Ricardo Valenzuela C.

Ingeniero Comercial
GESTIN COMERCIAL
Herramientas de
Anlisis Estratgico
3
Qu venden estas empresas?
4
Las empresas no venden productos o
servicios,.. venden soluciones a
necesidades.
5
Que es una Necesidad?
Es la Carencia de un bien bsico.
Puede ser el alimento, el vestido, o
necesidades mas complejas como la
de pertenecer a un grupo.
Philip Kotler
6
Pirmide de las Necesidades. Maslow
Las Necesidades son como escalones, para llegar a las
superiores debemos haber satisfecho (alcanzado) las
primeras.
Adems, una vez satisfecha una necesidad, nos surge
una nueva necesidad que debemos satisfacer
Fecha de origen: Dcada del 50
7
Pirmide de las Necesidades. Maslow
Alimentacin, Descanso, Agua
Seguridad Fsica, Moral, de trabajo, Familiar, de
propiedad privada
Amistad, afecto, intimidad, pertenencia, ser
aceptado en un grupo social
Reconocimiento,
Confianza, respeto, xito
Creatividad,
espontaneidad,
vocacional,
Superacin,

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Fisiolgicas
Seguridad
Afiliacin
Reconocimiento
Autorrealizacin
Abraham Maslow. A Theory of human Motivation 1943
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Que hacer con las necesidades?
Buscar un producto o servicio que la satisfaga. (sociedades mas
desarrolladas)
Tratar de reducir o de eliminar la necesidad. (sociedades menos
desarrolladas)
Como lectura complementaria, puedes
leer el artculo Sabemos realmente lo
que nuestro cliente quiere?, para ello,
escanea el cdigo QR.
9
Deseos y Demandas
Los Deseos, son la carencia de algo especfico que
satisface una necesidad bsica.
Una persona necesita comer, por lo que desea un filete de
vacuno.
Necesita vestimenta y desea un vestido Pierre Cardin.
Necesita estima y desea un Mercedes Benz.
Las Demandas son deseos de un producto especfico,
en funcin de su capacidad de adquirirlo.
Muchas personas desean un Mercedes Benz, pero slo algunos
pueden comprarlo.
Muchas mujeres quieren un vestido Pierre Cardin pero slo unas
pocas pueden adquirirlo.
Un deseo se convierte en demanda, cuando existe la
capacidad adquisitiva (de compra).
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Producto y Servicio
Un Producto, es todo aquello susceptible a ser ofrecido para
satisfacer una necesidad o deseo. (Producto fsico).
Un Servicio, se refiere a todo tipo de prestaciones intangibles (que
no podemos tocar).
Cuando pensamos en producto fsico, su importancia no est en
tenerlos propiamente tal, sino en los servicios que nos
proporcionan para satisfacer nuestros deseos.
Piense:
Usted quiere unas ruedas, vidrios, latas, luces
y asientos?
o quiere las prestaciones y la comodidad que
ofrece un tener automvil?
Respuesta de la industria a esta necesidad:
Compra Inteligente o Leasing automotriz.
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Anlisis del Entorno
NECESIDADES INTERNAS NECESIDADES EXTERNAS
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
RECURSOS
CAPACIDADES
CULTURA
POLTICAS
INFORMACIN
PROVEEDORES
CLIENTES
COMPETIDORES
FACTORES CULTURALES
ORGANISMOS REGULADORES
INFLUENCIAS
ENTORNO
FACTORES INTERNOS
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Anlisis del Entorno
RECOLECCIN DE INFORMACIN
RECOLECCIN DE INFORMACIN
EMPRESA
EMPRESA
Factores
Geogrficos
Factores
Gubernamentales
Competencia
Factores
Sociales
Factores
Tecnolgicos
Polticas
Econmicas
13
El modelo de las 5 fuerzas
de Porter
14
Anlisis del Entorno
El punto de vista de Porter, es que existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algn segmento de ste. La idea es que la empresa debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:
Amenazas de posibles nuevos actores entrantes.
Rivalidad entre competidores existentes.
Productos sustitutos
Poder de negociacin de los compradores.
Poder de negociacin de los vendedores.
15
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Modelo Porter. CINCO FUERZAS
Modelo Porter. CINCO FUERZAS
Competidores Competidores
Actuales Actuales
Rivalidad de Rivalidad de
competidores competidores
actuales actuales
Compradores
Proveedores
Productos
Sustitutos
Competidores
Potenciales
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no de flanquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
La rivalidad entre los competidores
Para una empresa, ser ms difcil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo
cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamao del pedido.
La situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica
si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse
hacia adelante.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn
muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,
lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo.
A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus
exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
integrarse hacia atrs.
20
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales.
La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios
ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la
empresa y de la industria.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Modelo Porter. CINCO FUERZAS
Modelo Porter. CINCO FUERZAS
Competidores Competidores
Actuales Actuales
Rivalidad de Rivalidad de
competidores competidores
actuales actuales
Compradores
Proveedores
Productos
Sustitutos
Competidores
Potenciales
Poder de Negociacin de
Proveedores
Amenaza de Sustitutos
Poder de Negociacin de
Compradores
Amenaza de nuevos
participantes
Cundo se analizan las 5 Fuerzas?
1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva
respecto a tus rivales.
2. Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en
tu industria y cual es tu posicin en ella.
3. Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas
que te ayuden a mejorarla.
Aunque el mundo ha cambiado, las bases de estas 5
fuerzas se mantienen, no obstante, Porter ha realizado
actualizaciones de su versin original en 1980.
23
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la
empresa y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba
sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar
en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o
para invertir en otros negocios.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para
crearle a la corporacin una ventaja competitiva:
1. Economas de Escala
2. Diferenciacin del Producto
3. Inversiones de Capital
4. Desventaja en Costos independientemente de la escala
5. Acceso a los Canales de Distribucin
6. Poltica Gubernamental
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Economas de Escala
Gracias a que sus altos volmenes, le permiten reducir sus costos,
con ello, dificultan la entrada a un nuevo competidor con precios ms
bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la
reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la
bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles
que operan globalmente.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Una buena estrategia para lograr economas de escala, es que los
pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a
estrategias de nichos.
27
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Diferenciacin del Producto
Asume que si la empresa diferencia y posiciona fuertemente su
producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones
para posicionarse adelante. Hoy la velocidad de copia con la que
reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta
barrera.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros
tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms
pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una
guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado
nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones
donde operan.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Hoy en da, en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms
dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte
concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la
corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se
ajusta a las leyes antimonoplicas.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Corresponde, compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala.
Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de
materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia.
Para utilizar sta barrera, la compaa dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para
evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la
competencia cree un nicho.
31
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto sean
slidos (empresa lder de mercado), los nuevos competidores tendrn
mayores complicaciones para posicionarse y restar participacin de
mercado al lder.
Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la
compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de
distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y
apropiarse de parte del mercado.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Poltica Gubernamental
Es una barrera de entrada que prohbe o restringe en forma
estricta a los nuevos participantes potenciales en una industria
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
La estrategia es incrementalmente dinmica.
Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan
seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de
entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores
hbiles y rpidos.
La fortaleza de una estrategia dada no est determinada
por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos
anticipamos y enfrentamos las maniobras y a las
reacciones de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes a travs del tiempo.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
El xito de la estrategia depende de que tan
efectivamente sta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo.
La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando
nuevas formas de competencia; la desregularizacin est
cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se estn volviendo ms
complejos e impredecibles; los flujos de informacin en
un mundo fuertemente interconectado le est
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente
a los competidores mucho ms rpidamente.
35
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no
es posible esperar por la accin del competidor para
nosotros decidir como vamos a reaccionar.
El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad.
Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse
con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier
ventaja es meramente temporal.
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FODA
Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas para la toma de decisiones estratgicas.
FODA
Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas para la toma de decisiones estratgicas.
SEPT
Anlisis social del entorno, evaluacin de los aspectos y
elementos que afectan a la organizacin y la toma de
decisiones estratgicas.
SEPT
Anlisis social del entorno, evaluacin de los aspectos y
elementos que afectan a la organizacin y la toma de
decisiones estratgicas.
Anlisis Estratgico
BCG
Mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios en
funcin del crecimiento del mercado
BCG
Mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios en
funcin del crecimiento del mercado
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Anlisis del Entorno
POLTICOS / LEGALES
Legislacin sobre monopolios
Leyes de proteccin medioambiental
Poltica fiscal
Legislacin de comercio exterior
Legislacin laboral
Estabilidad del gobierno
ECONMICOS
Ciclos de negocios
Tendencia del PNB
Tipos de inters
Oferta monetaria
Inflacin
Renta disponible
Disponibilidad de coste y energa
SOCIO CULTURALES
Demografa
Distribucin del nivel de renta
Movilidad social
Cambios del estilo de vida
Actitudes hacia el trabajo y el ocio
Consumismo
Niveles de educacin
TECNOLGICOS
Gasto pblico en investigacin
Enfoque del gobierno y del sector en el
esfuerzo tecnolgico
Nuevos descubrimientos
Desarrollo
Rapidez de la transferencia de tecnologa
Tasas de obsolescencia
SEPT
SEPT
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Aspecto Poltico
Factores administrativos, Legales y reguladores en los que
la empresa analizada est inmersa.
Asuntos ecolgicos
Legislacin actual en el mercado local
Legislacin futura
Legislacin internacional
Procesos y entidades regulatorias
Polticas
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Aspecto Econmico
Sistema econmico donde se desenvuelve a empresa.
Situacin econmica local
Tendencias en la economa
Economa y tendencias en otros pases
Impuestos especficos
Estacionalidad y asuntos climticos
Ciclos del mercado
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Aspecto Social
Creencias, valores, actitudes y formas de vida de las
personas que rodean la empresa.
Tendencias o estilos de vida
Demografa
Opinin y actitud del consumidor
Punto de vista de los medios
Cambios de leyes que afecten factores sociales
Imagen de la marca, la tecnologa y la empresa
Patrones y tendencias de compra del consumidor
Factores tnicos y religiosos
41
Aspecto Tecnolgico
Para evitar obsolescencia y promover la innovacin (nuevos
productos, nuevos procesos, etc..
Desarrollo Tecnolgico de los competidores
Madurez de la tecnologa
Capacidad y madurez de la manufactura
Asuntos de propiedad intelectual
Acceso a la tecnologa, licencias, patentes.
Potencial de innovacin.
42
Anlisis Estratgico. FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
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Anlisis Estratgico. FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
INTERNO
EXTERNO
Se refiere a tu
negocio, aspectos
sobre los cuales
tienes algn grado
de control
Se refiere al
mercado en donde
est inmerso tu
negocio, tienes
muy poco o
ningn control
directo.
44
Anlisis Estratgico. FODA
reas en las que se detectan fortalezas y debilidades al interior de las
empresas:
factores financieros-contables
factores de marketing
factores de operaciones y de produccin
factores de personal y relaciones laborales
Las oportunidades y amenazas externas estn relacionadas con las
fuerzas del ambiente:
situacin macroeconmica
factores tecnolgicos
proveedores
competidores
organismos reguladores
propietarios/accionistas
mbito social
45
Matriz BCG
46
Matriz BCG
Cuadrante 1: NEGOCIOS ESTRELLA
Negocios/Productos con un gran crecimiento en el mercado y
tambin, con una alta participacin de mercado.
La inversin en estos Negocios/Productos debe ser muy alta para
poder competir, pero tambin se recuperan rpido debido al liderazgo
que ostentan los mismos.
Al reducirse el nivel de crecimiento
con el tiempo pasan a convertirse en
productos/negocios vaca.
47
Matriz BCG
Cuadrante 2: VACA LECHERA
Son Negocios/Productos privilegiados ya que se sitan como lderes en
industrias maduras.
La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la necesidad
de inversin en marketing.
Generan ms efectivo del que pueden reinvertir de forma rentable, por
ello se puede desviar este supervit hacia otras UEN que lo necesiten.
Es la etapa ms difcil de alcanzar
por un Negocios/Productos.
48
Matriz BCG
Cuadrante 3: INTERROGANTE
En el, se engloban Negocios/Productos con baja participacin en los
mercados pero que cuentan con buenas expectativas, al tener este
altas tasas de crecimiento.
Requieren un alto nivel de inversin proveniente de otras UEN de la
empresa y puede acabar derivando en cualquiera de las otras 3
categoras, de ah que se denomine
interrogante.
49
Matriz BCG
Cuadrante 4: PERRO
En este cuadrante, se clasifican los Negocios/Productos que tienen
poca participacin en el mercado, el cual posee adems bajas tasa
de crecimiento.
Son mercados maduros y en decaimiento.
No es recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar muy
rentables
Con el tiempo, se debe decidir si
mantenerlo en el mercado por
un tema estratgico, o bien eliminarse
completamente, para que no daen al
resto de negocios y al flujo financiero
de la empresa.
50
Matriz BCG
EJEMPLO SAMSUNG ELECTRONICS
51
Matriz BCG
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PARTICIPACIN DE MERCADO
FUERTE BAJA
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EJEMPLO SAMSUNG ELECTRONICS
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Bibliografa
Fundamentos del Marketing
13 Edicin. William J. Stanton
http://es.slideshare.net/dfnaran
jo/anlisis-pest
http://www.educ.cl/cursos/adm
-est/mod2/cap1.html
Este material, ha sido recopilado y preparado por
Ricardo Valenzuela C.
Ingeniero Comercial, con vasta experiencia en empresas de Tecnologas
de la Informacin, Consumo Masivo y Minera.
Material de uso acadmico, debe ser utilizado como complemento a los
documentos escritos y audiovisuales disponibles para el curso.
Twitter: @rvalenzuelac
www.RicardoValenzuela.cl
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