LA DI RECCI N ESTRATGI CA EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS Publicaciones de la REAL SOCIEDAD ECONMICA DE AMIGOS DEL PAS Valencia, 1994 LA DIRECCIN ESTRATGICA EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS Emilio Tortosa Cosme Director General de Bancaixa L A Real Sociedad Econmica de Amigos del Pas, institucin que en 1878, hace 116 aos, fund la Caja de Ahorros de Valencia, hoy Bancaja, me ha invitado a participar en el ciclo de conferencias que bajo el lema La Direccin Estratgi- ca viene organizando. Agradezco a la Real esta oportunidad de dirigirme a todos Vds. Es para mi un honor y un reto ocupar la tribuna por la que pasaron conferenciantes de reconoci- do e indudable prestigio. Esta exposicin se centra en la forma de entender o dirigir una entidad fi- nanciera desde la perspectiva de la direccin estratgica, considerando como enti- dades financieras a bancos, cajas y cooperativas de crdito, lo que la autoridad monetaria llama entidades de depsito. Utilizo genricamente las palabras Banco/Caja para referirme a Bancos, Cajas de Ahorro o Cooperativas de Crdito, es decir, a todos los que competimos como Entidad Financiera en el mercado de productos y servicios financieros. No me voy a referir a la Obra Social, porque aun formando parte genuina de la histo- ria de las Cajas, en el contexto en que estamos habland, dirigir estratgicamente en los albores del siglo XXI, constituira una desviacin del objetivo de este ciclo de conferencias, Sin embargo, como dira Rudyard Kipling, el Plan Estratgico de la Obra Social sera una historia, preciosa, para ser contada en otra ocasin. He tratado de realizar un planteamiento, de una parte conceptual, que puede ser de utilidad en su aplicacin y ejecucin, y de otra prctico, utilizando ejemplos de BANCAJA. La preparacin ha supuesto un esfuerzo de sntesis para intentar plasmar cules son los aspectos fundamentales de la direccin estratgica de una entidad financiera a finales del siglo XX. La exposicin es resultado de muchas horas de trabajo del gran equipo de personas que forman la primera lnea ejecutiva de BANCAJA. He dividido la intervencin en tres partes: 1. Introduccin a la direccin estratgica de entidades financieras, para situar el punto de partida. 295 2. Definicin de prioridades estratgicas. 3. Ejecucin de dichas prioridades, que es lo que determina la forma de diri- gir. 1. DIRECCIN ESTRATGICA EN ENTIDADES FINANCIERAS Es necesario hacer una referencia histrica, de todos conocida, de la evolu- cin de la direccin estratgica, en la que se pueden identificar cuatro eras (Cuadro 1). CUADRO 1 EVOLUCIN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA La era de la presupuestacin, cuyo objetivo era cumplir el presupuesto. Los dos instrumentos bsicos eran el presupuesto anual y una organizacin funcional. La era de planificacin, con el mismo objetivo, pero apoyada en una pre- supuestacin plurianual y una asignacin de recursos esttica. Es decir, se real- izaba la asignacin una nica vez para todo el proceso. 296 Era Objetivo Presupuesto anual Organizacin funcional Presupuestacin Presupuesto multianual Asignacin recursos esttica Planificacin Organizacin coherente con estrategia (Unidades de Negocio) Sistemas de gestin ligados a resultados Valores y cultura coherentes. Direccin Estratgica Gestionar de forma excelente y coherente con la estrategia Anlisis competitivo Evolucin opciones estratgicas Asignacin dinmica de recursos Planificacin Estratgica Definir y decidir opciones estratgicas Cumplir el presupuesto Mayor impacto La era de la planificacin estratgica, con el objetivo explcito de definir y decidir entre opciones estratgicas. Las principales caractersticas son: El anlisis competitivo, evolucin del anlisis de la demanda de Michael Porter en el que se analizan las tendencias del mercado y los productos sustitu- tivos. Hoy nadie se extraa, por ejemplo, de que una empresa como BANCA- JA tenga productos sustitutivos a los depsitos tradicionales de clientes, tales como los fondos de inversin. La evolucin de las opciones estratgicas y la asignacin dinmica de re- cursos de las mismas, mediante un proceso iterativo de prueba y error. Esta evolucin explcita es la principal diferencia frente a la era de la plani- ficacin. La era de la direccin estratgica, cuyo objetivo es gestionar la entidad de forma excelente y coherente con la estrategia elegida. En esta era todos los ele- mentos necesarios, tales como la organizacin o los sistemas de gestin se ade- cuan a la estrategia elegida y a los resultados esperados. Cuando hablo de sis- temas no me refiero a los operativos, como el teleproceso, sino de sistemas di- rigidos a la obtencin de resultados cualitativos y cuantitativos en la empresa. Me refiero, por ejemplo, a un sistema retributivo orientado a resultados, sis- temas de concesin, control y seguimiento de riesgos o un sistema integrado de planificacin comercial, entre otros. FACTORES CLAVE DEL XITO EN LA DIRECCIN ESTRATGICA Los factores clave del xito en la Direccin Estratgica son dos: conseguir una definicin estratgica acertada y ejecutar de modo coherente y excelente dicha definicin. Para llegar a una definicin coherente es necesario cumplir algunos requisi- tos tales como la identificacin de los negocios, la segmentacin de los clientes y la definicin de la oferta al mercado o propuesta de valor, concepto que constituye el ncleo de la exposicin. Hablar de oferta al mercado por parte de la entidad o de propuesta de valor es hablar de una misma cosa. 1 El segundo factor, la ejecucin coherente y excelente, que centrar la tercera parte de la exposicin, exige un modelo de organizacin adecuada, con requisi- tos tales como estructura organizativa, sistemas, personas, capacidades, estilo de gestin y valores compartidos que, unidos a la estrategia forman las bases funda- mentales de la organizacin. Estas siete palabras que en ingls empiezan con s (structure, systems, staff, skills, style, shared Values y strategy), constituyen las siete s, divulgadas principalmente por McKinsey y que se representan en lo que se ha venido en llamar el tomo de la vidao tambin el tomo feliz. 2 297 1 Lanning, Michael J. y Michaels, Edward G., A business is a value delivery system, McKinsey Staff Paper n. 41, junio, 1988. 2 Garmendia, J. A. y Parra Luna, F., Sociologa industrial de los recursos humanos, Taurus Edi- ciones, Madrid, 1993. En la actualidad todas las entidades financieras se encuentran en la era de la direccin estratgica. De los dos factores clave, el primero, la definicin es- tratgica acertada, es cumplido por la mayor parte de las entidades; la ejecu- cin excelente y coherente con la estrategia decidida es el factor clave de difer- enciacin entre los distintos competidores y los resultados alcanzados por cada uno de ellos. CUADRO 2 FACTORES CLAVE DE XITO EN LA DIRECCIN ESTRATGICA Entidad financiera: conjunto de negocios distintos con requisitos diferentes... Desde el punto de vista estratgico, una entidad financiera es un conjunto de negocios financieros distintos con requisitos diferentes. Los resultados tam- bin son diferentes, pero ahora analizaremos los requisitos. Una entidad financiera puede adoptar distintas alternativas: especializarse en banca comercial (por ejemplo BANCAJA tiene, esencialmente, un modelo de banca comercial), o centrarse en banca de grandes empresas, banca privada, banca institucional o banca de inversiones. Hacer banca hoy significa decidir que conjunto de negocios se quieren desarrollar en un mercado concreto, para un segmento especfico y con una organizacin determinada. Esa es la esencia estratgica del planteamiento. 298 Situacin en entidades financieras lderes Presupuestacin Planificacin Planificacin Direccin Estratgica Estratgica Definicin estratgica acertada Identificacin de negocios Segmentacin de clientes Definicin de la oferta al mercado Ejecucin excelente y coher- ente: organizacin Estructura organizativa Sistemas Personas Capacidades Estilo de gestin Valores compartidos Factor clave de diferenciacin es, cada vez ms la ejecucin Cada tipo de negocio tiene un mercado objetivo y unos requisitos clave. El mercado objetivo de la Banca comercial lo constituyen los particu- lares, comercios y las pequeas y medianas empresas. Para atenderlos se nece- sita una red de distribucin acertada, por ejemplo, una amplia red de oficinas, red de cajeros automticos, canales de distribucin alternativos, como pueden ser sistemas electrnicos de pago, capacidades de marketing, gestin de costes, etc. Banca de grandes empresas, cuyo mercado objetivo son las grandes em- presas, algunas de ellas con carcter multinacional, y con requisitos especiales en cuanto a red de distribucin, que debe incluir una red internacional, capaci- dades en riesgo se gestionan riesgos de gran volumen con mrgenes de precio muy pequeos, acceso a mercados de capitales. Banca privada, que est orientada fundamentalmente al mercado de gestin de patrimonios, tambin llamados fortunas. Exige una especializacin en fiscalidad y disponer de productos y servicios sofisticados. El negocio de Banca institucional abarca, por naturaleza, las instituciones pblicas, como la Generalitat, los ayuntamientos, organismos autnomos, etc. Demandan una forma de distribucin distinta y capacidades en riesgo, porque se gestionan grandes riesgos y mrgenes cada vez ms estrechos. Banca de inversiones, que se dirige a instituciones pblicas y privadas de gran tamao, tanto en Espaa como fuera de Espaa, y que requiere una pres- encia global de la entidad financiera en los mercados de capitales, as como una gran capacidad para gestionar riesgos y agilidad para acceder a todo tipo de mercado de capitales, tanto domsticos como internacionales. ...y resultados econmicos dispares La existencia de requisitos diferentes y resultados econmicos dispares para cada negocio tiene dos implicaciones para las entidades financieras: 1. Requiere una definicin estratgica acertada, que consiste en la identifi- cacin de negocios, segmentos y ofertas al mercado (propuestas de valor) atractivas, factibles y rentables. 2. Exige una ejecucin excelente y coherente, fundamentalmente en el modelo organizativo necesario para desarrollar la estrategia. Se trata de gestionar de forma diferenciada. Hay que recordar que la plani- ficacin es un proceso participativo, cuyo xito depende de que funcione con feed-back, es decir, de arriba abajo y viceversa. Es un proceso interactivo que se replantea constantemente. Eso en definitiva, y en mi opinin, es la plan- ificacin estratgica. 299 CUADRO 3 2. DEFINICIN DE PRIORIDADES ESTRATGICAS: NEGOCIOS, SEGMENTOS Y PROPUESTAS DE VALOR La definicin de las prioridades estratgicas de una entidad debe centrarse en varios pasos conceptuales: Identificar los negocios donde podemos competir con xito. Definir los segmentos de clientela a los que dirigirnos en cada negocio. Definir las opciones estratgicas. Desarrollar una propuesta de valor para el segmento de clientela identifi- cado. IDENTIFICACIN DE NEGOCIOS EN DONDE COMPETIR El primer paso es identificar los negocios en donde queremos y podemos competir con xito. En el caso de BANCAJA (cuadro 4) nos propusimos difer- enciar los negocios y elegir los territorios, porque no podamos competir en todas partes y en todos los tipos de negocio. Ese fue uno de los primeros traba- jos clave que emprendimos para desarrollar la estrategia de negocio. Para cada tipo de negocio bancario y para cada territorio, acordamos mantener y man- tenemos una estrategia diferenciada. 300 Banca Comercial Banca de Grandes Empresas Banca Institucional Resultado total Implicaciones para entidades financieras Definicin estratgica: identificacin de negocios, segmentos y ofertas al mercado atractivas, factibles y rentables Ejecucin excelente y coherente, fundamentalmente, modelo organizativo Contribucin a la cuenta de resultados CUADRO 4 En qu negocios competir? Dnde competir? Cundo competir? Cmo competir? En los territorios histricos, entendiendo por tales la Comunidad Valen- ciana y Albacete, somos lderes en prcticamente todos los negocios, es decir, tenemos una buena cuota de mercado, excepto en banca privada y banca de inversiones cuya incidencia es marginal. Sin embargo, cuando analizamos los territorios naturales (aquellos definidos dentro de una estrategia territorial cu- yas caractersticas poblacionales, econmicas y comerciales son similares a las nuestras, tales como Murcia, Baleares y aquellos que pudieran considerarse ob- jeto de expansin en mancha de aceite), siempre hay otra Caja lder en merca- do masivo, en particulares. En estos territorios, BANCAJA debe aportar sus habilidades como espe- cialista, bien en particulares de rentas medias-altas, bien en comercios o en pe- queas y medianas empresas, pero siempre como especialistas. Por eso, hemos implantado las oficinas de rentas medias altas o mdulos, y la red de oficinas especializadas en empresas. En el resto del mercado nacional podemos hablar de oportunidades de ne- gocio, como Madrid, Zaragoza y Barcelona, y cualquier otra que pueda surgir, dado que el mercado actual es muy abierto. En esas plazas estamos como espe- cialistas, ya que hay otras entidades muy importantes, que tienen una cuota de mercado muy grande. La competencia es muy difcil y los beneficios a obtener, marginales. En definitiva, la identificacin de los negocios donde competir, responde a cuatro preguntas. En qu negocios queremos y podemos competir? Dnde competir? Cundo competir? y Cmo competir? 301 Cobertura Geogrfica B. Comercial * Particulares * Comercios * PYMES B. Grandes Empresas B. Institucional Otros: * B. Privada * B. Inversiones Territorios Territorios Resto mercado Negocios histricos naturales nacional Veremos estas cuestiones a continuacin, y nos centraremos en los aspectos referentes a la definicin de la clientela a servir, que es uno de los trabajos pri- oritarios. SEGMENTACIN DE LA CLIENTELA DE UN NEGOCIO El objetivo de la segmentacin de la clientela de un negocio es identificar y clasificar comportamientos homogneos para ser capaces de desarrollar ofertas al mercado, ofertas diferenciadas para cada segmento. Se trata de establecer una propuesta de valor. En esta rea hay tres factores clave: 1. La segmentacin tiene que ser completa, es decir, exclusiva y ex- cluyente. Debe incluir a todos y cada uno de los individuos del mercado y cada individuo debe estar asignado unvocamente a un segmento, de forma que idealmente, todos los individuos estn incorporados a algn segmento. 2. Se ha de diferenciar la posicin de la entidad financiera en cada segmen- to segn sus fortalezas y debilidades. Cuando realizamos el trabajo de seg- mentacin para el Plan Estratgico de BANCAJA se detect que en mercado masivo nuestra imagen era la de una entidad slida, solvente, segura y con una amplia red de oficinas, lo que representaba una barrera de defensa y una fort- aleza. En cambio en rentas medias altas carecamos de imagen, cosa que repre- sentaba una debilidad y requera una estrategia de entrada diferente. 3. La segmentacin debe ser lo ms operativa posible e inteligible para los clientes externos e internos. En el cuadro 5 pueden apreciarse algunos ejemplos de tipos de variables de segmentacin, con sus correspondientes ejemplos e implicaciones. CUADRO 5 EJEMPLOS VARIABLES DE SEGMENTACIN SOCIODEMOGRFICAS * Edad * Identificacin segmento * Nivel de Estudios * Ingresos ESTILO DE VIDA/ * Preferencia bancos/cajas * Barreras al cambio ACTITUD HACIA LA * Ahorro vs. Gasto BANCA Y EL AHORRO * Automatizacin vs. personali- zacin CONSUMO DE * Tienen libreta * Productos para instrumentar PRODUCTOS/HBITOS * Nmero de bancos propuesta de valor FINANCIEROS en que trabaja 302 CUADRO 5 (Continuacin) ENTIDAD IDEAL * Segura y honesta * Imagen para captacin * Paga ms por depsitos en pull (publicidad) * Clida y humana UTILIDAD * Precio * Atributos esenciales de * Proximidad la oferta al mercado * Servicio La importancia de una segmentacin basada en variables que ms diferen- cien el comportamiento financiero, radica en que crear grupos homogneos de individuos sobre los cuales se podr ejercer una accin comercial diferenci- ada. DEFINICIN DE OPCIONES ESTRATGICAS Las opciones estratgicas se definen mediante un proceso que comienza con el anlisis de la situacin actual, que nos permitir identificar las posibles opciones estratgicas, para acabar formulando una oferta al mercado, que hemos convenido en llamar propuesta de valor (Cuadro 6). CUADRO 6 DEFINICIN DE OPCIONES ESTRATGICAS Situacin de partida Opciones estratgicas Propuesta de valor Mantener/consolidar Seleccin del valor Penetrar cliente actuales Creacin del valor Captar nuevos clientes Comunicacin del valor Orientarse a subsegmentos especficos Ignorar 303 Atractivo del segmento Tamao Propensin al cambio Posicin de partida Cuotas de clientes Penetracin de clientes Distribucin de la base de clientes Capacidad para competir en cada segmento Barreras de entrada estructurales Obstculos de tipo coyuntural En la situacin de partida analizaremos el atractivo del segmento: tamao, propensin al cambio del cliente, si desea iniciar una relacin con una entidad financiera o si est en disposicin de cambiar de entidad financiera, la posicin de la entidad, cuota de mercado en un segmento de clientes y, dentro de dicho segmento, grado de penetracin y la distribucin de la base de clientes. Estos dos ltimos datos son tiles para matizar el significado de la cuota de mercado, porque se pueden tener 200.000 clientes y sin embargo, tener penetracin o volumen de negocio nicamente con 30.000 clientes. Otro dato a analizar sera la capacidad para competir en los diferentes segmentos, averiguando las barreras de entrada estructurales, como pueden ser la red de oficinas, el tamao o el volumen de recursos propios, que limita la concesin de riesgos; y tambin obstculos de tipo coyuntural, como puede ser la situacin del mercado, crisis econmica, oportunidades, etc. Tras este proceso de anlisis podemos plantear unas opciones estratgicas entre las que elegir para elaborar la propuesta de valor. Dichas opciones consi- stiran, en el caso del lder, en mantener o consolidar su posicin ante la ame- naza de que otras empresas desarrollen sus ventajas competitivas para atacar el segmento en que nosotros estamos fuertemente implantados. Otras opciones seran ampliar la cuota de penetracin a nuestros clientes, orientarse a subseg- mentos especficos, es decir, colectivos determinados o sencillamente ignorar algunos segmentos. Por qu ignorarlos? Porque es imprescindible establecer la relacin coste- beneficio y no perder de vista de qu negocios se nutre la cuenta de resultados. Hay negocios y segmentos que requieren una especializacin o una red inter- nacional y a los que en un momento determinado hay que renunciar. Tras delimitar las opciones estratgicas, debemos dar un paso adicional y formular una propuesta de valor para el segmento de clientela objetivo, tan de- tallada como sea posible. DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE VALOR La propuesta de valor consiste en la identificacin de los aspectos crticos para un segmento de mercado y la definicin de todo negocio en torno a l. Por ejemplo, el segmento de los jvenes demanda productos transaccionales simples, y rapidez y facilidad de acceso. La propuesta de valor para este seg- mento debe centrarse en satisfacer esas necesidades. El cliente seleccionar el producto al que atribuya un valor superior (relacin beneficio menos precio). La relacin beneficio menos precio siempre tiene que ser positiva para el cliente. La empresa, al mismo tiempo, obtiene una ventaja competitiva, que reside en suministrar dicho valor superior al sufi- ciente nmero de clientes y a un costo lo bastante bajo como para generar riqueza. Estamos hablando de un valor superior para el cliente y un valor supe- rior para la empresa. 304 As pues, un negocio es un sistema organizado para el suministro del valor seleccionado, es decir, de una propuesta con valor superior, crendola y di- fundindola a travs del sistema de negocio mediante su distribucin y comu- nicacin. En este contexto, la tarea principal de la Alta Direccin consiste en asegurar que ese suministro funcione. Gestionar dicho suministro es una de las tareas estratgicas de la Alta Direccin, que consta de tres fases (Cuadro 7): CUADRO 7 DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE VALOR PARA CADA SEGMENTO EN FUNCIN DE LA ESTRATEGIA Esquema de propuesta de valor Eleccin Creacin Comunicacin del valor del valor del valor Factores de insatisfaccin con su banco /caja Imagen de banco actual e ideal Anlisis de preferencias La primera fase es la seleccin del valor, es decir, la eleccin, la definicin. Responderemos preguntas sobre los factores de insatisfaccin de la clientela con su banco/caja, la imagen del banco/caja actual e ideal, y realizaremos un anlisis de las preferencias de los clientes. La segunda fase consiste en la creacin del valor o suministro de mercado. Tendremos que responder a preguntas tales como qu productos se deman- dan, qu productos induciran a los clientes a cambiar de entidad y cual sera el nivel de servicio demandado. Por ltimo se procede a comunicar o distribuir el valor, para lo que deter- minar la forma de contacto preferida por el cliente y qu imagen de Banco/Caja demandara y, en consecuencia, qu publicidad debe hacerse. 305 Productos consumidos Productos que induciran al cambio Nivel de servicio demandado Forma de contacto preferida Publicidad/ Imagen Recursos Organizacin Capacidades Modelo organizativo? Atractivo, factible y rentable? Para que ese valor superior, entendido como beneficio menos precio desde el punto de vista del cliente, sea una propuesta viable, es necesario responder a tres preguntas: es atractivo?, es factible?, es rentable? Son tres requisitos que necesariamente tienen que cumplir cada una de las tres partes que forman este esquema de propuesta de valor. En los cuadros 8 y 9 aparecen varios ejemplos de propuestas de valor. Los cuatro primeros corresponden a Bancos/Cajas, el ltimo a una empresa de ali- mentacin. CUADRO 8 EJEMPLOS RECIENTES DE PROPUESTAS DE VALOR BANCAJA Segmentacin de PYMES y RMAs Desarrollo de propuestas de valor especficas y sistemas de negocio adaptados a las mismas BANKINTER Servicios bancarios a particulares en su lugar de trabajo (oficinas vir- tuales) BEX Directo Banca telefnica para particulares muy ocupados Impacto limitado por la proliferacin de esquemas telefnicos comple- mentarios de la red tradicional. BBV Lanzamiento de un producto de ahorro con tipos de inters atractivos y posibilidad de participar en sorteos (Libretn) CUADRO 9 EL SISTEMA DE SUMINISTRO DE VALOR EN AL POLLO REDISEADO POR FRANK PERDUE 306 ELECCIN DEL VALOR Ms tierno, dorado y a un precio ms alto Reproduccin Desarrollo de un pollo hbrido Cra, alimentacin y transforma- cin Ciclo de crecimiento ms corto: dieta especial, alimentacin Distribucin Refrigerado, no congela- do: creacin de una flota de camiones refrigerados Poltica de precios Aumento de precios, experimento Distribucin Venta determinada Publicidad Desarrollo de anuncios nicos, utilizando Frank: Hacer un pollo tierno requiere un hombre duro Envasado Utilizacin de una etiqueta marcada SUMINISTRO DEL VALOR COMUNICACIN DEL VALOR Finalmente es importante conocer las implicaciones que la propuesta de valor tendr en el modelo organizativo de la empresa, es decir: de qu recur- sos dispongo (recursos humanos, recursos tecnolgicos)?, qu modelo de organizacin tengo? y qu capacidades puedo desarrollar? En definitiva, la pregunta es: Es vlido el modelo organizativo para desarrollar la estrategia escogida? Se puede cambiar? Tiene barreras? 3. EJECUCIN DE PRIORIDADES ESTRATGICAS: COHERENCIA ENTRE ORGANIZACIN Y ESTRATEGIA La ejecucin de la propuesta de valor diseada supone la principal dificul- tad a la hora de poner en marcha la nueva estrategia, dado que normalmente suele requerir cambios organizativos respecto al modelo actual. BARRERAS EN LA EJECUCIN Como hemos indicado, la fase de ejecucin es la que entraa mayor dificul- tad y adquiere mayor importancia en la Direccin Estratgica, partiendo de la estrategia y organizacin de que disponemos, es decir de la situacin actual, debemos conseguir un desarrollo de la estructura que nos permita avanzar hacia la estrategia futura evitando las zonas de inconsistencia. El avance hacia el futuro puede verse dificultado si la estructura organizati- va, los sistemas y procedimientos, las personas y formas de trabajar, las capaci- dades, el estilo de gestin y los valores compartidos son distintos de los re- queridos (Cuadro 10). CUADRO 10 BARRERAS EN LA EJECUCIN 307 Inconsistencia Futura Organizacin Actual Barreras en la ejecucin: Estructura organizativa Sistemas y procedimientos Personas y formas de trabajar actuales Capacidades Estilo de gestin Valores compartidos ...diferentes de las requeridas Actual Futura Estrategia REQUISITO CLAVE EN UNA EJECUCIN EXCELENTE: ORGANIZACIN COHERENTE El llamado tomo de la vida que aparece en el Cuadro 11, recoge orde- nadas, y no casualmente, las siete s. CUADRO 11 REQUISITO CLAVE EN UNA EJECUCIN EXCELENTE: ORGANIZACIN COHERENTE Para conjugar la teora y la prctica definiremos cada una de ellas y plan- tearemos ejemplos centrados en la experiencia de BANCAJA (Cuadro 12). 308 Estructura organizativa Sistemas Personas Valores compartidos Estrategia Capacidad Estilo de gestin CUADRO 12 REQUISITOS CLAVE EN UNA EJECUCIN EXCELENTE Principios a desarrollar Definicin Ejemplo BANCAJA ESTRATEGIA Conjunto coherente de acciones Lder en Banca Comercial Strategy dirigido a obtener una ventaja competitiva ESTRUCTURA Estructura organizativa Organizacin en unidades Structure Forma de organizacin, con expresin de negocio (rea comercial) de dependencias, asignacin de tareas y unidades de apoyo y ser- y toma de decisiones vicio (operaciones, control) SISTEMAS Sistemas de gestin. Procesos y Sistemas de gestin orien- Systems procedimientos por los que se hacen tados a decisiones clave, las cosas en el da a da por ejemplo Activos y Pa- sivos, Analtica. Eficacia y eficiencia en las operacio- nes y tecnologa adecuada CAPACIDADES Capacidades clave de la organizacin Gestin comercial y mar- Skills para desarrollar las actividades keting, gestin de las ope- esenciales para el xito raciones y tecnologa, ges- tin de los nuevos recur- sos humanos y gestin financiera PERSONAS Las personas de la organizacin Desarrollo profesional en Staff consideradas globalmente y no slo lnea con las capacidades como individuos clave requeridas ESTILO Estilo de gestin. La forma en que Participativo y trabajo en Style los directivos utilizan su tiempo y equipo. Orientado a distribuyen su atencin resultados VALORES Aquellos principios comunes que Orientacin al cliente COMPARTIDOS guan la marcha global de la empresa Orientacin a resultados Shared values Eficacia y eficiencia en la gestin. Adaptacin al cambio. Mejora con- tinuada Ese tomo de la vida, o esas siete s, se componen de un grupo de elemen- tos estructurales que se ha dado en llamar hard y de otro grupo de elemen- tos culturales, al que llamaremos soft (Cuadro 13). 309 CUADRO 13 REQUISITOS CLAVE EN UNA EJECUCIN EXCELENTE Los primeros comprenden la estrategia, la estructura y los sistemas. Los tres tienen denominadores comunes: son elementos organizativos modificables de forma visible y fcilmente medible; usualmente se adaptan en mayor o menor medida y el eje de cambio requiere esfuerzos de arriba a abajo. Es decir, se pueden implantar a corto plazo dentro de la empresa. 3 En contrapartida, los elementos soft, las capacidades, las personas, el es- tilo, los valores compartidos, son difcilmente modificables y medibles a corto plazo, usualmente se adaptan con mayor dificultad que los anteriores y su eje de cambio requiere esfuerzos en primera lnea. En un proceso de cambio dentro de una empresa, lo primero que cambia son las palabras. Hoy es rara la oficina de BANCAJA en donde no se habla de 310 3 Peters, T. y Waterman, R. H., En busca de la excelencia, Folio, Madrid, 1984. Elementos hard (estructurales) Elementos soft (culturales) Estructura organizativa Estrategia Capacidad Personas Estilo de gestin Valores compartidos Sistemas Elementos organizativos modificables de forma visible y fcilmente medible Usualmente adaptada en mayor o menor me- dida Eje de cambio: esfuerzos de arriba a abajo Elementos organizativos difcilmente modifi- cables y/o medibles a corto plazo Usualmente menos adaptada que los anteri- ores Eje de cambio: esfuerzos en la primera lnea negocio, de marketing, de segmentacin. En esto consisten las habilidades. Lo difcil es conseguir la coherencia entre los elementos hard o estructurales y los elementos soft o culturales. Esa coherencia es necesaria porque el corto plazo, las palabras, las habilidades, se agotan rpidamente, con un cambio de vocabulario. Pero los comportamientos y las actitudes, slo cambian a medio plazo y eso lo saben muy bien los psiclogos. La motivacin es un resultado a largo plazo. En un maravilloso libro titulado El Momento de la Verdad, 4 cuya lectura recomiendo, Jan Carlson, entonces Presidente de la SAS, explica, con lenguaje un poco taurino, qu es el momento de la verdad. El momento de la verdad es el momento en que un empleado tiene ante s al cliente. Si a este empleado de primera lnea no le ha llegado el eje del cambio, difcilmente se cambia una empresa. Nosotros no hemos cambiado por llamarnos Bancaja. El paso de lla- marnos Caja de Valencia o Caja de Castelln a llamarnos Bancaja, no es sufi- ciente. Lo importante es que el proyecto se lo hayan credo, todas, o al menos la mayora de las personas que formamos el colectivo de Bancaja, y que el cliente perciba esa diferencia. En eso consiste la gestin del cambio. La exce- lencia. Los ejemplos nos muestran que la estructura organizativa, un elemento hard, est basada en unidades de negocio, diferentes por cada segmento. Para ser coherentes con la estrategia se ha segmentado la red en banca de par- ticulares, rentas medias-altas, banca de empresas y canales alternativos, tales como los telefnicos a travs de los que pueden venderse automviles, en com- binacin con prescriptores que tambin permiten vender prstamos hipotecar- ios a travs de agentes de la propiedad inmobiliaria, etc. En definitiva, estamos creando unidades de negocio o unidades comerciales diferentes para cada seg- mento, adecuando la estructura organizativa de cada unidad con la propuesta de valor seleccionada, y desarrollando y adaptando los sistemas de gestin a cada uno de los segmentos. Por ejemplo, para una oficina de empresas hay que tener gestores de empresas o gestores de comercio exterior; para una oficina de rentas medias-altas hay que disponer de gestores de clientes para establecer un trato personal. Otro elemento hard lo constituyen los sistemas. Un desarrollo de sis- temas que mejore la productividad operativa y comercial, como la venta cruza- da, es una herramienta valiosa que se utiliza de forma habitual, especialmente en los nuevos mdulos definidos. Algunos ejemplos de BANCAJA consisten en el desarrollo de sistemas de gestin de clientes de rentas medias-altas, que permiten un trato diferenciado, oficinas modulares con atencin separada para el cliente y, alrededor de ello, lo que llamamos nosotros con bastante orgullo la nueva plataforma de oficinas, un nuevo sistemas que relaciona al profesional 311 4 Carlson, J., El momento de la verdad, Asociacin para el Progreso de la Direccin, Bilbao, 1988. con el cliente a travs de una pantalla interactiva y que facilita y personaliza el trabajo. En cuanto a los elementos soft, al iniciar el Plan Estratgico, detectamos que un elemento estratgico, era el desarrollo de los Directores de Zona. Y para eso hubo que desarrollar un sistema de capacidades. El proceso seguido consisti en identificar los puestos clave, definir capacidades actuales y nece- sarias, definir los programas y el esfuerzo a desarrollar, con nfasis inicial en los resultados, y por ltimo, evaluar los avances y redefinir los programas. Otro tema, ms complejo y ms difcil en una organizacin porque son el- ementos que podramos denominar intangibles es el sistema de valores com- partidos. En definitiva estamos hablando de la transmisin de valores mediante seales explcitas o implcitas. Dentro de las seales explcitas, que tambin podramos llamar simblicas, se encuentran, por ejemplo, la revisin detallada de presupuestos, acciones en Unidades que no han alcanzado sus objetivos, la dedicacin de tiempos a revisin de planes de calidad, a la revisin de un proyecto determinado o a realizar una encuesta de clima laboral y despus bus- car la ejecucin de sus conclusiones. Ejemplos de seales implcitas, muy sencillos, puede ser una carta individu- al de felicitacin por un excelente trato al cliente o a la participacin en un grupo de mejora de la calidad de servicio. Para terminar, quisiera resumir las ideas principales que he tratado de de- sarrollar sobre la Direccin Estratgica, considerada como la suma de la Definicin Estratgica y la Ejecucin Estratgica. La Definicin Estratgica, como necesidad de definir una propuesta de valor, factible, atractiva y rentable, para los segmentos objetivo en los negocios en que se participe. Ejecucin Estratgica. Necesidad de una ejecucin excelente, coherente con la estrategia acordada. Actualmente, el factor clave de diferenciacin, que es la ejecucin, apoyada en una organizacin cuyos elementos hard y soft sean coherentes con la nueva estrategia. Al gran director de orquesta Giulini, que afortunadamente ha estado varias veces en el Palau de la Msica de Valencia, le pregunt un periodista no hace mucho tiempo: Qu es lo ms importante en una orquesta? Y l contest: Lo importante es tener tres elementos, la inteligencia o capacidad para com- prender, la tcnica, para ejecutar lo que hemos comprendido; cuando se ha lle- gado a la lectura perfecta interviene el sentimiento, el amor. Cuando estos tres elementos se producen a un nivel alto, es cuando se est haciendo msica. 5 Es mi forma de hablar de la excelencia. 312 5 Giuli, J. C., entrevista publicada en la revista Ritmon. 619, marzo, 1991.