ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN

1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado. 2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendr obediencia si no e!iste la capacidad de liderazgo. "or ello, es necesario tener la capacidad de dar rdenes # que ellas se cumplan. $a autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas. %) UNIDAD DE DIRECCIN: &e debe generar un programa para cada actividad. 'odo ob(etivo de tener una secuencia de procesos # plan determinado para ser logrado. Adem s, de contar con un administrador para cada caso. )) CENTRALIZACIN: 'oda actividad debe ser mane(ada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisin de cada actividad. *) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL : Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. &iempre se debe buscar el beneficio sobre la ma#or+a. ,) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la empresa, como tambi-n los acuerdo de convivencia de ella. .n buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos (ustos en disputas # la correcta aplicacin de sanciones. /) DIVISIN DEL TRABAJO : $a correcta delimitacin # divisin de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. &e debe e!plicar claramente el traba(o que cada colaborador debe desempa0ar. Adem s, se debe aprovec1ar la especializacin del personal para aumentar la eficiencia. 2) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo m s adecuado para -l. 'odo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde. 3) JERAR U!A: 4l organigrama # (erarqu+a de cargos debe estar claramente definidos # e!puestos. Desde gerentes a (efes de seccin, todos deben conocer a su superior directo # se debe respetar la autoridad de cada nivel. 15) JUSTA REMUNERACIN: 'odo empleado debe tener clara nocin de su remuneracin # debe ser asignada de acuerdo al traba(o realizado. $os beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los traba(adores. 11) E UIDAD: 'odo l"der debe contar con la capacidad de aplicar decisiones (ustas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos. 12) ESTABILIDAD : .na alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe e!istir una razonable permanencia de una persona en su cargo, as+ los empleados sentir n seguridad en su puesto. 1%) INICIATIVA: &e debe permitir la iniciativa para crear # llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos procedimientos. 6unto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometer n errores. 1)) ESPIRITU DE E UIPO 4l traba(o en equipo siempre es indispensable. &e debe promover el #ra$a%o &ola$ora#i'o, que tambi-n a#uda a generar un me(or ambiente laboral

Tarea N( ) *E+&,ela+ de la Ad-i.i+#ra&i/.0 INDICE

Introduccin Pag. 2 Objetivos Generales Pag. 3

 Metodologa. Pag. 4 Escuelas de la Administracin Pag. Escuela !l"sica Pag.

12323 Teor"a Cie.#"4i&a Pag2 5 12326 Teor"a Cl7+i&a Pag2 8 126 E+&,ela de Rela&io.e+ 9,-a.a+ Pag2 : 12) E+&,ela E+#r,&#,rali+#a Pag2 ; 121 E+&,ela Co.#i.ge.&ial o de Teor"a de De&i+io.e+ Pag2 3< 125 E+&,ela B,ro&r7#i&a Pag2 33 12= E+&,ela de Pro&e+o Ad-i.i+#ra#i'o o Neo&l7+i&a Pag2 3) 128 E+&,ela de Teor"a de Si+#e-a+ o E+&,ela Si+#e-7#i&a Pag2 31 12: E+&,ela E->"ri&a de la Ad-i.i+#ra&i/.2 Pag2 35 12; E+&,ela de Medi&i/. C,a.#i#a#i'a Pag2 35

!onclusin Pag. #$ %ibliogra&a Pag. #' Ane(os Pag. #)

823 O#ro+ E.4o?,e+ Ad-i.i+#ra#i'o+ @SegA. Re>re+e.#a.#eB Pag2 3; 826 O#ro+ E.4o?,e+ Ad-i.i+#ra#i'o+ @SegA. E.4a+i+B P7g2 6<

Introduccin
$a palabra administracin significa 1acer algo, # podemos entenderla como 1acer algo para un fin en com7n # ba(o el mando de otro, quien se basa en ciertas t-cnicas para poder lograr los ob(etivos propuestos de la me(or manera posible. $a Administracin como ciencia, est influida por otras ciencias, # 1a tenido desde su origen, diversas maneras de llevarse a cabo, es decir, a medida que avanzan los conocimientos, no solo cient+ficos, sino tambi-n los relacionados con el ser 1umano, la administracin va cambiando, # va utilizando las t-cnicas # disciplinas modernas. Actualmente, la administracin es una ciencia que 1a ido e!perimentando cambios importantes dentro de sus teor+as o estructuras. $as bases 1an sido modificadas en base a lo que ciertos autores pueden considerar m s importante. Algunos consideran un factor importante la tecnolog+a e!istente8 otros, consideran importante al ser 1umano como principal factor dentro de la administracin. No i->or#a.do lo ?,e +e &o.+idere >ri-ordial de.#ro de e+#a &ie.&iaC lo &ier#o e+ ?,e a&#,al-e.#e e+ i.di+>e.+a$le .o +olo >ara la+ e->re+a+C +i.o >ara &,al?,ier #i>o de orga.iza&i/. e i.&l,+o >ara la+ -i+-a+ >er+o.a+C >ara >oder #e.er eDi+#o e. lo+ o$%e#i'o+ >ro>,e+#o+2

Objetivos Generales.
Dentro de los ob(etivos, se puede ver la necesidad de conocer m s a fondo la administracin como ciencia # cu#o origen se remonta a los inicios de la 1umanidad, quiz

en una manera rudimentaria, pero que a trav-s del tiempo 1a ido adquiriendo una ma#or sofisticacin como ciencia u ob(eto de estudio. "or otra parte, adem s de conocer m s a fondo las bases generales de la administracin otro ob(etivo es llegar a conocer todas las teor+as que conforman la administracin # las diversas escuelas de pensamiento administrativo, para tener una idea m s clara del pensamiento del 1ombre respecto de cmo administrar seg7n la -poca en que se encontraba. Adem s de conocer las diferentes corrientes de pensamiento administrativo, es importante tener una idea clara de ellas, con el ob(eto de poder confrontarlas # determinar con m s claridad cuales son los principios que debemos tener en cuenta seg7n la -poca en que estamos viviendo # seg7n las pol+ticas # tendencias de las empresas en la actualidad. Te.ie.do ,.a idea -7+ &lara de #odo e+#o >ode-o+ de4i.ir la+ #7&#i&a+ a +eg,ir +egA. &ada e->re+aC lo ?,e .o+ lle'ar7 &a+i &o. +eg,ridad a o$#e.er re+,l#ado+ eDi#o+o+2 )2 Me#odolog"a Co-o -e#odolog"a lo -7+ rele'a.#e Ea +ido la re'i+i/. de >7gi.a+ Fe$ e. I.#er.e# a&er&a del #e-a Gla 'erdad e+ ?,e la gra. -aHor"a +e re4iere e. #Ir-i.o+ -,H ge.erale+ a la ad-i.i+#ra&i/.G >or lo ?,e Ea +ido .e&e+aria ,.a re'i+i/. $a+#a.#e -i.,&io+a a la 'ezC ?,e e. el &a+o de e+#e #ra$a%o e. >ar#i&,larC H dada la gra. 'ariedad de .o-$re+ ?,e re&i$e &ada ,.a de la+ #eor"a+ Ea +ido .e&e+aria ,.a 'ez ?,e +e Ea e.&o.#rado la+ $a+e+ de &ada ,.a de ella+C &o.4ro.#arla+C Ea&ie.do &o->ara&io.e+ de +,+ a,#ore+C ideolog"a+C a+>e&#o+ #e->orale+ o re4ere.#e+ a la I>o&a de &ada ,.a de ella+C o$#e.ie.do de e+#e -odo la+ 8 e+&,ela+ 4,.da-e.#ale+ de la Ad-i.i+#ra&i/. @A,.?,e eDi+#e. -7+B Ta-$iI. Ea +ido i->or#a.#e >ara e'i#ar errore+ e. la &o->ara&i/. de #eor"a+ la ,#iliza&i/. de &ier#o+ li$ro+ e+>e&ializado+ e. el #e-a H re'i+#a+ de ad-i.i+#ra&i/.C 4,.da-e.#al-e.#e +,>le-e.#o+ de >la.i4i&a&i/. e+#ra#Igi&a2 Por o#ra >ar#eC H e+#a 'ez &reo ?,e +/lo &orre+>o.de a e+#e #ra$a%o e. >ar#i&,larC +e Ea ,#ilizado &o-o re4ere.&ia ,. &,ader.o de >la.i4i&a&i/. e+#ra#Igi&a ?,e &o.#ie.e a>,.#e+ &orre+>o.die.#e+ a la+ &la+e+ de Ad-i.i+#ra&i/. H Pla.i4i&a&i/. E+#ra#Igi&aC i->ar#ida+ >or e+#a U.i'er+idad d,ra.#e el aJo 6<<<2 12 E+&,ela+ de la Ad-i.i+#ra&i/. 123 E+&,ela Cl7+i&a de la Ad-i.i+#ra&i/.2 El E.4o?,e Cl7+i&o de la Ad-i.i+#ra&i/. +e de$e a lo+ +ig,ie.#e+ 4a&#ore+K

Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en la

Administracin, esto exigi un enfoque cientfico ms depurado.

La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organizacin para poder obtener el

mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar d la mejor forma a la competencia . "or otra parte, el 4nfoque Cl sico de la Administracin est basado en los postulados de dos 4scuelas creados por diferentes autores dentro de los cuales destacan dos, principalmente por las ideas que sus principios postulan. $as 4scuelas en que se basa el 4nfoque Cl sico son:

!eora "lsica, creada por #enry $ayol %&'(&)&*+, !eora "ientfica, creada por $rederic. !aylor %&',/)&*&,-

A-$a+ #eor"a+C +i. e-$argoC di4iere. e. el I.4a+i+ ?,e +e da a lo+ 4a&#ore+ H a la orga.iza&i/.C Ha ?,e la Ad-i.i+#ra&i/. Cie.#"4i&a +e $a+a e. la ra&io.aliza&i/. del #ra$a%o e. el .i'el o>era&io.alC -ie.#ra+ ?,e la Teor"a Cl7+i&aC +e $a+a 4,.da-e.#al-e.#e e. la orga.iza&i/. 4or-al2 12323 Teor"a de la Ad-i.i+#ra&i/. Cie.#"4i&a de Lrederi&M F2 TaHlor @3:5=G3;35B $a teor+a de la administracin cient+fica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo 9:9, en 4stados .nidos en especial, 1ab+a poca oferta de mano de obra. $a 7nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los traba(adores. As+ fue como ;rederic< =. 'a#lor, >enr# $. ?antt # ;ran< # $illian ?ilbret1 inventaron los principios que en con(unto forman la teor+a de la administracin cient+fica. A principio de del siglo 99, ;rederic< =. 'a#lor propone la sustitucin del empirismo # la improvisacin, # propone un enfoque cient+fico que asegurara ma#or productividad del operario en la f brica. "ara esto, propuso seleccionar # entrenar adecuadamente a los operarios, ubic ndolos seg7n sus cualidades f+sicas, en aquellas actividades en las que aseguraran me(ores resultados8 a trav-s del estudio de tiempos # movimientos en el traba(o, estableci est ndares de produccin que deb+an ser alcanzados por los operarios. @odific los sistemas de remuneracin para que los salarios se otorgaran seg7n el rendimiento individual. &osten+a que a ma#or productividad, o ma#or cantidad de unidades producidas por un traba(ador se generar+an ganancias para la empresa, lo que lleva al traba(ador a obtener ma#ores beneficios econmicos. 4s decir, 1abr+a beneficios para ambas partes.

Primeros A*ortes de la Administracin !ient&ica.

0l primer desarrollo que cientfica e integralmente se propone analizar y normalizar los procesos
producti1os de manera de aumentar la eficiencia y la producti1idad.

2esponde con 3xito a las necesidades de racionalizacin del trabajo y eficiencia laboral. "omplementan la tecnologa de ese estado, desarrollando t3cnicas y m3todos que normalizan la
produccin y logran aumentos efecti1os en la producti1idad.

A*ortes de la Administracin !ient&ica.

4esarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los antiguos
m3todos empricos.

5elecciona cientficamente e instruye, ense6a y forma al obrero. 0fect7a una distribucin equitati1a tanto del trabajo como de la responsabilidad. "oopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo a los
principios cientficos aplicables.

Metodologa del +rabajo !ient&ico.

5e deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que
desarrollarn.

5e deben estudiar cientficamente las tareas, descomponi3ndolas en operaciones las cuales deben
analizarse en relacin directa con las mquinas.

 5e debe desarrollar una super1isin de tipo funcional en 1ez de la autoridad anacrnica ejercida
por los capataces generales.

5e establecen primas de incenti1o para cada tarea y para los distintos ni1eles de produccin

,esultados -ogrados.

5e super una administracin donde se produca lo que se poda, obteniendo una administracin
donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que as sea.

Las t3cnicas cientficas logran aumentar la producti1idad desde un (89 a un :889. Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia disminuyendo la jornada laboral entre ; y &
<ora.

Los sistemas de incenti1o pro1ocaron en los operarios un aumento de remuneracin de un ,89 a

un &889. 12326 Teor"a Cl7+i&a o Ad-i.i+#ra#i'a de 9e.ri LaHol2 @3:13G3;65B >enri ;a#ol A12)1B132*) suele ser recordado como el fundador de la escuela cl sica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. ;a#ol pensaba que las pr cticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar # analizar. A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la administracin. Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 1) principios administrativos.

.ivisin del +rabajo/ el cual tiene por objeto =producir ms y mejor con el mismo esfuerzo= y
tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de poderes.

Autoridad/ esto es, =el derec<o a mandar y poder de <acerse obedecer=. .isci*lina/ la define como =la obediencia, la asiduidad, la acti1idad, la conducta, los signos
exteriores de respeto=. 5e6ala como los medios de establecerla y mantenerla> a- los buenos jefes en todos los grados? b- las con1enciones las ms claras y equitati1as que sea posible y c- las sanciones penales juiciosamente aplicadas.

0nidad de Mando/ =para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de
un solo jefe=. "onsidera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto.

0nidad de .ecisin/ estos es =un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objeto=. $ayol ad1ierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa.

1ubordinacin del Inter2s Particular al inter2s General> 5e refiere a que en una institucin el
inter3s de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inter3s de la empresa.

,emuneracin del *ersonal/ se6ala =que la remuneracin debe ser equitati1a, y en la medida de
lo posible dar satisfaccin a la 1ez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.

!entrali3acin> considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo =del
cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en mo1imiento todas las partes del organismo=

4erar5ua/ =es la serie de jefes que 1a de la autoridad suprema a los agentes inferiores=. La
jerarqua no debe 1iolarse, sal1o los casos excepcionales en que se <ace necesario el contacto directo para el 3xito de una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por $ayol.

 Orden/ $ayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de =un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar=, y el orden social, para el cual es preciso que <aya =un lugar para cada agente y que cada agente est3 en el lugar asignado=.

E5uidad/ =es la combinacin de la bene1olencia con la justicia=. Estabilidad del Personal/ el autor destaca la importancia en la permanencia del personal,
principalmente el de los puestos directi1os, para la buena marc<a de la empresa.

Iniciativa> establece que debe fomentarse la iniciati1a de los empleados. $ayol considera
superior al jefe que sabe estimular iniciati1a.

0nin del *ersonal/ considera que para aplicar efecti1amente este principio, se <ace necesario
la unidad de mando, e1itando el peligro de la di1isin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. 0stima que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin.

Escuela de ,elaciones 6umanas

Con la aparicin de los enfoques 1umanistas, la teor+a administrativa sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, # el recurso 1umano comienza a estudiarse # a tomarse en cuenta dentro de las empresas. &e estudia un m-todo de est+mulo # sus comportamientos, pero b sicamente la 4scuela de Celaciones >umanas surge como respuesta # oposicin a la teor+a cl sica de la administracin. $a 4scuela de relaciones 1umanas surge en los 4stados .nidos, en la d-cada de los a0os treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicolog+a # en particular la psicolog+a del traba(o, la cual surge en la primera d-cada del siglo pasado, dirigi-ndose principalmente 1ac+a dos aspectos b sicos que ocupan dos etapas de su desarrollo.

Primera eta*a/ el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo. 0n esta etapa predomina el aspecto producti1o, el objeti1o de psicologa del trabajo era la 1erificacin de las caractersticas <umanas que cada tarea exiga para su ejecucin y en base a ello efectuara la seleccin del trabajador %perfil de la persona para ocupar un determinado puesto1egunda eta*a/ adaptacin de trabajo al trabajador. 0n esta segunda etapa se caracteriza por la atencin especialmente dirigida <aca los aspectos indi1iduales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos aspectos sobre lo producti1o. 4ntre las conclusiones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teor+a podemos mencionar:

0l ni1el de produccin es resultante de la integracin social. La produccin esta en funcin del

grupo y no en funcin de sus capacidades fsicas e intelectuales, entre mayor sea la integracin del grupo , mayor es la eficiencia.

Los trabajadores no act7an solo por sus intereses indi1iduales, sino que estos se subordinan a los
del grupo, que castiga o corrige cualquier des1iacin que perjudique los intereses del grupo.

Las personas que producen sobre o bajo los estndares perdan la estimacin del grupo, los
trabajadores de la sala de montaje producan menos y ganaban menos por con1iccin propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. 5eg7n esta teora, las personas son moti1adas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participacin en las acti1idades de los grupos sociales en los cuales 1i1en. 0s decir, el <ombre es un ser social.

Los grupos informales de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de la
empresa y a 1eces se contraponen a la organizacin que establecen los ni1eles directi1os o de mayor jerarqua dentro de la empresa.

 Las personas act7an en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la
empresa, esto se puede reflejar en los ni1eles de produccin

5i se repite siempre la misma acti1idad, esta se 1uel1e rutinaria y montona, lo que termina
perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotacin de las acti1idades y una cierta creati1idad para e1itar la pasi1idad de los trabajadores.

0s necesario, para lograr el 3xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los
trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr la misma producti1idad que tiene cuando no tiene problemas serios que le afecten dentro de la empresa. Con la teor+a de las relaciones 1umanas surge una nueva visin sobre el 1ombre, que 1ace -nfasis en estos aspectos.

Los trabajadores son trabajadores sociales. "on sentimientos, deseos y temores. Las personas son moti1adas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cul interact7an 0l comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de super1isin y liderazgo. 0l super1isor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares ele1ados de desempe6o y alto compromiso en los objeti1os de la organizacin. $as normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas Aest+mulos, aceptacin social, etc.), como tambi-n negativas Aburlas, rec1azo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.) para obtener los resultados esperados. $a psicolog+a industrial contribu# a demostrar la parcialidad de los principios de administracin adoptados por la teor+a cl sica. Con la gran depresin econmica de 1323, se intensific la b7squeda de la eficiencia en las organizaciones, provocando indirectamente una verdadera reevaluacin de los principios de administracin.

Escuela Estructuralista de la Administracin

$a teor+a estructuralista surgi en la d-cada de 13*5, como una orientacin 1acia la sociolog+a organizacional, # b sicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente e!terno, que es la macro sociedad Asociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones A1ombre organizacional). 4l estructuralismo se preocupa por el todo # por la relacin de las partes en la constitucin del todo. 4sta teor+a se origin principalmente por los siguientes factores:

La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones <umanas. 5e necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y 1ice1ersa. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja en la que interact7an muc<os grupos sociales que comparten algunos de los objeti1os de la organizacin 0ra necesario dar un nue1o concepto de estructura. 0s decir, la estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones $a 'eor+a 4structural da origen a un nuevo concepto de organizacin Aglobal: intra e interB organizacional) # un nuevo concepto de 1ombre , el 1ombre organizacional, fle!ible, que sabe escuc1ar, tolerante a personas # problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superacin, capaz de diferenciar recompensas # sanciones. .na organizacin que puede aprovec1ar los problemas para convertirlos en oportunidades o venta(as

4ste modelo clasifica a las organizaciones en formales Aaquellas que perduran en el tiempo # los empleados pasan por ellas) e informales Aaquellas circunstanciales o definidas para una tarea espec+fica emergente o transitoria). A la vez, permite la relacin entre los componentes de la organizacin, # afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por e(emplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente. "or otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas Aoportunidades # amenazas) #a que las empresas interact7an con el ambiente que las rodea.

A*ortes de la Administracin Estructuralista.

4a importancia a la 1ariable? 0ntorno organizacional %ambiente @anifiesta una 1isin organizacional a largo plazo "oncepcin del <ombre organizacional> ordenado, metdico,que planifica, dispuesto al cambio,
que crece con la organizacin, con una manera de <acer eficiente y eficaz el trabajo

!oma argumentos de la !eora "lsica, de 2elaciones #umanas, y de la !eora Aurocrtica para

formar su propia teora.

Escuela !ontingencial o +eora de .ecisiones

$a teor+a de las contingencias o tambi-n llamada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institucin o grupo de personas que traba(an para lograr metas en com7n utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los me(ores resultados en tiempos a corto # mediano plazo. "ara esto se usan m-todos de otras escuelas administrativas seg7n la situacin que se est- viviendo. "ara algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para obtener buenos resultados ante una situacin cualquiera, evitando utilizar un esquema m s cerrado en sus conceptos o soluciones. 4sta teor+a da real importancia al ambiente, entendi-ndose como tal a DEtodo aquello que envuelve e!ternamente una organizacin Ao un sistema). 4s el conte!to dentro del cual una organizacin est insertaF. 4l ambiente podemos entenderlo como aquellas instituciones de cualquier tipo que rodean a la empresa # que de alg7n modo pueden afectarla. "ara que pueda desarrollarse este tipo de administracin, la empresa debe tener ob(etivos claros a corto, mediano # largo plazo, pero tienen que ser ob(etivos factibles de cumplirse. $uego debe darse a los ob(etivos institucionales, el organigrama, los beneficios, # reglas de la institucin, a los traba(adores para lograr resultados en con(unto. $a teor+a de contingencia espera tener como resultado la comprensin de las relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular. 4n cuanto al origen de esta teor+a, en 1325, @ar# "ar<er ;ollet , presenta la inquietud de que se puede obtener me(ores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situacin en que se encuentra la misma # sus traba(adores. Dentro de esta teor+a e!iste un modelo propuesto por @c<inse# and Compan#. 4ste modelo da a conocer los elementos b sicos de la teor+a de la contingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, 1abilidades # metas superiores, que en deben actuar interdependientemente entre s+ para el logro de los ob(etivos o metas.

!aractersticas de la Escuela !ontingencial.

 2ec<aza los principios uni1ersales de la administracin. Bo presenta t3cnicas ni pautas establecidas pre1iamente a seguir frente a los obstculos que
pueda enfrentar una empresa

0s principalmente integradora, pero al mismo tiempo relati1ista y situacional

Dentro de la teor+a contingencial se consideran variables, las variables ambientales se consideran variables independientes, en tanto que las t-cnicas administrativas se toman como variables dependientes

Escuela %urocr"tica de la Administracin

Debido a las cr+ticas 1ec1as tanto por la teor+a cl sica por su mecanismo, como la teor+a de las relaciones 1umanas en la d-cada de 13)5, surge la teor+a de la burocracia en la administracin. $a 'eor+a Gurocr tica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar ob(etivos. &e considera como fundador de esta teor+a al socilogo @a! =eber.

!aractersticas de la Escuela %urocr"tica.

2ec<aza los principios uni1ersales de la administracin. "arcter legal de las normas y reglamentos. La Aurocracia esta unida por normas y reglamentos
pre1iamente establecidos por escrito

"arcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrati1as se

formulan y registran por escrito.

"arcter racional y di1isin del trabajo. Los recursos %maquinaria, equipo, edificios <umanos-,
son utilizados racionalmente en base a la di1isin del trabajo y de las funciones.

Cmpersonalidad en las relaciones. 0sa distribucin de acti1idades se <ace impersonalmente, es

decir slo en t3rminos de cargos y funciones, y no de personas.

Derarqua de autoridad. La Aurocracia es una organizacin que establece los cargos seg7n el
principio de jerarqua. E"ada cargo inferior debe estar bajo control y la super1isin de uno superior y ning7n cargo queda sin control o super1isin .

2utinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas t3cnicas,

regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas acti1idades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas t3cnicas

"ompetencia t3cnica. Las personas son escogidas por m3ritos, a tra13s de e1aluaciones o
exmenes de oposicin. &eg7n @a! =eber, a cada tipo de organizacin corresponde tambi-n un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuacin se definen

Autoridad tradicional. "uando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores
son justificadas por que esa fue siempre la manera como se <icieron las cosas %empresas familiares, artesanales-, en jefe impone el poder en todo.

Autoridad carism"tica. 0n esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimacin de la autoridad se produce de las caractersticas personales carismticas del lder y de la de1ocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.

 Autoridad racional7 legal o burocr"tica. 0s cuando los subordinados aceptan las ordenes de los
superiores como justificadas, por que estn de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legtimos, y de los cuales se deri1a el poder de mando. Dentro de las venta(as que podemos encontrar en esta teor+a, las principales son la racionalidad con que se act7a para lograr ob(etivos, la precisin en el conocimiento de los deberes # su correcta aplicacin, #a que cada uno sabe lo que debe 1acer, como debe 1acerlo. $as rdenes se entregan en forma escrita # solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. 4!iste menos friccin entre los traba(adores, #a que cada funcionario sabe lo que se espera de -l # cu les son los l+mites entre sus responsabilidades # las de los dem s, # e!iste una subordinacin de los m s nuevos respecto de los m s antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel m s ba(o. 4!iste un alto nivel de confiabilidad, #a que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, # un gran n7mero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistem tica.

!rticas a la Escuela %urocr"tica.

0xagerado apego a los reglamentos. 0xceso de formalismo y de papeleo 2esistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones "onformidad con rutinas y procedimientos 4ificultad en la atencin a clientes y conflictos con el p7blico. 5e enfoca como un sistema cerrado. !oma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la organizacin como un sistema social
de funciones oficiales.

Escuela 8eocl"sica de la Administracin o de Proceso Administrativo 9O*eracional:

'ambi-n llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la necesidad de utilizar los conceptos v lidos # relevantes de la teor+a cl sica, # s la que actualmente es m s usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial. "ara los neocl sicos, D$a Administracin consiste en orientar, dirigir # controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin com7n con un m+nimo de recursos # de esfuerzo # con la menor interferencia, con otras actividades 7tiles. &eg7n la teor+a neocl sica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que ;a#ol definiera en su tiempo Aprever, organizar, comandar, coordinar # controlar), con la aparicin actualizada las funciones que constitu#en el proceso administrativo.

Flaneacin Grganizacin 4ireccin "ontrol

!aractersticas de la Escuela 8eocl"sica

 0l 3nfasis en la prctica de la administracin. La reafirmacin relati1a de los postulados clsicos. !oma en cuenta a la organizacin formal e
informal

0l 3nfasis en los principios clsicos de la administracin, en los resultados y objeti1os. 0l punto fundamental de esta teora es definir la administracin como una ciencia social. 0sta teora tambi3n enfatiza en el proceso administrati1o.
4l enfoque Heocl sico genera tambi-n diversos tipos de organizacin, entre la que destacan:

Grganizacin Lineal. Grganizacin funcional. Grganizacin lnea)staff Organi3acin -ineal.

$a organizacin lineal es el tipo de organizacin m s antigua # m s simple. &e basa en el principio de la unidad de mando, cu#as caracter+sticas principales son la autoridad 7nica basada en la (erarqu+a, los canales formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones # su configuracin claramente piramidal. &u estructura es simple # de f cil comprensin # permite facilidad de implantacin # adecuacin a organizaciones peque0as. "or otra parte, impide las innovaciones por su rigidez funcional, enfatiza # e!agera la funcin de (efatura # de mando, pues supone la e!istencia de (efes capaces de 1acerlo # saberlo todo, lo que dificulta la cooperacin e iniciativa de los traba(adores.

Organi3acin ;uncional
4s aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especializacin. &u autoridad es relativa # se basa en la especializacin, es una autoridad sustentada en el conocimiento # se e!tiende a toda la organizacin. Cada subordinado responde a muc1os superiores de manera simultanea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos # la comunicacin se efect7a sin intermediarios. "or otra parte, genera una dispersin, perdida de autoridad de mando, &ubordinacin m7ltiple # Confusin en cuanto a los ob(etivos.

Organi3acin -inea 1ta&&.

$a organizacin l+neaBstaff es una combinacin de la organizacin lineal # la funcional, que ma!imiza las venta(as de ambas # deduce sus desventa(as, aunque en el fondo predominen las caracter+sticas lineales. &us caracter+sticas principales son la fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coe!istencia de l+neas formales de comunicacin con la prestacin de asesor+a funcional, # la separacin entre rganos operacionales Ade l+nea) # rganos de apo#o Astaff o asesor+a), lo que 1ace posible la coe!istencia de la (erarqu+a de mando # de la especializacin t-cnica.

Escuela de +eora de 1istemas o Escuela 1istem"tica

4ste enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s+ # con el medio ambiente, # que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno ma#or. $a '.?.&. A'eor+a general de &istemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:

 Las funciones de un sistema dependen de su estructura? seg7n como est3 estructurado el sistema
3ste realizar sus funciones.

Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema. Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.
Dic1o enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solos mediante el an lisis separado # e!clusivo de cada una de las partes. 4ste enfoque lo integra. Con la aparicin de la teor+a general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento anal+tico # del mecanicismo se sustitu#e por los principios opuestos. &e basa principalmente en tres principios:

E(*ansionismo/ 0ste principio sostiene que todo fenmeno es parte de otro fenmeno mayor. 0l
desempe6o de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual <ace parte.

Pensamiento sint2tico/ 0l fenmeno que se pretende explicar es 1isto como parte de un sistema
mayor y es explicado en t3rminos del rol que desempe6a en ese sistema mayor.

-a teleologa> 0s el principio seg7n el cul la causa es una condicin necesaria, ms no siempre

suficiente, para que surja el efecto. La teleologa es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objeti1os.

Escuela Em*rica de la Administracin

4sta escuela se caracteriza b sicamente por el 1ec1o de que se basa en estudios # en la observacin de e!periencias previas, esto con el ob(etivo de poder determinar la situacin en que se encuentra una determinada empresa, en un determinado momento. Dentro de los principales autores de esta teor+a se encuentran "eter Druc<e<er # 4rnest Dale. Ambos prestan especial importancia a los procesos de planificacin # control dentro del proceso administrativo. 4s decir, lo fundamental dentro de este enfoque es el 1ec1o de planificar ob(etivos, dirigirlos # posteriormente controlarlos. &e basa tambi-n en la e!periencia que tenga el administrador, #a que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela es la e!periencia que se 1a#a adquirido en situaciones muc1as veces adversas dentro de una organizacin o empresa. 4sto permite que e!ista una menor supervisin de parte de los directivos, #a que se asume que el administrador D&abeF lo que 1ace. "ero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, #a que al asumir ciertas capacidades del administrador, muc1as veces, este es incapaz de responder a lo que se espera de el, poniendo en (uego el -!ito de una organizacin. Actualmente, la gran ma#or+a de las empresas utilizan las teor+as emp+ricas de la administracin, generalmente combinando estas teor+as con otras de las escuelas cl sicas. 4sto, #a que al tener un conocimiento m s en profundidad acerca de la organizacin, el saber como motivar a las personas que traba(an en ella, # la aplicacin de ciertas teor+as que le dan un cierto orden a la administracin, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa. &e dice que una de las principales desventa(as que tiene esta teor+a es que los resultados muc1as veces no son lo que se esperaba, #a que lo que da buen resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra.

Escuela de la Medicin !uantitativa

4sta teor+a considera a la administracin como una ciencia de car cter m s lgico, # que como tal puede e!presarse perfectamente a trav-s de las matem ticas, o de datos estad+sticos, todo esto con el fin de tomar decisiones m s precisas respecto de las

empresas, #a que todos los resultados deben ser medibles, al igual que los presupuestos que se elaboren # deben estar basados, o respaldados por cifras, lo que constitu#e una importante 1erramienta. 4ste sistema es aplicado principalmente en aquellos problemas o casos m s comple(os de la administracin que involucran necesariamente la conversin de datos en cifras, tales como los inventarios, control de produccin, de e!istencia, etc. 4sta escuela presenta dos caracter+sticas que son esenciales: a ) Iptimizacin de la relacin insumoBproducto b ) .so de modelos matem ticos $a relacin insumo producto se refiere a la relacin e!istente entre los productos que una empresa logra producir con una cantidad determinada de insumos, es decir, para producir el m !imo posible, utilizando de la me(or forma los recursos de que se disponen, esto principalmente respecto de la utilizacin de maquinarias, o de una cierta tecnolog+a, #a que los costos son elevados, es necesario tener una produccin ptima que compense de alg7n modo tales gastos.

!aractersticas de Medicin !uantitativa

4ispone de las decisiones para la totalidad de la organizacin y no solo para un segmento de ella. 2econoce el impacto de las decisiones sobre 1arios componentes. 5e busca la optimizacin total de la empresa. A 1eces suele complicarse el proceso por la dificultad de las teoras matemticas y no es posible
la optimizacin. Fara eso crea el principio de 5ub Gptimizacin &e considera a esta escuela un m-todo totalmente cient+fico, al utilizar como base las matem ticas que es considerada una ciencia e!acta, # puede unir a varias disciplinas ligadas, tales como la ingenier+a, la f+sica, la econom+a, entre otras. Dentro de las etapas que componen este enfoque se encuentran:

$ormular el problema> es decir, el problema tanto del consumidor o cliente como de la empresa
para poder tomar decisiones.

"onstruir un modelo matemtico para expresar el problema a analizar, como un conjunto de

1ariables que pueden ser confrontadas con 1ariables de la E"ompetencia .

4eri1ar una solucin del modelo, es decir, incluir los 1alores o 1ariables de control que
maximizan la efecti1idad del sistema.

Frobar el modelo y la solucin resultante> es decir, comparar las predicciones obtenidas del
modelo matemtico con la realidad, compara los resultados reales con los resultados que solo eran supuestos.

0stablecer controles sobre la solucin> 4esarrollar <erramientas que nos permitan saber cundo
ocurren los cambios en las 1ariables y funciones de las cuales dependen la solucin y determinar como debe ser cambiada la solucin.

0jecucin de las soluciones

. 52 Co.&l,+i/.2 Como conclusin se puede decir que la administracin 1a pasado por diferentes etapas a trav-s del tiempo, # son muc1as las teor+as que forman cada una de las 4scuelas, tantas

como autores, que 1an integrado sus ideas a las teor+as #a e!istentes. J es que, no todos los autores, ni todas las escuelas son contempor neas, es por eso que algunas #a casi no son utilizadas, porque la administracin es una ciencia de car cter m s din mico, que va variando con el transcurso del tiempo. .nas teor+as ponen -nfasis en la organizacin, otras en las m quinas # el modo de utilizarlas con el ob(etivo de aumentar los niveles de produccin, finalmente, 1a# otras, que apo#adas por otras ciencias, como la psicolog+a # la sociolog+a 1an puesto un inter-s muc1o ma#or en el 1ombre. 4s criterio de cada empresa la teor+a que utiliza, pues todas son v lidas seg7n el mbito que m s valoren, sin embargo, actualmente 1a# una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva la base de cualquier organizacin, no tan slo econmico sino de cualquier otra +ndole. &in embargo, a7n en nuestra -poca no se puede 1ablar de una teor+a administrativa universal. =2 Bi$liogra4"a
o

<<<.universidaabierta.edu.m(=1erEst=AdmEm*resas=Administracionl=A.MI8I1+, A!IO8-.>tm <<<.itl*.edu.m(=*ublica=tutoriales=administracion=tema#3.>tm <<<.geocities.com=jdss?stems=Arc>ivo=+eoriasis.>tm ECntroduccin a la teora general de la administracin %Cdalberto "<ia1enato, 0ditorial @c HraI)#ill, "uarta 0dicin. "uaderno de Administracin y Flanificacin 0strat3gica correspondientes a las clases impartidas por Jni1ersidad de Las Am3ricas, a6o +888. . Ane(os. /.1 O#ro+ E.4o?,e+ Ad-i.i+#ra#i'o+ @SegA. Re>re+e.#a.#e+B En&o5ue 0nfoque "lsico +eora Princi*ales ,e*resentantes.

Administracin "ientfica !aylor, $ord, 0merson. !aylor, $ayol, Hilbret<, Hantt, Hulic., JrIic., 0merson.

!eora "lsica

0nfoque #umanstico

!eora de las relaciones <umanas.

@ayo, $ollet, 2oet<lisberger, LeIin, $renc<.

0nfoque estructuralista

!eora de la Aurocracia. !eora 0structuralista

Keber, @erton, 5elznic., Houldner. 0tzioni, !<ompson, Alau, 5cott.

0nfoque Beoclsico

!eora Beoclsica

4ruc.er, Loontz, !erry.

0nfoque del "omportamiento.

!eora del comportamiento.

@cHregor, Aarnard, Argyris, Li.ert, LaIeInce.

4esarrollo organizacional. Laurence, Argyris.

0nfoque 5istemtico.

!eora de los 5istemas La cibern3tica !eora @atemtica

Latz, La<n, Donson Borbert Kiener 5<anon y Kea1er

0nfoque "ontingencial

!eora "ontingencial

!<ompson, LaIrence, Lorsc<

/.2 O#ro+ E.4o?,e+ Ad-i.i+#ra#i'o+ @SegA. E.4a+i+B E8;A1I1 +EO,IA1 A.MI8I1+,A+I@A1 P,I8!IPA-E1 E8;OA0E1 2A"CGBALCMA"CGB 40L !2AAADG 0B 0L BCN0L A4@CBC5!2A"CGB "C0B!C$C"A GF02A"CGBAL )G2HABCMA"COB $G2@AL. )F2CB"CFCG5 H0B02AL05 40 LA A4@CBC5!2A"CGB. )$JB"CGB05 40L A4@CBC5!2A4G2. )G2HABCMA"COB $G2@AL AJ2G"2A!C"A. )2A"CGBALC4A4 G2HABCMA"CGBAL. @JL!CFL0 0B$GPJ0> !0G2CA "LA5C"A !0G2CA B0G"LA5C"A !0G2CA 40 LA AJ2G"2A"CA. E8 -A E1+,0!+0,A !0G2CA 05!2J"!J2ALC5!A E8 -A1 PE,1O8A1 )G2HABCMA"COB $G2@AL 0 CB$G2@AL. )ABALC5C5 CB!2AG2HABCMA"CGBAL Q ABALC5C5 CB!0G2HABCMA"CGBAL.

E8 -A1 +A,EA1

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4CBA@C"A 40 H2JFG. )05!CLG5 40 A4@CBC5!2A"CGB. )!0G2CA 40 LA5 40"C5CGB05. )CB!0H2A"CGB 40 LG5 GAD0!CNCG5 G2HABCMA"CGBAL05 0 CB4CNC4JAL05. G2HABCMA"CGBAL !0G2CA 40L 405A22GLLG G2HABCMA"CGBAL. )"A@ACG G2HABCMA"CGBAL FLAB0A4G. )0B$GPJ0 40 5C5!0@A AAC02!G. )ABALC5C5 CB!2AG2HABCMA"CGBAL Q ABALC5C5 A@AC0B!AL. )0B$GPJ0 40 5C5!0@A AAC02!G.

!0G2CA 05!2J"!J2ALC5!A E8 E- AM%IE8+E !0G2CA B0G) 05!2J"!J2ALC5!A

)A4@CBC5!2A"CGB 40 LA !0"BGLGHCA %C@F02A!CNG E8 -A +E!8O-OGIA !0G2CA 40 LA "GB!CBH0B"CA !0"BGLGHC"G-. Kease Ane!os 1 # 2 Cespecto ciertas clasificaciones de las 4scuelas Administrativas. *

1.9 Fases de la Administracin

Para nuestros fines, consideramos las fases de planeacin, organizacin, direccin y control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan activamente dentro del aspecto prctico de cada una de esas funciones. evisemos casa una de ellas para establecer y reaccionar esa necesidad!

Planear! "s predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los ob#etivos establecidos. "ste proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes!

$ Pronosticar los vol%menes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.

Fi#ar los resultados finales deseados u ob#etivos.

&esarrollar estrategias que se'alen cmo y cundo alcanzar las metas

establecidas.

$ Formular presupuestos.

$ "stablecer procedimientos.

$ &eterminar pol(ticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.

)rganizacin! *iene por ob#eto asignar y relacionar a la gente en la organizacin para el logro de los ob#etivos establecidos. +sta fase posee aspectos tales como!

&efinir las funciones y actividades necesarias para el logro de los ob#etivos,

integrarlas en unidades orgnicas y coordinadas entre s(.

$ ,erarquizar la autoridad a cada #efe de cada una de esas unidades orgnicas

&efinir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con

los dems elementos de la organizacin.

"stos aspectos no son r(gidos e infle-ibles sino deben estar acorde con cambios tecnolgicos que afecten a la organizacin.

&ireccin! por medio de esta funcin se busca .acer que la gente emprenda acciones efectivas .acia el logro de los ob#etivos establecidos. +sta funcin requiere!

$ &elegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan.

$ /otivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas.

$ Poner en prctica buenas relaciones .umanas entre todo el personal.

"sta fase se refiere slo a problemas .umanos. 0na de las caracter(sticas es que cuento con ciertos atributos y capacidades personales, tales como 1don de mando1, 1saber motivar1 etc.

2ontrol! es una funcin que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o normas establecidas. equiere tener en cuenta lo siguiente!

$ Fi#ar normas o estndares que sirvan de base para evaluar las realizaciones.

/edir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de

determinar cualquier posible desviacin.

*omar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las

mismas desviaciones.

3igilar constantemente todo sistemas de control para que se eval%e su

propio cumplimiento y me#oramiento.