Cependant, lintervention de Taylor provoque des conflits au sein de lusine et sa position devient de plus en plus difficile. En 1901, son contrat est rompu linitiative du dirigeant de la Bethlehem. Epuis par cette mission, il dcide dabandonner toute activit professionnelle directe pour se consacrer sa famille (sa femme et lui-mme adopteront trois enfants) et la diffusion de ses ides sur lorganisation du travail. Ds lors, entre 1901 et 1915, il publie des ouvrages et devient actionnaires de socits. Il intervient comme consultant auprs dentreprises souhaitant mettre en uvre ses mthodes. Le processus de rorganisation quil prconise se droule en trois tapes : - standardisation des conditions techniques de la production ; - mise en place du planning department et des contrematres fonctionnels ; - tude des temps et instauration du systme de salaire diffrentiel. En 1911, Taylor achve son principal ouvrage : the principles of Scientific Management . Toutefois, partir de cette mme anne, les syndicats sopposent de plus en plus au systme defficacit dvelopp par F Taylor. Plusieurs commissions denqutes parlementaires auront lieu entre 1911 et 1915. La dernire, lance en 1914, conclura la condamnation du systme de chronomtrage et du salaire aux pices. Mais Taylor mourra le 11 mars 1915, avant de connatre les conclusions de cette enqute.
Lorganisation du travail
1 La matrise des temps opratoires : Taylor prconise de chronomtrer chaque tche et de dterminer le temps minimum ncessaire pour raliser cette tche. 2 La matrise des mthodes de travail : Le processus de travail est dcompos en oprations lmentaires. Les oprations inutiles sont supprimes et, pour chaque opration conserve, la meilleure mthode est slectionne. 3 La prescription des tches : A partir de ltude des temps et des mthodes, le contenu prcis de chaque activit est dfini. Ainsi, chaque ouvrier se voit affect une tche prcise, excuter dans un temps prescrit et selon un mode opratoire impos.
La gestion du personnel
Quatre principes essentiels ont t dvelopps par Taylor en matire de scientific management : 1 Les first-class men : Chaque type dhomme est de premire classe pour un certain genre de travail. Il faut donc rechercher le genre de travail qui convient chaque individu. 2 Le recrutement et la formation du personnel : Cest lencadrement de slectionner, de faon scientifique, louvrier, puis de le former, de linstruire et de le perfectionner. Cependant, la formation propose par Taylor se limite une stricte acquisition, par louvrier, dun mode opratoire particulier, sans explication sur les raisons de ce choix. Taylor prconise donc un contrle troit de lencadrement sur la formation. 2
3 Le contrle sur le personnel : Un contrle troit de lencadrement sur lexcution du travail est ralis. Le contrle vise liminer toute marge dincertitude et insrer louvrier dans un rseau de contraintes qui ne lui laisse pour seul choix que la soumission ou la dmission. 4 Le rle du salaire : Le systme de salaire est un lment secondaire. Ce qui est important est que louvrier qui travaille la cadence fixe puisse gagner un salaire plus lev. Ce supplment de salaire est destin faire accepter par louvrier le changement de mthodes de travail.
Lorganisation de lentreprise
Taylor prconise dabandonner lorganisation hirarchique traditionnelle et propose un management fonctionnel fond sur deux principes : 1 Lclatement des attributions du contrematre classique : Taylor suggre de crer 8 contrematres spcialiss : 4 se consacrant lencadrement direct des ouvriers (executive basses) ; 4 assurant la liaison entre le dpartement dorganisation et les ouvriers (functional basses). 2 La centralisation du travail de conception dans un dpartement spcialis : Le dpartement dorganisation regroupe lensemble des fonctions administratives et gestionnaires de lentreprise, sauf la gestion financire et la fonction commerciale. Cette conception na pas prvalu. En revanche, lapport de Taylor porte sur la sparation totale entre les fonctions de conception du travail et celles relevant de la simple excution. Toutefois, pour Taylor, lapplication de ces principes ne peut se faire sans : - prendre le temps ncessaire la mise en place du nouveau systme (selon le cas, 3 5 ans sont ncessaires) ; - faire appel un intervenant extrieur capable de concevoir le nouveau systme et den conduire la mise en place. Cet intervenant a besoin dautorit.