TAYLOR ET LE TAYLORISME

Michel Pouget, 1998 Editions Que sais-je ?

INTRODUCTION Lorganisation du travail avant Taylor

Lorganisation traditionnelle tait caractrise par deux catgories dacteurs : les contrematres, qui disposaient dune complte autorit ; les ouvriers, qui travaillaient dans une totale autonomie, leur comptence technique tant encore irremplaable. Au cours de la seconde moiti du XIX sicle, la rvolution industrielle a permis la mise en place dun nouveau systme technique et lmergence des ingnieurs. Ces deux facteurs ont jou un rle dterminant dans la naissance du taylorisme.

I. La vie de Frdrick TAYLOR

N en 1856, F Taylor est issu dune famille de la haute socit de Philadelphie. Aprs des tudes brillantes et avoir pass avec succs le concours dentre Harvard, il dcide dabandonner ses tudes en 1874. Il fait alors le choix de lapprentissage ouvrier. A lissue dun apprentissage de 4 ans dans une fabrique de pompes, il entre la Midvale Steel Company en 1878. Les douze annes quil passera dans cette entreprise lui permettront de mettre au point les principaux lments de ce qui allait devenir le scientific management . Tout en suivant des tudes dingnieur par correspondance, il organise ses recherches dans deux directions : - lusinage des mtaux ; - ltude des temps opratoires. Ces tudes lui permirent de fonder : - le calcul des taux de salaire aux pices sur des bases plus rigoureuses ; - un premier systme de gestion de production par la mise en place dune procdure crite pour le suivi du travail et lintroduction de contrematres spcialiss. En 1884, il devient ingnieur en chef de lusine et pouse une amie denfance, Louise Spooner. En 1886, le Directeur technique de la Midvale (Davenport) dcide dtendre sa mthode dusinage lensemble de lusine. En 1890, Taylor dmissionne pour devenir Directeur Gnral de la Manufacturing Investment Company, pour un contrat de 3 ans. Pendant ces trois annes, absorb par ses tches de direction, il ne peut gure mettre en uvre ses mthodes. Il dcouvre toutefois limportance de la comptabilit. A la fin de son contrat, il sinstalle comme ingnieur conseil et le restera pendant 8 ans. Au cours de cette priode, il dveloppe ses mthodes et les met en application auprs de diffrents clients. Il publie en outre des mmoires dans des revues spcialises. En 1898, Davenport, qui avait quitt la Midvale pour la Bethlehem Steel Company, lui demande de mettre en place un systme de salaire aux pices dans les ateliers, afin de rduire les cots de production. Cependant, pour Taylor, cette mise en place doit tre prcde dune rorganisation complte du systme de gestion de la production. Cette rorganisation prendra 3 ans et va bouleverser toute lentreprise. Il met au point une machine coupe rapide qui permet de saffranchir du pouvoir exerc par les mcaniciens. Il amliore paralllement le systme comptable de lentreprise et introduit ltude des temps dans le travail de manutention.

Cependant, lintervention de Taylor provoque des conflits au sein de lusine et sa position devient de plus en plus difficile. En 1901, son contrat est rompu linitiative du dirigeant de la Bethlehem. Epuis par cette mission, il dcide dabandonner toute activit professionnelle directe pour se consacrer sa famille (sa femme et lui-mme adopteront trois enfants) et la diffusion de ses ides sur lorganisation du travail. Ds lors, entre 1901 et 1915, il publie des ouvrages et devient actionnaires de socits. Il intervient comme consultant auprs dentreprises souhaitant mettre en uvre ses mthodes. Le processus de rorganisation quil prconise se droule en trois tapes : - standardisation des conditions techniques de la production ; - mise en place du planning department et des contrematres fonctionnels ; - tude des temps et instauration du systme de salaire diffrentiel. En 1911, Taylor achve son principal ouvrage : the principles of Scientific Management . Toutefois, partir de cette mme anne, les syndicats sopposent de plus en plus au systme defficacit dvelopp par F Taylor. Plusieurs commissions denqutes parlementaires auront lieu entre 1911 et 1915. La dernire, lance en 1914, conclura la condamnation du systme de chronomtrage et du salaire aux pices. Mais Taylor mourra le 11 mars 1915, avant de connatre les conclusions de cette enqute.

II. Lorganisation du travail

Les causes de la faible productivit
Taylor met en avant la flnerie des ouvriers qui considrent quune allure de travail plus rapide napportera aucun avantage supplmentaire. Le freinage devient ainsi une stratgie et les employeurs nont aucun moyen de contrler srieusement le temps ncessaire la production.

Lorganisation du travail
1 La matrise des temps opratoires : Taylor prconise de chronomtrer chaque tche et de dterminer le temps minimum ncessaire pour raliser cette tche. 2 La matrise des mthodes de travail : Le processus de travail est dcompos en oprations lmentaires. Les oprations inutiles sont supprimes et, pour chaque opration conserve, la meilleure mthode est slectionne. 3 La prescription des tches : A partir de ltude des temps et des mthodes, le contenu prcis de chaque activit est dfini. Ainsi, chaque ouvrier se voit affect une tche prcise, excuter dans un temps prescrit et selon un mode opratoire impos.

La gestion du personnel
Quatre principes essentiels ont t dvelopps par Taylor en matire de scientific management : 1 Les first-class men : Chaque type dhomme est de premire classe pour un certain genre de travail. Il faut donc rechercher le genre de travail qui convient chaque individu. 2 Le recrutement et la formation du personnel : Cest lencadrement de slectionner, de faon scientifique, louvrier, puis de le former, de linstruire et de le perfectionner. Cependant, la formation propose par Taylor se limite une stricte acquisition, par louvrier, dun mode opratoire particulier, sans explication sur les raisons de ce choix. Taylor prconise donc un contrle troit de lencadrement sur la formation. 2

3 Le contrle sur le personnel : Un contrle troit de lencadrement sur lexcution du travail est ralis. Le contrle vise liminer toute marge dincertitude et insrer louvrier dans un rseau de contraintes qui ne lui laisse pour seul choix que la soumission ou la dmission. 4 Le rle du salaire : Le systme de salaire est un lment secondaire. Ce qui est important est que louvrier qui travaille la cadence fixe puisse gagner un salaire plus lev. Ce supplment de salaire est destin faire accepter par louvrier le changement de mthodes de travail.

Lorganisation de lentreprise
Taylor prconise dabandonner lorganisation hirarchique traditionnelle et propose un management fonctionnel fond sur deux principes : 1 Lclatement des attributions du contrematre classique : Taylor suggre de crer 8 contrematres spcialiss : 4 se consacrant lencadrement direct des ouvriers (executive basses) ; 4 assurant la liaison entre le dpartement dorganisation et les ouvriers (functional basses). 2 La centralisation du travail de conception dans un dpartement spcialis : Le dpartement dorganisation regroupe lensemble des fonctions administratives et gestionnaires de lentreprise, sauf la gestion financire et la fonction commerciale. Cette conception na pas prvalu. En revanche, lapport de Taylor porte sur la sparation totale entre les fonctions de conception du travail et celles relevant de la simple excution. Toutefois, pour Taylor, lapplication de ces principes ne peut se faire sans : - prendre le temps ncessaire la mise en place du nouveau systme (selon le cas, 3 5 ans sont ncessaires) ; - faire appel un intervenant extrieur capable de concevoir le nouveau systme et den conduire la mise en place. Cet intervenant a besoin dautorit.

III. La diffusion du taylorisme

Aux Etats-Unis, aprs la mort de Taylor, deux types de tayloriens apparaissent : les orthodoxes ; les rvisionnistes . Ces derniers veulent ouvrir le management scientifique de nouvelles proccupations : le dveloppement de la gestion du personnel ; lmergence de la ngociation collective comme mode de rgulation des relations sociales, notamment avec le dveloppement de la syndicalisation. Aprs la guerre de 14-18, la concurrence amne les industriels rechercher plus defficacit, ce qui relana lintrt pour la doctrine de Taylor. A partir de 1920, cest dans les bureaux que le management scientifique va connatre un dveloppement considrable. En France, les ides de Taylor se diffusent par lintermdiaire de Le Chatelier, dingnieurs de Renault, Panhard et par Michelin. La mise en uvre du systme de chronomtrage chez Renault entrane des grves dures en 1912 et 1913 qui aboutiront une dfaite ouvrire. La guerre de 14/18 permet lunion sacre afin dobtenir une production accrue, ncessaire leffort de guerre. Aprs celle-ci, le dveloppement du chronomtrage et la mise en place de services mthodes dans de nombreuses entreprises prouveront lintrt du patronat pour les principes tayloriens. En fait, lorganisation scientifique a t promue par les ingnieurs et a permis ces derniers daffirmer limportance de leur fonction face aux commerciaux et aux financiers. Lorganisation scientifique du travail synthtise leurs aspirations rnover lorganisation des ateliers en y faisant entrer lesprit scientifique. Elle leur apparat galement capable de rconcilier, par leur mdiation, les intrts conflictuels des patrons et des ouvriers. 3