El crecimiento es fcil, verdad? Descuento en sus precios y sus ingresos aumentan.

Reconociendo que tambin es necesario para obtener un beneficio, se corta el adquirir otra empresa y usted puede duplicar su tamao en poco tiempo. Pero no dur mucho. Sostener el crecimiento no es fcil. Sostener el crecimiento rentable es difcil. Creacin de un crecimiento significativo y sostenible es el imperativo para todas las pequeas empresas, y de hecho el reto para todos los grandes negocios de hoy. El logro de grandes resultados crea la expectativa de que puede hacerlo una y otra vez. Es necesario para mantenerla. Los inversores quieren ver la evidencia de los flujos futuros de beneficios que les dar un buen rendimiento a largo plazo de sus inversiones. Los clientes reconocen que las empresas en crecimiento estn haciendo algo bien y quieren ser parte de ella. Los empleados saben que el crecimiento crea un pastel ms grande en el que puedan tomar una rebanada ms gruesa. Sin embargo, pocas empresas logran sostener un crecimiento rentable. Ellos parecen llegar a un obstculo cuando llegan a los lmites percibidos de su mundo actual, sus mercados y los modelos existentes, las capacidades y ambiciones, la energa o la inspiracin. Con la cabeza gacha y las hojas de clculo que zumban, tratan de sacar ms de sus mercados existentes - un punto extra de la cuota de mercado, otro de desarrollo de productos derivados, de un proceso ms eficiente, que pueda asegurar un poco ms de margen. Estas cosas son importantes, pero no crean que el crecimiento es significativo y sostenible. La obsesin por hacer ms de lo mismo, a travs de la optimizacin o pequeas mejoras, es un crecimiento importante obstculo. Funciones de los mrgenes de ganancia de cuota de mercado o va a ayudar, pero no van a hacer la diferencia real. El peligro es que cultivamos el mismo surco, explotando lo que mejor sabemos, la entrega de los mismos productos, haciendo lo que siempre hemos hecho un poco mejor. Perdemos de vista de los cambios del mundo exterior. Terminamos jugando el viejo juego, mientras ajeno a un nuevo juego - un nuevo mercado, un nuevo deseo de los clientes, un nuevo modelo de negocio. Y porque preferimos hacer la mayor parte de lo que tenemos, nos convertimos en impedida por nuestro negocio existente, encerrados en nuestro xito pasado y actual. El verdadero peligro es que el incrementalismo conduce a la irrelevancia. Entonces, cmo una empresa, grande o pequea, a crear y mantener un crecimiento rentable? La respuesta ya est en nuestras cabezas. Como seres humanos tenemos una enorme capacidad de pensar, de sentir y responder, para innovar y cambiar. Cada uno tiene 100 billones de clulas cerebrales, y, probablemente, utilizamos aproximadamente el 1% de ellos en cualquier momento. En un nivel muy simple podemos categorizar nuestros cerebros en los lados izquierdo y derecho - que refleja nuestra capacidad de pensar de forma inteligente e imaginativa. Analticamente e intuitiva, de forma secuencial y de manera integral. Sin embargo, es la conexin entre estos los que realmente importa. En el caso de Einstein, su cerebro sigue siendo el objeto de fascinacin y la investigacin durante muchos aos, los cientficos que se conclua que era en cierto modo diferentes - no slo ms grande, pero mejor conectados. La materia gris en la cabeza est conectada por la materia blanca. As que tal vez es esta cosa blanca, el tejido conjuntivo, que contiene ms pistas a nuestro propio genio, y las mejores oportunidades para el crecimiento personal y empresarial.

El crecimiento del negocio de xito es en primer lugar un negocio imaginativo. A continuacin, de forma inteligente se centra en las mejores oportunidades. Mientras que la mayora de las empresas de hoy estn dominadas por la izquierda - el pensamiento del cerebro, que es el derecho - pensamientos del cerebro que abre la novedad y les permite empezar cosas nuevas, y hacer los saltos hacia adelante. Empresas de crecimiento tienen xito por pensar de manera ms amplia - ver una foto ms grande, una visin ms integral de los desafos y oportunidades del mercado. Ellos ven un contexto ms amplio, y al hacerlo, que ven ms oportunidades de explotar, ms formas de ser diferentes, ms fuentes de beneficios futuros. Y cuanto ms se tiene que elegir, los ms ricos de sus opciones, ms probabilidades han de encontrar la mejor y la ms sostenible que pueda estar en su explotacin. Esto puede parecer demasiado ambicioso, sobre todo para una pequea empresa que lucha por sobrevivir. Sin embargo, incluso algunas personas con el tiempo dedicado pueden solicitar enorme capacidad intelectual a pensar de manera ms amplia, profunda y clara - nueva forma de pensar que podra producir resultados extraordinarios. Las grandes empresas necesitan una mezcla de gente con la izquierda - y justo - preferencias cerebrales, o idealmente ambos. La pequea empresa debe elegir a sus colegas con ms cuidado. El visionario, creativo, emprendedor intuitivo - desde Richard Branson a Bill Gates - siempre ha buscado un gerente ms preciso, analtico estar de su lado - patada. Ms intuitivo pensar, ms divergentes, ms holstico nos permite ver las cosas de otra manera, y de ese modo de pensar y de cosas diferentes - para desafiar las convenciones, a explorar nuevas posibilidades, hacer hiptesis alternativas. Ms lgico, ms convergente, ms enfocados pensarlas le permite elegir los mejores mercados, productos, clientes y enfoques para enfocar sus recursos para tener xito en este mundo ms amplio. Alto crecimiento de las empresas de hoy es un negocio inspirado, fusionando tramo imaginativa y enfoque inteligente con el fin de entregar resultados extraordinarios. Imaginativo, con su cerebro derecho, inteligente, con su cerebro izquierdo. Inspirado pensamiento de todo el cerebro. 1. LAS SIETE VIDAS DE NEGOCIO El desafo del crecimiento, el desafo del cambio Los orgenes del pensamiento empresarial van mucho ms atrs. Hace tres mil aos, los chinos desarrollaron su palabra para el "negocio", sobre la base de dos smbolos antiguos - la primera se refiere al "nacimiento" y la vida y el segundo a "significado". Parece que los chinos reconocieron que el crecimiento, sostenido con un propsito permanente, es fundamental para el xito del negocio en ese entonces, al igual que lo hacemos hoy. Las empresas en crecimiento tienen diferentes caractersticas, retos y oportunidades, a medida que evolucionan a partir de la creacin de empresas en organizaciones mucho ms grandes. La mayora de las empresas no reconocen las fases de crecimiento que se mueven a travs, sino que sufren de los dolores de crecimiento, sin reconocer lo que debe hacer, y se pierden las mejores oportunidades que ofrece de forma nica cada fase. Qu se requiere para mantener un negocio en crecimiento?

Cules son los principales retos y oportunidades que ofreca en cada fase? Cules son los estilos ms apropiados de liderazgo y gestin a medida que crece? Normalmente hay siete etapas en la vida de un negocio. Por supuesto, todas las organizaciones y el mercado es diferente, y algunas empresas optan por quedarse pequea, mientras que otros crecen enorme, y bien pueden separarse para convertirse en pequeas empresas que pueden crecer de nuevo. Al igual que el establecimiento de la alpinista desde el campo base, las suaves colinas requieren habilidades muy diferentes, diferentes prendas de vestir y un ritmo diferente de escalar los picos helados. Si bien cada etapa de la vida es en parte una consecuencia de la edad de la empresa, el tamao y el rendimiento, sino que tambin se distingue por su estructura y sofisticacin. Hay empresas que van a evolucionar rpidamente y otros lentamente, algunos saltarn por la vida. Algunas compaas evolucionado todava sern pequeos, tal vez virtual, mientras que algunas grandes empresas podran estar todava bastante primitivo. Usted probablemente puede pensar en unos pocos. Sus desafos son diferentes. La pequea empresa quiere darse a conocer, captar un nuevo mercado, ganar clientes, y garantizar que conducen el flujo de caja suficiente para sobrevivir, y es de esperar prosperar. Las grandes empresas tienen un reto igualmente difcil al tratar de seguir siendo innovadores, encontrar nuevos mercados y llevar a sus organizaciones con ellos. Los objetivos de cada etapa de la vida son diferentes y, por lo tanto, el enfoque es demasiado. A diferencia del mundo natural, esto rara vez es una evolucin natural. Requiere pensamiento deliberado y el deseo, decisiones difciles y la gestin decisiva. El paso de una fase a la siguiente requerir un cambio en la estrategia, las personas, las actividades, el liderazgo e incluso la propiedad. Algunos de los cambios ya que las empresas tratan de evolucionar sern doloroso. Los empresarios quieren a sus pequeos mundos, caticos y personales. Los equipos pequeos no les gustan ser desgarrado o tener ms estructuras y los procesos que se les imponen. Las grandes empresas no les gusta tener que tomar decisiones, para eliminar ciertas lneas de productos, retirarse de algunos mercados, hacer que la gente redundante.

Sin embargo, elegimos a evolucionar, ya que cada etapa de la vida trae consigo nuevas oportunidades para el crecimiento. Inversin adicional permite a la compaa ampliar su oferta, reclutar a ms gente, lanzar nuevos emprendimientos. Estructuras y procesos ms claros mejorar el enfoque y la eficiencia, dando a la gente a sus propios equipos para correr y mercados para la gestin. Los nuevos lderes traen una valiosa experiencia e ideas frescas, y con frecuencia permitir a los empresarios fundadores enfocar su creatividad, sin la administracin. El crecimiento trae sus recompensas tambin, y parte de la habilidad es la vinculacin de las recompensas recto con el modelo de crecimiento por lo que anima a los comportamientos positivos y evolutivos que la organizacin necesita. Asegurar que todos los empleados y socios comerciales, incluso ms amplios, tienen una participacin en el negocio es una manera eficaz de garantizar que todo el mundo se centra en el mismo objetivo, apoya el crecimiento, y las acciones de las recompensas.

CREAR PRIORIDADES

ENTRAR

ESTABILIZAR

EXPANDIR

OPTIMIZAR

AMPLIAR

EVOLUCIONAR

Evaluar las mejores Crear conciencia Consolidar y oportunidades del y las ventas hacer crecer mercado. iniciales. mejores clientes. Objetivo comercial Cumpliendo con Articular y estrategia. la promesa. Nueva estrategia para Desarrollar el Maximizar el el crecimiento concepto inicial para impacto del secundario. el lanzamiento. lanzamiento de la marca. Mejorar la eficiencia del proceso.

Entrar en Centrarse en nuevos mejores mercados y mercados, categoras. clientes.

Extienda el Evaluar las opciones crecimiento en para la salida y la nuevos renovacin. mercados. Salida a bolsa, la venta Impulsar la Portafolio de Impulsar la comercial o romper. innovacin y la productos innovacin prestacin de Gerente / estratgica. O seguir a la siguiente servicios. rationlaize. fase de crecimiento. Aventurarse y Encuentra ms Totalmente nuevas socios para explotar los asociaciones. extender su activos alcance. empresariale s clave.

DESAFIOS

Introduccin al negocio establecido Desarrollo de un plan de negocio inicial Asegurar el financiamiento de puesta en marcha, si es necesario

Marketing con un presupuesto limitado Recursos limitados, todo el mundo da por Gestin de flujo de caja de cerca

Ir ms all de los ingresos constantes La tensin entre los fundadores y el personal Retener a los clientes y las mejores personas

La gestin, diversas actividades complejas Mantener el enfoque en las mejores oportunidades Considere la posibilidad de fusiones y adquisiciones

Deshgase de las reas que crean no valor La simplificaci n de la estructura interna, las estrategias KPIs y gestin transparente

Repensar lo que es la actividad principal Conduzca cambio fundamental Revitalizar las personas y lderes

Evaluar todas las opciones de forma independiente Maximizar el valor de los activos de la empresa Considere la posibilidad de mejor forma y el momento o la salida

PROPOSICION

Identificar primera audiencia para apuntar La articulacin de la marca y la propuesta de

Crear conciencia de la nueva marca Utilice afinidad y socios de canal

Identificar nuevas opciones de mercado y de producto Nuevas propuestas para

CVP internacionale s, multisegmentados Cartera de calidad

Racionalizar la cartera de clientes Racionalizar la cartera de productos

Los mercados emergentes y los espacios en blanco

Marcas innovadoras y propuestas Relaciones con los clientes

El desarrollo de Entregar productos / servicios productos iniciales servicios iniciales

nuevos / segmentos Asociarse con marcas establecidas

productos / servicios Licencias a travs de terceros

Actualiza marca y proposicione s

La innovacin Bueno del modelo de protegidos negocio patentes Soluciones a medida, canales

derechos y las

INVERSION

Gastos de puesta en marcha y el tiempo personal El coste de la I + D y la creacin de prototipos Diseo de marca, pgina web, materiales

Costo de marketing y ventas El coste de la externalizacin de back office

El costo de desarrollo de nuevos productos El coste de la externalizacin de back office

El costo de la entrada en nuevos mercados Reclutar ms gente para apoyar El costo de los prstamos para apoyar el crecimiento

El costo de la marca y volver a cargar web Costo de las bases de datos y anlisis

Costo de los Costo cambios en el asesoramiento negocio profesional significativo Coste de las empresas y asociaciones

de

Las caractersticas potenciales de cada etapa de la vida se ilustran en la tabla, aunque obviamente habr variaciones sobre el tema. Dnde est su empresa? Tal vez las diferentes partes de que se encuentran en diferentes etapas, con su estructura a la zaga de sus ambiciones en el mercado, o sus inversiones fuera de orden con sus oportunidades estratgicas. Las etapas de la vida se flexionan entre perodos de rpido crecimiento, donde la innovacin y la ampliacin son importantes, seguidos por perodos de consolidacin, donde la organizacin tiene que reagruparse con el fin de construir una nueva plataforma para la otra etapa de crecimiento. El enfoque y la cultura de la empresa, por tanto, sern diferentes segn el estadio, y los desafos en pasar a la siguiente etapa ser diferente cada vez. Etapa 1: "Crear" refleja el nacimiento de un nuevo negocio, impulsado por la ambicin emprendedora. Los fundadores forman sus ideas, y establecen el negocio. La atencin se centrar en la creatividad, mientras que grandes obstculos para el crecimiento a la siguiente etapa incluirn financiacin. Etapa 2: "Enter" se trata de conseguir que va el negocio, el lanzamiento de s mismo en los mercados, la creacin de conciencia, la entrega de sus servicios, y generar algunos ingresos. La atencin se centrar en la construccin, mientras que los obstculos a la evolucin del negocio a menudo incluirn propia pasin implacable del fundador. Etapa 3: "Estabilizar" intenta poner orden en una pequea empresa, probablemente bastante catico. Los fundadores podran no darse cuenta, pero otros estn luchando. La atencin se centrar en la consolidacin, mientras que los obstculos para el cultivo incluirn aprender a potenciar a las personas.

Etapa 4: " Ampliar" marcas de una segunda fase de rpido crecimiento, ampliando el negocio de nuevas maneras, llegando a nuevos productos y la ampliacin de la gama. La atencin se centra en la innovacin, mientras que los obstculos para pasar ahora incluirn la resistencia al control ms formal. Etapa 5: " Optimizar " hace un balance de todo esto en expansin concentrar los recursos en los mercados, productos y clientes ms importantes. Tambin puede consistir en dejar de hacer otras cosas. La atencin se centra en el establecimiento de prioridades, mientras que los obstculos incluyen ahora la burocracia que se arrastra inevitablemente pulg Etapa 6: "Extender " est de vuelta en la pista de la innovacin, buscando ms formas estratgicas para innovar el negocio, dando forma a los mercados y modelos de negocio. La atencin se centra en la innovacin estratgica, y el obstculo ahora es el tamao, que carecen de la agilidad y la perseverancia de la pequea empresa. Etapa 7: " Evolucionar " es la alternativa a la muerte. No hay lmite de distancia de un negocio puede evolucionar , qu tan alto puede volar, la atencin se centra en decidir a dnde ir - junto a vender , fusionar, dividir , o seguir extendindose a nuevos dominios , limitado solamente por la imaginacin de su personas. La mayora de las empresas mueren jvenes. Ellos deben ser capaces de vivir durante 200 a 300 aos segn Arie de Geus, en la Compaa de vida, sin embargo, pocas organizaciones sobreviven tanto tiempo, vctima de las estrategias de miras estrechas en el cambio de mundos, o la incapacidad para evolucionar a medida que crecen. Imagine los cambios que una empresa como Kikkoman, la compaa de salsa de soja japonesa, ha vivido, desde los das como una empresa familiar en la ribera del ro Edo a la sociedad mundial de hoy. Considere la posibilidad de los viajes de algunas de las empresas ms antiguas del mundo, junto con la relativa juventud de algunas de las empresas ms conocidas hoy en da; FOUNDED 578 1288 1385 1526 1623 1630 1734 1748 1802 1853 1886 1892 1975 1977 1998 COMPANY Kongo Gumi Stora Enso Antinori Pietro Beretta Zildjian Kikkoman Taittinger Villeroy & Boch Dupont Levi Strauss Coca-Cola GE Microsoft Apple Google SECTOR Construccin papel vinos pistolas platillos salsa de soja champn vajilla productos qumicos ropa refrescos elctrico tecnologa Tecnologa Tecnologa COUNTRY Japn Finlandia Italia Italia Turqua Japn Francia Germania USA USA USA USA USA USA USA

Percepcin 1: Crocs El crecimiento rpido por tres hombres en un barco

El crecimiento de Crocs es fenomenal por cualquier medida. No es la piel spera, reptiles amplia con mandbula, pero la variedad poco feo, multicolores que han tomado el mundo del calzado por la tormenta.

Islas Mujeres, Mxico. 2002.

Tres chicos de Boulder, Colorado deciden salir a navegar. Lyndon Hanson, Scott Seamans y George Boedecker despegan de sus trabajos estresantes y se dirigen hacia el Caribe. Al llegar a su barco, que desempacar sus maletas, incluyendo un par de zuecos de espuma que uno de ellos encontr, mientras que en Canad. A medida que los das, las olas y las cervezas pasan, se inspiran para construir un negocio alrededor de los zapatos de funky, de espuma a medida con las perforaciones suizo-queso. Son increblemente cmoda, antideslizante, ligera, lavable y nunca oler. El zapato del barco perfecto. Necesitan un nombre. "Crocs" es elegido porque los cocodrilos son duros y fuertes sin depredadores naturales. Igualmente bueno en la tierra y el agua, que viven desde hace mucho tiempo.

Fuerte Lauderdale, Florida. 2003.

Los tres amigos se escalonan por su xito asombroso: $ 1.2 millones de ventas en su primer ao, y todava estn tratando a la empresa como un trabajo a tiempo parcial. Ellos lanzan sus zapatos en el Saln Nutico de Fort Lauderdale - pero pronto cada uno de los mdicos a los jardineros a los camareros les quiere. Se arrienda una nave en Florida, para que puedan combinar negocios y placer, pero estn luchando para hacer frente a la demanda. Celebridades como Brand Pitt y Britney Spears adoptarlas. Los nios los adoran. Crocs no slo son funcionales, pero de repente el grito de la moda tambin.

Sydney, Australia. 2004.

Crocs estn creciendo muy rpidamente con $ 13,5 millones el volumen de negocios por el final del segundo ao, aunque con una pequea prdida. El boca a boca sigue propagndose el deseo de Crocs como un reguero de plvora. Ron Snyder, un antiguo amigo de la universidad, se ha incorporado como director general. Anteriormente, dirigi el negocio mundial de Flextronics y supervisar su crecimiento de $ 3 mil millones a $ 16 mil millones en cuatro aos. l ve un potencial similar con Crocs. Snyder decide comprar la compaa canadiense. Creaciones de espuma, que hacen de Crocs de una "resina de clula cerrada" especial llamado Croslite. En los ltimos Crocs haba distribuido bsicamente sus productos, ahora tiene su propio proceso nico, el material, el diseo y la distribucin. Crocs ya estn listos para an ms rpido y ms rentable el crecimiento.

Beijing, China. 2005.

Ingresos salta a $ 108.6 millones las ganancias a US $ 17 millones. Los zuecos de goma y sandalias se pueden encontrar en ms de 40 pases. La diversidad gama y los colores tambin - y con precios que van desde $ 30 a $ 60 el par, que son lo suficientemente baratos para que la gente compre dos, tres o cuatro pares. Marca fuerte y de alto perfil patrocinios que vinculan estrechamente con los pblicos objetivos ayudan a aumentar curlosly, visibilidad y desean an ms - de bisbol, el ftbol y las carreras de coches, a las ltimas pelculas para nios de Disney. "Piense ms grande que t" es una leccin Snyder trajo con l. l registra Crocs como marca en pases de todo el mundo, y establece la capacidad de fabricacin de Mxico a China para apoyar el crecimiento an ms rpido. Sin embargo, todava estn luchando para mantenerse al da con la demanda.

Wall Street, Nueva York. 2006.

Ahora, un fenmeno global, todo el mundo quiere Crocs. Las tiendas venden antes de los suministros nuevos llegan. Las ventas son fenomenales tambin, la venta de 20 milliion pares, y triplicando los ingresos de $ 354,7 millones y los mrgenes de beneficio cada vez mayor al 18%. Las personas aman a sus Crocs. Jibbitz, por ejemplo, comenz como una pequea coleccin, hecho en casa de la arcilla y rhinestone que fija a presin en los zapatos y se permiti a la gente para personalizarlos. Creci an ms rpido que la empresa de calzado, tanto es as que Crocs hizo con la compaa de la cocina por $ 20 millones. Crocs se hace pblica, con una oferta pblica inicial inicialmente valorando la compaa en un llamativo mil millones dlares, y crece rpidamente en el comercio. Algunos dicen que es una valoracin indignante, la empresa est en juego en una tendencia de moda que no puede durar, y los inversores han sido seducidos por una marca funky. Slo el tiempo lo dir.

Nitwot, Colorado. 2007.

En el sitio web lovemarks.com, Crocs se ha convertido rpidamente en una opcin popular entre los consumidores en la seleccin de su marca ms amada. Rachel es una defensora tpica: "Absolutamente los zapatos ms cmodos que he experimentado. Pronto se adoptaron la forma de mis pies, apoyar la espalda, son tan fciles de cuidar, y se crean lo ms detallado y hermoso arcoris de colores. Uno para cada equipo Sin embargo, ninguna marca puede ser amada por todos, "Oh noooooo, no puedo soportar Crocs pesar de los argumentos que podran ser cmodo -. Creo que se ven totalmente horrible que no sera visto muertos usarlos." Pero como Scott Bedbury, el vendedor detrs de Nike y Starbucks seala, "un gran pueblo polarizadas marca - tiene actitud, que provoca la gente - algunos les va a encantar, y otros lo odian" De vuelta en Colorado, los tres buddles tienen un barco de carga general de ideas e innovaciones para el desarrollo, para acelerar an ms su crecimiento. Las ventas siguen aumentando con rapidez y de forma rentable, y la capitalizacin de mercado se acerca a $ 5000 millones. No est mal para una empresa de menos de cinco aos de edad.

2. EL MOTOR DE LA CREACIN DE VALOR Los ingresos y las ganancias no son suficientes, el valor es lo que importa
El crecimiento es el imperativo para casi todos los CEO. En el largo plazo, no hay ms remedio que crecer. S, puede mejorar los beneficios a travs de la eficiencia y optimizacin, y reducir a una forma ms inteligente, pero entonces es sobre el crecimiento. Todos queremos hacerlo mejor este ao que hicimos el ao pasado. Por lo general se mide el crecimiento en ingresos, nuestro volumen de ventas, volmenes de productos. Por supuesto, se siente bien para vender ms y ms - pero no si es en ltima instancia, no rentable. A veces, usted decidir para sostener las ventas no rentables con el fin de establecerse en un mercado, pero en algn momento tiene que ser positivas. Continuando vender no rentable es una receta para el desastre. Sin embargo, mucha gente lo hace, por lo menos en algunas partes de su negocio, si no todos. Por lo tanto, la bsqueda de los productos, categoras, segmentos y mercados de crecimiento rentable es una prioridad - como es la eliminacin de los no rentables. De manera parecida, los mercados de valores funcionan de una manera que premia a las empresas que ofrecen ms all de las expectativas. Si usted es un accionista, entonces se espera un retorno significativamente mejor que la que se obtendra si lo mantuvo firmemente en una cuenta de ahorro a largo plazo. Esta es su requisito bsico. Quieres un rendimiento ms que esto. Por lo tanto, el crecimiento tiene que ser an ms rentable y significativa. Y tiene que ser sostenible tambin. Hay un montn de ponis de un solo truco. Cualquier tonto puede descontar los precios y vender lotes. Cualquier tonto puede tomar un prstamo enorme, comprar el negocio de un competidor, y el doble de los ingresos en el corto plazo. Pero es que el desarrollo sostenible? No muy a menudo. Esto es por qu el crecimiento orgnico, el crecimiento mediante la mejora y la ampliacin de su negocio de cuidado es lo que sucede.

El crecimiento sostenible y rentable es increblemente difcil de alcanzar, sin embargo, las investigaciones muestran que las empresas que obtengan el ritmo de sus rivales en trminos de crecimiento y rentabilidad obtendrn los mejores resultados del mercado de valores. Crecimiento de los ingresos no es suficiente, es necesario rentable tambin. As lo demuestra un reciente estudio de McKinsey que encontr que slo el 0,8% de las empresas investigadas fueron capaces de superar a sus competidores en trminos de ingresos y crecimiento de los beneficios ms de una dcada. Mientras que el 9,2% de las empresas entregan un mejor rendimiento de beneficio en comparacin con sus compaeros, slo el 0,8% de las empresas fueron capaces de generar un crecimiento de ingresos tambin. Lo ms significativo es la exploracin de la evolucin burstil de estas empresas en el mismo perodo (en comparacin a su valor de mercado a su valor contable) mostr que las empresas que pueden ofrecer un crecimiento en ingresos y rentabilidad ofrecen la mejor rentabilidad para los accionistas. Sostener el crecimiento se convierte en un sistema dinmico.

Un enfoque obsesivo, de una sola mente para hacer tanto como la cantidad de dinero tan pronto como sea posible para los propietarios de negocios, ya sean fundadores o accionistas, no es un enfoque saludable. Los empleados se convertirn rpidamente desencantados con el trabajo duro por salarios relativamente bajos, mientras que los propietarios se envuelven en sus riquezas. Los clientes tambin quieren ver a un flujo constante de mejores soluciones innovadoras, entregados con un servicio de alta calidad y apoyo. El negocio es un "valor de cambio", la creacin de valor para muchos "grupos de inters" - cada uno con una participacin en el sistema a travs del cual dan algo y consiguen rendimientos. Los clientes pagarn ms por productos y servicios, una marca de su confianza y la solucin que mejor se ajuste a sus necesidades. Los empleados dedican su tiempo y esfuerzo, ideas y habilidades, a cambio de remuneracin y otros beneficios. Los accionistas invierten en el negocio, en la creencia de que van a obtener un mejor retorno de su dinero de l que al invertir en otros lugares. El cambio de valor requiere equilibrio. Si alguna de las partes interesadas considera que no estn recibiendo una retribucin justa por lo que ponen en, entonces todo el sistema comienza a tambalearse. Los clientes no sientan que estn haciendo un buen negocio a fin de ir a otra parte, no hay fondos suficientes para pagar a los empleados por lo que disminuye su productividad, y los accionistas deciden tomar sus fondos a otra parte. Sin un equilibrio justo, el sistema fallar. El cambio de valor tambin es dinmica porque las expectativas de cada grupo siguen aumentando-los clientes quieren soluciones mejores y precios ms bajos, los empleados quieren aumentos salariales y ms beneficiosos, y los inversores quieren un mejor rendimiento. Muchos otros actores tambin juegan un papel cada vez ms importante tambin - los proveedores, socios comerciales, los gobiernos, las comunidades y la sociedad en general locales. La distribucin de un retorno justo para los interesados se puede hacer de dos maneras: por la imagen de una "torta de valor" y la forma en que debe ser compartida entre todos aquellos que contribuyen al xito de la empresa: El accionista codicioso demandar una cantidad cada vez ms gruesa de la misma torta, a la disgusto de todos los dems que se una ms pequea. El accionista sabio reconoce que una forma ms inteligente de conseguir una gran pieza es "crecer" un pastel ms grande, donde todo el mundo puede tener una gran tajada tambin.

Analogas simples a un lado, la forma en que se gestionan las empresas a determinar su sostenibilidad y el xito a largo plazo. La eleccin de la cantidad de dividendos para volver a los accionistas, cunto dar en forma de bonos, y cunto para reinvertir en el negocio, es muy importante. Lo que es indiscutible es que las empresas deben sostener la creciente rentabilidad para crear valor duradero. "valor" es una palabra importante en este punto. "Valor Econmico " refleja la suma de los beneficios futuros que la empresa es probable que generen. Ms exactamente, es el valor actual neto de esta futura actuacin, teniendo en cuenta la certeza (riesgo) que en realidad va a ser entregado. Valor econmico refleja el futuro potencial de la organizacin y est impulsado por las decisiones estratgicas, el rendimiento sano, y las inversiones realizadas por los resultados futuros. Prcticamente todas las acciones de la empresa tendr un corto - impacto y de ms largo plazo, que debe tanto ser considerado. Crecimiento de las empresas, en particular, puede ser necesario para favorecer a largo plazo, incluso a expensas de las ganancias a corto plazo. Los inversores son, por tanto, los ms interesados en el desempeo futuro de la empresa - los mercados a los que van a entrar, los productos que estn en desarrollo, y la fuerza de las marcas y relaciones para asegurar que estas actividades futuras ofrecern ventas rentables.

Los inversores tambin esperan un retorno de la inversin superior al que recibiran de una inversin segura (como una cuenta de ahorros o invertir en bandas de bajo riesgo). Nosotros llamamos a esto el costo de capital, y por lo tanto tenemos que incluirlo en nuestra forma de pensar. Ellos esperan que "el beneficio econmico", las utilidades operacionales menos el costo del capital (normalmente alrededor de las 8 - 12% dependiendo de la futura seguridad de sus mercados). Mientras que todo esto es una proyeccin hacia el futuro, fcil de manipular en el cuadro negro del director financiero, es la base sobre la que se juzgan las empresas, y sobre las cuales se debe tomar decisiones. Los futuros beneficios y el valor potencial, o econmicos, por lo tanto, deben conducir nuestras decisiones estratgicas en los negocios - el que los mercados, productos y clientes para invertir en ella Esto debera ser un comportamiento a largo plazo, y en ltima instancia, deben impulsar acciones y desempeo de los empleados. Las emisiones de corto plazo tambin son importantes, las empresas necesitan para generar flujo de efectivo suficiente para sobrevivir, por lo que es un delicado equilibrio. Mira a travs de su cartera de negocios, productos o incluso clientes. Usted encontrar algunos de los que en ltima instancia, "la creacin de valor" y otra que "destruir valor". Todos ellos podran ven bien desde una perspectiva de los ingresos, o incluso un beneficio de explotacin, y si es as como se han medido los administradores, que ser muy feliz. Pero si nos fijamos en el valor econmico de cada uno, algunos podran no estar sonriendo mucho. Del mismo modo, hay un crecimiento "bueno" y "malo" del crecimiento. Tratando de vender ms y ms de un producto que es econmicamente rentable es intil, incluso si la evolucin de los ingresos se ve bien. Entrar en un mercado de rpido crecimiento en el que ser difcil para entregar un beneficio econmico no tiene sentido tambin. El crecimiento no es fcil, ni es evidente crecimiento. El crecimiento no es algo que simplemente sucede. No es simplemente el resultado de hacer negocios. Es ms que un resultado. Es necesario gestionar - necesita un proceso y la estrategia tambin. No es en ltima instancia una sola manera de entregar en el largo plazo para los accionistas. Crecimiento sostenido y rentable se convierte en el elemento vital del negocio.

Percepcin 2: Red Bull El crecimiento empresarial de "cocana lquida" "Red Bull te da alas" Haba sido un largo vuelo de Viena a Bangkok, por lo que Dietrich Mateschitz se sent en el bar del hotel, sin duda carece de alas. Pidi a la camarera tailandesa lo que iba a recomendar a revivirlo. ShTTe ri y sugiri un vaso de "Krating Daeng" (el tailands para Red Bull), que era popular entre los agricultores tailandeses, constructores y conductores de camiones que queran combatir la fatiga mental y fsica. La bebida, desarrollado en 1962 por Chaleo Yoovidhya, ahora el CEO de TC Farmacutica, se bas en Lipovitan, que haba llegado originalmente de Japn. Degustacin de ctricos y hierbas y que contiene el doble de cafena de una lata regular de Coca-Cola, que ya era una bebida de rpido crecimiento en Asia. Mateschitz descubri que una gran cura para el jet lag, aunque un poco demasiado dulce. Como director de marketing internacional de Blendax, una empresa de pasta de dientes alemn, estaba en la ciudad para acordar un nuevo acuerdo de licencia con Chaleo. En lugar de ello, los dos hombres hablaron de la potencial de la bebida energtica.

En 1984 los dos hombres comenzaron a tomar la copa de Asia para un pblico europeo, cada una inversin de $ 500.000 de sus ahorros en Red Bull GmbH. Pruebas de mercado inicial no era bueno. El color marrn fina fue visto como algo totalmente poco apetecible, el "pegando la boca" sentimiento y sabor era asqueroso, y el concepto de "estimula cuerpo y mente" era visto como irrelevante. Ningn producto nunca haba probado tan mal. Sin embargo Mateschitz, que haba asumido la gestin de la empresa, se determin. Durante tres aos vivi con el abuso de los consumidores y las peleas interminables con funcionarios de salud del gobierno sobre el contenido. Los peores aos de mi vida ", dir despus." Finalmente tir sus libros de texto y de convenciones ignorado. Esta era una bebida que inventar una nueva categora - un estimulante legal, todava fresco. Su aspecto y sabor como si nada antes. En lugar de competir con los refrescos, el precio lo ms cercano a las bebidas alcohlicas diseador, 8-10 veces mor de Coca-Cola. Se puso en marcha la versin austriaca de Red Bull en 1987. La bebida fue carbonatada y menos dulce que la versin original y empaquetado en su distintivo lata 250ml. Algunos mercados, como Alemania, llevaron a un mximo de cinco aos para superar las preocupaciones el estado sanitario aunque Mateschitz no siempre ayudaba bromeando. "Me tiene que volar a Pamplona a la fuente Bulis" "testculos", pero argument que los rumores no hace dao. Un bebedor joven mexicano con entusiasmo; "Red Bull es una bebida indignante. Me encanta cmo me hace sentir siempre, y realmente me da ms energa. Lo beba despus del ejercicio, cuando estoy de fiesta con los amigos, o cuando estoy trabajando hasta tarde. Cuando hago por la maana y me entero de que estoy llegando tarde a clase y todava estoy con algo de sueo, siempre me tomo un Red Bull y me mantiene vivo. Me encanta Red Bull Sus campaas de marketing eran radicales y provocativas tambin, que van desde apariciones en juegos de Play-Station a la Frmula 1 del automovilismo patrocinio. "El arte de la Can" la competencia para hacer esculturas con latas vacas y Red Bull Air Festival Das. La marca busca desempear un papel en la vida de las personas y no slo la creacin de imgenes que se aspira, transmitiendo la personalidad de adrenalina que induce. El fomento de mito y controversia eran parte del plan, como Jeft Edwards sugiri en su libro sobre el crecimiento de la empresa, la cocana lquida: "Aqu hay un producto que se logr adquirir una reputacin como un over - the - counter anfetamina, un xito seguro salvajes veces elixir, a la vez que retorca su camino en los bares como si fuera la ltima oferta de Anheuser-Busch ... un bebida del partido, un estimulante, afrodisaco, un raver "bebida inteligente" corriente principal se ha ido ... Red Bull ha cultivado cuidadosamente e intencionalmente el misterio que rodea sus productos, el pblico ha llenado los espacios en blanco de especulaciones e insinuaciones. Mientras tanto Red Bull vende y vende.

Mateschitz, sentado en su espacio del equipo con vistas a Austria Fuschl am See, puede mirar hacia atrs en su buena suerte en tomar el consejo del jet lag de la camarera tailandesa. Dirige una empresa de 4.000 personas que no ha perdido su espritu emprendedor, con poca jerarqua y mucho "caos organizado". Es una de cafena - alimentado negocio en una misin, pero con una voluntad simple de ganar, en lugar de una declaracin de misin. Otro entusiasta de Red Bull, esta vez una mujer polaca, fue an ms lejos: "Red Bull es como una pocin para m. Realmente no me preocupo por la energa extra que se supone que debe proporcionar con mi cuerpo. Cuando lo beba me siento como. Alicia en el pas de las maravillas. Yo lo uso como un reforzador del humor. Es me hace sentir mejor y diferente Por unos momentos me puedo olvidar completamente a m misma y me encanta su sabor y pequea no es delicioso, es especfica -... y eso es exactamente la forma en que el real "lquido milagroso" debe probar. Para el ao 2006, ms de tres mil millones de latas se haban vendido en 130 pases. Mateschitz ha redefinido el mercado de las bebidas energticas y tambin hizo a s mismo una fortuna de 5 mil millones. Chaleo, su socio tailands, ha hecho an ms, ya que la bebida original Krating Daeng contina creciendo a travs de Asia. 3. PLATAFORMAS PARA ACELERAR EL CRECIMIENTO Formas incrementales e innovadoras para hacer crecer su negocio Mientras que las opciones de crecimiento se agrupan comnmente en el crecimiento de origen orgnico e inorgnico-interno y externamente - esta distincin es mucho ms borrosa hoy.