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Stratgie de lentreprise et diagnostic stratgique

(aide au projet tuteur)

Dfinition : La stratgie existe lorsquil y a allocation des ressources et lorsque cette allocation engage de faon durable, voire dfinitive, lavenir de lentreprise. Il peut sagir dallocation de ressources u!aines, !atrielles, financi"res. La stratgie vient au dpart du do!aine !ilitaire : il sagit de lart de !an#uvrer et de faire la guerre. La stratgie de lentreprise, cest donc la guerre des prix des !arc s. $est une discipline rcente, apparut dans les annes %&'( aux )tats *nis. +od"le , suivre pour la stratgie :
I : Ana !"e de #en$ironne%ent de #entrepri"e 3correspond , la pre!i"re partie du rapport que lon doit rendre4 Identification 5 opportunits 5 !enaces II : &ia'no"ti( de #entrepri"e 3deuxi"!e partie du rapport, puis conclusion : vers ou doit se dvelopper lentreprise4 9orces et faiblesses, concurrents $o!ptences distinctes

III : Re(en"e%ent et $a uation de" po""i)i it" d#a(tion" -vantages et inconvnients :isques et rsultats $o!patibilit;Inco!patibilit I*# (+a(u tati+) : Int'ration de" $a eur" de #en$ironne%ent :esponsabilit sociale de lentreprise I* : Int'ration de" $a eur" de" diri'eant" (de #entrepri"e) 2b1ectifs gnraux

* : +or%u ation de a "trat'ie Dfinition des activits, ob1ectifs, voies et !oyens

1 LA SEGMENTATION STRATGIQUE
$est une seg!entation diffrente de celle vue dans les autres cours d-./. )n effet, la seg!entation !ar0eting dcoupe le !arc en seg!ent de conso!!ateurs tandis que la seg!entation stratgique , pour ob1ectif de dcouper lentreprise. 2n dcoupe lentreprise en do!aines dactivits stratgiques 3D-S4 Il faut se de!ander si lentreprise , plusieurs activits ou pas, pour savoir si lon peut faire une analyse globale ou une analyse par D-S. 2n effectue cette seg!entation , travers un questionne!ent : 5 6uels sont les services ou produits proposs par lentreprise 7 Si lon a un seul produit, on a un seul D-S, si plusieurs produits : peut5on les grouper en un seul D-S ou en faut5il plusieurs. 5 6uelle est la !ission de lentreprise, cest , dire quel est le besoin du conso!!ateur 7 6uelle est la vocation , satisfaire 7 Si plusieurs besoins, alors plusieurs D-S.

6uelle est la tec nologie utilise 7 Si les procds sont diffrents pour diffrents produits alors il y a plusieurs D-S. Il en est de !<!e pour les co!ptences. D"s que lon a !is en place les D-S on peut co!!encer le diagnostic externe.

, LE &IAGNOSTI- E.TERNE
Il a pour ob1ectif dtudier lenvironne!ent de lentreprise car une entreprise nest pas un l!ent isol : elle volue, existe, dispara=t, agit sur son environne!ent 3et inverse!ent4.

2.1 DFINITION DE LENVIRONNEMENT


Lenvironne!ent de lentreprise co!prend tout ce qui est situ en de ors de lentreprise et qui peut <tre en relation avec elle, cest , dire lense!ble des l!ents externes. Les l!ents externes 3acteurs externes 3fournisseurs, clients, autres entreprises, investisseurs4 et les faits 3lois, gouverne!ents44 seront , tudier pour le pro1et tuteur. 2n peut dcouper lenvironne!ent en trois niveaux : 2.1.1 Macro-environnement Dfinition : cest un environne!ent global, gnral : cest lense!ble des grandes tendances de la socit. $e !acro5environne!ent si!pose , lentreprise 3elle ne peut pas linfluencer4. Il co!prend : 5 cono!ie : les variables cono!iques si!posent , lentreprise 5 1uridique : taux de c >!age, dintr<t ? conso!!ation des !nages, fiscalit, statut de lentreprise. 5 $ulturelle, socio5d!ograp ique, sociologique : cest , dire tout ce qui est li au style de vie. 5 @ec nologique : qui peut influencer, rendre obsol"te une entreprise. 5 /ograp ique, cli!atique, qui influe sur la de!ande 2.1.2 Mso-environnement 2n analyse au niveau du secteur dactivit, de la branc e. 2.1.3 Micro-environnement $est lenvironne!ent le plus direct, celui qui !a=trise et que conna=t le !ieux lentreprise. $est sur cet environne!ent que lentreprise peut avoir le plus dinfluence.

2.2 LA DEMANDE
2.2.1 5 5 5 Dans le macro-environnement @endance , la de!ande : dpendance d!ograp ique -spiration culturelle : variation culturelle variables cono!iques

2.2.2 Dans le Mso-environnement $ela correspond , la taille et , la croissance des seg!ents 5 Le seg!ent i!portant et en croissance : on va produire beaucoup avec des !arges faibles et une distribution intensive. 5 Le seg!ent est de petite taille : stratgie de valeur : ob1ectif : identifier lac eteur.

2.3 LOFFRE
Il sagit de faire la diffrence entre loffre et la concurrence. 2.3.1 Offre : 2n tudie le secteur dactivit, la branc e dactivit, on tudie donc lindustrie : cest , dire, on tudie : 5 la capacit de lentreprise 3sous ou surproductrice4 5 la structure des coAts : o coAt de la !ain d#uvre

o o o

coAt des !ati"res pre!i"res existence dcono!ie dc elle 3quand le prix unitaire di!inue parce que la production aug!ente4 existence de p no!"nes dexpriences 3lorsque , c aque nouvelle production, il y a baisse des coAts4

2.3.2 Economie $est , dire cono!ie de secteur de la branc e dactivit : 5 Carri"res dentres : peut5on facile!ent sinstaller dans cette branc e 7 re!arque : la !a1orit des barri"res dentres est financi"re 5 barri"re , la sortie 5 concentration : lorsque les entreprises de la branc e se rac "tent ou sallient entre elles. 5 Intgration : o Intgration a!ont : fournisseurs qui ac "tent lentreprise o Intgration aval : les clients ac "tent lentreprise 2.3.3 Distribution $anaux de distribution : efficacit, croissance, taille 2.3.4 5 5 5 Systmes financiers Dature cyclique de lindustrie 7 3saisonni"re4 Cesoin financier de lentreprise +odes de finance!ents de lentreprise

2.4 LA CONCURRENCE
Selon +. .orter, la concurrence nest pas si!ple!ent les concurrents. Il largit lanalyse , cinq forces : .roduit de substitution 9ournisseurs clients

concurrents $oncurrents potentiels

2.4.1 es concurrents en !lace )nse!bles des organisations qui proposent un produit troite!ent substituable , celui propos par lentreprise. 2.4.2 es clients "ou les #istributeurs$ .orter consid"re les distributeurs aussi co!!e des concurrents car lob1ectif des clients est tou1ours de trouver !oins c er. Les clients peuvent donc avoir un pouvoir de ngociation. 2.4.3 es fournisseurs Leur ob1ectif est oppos , celui des clients : ils veulent vendre le plus c er possible, tout en ngligeant les dlais ou la qualit. 2.4.4 %ro#uit #e substitution Ils constituent une !enace : )xe!ple des !dica!ents gnriques et non gnriques ? ou le @/E qui peut <tre un l!ent de substitution , lavion. 2.4.& 'oncurrents !otentiels )st5il possible de rentrer dans le !arc 7

2.5 CONCLUSION
Lob1ectif du diagnostic externe , travers lanalyse de la de!ande, de loffre et de la concurrence est de dgager les opportunits et les !enaces

/ LE &IAGNOSTI- INTERNE
Le but est de raliser une analyse fonctionnelle de lentreprise pour !ettre en vidence les forces et les faiblesses de lentreprise en interne, par rapport aux concurrents. .our cela, il sagit dtudier les six fonctions qui seront tudies par la suite dans le cours d-./ : 5 9onction co!ptable : tudier lvolution du c iffre daffaires, des bnfices, sur plusieurs annes 5 9onction financi"re : dire co!!ent lentreprise trouve ses fonds, dfinir le place!ent de ses fonds, !ontant et volution de lendette!ent de lentreprise. 5 9onction /:G : politique de for!ation 7 De !otivation 7 $o!!ent 7 $o!!unication interne 7 .olitique de recrute!ent 7 5 9onction production : !ode de production 39ord, @aylor4 5 9onction co!!erciale : font5ils des tudes de !arc 7 Seg!entent5ils leur client"le 7 H a5t5il une politique de +ix 7 6uel est le r>le et li!portance des co!!erciaux 7 5 -pprovisionne!ent : H a5t5il une politique de stoc0age 7