RM S N g n i Market

Gerir em ambiente Pharma 3.0

Os ajustamentos sucessivos nas companhias farmacuticas, ao momento particular que vivemos, so por demais visveis. Estamos j longe da fase 1.0 em que reinavam os blockbusters, e em que o nico consumidor relevante para o negcio era o prossional de sade prescritor. As companhias viveram anos de relativa facilidade na gesto. A cadeia de valor da Indstria era prspera, aparentava estar imune a ameaas e nunca constituiu um problema estratgico para as empresas. A receita para a felicidade dos acionistas parecia simples, milhes em Investigao e Desenvolvimento (I&D) e os milhes restantes eram destinados para a promoo massiva junto do cliente principal. Tudo o resto parecia acontecer naturalmente, sem sobressaltos, num processo de felicidade que se autorregulava. A baixa produtividade dos centros de I&D, face s expetativas criadas, a presso socioeconmica trazida pelas populaes e entidades regulaao mercado farmacutico portugus total. Olhando a esta distncia temporal para os resultados obtidos, facilmente conclumos que a ltima meia dzia de anos tem sido manifestamente pobre no aparecimento de blockbusters, quando comparada com perodos anteriores. Mantemos, h tempo demais, a clssica distribuio ATC4, apenas com pequenas variaes. Esta parte da frmula, de facto, no funcionou. Vivemos agora no ambiente a que a consultora Ernst & Young, no seu Progressions Report, chamou de Pharma 3.0. Gerir bem nunca foi to importante como hoje, j passmos o tempo em que os milhes eram sucientes para poder faz-lo pela tentativa erro. Hoje no temos esses milhes e no nos dada a possibilidade de errar. Se zermos o esforo de sair do nosso gabinete e olharmos para o que nos rodeia, numa viso que tente abranger todos os nossos stakeholders, constatamos que os nossos problemas so, em grande medida, os mesmos que eles tm. Dita a gesto, mas tambm o bom senso, que quando duas partes tm o mesmo problema a melhor forma de o ultrapassar colaborando.

Colaborao interna
As empresas que no vivem uma cultura organizacional de colaborao esto condenadas ao insucesso. O conhecimento detido na organizao deve estar ligado de forma colaborativa para ser potenciado. No ambiente 3.0 vital pensarmos em cada colaborador como uma parte que ajuda a construir o resultado nal. essa a razo e a origem da designao colaborador, algum que colabora. Se queremos melhorar o resultado nal devemos ento colaborar todos para melhorar os nossos colaboradores, bebendo do seu conhecimento e tornar mais eciente o seu trabalho. Este processo de permanente reciprocidade. Uma intensa colaborao interna dentro das organizaes permite antecipar cenrios, contornar diculdades, criar e inovar nos projetos, procedimentos e tarefas.

Colaborao externa
A Indstria Farmacutica tem hoje novos clientes, ou se quisermos, clientes reorganizados de forma diferente e clientes que nunca os entendemos verdadeiramente como tal. Deixmos de ter como foco o prossional de sade prescritor e passmos agora a olhar para todos os prossionais de sade. O nosso negcio deixou de estar apenas concentrado no tradicional Centro de Sade, passou a estar disseminado por mltiplas entidades que nasceram na Reforma dos Cuidados de Sade. No ponto de venda deixmos de estar concentrados na Farmcia, e estamos hoje nas parafarmcias, lojas de sade e em todos os stios onde se possa vender o nosso produto. Todos estes clientes, novos ou antigos, atravessam tambm hoje o seu ambiente 3.0. Tm critrios de gesto diria extremamente rigorosos e exigentes. Lidam diariamente com problemas semelhantes aos nossos. Uma ativa poltica de colaborao com todos eles pode ser fator diferenciador na nossa Indstria, basta identicar os problemas comuns e encontrar solues ganhadoras em conjunto.
Nuno Nunes Gestor de Marketing Nunonunes360.com

doras, o lobby dos produtores de genricos, e o aproximar do trmino de importantes patentes, empurraram a Indstria para a fase 2.0. Nesta altura, as empresas sentem a necessidade de diversicar a gama de produtos e a sua presena geogrca. At os players mais fortes do mercado procuravam formas de crescer fora dos segmentos de mercado em que, tradicionalmente, se foram especializando. Era preciso reencontrar a frmula da felicidade dos acionistas e nanceiros, garantindo que o bottom line no sofreria muitas variaes. Sucedem-se as compras e fuses que, na prtica, geraram dois tipos de ganhos imediatos: (1) otimizao da estrutura organizacional, aumentando a sua ecincia; (2) e a maior eccia comercial por via do aumento das equipas comerciais e consequente incremento do share of voice. Vericmos, instantaneamente, resultados operacionais com estas escolhas. A frmula para a felicidade no ambiente 2.0 parecia encontrada. Mas, um ganho que espervamos obter com a convergncia de saberes e recursos, e que no obtivemos, foi o aumento da qualidade e quantidade de novas entidades moleculares. As empresas acreditavam que concentrando recursos na I&D poderiam encurtar os prazos da inovao e caminhar para reas da medicina at agora inexploradas. Multinacionais chegaram a investir anualmente em I&D o equivalente

Marketing Farmacutico

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N. 60 maro_abril 2012