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Tableau synoptique du chapitre 5

La dfinition de lemploy mobilis Un employ mobilis est celui qui fait preuve dun engagement professionnel, stratgique et collectif. Les quatre leviers de la mobilisation du personnel Une entreprise qui a recours une gestion mobilisatrice est une entreprise qui partage avec ses employs linformation, le pouvoir et la connaissance, et qui reconnat la qualit de leur travail en basant son systme de rcompenses sur leurs comptences et leur mrite. Quelques prcisions concernant les quatre leviers de la mobilisation du personnel Pour optimiser les effets positifs de la gestion mobilisatrice, lentreprise doit absolument mettre en place les quatre leviers de la mobilisation simultanment. La culture organisationnelle et la philosophie de gestion de certaines entreprises ne permettent pas toujours limplantation des quatre leviers de la mobilisation. Pour russir limplantation dune gestion mobilisatrice, il faut sassurer que les changements qui en dcouleront sont dsirs par tous et que tous y participent. Les quatre leviers de la mobilisation semblent donner des rsultats positifs. Cependant, il ressort que les rcompenses intrinsques sont plus efficaces et ont des effets plus long terme sur la mobilisation que les rcompenses extrinsques. Les causes de la mobilisation les plus souvent mentionnes par les employs sont les suivantes : la participation au processus de dcision, la reconnaissance intrinsque, les responsabilits et lautonomie dans le travail, la confiance dans les gestionnaires et le travail porteur de sens. Les causes de la dmobilisation les plus souvent mentionnes par les employs sont les suivantes : le manque de soutien de lquipe de travail et du superviseur, le manque de confiance envers les gestionnaires, le manque de vision des gestionnaires, le manque de communication, de transparence et de reconnaissance du superviseur et des gestionnaires, lobsession du contrle par le superviseur, le favoritisme et les passe-droits. La relation entre la mobilisation et la motivation du personnel En ayant recours une gestion mobilisatrice, lentreprise cherche canaliser la motivation de ses employs vers la ralisation dobjectifs organisationnels.

gatan morin diteur, 2003 Supervision et direction des ressources humaines, 3e dition (Grard-Philippe Rhayem) 1

Tableau synoptique du chapitre 5 (suite)


Quelques prcisions concernant la relation entre la mobilisation et la motivation du personnel Un employ motiv ne fait pas automatiquement preuve dun engagement motif par rapport son poste, lentreprise et son quipe de travail. Les raisons qui mobilisent et motivent les employs aujourdhui ne seront pas ncessairement les mmes demain. Les employs ragissent diffremment une insatisfaction au travail. De faon gnrale, on observe quatre comportements caractrisant un employ insatisfait. Il peut fuir la source dinsatisfaction, exprimer son mcontentement, ngliger son travail ou attendre passivement que sa situation samliore. Un employ satisfait nest pas ncessairement un employ performant, car la satisfaction au travail est la consquence et non pas la cause du rendement. Les pratiques de gestion mobilisatrices Les pratiques de gestion les plus couramment utilises visent la modification de la nature de la tche et du style de supervision. La modification de la nature de la tche se traduit : par lenrichissement de la tche : lemploy accomplit des tches de planification, dexcution et de contrle de la qualit de son travail ; par le recours au travail dquipe (lenrichissement collectif des tches) : le superviseur permet les rapports entre les postes de travail afin que stablisse un rseau dappui entre les employs et que se cre un collectif de travail.

La modification du style de supervision fait du superviseur un hros que ses employs peuvent questionner et qui exerce un style de leadership dmocratique. Il cumule les qualits de lartiste, de lartisan et du technocrate : cest un visionnaire qui inspire ses employs par son audace et son imagination ; il connat son mtier ; il a lesprit dquipe ; il possde le sens des responsabilits, il est raliste et digne de confiance ; il a une pense structure et rationnelle ; il est mthodique, analytique et crbral.

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Corrig des exercices lis la connaissance


TERMES ET CONCEPTS DFINIR 1. Engagement professionnel, stratgique et collectif de lemploy mobilis. Engagement professionnel : lemploy endosse les objectifs relatifs son travail et il prend les meilleurs moyens pour les atteindre. Engagement stratgique : lemploy fait siens la mission, les valeurs et les objectifs de son service et ceux de lentreprise. Engagement collectif : lemploy sidentifie la culture et aux valeurs de son quipe de travail, il ne travaille pas en vase clos, il coopre avec ses collgues et il harmonise son travail avec le leur. 2. Communication ascendante, descendante et horizontale au sein de lentreprise. Communication verticale ascendante : le superviseur tablit un rseau de communication formelle qui permet ses employs de sexprimer sur les politiques et lorientation de lentreprise, sur sa mission, sur les problmes de travail et sur les faons de les rsoudre, etc. Communication verticale descendante : le superviseur communique avec ses employs de faon claire, prcise, rgulire et franche sur tous les sujets qui concernent leur travail. Communication horizontale : le superviseur tablit un rseau de communication entre les membres de son quipe de travail et entre les diffrentes units de lentreprise afin de favoriser les relations interpersonnelles, de crer un sentiment dappartenance et, surtout, de permettre le transfert des connaissances. 3. Pouvoir au travail. Le pouvoir au travail concerne essentiellement lappropriation par lemploy de son travail. Cette appropriation est possible lorsque ce dernier peut agir sur ses mthodes de travail, sur les activits et sur les rsultats de son travail, quil peut participer au processus dinnovation et au processus dcisionnel, et quil peut assumer les consquences (positives ou ngatives) de ses choix. 4. Rcompense extrinsque. Il existe deux types de rcompense extrinsque : la rcompense extrinsque non pcuniaire, qui se traduit par des signes dapprciation du superviseur et de lentreprise. la rcompense extrinsque pcuniaire, qui se traduit de diffrentes faons. Gnralement, un salaire de base est tabli en fonction des exigences de lemploi ou des comptences essentielles requises par lemploi. Ensuite, laugmentation salariale (ou la prime) est accorde la suite de lacquisition de nouvelles comptences ou en fonction de lutilisation approprie et efficace des comptences individuelles.

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5. Rcompense intrinsque. La rcompense intrinsque est relie la satisfaction personnelle que lemploy retire de son travail. 6. Thorie de lquit de la rcompense. La rcompense est juge quitable par lemploy lorsquil considre que ce quil reoit (la compensation) quivaut ce quil apporte lentreprise (la contribution). 7. quipe semi-autonome de travail. Les quipes semi-autonomes de travail constituent un enrichissement collectif des tches, puisque les membres de lquipe ne sont pas assigns un poste de travail mais plutt des tches collectives de conception, dexcution et dautocontrle. 8. Leader dans lentreprise moderne. Pour avoir un effet positif sur la mobilisation de ses employs, le superviseur doit agir en leader, cest-dire comme un hros que ses employs peuvent questionner et qui exerce un style de leadership dmocratique.

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QUESTIONS DVELOPPEMENT 1. Dcrivez les quatre concepts cls sur lesquels repose lavantage comparatif de lentreprise moderne. La flexibilit, la rtroactivit, linnovation et la qualit. Lentreprise doit pouvoir sadapter rapidement aux exigences et aux conditions de son march (flexibilit), rpondre dans les dlais les plus courts aux demandes de sa clientle (rtroactivit), lui offrir un produit comportant de nouvelles caractristiques quelle ne peut trouver ailleurs, pour lesquelles elle est prte payer le prix (innovation), et qui la satisfont au bon moment et au moindre cot (qualit). 2. Dcrivez les quatre leviers de la mobilisation du personnel. Information : la mobilisation des employs ne se dveloppe que sil y a partage de linformation entre les diffrents paliers de lentreprise. Pouvoir : le partage du pouvoir a essentiellement pour but de permettre lemploy de sapproprier son travail. Connaissance : la connaissance implique que lemploy connat : lensemble des caractristiques de son poste de travail. les interactions des diffrents postes de son service, des diffrents services et des diffrents processus de lentreprise. les politiques, les normes et les procds de travail de lentreprise, surtout ceux associs la qualit et lapproche client.

Le fait pour le superviseur de reconnatre la qualit du travail de ses employs en basant son systme de rcompenses sur leurs comptences et leur mrite : un employ mobilis est un employ qui a lassurance quil sera rcompens sa juste valeur, et ce, en fonction de ses comptences, de son comportement au travail et de ses rsultats de travail. 3. Dfinissez les thories de la motivation au travail axes sur le contenu ainsi que celles axes sur le processus. Thories de la motivation axes sur le contenu : Thorie des besoins : selon Abraham Maslow (1943), le comportement humain est dict par la satisfaction de besoins. Ainsi, lorsque lemploy a satisfait ses besoins physiologiques, il est motiv satisfaire ses besoins de scurit et lorsque ceux-ci sont combls, il passe alors aux niveaux subsquents, et ainsi de suite. Thorie des caractristiques de lemploi : selon ce modle, certaines caractristiques de lemploi peuvent motiver lemploy, alors que dautres empchent son mcontentement. Frederic Herzberg (1968) a dtermin deux types de facteurs dans lenvironnement du travail : les facteurs de satisfaction, qui sont relis au contenu du travail. les facteurs dhygine, qui sont relis au contexte du travail.
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Thories de la motivation axes sur le processus : selon ces modles intgrateurs de nombreuses thories sur les attitudes au travail, la motivation des employs dcoule dun processus dchange entre lentreprise et son employ. Ainsi, un employ est motiv fournir un effort lorsquil est convaincu dtre capable de le faire, dtre rcompens pour lavoir fait et que cette rcompense le satisfait parce quelle est dsire et quil la juge quitable. 4. Dcrivez les trois principales pratiques de gestion mobilisatrices du personnel. Modification de la nature de la tche : elle se traduit par lenrichissement de la tche, o lemploy peut prendre des dcisions en ce qui concerne le choix de ses mthodes de travail, la planification et lexcution de son travail, et la qualit de son travail. Travail dquipe : le recours au travail dquipe repose sur le principe quil faut briser lisolement de lemploy, car ltre humain est un tre social qui ressent le besoin de sapproprier lenvironnement dans lequel il volue et de se reconnatre dans un groupe social. Le superviseur doit donc favoriser les rapports entre les diffrents postes de travail de son service afin que stablisse un rseau dappui entre les employs et que se cre un collectif de travail. Il facilitera alors les changes, les interactions et les liens de travail entre ses employs. Ce faisant, il liminera le sentiment disolement et danonymat parmi son personnel. Modification du style de supervision : elle fait du superviseur un hros que ses employs peuvent questionner et qui exerce un style de leadership dmocratique. Il cumule les qualits de lartiste, de lartisan et du technocrate, cest--dire quil est un visionnaire qui inspire ses employs par son audace et son imagination (artiste). quil connat son mtier, quil a un bon esprit dquipe, quil est responsable, raliste et digne de confiance (artisan). quil a une pense structure et rationnelle, quil est mthodique, analytique et crbral (technocrate).

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5. Associez les pratiques de gestion mobilisatrices aux thories de la motivation axes sur le contenu. Pratiques de gestion mobilisatrices Travail dquipe Style de supervision dmocratique Enrichissement de la tche Thorie axe sur les besoins (Abraham Maslow) Besoins sociaux Besoin destime Besoin de ralisation de soi Facteurs de motivation relis au contenu de la tche (F. Herzberg, J.R. Hackman et G. Oldham) : autonomie, responsabilit, dfis, reconnaissance, possibilits de dveloppement Thorie axe sur les caractristiques de lemploi (Frederic Herzberg)

6. Apportez six prcisions relatives la mise en place des leviers de la mobilisation et quatre prcisions relatives la relation entre la mobilisation et la motivation au travail. Les six prcisions concernant les leviers de la mobilisation du personnel sont les suivantes : 1. Pour optimiser les effets positifs de la gestion mobilisatrice, lentreprise doit absolument mettre en place les quatre leviers de la mobilisation simultanment. 2. La culture organisationnelle et la philosophie de gestion de certaines entreprises ne permettent pas toujours limplantation des quatre leviers de la mobilisation. 3. Pour russir limplantation dune gestion mobilisatrice, il faut que : la direction soit certaine que les employs souhaitent et sont capables dassumer de tels changements ; les employs, les superviseurs et les dirigeants de lentreprise soient sensibiliss, forms et prpars cette nouvelle approche de gestion ; limplantation se fasse progressivement sans rien dstabiliser ; une valuation soit effectue toutes les tapes de limplantation, pour rectifier le tir, au besoin ; le processus dimplantation se droule avec la collaboration de tous.

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4. Les quatre leviers de la mobilisation semblent donner des rsultats positifs. Cependant, il ressort que : la diffusion de linformation, le partage du pouvoir dcisionnel et la connaissance du travail produisent des effets suprieurs ceux produits par les rcompenses pcuniaires ; les rcompenses intrinsques sont plus efficaces et ont des effets plus long terme sur la mobilisation que les rcompenses extrinsques ; la rcompense pcuniaire est le levier de mobilisation le plus facile mettre en place, bien quil semble avoir un effet court terme sur la mobilisation.

5. Les causes de la mobilisation les plus souvent mentionnes par les employs sont la participation au processus de dcision, la reconnaissance intrinsque, les responsabilits et lautonomie dans le travail, la confiance dans les gestionnaires et le travail porteur de sens. 6. Les causes de la dmobilisation les plus souvent mentionnes par les employs sont le manque de soutien de lquipe de travail et du superviseur, le manque de confiance envers les gestionnaires, le manque de vision des gestionnaires, le manque de communication, de transparence et de reconnaissance du superviseur et des gestionnaires, lobsession du contrle par le superviseur, le favoritisme, les passe-droits. Les quatre prcisions relatives la relation entre la mobilisation et la motivation au travail sont les suivantes : 1. Si nous reconnaissons volontiers quun employ mobilis est un employ motiv, nous ne pouvons pas, par contre, dmontrer la relation inverse. 2. Les raisons qui mobilisent et motivent les employs aujourdhui ne seront pas ncessairement les mmes demain. 3. Les employs ragissent diffremment une insatisfaction au travail. 4. Contrairement une certaine croyance, un employ satisfait nest pas ncessairement un employ productif, car la satisfaction au travail est la consquence et non pas la cause du rendement. 7. Dcrivez les quatre comportements possibles de lemploy insatisfait. Lemploy insatisfait peut adopter lun des comportements suivants : 1. Fuir la source dinsatisfaction. Il dmissionnera, demandera une mutation, cherchera un nouveau poste de travail. Sil est incapable de quitter son emploi, il sen dsintressera et ngligera son travail. 2. Exprimer son mcontentement. Il tentera damliorer sa situation en redoublant deffort, en discutant du problme avec son superviseur, en proposant des amliorations, en exigeant des corrections ou en provoquant une action syndicale. 3. Ngliger son travail. Il sabsentera plus souvent de son travail, accumulera les retards, commettra des erreurs, adoptera une attitude ngative par rapport son travail, rsistera au changement ou diminuera son effort au travail.

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4. Attendre passivement que sa situation samliore. Il ne ragira pas son problme. Au contraire, il demeurera loyal envers son employeur en esprant quune personne ou un vnement vienne amliorer sa situation. 8. Dcrivez la faon dont le superviseur devrait ragir par rapport aux quatre comportements possibles de lemploy insatisfait. Le superviseur doit encourager ses employs exprimer leur mcontentement car, selon Farrell et Rusbult (1985), ceux-ci taient trs impliqus dans leur travail et au sein de lentreprise avant lapparition de la source dinsatisfaction. Lemploy loyal fait confiance son superviseur et il le soutient. Bien que ce comportement semble tre le plus acceptable selon le superviseur, lattitude passive dun employ naide pas beaucoup le superviseur. En effet, ce dernier prfre lemploy qui simplique dans son travail. Lemploy qui nglige volontairement son travail sexpose des mesures disciplinaires. Lemploy qui fuit la source dinsatisfaction cre un climat ngatif au sein de lquipe de travail. Le superviseur doit absolument dterminer les sources de tensions qui causent ce comportement afin de les liminer ou, tout le moins, de les rduire. Le processus dvaluation du rendement et la relation daide servent en partie corriger ce type de comportement.

9. Expliquez laffirmation suivante : Idalement, le superviseur cumule les qualits de lartiste, de lartisan et du technocrate. Idalement, le superviseur est un visionnaire qui inspire ses employs par son audace et son imagination (lartiste). De plus, il connat son mtier, a lesprit dquipe, a le sens des responsabilits, est raliste et digne de confiance (lartisan). Enfin, il a une pense structure et rationnelle, il est mthodique, analytique et crbral (le technocrate). 10. Dcrivez la diffrence entre la rotation des postes, llargissement des tches et lenrichissement des tches. La rotation des postes et llargissement des tches ne portent pas sur le contenu de la tche : ils ont pour objectifs de rendre le travail moins ennuyeux et de permettre lemploy de faire appel plusieurs de ses comptences. En revanche, lenrichissement de la tche porte sur le contenu de la tche : il vise donner des responsabilits, de lautonomie et du contrle lemploy.

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11. Dcrivez le rle du superviseur en fonction de chacun des quatre types dquipe de travail abords dans le chapitre. quipe traditionnelle : le superviseur encadre et dirige ses employs. Petite quipe demploys qui se runissent rgulirement pour discuter et rsoudre des problmes de travail : le superviseur joue le rle de coach, daccompagnateur et de facilitateur. quipe de travail forme pour raliser un projet prcis : le superviseur accompagne lquipe, lui procure les ressources dont elle a besoin et sassure quelle ralise le mandat dont elle est responsable. quipe de travail exerant ses activits dune faon autonome en permanence : le superviseur fixe les objectifs et les balises de lquipe (normes de rendement, dates butoirs, normes de qualits, etc.), lui procure les ressources ncessaires, la conseille, laide dans laccomplissement de son travail en lui facilitant la tche. 12. Distinguez lorganisation scientifique du travail des nouvelles formes dorganisation du travail. Organisation scientifique du travail Une structure hirarchique verticale o la direction conoit le travail des employs qui lexcutent. Une division du travail en tches dexcution simples. Lemploy est spcialis et isol. Les mthodes de travail sont dfinies et chronomtres par la direction. La technologie utilise impose une cadence et un rythme de travail. Lemploy est au service de la technologie. Lemploy est une ressource utiliser. La motivation par la rcompense extrinsque, spcialement financire. Nouvelles formes dorganisation du travail Lemploy est responsable, des degrs divers, de la conception, de lexcution et du contrle de son travail. Lemploy excute des tches varies qui lui offrent des dfis et qui lui permettent dutiliser, daccrotre et de diversifier ses comptences. Lemploy est polyvalent et travaille en collgialit. Lemploy dfinit ses propres mthodes de travail. La technologie respecte lemploy en faisant appel son savoir-faire, son jugement et sa crativit. La technologie est au service de lemploy. Lemploy a des ressources dvelopper. La motivation par la mobilisation, cest--dire par le partage de linformation, de la connaissance, du pouvoir et par la reconnaissance intrinsque et extrinsque.

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Organisation scientifique du travail Le rle du superviseur est de coordonner et de contrler lexcution du travail de ses employs, et son autorit sappuie sur un pouvoir hirarchique. La gestion par fonctions. La gestion centre sur le bon fonctionnement des fonctions.

Nouvelles formes dorganisation du travail Le rle du superviseur est de convaincre lemploy dadhrer la culture de lentreprise, sa vision globale, sa mission et ses objectifs. La gestion par processus. La gestion des processus oriente vers lapproche client.

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Marche suivre pour faire les exercices dapplication


Avant de reconfigurer lorganisation du travail des employs, posez-vous les questions suivantes : 1. Quel est le problme soulev par les exercices dapplication ? 2. Quels sont les diffrents lments du problme ? 3. Quel est le lien entre ces diffrents lments ? 4. Quelles sont les causes possibles du problme ? 5. Quelle est la source principale du problme ? 6. Quel lien existe-t-il entre la mobilisation et la motivation au travail des employs ? 7. Comment ragissent les employs lorsquils sont insatisfaits au travail ? 8. Quelles sont les pratiques de gestion le plus couramment utilises par les entreprises pour mobiliser leurs employs ? 9. En quoi consiste lenrichissement dune tche ? 10. Quimplique le travail dquipe ? 11. Quest-ce qui distingue lquipe semi-autonome de travail des autres formes dquipes ? 12. Quel est le rle du superviseur dune quipe de travail semi-autonome ? 13. Comment doit agir un superviseur pour tre peru comme un leader par ses employs ? 14. De quels facteurs dpend le choix du style de leadership ? 15. Comment se droule la gestion par processus ? Avez-vous rempli le tableau suivant afin de dcrire les processus dont il est question dans les exercices ? Processus Activits Tches

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Questions se poser pour faire les exercices danalyse


Pour analyser un cas, vous pouvez adopter la marche suivre suivante : 1. Rsumer brivement le cas en rpondant aux questions suivantes : Qui ? , Quoi ? , Comment ? , Quand ? et Pourquoi ? . 2. Dcrire le problme soulev par le cas. 3. Dgager les lments importants au regard du problme. 4. tablir des liens pertinents entre ces diffrents lments. 5. Interprter linformation ainsi recueillie partir des principes de gestion tudis dans le chapitre. 6. Recenser toutes les causes possibles du problme. 7. Dfinir la cause principale du problme. 8. Tirer des conclusions. Les questions suivantes vous aideront analyser les cas du chapitre. 1. Quest-ce qui distingue une organisation scientifique du travail dune nouvelle forme dorganisation du travail ? 2. Quest-ce qui caractrise les quatre leviers de la mobilisation du personnel ? 3. Quel style de leadership le superviseur peut-il adopter ? 4. Quels facteurs doivent influer sur le choix du style de leadership ?

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