sus componentes culturales. El segundo eje de la dimensin contextual se denomina Endocalidad. Es el esfuerzo conjunto de los integrantes de la organizacin en la constante bsqueda de un mundo mejor, es un anhelo que pertenece a la esfera espiritual del ser humano. Es la religiosidad en la vida empresarial, es la va a seguir para obtener un ambiente de trabajo respetuoso, seguro, sano. Tambin se considera la calidad interna y forma efectiva de responder adecuadamente a las exigencias del medio. La Endocalidad gua la conducta de los integrantes de la organizacin por la va de los principios, valores y virtudes socialmente establecidos y universalmente -9Academia Peruana de Psicologa

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COPER: Un Modelo de Direccin para Liderar el Cambio Organizacional en el Per reconocidos; hecho que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales de bien comn y al desarrollo personal de sus integrantes. El tercer y ltimo eje de la dimensin contextual, es el eje Ecocalidad. Es el aspecto sustantivo de la organizacin que se refiere a su relacin con el medio ambiente; busca definir la interaccin positiva entre las personas, la naturaleza y la organizacin, con el fin de conseguir una mejora simultnea en calidad de vida, calidad de entorno y desarrollo social armnico. Las posturas de la organizacin frente al contexto en que se desenvuelvan han ido evolucionando paralelamente a las inquietudes de la sociedad. En un principio se tena una postura inicial defensiva para luego pasar a una aceptacin de responsabilidad con el medio ambiente. Hoy en da an no se reconoce la necesidad de una poltica medioambiental honesta y ampliamente consensuada para conseguir la supervivencia y el xito de las organizaciones. La tarea futura en este campo es difcil, pero no imposible, es un compromiso de vida impostergable con la sociedad en su conjunto. El modelo de Direccin COPER, debe tener en cuenta tres aspectos importantes que lo sustentan: (1) la bsqueda de la productividad organizacional, a travs de una administracin efectiva, (2) el logro de la calidad total del producto, por medio del slido ejercicio profesional y, (3) un liderazgo situacional ptimo que se refleja en la calidad del servicio otorgado. El COPER, en sntesis, es un modelo de creacin solidaria que tiene como principio y fin, el bien comn.

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