UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLN CAMPO 1

SEMINARIO DE ADMINISTRACIN, LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

LICENCIATURA EN BIOQUMICA DIAGNSTICA

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO: Entender qu significa ser un lder e identificar las caractersticas y habilidades de los lderes efectivos
MARTNEZ MARTNEZ MIGUEL NGEL VENTURA ROQUE EDITH

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ELEMENTOS BSICOS DEL LIDERAZGO

PRINCIPIOS BSICOS DE LIDERAZGO
Como supervisor en cualquier situacin, una de sus responsabilidades es la de desarrollar a su personal. Para poder llevar esto a cabo, usted trata de influenciar la conducta de las personas que trabajan para usted. Cada vez que usted trata de influenciar la conducta de otros se est produciendo un acto de liderazgo. Estilo de liderazgo es el conjunto de patrones de conducta que el lder usa cuando intenta influenciar la conducta de otras personas, tal como son percibidos por los dems. La investigacin sobre liderazgo ha demostrado que los estilos de liderazgo varan de una situacin a otra. El modelo de liderazgo situacional ha sido aceptado desde la dcada pasada como un mtodo prctico y fcil de entender para manejar y motivar a las personas, El Liderazgo Situacional mantiene que no hay un estilo mejor de liderazgo. Las personas en situaciones de liderazgo y supervisin son ms efectivas cuando usan un estilo de liderazgo que es apropiado al nivel de desarrollo del individuo o el grupo que quiere Influir.
DOS DIMENSIONES DEL ESTILO DE LIDERAZGO

Desde hace muchos aos cuando la gente hablaba sobre estilos de liderazgo, identificaban dos extremos: Autocrtico, que es directivo Democrtico, que es soportivo El estilo de liderazgo Autocrtico se entenda como basado en poder de su posicin y en el uso de la autoridad. El estilo de liderazgo Democrtico se conceptualizaba como basado en poder personal y en la participacin de los subordinados en el proceso de resolver problemas y toma de decisiones. La mayora de los investigadores sentan que los lderes eran autoritarios o muy democrticos o
caan en algn lugar dentro de estos dos extremos. AUTOCRATICO __________________________DEMOCRATICO ESTILOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO SITUACIONAL
Profundizando la investigacin se ha encontrado que los estilos de liderazgo tienden a variar de situacin a situacin y que no era de mucha ayuda pensar en el estilo de liderazgo como un continuo, sino que como una destreza que se adapta a situaciones. Algunos lderes estructuran las actividades para sus subordinados en trminos de cumplimiento de tareas dirigiendo su conducta. Otros lderes se concentran en proveer apoyo socioemocional y aprobacin. Tratan de construir relaciones interpersonales fuertes con sus subordinados.

Algunas veces se hacen evidentes los dos tipos de direccin: Directiva y de Soporte. No se excluyen una a otra pudiendo ser combinadas como muestra el siguiente modelo.

ALTA

POCA DIRECCION MUCHO APOYO E3

MUCHA DIRECCION MUCHO APOYO E2

CONDUCTA DE SOPORTE POCA DIRECCION POCO APOYO E4 MUCHA DIRECCION POCO APOYO E1

BAJA

BAJA

ALTA

CONDUCTA DIRECTIVA

CUATRO ESTILOS BASICOS DE LIDERAZGO

Los cuatro estilos de liderazgo representan diferentes combinaciones de conducta directiva y soportiva del lder. Estas combinaciones se diferencian en: La direccin que provee el lder. El apoyo y refuerzo que provee el lder. La participacin del subordinado en la toma de decisiones. CONDUCTA DIRECTIVA: La extensin con la que el lder define las tareas de los subordinados y les dice a stos qu hacer, en dnde hacerlo, cundo hacerlo y cmo hacerlo, supervisando el desempeo muy de cerca. CONDUCTA DE SOPORTE: La extensin con la que el lder desarrolla comunicacin de dos vas, escucha, provee apoyo y refuerzo, facilita la interaccin y envuelve a los subordinados en el proceso de tomar decisiones. CONDUCTA CLAVE 1. Cuando est tratando de influenciar la conducta de otros, es Importante entender cual de los cuatro estilos de liderazgo est usando DIRIGIENDO INSTRUYENDO

PARTICIPANDO DELEGANDO 2. Determinar el nivel de desarrollo del subordinado en la tarea particular que le est asignando. 3. Use el modelo situacional de liderazgo e identifique el estilo de liderazgo que ms se adapta a este individuo ya esta tarea CONDUCTA CLAVE No. 1 Cuando esta tratando de influenciar la conducta de otro, es importante entender cual de los cuatro estilos de liderazgo est usando: PARTICIPAR E3 DELEGAR E4 ESTILO 1: MUCHA DIRECCION/POCO APOYO, E1. Se llama "DIRIGIR" porque este estilo se caracteriza por comunicacin de una va. El lder define el papel del subordinado y le dice que, como, cuando y en dnde hacer las diferentes tareas. La solucin de problemas y la toma de decisiones son efectuadas nicamente por el supervisor. Las soluciones y las decisiones se anuncian y el desempeo es supervisado muy de cerca por el lder. ESTILO 2: MUCHA DIRECCION/MUCHO APOYO, E2. Se le llama "INSTRUIR" porque cuando el superior usa este estilo provee mucha direccin y sigue tomando la mayora de las decisiones, pero estimula la comunicacin de dos vas y el apoyo y refuerzo. Pone atencin a los sentimientos de los subordinados con respecto a las decisiones y tambin a sus ideas y sugerencias. De manera que mientras se aumenta el apoyo, el control sobre la toma de decisiones permanece en el supervisor. ESTILO 3: POCA DIRECCION/MUCHO APOYO, E3. Se llama "PARTICIPAR" porque la toma de decisiones cambia significativamente. Cuando se usa este estilo el lder y los subordinados comparten el proceso de solucin de problemas y toma de decisiones, se aumenta la comunicacin de dos vas y el papel del supervisor es escuchar activamente y facilitar la solucin de problemas y toma de decisiones de parte del subordinado. Esto es apropiado porque el subordinado tiene la habilidad y el conocimiento para hacer la tarea. INSTRUIR E2 DIRIGIR E1

ESTILO 4: POCA DIRECCION/POCO APOYO, E4. Se le llama "DELEGAR" porque el supervisor discute el problema con el subordinado, hasta que llegan a un acuerdo sobre la definicin del problema y entonces se delega el proceso de toma de decisiones totalmente al subordinado. El subordinado tiene control significativo para decidir como deben hacerse las tareas. Los subordinados estn autorizados a controlar y supervisar su propio trabajo porque tienen la habilidad, conocimiento y confianza para tomar la responsabilidad de dirigir su propia conducta. EL MEJOR ESTILO DE LIDERAZGO En un tiempo se aceptaba en general que existan cuatro estilos bsicos de liderazgo, caracterizados por varios grados de conducta directiva y de soporte, algunos escritores argumentaban que exista un "mejor estilo", el cual maximizaba la productividad, la satisfaccin humana, el crecimiento y desarrollo en todas las situaciones. Estudios ms recientes en las ltimas dcadas han demostrado claramente que no hay un "mejor estilo de liderazgo". Los lideres exitosos son capaces de adaptar su estilo de liderazgo a que encaje en las diferentes situaciones que ellos manejan. CONDUCTA CLAVE No. 2 Determinar el nivel de desarrollo del subordinado en la tarea particular que le est asignando. Se define el nivel de desarrollo como la habilidad y disposicin del subordinado a desempear una tarea particular sin supervisin. Habilidad es funcin del conocimiento o adiestramiento que se puede ganar con la educacin, el entrenamiento y la experiencia. Disposicin es funcin de la confianza y motivacin. Cuando est evaluando uno de los niveles de desarrollo de su subordinado, recuerde que las personas no estn completamente "desarrolladas" o "subdesarrolladas". Nivel de desarrollo es un concepto que tiene relacin a una tarea especfica. Sus subordinados estarn en niveles diferentes de desarrollo dependiendo de la tarea especfica, responsabilidad y objetivos a los que han sido asignados. Ejemplo: Un ingeniero est a un nivel alto de desarrollo con respecto a los niveles tcnicos de su puesto, pero no con respecto a manejar la contabilidad. Los niveles de desarrollo los podemos dividir en cuatro grupos principales. Cada uno de ellos muestra, sugiere, una combinacin diferente de habilidad y disposicin. APRENDIZ D1 No diestro No motivado No seguro INICIADO D2 No diestro Si motivado Si seguro COMPETENTE D3 Si diestro No motivado No seguro EXPERTO D4 Si diestro Si motivado Si seguro

No diestro Si motivado No seguro No diestro No motivado Si seguro CONDUCTA CLAVE No. 3

Si diestro Si motivado No seguro Si diestro No motivado Si seguro

Use el modelo Situacional de liderazgo e identifique el estilo de liderazgo que ms se adapte al individuo y a la tarea.

LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU RELACION CON EL NIVEL DE DESARROLLO DEL SUBORDINADO
DIRIGIR: Es para un nivel de desarrollo bajo. Personas que no tienen habilidad y no estn dispuestas (DI), a tomar responsabilidad de hacer la tarea y no son competentes ni seguros. En

muchos casos, su falta de disposicin es resultado de su inseguridad o de su falta de experiencia y conocimiento sobre lo que se necesita para cumplirla. En este caso un estilo directivo (E1), que provea la direccin clara y especfica, y supervisin controlada tiene la ms alta probabilidad de ser efectiva. De nuevo este estilo es llamado Dirigir porque se caracteriza por la definicin de roles del lder y decirle al trabajador que, como, cuando y donde hacer las tareas.
INSTRUIR: Es para niveles de desarrollo entre bajo y moderado. Personas que no tienen habilidad pero estn dispuestas (D2), a tomar la responsabilidad de hacer la tarea y tienen confianza pero les falta destreza. En este caso un estilo instructor (E2), que provea direccin (por falta de habilidad) pero tambin apoyo para reforzar la disposicin y el entusiasmo parece ser el ms apropiado con individuos en este nivel de desarrollo. Se le llama instruir porque la mayor parte de la direccin an la provee el supervisor y sin embargo, por medio de la comunicacin de dos vas y explicaciones, el lder gua al subordinado pidiendo sugerencias y contestando preguntas. Este tipo de comunicacin produce un alto grado de motivacin mientras mantiene en el lder la responsabilidad y el control sobre las decisiones. PARTICIPAR: Es para niveles de desarrollo entre moderado y alto Las personas en este nivel son hbiles pero no estn dispuestas (D3) a hacer una tarea asignada. Su falta de disposicin es a menudo funcin de su falta de confianza y seguridad. Aunque s tienen confianza pero no disposicin, su rechazo a trabajar es ms un problema de motivacin que un problema de falta de seguridad. En los dos casos, el lder necesita abrir la comunicacin de dos vas escuchar activamente y reforzar los esfuerzos del subordinado a usar la habilidad que ya tiene. De manera que un estilo participativo (E3) soportivo y no directivo tiene la ms alta probabilidad de ser efectivo. A este estilo se le llama participar porque el supervisor y el subordinado comparten el proceso de tomar decisiones, con el rol del lder de escuchar y facilitar. DELEGAR: Es para un nivel alto de desarrollo. Las personas en este nivel estn dispuestas, seguras, confiadas y tienen la habilidad (D4) para tomar la responsabilidad de una tarea. En este caso un estilo en el que se delega (E4), que va a proporcionar muy poca direccin y apoyo tiene la ms alta probabilidad de ser electivo. A pesar de que el lder puede an identificar el problema, la responsabilidad por desarrollar el plan se le da al subordinado experimentado. Se le permite hacer su propio control, supervisin y tomar las decisiones sobre que cundo y dnde hacen la tarea. En este momento el individuo es psicolgicamente maduro, no necesita altas dosis de comunicacin de dos vas, refuerzo y apoyo.

LIDERAZGO
Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. El lder debe tener: 1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder. 2. La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones. 3. La capacidad para inspirar en los dems. 4. La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y surgimiento de stas. Caractersticas del Lder: Educa (ensea) - Sabe - Ayuda - Influye - Da el ejemplo

LIDERAZGO SITUACIONAL ETAPAS DE DESAPROLLO DEL SEGUIDOR APRENDIZ D1

No diestro - No puede No motivado - No quiere o inseguro

INICIADO D2
No diestro - No puede Motivado - Quiere seguro

COMPETENTE D3
Diestro - Puede No motivado - No quiere o inseguro

EXPERTO D4
Diestro - Puede Motivado - Quiere seguro

ESTILOS DE LIDERAZGO DIRECTOR E1

Define Objetivos y Tareas Toma decisiones Supervisin cercana Conducta Comunicacin 1 va No refuerzo socioemocional

INSTRUCTOR E2
Define Objetivos y Tareas Toma decisiones Supervisin moderada Conducta Mucha comunicacin 2 vas Mucho refuerzo socioemocional

PARTICIPADOR E3
Participa Objetivos y Tareas Participa decisiones Supervisin moderada Resultados Mucha comunicacin 2 vas Mucho refuerzo socioemocional

DELEGADOR E4
Delega Objetivos y Tareas Delega decisiones Supervisin lejana Resultados Poca comunicacin 2 vas Poco refuerzo socioemocional

NECESIDADES DEL SEGUIDOR

Bsicas y Seguidad Amor y Afiliacin Auto - Respeto Autorrealizacin

SENTIMIENTO PREVALECIENTE POR LA EMPRESA Si la necesidad es satisfecha

Tranquilidad - Seguridad Felicidad Orgullo xito

Si la necesidad no es satisfecha
Ansiedad - Miedo Tristeza Clera Frustracin

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO DE TRABAJO

FORMACION TRIBULACION REGLAMENTACION RENDIMIENTO

USO EFECTIVO DEL PODER POR EL LIDER

COERCITIVO CONEXION RECOMPENSA LEGITIMO REFERENTE INFORMACION
PODER PERSONAL LO OTORGA EL SEGUIDOR

EXPERTO

PODER DE POSICION LO OTORGA LA ORGANIZACION

4 elementos bsicos del liderazgo

Todo aquel que aspira marcar una diferencia positiva en el mbito de los negocios, la poltica, el deporte, etc., necesitar primero ser investido de autoridad. Los atributos de esta investidura no son decorativos, sino emblemticos. Segn un dicho popular de mi pas, que hace referencia a la diferencia entre el porte de un caballo de carreras y su comportamiento en la pista: "en la cancha se ven los pingos". Si el lder no sabe como hacer que su visin se concrete es solamente un soador. "Liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad." Warren G. Bennis Para hacer realidad una visin, el lder necesita que su gente le crea y la credibilidad de cualquier plan est muy relacionada con la credibilidad del lder. Sin nimo de exagerar, creo que para el xito de cualquier plan que requiere el accionar de un conjunto, la credibilidad del lder es prioritaria sobre el plan mismo. Mi experiencia personal, es que corrientemente, los cambios hacia la excelencia, hacen que la gente piense en trminos de ganadores y perdedores. Esto se traduce en quienes se beneficiaran con el cambio y quienes creen que saldrn perjudicados. Si los que piensan esto ltimo, prosperan dentro del grupo la cosa se pondr difcil. Viene a mi mente una historia bblica, que cuenta los problemas de un lder al que se le encomend una misin prcticamente imposible. Este hombre llamado Moiss, de 80 aos de edad, deba interceder ante Faran (mxima autoridad mundial de su tiempo) y convencerlo sobre la conveniencia de dejar en libertad a toda una nacin de ms de 2 millones de esclavos. Est mano de obra barata y capacitada, era vital para el sostenimiento de la inmensa riqueza y majestuosidad del imperio egipcio. Sin embargo Moiss, no estaba preocupado por su credibilidad ante Faran, sino que su preocupacin, ciertamente muy acertada, estaba centrada en su posicin frente al pueblo que se le haba encomendado liberar. Es posible que Moiss haya pensado: si los ganadores de esta historia no creen en mi, como convencer a los perdedores. A causa de est preocupacin le fueron revelados los elementos que haran que la gente reconozca su autoridad. Dios la pregunto a Moiss: Qu tienes en tu mano? Y Moiss respondi, una vara. Desde la antigedad la vara ha sido una seal de autoridad, que con el tiempo fue perfeccionndose hasta tomar la forma de bastn de mando y cetro. Aun en nuestro sistema democrtico, el lder es investido de poder al recibir el bastn presidencial. Eso implica su investidura, una seal de la autoridad que le ha sido delegada, pero para quienes estn bajo autoridad, la vara representa cuatro cosas elementales que van a exigir del lder: La vara significa tambin: 1. Apoyo para mantener el equilibrio. 2. Instrumento justo de medida. 3. Elemento de proteccin y seguridad.

4. Palanca para mover cosas pesadas. Los cuatro elementos bsicos que el liderazgo debe brindar son: 1. 2. 3. 4. Estabilidad. Justicia. Seguridad. Soluciones.

1) La gente espera un liderazgo equilibrado. Los lderes tambaleantes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinmico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro. No estoy hablando de olvidar por completo nuestras experiencias anteriores, sino mantener el equilibrio estable en movimiento, para avanzar hacia el futuro. Nadie es llamado a una posicin de autoridad para luego escucharlo lamentndose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio esttico es muy fcil de lograr. El equilibrio dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin ser inestable. 2) La gente espera un liderazgo con medidas justas. La vara se utilizaba tambin como un instrumento para medir con justicia. Tener una vara patrn, evitaba la arbitrariedad de medir todas las cosas con pasos, palmos, codos y pies. Actualmente estas medidas estn normalizadas, es decir son normales, se ajustan a una norma. Aquellas que no se ajustan son anormales, arbitrarias y en consecuencia injustas. La justicia es lo que mantiene la paz y la unidad en cualquier grupo, equipo o nacin. Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un lder pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un lder pierde la vergenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia. 3) La gente espera un liderazgo que les brinde proteccin y seguridad. La vara del pastor, su bculo, es un emblema de defensa y seguridad. Se espera que ante la amenaza de un lobo, coyote u otro intruso la vara entre en accin. Aquellos que estn en autoridad deben velar por la seguridad de aquellos que se les ha confiado. La intimidacin externa siempre se presentar cuando un equipo, una empresa y una nacin se lanzan en busca de la excelencia. Es ingenuo pensar que no se presentarn resistencias activas para impedir que se alcancen las metas de excelencia. Siempre que se intenta superar algo, se incomodar a alguien. Los deportistas y las empresas lo saben. No se conquista un torneo o un mercado sin luchar con otros. Los lderes deben defender su gente, pues para eso han recibido la vara. Las empresas y los deportistas tienen competidores. No los tendrn tambin las naciones? 4) La gente espera que el liderazgo tenga capacidad de vencer la inercia.

La palanca es una herramienta elemental que se estudia en la fsica clsica y consiste simplemente en una vara. Su principio bsico implica una multiplicacin de la fuerza. Mediante ella se logra vencer la inercia de cosas pesadas, que sin ella no se podran mover. El lder es un facilitador, no puede detenerse ante la dificultad que implica mover obstculos que se interponer a sus metas en el camino hacia la excelencia. Moiss us su vara para hacer milagros y permtame decirle, que la gente espera milagros de sus lderes. Confan en que sus fuerzas superarn el promedio. Su capacidad para mover cosas pesadas (hablando metafricamente) es lo que los sacar de esa mediocridad. El lder debe tener el poder de simplificar lo que es difcil para la gente y liberarlos de pesadas cargas. Un equipo, grupo y tambin una nacin, se fortalecer cuando observe un modelo de fortaleza. No estoy hablando de carisma en este caso, sino de fortaleza de voluntad, moral, intelectual y emocional. Esto implica contar con la habilidad de multiplicar las fuerzas, para alcanzar soluciones aun en las situaciones que llevan mucho tiempo inerte. Nunca se conoce el verdadero carcter de las personas hasta que se les da autoridad. Una visualizacin ms del carcter del liderazgo.

RASGOS Y TICA DEL LIDERAZGO

PERSONALIDAD Y RASGOS Los rasgos son caractersticas que distinguen a las personas. La personalidad es una combinacin de rasgos que definen el comportamiento del individuo. La personalidad de alguien influye en su comportamiento lo mismo que las percepciones y las actitudes y tiene bases tanto genticas como ambientales. Los genes influyen en su personalidad pero tambin los amigos, la escuela y el trabajo. MTODO DE LAS 5 GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD En este mtodo los rasgos se clasifican dentro de alguna de las dimensiones siguientes: Emocional D e n t r o d e e s t a d i m e n s i n e s t n l o s r a s g o s d e l i d e r a z g o y extr oversin. Las personas con marcados rasgos de emocionalidad quieren siemprehacers e cargo de la situacin y quienes no la poseen prefieren ser seguidores y no rivalizar o no ejercer su influjo en nadie. Empata En esta dimensin estn los rasgos de armona interpersonal, Quienes tiene una personalidad con rasgos de empata marcada son sociables, dedican la mayor parte de su tiempo a la gente y cuentan con muchos amigos. Ajuste:

Esta dimensin comprende rasgos de estabilidad emocional. Con estable nos referimos al autocontrol, la tranquilidad (resistir la presin, estar tranquilo, seguro y ser positivo) y la tendencia a elogiar a los dems. Con inestable aludimos a alguien que no tiene control (no resiste la presin, se muestra nervioso, inseguro y negativo) y que critica a los otros. Escrupulosidad: Esta dimensin comprende rasgos relacionados con el logro, la credibilidad, la accesibilidad y la organizacin. La gente con este rasgo se caracteriza por trabajar arduamente y conceder tiempo y esfuerzo adicionales para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados. Apertura a la experiencia: Esta dimensin comprende rasgos relacionados con la disposicin a cambiar y probar cosas nuevas. PERFILES DE LA PERSONALIDAD Los perfiles de personalidad son caractersticas tipolgicas que identifican rasgosi n d i v i d u a l e s a c e n t u a d o s y d b i l e s , s e e m p l e a n p a r a c l a s i f i c a r a l a g e n t e y p r e d e c i r resultados positivos en el trabajo. Muchas organizaciones realizan pruebas de personalidad para asegurar unacorresponde ncia adecuada entre el trabajador y el empleo. En general la dimensin de escrupulosidad es el mejor indicador de xito en el trabajo a nivel mundial. Los lderes triunfadores tienen rasgos que hacen que ciertas dimensiones estn ms acentuadas y otras ms dbiles. No obstante, son fuertes en las cinco dimensiones y evitan el fracaso RASGOS DE LOS LDERES EFECTIVOS Dominio: Es uno de los principales rasgos de la dimensin emocional. Los buenos lderes desean ser directivos y asumir responsabilidades. El dominio influye en los dems atributos relacionados con los buenos lderes. Para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser lder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo. Gran Energa: Los lderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr los objetivos. Son resistentes y toleran la tensin; son entusiastas y no claudican. Nadie los percibe como prepotentes y odiosos; tienen una gran tolerancia a la frustracin. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. Este rasgo se encuentra entre la dimensin de escrupulosidad Confianza en s mismo: Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores La confianza en s mismo influyen en las metas, las tareas y la persistencia del individuo; se relaciona de manera positiva con la eficacia yes un indicador de que se puede progresar a niveles administrativos ms elevados. Este rasgo tambin se encuentra dentro de la dimensin de escrupulosidad. Locus de Control: L o s l d e r e s a s u m e n e l c o n t r o l d e s u d e s t i n o , a s u m e n l a responsabilidad de lo que son, de su conducta y productividad y del desempeo de su unidad en la organizacin. Tienen confianza en ellos mismos y aprenden de sus errores. Este rasgo se encuentra en la dimensin de apertura a la experiencia. Estabilidad: La estabilidad se asocia con la eficacia y el avance administrativos. Los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Entienden bien sus puntos fuertes y dbiles y se orientan hacia el mejoramiento personal. Compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en mbitos en los que ellos no son tan competentes. Este rasgo forma parte de la dimensin de ajuste. Integridad: Integridad es un comportamiento regido por la honestidad y la tica, lo que hace a una persona digna de confianza. Es el activo ms importante que puede poseer una persona. La capacidad

del lder para influir se basa en la integridad. Los seguidores deben confiar en su lder. Para que a un lder lo vean como alguien formal tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores y no divulgar los secretos. La integridades el principal rasgo que los administradores esperan de un lder y forma parte de la dimensin de escrupulosidad. Inteligencia: Inteligencia es la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crtica, resolver problemas y tomar decisiones. Sin embargo, la intuicin, o intelig e n c i a encubierta, es importante para la buena marcha del liderazgo. Este rasgo forma parte dela dimensin de apertura a la experiencia. Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse a diferentes situaciones, sin ella los lderes solo seran afortunados en las situaciones favorables a su estilo de liderazgo. Los buenos lderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias. Sensibilidad hacia los dems: Esta consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos. Para esto se requiere empata, es decir la capacidad para ponerse en el lugar del otro, ver las cosas desde la ptica ajena. CARACTERSTICAS DE LA TICA ENEL LIDERAZGO QU SIGNIFICA TICA?, seguramente ms de una vez hemos escuchado hablar de tica, juicio o valores morales, aunque los tres trminos poseen diferentes significados, de alguna forma podemos encontrar relacin entre ellos. La tica es sin lugar a dudas lo que define gran parte de la personalidad de un ser humano, y en ella se involucran los valores, es decir, su escala de principios importantes, a los cuales el lder o lidereza, nunca renunciara. Pero cmo establece el hombre o mujer sa escala de valores que forman su tica?, sencillamente a travs del juicio y el discernimiento; desde pequeos nuestros padres y la sociedad son los encargados de formarnos como personas con la capacidad de entendimiento para que nuestras acciones como miembro de una comunidad sean orientadas al bien comn, a la colaboracin y al trabajo en equipo. En la vida diaria los lideres y liderezas deben saber modelar o dar el ejemplo de sus acciones fundamentadas en la tica, Pero cmo sabemos si estamos actuando en forma tica?, esto lo podemos identificar si entendemos y aplicamos en nuestra vida las siguientes caractersticas. a. Integridad Este es el trmino ms complejo de todos. Tiene que ver con lo que la persona es en su interior, lo que genuinamente gobierna todos sus actos. A esto se le llama Carcter. El carcter no debe confundirse con el temperamento (nuestra manera de reaccionar ante diferentes estmulos) o con nuestra personalidad (los rasgos que nos distinguen de las dems personas). Algunos componentes del carcter son: Irreprensibilidad: Esta palabra no significa que nunca se equivoca, sino ms bien que, aunque se equivoca, tiene la humildad para reconocerlo y pedir perdn. Adems implica que aunque alguien puede llamarle a juicio evaluacin siempre resultar inocente. Prudencia: Es sinnimo de madurez. No reaccionar conforme a sus emociones sino que las mantiene bajo su control. Es como un caballo salvaje, pero sujeto a cabestro y freno.

 Sobriedad: Mantiene el equilibrio ante cualquier circunstancia. No pierde el control de si mismo. Qu le sucede a un ebrio? Consistencia: Su vida privada es igual a su vida pblica. No tiene dos caras. No dice una cosa y practica lo contrario. Su hogar es el mejor respaldo de su liderazgo. Justicia: Practica la continua bsqueda del bien para los dems antes que para si mismo. Se conmueve por aquellos que estn enfrentando necesidad y trabajan. Rectitud: Todas sus intenciones son para bien y la manera de actuar jams siembra duda en la conciencia de los dems. Amabilidad: La palabra clave es consideracin. El lder o lidereza nunca debe dejar de transmitir buenas costumbres y modales. Hay frases que han cado en desuso o peor aun, son consideradas como seales de debilidad. Nunca he visto fracasar un lder que pide las cosas por favor, o que siempre agradece, que brinda el saludo primero, que es corts con los dems, que cuando hace un llamado de atencin no insulta. b. Respeto El respeto comienza por reconocer quienes somos. Pero como podemos llegar a pensar que somos lo mximo, o a lo mejor pensamos que somos muy dbiles porque aprendimos de alguien que nos humill y falto al respeto, lo mejor es que todo lder se vea a la luz de los siguientes cinco criterios: Somos criaturas, no somos el Creador. Nosotros tal como los dems fuimos hechos seres humanos con igual dignidad y valor. Siempre habr al menos uno que nos supere en diversas caractersticas. Escuche a Jesucristo: Marcos 10:42-45. La Regla de Oro: Lo que quiera que los dems hagan con usted, haga usted as con ellos. El liderazgo es un desafo a servir y sta sola palabra, servir, ya implica ver a los dems como superiores a nosotros mismos. Los lderes y lideresas abusivos (as) llegan a tener MIEMBROS DEL EQUIPO que no les queda ms que obedecer, pero los lderes que practican el respeto, no solo tendrn la mente de los que les siguen, tendrn su corazn. c. Diligencia Los lderes o lideresas no son caporales! Los lderes y lideresas son aquellos/as que hacen que las cosas sucedan participando diligentemente en el proceso. El rasgo ms caracterstico de la diligencia es la responsabilidad. Lo contrario de la diligencia es la negligencia. La negligencia brota de un carcter pasivo, conformista y que espera que los dems hagan toda la obra. La negligencia es a veces pereza y a veces cobarda. El rasgo ms caracterstico de la negligencia es la apata.

Nadie nace responsable o diligente, todos tenemos que trabajar en ello, es decir, ser diligentes en cuanto a ser diligentes. Debemos practicar las siguientes recomendaciones: Aprender a trabajar ordenadamente valindonos para ello de la herramienta de la planificacin. Use una agenda que le permita dar seguimiento a sus responsabilidades cotidianas. Luche contra el temor y tome las iniciativas necesarias. Esfurcese y sea muy valiente, ste es un tremendo rasgo de liderazgo. Los antiguos nos ensearon a nunca dejar para maana lo que podemos hacer hoy, eso es diligencia. d. Honestidad Entendida con la correcta motivacin en todo lo que emprende y la conciliacin perfecta entre fines y medios. Algunos sinnimos de Honestidad son: Pureza, rectitud, modestia. El factor que se opone a la honestidad es la codicia. Todo ser humano puede codiciar algo en la vida, pero cuando sta falta llega a inspirar el corazn de un ser humano, sus ansias gobiernan sus acciones. Se pueden codiciar por lo menos tres cosas: BIENES. FAMA. PODER. Cuando codiciamos nuestro liderazgo deja de estar enfocado en las personas y en el bien comn y se orienta a los beneficios personales, como por ejemplo lo que sucede con los polticos, quienes no buscan el bien comn, si no ms bien el provecho econmico y el poder social para si mismos. La honestidad incluso nos ayuda a descubrir nuestras ms profundas motivaciones egostas y nos pone atentos contra stas. Un par de buenas preguntas que nos pueden ayudar, si las respondemos honestamente, son Qu me inspira? Por qu hago lo que hago? Recuerde que algn da la gente le recordar no solo por lo que hizo sino por como lo hizo. Es recomendable que todo lder o lideresa tenga cerca de l o de ella a un amigo a quien pueda rendirle cuentas, pero ms importante an, que se amigo pueda hablarle con toda libertad y sealarle as sus aciertos y sus fallas, especialmente en lo que a carcter se refiere. e. Honradez El enfoque recae en los medios de manejo de la labor de liderazgo. Tiene que ver con la manera de hacer las cosas. El lder o lideresa honrado/a no teme ser supervisado/a, auditado/a o controlado/a. No le importa presentar informes aun si estos estn en su contra, nunca sacar provecho personal de los logros

sino que los comparte justamente con los dems. Siempre hace lo correcto y deja constancia de ello. No solo es honrado, tambin lo evidencia. Se dice que todo hombre tiene un precio para sobornarle. Cmo respondera Ud. a sta afirmacin? Uno de los grandes enemigos del desarrollo es la corrupcin. Su principal logro es que vuelve inmoral a aquel que cede a su tentacin. Cuando perdemos la honradez, perdemos la dignidad. El que compra a una persona se vuelve su amo.12 El lder o lideresa honrado/a se asegura de: Nunca hacer negociaciones secretas. Nunca practica la filosofa de el fin justifica los medios. Siempre dejar constancia escrita de sus acciones. Tiene disposicin a rendir cuentas. Tener siempre una puerta de escape ante cualquier tentacin. f. Veracidad La mentira siempre pasa su factura. Todo lo que el hombre sembrare, eso tambin segar. Un amigo me aconsej en cierta circunstancia en que muchas mentiras eran dichas en mi contra, l me dijo: No te defiendas, las mentiras son como un cohete navideo, hace un poco de ruido, suelta basura y humo, pero luego todo vuelve a la normalidad. En cambio la verdad, sa permanece para siempre. El lder o lideresa que tiene que mentir para sustentar su posicin, o para defenderse de cualquier situacin adversa, ha perdido el respeto de sus seguidores. Nada es peor que descubrir que uno en posicin de liderazgo ha recurrido a engaos, subterfugios, trucos y trampas para lograr sus objetivos. Es completamente cierto que la verdad a veces acarrea sufrimiento, pero pocas virtudes hay que, aun en medio del dolor, permiten mantener la cabeza erguida por la dignidad que produce la veracidad. La gente deposita su confianza en sus dirigentes y lderes y ese es un bien invaluable, es el ms importante capital con el que un lder cuenta, la credibilidad de sus seguidores.13 g. Benevolencia Nunca el lder o lideresa prioriza en los objetivos o en las metas, menospreciando a las personas. Si por definicin un lder es aquel a quien otros estn siguiendo, o entendiendo liderazgo como el nivel de influencia en la vida de otras personas; resulta contradictorio que un lder pierda de vista a la persona en si. Este valor tico se antepone a algunas actitudes tales como: La manipulacin, la desconsideracin y el egocentrismo. Por otro lado, la actitud hacia sus competidores u oponentes nunca se reviste de revanchismo, de venganza o de burla. En otras palabras, no solamente es un buen ganador sino tambin un excelente perdedor. Dentro de esta actitud benevolente hay otra que tambin es muy importante: Un lder tico es emptico, esto significa que puede ponerse en los zapatos de los dems y

experimentar as los sentimientos de los que estn bajo su gua. Esta es la nica manera que tenemos para comprender bien las fortalezas y debilidades de nuestros seguidores. Por sta causa un buen lder, siendo emptico, sabe ubicar a cada uno en la posicin ms conveniente para la visin y para ellos mismos. As se garantiza la eficiencia y la efectividad.14 h. Lealtad Las preguntas ms recurrentes son Qu hace un lder leal cuando descubre que uno de sus allegados ha hecho algo incorrecto? Debo exigir la lealtad? La lealtad es una obligacin auto impuesta, debemos ser leales y jams exigir la lealtad de los dems. Si un lder o lideresa no ha logrado recibir lealtad de sus seguidores, no son estos el problema, es el lder. La lealtad es una actitud fundamentada en el compromiso, en la admiracin y en el servicio fiel. Hay cierta equivalencia en la autoridad que los dems le confieren a un lder y no en la que el cargo le otorga. El compromiso es la determinacin de involucrar la vida en la visin y en los que trabajan por ella. El lder o lideresa nunca traiciona la confianza que sus seguidores han depositado en l. No hay ninguna razn por la que un lder pueda actuar o reaccionar en contra de los valores que sustentan una visin. Cuando se violenta ste principio nos volvemos mercaderes de nuestra conviccin. Vivimos tiempos en los que el liderazgo est expuesto al comercio de la conciencia, y por diferentes modos de intercambio, los ms fuertes principios son permanentemente negociados en aras de la individualidad y de la conveniencia personal. El liderazgo que perdura es fiel a sus principios, a la visin y a los que le acompaan. La lealtad no es consentir y hasta ocultar las faltas de los compaeros, la lealtad consiste en ser sincero y transparente bajo cualquier circunstancia, sin que eso afecte nuestro compromiso individual. Otras actitudes relacionadas con la lealtad son: Solidaridad, adhesin, nobleza y fidelidad.

PODER POLITICA Y NEGOCIACIN.

Liderazgo y Poder
No se puede confundir entre lo que es el poder y lo que es le liderazgo, pues mientras que el concepto de lderes se encuentra estrechamente relacionado con la compatibilidad de las metas, adems requiere congruencia entre las metas del lder y las de las personas que se encuentran bajo su direccin y se enfoca nicamente en la influencia descendente sobre los subordinados. Adems la investigacin sobre el liderazgo hace nfasis en el estilo; el poder en contraste, no requiere de compatibilidad, slo necesita de dependencia, no degrada la relevancia de los patrones de influencia lateral y ascendente y su investigacin ha tendido a abarcar un rea ms amplia, y a orientarse en los procedimientos dirigidos a lograr la dependencia.

Fuentes de poder interpersonales

Poder de recompensa Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en la conducta de los dems individuos con recompensas, que consideren apreciables, por el comportamiento deseable. En conclusin se puede decir que los empleados aceptan intentos de influencia de los gerentes porque esperan

premios de ellos por el acatamiento. Poder coercitivo Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar sobre los dems por medio del castigo (que puede ser regao, asignacin de trabajos indeseados, inhabilitacin o suspensin sin goce de sueldo, y hasta despido, entre otros) que proviene del comportamiento indeseable. Pero se debe tener cuidado con los castigos, pues en muchos casos se observa que tiene efectos nada queridos para la organizacin. Se podra decir que es contraparte del poder de recompensa, pues si bien uno es brindar un premio o quitar un valor negativo (poder de recompensa), el otro consiste en quitar a un individuo algo de valor positivo o en todo caso darle algo con valor negativo para l (poder coercitivo) Poder legtimo Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los dems individuos, como resultado de su puesto en la jerarqua formal de la organizacin en la que se desempea. Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa, no obstante el poder legtimo es el ms completo. Por ejemplo el gerente de ventas de una organizacin, se encuentra envuelto con el poder que le brinda su posicin, los empleados a su cargo escuchan las indicaciones y tienen que llevarlas a cabo. Poder de experto Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en el comportamiento de las dems personas, como consecuencia de las habilidades especiales, capacidades, talentos o conocimientos especializados y reconocidos. Este tipo de poder se ha convertido en una de las fuentes ms activas de influencia, esto debido a que cada vez ms los individuos se orientan a los adelantos tecnolgicos. A medida que los trabajos se vuelven ms especializados, se requieren y se depende ms de los expertos para lograr las metas. Poder de referencia Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en el comportamiento de las dems personas como resultado del aprecio, del cario, de la estima o de la admiracin. Por ejemplo si un alumno admira a su maestro, ste puede ejercer un poder sobre el alumno ya que busca complacerlo o ser como l, es decir que el profesor posee cierto poder de referencia sobre el alumno.

Liderazgo poltico
A. El enfoque clsico sobre liderazgo poltico
Si se asume que el liderazgo no es bueno ni malo en s mismo, sino que es un medio cuya bondad o maldad est dada por sus objetivos, se tiene tambin que asumir que el fin del liderazgo poltico es la cuestin crucial para determinar si favorece o no la comunidad o el grupo al que el lder pertenece. De la discusin sobre el liderazgo poltico se extraen tambin mltiples definiciones. Jos Luis Vega Carballo, por ejemplo, lo define como la particular relacin que se establece dentro de una coyuntura concreta y dinmica, entre una personalidad y una situacin de grupo en el cual el objetivo central es la conquista y el control del Estado o de los instrumentos para influirlo, por parte de ese grupo. La definicin de Vega Carballo se inscribe dentro de una tradicin terica que visualiza el liderazgo

poltico dentro de los lmites del Estado como aparato y de aquellos instrumentos que permiten el acceso o toma de poder del mismo, en especial los partidos polticos. Si bien esta es una pauta fuera de discusin el escenario de accin del liderazgo poltico, por excelencia, lo son el Estado y los partidos polticos, pareciera que requiere de una ampliacin importante, en tanto en la realidad contempornea no toda accin poltica pasa por el Estado como aparato o por los partidos como instrumentos de acceso al poder pblico, dndose por tanto que no todo liderazgo poltico tiene necesariamente que limitarse a la conquista del mismo. Pero sobre este punto se retornar ms adelante. En general, el anlisis del liderazgo poltico parte de la comprensin de las formas de dominacin; Max Weber seala bsicamente tres tipos de dominacin legtima, a saber la dominacin legal, la dominacin tradicional y la dominacin carismtica, siendo la primera y la tercera las ms representativas en la realidad latinoamericana contempornea. La dominacin legal se da en virtud de la existencia de un estatuto, que establece que la obediencia de los seguidores no es hacia el lder o persona que detenta formalmente el poder, sino hacia la regla estatuida. Ms an, es la misma regla la que establece a quin y en qu medida se debe obedecer, obligando al lder a obedecer el imperio de esa ley o estatuto. Este tipo, dentro del cual su expresin tcnicamente ms pura es la burocracia, es sin duda alguna la forma de dominacin que mejor responde a la idea que se tiene de la estructura moderna del Estado y de la democracia. Como parte de este tipo de dominacin, la asociacin dominante es elegida o nombrada, de acuerdo con procedimientos o mecanismos establecidos por la ley o estatuto. En este sentido, hay que afirmar que ninguna dominacin legal es estrictamente burocrtica, dado que ninguna es ejercida nicamente por funcionarios contratados, sino que los cargos ms altos son usualmente designados por la tradicin o electos por instituciones tales como el parlamento o el pueblo en general. La dominacin tradicional nace en virtud de la creencia en la santidad de los ordenamientos y poderes seoriales existentes desde siempre. Su tipo ms puro es el dominio patriarcal, como tal poco frecuente en la historia actual de la regin, dndose una relacin entre seor dominador y sbditos dominados. La obediencia se da en virtud de la dignidad propia de la tradicin, respondiendo a la idea de que el sbdito debe serle fiel al seor. Los nicos lmites del ejercicio de este tipo de dominacin lo son las normas de la tradicin y/o el sentido de equidad que tenga el seor. La dominacin carismtica se da en razn de la devocin que sienten los seguidores en relacin con el lder, dadas sus caractersticas personales, casi siempre extraordinarias. As, desde las facultades mgicas y revelaciones de los profetas del pasado, hasta habilidades ms polticas vinculadas al herosmo, el poder intelectual o la capacidad oratoria, las cualidades personales se convierten en el factor que genera adhesin efectiva. En este sentido, la obediencia condicin inmanente a la dominacin se da slo en relacin con el caudillo, y esa obediencia durar mientras existan las cualidades personales del caudillo que son objeto de reconocimiento por parte de sus seguidores. Precisamente esa sujecin a la persona del caudillo hace que este tipo de dominacin sea extremadamente inestable, al carecer de procedimientos ordenados para el nombramiento o sustitucin del lder, al punto de que las instituciones polticas no existen sino es en relacin con la vigencia del caudillo y su carisma. Al desaparecer el caudillo o perder su carisma, las instituciones se quiebran o desaparecen, dando paso a un nuevo orden, sea basado en un nuevo caudillismo o en otra forma de dominacin. Con relacin a su ejercicio, el carisma conoce slo determinaciones internas y lmites propios. El portador del carisma abraza el cometido que le ha sido asignado y exige obediencia y adhesin en virtud de su misin. Precisamente por ello, no obstante su fuerza, incluso de carcter revolucionaria, la autoridad carismtica, en su forma absolutamente pura, es por completo autoritaria y dominadora. Los tres tipos de dominacin expresan en s mismos formas de ejercer el liderazgo; no obstante resulta poco frecuente encontrar casos reales que expresen literalmente el ejercicio de alguno de estos tipos, siendo lo ms usual la combinacin de caractersticas de uno u otro modelo. As, por

ejemplo, la autoridad o liderazgo carismtico tiende a en el lenguaje de Weber rutinizarse, es decir, a romper con su carcter inestable o efmero y a asumir ropajes distintos a su naturaleza, ya sea de carcter racional de dominacin legal burocrtica o tradicional. De una u otra manera, en la experiencia histrica lo que se ha dado es una tendencia marcada a ponerle lmites a cualquiera de las formas de dominacin, lmites bsicamente asociados al establecimiento de cauces institucionales. En teora, la expresin por excelencia de esos lmites al ejercicio de la dominacin, es precisamente la divisin de poderes que es inherente a la concepcin moderna de Estado y al modelo democrtico como sistema poltico. Ese instrumento clsico de contencin del ejercicio de las formas de autoridad, se ve hoy ampliado por la renovada participacin del ciudadano como sujeto poltico. Si bien en Amrica Latina esas expresiones participativas son todava incipientes, nuevos instrumentos le imponen lmites al liderazgo poltico, tales como los mecanismos de rendicin de cuentas, las consultas populares sobre temas especficos o el control ciudadano a travs de los medios de comunicacin o de organizaciones no gubernamentales sobre la gestin pblica. As, si bien, en una sociedad democrtica es normal y lgico que los lderes polticos encabecen esfuerzos para tomar el control del gobierno como instrumento de vital importancia para la transformacin de la realidad, tambin es evidente que cada vez ms procesos y fenmenos se dan en los mrgenes externos de la poltica tradicional y de los Estados como aparatos institucionales, cada vez ms se presencia la irrupcin de nuevas formas de organizacin y de liderazgo que sin pasar por los causes tradicionales de la poltica, ejercen influencia poltica determinante por cuanto contribuyen a la transformacin efectiva de la realidad social en la que existen.

B. Liderazgo, poder, autoridad: condiciones que brindan legitimidad al liderazgo

Todos los estudios sobre liderazgo establecen relaciones bsicas entre ste y las nociones de poder y autoridad. Ambas nociones, muchas veces confundidas en el saber comn sobre el tema, muestran algunas diferencias importantes, especialmente cuando se habla de liderazgo poltico. Como bien recupera Jos Luis Vega Carballo, citando a Max Weber, el poder se refiere a la relacin social en la cual se produce la probabilidad de que un actor social imponga su voluntad, incluso a pesar de cualquier resistencia, sobre otro actor. Este concepto es central en el ejercicio del liderazgo, dado que el uso de una determinada cuota de poder es condicin bsica para que la influencia del lder sea efectiva. As, todo lder requiere poder para ejercer su liderazgo, con lo cual se establece que la bsqueda del poder es una condicin natural al ejercicio del liderazgo. Por su parte, la autoridad hace referencia a la capacidad de influir sobre las otras personas con base en un mandato dado por esas personas. Dado ello, toda autoridad implica el uso de una cuota determinada de poder, pero no toda persona que encarna un cargo de autoridad tiene poder efectivo. La autoridad, si es legtima, es decir, si ha sido otorgada por el grupo como resultado de esa suerte de contrato social o por el pueblo a travs de instituciones como las elecciones, tiene la ventaja de que permite el uso de la fuerza por parte de quien detenta esa autoridad, para asegurar la consecucin de los objetivos que sustentan el liderazgo. Este enfoque tipifica al poder con un carcter ms bien fctico, dado por la fuerza o capacidad de influencia que tiene quien lo detenta, mientras que la autoridad se identifica con la entrega de un mandato, implcito en un grupo social x, o explcito en una institucin poltica, el cual est dado y durar mientras el lder represente los intereses de aquellos que le otorgaron la autoridad formal. Esta relacin entre poder y autoridad es esencial para la comprensin del liderazgo poltico. Muchas veces el liderazgo ha sido visto como una consecuencia de la autoridad, en tanto se entiende que el lder es aquel que detenta la autoridad en el grupo, organizacin o comunidad de que se trate. En nuestra visin, el liderazgo est dado no slo por la autoridad conferida sino por el poder efectivo que el lder pueda ejercer. En este sentido el poder es una condicin inmanente al liderazgo,

quedando al carcter o integridad del lder y a las normas del grupo y organizacin, el que ese poder sea usado para los objetivos establecidos. Esta idea es central cuando se habla de liderazgo poltico en democracia, dado que el poder en la democracia debe ser encauzado institucionalmente, preferiblemente a travs de una autoridad legtima, de modo que el lder responda a los intereses de la sociedad y est sujeto a lmites precisos. La existencia de instituciones tiene una doble condicin: permite que el lder poltico pueda gobernar es decir, favorece la eficacia del liderazgo al otorgarle legitimidad en el uso del poder y la autoridad; pero tambin permite, en caso de que ese lder no represente de manera efectiva los intereses de la sociedad, contar con mecanismos que permiten su relevo por vas pacficas y tambin legtimas.

C. Hacia una nocin prescriptiva de liderazgo poltico

Derivado de la nocin genrica que postula este trabajo y de la revisin del enfoque clsico sobre el liderazgo poltico, este puede ser definido como el conjunto de actividades, relaciones y comunicaciones interpersonales, que permiten a un ciudadano movilizar personas de una organizacin, comunidad o sociedad especfica, de manera voluntaria y consciente, para que logren objetivos socialmente tiles. Para ello, ese liderazgo busca hacerse con el poder y la autoridad que confiere el aparato del Estado en su sentido weberiano de asociacin poltica o, en caso de que no pueda detentar su administracin, de aquellos mecanismos que le permitan influir sobre el rumbo y objetivos de ese estado y de la sociedad en general. As, si bien el liderazgo poltico en el sentido aqu postulado comporta la administracin del Estado-aparato como una condicin y expresin natural de su ejercicio, no se reduce a ella, reconociendo que en las sociedades contemporneas se constituyen espacios crecientemente autnomos del poder y autoridad del Estado-aparato, que tambin coadyuvan a la consecucin de objetivos socialmente tiles. Esta definicin asume el liderazgo poltico con una clara dimensin normativa, en tanto la gente piensa y acta bajo la visin de ese lder con las imgenes implcitas de un contrato social. Es decir, se firma una suerte de contrato entre el lder y sus seguidores o su grupo, en el sentido de que el lder poltico recibe un mandato legtimo de parte de su comunidad o pueblo, a cambio de que aporte su capacidad y su visin para que la citada comunidad alcance sus objetivos ms importantes. Aqu aplica la idea de que el buen lder poltico no es el que genera influencia para que las personas asuman su visin y le permitan conseguir sus propios objetivos, sino aquel que encauza las energas y capacidades de esa comunidad para hacer viables los objetivos de la misma. Ahora bien, si el horizonte del liderazgo poltico son los fines de la comunidad o sociedad a la que pretende conducir, resulta importante establecer criterios para determinar qu son objetivos socialmente tiles. En este sentido, lo socialmente til est dado por la capacidad de proponer una visin de sociedad, que sea integradora de intereses y perspectivas diversas, que brinde coherencia y sentido a la accin del lder y que facilite la incorporacin de todos o al menos de la mayora en los diversos esfuerzos por alcanzar las metas establecidas. Por ello el liderazgo poltico se define en trminos de autoridad legtima, basndose esta legitimidad en un conjunto de procedimientos mediante los cuales muchos otorgan poder a unos pocos. En el ejercicio del liderazgo poltico, como en cualquier otro, confluyen dos dimensiones claramente definidas, aunque complementarias: una subjetiva y otra objetiva. La subjetiva tiene que ver con las capacidades del individuo y sin lugar a dudas con el carisma; la objetiva hace referencia a la realidad que le rodea, con sus especficos y diversos problemas y necesidades. Desde esta perspectiva, la consistencia entre las capacidades del lder y las condiciones histricas en las cuales acta es determinante. Dicho de otro modo, en el liderazgo poltico contemporneo confluyen los valores sociales imperantes y las capacidades o aptitudes personales para encarnarlo. De la habilidad que tenga el lder para poner sus condiciones naturales y sus capacidades aprendidas al

servicio de los fines de la sociedad de que se trate, depender que ese liderazgo sea legtimo y eficaz. De igual modo, se extraen dos visiones claramente diferenciadas: una, aquella que indica que el liderazgo es la capacidad de influir sobre la comunidad para que siga a un lder, en donde la caracterstica esencial es la influencia del lder como condicin que permite que la gente acepte su visin y la haga suya; esta visin es extremadamente frecuente en la historia poltica, dado que favorece la existencia de liderazgos carismticos, de tinte autoritario, paternalista o pseudodemocrtico. Otra, la que ve el liderazgo como la capacidad de influir sobre la comunidad para que enfrente sus problemas y consiga sus objetivos; aqu, la caracterstica esencial del liderazgo es el progreso en la solucin de problemas y en la consecucin de los objetivos de la comunidad. Es evidente que esta segunda visin favorece el liderazgo de tipo participativo y democrtico, y por tanto, coadyuva a la creacin de esquemas institucionales que permitan la subsistencia del contrato social establecido entre el lder y su comunidad. En este sentido, el liderazgo poltico es necesariamente un proceso de doble flujo entre el lder y sus seguidores; aunque siempre prevalezca una relacin asimtrica entre el que gobierna y el que es gobernado, ambos se reconocen como actores vlidos e influyentes en la construccin de los objetivos socialmente tiles.

D. Tendencias recurrentes en el ejercicio del liderazgo poltico

A partir de toda esta visin del liderazgo, se puede realizar un rpido repaso de las modalidades de liderazgo poltico presentes en la historia latinoamericana. Entre las principales encontramos las siguientes:

D.1. Tendencia al uso de la autoridad

Parte de la visin de que las personas no saben lo que quieren y adems que son naturalmente perezosas para luchar por la consecucin de sus intereses u objetivos. Esta deficiencia natural slo puede ser remediada por un gran lder, que asuma la tarea de proponerle a la gente una visin a la cual adherirse y de conducirlos hacia la meta marcndoles el paso de manera estricta y precisa. Dentro de esta visin se tipifican, por supuesto, los lderes de cortes autoritarios y paternalistas, caracterizados por la idea de dar rdenes para la consecucin de los objetivos o de conducir o incluso sustituir a las de ms personas en el cumplimiento de sus papeles grupales o sociales. Este enfoque del liderazgo ha estado largamente presente en la poltica latinoamericana. Bajo la idea de que los pueblos no estn en capacidad de resolver sus problemas surgieron tres variantes importantes de liderazgo social y poltico: los lderes autoritarios, los lderes caudillistas o carismticos y los lderes paternalistas. Aunque cada uno de estos puede ser tipificado autnomamente, en la historia del subcontinente ha sido frecuente la combinacin de rasgos de uno y otro. Bajo la figura del liderazgo autoritario y sobre la base de que los pueblos requeran conduccin fuerte y proteccin ante amenazas externas o internas, se configuraron mltiples regmenes militares o pseudo-militares, que restringieron los mbitos personales y sociales de libertad y pretendieron rectorar la vida social desde su autoridad, dada esencialmente por las armas y asentada en el temor. Estos liderazgos sustituyeron o absorbieron las instituciones, induciendo un alto grado de arbitrariedad en la conduccin poltica de los pases y propiciando la exclusin de importantes sectores de poblacin, con las nefastas consecuencias por todos conocidas sobre la configuracin de los sistemas polticos. La figura del caudillo, basada en el carisma de la persona, como salvador de los pueblos, arrasa nuestra historia de ejemplos; de Bolvar al Ch Guevara, de Fidel Castro a Juan Domingo Pern y as muchos ms, se sustenta en la misma visin antropolgica anteriormente descrita: la incapacidad de los pueblos para obtener lo que quieren o, peor an, para obtener lo que los caudillos consideran

que deben obtener. As, la lgica del caudillo no radica en conducir a sus pueblos hacia la construccin de una visin comn, sino en convencer a estos que su visin la del lder es la que deben adoptar y seguir. No son pocos los ejemplos de estos liderazgos caudillistas, cuyas consecuencias polticas concretas, en la mayor parte de los casos, han sido una institucionalizacin endeble de los sistemas polticos o una ruptura de los regmenes polticos implantados por ellos, al darse la desaparicin fsica o la remocin poltica de los mismos. El lder paternalista ha estado marcado por la conviccin de que hay que darle a la gente todo lo que necesite, en el entendido de que esa gente no est en capacidad de producir y conseguir objetivos que le beneficien. Esta visin da origen a una dependencia extremada de los seguidores o grupos en relacin con el lder, dependencia que tiene consecuencias destructivas, por cuanto limita la capacidad de aprendizaje individual y colectivo de sus seguidores, eliminado la principal fuente de poder de las organizaciones y sociedades.

D.2. La tendencia al liderazgo pragmtico

Dentro de esta tendencia se ubican aquellos lderes que se adaptan a cada coyuntura en el entendido de que sus actuaciones son expresiones de los deseos de la gente; es decir, asumiendo una visin distorsionada de lo que en la teora se conoce como liderazgo situacional, los lderes adaptan su actuacin y comportamientos a las cambiantes condiciones de la realidad y de las voluntades polticas que les rodean. El norte de esos lderes son las encuestas. Con este enfoque, el lder renuncia a una de las caractersticas fundamentales del liderazgo poltico: la responsabilidad de proponerle a la organizacin o sociedad una visin integradora, con lo cual abdica del esfuerzo por conseguir objetivos que vayan ms all de los vaivenes de las coyunturas polticas. No obstante las limitaciones reales de este enfoque, aporta un elemento significativo para que el lder poltico sea eficiente y eficaz: la necesidad de que conozca el contexto organizacional y social en el que acta, como condicin para que incorpore destrezas que favorezcan la obtencin de los objetivos comunes. Este factor implica que cada contexto y cada problema posiblemente demanden destrezas y capacidades diferentes, lo cual tiende a ratificar que para la consecucin de los objetivos organizacionales y sociales se requiere sumar los esfuerzos de todos los miembros de esa organizacin o sociedad.

D.3.

La tendencia al liderazgo poltico

Esta es la menos frecuente de las tendencias, a pesar de la paulatina democratizacin de los entornos institucionales de la regin. El lder democrtico es aquel que rene los elementos tpicos de la visin prescriptiva de liderazgo poltico: capacidad de influencia, capacidad de producir la movilizacin voluntaria de sus seguidores, capacidad de proponer una visin integradora y capacidad de conducir a sus seguidores a la consecucin de objetivos socialmente tiles. Por tanto, este tipo de liderazgo se da en el contexto de esquemas institucionales democrticos, que favorecen la creacin de consensos y que coadyuvan a la integracin de todos los sectores. Es un liderazgo basado en la negociacin y concertacin como condicin para la inclusin de las mayoras en el sistema poltico. En este sentido, cuando se habla de liderazgo democrtico, estamos haciendo referencia a un perfil de lder que cumple con al menos las siguientes caractersticas: Acta basado en el dilogo y convencimiento, no en la imposicin. Plantea un liderazgo basado en el conocimiento de la organizacin y en la claridad sobre la misin y visin de la misma. Articula la diversidad que caracteriza toda organizacin humana, ms an, permite la diversidad de enfoques y metodologas como un factor de crecimiento y aprendizaje. Respeta el liderazgo de los dems.

 Expresa valores concretos: no es democrtico slo por lo que dice o por la metodologa que aplica; lo es porque expresa en sus relaciones humanas y en su comportamiento valores profundamente democrticos, como la tolerancia, el pluralismo, etc. Es interdependiente: en este sentido, reconoce que los dems son importantes para la consecucin de los objetivos de la organizacin. En razn de esto, el ejercicio del liderazgo democrtico conlleva el desarrollo equilibrado y efectivo de las instituciones polticas. Esta afirmacin adquiere mayor relevancia cuando se reconocen los efectos que han tenido sobre el desarrollo democrtico de Amrica Latina, los estilos de liderazgo predominantes. As, por ejemplo, si el lder es dbil para el manejo de las instituciones, estas tienden a perder eficiencia, eficacia y a volverse anrquicas; pero si el peso del liderazgo es mayor que el perfil de la institucin, est tiende a desdibujarse bajo el manto del autoritarismo. El autoritarismo tiene una suerte de relacin de causa y efecto con el excesivo personalismo de la poltica latinoamericana. Prevenir el retorno de las tentaciones autoritarias o caudillistas pasa necesariamente por la creacin de instituciones polticas fuertes, estables y sustentables. Como bien dice Joan Prats, no hay reforma institucional verdadera sin lderes ni emprendedores. La teora del cambio institucional indica que este se producir cuando un nmero suficiente de actores perciban que una nueva institucionalidad puede sustituir a la precedente gozando de mayor apoyo y legitimidad. Y agrega, en lugar de buscar salvadores, deberamos pedir un liderazgo que nos desafe a enfrentar los problemas que no tienen soluciones simples e indoloras, los problemas que exigen que aprendamos nuevos mtodos Para enfrentar estos desafos nos hace falta una idea diferente de liderazgo y un nuevo contrato social que promueva nuestra capacidad de adaptacin. E. Los lmites del liderazgo en sociedades democrticas Como dice James Payme siempre habr polticos. Es cierto que recelamos de ellos, que examinamos con cuidado sus acciones y que las criticamos, pero estamos conscientes de que su existencia en la organizacin social es un hecho indiscutible. En lnea con esto hay que decir que siempre habr lderes polticos, con capacidades personales y con referentes ticos distintos. Esta verdad viene acompaada de viejas y nuevas demandas de parte de los ciudadanos en relacin con el comportamiento de los lderes. As, desde la demanda de brindar ejemplo Peter Drucker dice que la gente tiene la expectativa de que los lderes no deben comportarse como se comportan todos, sino que se espera que procedan como entienden que deberan proceder ellos mismos se va hasta la creciente demanda de transparencia, responsabilidad y rendicin de cuentas. Esto no desconoce las mltiples razones y motivaciones que encauzan la voluntad de un ciudadano para aspirar a convertirse en lder poltico, sino que le plantean nuevos referentes de actuacin. Durante muchos aos, los lderes polticos reciban no un mandato sino que una delegacin de poder, actuando con amplios niveles de autonoma. Hoy, la ciudadana no desea lderes polticos autoreferenciales, sino activos representantes de sus intereses y necesidades. En razn de ello, al ejercicio del liderazgo poltico se le imponen nuevos lmites, bsicamente asociados a la idea de que el mandato que reciben no les exime de rendir cuentas a sus conciudadanos e, incluso, en caso de que esa rendicin de cuentas no satisfaga a los mismos, ser removidos de sus cargos. Si bien esto en las democracias contemporneas es todava una idea joven y una prctica incipiente, no existe duda que las tendencias marcan la ruta hacia ese escenario, como condicin que haga viable la existencia de esas democracias en el tiempo. As, los lderes polticos de las democracias del nuevo siglo estarn determinados por una doble condicin: por un lado, los lmites que la sociedad le imponga como resultado del desarrollo de sus instituciones y de las capacidades autnomas de los ciudadanos para controlar sus acciones; y, por el otro, los referentes ticos que de manera inherente desarrollen como resultado de su evolucin personal en la prctica de vivir en democracia.

NEGOCIACIN
La negociacin es un proceso mediante el cual se presenta propuestas especficas en la bsqueda de un inters comn, donde los intereses en conflicto estn presentes. Ya que tenemos intereses en comunes y conflictos simultneos, queremos resolver un problema pero queremos por lo general algo ms que el otro. El propsito nico de una negociacin es lograr un acuerdo donde todos los integrantes se sienten ganadores, bajo el criterio GANAR / GANAR. Proceso de la Negociacin: ETAPA 1: Estar Preparado. ETAPA 2: Maximizar las Alternativas. ETAPA 3: Negociar con la Persona Adecuada. ETAPA 4: Conceder un Margen de Maniobra. ETAPA 5: No Ceder Demasiado ni Demasiado de Prisa. ETAPA 6: Estar Preparado para Decir No. ETAPA 7: Hacer que su Palabra sea un Vnculo. FORMAS DE NEGOCIAR Son estilos de negociacin especficos que, al tener caractersticas propias, se diferencian entre s. Pueden citarse, como ejemplos, los siguientes: a) Ganar a toda costa (H. Cohen); b) Ganar-Perder; c) Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury); d) Negociacin eficaz (D. Seltz y A. Modica); e) Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan); f) Ganar-ganar (F. Jandt y P. Gillette); g) Negociacin efectiva (Huthwaite Research Group); h) Negociar para satisfaccin mutua (H. Cohen); i) Modelo cooperativo (G.Nierenberg); j) Negociacin sistmica (M. Schilling). La enumeracin precedente no agota la totalidad de los modelos existentes en materia de negociacin, ni los autores que los describen necesariamente los recomiendan. En algunos casos as lo hacen; en otros, en cambio, se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. NEGOCIACIN ASISTIDA: Es una de las tantas definiciones de la mediacin como sistema alternativo para la resolucin de disputas en el cual las partes involucradas en un conflicto intentan resolverlo por s mismas, con la ayuda de un tercero imparcial que acta como favorecedor y conductor de la comunicacin NEGOCIACIN COLABORATIVA: Es aquella en la que se contrapone la negociacin basada en posiciones a otra basada en intereses. Se divide en distintas etapas: 1) Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas. Una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los mtodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas. El objetivo es generar posibilidades de solucin sobre la base de los intereses y no de las posiciones; 2) Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociacin. Buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado (MAAN), lo cual importa un lmite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qu va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de negociacin; 3) Ampliado el campo de la negociacin y establecidos lo lmites objetivos y subjetivos se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo. Si no hay acuerdo cada parte

recurrir a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene debe estar por encima de esa alternativa para que la negociacin sea ventajosa. NEGOCIACIN COMPETITIVA: Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio. Es, en general, el papel que desempea el abogado que trata de obtener el mximo de satisfaccin para su cliente. En este esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio que la orienta es el de obtener la mxima ganancia o satisfaccin posible para uno cualquiera sea el sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra parte que interviene en la negociacin. Es una estrategia basada en la defensa de la propia posicin. Las demandas iniciales del negociador exceden ampliamente incluso su mejor expectativa real para resolver la disputa. Es un proceso ms simple que el correspondiente a una negociacin colaboradora y por eso se recurre a l cuando sta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o ambas partes. En general, este tipo de negociacin tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su resolucin. Por otro lado, es un proceso que conduce a una ira cuyas consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios obtenidos por una pequea transaccin. NEGOCIACIN COOPERATIVA: En ella se tratan de identificar los reales intereses de las partes, conciliando los comunes. Si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solucin no puede surgir a expensas de... Ambos participantes buscan una solucin lo ms satisfactoria posible para cada uno de ellos, en primer lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicacin o, de lo contrario, identificando y creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo posible para la otra, o eventualmente sin ningn costo. Para ello es indispensable tener en cuenta la diferencia existente entre posicin e inters. NEGOCIACIN DE FUERZA: Se basa en el poder, entendido ste como un fenmeno que se presenta en la mente de los sujetos que participan de una negociacin. Se ha considerado al poder como un aspecto que puede incidir en el resultado del proceso negociador. Para Crozier y Firedberg el poder es la ...Posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos...", el ...Conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto...". Para Weber es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada accin, a la que no habra accedido de no mediar la influencia del primero... Las fuentes del poder son mltiples. Segn su origen, pueden ser: a) Institucionales: la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las personas. b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos dotados de poder por la ley o por la accin, como los sindicatos. c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir. d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un determinado precio. Son caractersticas del poder: a) El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos; b) Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus desaparecer; c) Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte; d) Es limitado. Puede

neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. e) Es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa, f) En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar stress, tensiones; g) Es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad. NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA: Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en casos extremos, sta es nula. Se prioriza la ganancia personal, hasta en detrimento de los objetivos contrarios comunes. En este tipo de negociacin los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de los recursos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Sin embargo, cabe resaltar que la clasificacin de negociaciones de orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico pues, en la realidad, la mayora de las negociaciones son del tipo mixto. Se trata de una combinacin susceptible de evolucionar entre caractersticas integrativas y distributivas. NEGOCIACIN INTEGRATIVA: Tambin denominada nueva teora de la negociacin, procura redefinir el problema a travs de un intercambio de intereses para lograr ampliar los resultados positivos para ambas partes. Las siguientes son algunas de las bases para su utilizacin: 1) No se negocia en trminos de adversario ni de amigo. 2) Su propsito es resolver un problema comn, no ganar al otro o arribar a un acuerdo a cualquier precio. 3) Pensar a largo plazo, es decir, no slo en el plano de la negociacin sino tambin desde el punto de vista de las futuras relaciones que debern mantenerse con la otra parte. 4) Pensar en la otra parte tanto como en uno y realizar propuestas teniendo presente este principio. 5) Determinar cules son los puntos totalmente incompatibles, aquellos otros en los cuales se comparte un mismo inters y, finalmente, aquellos en los cuales existe una valoracin diferente. 6) Ampliar la torta, procurando enriquecer el resultado de la negociacin, utilizando criterios objetivos externos a los negociadores y procurando identificar un bloque de puntos a negociar. 7) Valorar las alternativas de las que se dispone por fuera de la negociacin, fijar prioridades y determinar el valor relativo de los diferentes puntos a negociar. 8) Establecer las diferencias de valor que pueden existir entre las partes. Se trata de una orientacin en la cual los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn. Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes: a) Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua; b) Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada; c) Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar; d) Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. e) En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo

cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura, de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo". NEGOCIACIN RAZONADA: Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicacin y la voluntad de arribar a un acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de cada una. NEGOCIACIN TRADICIONAL: Bsicamente, es un proceso de regateo en el cual el nfasis se pone exclusivamente en el reparto de aquello que se negocia. Es presupuesto de este modo de negociacin que lo que uno gana lo pierde el otro. ENFOQUES TRADICIONALES En estas teoras se centran en determinados factores y coinciden en que no hay estilos de direccin buenos o malos, sino adecuados o inadecuados en funcin de la situacin en la que se apliquen. Son los siguientes: a) b) c) Malla administrativa de Blake y Mounton. Teora X e Y de Mc Gregor. Los sistemas gerenciales de Likert

Blake y Mouton (1964) presentaron una teora de la administracin eficaz, la malla gerencial (managerial grid), en la que se establecen varias caractersticas universales de las organizaciones: existe un objetivo o propsito; todas las organizaciones tienen algn tipo de propsito u objetivo, la gente, todas las organizaciones sociales tienen miembros que estn involucrados en el cumplimiento de los fines de la organizacin, la jerarqua, todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos. Describen tambin los objetivos generales de la direccin o administracin. Su inters por la produccin, por la gente y sus asunciones sobre la forma de usar la jerarqua para favorecer la produccin. Sealan que existen 2 dimensiones bsicas del liderazgo efectivo: el inters por las personas el inters por la produccin.

Dimensiones que coinciden con las dimensiones de "consideracin" e "iniciacin de estructura" de los estudios de Ohio y con la caracterizacin de los lderes "centrados en los empleados" y los "orientados en la produccin" de los estudios de Michigan. Dimensiones que son independientes y pueden representarse grficamente como ejes de coordenadas en los que el inters por la gente (eje vertical) y el inters por la produccin (eje horizontal) oscilan entre muy bajo (rango 1) a muy alto (rango 9). Puesto que son independientes,

un dirigente puede tener un alto grado de inters por la produccin y muy poco o ninguno por la gente, o que presente cualquier otra combinacin posible. Segn Blake y Mouton (1964) la situacin de liderazgo ptima sera la 9.9, en la que el dirigente muestra una alta preocupacin en la produccin y en las personas. Blake y Mounton refleja los estilos de direccin con su rejilla de direccin. 1.9 9.9

Inters 5.5 por las personas

1.1

9.1

Inters por la produccin y por las tareas El inters por la produccin se centra en como se acta ante los procedimientos, procesos, supervisin, eficiencia del trabajo y la produccin. Por el contrario e inters por las personas se centra en la autoestima, la responsabilidad y las relaciones del trabajo. El estilo 1.1 la direccin se dice que esta empobrecida, se habla de un directivo descuidado, no motivado y tampoco podr motivado a los dems. El estilo 1.9. La direccin o el lder esta preocupado por las personas. Se consigue una atmsfera de trabajo agradable, y a veces a este ambiente se alcanza aumentar la produccin. Club campestre El estilo 9.1. La direccin se centra a la tarea. Frases como ...tendremos que quedarnos unas horas ms para terminar el trabajo,....lo importante es atender al cliente Son lideres ms autoritarios los partidarios de este mtodo de direccin. El estilo 9.9 la direccin en equipo, son conocidas como CRCULOS DE CALIDAD, los trabajadores y la direccin se rene distribuyendo el trabajo, buscan mejoras, controlan los resultados y analizan la situacin, definen los problemas y toman decisiones. Se habla de equipo Esta teora concluye afirmando que los directivos se desempean mejor en el estilo 9.9. Aunque existe poca evidencia que este estilo sea el ms efectivo.

Teora X e Y de Mc Gregor. McGregor El lado humano de las organizaciones La idea es que, si se puede describir el ejercicio del liderazgo, entonces es posible ensear a ser lder. El modo en que los directivos piensan acercan de cmo es el trabajador y qu es lo que desea, les lleva a adoptar comportamientos diferentes. MacGregor habla de dos enfoques antagonistas: a) b) Teora X....Lder autocrtico. Teora Y....Lder participativo, democrtico.

Uno de los ms influyentes estudiosos de la organizacin, y ms claro representante de la aproximacin humanista del liderazgo es McGregor, quien present su teora en el libro The Human Side of Enterprise (1960). En su teora clasifica a los dirigentes en funcin de 2 estilos bsicos de liderazgo: Estilo autoritario, denominado "teora X", en la que el nfasis se basa en las metas de la organizacin, estilo ms igualitario, la "teora Y", en nfasis se dirige hacia las metas del individuo. TEORA X. La teora X refleja el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control. Se basa en modelos coercitivos y econmicos del hombre y descansa sobre ciertos supuestos sobre la naturaleza humana. A. Supuestos. 1. El ser humano siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evita siempre que puede. La mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. 2. El ser humano comn prefiere que le dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. El lder debe usar duras medidas para controlar la conducta de los subordinados para asegurar su trabajo y rendimiento para conseguir los objetivos de la organizacin. Se ha configurado la imagen del directivo y se han delimitado funciones que ste tiene que cumplir. La direccin es responsable de organizar los elementos de la empresa (dinero, materiales, equipo, gente) en funcin de los objetivos econmicos. El directivo ha de concentrar sus esfuerzos en motivar a los empleados, controlar sus acciones y modificar sus conductas en funcin de las necesidades de la organizacin puesto que sin esta intervencin activa de la direccin la gente no trabajara para alcanzar las metas propuestas por la organizacin. LA TEORA Y

La teora Y defiende la integracin de los intereses individuales con los objetivos de la organizacin. Parte del concepto de autoactualizacin de Maslow, y supone que la gente trabajar y asumir responsabilidades si tiene oportunidad de satisfacer sus necesidades personales, al mismo tiempo que logra los objetivos organizacionales. A. Supuestos. 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre puede dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. La motivacin, el potencial para el desarrollo y la capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales se encuentran en la gente, no dependen nicamente de la direccin. 4. La gente se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas a su logro. 5. El ser humano se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar, sino tambin a buscar nuevas responsabilidades. 6. La capacidad de desarrollar, en un grado relativamente alto, la imaginacin, el ingenio, las potencialidades intelectuales y la creatividad para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin que los compone. 7. La tarea esencial de la direccin es disponer las condiciones organizacionales y los mtodos de operacin de forma que la gente pueda logra sus propios objetivos al dirigir sus esfuerzos hacia objetivos organizacionales. El punto clave de la teora es el concepto de integracin. El principio esencial de la organizacin derivado de la teora X es que la direccin y el control deben ejercerse mediante el desarrollo de la autoridad; el principio que se deduce de la teora Y es el de integracin, es decir, la creacin de condiciones que permitan a los miembros de la organizacin realizar mejor sus propios objetivos, encaminando sus esfuerzos hacia el xito de la empresa. Se trata de estructurar la situacin de trabajo de manera que las metas de la organizacin se integren con las de los individuos, para que los miembros del grupo de trabajo puedan lograr sus propias metas de un modo ms fcil si siguen la estrategia de dirigir sus esfuerzos hacia el logro de las metas de la organizacin. El enfoque de McGregor diferencia los 2 enfoques tradicionales relativos a la eficacia de la direccin: clsico, considera al dirigente como nico cerebro y motor del grupo (el lder planifica, dirige, coordina, supervisa y evala el trabajo de los miembros del grupo); surgido a partir del enfoque de las relaciones humanas, pone el nfasis en una actitud no directiva y centrada en las personas que componen el grupo La funcin principal del lder es permitir que sus subordinados se autodirijan y en desarrollar una atmsfera que permita a los miembros del grupo realizarse en la ejecucin de la

tara y en la cumplimentacin de los objetivos de la organizacin. Enfoque que olvida que los diferentes tipos de grupos requieren diferentes tipos de direccin y que la idoneidad de una u otra est en funcin de: las caractersticas del grupo el tipo de tarea el contexto organizacional.

Los sistemas gerenciales de Likert Se basa en el modelo de McGregor, describiendo niveles intermedios entre el estilo X y estilo Y

X.....................................................................................................................................Y AUTOCRTICO DEMOCRATICO

1..........................................2..........................................3...............................................4

1 Administracin explotativa, a travs del miedo y el castigo. Recompensan a veces. Informacin descendente. Decisin a niveles superiores. 2 Administracin Benevolente. Permiten cierta delegacin y cierta informacin ascendente. Solicitan alguna informacin de los subordinados. 3 Administracin Consultiva. Confianza sustancial, existe informacin ascendente y descendente.

4 Administracin de grupo participativo. Fomentan la toma de decisiones en grupo. Total confianza de los directivos en los subordinados.

Enfoques situacionales ENFOQUE CONTINGENTE DE LA DIRECCIN Las teoras de la contingencia sugieren que el liderazgo es efectivo en funcin del lugar que ocupa el lder en la organizacin, del tipo de tarea a realizar, de los atributos de la personalidad del lder y de subordinados, de la aceptacin y dependencia hacia el lder. No hay ningn estilo de direccin mejor y que pueda garantizar el xito y eficacia de las

situaciones Hay tres teoras: a) El modelo de contingencia de Fiedler. b) Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard c) El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard El ms importante es el de Hersey y Blanchard: Podemos distinguir cuatro situaciones: 1 Hablar (alta tarea y baja relacin) El lder ordena y no apoya. La gente es incapaz y no asume la responsabilidad. Los seguidores necesitan de instrucciones precisas. 2 Vender (alta tarea y alta relacin) El lder dirige y d apoyo. La gente est motivada pero parece de habilidades. La alta tarea compensa la falta de habilidad. 3 Participar (baja tarea y alta relacin) El lder facilita la comunicacin y quiere compartir la toma de decisiones con sus seguidores. La gente est capacitada pero no est dispuesta a realizar lo que desea el lder. 4 Delegar (baja tarea y baja relacin) El lder deja hacer Algunos autores piensan que este modelo es una adaptacin de la rejilla de Blake y Mounton. Hersey y Blanchard hablan del Liderazgo Situacional, veamos:

La madurez de los trabajadores se miden por dos factores: a) La motivacin, la madurez para querer hacer el trabajo y asumir responsabilidades. b) La capacidad, la madurez para poder hacer las tareas, depende des sus conocimientos.

El estilo de liderazgo El estilo de liderazgo debe de hacer debe de Persuadir.

Participar.

Inters por El estilo de liderazgo El estilo de liderazgo debe de hacer debe de Ordenar. Delegar. las personas

Inters por la produccin y por las tareas

Teoras contemporneas

El modelo de contingencia de Fiedler. El modelo de contingencia de Fiedler (1965) fue la primera y principal teora que propuso relaciones de contingencia en el campo del liderazgo. La realizacin del grupo es una funcin conjunta de la estructura motivacional del lder y de la cantidad de control e influencia disponible en la situacin. Autor que distingue entre lderes motivados hacia la tarea y lderes motivados hacia las relaciones interpersonales. La cantidad de control o influencia se concibe como una combinacin de las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y el poder inherente a la posicin. En trminos generales, los lderes motivados hacia la tarea son ms efectivos en situaciones de alto o bajo control, los lderes orientados interpersonalmente son ms efectivos en las situaciones de control intermedio. La direccin es una relacin en la que una persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea comn. La direccin implica liderazgo y tambin responsabilidad sobre resultados. Son varios los estilos intermedios de liderazgo posibles. El ms apropiado ser determinado slo por las circunstancias y el tipo de tarea. El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados, y de la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder. Fiedler desarroll un instrumento, el cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones.

Adems asil tres criterios situacionales, las relaciones lder miembro, la estructura de la tarea y la posicin de poder, que pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientacin al comportamiento del lder. Fiedler va significativamente ms all de las caractersticas y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones. Para comprender mejor este modelo debemos analizar lo siguiente: Identificacin del estilo del liderazgo Un factor clave de xito es el estilo de liderazgo bsico del individuo. Fiedler cre el cuestionario CTMP para este propsito. Contiene 16 adjetivos contrastantes. El cuestionario pide a quienes responden, que piensen en todos lo compaeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando, calificndola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos. Fiedler cree que basndose en las contestaciones a este cuestionario, l puede determinar los estilos bsicos de liderazgo de quienes responden. Si usted describe esencialmente en trminos favorables a la persona con la que esta menos dispuesta a trabajar, Fiedler lo rotulara como orientado a las relaciones. En contraste, si el compaero de trabajo menos preferido es visto en trminos relativamente desfavorables, el que responde est interesado primordialmente en la productividad y por tanto ser etiquetado como orientado a la tarea. Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo, es innato en la persona, no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes. Definicin de la situacin Es necesario comparar al lder con la situacin. Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia, que son: 1. Relaciones lder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. 2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.

3. Posicin de poder: El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton (1973) relaciona la conducta de liderazgo y la participacin para la toma de decisin. A partir del reconocimiento de que las estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en actividades rutinarias y en actividades no rutinarias, la conducta del lder debe adaptarse al tipo de estructura de la tarea. Cada problema o decisin presenta una peculiar combinacin de caractersticas que deben influir en la eleccin que el lder haga sobre el estilo de liderazgo a aplicar al mismo. El eje central del modelo lo constituye el mtodo para seleccionar entre cinco procesos de decisin, que van desde AI (el ms autocrtico) hasta GII (el ms participativo). Esto se logra por medio de un anlisis situacional que utiliza siete "atributos del problema". Para determinar cul es el proceso ms eficaz de toma de decisiones, el lder evala la importancia de su decisin inmediata basndose en los siete factores siguientes: 1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisin La expresin de calidad de decisin se refiere a los aspectos tcnicos de la decisin. Una decisin es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa pretende alcanzar y con la informacin potencialmente disponible. Una solucin de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo.

Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la importancia de los dems atributos. Si la calidad de la decisin es importante, otras cualidades se convierten a su vez en crticas para una decisin eficaz. La segunda funcin es ms directa. Si las dems cosas permanecen constantes, aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la decisin tenga, a su vez, considerable importancia, permiten procesos ms participativos. 2. Atributo B: Informacin del lder respecto al problema Si un problema o decisin incluye un requisito de calidad, se necesita informacin que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este atributo se centra en el grado de informacin de que dispone el lder para resolver el problema o tomar la decisin sin ayuda de sus subordinados.. 3. Atributo C: Grado de estructuracin del problema Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisin conoce los tres componentes siguientes del problema: - Su estado actual. - Su estado deseado. - Los mecanismos que le permitirn pasar de aqul a ste. Puede ocurrir, tambin, que quienes han de tomar la decisin tengan menor experiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien el estado actual y que sea preciso elaborar un diagnstico sobre el mismo. Son los problemas no estructurados los que requieren una direccin participativa, procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de este atributo de un problema de Vroom-Yetton es similar: recomendar procesos ms orientados hacia el grupo para problemas peor formulados o comprendidos. 4. Atributo D: Importancia de la aceptacin de la decisin por los subordinados para una puesta en prctica efectiva La eficacia de las decisiones depende no slo de su calidad sino tambin de su aceptacin por los subordinados. El grado de aceptacin de las mismas por parte de los subordinados vara segn cules sean las decisiones. Este atributo tiene mucho en comn con el atributo A en el sentido de que regula los efectos de otros factores. Pero se diferencia de l en la necesidad de aceptacin y apoyo para conseguir poner en prctica la decisin. Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la aceptacin. En primer lugar, el papel que deben desempear los subordinados en la ejecucin de la decisin. Si no van a tener ninguna participacin en sta, la necesidad de su aceptacin es mnima. Estas situaciones se califican de "problemas extraos".

En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisin, el papel que desempeen puede exigir tan slo una serie de pasos rutinarios y preestablecidos que demanden muy poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisan del cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptacin ni de compromiso alguno por su parte. Como la participacin tiende a producir un sentimiento de aceptacin y de copaternidad respecto a la decisin, el modelo trata la existencia de un requisito de aceptacin como una seal de que se requieren procesos ms participativos de toma de decisiones. 5. Atributo E: Probabilidades de que la decisin del lder sea aceptada por los subordinados Si bien es cierto que la participacin en la toma de decisiones tiende a producir aceptacin de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que hay determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocrticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados. 6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados Hace casi cincuenta aos, Mary Parker Follett aluda a las cualidades del lder de empresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir que sus compaeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo propuesto por l, sino de lograr un objetivo comn, fruto de los deseos y de las actividades del grupo". La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones. En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempea un papel similar: en el contexto de una decisin determinada, el hecho de compartir objetivos es seal de mayores beneficios potenciales si se utilizan mtodos ms participativos. 7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cmo llegar a ellos. El conflicto se puede plantear tanto respecto a medios como a fines. Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la toma participativa de decisiones. El conflicto entre personas... 1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas. 2) Puede polarizarse y ser causa de divisin en sus relaciones posteriores. 3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones. 4) Es seal de que deberan actuar con ms frecuencia, para tratar de solucionar sus diferencias. Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La tercera y la cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La existencia de conflictos debe ser una seal para iniciar prcticas ms participativas, animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre s para resolver problemas.

En el modelo, el conflicto desempea un papel de mucha menos importancia que el de cualquiera de los otros atributos. Su papel es bsicamente el de "afrontar el conflicto" en lugar de "evitar el conflicto" y procede claramente de la cuarta proposicin anteriormente expresada. La presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solucin ms participativa, en la que se puedan resolver las diferencias antes de tomar la decisin Modelo que es normativo y proporciona un conjunto secuencial de reglas que pretenden determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de decisin, en funcin de los diferentes tipos de situacin. Representa un rbol de decisin que incorpora 8 contingencias y 5 estilos alternativos de liderazgo. A. Supuestos. 1. La conducta del lder debe especificarse sin ambigedad. 2. Ningn mtodo de liderazgo es aplicable a todas las situaciones. 3. La unidad ms apropiada para el anlisis de la situacin es el problema particular a resolver y el contexto en que ocurre. 4. El mtodo de liderazgo usado en una situacin no debera constreir el mtodo o estilo usado en otras. 5. Existe un cierto n de procesos sociales discretos mediante los que pueden resolverse los problemas organizacionales y estos procesos varan en trminos de la cantidad potencial de participacin de los subordinados en la solucin de problemas. La eleccin puede realizarla el lder. 6. Los mtodos de liderazgo varan con el n de subordinados que estn afectados por la situacin. Los 5 estilos de liderazgo se establecen en funcin del grado de participacin de los subordinados y se aplican en funcin de la situacin. En unas situaciones el lder debe resolver el problema o tomar la decisin por s mismo, utilizando informacin disponible en el momento. En otras situaciones, ha de obtener la informacin necesaria de sus subordinados antes de decidir por s mismo la solucin al problema. Puede ocurrir, tambin, que el lder consulte el problema individualmente con sus subordinados y solicite sus ideas, pero no los rene para el estudio del problema. Despus toma la decisin, la cual puede reflejar o no las sugerencias de los subordinados.

En otros casos, el lder consulta el problema con sus subordinados en grupo, obteniendo ideas y sugerencias. Posteriormente, toma una decisin que puede reflejar o no las sugerencias de esos subordinados. El mayor grado de participacin se da cuando el lder consulta el problema con sus subordinados como grupo y juntos generan y evalan alternativas, e intentan alcanzar un acuerdo (consenso) sobre la situacin.

Adems de estos tipos de liderazgo diferenciables en funcin del grado de participacin de los subordinados, el modelo asume diversas alternativas que permiten la caracterizacin de la situacinproblema que se trata de resolver. En funcin de las contingencias concretas de cada situacin el lder puede seleccionar la conducta de liderazgo y el grado de participacin de un rbol de decisin. Variables al establecer las alternativas: grado de informacin del lder para tomar una decisin de alta calidad por s mismo grado de experiencia del lder para tomar una decisin de alta calidad por s mismo grado de informacin que tienen los subordinados colectivamente para generar una decisin de alta calidad, estructura del problema grado de aceptacin de la decisin por parte de los subordinados la probabilidad previa de que la decisin autocrtica del lder reciba aceptacin de los subordinados grado de motivacin de los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales explcitos en el problema, probabilidad de que los subordinados entren en conflicto por diferencias en sus soluciones preferidas.

Los lderes usan mtodos participativos cuando: La calidad de la decisin es importante, es importante que los subordinados acepten la decisin, y es improbable que esto ocurra si no se les permite una participacin en la decisin, es posible suponer que los subordinados prestarn mayor atencin a los objetivos del grupo que a sus propias preferencias. La investigacin sobre el liderazgo debe centrarse en la situacin ms que en la persona. Para Vroom y Yetton los lderes no son rgidos, sino que ajustan su estilo a las diferentes situaciones. Las teoras de la contingencia sugieren que el liderazgo efectivo es funcin de: el lugar que ocupa el lder en la organizacin, el tipo de tarea a realizar, Los atributos de personalidad del lder y de los subordinados, de un cierto n de factores relacionados con la aceptacin y la dependencia de los subordinados respecto al lder.

Teoras contemporneas
A lo largo de las investigaciones desde las primeras dcadas de este siglo, podemos encontrar diferentes enfoques para explicar cmo es el Liderazgo efectivo. Estos enfoques se pueden agrupar en cuatro grupos: a. Teoras de los rasgos.

b. Teoras de la conducta c. Teoras de las contingencias d. Posiciones o Teoras contemporneas. Teoras de los Rasgos Este enfoque pretenda encontrar rasgos universales de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que los lderes tuvieran en comn. Para que el concepto de los rasgos sea vlido, deben existir caractersticas especficas afines a todos los lderes. Las investigaciones han encontrado seis rasgos comunes: 1. Ambicin y energa 2. el deseo de dirigir 3. Honradez e integridad 4. autoconfianza 5. inteligencia 6. conocimientos Adems investigaciones recientes ofrecen pruebas slidas de que las personas que se controlan as mismas tienen muchas posibilidades de surgir como lderes de un grupo. Sin embargo esta teora tiene algunos puntos dbiles como ser: La correlacin entre los rasgos especficos y el liderazgo es escasa. No toma en cuenta las necesidades de los seguidores. No distingue la importancia relativa de los diferentes rasgos Pasa por alto los factores de la situacin. A partir de los aos cuarenta hasta los sesenta las investigaciones sobre Liderazgo se empezaron a situar en los estilos de conductas de los Lderes. Teoras de la Conducta Este enfoque se centro en explicar el Liderazgo como una serie de conductas adoptadas por las personas que lo ejercen. En trminos de aplicacin la diferencia entre las teoras de los Rasgos y las teoras de la conducta

radica en los supuestos bsicos. Esto significa que si las teoras de los rasgos fuesen vlidas entonces el Liderazgo es algo innato, mientras que en el otro caso el Liderazgo sera posible de ensear y ejerciendo ciertas conductas especficas uno podra convertirse en Lder. Sin embargo los puntos dbiles de esta teora fueron: No fueron exitosas en explicar la correlacin entre la conducta del lder y el rendimiento del grupo. No pudieron establecer enunciados generales pues las conductas variaban de acuerdo alas circunstancias. No tomaron en cuenta factores situacionales que influyen en el xito o en el fracaso. Teoras de las contingencias Frente a los resultados pobres y negativos de las teoras anteriormente mencionadas los investigadores decidieron tomar en cuenta otro factor: el de la influencia de las situaciones. Se estableci una relacin entre estilo de Liderazgo (y) y situacin o condicin (x). Por lo tanto se sugera que a cada X haba un estilo Y conveniente o adecuado. Pero la dificultad surgi cuando se quiso aislar estas condiciones de la situacin. Se determinaron cinco modelos bsicos de liderazgo aislando los factores situacionales medulares que afectan la eficacia del lder Sin embargo en todos los casos se concluyo que: La conducta del lder debe ser flexible. El lder adapta su estilo personal a diferentes situaciones. Los lderes con capacidad de controlarse pueden adaptar su conducta a diversas situaciones.

Teoras contemporneas
Las posiciones actuales hablan de: atributos del liderazgo, liderazgo carismtico y liderazgo transaccional comparado con el transformacional. Dado que las personas naturalmente tienden a adjudicar a toda causa un efecto lgico, en otras palabras cuando ocurre algo se lo atribuimos a algo, en el caso del Liderazgos las teoras plantean que el mismo es un atributo que las personas adjudican a otra. Se ha visto que en las organizaciones resultados en extremo positivos o negativos las personas los adjudican a ciertos atributos del lder que explican ese rendimiento.

Liderazgo carismtico
En la poltica se denomina lder carismtico a la persona que encarna el poder y la autoridad basado en las fe y fidelidad incondicionales que los individuos de un pas depositan en un hombre, la que le atribuyen cualidades excepcionales o particulares fuera de lo comn. Se sugiere segn un clsico del comportamiento organizacional (Robbins) cuatro variables fundamentos de practicas y comportamientos para ser un lder carismtico: 1. proyectar un a presencia poderosa, segura y dinmica los lideres carismticos emplean componentes verbales y no verbales utilizan tono de voz cautivador y atrayente trasmiten seguridad y hablan directamente a sus interlocutores mantienen contacto visual cuando se dirige a sus subordinados mantiene una postura corporal que manifiesta seguridad en si mismo hablan claramente, evita n tartamudeos y no mezclan oraciones con muletillas 2. articular una meta alcanzable atreves de: una visin del futuro, formas convencionales de lograr esa visin y la capacidad de comunicarlos a los dems la visin es un enunciado claro de a donde quiere ir y como va llegar ah capaces de persuadir a otros de que lograr esta visin es el inters propio de los dems buscar mtodos frescos y radicalmente diferentes para solucionar problemas el camino para lograr su visin es nuevo, pero tambin adecuada para el contexto no solo tiene una visin, si no que son capaces que los dems la compartan 3. comunicar expectativas de alto desempeo dan seguridad con base a la capacidad de los dems para cumplir con estas expectativas demuestran su confianza en la gente al establecer metas ambiciosas tanto individualmente como en grupo trasmite una creencia absoluta en que logran sus expectativas 4. ser sensibles a las necesidades de sus seguidores mediante: el conocimiento de cada uno de los seguidores entienden sus necesidades individuales y son capaces de desarrollar relaciones interpersonales con cada uno estimulan a los seguidores a expresar sus puntos de vista son accesible y escuchan genuinamente se preocupan por los intereses de sus seguidores y hacen preguntas con el fin de aprender que es lo que realmente importa

Liderazgo transaccional

Esta teora asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando. Cuando la gente ha acordado hacer un trabajo, una parte del trato es que ellos ceden toda la autoridad a sus lderes o gerentes. El primer propsito de un subordinado es que el director les diga a ellos qu deben hacer. El lder transaccional trabaja a travs de crear estructuras, por lo cual, es claro que se requieren subordinados y las recompensas que los directivos les asignen por seguir sus rdenes. El trato (castigo) no siempre es mencionado, pero los seguidores estn bien entendidos de la existencia de un sistema formal de disciplina que existen normalmente en el lugar de trabajo. Los tempranos escenarios del liderazgo transaccional se manifiestan en la contratacin, por lo cual, el subordinado se le asigna un salario y otros beneficios y la empresa, por medio de una implicacin de subordinacin al director, obtiene la autoridad sobre el subordinado. Cuando el lder transaccional asigna trabajo al subordinado, se considera que el subordinado es responsable por el trabajo, tanto si o no, los subordinados posean los recursos para llevar a cabo las tareas asignadas. Cuando las cosas van mal, entonces el subordinado es considerado como el que cometi la falta personalmente y es en consecuencia, castigado por la falta cometida, justo como cuando ellos son recompensados por el xito en el trabajo. La principal limitacin de este tipo de liderazgo es asumir que el ser humano es racional, una persona quien es largamente motivada por el dinero y una simple recompensa y fuera de aqu, su comportamiento es predecible. El lder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales estn regulados por expectativas, negociaciones, y as sucesivamente. Esa transaccin o intercambio, esa premiacin contingente por buen desempeo, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El lder transaccional afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. Las teoras transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeo. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitacin de disciplina para el acatamiento del seguidor. Entre el lder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos: "Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeo. El Manejo o Conduccin-por-Excepciones: Activo: Se acomoda para monitorear el desempeo del seguidor y tomar una accin correctiva cuando la desviacin de papel de desempeo esperado del seguidor es observado. Concentra la atencin en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de lo que se

espera de los subordinados y llama la atencin de os subordinados a ellos. Concentra la atencin en fracasos para lograr cupos o pautas. Pasivo: Interviene slo si las pautas no son cumplidas. Est contento de dejar que los subordinados continen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien. Laissez-Faire. Este lder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e informacin slo cuando los miembros de su organizacin se lo solicitan. En consecuencia, este lder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores.

El Lder Transformacional
El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los lderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visin, la estrategia y la cultura de la organizacin y tambin de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologas. El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones especficas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno comn para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional est fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del lder y no en un proceso de intercambio entre los lderes y los seguidores.

El modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981), habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es ms rutinario y diario. El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran estos resultados en una o ms de las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores son una fuente de inspiracin para ellos pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional.

1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismtico): Este es fuerte entre lderes que tienen una visin y sentido de misin; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificacin individual fuerte de sus seguidores. Los lderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo. 2. Consideracin Individualizada. Los lderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente. Tambin delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentacin para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no slo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni est dirigida exclusivamente a maximizar el desempeo; por el contrario, los seguidores estn adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafos del trabajo mismo. 3. Estimulacin Intelectual: Los lderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos mtodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y reexaminacin de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuicin as como una lgica ms formal para solucionar los problemas. Los lderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas nicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas ms efectivos con y sin la facilitacin del lder. Llegan a ser ms innovativos con respecto a su anlisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos. 4. Liderazgo Inspiracional: Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. Proveen visin la cual estimula la energa para lograr altos niveles de desempeo y desarrollo. Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El lder carismtico puede infundir un sentido de misin, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de proteccin, transferencia y atribucin; el lder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el lder que estimula intelectualmente puede articular una visin compartida de posibilidades conjuntas aceptables. En un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo" Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas: Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas.

 Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.

La siguiente tabla nos permite visualizar las conductas que el lder demuestra cuando lidera con el mtodo transaccional contra el mtodo transformacional.

Perspectivas contemporneas del liderazgo

El concepto de liderazgo ha cambiado mucho desde los lejanos das de la sociedad industrial. Los lderes ahora deben enfrentar el hecho de que vivimos una era de la informacin, en la cual el conocimiento necesario para que las organizaciones se desenvuelvan eficientemente est dispersado en todos los mbitos de aquellas y la tarea a este respecto es saber detectarlo y poder usarlo adecuadamente. La vieja aproximacin al liderazgo centralizado y directivo ya no es efectiva. En esas pocas era suficiente que unos pocos directivos y especialistas poseyeran los conocimientos bsicos y los controles apropiados para implementar las tareas organizativas. Estas pocas personas consideraban los problemas, planeaban las acciones necesarias, daban las rdenes para ejecutarlas y era esperable que ellas se cumplieran. Pero las condiciones imperantes en el mundo, los avances tecnolgicos registrados, las nuevas concepciones asociadas ala misma persona humana, han cambiado a tal punto que hoy es necesario para el lder actuar en forma mucho ms integrada y englobara. Para alcanzar un apropiado grado de efectividad, el lder necesita imperiosamente comprender las nuevas condiciones de contorno aprehender varios de los nuevos valores que definen la misma condicin humana. Es importante recordar que el dirigente, a pesar de ejercer la funcin gerencial, no necesariamente se vuelve un lder. El lder es un individuo capaz de canalizar la atencin de los participantes y dirigirla a ideas comunes. Contrasta con la actividad poltica tradicional de articular intereses sectoriales para a puja en el proceso decisorio. Para eso el lder trabaja en el sentido de ajustar intereses sectoriales e individuales de acuerdo a los objetivos centrales e la organizacin. As, el lder se sustenta, primordialmente, en el poder existente en los liberados, rearticulando ese poder en consonancia con su propio poder (y el de su cargo) para obtener una alianza grupal en lo que atae a objetivos comunes. Es un trabajo ms de corretaje entre poderes existentes que de hacer el uso tradicional de la autoridad del cargo. Su influencia es mantenida a travs del refuerzo del compromiso con ideales comunes. CUADRO 1 PERSPECTIVA DEL LIDERAZGO POR BASE DE INFLUENCIA Comparacin con las perspectivas tradicionales y visin moderna de liderazgo

Base de la influencia Autoridad Comportamiento y posturas tpicas uso del poder Formas de manifestar la influencia Benevolencia Corretaje del poder

Usar el poder a cargo Emiten ordenes

Formas de mantener la influencia

Refuerzos de poder

Formas de mantener el status Posturas esperadas del subordinado

Recuperacin constante de la distancia social Sumisin

Usa el poder de la persuasin/voluntad Anuncia que el consenso fue obtenido en conservaciones anteriores Refuerzo de la atencin y de la posibilidad de recompensa Integracin parcial (juntos pero no revueltos ) Compresin y consentimiento

Usan el poder de los liderados Buscan compromiso por negociaciones contantes

Refuerzos del compromiso con ideas comunes Integracin como objetivo constante Alianza

Este cambio de ejemplo se enuncia en forma relativamente sencilla, pero para el lder es mucho ms difcil internalizarlo y llevar a cabo las acciones adecuadas. El lder necesita conocer las capacidades de las personas, ser sensible al estado general de los grupos, detectar el tipo de actitud de los miembros de la organizacin, impulsar a la accin por los medios ms adecuados, explicar todo aquello que sea necesario para que se comprende el porqu de ciertos cursos de accin en vez de otros alternativos, estar abierto a la retroalimentacin y tener el tiempo apropiado en situaciones crticas. Son muchos los aspectos dignos de sealarse en esta nueva perspectiva de lo que constituye el liderazgo contemporneo. A modo solamente ilustrativo y sin tener en modo alguno la pretensin de ser exhaustivo, podemos sealar algunas de las nuevas condiciones y caractersticas peculiares que alcanzan a definirlo como son: El conocimiento El debilitamiento de la posicin de poder Liderazgo compartido Liderazgo personalizado Moverse entre los puestos En pos de la excelencia La motivacin.

El conocimiento: En toda organizacin moderna el potencial de conocimiento est distribuido

entre todos los miembros de aquella. Adems esta distribucin no es homognea y cuantitativamente difiere mucho entre las personas consideradas a nivel individual como en los equipos de trabajo conformando diferentes grupos. Una de las tareas centrales del lder es conocer esta distribucin, ya que no alcanza con dar una directiva y esperar que ella se cumpla. Naturalmente que las directivas son necesarias, pero al mismo tiempo se debe entender que su comportamiento y sus actitudes influirn marcadamente sobre los destinatarios de las indicaciones y la disposicin que ellos tengan para cumplimentarlas a fin de lograr el objetivo sealado. El conocimiento es un bien que resulta fluido, elusivo e intangible. Comprender la manera en que la gente crea y aplica el conocimiento en una organizacin requiere una real revolucin en la forma de considerar el liderazgo. El conocimiento se desplaza a una velocidad fantstica, pero puede bloquearse por accin de una barrera emocional. Puede iluminar a todas las operaciones de la organizacin, pero puede estar fcilmente guardado si la gente no quiere que el lder lo perciba. La gente que compone una organizacin constantemente adquiere y genera un caudal de conocimientos valiosos vinculados a sus quehaceres especficos, fruto de la experiencia cotidiana. Pero esos bienes tan valiosos pueden permanecer ocultos y resultar inaccesibles a los lderes sin stos no sabe generar las condiciones adecuadas para que ellos se manifiesten y comuniquen de modo apropiado. En esta poca contempornea, los lderes necesitan activar ese enorme potencial de nuevos conocimientos y pensamientos creativos a todos los niveles y en todas las zonas de la organizacin. El Debilitamiento de las Posiciones de Poder: En el pasado, el poder formal que detentaba un lder determinaba el grado de efectividad e influencia que este poda poseer en el quehacer organizativo y el xito consecuente de los logros establecidos. Esto va siendo cada vez menos cierto. En efecto, aquellos lderes con posiciones de poder formal que no saben movilizar el potencial de la organizacin, en trminos, por ejemplo, de nuevos conocimientos, desarrollo de capacidades, confianza de la gente, creacin de una atmsfera grata y amigable de trabajo, pueden ver que el emprendimiento marcha fatalmente hacia el fracaso y en el mejor de los casos hacia un andar muy defectuoso y parcial. Los lderes no pueden dar por cierto que ellos solos o con sus grupos dirigentes, poseen todo el conocimiento y las capacidades ejecutivas para que se alcance el xito del emprendimiento.

Liderazgo Compartido: El liderazgo compartido, en el nivel ms alto, significa repartir las

responsabilidades entre dos o ms personas. Significa empoderar a individuos de todos los niveles y darles una oportunidad de tomar la conduccin. Es comn a la hora de descentralizar las estructuras de una organizacin, para que sea ms horizontal y es considerada por algunos expertos como una manera de promover la agilidad, proactividad y la autonoma: "El liderazgo compartido promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve tambin un grado mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organizacin a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a travs de las diferentes jerarquas. El verdadero liderazgo compartido puede ocurrir en cualquier parte de la organizacin" (Deiss and Soete, 1997). En consecuencia, las expectativas para liderar de cualquier empleado en una Compaa que ha adoptado el modelo de liderazgo compartido se incrementan significativamente. Numerosos factores contribuyen a que se adopten modelos de liderazgo compartido. El ms comn

en los ltimos aos ha sido el aumento de fusiones y adquisiciones. En estos casos, el nuevo consejo directivo determina que gerentes se quedan o se van. En algunos casos, el liderazgo se comparte entre dos o ms personas. Otro factor es el crecimiento de las alianzas y sociedades en las que los ejecutivos trabajan en proyectos especficos o en asignaciones. Es bsico para el xito de ellos la habilidad que tengan de trabajar juntos, especialmente los lderes. A menudo, los nuevos equipos de liderazgo son creados con la representacin de cada uno de los socios de la alianza, por lo que se necesitan varios lderes para trabajar efectivamente. Otra razn para incorporar el modelo del liderazgo compartido, es cuando se quieren estructuras organizacionales basadas en los equipos de trabajo. Las organizaciones horizontales tienen que ver con compartir la responsabilidad en todos los niveles de la empresa, para que el poder, la autoridad y la toma de decisiones estn ms dispersas en sentido lateral y vertical. Una cuarta razn es la convergencia del mercado. Dado los mercados se vuelven cada vez ms complejos e interrelacionados, las demandas de liderazgo aumentan cada vez ms hasta que el trabajo es demasiado para un solo individuo, y el alineamiento global de la estrategia y el desempeo tienden a descuidarse. La totalidad de las competencias requeridas para semejante liderazgo global son muy difciles de encontrar en un solo individuo. La totalidad de las competencias requeridas para semejante liderazgo global son muy difciles de encontrar en un solo individuo. As los lderes del futuro pasarn naturalmente de puestos normales hacia redes de liderazgo compartido, lo que podr modificar los cimientos fundacionales de una organizacin. Ejemplo. El comit ejecutivo, el cuerpo ms elevado en la toma de decisiones es responsable de: Acordar las prioridades y la asignacin de recursos dentro de la empresa Ajuste de objetivos en general corporativos Acordar y monitorear las estrategias de negocios del grupo y sus planes Identificacin y explotacin de oportunidades creadas a escala de Unilever Gestionar las relaciones con el mundo exterior Desarrollar a los futuros lderes

Liderazgo personalizado: es la corporizacin en una sola persona de la labor de conduccin. Era

dable suponer que al enfrentarse con la tarea de orientar a la organizacin y promover la ejecucin de los planes establecidos, el lder no tiene tiempo para ocuparse de consultar, discutir, consensuar y madurar colectivamente todos aquellos quehaceres propios de la direccin. Se supona que los ejecutivos principales deban impulsar las acciones de un gran nmero de personas y no enfrascarse en el trabajo propio de los crculos reducidos. Sin embargo, estas presuposiciones y la misma experiencia organizacional se han ido modificando y actualmente est probado que son incorrectas cuando se las considera y aplica a ultranza. En efecto, las complejidades de nuestra realidad as como lo imbricado de las situaciones a enfrentar hacen necesario apelar al trabajo en equipo para poder resolverlas y determinar los cursos de accin ms apropiados. Adems, cuando llega a conformarse un verdadero equipo de trabajo gerencial, esta estructuracin es mucho ms efectiva y fructfera que la mera accin personalizada. Aqu vale la pena destacar que una cosa es un grupo de personas y otra muy distinta un equipo de trabajo. El grupo se conforma a partir de una convocatoria para determinados fines y puede o no llegar a establecer un grado de coherencia y efectividad apropiados, en tanto que un equipo parte de la constitucin grupal, pero a travs de una adecuacin a los fines establecidos, una responsabilidad compartida y un trabajo mancomunado llega a constituirse como un cuerpo armnico y organizado, en el cual se plasma un verdadero espritu de cuerpo. Un equipo de

liderazgo puede entenderse como un pequeo nmero de personas con capacidades y habilidades complementarias que se encuentran comprometidas con un propsito comn, con procedimientos afines y con una filosofa de trabajo, de la cual todos ellos se sienten igualmente responsables.

Moverse entre los opuestos: Las organizaciones exitosas no slo saben enfrentar a las paradojas
sino que tambin sacan provecho de ellas. Se ha dicho que la prueba capital para verificar si una inteligencia es cierta es la habilidad para sostener dos ideas opuestas en nuestra mente y al mismo tiempo mantener la capacidad para funcionar. Por otra parte, resulta del todo obvio que la vida est cimentada en la coexistencia de opuestos: macho y hembra, vida y muerte, bien y mal, joven y viejo, pasado y futuro, conciencia y voluntad, pequeo y grande, onda y materia, luminoso y oscuro, etc. Una de las ms sorprendentes en el campo de la Fsica es la nocin de vaco y de compacto. Uno debe vivir con lo paradojal, aceptarlo, tratar con ello, darle un sentido y usarlo para encontrar modos operativos apropiados y tiles. Han emergido una cantidad de organizaciones adaptadas a los tiempos que corren, que bien pueden denominarse compaas dialcticas que no enfrentan pasivamente las paradojas existentes, sino que aceptan y se manejan con los opuestos como un medio de encontrar las mejores maneras de cumplir con sus respectivas misiones y responder al desafo de un desarrollo permanente. Ellas abrazan activamente los opuestos y cultivan positivamente las contradicciones, usando intensamente a las paradojas como una invitacin para encontrar el camino ptimo en el proceso de desarrollo y funcionamiento regular.

En Pos de la Excelencia: Entre los requisitos bsicos que debe satisfacer una organizacin para
poder sobrevivir y actuar armnicamente se encuentra la excelencia. No se trata simplemente de hacer las cosas, ni siquiera hacerlas bien. La demanda de los tiempos actuales es hacerlo excelentemente. Esta condicin parecera ser un tanto extrema y su imposicin, una suerte de condicionamiento muy fuerte y en muchos casos inalcanzable. En la faz organizativa son muchos los aspectos que se pueden destacar, y aqu nos centraremos en una breve resea a las siete componentes bsicas de los equipos efectivos que son necesarias para ir alcanzando gradualmente un grado de mejora apreciable [Huszczo, 1996]: a) b) c) d) e) f) g) Un claro sentido de direccin Miembros talentosos Responsabilidades bien definidas y desafiantes Procedimientos operativos razonables y eficientes Relaciones interpersonales constructivas Sistemas de retroalimentacin activos Relacionamiento externo constructivo, tanto dentro como fuera de la organizacin.

La Motivacin: La palabra motivacin se deriva del latn movere, que significa moverse, ponerse
en marcha, estar impulsado a la accin. Esta componente es esencial en el ejercicio de un liderazgo moderno, ya que hace falta que la gente se encuentre entusiasmada y optimista para emprender sus tareas dentro de la organizacin. Cuando uno se encuentra motivado, hay pocas cosas que no se puedan hacer en el contexto de las posibilidades organizativas reales y razonablemente consideradas [Sapienza, 1995]. Estar motivado significa que uno ama su trabajo o tarea dentro de la organizacin.. Las cuestiones centrales para el lder es Cmo generar tal ambiente? Cmo mantenerlo? Cmo conseguir que an dentro de circunstancias difciles y problemticas, no decaiga la motivacin general? Son varias las maneras que pueden conducir a resolver positivamente estos interrogantes y entre ellas podemos citar las condiciones de trabajo apropiadas, el colocar a gente competente en los lugares adecuados, ofrecer explicaciones suficientes para que

la gente sepa que su trabajo es valioso y tiene todo un sentido dentro del planeamiento global, los colaboradores deben ser tratados dignamente y su recompensa debe estar en relacin al trabajo desarrollado y finalmente se debe propender a que las capacidades individuales se expandan permanentemente para que los componentes del equipo comprueben que ellos pueden ir un poco ms all de sus lmites personales.

Liderazgo
El hombre naci para ser lder, pero en el proceso de adaptarse a las complejidades de su mundo, con frecuencia se inhibe. Entre estos inhibidores sobresalen fundamentalmente los temores, las dudas y las preocupaciones. Todos estamos implicados en relaciones de liderazgos, ya sea porque somos lderes, por que tenemos lideres, o vivimos ambas situaciones. El liderazgo es una condicin universal. Y adems es un tema apremiante en el contexto actual en el que vivimos una crisis de autoridad y la falta de lderes honestos congruentes con lo que dicen y hacen. Liderazgo es una accin sobre personas. No sobre maquinas y aparatos. En el invierten sentimientos, interese aspiraciones, valores y todo tipo de reacciones humanas. El directivo o lder, cuando realiza su funcin, tiene y desarrolla ciertos estilos y formas de mandar. Se describen tres estilos que reflejan el lder a dirigir: Dirigente autocrtico: este dirigente ordena y espera obediencia. Es dogmtico, firme y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar castigos. Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le da la organizacin; utiliza la autoridad que le da el puesto. Se centraliza la autoridad de manera directa y simplemente expide rdenes. En este estilo de mando se presentan ciertas reacciones del grupo o equipo de trabajo, las cuales pueden ser: Sumisin Resistencia Aceptacin mnima de la responsabilidad Irritabilidad Antipata hacia el jefe Dirigente democrtico: el dirigente democrtico o participativo delega la autoridad, involucra intensivamente a sus seguidores en el proceso de tomo de decisiones e invita a la participacin de los empleados. As se da un flujo de libre comunicacin. Este estilo de mando oscila desde la persona que no toma acciones alguna sin la cooperacin de los, subordinados hasta el que toma decisiones pero no las consulta ante ellos ante de hacerlo. Las reacciones de grupo puede n ser : Alto ndice de entusiasmo Mayor calidad y cantidad de produccin Alta moral del grupo Satisfaccin de las necesidades

 Dirigente laissez-faire: el termino francs que puede traducirse como dejar hacer o mas rudamente como no metas la mano. Estos dirigentes son bsicamente blandos e indulgentes, y permiten a sus seguidores hagan prcticamente lo que quieran. Este estilo de direccin se da en empresas que pagan nomina, tienen poca produccin. Las reacciones del grupo suelen ser Buena motivacin Poco uso del poder Posible desorganizacin

Funcin y habilidades de un lder

Al hablar de lder no puede dejar de hacerse referencia a sus funciones y acciones que desarrolla y crea. En esta parte hablaremos las habilidades que debe desarrollar el lder para tener equipos efectivos de trabajo, habilidades esenciales que debe conocer, dominar y aplicar el lder y toda aquella que tenga subordinados a su mando: Comunicar: el lder debe saberse comunicar a sus seguidores y cerciorarse que entendi su mensaje Organizar: el lder es el que delimite y define como organizar Integrar: integrar los recursos humanos, tcnicos y materiales. Un lder pone mas atencin en el recurso humano Dirigir: es el arte de tomar decisiones de acuerdo con las actividades propuestas y organizadas Controlar: el lder no solo inicia el movimiento, si no que lo dirige y si es el caso lo detiene Motivar: todo lder es motivador. El lder hace que los dems hagan. Delegar: el lder que delega confa en si mismo y en su gente Conciliar: el lder o directivo es un conciliador

Caractersticas de un lder
Las caractersticas es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una persona de otra. De acuerdo con el rea de competencia del lder, su personalidad, actitud, equipo de trabajo, misin, visin, su actuar tendr resultados. Algunas de las caractersticas de lder sern: Buen comunicador Orientado a la realidad y a la accin Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rgidos Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar de forma objetiva los hechos Buen colaborador, Institucional mas que individualista Habituado a pensar en termino de nosotros Ambicioso: estimulado por la alta necesidad de logros Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones y afrontar el riesgo, echarse la culpa y afrontar las consecuencias

Institutivo y comprensivo Respetuoso Responsable Motivador de individuos y grupos Autocrtico Creativo Honesto Receptor Consciente Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones Tiene confianza en la capacidad creativa del grupo y se aparta del paternalismo que carta e inhibe

REFERENCIAS

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