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COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO Ester Martnez-Ros

12/02/2010

Pngame a hacer una tarea y es inconcebible el deseo que tendr de ocuparme de otra cosa

Tema V: Motivacin

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

GUIN DEL TEMA

1. CONCEPTOS BSICOS DE MOTIVACIN 2. MOTIVACIN, PERSONA Y ENTORNO 3. TEORAS DEL CONTENIDO: NECESIDADES, INTERESES Y FACTORES DE MOTIVACIN 4. TEORAS DEL PROCESO: EQUIDAD, EXPECTATIVAS Y FIJACIN DE METAS 5. INTEGRACIN DE TEORAS E IMPLICACIONES

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CONCEPTOS BSICOS DE MOTIVACIN

Algunas cuestiones aceptadas sobre el comportamiento:

El comportamiento tiene unas causas y se dirige a unas metas

Existen componentes del comportamiento que no se pueden observar (ej.- pensamiento, percepcin...) , pero tambin son importantes para el desarrollo de metas

Se puede actuar sobre las motivaciones que determinan el comportamiento

CONCEPTOS BSICOS DE MOTIVACIN

La Motivacin es el proceso que gobierna la direccin, la intensidad y la persistencia del comportamiento de las personas

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CONCEPTOS BSICOS DE MOTIVACIN

Motivar a alguien es incitarle a dar lo mejor de s mismo...

... asignando metas atractivas ... reforzando los comportamientos deseados ... satisfaciendo las necesidades laborales de los empleados

... diseando trabajos interesantes

... ofreciendo oportunidades para desarrollar el talento ... proporcionando recompensas en funcin del rendimiento ... siendo equitativos y honestos Existen varias

teoras que estudian los diferentes aspectos de la

motivacin

MOTIVACIN, PERSONA Y ENTORNO

Las diferentes teoras existentes se han centrado en torno a los dos elementos cruciales que determinan de la motivacin:
Las Teoras de Contenido se centran en los factores internos de la persona que impulsan, dirigen, sostienen y frenan su comportamiento

Las Teoras de Proceso describen y analiza cmo se da energa, dirige, sostiene y frena el comportamiento de los individuos

Ambos

grupos de teoras han ido evolucionando (siendo perfeccionadas) a lo largo del tiempo

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TEORAS DE CONTENIDO
Las Teoras de Contenido se refieren a los factores personales de la motivacin, por lo que tienen una utilidad prctica para:
Determinar qu necesidades pueden provocar un comportamiento productivo

Ofrecer recompensas significativas que ayuden a las personas a satisfacer sus necesidades

Saber cuanto hay que ofrecer para optimizar el comportamiento

No dar por hecho que las carencias en las necesidades se repetirn segn un patrn constante
Teoras:

Maslow, McGregor, Alderfer, Herzberg, McClelland

TEORAS DE CONTENIDO:LA JERARQUA DE MASLOW

Una de las primeras teoras de la motivacin y sin duda la ms conocida es la Jerarqua de Necesidades de Maslow:

Necesidades no cubiertas o activadas

MOTIVACIN

Comportamiento resultante

El concepto

de jerarqua de necesidades se refiere a que las personas satisfacen las necesidades en un orden determinado: de las bsicas a las menos primordiales

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TEORAS DE CONTENIDO: LA JERARQUA DE MASLOW

Las necesidades categorizadas en la jerarqua de Maslow son:

Fisiolgicas: alimento, bebida, resguardo y alivio del dolor

De seguridad: estar libre de amenazas, estar fuera de sucesos o entornos amenazantes

De pertenencia (sociales): socializacin , sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin, amistad y amor

De estima: autoestima y estima de los dems

De autorrealizacin: Desarrollar al mximo las capacidades propias, habilidades y potencial

TEORAS DE CONTENIDO: LA JERARQUA DE MASLOW

Auto-realizacin Necesidades de orden superior Estima Sociales Necesidades inferiores o de primer orden Seguridad Fisiolgicas

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TEORAS DE CONTENIDO: McCLELLAND

Las Necesidades Dominantes de McClelland: Se introduce el conceptos de aprendizaje: muchas de nuestras necesidades se adquieren de la cultura social Una persona con una fuerte necesidad estar ms motivada para satisfacerla Identifica tres tipos de necesidades:

Necesidad de logro Necesidad de afiliacin Necesidad de poder

TEORAS DE CONTENIDO: McCLELLAND

Necesidad de logro: Fuerte impulso por alcanzar unos objetivos personales que proporcionan gran satisfaccin al individuo

Bsqueda de xito

Necesidad de afiliacin: Intenso deseo de ser apreciado por los dems, de recibir aprobacin social y de establecer estrechas relaciones interpersonales

Bsqueda de prestigio

Necesidad de poder: Deseo de influir o controlar otras personas

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TEORAS DE CONTENIDO: LA TEORA ERG

La Teora ERG es una revisin de la teora de Maslow que no presupone una jerarqua rgida Propone tres grupos fundamentales de necesidades bsicas: existencia, relaciones sociales y crecimiento (ERG) Rasgos importantes:
Pueden coexistir dos o ms necesidades al mismo tiempo Si se reprime la recompensa de las necesidades superiores, se acenta el deseo de satisfacer las inferiores

TEORAS DE CONTENIDO: LOS INTERESES DE McGREGOR

Teora X
A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo, evitndolo cuando pueden Deben ser controlados o amenazados Evitarn asumir responsabilidad y buscarn una direccin formal Colocan seguridad por encima de los dems factores; poca ambicin
Necesidades inferiores

Teora Y
Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego Pueden ejercer autodireccin y autocontrol Puede aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades La capacidad de tomar decisiones est dispersa en la poblacin
Necesidades superiores

Maslow

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TEORAS DE CONTENIDO: LA TEORA BIFACTORIAL DE HERZGER

Herzger investig la relacin de los individuos con su trabajo, que determina la sensacin de xito o fracaso Segn sus resultados dos tipos de actitudes que orientan el comportamiento de las personas:

Factores higinicos o extrnsecos:

Rodean a las personas y abarcan las condiciones del trabajo En principio, estn fuera del control de las personas (salario, beneficios sociales, polticas de empresa, etc) Cuando estn provistos de forma ptima, se evita insatisfaccin

TEORAS DE CONTENIDO: LA TEORA BIFACTORIAL DE HERZGER

Factores motivacionales o intrnsecos:
Estn relacionados con el contenido del puesto y con la naturaleza de las tareas Estn bajo control del individuo (sentimiento de crecimiento individual, creatividad, etc)

Cuando estn presentes se produce satisfaccin en el cargo (progreso, reconocimiento, autorealizacin y trabajo en s)
Cuando no estn presentes puede producirse apata, desinters, desmotivacin, etc.

Herzger enfatiza la importancia de este tipo de factores para motivar

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TEORAS DEL PROCESO

Las Teoras del Proceso pretenden explicar cmo se induce, sostiene y frena el comportamiento:
Teora de la equidad (Adams) Modelo de caractersticas del puesto

Teora de las expectativas (Vroom)

Teora de la fijacin de metas ............................................... Teora del reforzamiento Teora evaluacin cogniscitiva

TEORAS DEL PROCESO: LA EQUIDAD

Segn la teora de la equidad, los empleados comparan el esfuerzo (input) que aportan y los resultados (output) que obtienen en relacin con lo de otros
(O/A)1 < (O/A)2 (O/A)1 = (O/A)2 (O/A)1 > (O/A)2 Desigualdad (remuneracin insuficiente) Igualdad Desigualdad (remuneracin excesiva)

El empleado hace su comparacin en al referencia individuo 2:

1. 2. 3. 4. Yo interior: Experiencias propias en otro puesto dentro de la empresa Yo exterior: Experiencias propias en otras organizaciones Otro interior: Situacin de compaeros dentro de la misma empresa Otro exterior: Situacin de empleados en otras organizaciones

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TEORAS DEL PROCESO: LA EQUIDAD

El punto clave de la teora de la equidad es que los empleados reaccionan para eliminar las desigualdades:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Cambiar sus aportaciones (tendencia a reducir el esfuerzo cuando la remuneracin es insuficiente y aumentarlo cuando es excesiva) Intentar cambiar los resultados (por ejemplo, tendiendo a sacrificar calidad por cantidad en el destajo o las ventas por comisin) Distorsionar la percepcin del yo (en realidad trabajo ms/menos de lo que pensaba) Distorsionando la percepcin de los otros (en realidad, su puesto no es tan bueno como el mo) Escoger otra referencia (estoy peor que Juan, pero mejor que Pepe) Abandonar (renunciar)

TEORAS DEL PROCESO: LA EQUIDAD

Reacciones concretas:
Menor produccin Menor calidad

Pago por tiempo Mayor produccin Mayor calidad

Remuneracin insuficiente

Remuneracin excesiva

Mayor produccin Menor calidad Pago por cantidad

Menor produccin Mayor calidad

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TEORAS DEL PROCESO: LA EQUIDAD

Algunas Conclusiones: Los individuos tienden ms a cambiar de conducta si la remuneracin es insuficiente que si es excesiva

Mayor propensin a cambiar de percepcin en vez de cambiar de conducta ante una situacin no equitativa que nos favorece

La percepcin de un individuo sobre la equidad de su situacin laboral puede tanto a su productividad como a su nivel de absentismo y a su propensin a dejar el trabajo

TEORAS DEL PROCESO: MODELO DE LAS CARACTERSTICAS DEL PUESTO

Dimensiones Centrales del Puesto Variedad de Habilidades Identidad de la Tarea Importancia de la Tarea Autonoma Responsabilidad Resultados Experiencia Conocimiento de los resultados reales del trabajo Estados Psicolgicos Crticos Importancia Experimentada Resultados Personales y de Trabajo

Alta Motivacin Alto Rendimiento Alta Satisfaccin Bajo Absentismo y Rotacin

Feedback

Necesidad de Crecimiento de la persona

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TEORAS DEL PROCESO: LAS EXPECTATIVAS

La Teora de las expectativas (Victor Vroom) afirma que la tendencia a un comportamiento depende de la expectativa de que a esa conducta le seguir cierto resultado atractivo En trminos prcticos, la motivacin por expectativas es: los individuos realizan un esfuerzo en el trabajo para lograr un rendimiento que d como resultados las recompensas deseadas Puntos clave para realizar un esfuerzo:
Si me esfuerzo, se reconocer en mi evaluacin del rendimiento? Si tengo una buena evaluacin, me premiar la empresa? Me resultan atractivos los premios de la empresa?

TEORAS DEL PROCESO: LAS EXPECTATIVAS

Esfuerzo

Rendimiento

Recompensas

Expectativa EsfuerzoRendimiento

Instrumentalidad Rendimiento Recompensa

Valor Subjetivo de la Recompensa

Vroom, Porter y Lawler

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TEORAS DEL PROCESO: LAS EXPECTATIVAS

La utilidad de la teora de las expectativas para predecir la motivacin depender de una serie de variables:
Opcin: libertad del individuo para elegir (al menos) entre

varias conductas alternativas

Expectativas: creencia que una determinada conducta tendr

xito o no (es una probabilidad en cierto modo subjetiva)

Preferencia (valencia): valores que una persona atribuye a

diferentes resultados

TEORAS DEL PROCESO: LAS EXPECTATIVAS

Un elemento importante es la instrumentalidad:probabilidad que una persona atribuye al nexo entre rendimiento y resultado
En concreto, se refiere ala probabilidad de que un nivel de rendimiento particular de un resultado especfico

La motivacin para trabajar ser

M=OxExIxP

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TEORAS DEL PROCESO: LA FIJACIN DE METAS

Las personas estn ms motivadas cuando se enfrentan a metas concretas
Los empleados deben creer en las metas (aceptacin) Los objetivos asignados deben suponer un reto para las

personas y ser realistas al mismo tiempo

Los objetivos deben ser especficos y cuantificables para

dar una orientacin clara de cmo conseguirlos

El ejemplo ms claro de la aplicacin de esta teora es la direccin por objetivos (DPO)

TEORAS DEL PROCESO: LAS FIJACIN DE METAS

Por qu el establecimiento de objetivos concretos mejora la motivacin?:
Focalizan la atencin del empleado Ayudan a auto-regularse Aumentan la persistencia en el esfuerzo Fomentan la creatividad en el desarrollo de estrategias y planes alternativos

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TEORAS DEL PROCESO: EL REFORZAMIENTO

La Teora del reforzamiento propone que la conducta est dirigida por las motivaciones causadas por el ambiente a travs de los procesos de refuerzo
Se ignora el estado interior del individuo: sentimientos, actitudes o esperanzas resultan irrelevante Los conceptos de refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y extincin definidos para el aprendizaje pueden usarse anlogamente para la motivacin En la prctica, los reforzamientos tienen una influencia importante en el comportamiento pero no estn aceptados como causa nica

TEORAS DEL PROCESO: FLUJO Y MOTIVACIN INTRNSECA

Experiencia de flujo: el individuo se implica tanto en una tarea que le absorbe y le hace a perder el sentido del tiempo
Tareas que requieren mucha concentracin y creatividad Tareas dirigidas a una meta, con retroalimentacin rpida Tareas relacionadas ms con el trabajo que no con el ocio

Motivacin intrnseca: Inters genuino por el trabajo, tratar de mejorar y llenarse de satisfaccin al realizarlo. Requiere :
Libertad de decisin sobre qu y cmo hacer las cosas Competencia: Sensacin de logro al realizar bien esa actividad Sentido de las tareas (que persigan un objetivo valioso) Progreso: Sensacin de que se est avanzando

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TEORAS DEL PROCESO: FLUJO Y MOTIVACIN INTRNSECA

Relacin entre experiencia de flujo y motivacin intrnseca:
Si la tarea tiene sentido, robaremos el tiempo Dedicado a tareas menos significativas
Experiencia de Flujo

Disfrutamos ms del desarrollo de nuestras competencias si la tarea nos requiere concentrarnos para hacerlo al mximo

Si decidimos centrarnos en una actividad concreta es porque tenemos libertad de decisin para ello

El progreso alienta el sentimiento de que el esfuerzo vale la pena

INTEGRACIN DE TEORAS E IMPLICACIONES

Aplicacin prctica de las diferentes teoras a cuestiones laborales:
Teoras Necesidad: Maslow, Herzberg, ERG McClelland Teora equidad

Teora metas

Teora expectativas

Productividad

Absentismo

Rotacin

Satisfaccin

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INTEGRACIN DE TEORAS E IMPLICACIONES

Sistema de evaluacin del desempeo

Comparacin de equidad

Esfuerzo individual

Desempeo individual

Recompensas organizacionales

Metas personales

Habilidad

Refuerzo

Necesidades y actitudes

Caractersticas del puesto

ALGUNAS APLICACIONES PRCTICAS: DIRECCIN POR OBJETIVOS

En los sistemas de DPO, los empleados y supervisores llegan a un acuerdo sobre un conjunto de metas observables que han de ser cumplidas en un plazo definido de tiempo
Es un proceso en cascada: Los objetivos generales de la

empresa se desglosan en objetivos especficos de la unidad

Determina una jerarqua de objetivos
Cada persona sabe lo que se espera de ella La participacin del empleado mejora el flujo de informacin Inconveniente: Se da ms importancia a los aspectos

cuantificables del trabajo

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ALGUNAS APLICACIONES PRCTICAS: PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO

Los programas de reconocimiento a los empleados instauran mecanismos (premios, condecoraciones, etc.) que manifiesten inters y aprecio por el trabajo bien hecho
Ejs.- Empleado del mes, carteles conmemorativos...

Consistente con la teora de las expectativas y la teora del

reforzamiento
Ventaja: Es una prctica relativamente barata Inconveniente: No debe entenderse como un substituto de la

retribucin pecuniaria

ALGUNAS APLICACIONES PRCTICAS: PROGRAMAS DE PARTICIPACIN

En general, los programas de participacin son procesos que hace participar a los trabajadores en la toma de decisiones para aprovechar su capacidad y fomentar su nivel de compromiso
A menudo los trabajadores tienen mejor informacin local

para la toma de decisiones (especialmente en tareas complejas)

La participacin en la toma de decisiones aumenta la

implicacin (compromiso) en su implementacin

Requiere que la decisin sea relevante para el empleado y

que ste sea competente

Investigaciones empricas: Poca importancia sobre la

productividad y satisfaccin

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ALGUNAS APLICACIONES PRCTICAS: PROGRAMAS DE PARTICIPACIN

Algunas formas estructuradas de participacin de los empleados:
Los crculos de calidad son grupos de empleados y supervisores que se renen regularmente para discutir los problemas de calidad, investigar causas y recomendar e implementar soluciones
La administracin retiene el control final de las decisiones Muy de moda en los aos 80, muchos desaparecieron por la falta de resultados mensurables

Los planes de propiedad de acciones para los empleados (ESOP) convierten a los empleados en propietarios de la empresa
Efecto positivo sobre la satisfaccin, no sobre la productividad

ALGUNAS APLICACIONES PRCTICAS: PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE

El pago variable es parte de la retribucin de un trabajador que se basa en alguna medida individual o colectiva del rendimiento
Dan una incentivo al esfuerzo y pueden ayudar a atraer a

trabajadores de alta capacidad y calificacin

El salario deja de verse como una especie de derecho y pasa

a ser un compensacin por las aportaciones

Permiten a las empresas reducir su coste de mano de obra

en pocas de recesin
Imponen un riesgo sobre la parte que ms aversin tiene (el

trabajador) y pueden desplazar a la motivacin intrnseca

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ALGUNAS APLICACIONES PRCTICAS: PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE

Algunas formas tpicas de pago variable:
El destajo (piece rate) se basa en pagar una cantidad por cada unidad de produccin realizada.
Normalmente complementan un salario base fijo, la cantidad por unidad producida puede fija, variable o tener un tope

Los bonos suelen ser cantidades fijas que se pagan a los empleados (especialmente ejecutivos) por llegar a ciertas metas
Refuerzan un sistema de motivacin por fijacin metas Pueden introducir una discontinuidad no deseable en los pagos

ALGUNAS APLICACIONES PRCTICAS: PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE

En los planes de participacin en beneficios se paga a los empleados una parte variable proporcional a los beneficios obtenidos
til nicamente cuando los empleados tienen la sensacin de poder afectar a los beneficios obtenidos Las opciones sobre acciones incentivan una mejor toma de decisiones en el largo plazo que el simple reparto de beneficios anuales

Los programas de ganancias compartidas premian las mejoras en la productividad de la unidad o el equipo
Al estar ligados slo a la productividad, implican un riesgo menor que la participacin en beneficios (dependiente de factores externos)

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