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Chapitre 1

La dynamique entrepreneuriale : Le projet de cration dentreprise :


La conjoncture conomique de ces dernires dcennies a encourag les individus sorienter vers lentrepreneuriat. Les projets de cration dentreprise sont au cur des proccupations des diffrents acteurs socioconomiques, dans le but de prvenir les c ecs. Le systme projet de cration est la combinaison de quatre variables interagissent et influencent la performance des entreprises nouvellement cres : Les caractristiques de lentrepreneur. Les caractristiques du processus de cration. Les caractristiques de lentreprise cre. Les caractristiques de lenvironnement. !our assurer le succs du !"#, des mt odes dvaluation et de slection des projets ralisables et rentables ont t mises en place. Les NTIC : Le secteur ayant accapar la majorit des !"# est le secteur des $%&", pour la majorit lie internet. Le secteur des $%&" est lincarnation de la nouvelle conomie travers les efforts dploys par les autorits publiques pour linstauration dune stratgie internet. "e secteur a pu attirer lattention des crateurs marocains, car ncessitant peu de fonds de financement et ayant un fort potentiel de rendement. La p ase dlaboration du !"# est importante et dterminante du succs du projet et de la prennit de lentreprise. &l faut anticiper les risques, rassembler le ma'imum dinformations et prparer des solutions alternatives en cas dimprvu. Thmatique de louvrage : Les pratiques managriales spcialement la gestion des risques dans un !"# et son impact dans le succs du dit projet. La non prise en compte des risques potentiels est parmi les causes dterminantes dans larr(t dactivit. )eaucoup de projets dvient leurs objectifs du fait du manque dune gestion anticipative des risques potentiels. Les risques de cration font partie des causes de mort prnatale dun ensemble de !"#. #lle vise claircir la contribution dune gestion anticipative des risques dans la russite du projet de cration et la survie de lentreprise cre. La dmarche analytique des risques : La *+, est une approc e dynamique parcourant la p ase damor-age du !"# jusqu la maturit de lorganisation cre, afin de mieu' les analyser et les ma.triser. "est une stratgie managriale qui va permettre de mieu' comprendre les risques lis au' !"#. Louvrage a pour objectif de'plorer et de juger de la contribution de la gestion des risques au succs des projets de cration dentreprises et de la prennit de ces dernires. /elon )art lemy, 0 Entreprendre cest savoir grer conomiquement lincertitude si les risques nexistaient pas, il ny aurait ni succs ni chec. Il ny aurait pas dentreprises 1. Les contributions de louvrage : ,pondre au' besoins de'plorer les nouvelles voies de'cellence face au' nouveau' dfis. #tendre les connaissances sur la gestion de risques. !roposer une approc e de gestion des risques pour les !"# semblable celle des projets de dveloppement. "larifier le concept de risques dans les processus entrepreneuriau'.

Chapitre 2
Lentrepreneuriat et le systme projet de cration dentreprises :
&l y a ceu' qui considrent que lentrepreneuriat englobe seulement la cration dune entreprise nouvelle gnrant des ric esses. /elon 3irisc et !eters, lentrepreneuriat est le processus qui consiste crer quelque c ose de diffrent et possdant une valeur, en lui consacrant le temps et le travail ncessaire, en assumant les risque financiers et en recevoir les fruits sous forme de satisfaction pcuniaire et personnelle. "est un concept qui renvoie deu' facteurs savoir la collectivit et lindividu. La collectivit renvoie au gouvernement et au' collectivits locales qui voient dans lentrepreneuriat une opportunit de rsorption de c 4mage, un dveloppement conomique et social. Lindividu est le crateur ou lentrepreneur. &l voit dans lentrepreneuriat une opportunit de gain conomique important. Lentreprenariat comme processus : 2. Les origines de lide ou du !"# 5. La validation du !"# 6. Le c oi' des moyens dentre au marc 7. Les ressources ncessaires 8. Le lancement commercial 9. La dtermination des stratgies de croissance :. #t le cas c ant les possibilits de sortie. La performance des entrepreneurs est base sur 7 lments : la personnalit et le comportement du crateur, les contraintes et les facilits lies lenvironnement, la c ance et le succs ou lc ec. Lentrepreneuriat est li au concept de risque. Les crateurs de projet doivent adopter une culture entrepreneuriale ;innovation, prise de risque, tolrance lc ec<=. #n gnral, le tau' dc ec de !"# est important. "ette situation est e'pliqu par le fait que lesprit dentreprise ne se dveloppe que dans les socits o> les valeurs de risque, daudace et de russite individuelle sont encourages par rapport au' valeurs de confort, de scurit et dgalitarisme qui suscitent le recours ltat, et dautre part, par le manque de prparation du crateur et aussi la faiblesse de ses capacits managriales. +u ?aroc, la cration de !?#@!?& est dicte par plusieurs facteurs : 2. La mondialisation des marc s et des p nomnes. 5. La libralisation de lconomie marocaine. 6. Lentre dans lespace de libre c ange incite les pouvoirs publics encourager les !?#. 7. Le tau' de c 4mage trs lev. 8. Le coAt, le temps et les capitau' importants que ncessite la cration des B#. 9. La capacit des !?# sadapter au' mutations et au' c angements. La cration dentreprise se eurte des obstacles administratifs et bureaucratiques, et linsuffisance des instances de conseil et dorientation. +ussi, malgr un nombre de faillite lev, lentrepreneuriat reste en vogue. Le projet de cration dentreprise est un concept ric e et comple'e. &l peut (tre analys selon quatre dimensions ;le systme projet=: le crateur, lentreprise cre, le processus de cration et lenvironnement. %oute problmatique entrepreneuriale doit ncessairement prendre en compte ces quatre dimensions. Lentrepreneur : Lentrepreneur a un r4le dterminant dans le dveloppement conomique. /a personnalit et son comportement ont un impact important sur sa russite et sur celle de son entreprise. Le crateur se doit davoir un potentiel entrepreneurial. Les c erc eurs classifient les entrepreneurs en plusieurs types et profils. Les entrepreneurs ont des caractristiques spcifiques telles que : la capacit intellectuelle, le sens des responsabilits, lesprit dinitiative, la motivation< Les crateurs quant eu' sont caractriss par lambition et le gout du risque, la polyvalence, le jugement critique et laversion pour le risque.

eu! pro"ils dentrepreneurs : Les entrepreneurs e'plorateurs : pour qui lincubation et lassistance sont ncessaires, peuvent (tre diviss en deu' groupes : les mutants et les individualistes. Les reproducteurs : pauls par la famille, peuvent (tre divis en deu' groupes : les entreprenants ;pre entrepreneur= et les multiplicateurs ;pre entrepreneur ou ayant une activit librale=. eu! types dentrepreneurs : !&" rec erc e laccumulation du patrimoine, la prennit de son entreprise et la prservation de son indpendance, puis la croissance si elle ne menace pas la prennit. "+! priorise la valorisation des capitau' et sintresse au' activits forte croissance souvent risques, autonomie de la dcision est primordiale. Les conditions permettant au! entrepreneurs dapprocher le succ#s : 2. Lacceptation de laventure et du risque C 5. Limplication totale dans le projet, dans lentreprise C 6. Lapprofondissement du domaine ou du mtier C 7. Le partage des valeurs conomiques C 8. Lintgrit en affaires. Les caractristiques repres che$ les crateurs : 2. %raits de caractre : dynamisme, ambition, ent ousiasme, persvrance, rfle'ion, goAt du risque, des risques grables calculs, e'prience et goAt de la mobilit, adaptation facile, niveau lev daspiration et sens lev des responsabilits. 5. ?otivations : ralisation de soi, autonomie, promotion, argent, ncessit et ralisation de ses ides. 6. "aractristiques intellectuelles : polyvalence, efficacit, aptitude planifier, gestionnaire cratif, jugement critique, raction positive face au' difficults, ralisme, curiosit intellectuelle. %pci"icits des crateurs : 2. Dort besoin de se raliser C 5. +version pour le risque C 6. Brande tnacit. Crit#res sub&ecti"s de la personnalit du crateur selon les C'I : 2. Lapparence e'trieure comprenant la manire de s abiller. 5. Le sens du contact 6. Le comportement 7. Eualits intrinsques : tnacit, pragmatisme, leaders ip, aversion pour le risque. 8. "ritres conne'es de la personnalit : motivation, goAt du pouvoir, volont de se raliser. Crit#res "actuels de la personnalit du crateur selon les C'I : 2. Le niveau dtudes 5. Le'prience professionnelle 6. Le savoirFfaire personnel 7. La connaissance du projet, produit, du marc , du management< Lentreprise cre : Le !"# est constitu de trois tapes : Lamor-age : dterminant pour le succs du projet. Le dmarrage : garantit la prennit et le succs de la structure cre Le dcollage : confirme que le processus de cration a russi. ;Le lancement G lamor-age H le dmarrage= Les causes dc ec se concentrent particulirement dans la p ase de lancement qui regroupe lamor-age et le dmarrage. Le succs du projet, lui, est reprsent par latteinte de lquilibre financier. Ine structure nouvellement cre prsente un risque dc ec important pendant les 6 premires annes. Le crateur doit (tre multidisciplinaire.

Le processus de cration dentreprise : Le processus de cration dentreprise est lvolution de lide, sa concrtisation, sa ralisation, son succs ou son c ec, sa prennit ou sa disparition. &l diffre selon lactivit, le secteur et lenvironnement. Jn considre notamment que le processus de la cration commence ltape de la conceptualisation et sac ve quand lentreprise devient viable. Lapproc e squentielle propose une succession de principes et de conditions suivre en vue de la prise de dcision. Lenvironnement de la cration dentreprise : &l joue un r4le important dans linitiation et le droulement dun processus de cration dentreprise. Lenvironnement est une dimension prendre en considration dans la cration dentreprise, dans la mesure o> il reprsente un facteur pouvant favoriser ou dfavoriser le !"#. &l peut (tre divis en deu' parties : lenvironnement gnral ;aspects sociau', conomiques, culturelles<= et lenvironnement spcifique ;ce qui englobe le projet ;barrires lentre, taille du marc , tec nologie= et lentourage du crateur ;famille et collaborateurs==. Le'istence dun ensemble dorganisme ;incubateurs, ppinires, socit de capital risque, centres de rec erc e, <= et de structures est un des facteurs favorisant la cration dentreprises et lmergence de nouveau' crateurs. La start(up : Ine startFup est une socit de moins de cinq ans, fonde sur une ide innovante, qui se dveloppe rapidement. La startFup peut (tre aborde au sens restreint comme un des stades de dveloppement des nouvelles entreprises, ou au sens large comme une entreprise nouvelle intervenant en principe dans un secteur, de type ig Ftec . "es nouvelles organisations prsentent des caractristiques spcifiques concernant leur management, leur mode organisationnel, leur marKeting, etc. La startFup est une structure consommatrice de moyens fort potentiel de croissance, porteuse dun nouvel tat desprit entrepreneurial. La dynamique du )C' : Les dynamiques du !"# permettent danticiper les scnarios potentiels et les obstacles pouvant bloquer sa progression. La trajectoire de ce dernier est la combinaison de deu' dynamiques : interne ;modification de la vision du crateur= et e'terne ;c angement des dispositions du conte'te@environnement=. La dynamique entrepreneuriale implique la construction dun modle comportant au moins trois quations diffrentielles non linaires pour e'pliquer le processus de cration. La compr ension des p nomnes dapparition nouvelle, du c angement de stade et dimprvisibilit ncessite le recours au' t ories des sciences pures : t orie du c aos, des catastrop es et des fractales.

Chapitre * Lvaluation et la slection des projets de cration dentreprises : Les mt odes dvaluation des !"# sont nombreuses, mais difficilement maniables. #lles sont soit trop simplistes soit trop comple'es. #lles consistent donner une ide sur les forces et faiblesses dun projet. Lvaluation dun !"# consiste faire un arbitrage entre une apprciation subjective de lanalyste et une apprciation objective de la mt ode dvaluation. ".?armuse et ).)aron ont recenss deu' types de mt odes dvaluation, savoir les mt odes multicritres et les listes de contr4le. Leurs faiblesses rsident dans : La ngligence des potentialits du projet. La quantification des critres dapprciation qui limitent le c amp de raction. Lagrgation des scores de c aque critre qui pose problme au' valuateurs. Les listes de contr4le freinent linteraction entre lvaluateur et le porteur de projet.

*eu' mt odes paraissent les plus intressantes : La mt ode dvaluation des projets innovants ;#!&=. La mt ode prdictive de succs. +, La mthode dvaluation des pro&ets innovants -')I.:

#lle se base sur le principe daccompagnement, et est fond sur un processus dinteraction et de confrontation entre lanalyste et le porteur de projet. "ette approc e vise une prise en compte des dimensions multiples dun systme projet, en analysant les risques et en tudiant la co rence interne et e'terne du !"#. Lobjectif primordial de la mt ode #!& est dintgrer la dimension risque au' quatre composants du systme projet. #n effet pour le projet, les risques peuvent concerner le produit ou la tec nologie c oisie, pour le crateur : sa capacit grer linnovation et sa volont, pour les ressources : leur nonFdisponibilit, pour lenvironnement : les rglementations, associations, etc. " acune des 7 dimensions du projet prsente des aspects qui vont servir dans la qu(te de la co rence voulu par les auteurs de la mt ode. Le projet peut (tre rpertori par le type de tec nologie, par la nature du produit, lactivit. Le crateur est caractris par sa motivation, ses capacits managriales. Les ressources financires et umaines. Limpact de lenvironnement rglementaire, conomique, social < Le degr de co rence tant interne que'terne permet de savoir le niveau de concordance des composants entre eu'. !our #ttinger, la problmatique de lvaluation et de la slection des projets consiste les trier et en c oisir ceu' ayant les meilleures c ances de russite. "ette problmatique repose sur deu' ensembles de critres : Les critres lis au porteur du projet et son quipe, tels que les caractristiques individuelles du crateur, les aspirations psyc ologiques, la formation et le vcu. Les critres lis au' qualits intrinsques du projet savoir, la faisabilit et la pertinence. *ans lvaluation des !"# les socits de capital risque ;/",= et les centres europens dinnovation ;"#&= ont des visions diffrentes. /ision des %C0 1all 2 1o"er "onclusion 2: %rois conseils " oisir les /", selon les critres dLinvestissement prfrentiels de ces dernires. ,aliser un plan dLaffaire de qualit. *velopper un esprit de collaboration avec les e'perts de la /",. La ncessit dLajouter un troisime critre dLvaluation, li lLorganisme de financement. &l faut mettre lLaccent sur lLanalyse des facteurs prdictifs dLc ec ou de russite du projet.

"onclusion 5 "onclusion 6

3oghe4 /an 5ymmersch4 'rnst et /an den 6osche

Leur tude analyse un groupe de 79 facteurs pouvant constituer un indicateur prdictif du succs du !". "es facteurs permettent de prdire le profil du crateur adquat. Leur tude est a'e sur les facteurs prdictifs constitus par lLe'istence et les aspects du business plan du porteur de projet de cration. "ette tude conclut que les entrepreneurs dont les entreprises nLont pas connu le succs avaient une propension plus leve que la moyenne laborer un plan dLaffaires et planifier leurs activits sur une longue priode. &l a c erc dterminer lLimportance et la spcificit des critres et des facteurs dans le domaine des !"#. &l a mis en vidence les tudes concernant les processus dLvaluation et de slection des socits de financement en lLoccurrence celles des /",. &ls ont montr lLimportance donne par les /", au' critres relatifs lLanalyse du crateur dLentreprise, des qualifications et comptences. &ls ont dtermin 2M critres dterminants dans le succs du projet de cration. 2er a'e de rec erc e 5me a'e de rec erc e 6me a'e de rec erc e lLanalyse de la personnalit du crateur. son e'prience et le processus dLaccumulation de ses connaissances. lLadquation entre la capacit du crateur et le style de management adopter.

7ranc84 )lasch8a et 0ossel

ubini

9ac 9illan4 %iegel et Narashima

%tuart et +betti

1, )rslection

#lle est a'e sur lLapprciation de deu' composantes du systme projet:2re composante: le porteur du projet, 5me composante: les caractristiques intrinsques du projet. #lle ncessite une valuation complte des projets slectionns. Le formalisme et la systmatisation de lLvaluation sont deu' lments qui permettent dLamliorer ce processus de slection. La dmarc e de slection repose sur un ensemble de critres dont la qualit du crateur et le potentiel marc sont importants par rapport lLaspect financier. !our valuer lLentrepreneur et son quipe on procde par entretien direct, valuations par simulation, tests psyc ologiques. !our valuer le produit ou le segment de marc , la mt ode des e'perts est la plus efficace pour valider le produit et estimer le potentiel du marc .

/ision des C'I

2, %lection

9thodes et moyens

6, La mthode prdictive de succ#s : N.D Livian et /. ?arion ont propos une approc e de prdiction pour slectionner les !"#. "est une vrification, tale sur le temps, de la qualit globale du pronostic de viabilit, de le'istence de facteurs imprvisibles et de linfluence du caractre innovateur du !"# durant ltape de dmarrage. Lapproc e consiste dterminer les drapages constats pendant les premires annes dvolution du projet. Le pronostic du risque est possible, mais labsence dalternatives ventuelles pose problme. Les auteurs ont put dduire quelques facteurs de pronostic pour le succs ou lc ec du !"# : 2. La part des frais financiers dans les ressources financires. 5. Lvaluation du plan daffaires. 6. La vision claire et prcise de lavenir du projet par le crateur. 7. La capacit et le potentiel dapprentissage du crateur. 8. Le'prience professionnelle antrieure du crateur. Les probl#mes dchec des )C' : Le tau' de russite des !"# est infrieur celui des c ecs. "es c ecs sont en relation avec le crateur ou avec le couple produitFmarc . Les crateurs dentreprise sont anims par deu' visions diffrentes : lentrepreneuriat ;avec un tau' dc ec lev= et trouver un emploi et devenir son propre patron ;tau' dc ec moins lev=. Le plan daffaires joue un r4le important dans la prdiction du succs ou de lc ec du !"# car il permet daccumuler des informations dterminantes pour le crateur ;erreurs, prcautions, solutions alternatives<=. Lactivit de lentreprise, sa taille et sa nature juridique influencent aussi le futur des projets. Le business plan est un document formel qui permet dvaluer certaines comptences prdictives du crateur, tel que la capacit de prsenter le projet et de mettre en valeur sa co rence.

Chapitre : ,4le des structures daccompagnement dans le succs des !"# Le r;le de l'tat dans la cration et le dveloppement des entreprises innovantes Le r4le de l#tat en matire dentrepreneuriat consiste aider les crateurs, minimiser et grer les risques lis au' projets et crer plus de valeurs. &l a aussi pour r4le de conseiller les crateurs en amont, pour prparer des projets crdibles et viables. *autres acteurs assistent et guident les crateurs, on trouve notamment les collectivits locales, les incubateurs, les ppinires, etc. Lobjectif de ces instances est de dynamiser et dencourager la cration. La lgislation rgissant lentreprise donne la priorit deu' grands volets : La c arte de la !?# La politique de rec erc e et de dveloppement

+, La charte de la )9' : #lle a pour objectif de lgifrer et simplifier lactivit de ces structures. La c arte est articule autour des 6 points essentiels : 1, Les organes dassistance : Lagence nationale de promotion de la !?# : organe de coordination, de suivi et de contr4le. Le conseil national : fait des tudes sur les moyens de dveloppement de la !?#.

Les associations dutilit publique : fournissent leur assistance tec nique pour pousser ces petites entits vers les nouvelles tec nologies et facilitent leur financement.

2, La contribution de l'tat : *es mesures daide des !?# ont t prises par l#tat : Le volet foncier : L#tat prendra en c arge une partie des dpenses lies lamnagement des terrains et locau' professionnels. Le cadre des prestations de service : L#tat prendra en c arge une partie des dpenses affrentes au' prestations de services dinformations et dencadrement. Les aides octroyes par l#tat porteront sur : lamlioration de la qualit des produits, lencouragement de la rec erc eFdveloppement et la constitution des groupements de !?# pour accder au' marc s publics du pays et au' marc s e'trieurs. *, Les moyens de "inancement : %rois organes pour soutenir la !?# en matire de financement sous forme de cofinancement et de garanties : *es fonds collectifs dinvestissement en capital : dtiendront en coproprit des titres de capital ou de crances mises par des socits de capitau' ayant la qualit de !?#. *es socits dinvestissement en capital : grent un portefeuille compos de valeurs mobilires, sous forme de prise de participation dans le capital de lentreprise. *es socits rgionales de financement des !?# : abilites financer les besoins dinvestissement et de'ploitation des !?#. 6, La politique de recherche et de dveloppement : L#tat a pour obligation de garantir une structure et une organisation efficace de la rec erc e, qui va assurer un potentiel et des rsultats valorisables ncessaires la cration dentreprises innovantes. "es activits visent laccroissement de la valeur de la tec nologie et la consolidation de le'pertise et de la position concurrentielle. Lincubation et le dveloppement de la cration dentreprises : Lincubation peut (tre dfinie comme un moyen de valorisation de la rec erc e manant dtablissements universitaires, dorganismes de rec erc e et de dveloppement. "est une structure dont la mission est dvaluer la faisabilit tec nique et commerciale des rsultats de la rec erc e en vue de crer une entreprise. Les incubateurs offrent au' nouvelles organisations plusieurs services tels que l bergement, le conseil, le financement et la formation des quipes de gestionnaires et de scientifiques. Lincubation est organise selon un processus de quatre tapes : 2. La maturation tec nologique : allant de la dcouverte scientifique la prise de brevet dinvention et sa validation. 5. Le soutien la valorisation : consiste vrifier lapplication de linvention au marc concern. 6. La maturation entrepreneuriale : on sensibilise le c erc eur lentrepreneuriat. 7. La p ase post cration : concerne le'ploitation c eO lentreprise : production et ouverture au marc . Crit#res < la mise en place dincubateurs : 2. !erformance du centre de rec erc e 5. #sprit entrepreneurial

6. 7. 8. 9.

+ccompagnement managrial en p ase de dmarrage " oi' du cadre juridique et institutionnel adquat ,glementation de la proprit intellectuelle Dinancement ncessaire

)hases dvolution du processus dincubation : ! ase pralable ladmission lincubation : correspond la p ase de maturation tec nologique. ! ase de sjour dans lincubation : correspond au soutien la valorisation. ! ase daboutissement : correspond au' p ases de maturation entrepreneuriale et de post cration. La place des ppini#res dans la cration dentreprises : Les ppinires sont des structures daccueil temporaires, proposant au' crateurs dentreprises en amont, une assistance juridique, financire, sociale, tec nique et commerciale pour mieu' simplanter et en aval, un environnement propice leur dveloppement moindre coAt dinvestissement. "es ppinires permettent le lancement dentreprise moindre coAts dinvestissement, le renforcement des c ances de succs et de dveloppement des jeunes entreprises. Les ppinires dentreprises prsentent des avantages pour le ?aroc, en termes de moyens de dveloppement conomique et social, permettant la cration demplois et garantissant lanimation locale et rgionale, par une politique de transfert de tec nologie et de savoirFfaire. #lles crent aussi une synergie culturelle et scientifique avec les universits et les grandes coles. Les types de ppini#res dentreprises : Les ppinires de projets : accueillent les crateurs avant la constitution de lentreprise. Les ppinires de produits : lis au dveloppement dactivits sur de nouveau' produits. Les ppinires dentreprises : accueillent les crateurs aprs lancement effectif de leurs entreprises. Les promoteurs de ppini#res : 2. "ollectivits locales 5. Jrganismes consulaires 6. " ambres dagriculture 7. " ambres de commerce et dindustrie 8. &nstitutions denseignement et de formation 9. /tructures prives ;association, clubs de crateurs, boutiques de gestion<= Les parcs technologiques et les NTIC : Le secteur des $%&" joue un r4le important dans le dcollage conomique et dans la ma.trise des enjeu' de la comptitivit, de la modernisation, de lafflu' des investissements et de la cration demplois. *ans ce cadre, un espace pour accueillir 0 la jeune entreprise innovante 1 et lui offrir linfrastructure de pointe et lenvironnement propice son dveloppement a t mis en place. Lobjectif du tec nopole de "asablanca est de se positionner comme moyen de dveloppement conomique et social bas sur 7 a'es : 2. Les %&" 5. Linnovation et les transferts de tec nologies 6. La crativit, la ractivit et la fle'ibilit des startFups et !?# 7. Lattractivit pour les entreprises internationales leader en %&" Le technop;le de Casablanca dispose : 2. *un centre daccueil pour les projets novateurs 5. *une ppinire pour les startFup et les !?# innovantes du secteur des $%&"

6. *un centre relais pour filiales dentreprises internationales 7. *un centre de formation et de tlformation ;ingnieurs et tec niciens dans les $%&"= 8. *une vitrine tec nologique du ?aroc

Chapitre / : le pro&et et la dynamique de lintgration :


Le projet : activit non rptitive qui rpond des problmes singuliers, uniques, quil faut traiter pour la premire fois dans des conditions dtermines. "est une cration collective organise dans le temps et lespace, en vue dune demande. F"aractristiques dun projet : Dond sur lutilisation de ressources limites en moyens et comptences. La ncessit dune coordination entre ressources umaines, budgtaires et matrielles pour raliser les objectifs. Les ressources sont disperses gograp iquement et mobilises sur une priode. Inique : ncessite un travail danalyse spcifique /pcifique et singulier *ure dtermine /tructures organisationnelles spcifiques et temporaires *iversit des acteurs

F!roblmes de gestion dun projet : !rocessus de transformation irrversible &ncertitude concernant la ralisation du projet

FLe projet est linteraction entre deu' processus devant dterminer une convergence rapide : la rec erc e et laccumulation du ma' dinfos, et la prise de dcision ou daction : Le passage dune convergence lente une rapide F+ugmenter la quantit et la qualit de linformation et retarder la prise de dcision F,etarder laction sur le projet et terminer le plus vite possible F"ycle de vie dun projet : 6 25 p ases : voir tableau page 258 F"aractristiques dun !"# : !ermet de faire merger une organisation russie

2M

Labsence de bornes dans la dure du projet qui nest pas limite : difficile de prdire le dbut et la fin + une ampleur collective lorsquil est fond par une quipe *veloppement autour dune innovation ou imitation $cessite des ressources financires importantes +bsence de problmes de communication et de coordination vue le nombre limit des acteurs. Inique et non rptitif

FLe !" est une activit entrepreneuriale qui tend devenir managriale, tandis quun projet de dveloppement est une activit managriale qui se dveloppe dans le cadre dune activit managriale. FLe continuum de dclinaison projet@organisation : F+nalyse systmique : tec nique qui permet de dcrire un univers comple'e mt ode dlaboration des scnarios outil de simulation des modles dynamiques permet de reprsenter la relation organisationFenvironnement

F%oute organisation fonctionne selon deu' modes managriau' complmentaires et entre les quels e'iste un continuum. ?ode oprationnel : maintenir et e'ploiter le statutFquo et la combinaison produitF marc Ftec nologie ?ode entrepreneurial : trouver de nouvelles combinaisons qui vont permettre dvoluer vers un positionnement plus rentable et profitable

FLe continuum de la dclinaison au lieu du continuum de la ralit : le !"# est une suite de squences qui permettent au projet davancer vers le statut dorganisation ;voir p25PF25Q=

FLa dynamique de lintgration projet@environnement :

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F?anagement : "ycle quasiFcyberntique de planification, de'cution et de contr4le, stabilisant progressivement un processus instable. FLa progression dans les classes de dcisions ;p 262= permet de transformer le projet en opration ma.trisable et contr4lable.

FLa progression se base sur un c angement volutif des stratgies adoptes dans un conte'te de risque celles devant (tre dans un cas de certitude. ?ais le passage dune squence une autre diffre selon le mode utilis : Jprationnel : le problme du passage squentiel est simple grRce lutilisation de mt odes managriales dterministes. !rojet : loptimisation est difficile cause dun manque de c oi' et de conditions initiales en termes de structures, ce qui affecte les prvisions.

FLintgration se fait dabord dans la cognition du manager pour se raliser sans blocage dans la ralit FLe'istence de deu' modes crent deu' problmes dintgration : &ntgration statique : rsolution des conflits &ntgration dynamique : transformer une activit entrepreneuriale en oprationnelle

F?anagement intgratif : le passage est accompagn par un transfert des pouvoirs de lquipe dirigeante lquipe oprationnelle, et qui est prcd par le problme dintgration statique et prolong par lintgration dynamique. F*ans ce cadre, le projet doit (tre mis en relation avec son environnement et les parties prenantes qui peuvent influencer la trajectoire du projet. FLe management de processus ncessite une quipe complmentaire afin de coordonner les efforts et nergies. F/elon lapproc e systmique : il faut analyser le couple projet@environnement dans un rapport de contr4le mutuel. FLa p ase damor-age subit une dynamique qui se dcline globalement comme concatnation liminatoire dalternatives conflictuelles.

FItilisation de tec niques complmentaires : Jbjectives : mt ode de cadre logique oriente vers la dcision et laction

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*e crativit : avoir une image proc e de la trajectoire du projet *e conceptualisation : structurer la pense par la systmatisation des concepts, leurs liaisons et leurs corrlations. "onstellation cognitive : permet de dvelopper une dialectique rfle'ion@action, de crer un cadre dapprentissage, dc ange et de savoirs, et dindividualisation.

F% orie du c aos : Fle c aos du systme projet est caus par le'istence dactions instables et de feedFbacK. *ans ce cas, lquipe doit c oisir, dentre une multitude de voies, la trajectoire qui conduit un tat irrversible. Lidentification des voies permet de quantifier les consquences et de trouver des solutions. FLa trajectoire de tout projet est influence par les conditions de dpart.

Chapitre VI : Le risque : Etat des connaissances et Risk management


"e c apitre sattelle survoler la typologie du risque et ses diffrentes acceptations. I, Le concept = risque > : 1, "inition du vocable risque : Stricto sensu, le risque est un danger ou un dommage qui en drglant lactivit normal du projet induit une crise pouvant influencer latteinte des objectifs tracs ex ante. Le risque constitue de ce fait une menace pour le crateur et@ou le projet. 2, 0isque et concepts parall#les: *autres concepts en concomitance avec le risque sont invoqus dans le domaine. &l sagit de lala et de lincertitude. Lala est un vnement ;ou combinaisons dvnements= inconnu, non identifiable, que nous pouvons statistiquement prvoir avec un intervalle. Lala est modlisable par des lois de probabilit. /on impact peut (tre favorable et dfavorable. Le risque subsume donc lala car le risque est une ventualit dfavorable qui porte prjudice au fonctionnement normal du projet startFup.

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A contrario, lincertitude, qui est une ventualit non identifiable, inconnue et perturbant gravement le fonctionnement normal du projet startFup nest pas modlisable statistiquement et sa probabilit de survenance nest pas valuable. Ine synt se de ces dfinitions nous amne avancer que le risque nest pas forcment mesurable ni li un seul vnement. II, Le risque associ < un pro&et : $ous pouvons scinder le risque associ un projet en trois catgories. /elon la nature du risque, son origine ou ses consquences. 1, %elon la nature du risque : /i on prend pour substrat la nature du risque, on trouve deu' catgories : les risques spculatifs et les risques purs. Les risques spculatifs sont lis au fonctionnement et la finalit de lentreprise. &ls sont ma.trisables et quantifiables en termes de gains et de pertes par le truc ement des outils traditionnels de management ;contr4le de gestion, gestion financire, etc= et peuvent influencer la ralisation des objectifs. Les risques purs ne peuvent (tre contr4ls par lentreprise. Les tec niques dassurance sont le seul refuge de lentreprise pour ce genre de risques. "es risques peuvent avoir pour origine laction de la nature ;catastrop e naturelle=, la conduite accident, etc=. Les risques peuvent aussi (tre prvisibles ou imprvisibles. Jn peut se prmunir contre les risques prvisibles car tant dj survenus par le pass contrairement au' risques imprvisibles. + cet gard, les managers doivent adopter une attitude anticipative base sur llaboration dactions de prvention et de protection. +lors que concernant les risques imprvisibles, les managers doivent avoir une raction statique de surveillance et de contr4le. Les risques dun projet sont divers : Les risques tec niques et industriels ;comple'it du processus de production, du produit, etc=, les risques financiers ;investissements, budget, etc=, les risques umains ;conflits, leaders ip, etc=, les risques organisationnels ;processus dcisionnel=, les risques lis au marc ;concurrence=, les risques rglementaires, administratifs et juridiques ;normes, lois, etc=. 2, %elon lorigine du risque : umaine dviante ;vol, sabotage, contrefa-on, etc= et les alas tec niques ou tec nologiques ;incendie, e'plosion,

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Le risque peut (tre dA au' fournisseurs, clients, comptiteurs, partenaires, pouvoirs publics, etc. /i on prend lorigine du risque pour base, le risque peutF(tre interne ou e'terne. *, %elon leurs consquences : +lors que si on se rfre au' consquences du risque. Le risque peut influer sur les biens et les matriels, lenvironnement et les cosystmes ;pollution, nuisance, etc=, les individus et les populations ;accident, maladie, dcs, etc=, ainsi que lentreprise ;perte de production, de clientle, image de marque, etc=. + profits identiques, les managers favorisent toujours le projet dont le niveau de risque est le plus faible. %rois sortes de relations e'istent entre le risque et la rentabilit : une relation positive, ngative et ine'istante. III, Le 0is8 management : /elon 3enri Dayol, le !is" #angement a pour mission de protger les $iens et les personnes contre le vol, lincendie, linondation, dcarter les grves, les attentats et, en gnral, tous les o$stacles dordre social qui peuvent compromettre la marche et m%me la vie de lentreprise &. "est une conception prventive du risque ayant pour objectif dtudier, de'pliquer et de prvoir des vnements alatoires se ralisant accidentellement et pouvant nuire latteinte des buts projets par lentreprise. Les principales missions du ,isK ?anagement sont : la protection du patrimoine de lentreprise, la prparation et lorganisation des c oi' stratgiques et la supervision de leur mise en uvre, le conseil juridique, tec nique et financier des managers sur le meilleur moyen de dtecter et de se prmunir des risques en sus de la dfinition dune politiqueF assurance de lentreprise, certains risques ne pouvant (tre traits quen terme dassurance. Ine bonne gestion des risques a pour corollaire des coAts de gestion des risques faibles. La gestion des risques permet damliorer la comptitivit des entreprises en dfinissant un seuil en de- duquel un risque peut (tre ou non pris. #lle permet aussi de conditionner leur prennit en limitant les consquences des risques majeurs via un programme de traitement et de financement en plus de crer un esprit scuritaire au sein de lentreprise en rassurant les employs et les partenaires.

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Chapitre VII : Evaluation, hirarchisation et les techniques de prise en compte des risques
I, 'valuation des risques dun pro&et : 1, Crit#res dvaluation : permet de distinguer 7 classes de risques : F F F F ,isques minimes nayant pas deffets importants ,isques mineurs ayants des effets lgers ,isques majeurs ayant des effets considrables sur la russite du projet ,isques catastrop iques ayant des effets normes sur la russite et lc ec du projet Crit#res doccurrence Crit#res de gravit

%raduit limportance de lavnement du risque et des effets sur la russite du projet. &l

"orrespond la probabilit que le risque apparaisse au cours du projet ou sa frquence dapparition lors de prcdents projets. &l permet de distinguer 7 classes de risques : F F F F ,isques 0 incertains 1 : probabilit dapparitions nulle ,isques 0 peu certain 1 : probabilit dapparition faible ,isques 0 vraisemblables 1 probabilit dapparition moyenne ,isques 0 fortement vraisemblable 1 probabilit dapparition forte Lestimation de la probabilit dapparition peut (tre ralis en faisant appel au' e'pert, en recourant au' bases de donnes, en se rfrant au' outils de simulation et analyse probabiliste, ou en en utilisant des bases de donnes e'ternes. de distinguer 7 classes de risques : F F F F ,isques non dtectables : ine'istence de signes les identifiant !eu dtectables : probabilit faible de non dtection *tectable : probabilit moyenne de non dtection Dortement dtectable : probabilit forte de non dtection 2, Calcul de criticit : #lle est dtermine en ralisant les produits des valeurs obtenues pour les crit#res de gravit et ceu' doccurrence, avec la possibilit dintgrer le crit#re de non(dtection, Crit#res de non(dtection

%raduit la facilit de dtecter les signes annonciateurs de la concrtisation du risque. !ermet

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Lvaluation de la gravit des risques se fait soit : F F F F #n dterminant la note globale correspondant au' vnements constats sur le projet partir dun tableau de notation prdfini /e basant sur des e'priences constats et on attribue une note subjective pour c acun des objectifs du projet #n affectant un coefficient de pondration spcifique c aque objectif et variable selon la nature du projet tudi #n se basant les mt odes analytiques et simulatoires et on attribue une estimation quantifiable des consquences du risque sur les objectifs du projet Lvaluation de loccurrence et de la nonFdtection : F F /oit en attribuant une note permettant dvaluer qualitativement la probabilit ou la frquence dapparition du risque tudi et sa probabilit de non dtection /oit on estime la probabilit ou la frquence dapparition du risque ou sa probabilit de non dtection et on value qualitativement son importance en fonction dune grille dvaluation *, 9thode dvaluation des risques : &l e'iste deu' manires dvaluer les risques pouvant identifier la trajectoire initiale dun projet.

a, Lanalyse des donnes historiques : "est une approc e qui prend en considration les e'priences antrieures dans des projets dj raliss. #lle stipule que le projet et les risques encourus sont similaires au' prcdents. "ette approc e peut (tre utilise pour valuer la gravit, loccurrence et la dtection de certains risques quon retrouve systmatiquement dans tous les projets. b, Lanalyse statistique et simulatoire : !our mesurer limpact que peut avoir un risque sur la russite dun projet on utilise des tec niques de simulation ou danalyse statistique. +pproche dterministe : se base sur lutilisation dune distribution de probabilits et sur lutilisation du t orme de la limite centrale. +pproche simulatoire : se base sur les diverses distributions de probabilits et sur la mt ode 0 ?onte "arlo 1. "es approc es contribuent notamment llaboration dun diagnostic intgral.

2:

Les limites de ces mthodes danalyse rsident dans le fait que : "ertaines causes et@ou consquences du risque peuvent (tre omises ou difficilement estimables. Les valeurs attribues au' critres dvaluation retenus ne sont pas objectives. II, La hirarchisation des risques dun pro&et : La irarc isation consiste classifier les risques, selon leur niveau de criticit respectif, en fonction de certaines spcificits du projet, pour dterminer ceu' qui doivent faire lobjet dun suivi particulier et ceu' qui sont susceptibles daboutir une dgradation de la russite du projet. "ette classification permet daboutir trois niveau' de risques : Les risques faibles : ne sont pas pris en considration car considrs comme peu probables. Les risques acceptables : considrs comme peu probables et graves ou peu graves et probables. Les risques inacceptables : il sagit des risques graves et probables dont lapparition nuira la russite du projet. Jn doit les rduire et les prvenir pour minimiser les consquences sur laboutissement du projet. III, Les techniques de prise en compte des risques : 1, Techniques de prise en compte du risque dans la phase damor?age et en phase de dmarrage : "est dans la p ase damor-age que se prpare la diminution des risques. Le crateur se fonde alors, dans la prparation des tapes de son projet de cration, sur des anticipations et des ypot ses de travail tec niques, commerciales, umaines et financires. *eu' tec niques sont utilises en p ase damor-age pour diminuer les risques : a, Technique daccumulation din"ormation : La tec nique daccumulation dinformations permet de retarder au ma'imum la prise de dcision. !lus le crateur avance dans la prparation du projet et sapproc e de la date du dmarrage, et plus la qualit, la quantit et la fiabilit des informations, concernant le projet, le secteur dactivit, etc., samassent. "e qui accro.t le degr de certitude concernant la prise de dcision. Le crateur a plusieurs possibilits savoir : "onsulter les informations sur le secteur dactivit C "onsulter les informations sur les entreprises dans le m(me secteur C "onsulter les informations sur les entreprises dans les pays les plus dvelopps C &ntgrer un rseau dentreprises dans le m(me secteur dactivit.

2P

b, Technique de!ternalisation : "ette tec nique permet de distinguer : Les risques acceptables que le crateur peut grer leur de leur occurrence. Les risques quil ne peut pas grer seul et quil prfre transfrer vers des intervenants e'ternes ou les parties prenantes. "ette e'ternalisation peut (tre e'plique soit par le manque de'pertise du crateur ou par limportance des risques. !armi ces intervenants on trouve : Les banques pour lesquelles on e'ternalise les risques financiers. Les assurances pour lesquelles on e'ternalise les risques e'ternes et majeurs. Les partenaires et collaborateurs pour qui le'ternalisation consiste partager limportance du risque. "ependant, tous les risques ne sont pas e'ternalisables : /oit que le coAt de'ternalisation est plus important. /oit que les consquences du risque sont moins importantes que son coAt. /oit que les risques ne peuvent (tre pris en c arge que par le crateur et doit luiFm(me en supporter les consquences. Le'ternalisation des risques peut se faire de deu' manires : Le transfert contractuel des risques : on fait appel au' partenaires et au' fournisseurs pour rduire et limiter les risques, on peut aussi transfrer certains risques directement au client afin de se dgager contractuellement de certaines garanties. Le traitement financier des risques : on se prmunit financirement en constituant des provisions ou en souscrivant des polices dassurances. Le crateur doit procder une analyse coAt@avantage pour quil ne soit pas perdant conomiquement. Le recours lassurance nest pas toujours possible car tout nest pas assurable. 2, Techniques de prise en compte du risque dans la phase de dmarrage : La ractivit est essentielle pour contrer les risques et garantir la russite du projet. &l e'iste deu' sortes de ractivit : 1, La ractivit par anticipation : applique au' problmes qui ont t anticips, pour lesquels des solutions et des scnarios alternatifs ont t prpars. #lle permet de ragir et de c anger les processus sans grand dgRt.

2Q

2, La ractivit par adaptation : lorsque le crateur na pas prvu de solutions prventives, il est oblig de ragir en temps rel au' imprvus qui peuvent lamener modifier certains des objectifs et des tapes dj planifis.

Chapitre VIII : La gestion oprationnelle du risque dans les PCE : approches et mthodes
"e c apitre traite les approc es et les mt odes de gestion des risques. I, Les approches de la gestion du risque dun pro&et: Jn distingue, en matire de gestion des risques, deu' familles dapproc es permettant de rduire les risques entravant le bon droulement dun projet : lapproc e qualitative qui a une vision dassistance au' responsables de projet et consiste faire un diagnostic de risques et prparer, par la suite, les actions mettre en uvre pour rduire et maitriser ces risques. Lapproc e quantitative qui a une vision stoc astique du problme et elle a comme objectif la quantification de la dispersion de ralisation de lun des objectifs du projet. 1, Les approches "ondes sur la nature des in"ormations manipules : #lles reposent sur la nature de linformation utilise par lvaluateur, le manager ou le crateur. "ette classification comprend : a, Les approches qualitatives et quantitatives : Les approches quantitatives :

#lles consistent recueillir des informations quantitatives et donnent lieu deu' nouvelles approc es savoir les approc es quantitatives dterministes ou simulatoires. Les approc es quantitatives simulatoires conduisant une analyse probabiliste des paramtres cls du projet en faisant appel des tec niques simulatoires. Les approc es quantitatives dterministes permettant lanalyse des paramtres cls du projet par dduction sur la base dun raisonnement mat matique en faisant appel des rgles plus simples ou des principes plus labors. Les approches qualitatives :

"es approc es consistent recueillir des donnes e'clusivement qualitatives sous formes ditems qualitatifs, de rponses des questions dic otomiques ou de jugements ports dune c elle gradue.

5M

Les approc es qualitatives gnriques qui permettent de faire un diagnostic sappuyant sur des concepts applicables lensemble des projets, des entreprises ou des secteurs dactivits. Les approc es qualitatives ddies permettant de faire un diagnostic du projet tudi en utilisant des concepts spcifiques la nature du projet, de lentreprise ou du secteur dactivit. b, Les approches spci"iques < une ou plusieurs catgories dob&ecti"s du pro&et : " aque catgorie dobjectifs dun projet connait ses propres problmes de risque et fait lobjet dapproc es spcifiques. Jn distingue : Lanalyse du risque de dpassement de couts qui se fait en cours de le'cution ou lors de la dfinition du projet. Lanalyse du risque de nonFrespect des spcifications tec niques en faisant appel une approc e qualitative du risque. Lanalyse du risque du nonFrespect des dlais en recourant des approc es quantitatives. 2, Les approches "ondes sur certaines caractristiques du pro&et : a, Les approches utilisables lors de la d"inition ou en cours de le!cution du pro&et : #lles consistent sparer les mt odes en fonction de la p ase davancement dans laquelle le projet doit se trouver. Jn distingue : Les approc es ralisables lors de la dfinition du projet visant mettre en place des actions prventives. Les approc es utilisables en cours de'cution du projet visant mettre en place des actions correctives. b, Les approches relatives au! pro&ets < cout contr;ls ou < rentabilit contr;le : #lles sont fondes selon la manire dont les objectifs du projet sont ngocis. Jn distingue : Les approc es relatives au' projets couts contr4ls qui se caractrisent par le'istence dun client parfaitement connu avec lequel les objectifs du projet sont ngocis.

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Les approc es relatives au' projets rentabilit contr4le qui se caractrisent par le'istence de clients potentiels et permettent de sassurer que les drives constats ne compromettent pas la russite du projet. c, Les approches relatives au! pro&ets pilots en drive ou en = stop or go > : "ette distinction peut (tre ralise dans le cadre de projets rentabilit contr4le et se fait selon la logique du pilotage adopte : Les approc es relatives au' projets pilots en drive permettant de juger les carts par rapport au' projections initiales. Les approc es relatives au' projets pilots en 0 stop or go 1 qui visent assister le responsable valuer si le projet se'cute conformment au' prvisions afin de dcider ou non de renoncer sa ralisation. d, les approches applicables au! con"igurations de type +4 6 ou C : "es approc es reposent sur la place conomique du projet dans lentreprise ce qui permet de distinguer trois catgories dapproc es : Les approc es adaptes appartenant la configuration + et qui concernent les entreprises impliques dans de trs 0 gros 1 projets pour leur prennit. Les approc es appartenant la configuration ) concernant les entreprises impliques dans un grand projet unitaire. Les approc es appartenant la configuration " et adaptes au' entreprises qui grent une multitude de 0 petits 1 projets indpendants les uns des autres. II, Les mthodes thoriques de la gestion du risque dun pro&et : 1( Les mthodes descendantes : Les 5 mt odes les plus utilises sont l+?*#" et l+!, et qui se caractrisent par : FLappui sur la dcomposition du systme pour identifier ces dfaillances et en dduire les consquences F La prise en considration des vnements simples F Dondement sur le'prience et le capital connaissance du c ef de projet F Lidentification et la irarc isation des risques potentiels et la mise en place des mesures correctives.

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a, L+9 'C : analyse des modes de d"aillances 4 de leurs e""ets et de leur criticit: "est une mt ode probabiliste et qui consiste, selon "JI,%J%, analyser de manire systmatique et prventive les dfaillances dun systme tec nique ou dun quipement, dont les consquences peuvent affecter sa fiabilit et sa maintenabilit. #t qui contient deu' types danalyse : une qui prvoit les dfaillances, leurs causes et leurs effets, et la deu'ime dtermine la probabilit doccurrence des dfaillances. #lle est gnralement utilise dans la p ase de conception.

Limite de la mthode : *ifficilement e'ploitable dans un systme comple'e ;raret dinformation=. $glige les dfaillances umaines et environnementales. #lle nanalyse pas des combinaisons de dfaillances. #'ige une e'prience de la part de son utilisateur. $cessite des donnes statistiques. b, L+)0 : analyse prliminaire du risque : "est une mt ode dterministe labore par les militaires amricains des annes 9M. #lle consiste identifier les risques potentiels durant la conception de nouveau' systmes et pendant leur ralisation. "ela se fait en identifiant les lments potentiellement dangereu' pour le systme, la spcification des vnements et lestimation de la gravit des consquences et enfin la mise en uvre des mesures prventives. 2( Les mthodes ascendantes :

#lles consistent, partir des consquences des dfaillances, dterminer leurs origines. + loppos des mt odes descendantes, elles permettent danalyser des combinaisons des dfaillances. Jn en distingue deu' :

a, L+

: arbre de d"aut et de d"aillance

"est une mt ode dterministe et probabiliste qui permet de dterminer sous forme grap ique lensemble des possibilits de dfaillance dun systme en partant dun problme

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unique bien identifi. #lle permet de renseigner sur les alas du fonctionnement des systmes comple'es et analyser leur fiabilit et scurit. Limite de la mthode : dautres. /ystmes dynamiques. #lle ne prend en considration que les problmes tec niques et nglige les facteurs sociotec niques et organisationnels. b, Le diagramme causes(consquence "est une mt ode permettant lidentification et lanalyse des risques dun systme et la reprsentation grap ique du fonctionnement normal et anormal du systme : partant de lvnement indsirable dclenc eur de la dfaillance, elle dcrit les diffrentes composantes du systme en e'pliquant pour c acune des vnements indsirables susceptibles de'pliquer leurs dfaillances +vantage de la mthode : utile lors de la p ase de la conception et aussi pendant "est une mt ode statistique qui est difficilement utilisables pour les #lle nest pas utilisable dans lanalyse des systmes en interrelations avec

le'ploitation. Limite de la mthode : #lle ne colle pas la description des combinaisons des

situations interdpendantes et lanalyse des systmes comple'es. *( stoc astique. a, Les chaines de 9+%@3/ : #lles sont utilises le plus souvent en p ase de conception et elles reprsentent sur un grap ique le c angement et les transitions du systme dun tat un autre, dcrivent analytiquement les c aines de situation et calculent les caractristiques. +vantage de la mthode : #valuent la disponibilit et la fiabilit du systme. Les mthodes stochastiques :

Le c angement dtat dun systme le rend dynamique et rend son comportement

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Limite de la mthode : &ncapable de traiter un systme dont les tats sont trop

nombreu'. b, La mthode de 9onte( Carlo : "est une mt ode simulatrice dans un conte'te alatoire. #lle consiste simuler le comportement dun systme dont lobtention dinformation fiable est difficile et analyse qualitativement les composantes du risque. #t ce en modlisant le systme avec les variables e'ognes, c oisir une loi statistique les rgissant, procder la simulation et enfin analyser les rsultats de la simulation. Limite de la mthode : lie la pertinence du c oi' des lois de probabilit et leurs

paramtres.

Chapitre IA: 9od#le de la marche +nalytique des 0isques


La gestion de risque est une condition ncessaire mais non suffisante pour le succs dun !"#. *ans ce cadre, nous avons deu' ypot ses retenir : 2= /i une gestion de risque anticipative est effectue, les c ances du succs du !"# sont plus importantes. *e cette ypot se, on dduit que le succs du projet de cration dentreprise implique la prennit de lentreprise cre. 5= La co rence du systme projet est une condition ncessaire pour le succs du !"#, mais elle nest pas suffisante. ('laboration du mod#le : ?odle simplifi "o rence du systme "o rence du systme projet de cration 32 Bestion des risques /urvie de lentreprise cre 58

35

/uccs du projet de cration

(Loprationnalisation des variables : 2FLa variable dpendante : "est le succs du !"# et la prennit de lentreprise cre. Le succs peut (tre mesur par : Le prolongement ou la cessation de lactivit de lentreprise La performance

Les rfle'ions sur la mesure de la performance sont : La multiFdimensionnalit de la performance #taler les mesures sur un certain nombre dannes !rendre en compte les indicateurs dordre stratgique

!ar ailleurs, le prolongement de lactivit auFdel de 6 8 ans est le critre doprationnalisation du succs. 5FLa variable modratrice : La gestion des risques : !our mesurer la gestion des risques, il faut reprer les variables qui oprationnalisent la pratique de la gestion des risques travers les tapes suivantes :

aF !lanification des risques : elle se base sur dmarc e analytique du risque, et elle est entame durant la p ase damor-age. #lle inclut les points suivants : &dentifier les risques #valuation des risques quantitativement et qualitativement 3irarc isation des risques !rise en compte des risques #tablir des actions pour diminuer les risques identifis et les contrecarrer !rparer des actions prventives et curatives pour limiter limpact du risque

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bF Jrganisation du risque : mene lors de la p ase de dmarrage. *ans cette p ase il sagit de : +ppliquer des actions ?ettre en service des moyens dj prvus en cas dapparition des vnements indsirables

cF "ontr4le du risque : "est une tape de vrification qui dtermine le moment o> les actions doivent (tre mises en e'cution. #lle a pour objectifs : +ctualisation de la liste initiale des risques potentiels ,valuer de leur criticit laide dinformations complmentaires /uivre lvaluation et les consquences relles du risque Barantir la mise en uvre des plans de traitement en contr4lant leur avancement ?esurer lefficacit des plans, ainsi que les gains obtenus +bandonner les actions inefficaces #ngager des actions complmentaires Srification de la pertinence des mcanismes de suivi

6F La variable indpendante : le systme projet

Les variables concernes du systme projet sont : Le profil du crateur : La qualit du projet La ma.trise du processus de cration La ma.trise des influences de lenvironnement

5:

(+nalyse de la cohrence : #lle permet : *apprcier les risques intrinsques au' diffrentes dimensions ,eprer les inadquations entre les caractristiques des dimensions prises deu' deu' Tuger de la faisabilit du !"#

*ans cette analyse, on distingue entre deu' types de co rence :

La co rence interne : concerne la concordance du profil du crateur avec le projet de cration dentreprise. #lle permet dapprcier les interactions entre produit et service, marc cibl et tec nologie dploye pour le fonctionnement du projet. La co rence e'terne : elle apprcie les c oi' de repositionnement de mise sous contr4le de lenvironnement et la redfinition des ressources.

La combinaison des deu' co rences donne naissance une valuation globale de la faisabilit du projet. !ar ailleurs, deu' dimensions mesurent le systme projet : la vulnrabilit et la volatilit : La vulnrabilit : renseigne sur la faisabilit stratgique La volatilit : permet lapprciation de lincertitude

Le'prience du crateur et les ressources financires affiles au projet conditionnent sa russite U

#n prenant en compte les trois variables mentionns du systme projet, on aboutit au modle largi suivant :

5P

!rofil du crateur

Eualit du projet ?a.trise du processus de cration ?a.trise de lenvironnement

"o rence du systme projet de cration

/ucc s du !"#

Bestion des risques

&dentifier les risques

!rendre en compte les risques

#valuer et irarc iser les risques

Chapitre A: 3prationnalisation de la marche +nalytique des 0isques


La *+, est dfinie comme tant la p ase didentification, de recensement, de mesure des risques et dlaboration des stratgies. Le modle de gestion des risques dvelopp par Js augnessy ;2QQ5= et perfectionn par 3."ourtot ;2QQ9= repose sur trois p ases dont c acune est jumele avec au moins lune des trois p ases du cycle de vie dun projet. La 2re p ase, celle de la planification des risques, consiste en lidentification et lanalyse du risque, ainsi que le c oi' des moyens pour les contrecarrer. "ette tape est ralise durant la p ase de conception et de dveloppement du projet.

5Q

La 5me p ase, cestFFdire lorganisation des risques ou la mise au point des moyens c oisis, se sync ronise avec la p ase de ralisation du projet. La 6me p ase o> se fait le suivi et le contr4le des risques se droule conjointement dans les tapes de ralisation et de fonctionnement du projet.

La dmarc e prsente ciFdessus peut (tre ventile en cinq tapes qui se prsentent comme suit : &dentifier et caractriser les diffrents types de risques susceptibles de se produire au cours du projet C #stimer, pour c aque identifi, leur probabilit dapparition et la gravit de leurs consquences et valuer leur criticit afin de les irarc iser et de dterminer ceu' traiter et suivre en priorit. *finir les actions engager et les procdures mettre en place pour rduire au ma'imum les risques encourus C /uivre et contr4ler les risques, afin didentifier de nouveau' risques potentiels, rvaluer certains risques, identifier de nouvelles actions de traitement, vrifier lefficacit du plan de traitement mis en uvre C "ommuniquer sur les risques et leur management et, en fin de parcours, capitaliser les connaissances et les e'priences acquises dans ce domaine. La plani"ication du risque : "ette tape consiste recenser lensemble des variables internes et e'ternes qui peuvent gnrer des risques ;lis au projet, la structure, au' acteurs et lenvironnement= et influencer, ultrieurement, le projet. $anmoins, il serait illusoire de dresser une liste de tous les risques pouvant affecter la ralisation du projet dune manire ou dune autre. +prs le recensement vient lanalyse de ces risques qualitativement et quantitativement afin de mesurer limpact quils pourraient avoir sur le dit projet. "ette analyse ncessite une masse dinformations ;tudes de faisabilit=. Ltape prcdemment cite conduit ltablissement dactions susceptibles de contrecarrer et de diminuer les risques, afin de limiter leur gravit. Lorganisation du risque : "est une tape qui se droule au moment de la ralisation et du fonctionnement du projet. #lle permet dappliquer les actions et de mettre en uvre les moyens dj prvus, dans le cas o> des vnements indsirables se produisirent. Le contr;le du risque : "ette tape se situe au niveau des deu' dernires p ases du projet. #lle consiste dterminer le moment o> les actions doivent (tre mises e'cution. "ette rec erc e portera sur les startFup. La gestion des risques dans les sciences de gestion : *aprs ,.* 3isric et ?.! !eters, 0 'orsquil cr une nouvelle a((aire et quil accompagne sa progression, lentrepreneur assure lentire responsa$ilit de sa naissance, de sa croissance et de sa survie ) il supporte les risques correspondants et il en re*oit les rcompenses 1. + travers cette citation nous constatons que le crateur doit assumer les risques financiers, psyc ologiques et sociau' durant le processus de lentreprenance ;la cration de quelque c ose de diffrent et possdant une valeur=. La +0 et le pro&et de cration dentreprise :

6M

La contribution de cette rec erc e consiste apporter une compr ension du processus de cration dentreprise sur la base dune *+, de son plan de dveloppement, et par ailleurs limpact dune gestion des risques dans le succs dune !"# et la prennit de lorganisation naissante. La co rence entre les quatre lments du !"# ne conditionne pas le succs du projet et la prennit de lorganisation cre. Le processus de gestion ciFdessous accompagne le !"# de lamor-age jusqu sa dclinaison en organisation conomiquement viable. Les tapes de la gestion des risques : *marc e analytique des risques Jrganisation du risque "ontr4le du risque

&dentification

+nalyse

" oi' des moyens

?ise en application des moyens et scnarios

les tapes du pro&et de cration dentreprise et les phases de gestion des risque 'tape damor?age "onception et prototype Capital amor?age 'tape de dmarrage !roduction et commercialisation Capital de pro!imit 'tape de dcollage Lancement commercial et " iffre d+ffaire rcurrent Capital risque 'tape maturit *veloppement et atteinte du seuil de rentabilit Capital de dveloppement

"ontr4le du risque Constat : la p ase p are de ce processus de gestion des risques est la premire, notamment ltape damor-age qui concerne la conception et prototype du produit ou service de lentreprise. "ette tape est qualifie priori de *.+., ;dmarc e analytique des risques=. !ar le biais de cette dernire, lentrepreneur identifie donc dune manire anticipative les risques des autres tapes du projet, les analyse et c oisit les moyens dployer puis lors de lorganisation du risque il propose les solutions alternatives en cas de problme. "e que lon constate dans la figure cLestFFdire pendant ltape de dmarrage en premier et ltape de dcollage en second, et la fin contr4ler le risque potentiel au moment du dveloppement du produit et latteinte du seuil de rentabilit . #n effet, entreprendre cest maitriser la gestion dun futur caractris par des risques potentiels, et prvoir un futur comple'e cest comprendre le fonctionnement des actions opposantes.

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La +0 est donc une assurance de la russite du )C' et une annonce de survie de la nouvelle "irme cre, La nouvelle conomie est apparue avec de nouvelles formes organisationnelles tels les startups qui en constituent une composante principale, ceu' l ncessitent aussi une nouvelle lecture et analyse de leurs contours de cration et de croissance. !armi ces startups on trouve lactivit startFup &nternet lie au secteur des $ouvelles %ec nologies d&nformation et de "ommunicationFsecteur p are de cette nouvelle conomieF qui a plusieurs spcificits dont :
l oriOon temporel dun !"/& mesur plus souvent en semaines ou en mois quen annes C les entreprises du secteur &nternet ont des produits immatriels avec dautres spcifies concurrentielles C la voie de sortie boursire est prfre la voie industrielle.

?(me si le projet de cration de startFup &nternet ne soit qu ses balbutiements4 il ne peut pas (tre pargn dune dmarc e analytique des risques pour les raisons suivantes :
Le degr de vulnrabilit de leur business model C leur tau' de disparition sur les marc s dvelopps avant et aprs la correction du $asdaq C lopportunit quelles offrent lconomie nationale pour sortir de la crise conomique ;c 4mage, dsquilibre entre rgions= C le secteur $%&" dispose de plusieurs caractristiques diffrentes des autres ;bourse active, surFinformatisation<= C le manque de lisibilit quant au conte'te et au marc s mergents C la gestion du temps est une variable cl vu le degr dinnovation et la raction rapide des concurrents C la forte croissance, les modalits dentre sur le marc , les ressources financires< umaines et

"ependant, les startups se dveloppent dans un conte'te incertain et particulier et difficilement maitrisable. +u ?aroc, ce secteur est encore nouveau, presque mconnu, et les e'priences dans ce domaine restent rares ce qui attarde la ralisation de la formalisation des mt odes et concepts qui y sont lis. L aspect sub&ecti" et ob&ecti" du risque : *abord il faut e'pliciter en quoi consiste une *+, V #lle permet didentifier, de percevoir et interprter de manire discontinue un vnement qui ne lest pas, et aussi dcider si lvnement dtect est judicieu' ou non, puis aprs lui c oisir une position prcise en perptuelle motricit et enfin tracer un c eminF%rendF ;accompagnement de laction ce qui implique sa bonne orientation= pour les vnements inattendus.

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#n effet, la +0 se "ait sur une seule pi#ce < double "ace , une face associe laspect objectif et une autre laspect subjectif. Aspect objectif : La premire face est lie laspect objectif du risque, o> la probabilit se justifie et o> c aque vnement est repr par une probabilit doccurrence. Aspect subjectif : La deu'ime face est associe la dimension subjective du risque, o> face un vnement quelconque, il ny pas de rsultat possible. #n rsumant le tous, la *+, est donc une analyse des risques et incertitudes, et dont lobjectif est de dceler, parmi les risques reprs, ceu' ayant un fort impact ngatif sur le !"# et qui se matrialisent soit par un c ec absolu ;la disparition de lorganisation cre= soit par un c ec relatif; objectifs tracs non atteints=.

Chapitre AI : Lapplicabilit de la +0 dans le conte!te marocain


Le business plan : plate "orme danticipation des risques Le business plan synt tise le projet de cration dentreprise par des informations financires et conomiques. &l prsente les opportunits et les ressources ncessaires pour la russite du projet. Le plan de dveloppement prsente les diffrents scnarios selon les possibilits doccurrence des risques. !our tudier lefficacit, lefficience et lutilit du business plan deu' composantes sont tudier : lacteur et lorganisation. Lacteur : #n ce qui concerne lacteur, quatre situations sont possibles, soit que le business plan est : - #labor et ralis par le crateur du projet C - #labor par des e'perts sans la participation du crateur C - #labor en collaboration du crateur et de'perts C - #labor de par les e'perts, le crateur et dautres parties. !our le premier cas de figure, le business plan est fond sur la cognition du crateur, cette dernire est souvent entac e de derreurs lies au' rfrences de base. Le crateur a tendance minimiser les menaces et les risques, ceci ne pourra qu(tre une source de risques graves de russite et de dveloppement du projet. *ans le cas o> le plan de dveloppement est ralis par des e'perts, le risque est que ces derniers ne russiront pas traduire parfaitement et de fa-on fidle la perception du crateur. &ls ont tendance (tre optimistes rien que pour satisfaire le client. /i les deu' parties se mettent ensemble laborer le business plan, des conflits dintr(t peuvent appara.tre et les risques lis c aque situation seront runis. Lavantage de cette collaboration est que le business plan sera le fruit de la cognition du crateur et de le'pertise et professionnalisme des e'perts cela aidera contourner le risque global. La dernire situation apparait comme la plus pertinente dans le sens o> limplication des diffrentes parties prenantes ne fera que diminuer et neutraliser tous les risques pouvant maner de ces parties.

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Lorganisation : !our la *marc e +nalytique des ,isques et concernant lorganisation, deu' cas de figure sont possibles : - /oit quil sera question dtudier le projet de cration dentreprise comme un processus dcisionnel. - /oit quil sera question de se baser sur la dfinition de lentreprise et de reprer les risques in rents lorganisation. Bne nouvelle vision des risques du pro&et de cration dentreprise : *ans cette optique, nous dpassons la vision classique et nous essayons de reprer les risques potentiels suivant la dfinition de lentreprise. "eci dit, les risques qui se prsentent pour une entreprise qui opre dans le domaine 0 ig tec 1 ne sont pas les m(mes que ceu' qui se prsentent pour une entreprise oprant en ancienne conomie. La premire peut se baser sur une innovation partielle ou totale suivant un certain mode de croissance pour une vois de sortie spcifique, alors que le deu'ime type dentreprise peut suivre un parcours tout fait diffrent. Euels sont alors les risques lis au' trois aspects de la future entreprise V Linnovation source de risque : Linnovation reste la principale source de cration de valeur pour une entreprise tec nologique. "ependant, elle constitue un risque double tranc ant : soit que le risque est directement li linput tec nologique soit loutput tec nologique produit par lentreprise. #n ce qui concerne linput, le risque est li la tec nologie utilise par lentreprise pour son dveloppement. !our ce qui est de lout put, le risque peut avoir comme source la non acceptation de loffre dinnovation par le marc ou encore le mauvais c oi' du temps de mettre loffre sur le marc . Le mode de dveloppement rapide dclenc eur de risque : Le deu'ime risque que peut confronter une entreprise tec nologique est celui li au mode de croissance. #n gros, premires p ases dune entreprise tec nologique sont au nombre de 7 et sont :

Le passage dune tape une autre dpend de la performance de lentreprise et de linfluence de la performance globale. *ans ce sens, le mode de croissance et de dveloppement c oisi par le crateur joue un r4le primordial. +insi, le crateur a le c oi' entre trois modes de dveloppement : - In mode de dveloppement squentiel C - In mode de dveloppement concourant C - #t un mode de dveloppement combin.

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Le premier mode consiste raliser les tapes de fa-on successive. Ine tape ne pourra (tre entame que si la prcdente est mene sa fin. "e type de mode permet de diminuer le risque gnral li au !"# dans la mesure o> c aque tape gre ses propres risques. Le mode de dveloppement concourant ou vertical consiste en la ralisation de toutes les tapes au m(me temps. *une part, il permet davoir une vision globale du projet, dune autre part, ce mode gnre les risques. !our ce qui est du troisime mode de dveloppement combin ou diagonal consiste faire un c evauc ement entre les tapes ou de commencer une tape avant m(me que ne se termine celle qui la prcde. La voie boursire dfavorable, au ?aroc, bloque lvolution : !our une entreprise tec nologique, la voie de sortie concrtise le travail fastidieu' du crateur. "ette voie de sortie peut (tre une introduction en bourse, une sortie industrielle sous forme de cessation au' salaris ou des tiers <etc. Lintroduction en bourse reste la voie la plus convoite pour ce quelle procure en matire de notorit et de capitalisation. #t le moment de lintroduction doit (tre minutieusement c oisi ni tardif ni prcoce et doit (tre conjugu en fonction de la tendance aussire et baissire. Le marc boursier marocain est par nature stagnant et stable. #t le troisime dpartement ddi au' entreprises tec nologiques est inerte et le recours au' bourses europennes et amricaines peut savrer plus que difficile. #n bref, le risque li au marc boursier demeure trs important et peut influencer la russite de !"#. La dmarche analytique des risques - +0. : le rsiduel e!plicati" du succ#s : !our ma.triser et piloter lorganisation initie de la meilleure fa-on possible, il faut mieu' comprendre le processus cration@dveloppement sous une vision@dimension. La *marc e +nalytique des ,isques ;*+,= est un processus qui rassemble la projection du crateur pour son projet et celle faite via le plan daffaires pour ce m(me projet. "eluiFci anticipe les risques pouvant surgir tout au long des p ases du projet. "eci dit, des solutions et des stratgies dvitement peuvent (tre labores pour se prmunir de ces risques. La *+, constitue la partie complmentaire pour la russite du projet, et cela aprs les conditions de bases dont : Le profil du crateur

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La qualit du projet Lenvironnement

!our son application, ce processus ncessite une panoplie dinformations. "ellesFci sont collectes travers des tudes de faisabilits effectues par le crateur. &l faut noter que ces tudes servent laborer le plan de dveloppement et tablir des actions prventives et curatives permettant dviter les risques ou limiter leurs gravits. La gestion des risques entre la logique managriale et la logique entrepreneuriale : La gestion des risques suit une logique managriale au moment o> le !"# suit une logique entrepreneuriale. "es deu' logiques ont pour objectif latteinte de lquilibre financier, la viabilit conomique de lentreprise et non pas le succs du !"#. La *+, est ralise au dbut du !"#. La gestion des risques est mene tout au long du projet. +lors la gestion des risques oprationnalise le travail anticipatif de la *+,. /elon +."JJ!#,, le succs ou lc ec dun !"# aura un impact vident et direct sur la prennisation ou non de lentreprise cre. Le succ#sCchec du pro&et de cration dentreprises : plusieurs pistes dinterrogations : Le succs dun !"# et le dveloppement dune entreprise sont incertains du fait que toutes les activits de lentreprise sont mutuellement lies . Le marc , la tec nologie et lenvironnement dune entreprise nouvelle sont incertains . !our son succs, une approc e focalise sur les Dacteurs "ls de /uccs ;D"/= confirme que la transformation dune entreprise a'e au dbut sur la tec nologie, puis vers une orientation au marc est cruciale pour son succs . !our cela, lentreprise doit passer par les tapes suivantes : La reconnaissance de lopportunit Lengagement du crateur La crdibilit et la durabilit Le'istence des ressources opportunits Laccs au savoir faire< umaines et financires conduisant merger des

/elon )+,,&$B#, et +LL, les D"/ pour les entreprises croissance rapide sont lis : +u crateur + lentreprise cre +u' pratiques des affaires + la gestion des ressources umaines

Bnralement, des D"/ ont t identifis et dclins en sept domaines ;pour les startsFups, les entreprises ig Ftec et forte croissance et les spinFoff= par +.+N+* et +LL : Lenvironnement@marc La tec nologie

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Le produit@service Lquipe La stratgie Le marKeting Les finances

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