Evaluacin y seleccin

de pases
captulo doce
Si las gana ncias son
muchas, los riesgos
son grandes.
-Prover bi o chi no
,..-----_!--_-- --- - - - - - -- - - - - - - - - _ ._--- - -- _.-
CASO: Carrefourencuentra espacios minoristas entodos
loslugares correctos

Carrefour,que abri su primera tienda en 1960,es ahora la
empresadeventasal menudeo ms grandedeEuropa yAmrica
Latina, yocupael segundo lugar anivel rnuncal.'En2007, tena
ms de 12, 500tiendas y456, 000 empleados.Sustiendas
dependen en 60 porciento de laventadealimentos;el resto del
porcentaje de ventas corresponde auna ampl iavariedad de
artculosnoalimenticios. En 2006, Carrefourobtuvo52por ciento
de sus ventas y47porcientode sus util idades fuera de Francia,
su pas de origen.El Institutode Distribucin de Abarrotes clasi -
fica a Carrefour como el minorista ms globalizado del mundo,
con base en sus ventas en el extranjero, elnmero de paises
donde opera y la relacin proporcional entre ventasen el extran-
jero yventas totales. Opera en casi el doble de pases que el
minoristams grande del mundo, Wal-Mart.
Carrefour planea seguir creciendo; en consecuencia,la
gerencia debe decidirqu pases destacan en su expansin y
dnde,en cada oas, establecer las tiendas nuevas. Al mismo
tiempo, debe decidirqu hacercon las tiendas que no tienen el
rendimiento esperado en algunos pases. Vende lastiendas yse
va de pases que ofrecen menos utilidadespotencialesquesiel
capital se colocaraen otro lugar.Porejemplo,en 2006 vendi
susoperacionesen CoreadelSuryEslovaquia, peroseexpandi
prfusamente en Polonia.Tambin anunciplanes en 2007 de
ingresaralosmercados de IndiayRusia.
Carrefourvende en cincotipos de tiendas: hipermercados,
supermercados, tiendas de descuento, tiendas de autoservicio
mayorista ytiendasdeconveniencia.Los hipermercadosrepre-
sentan lamayor parte de las ventas yespaciode venta de
Carretour yse localizan en ms paisesque los otros tipos
de operaciones minoristas de Carrefour. Asimismo invent y
abri elprimer hipermercado,un enorme establecimiento co-
mercial que combinaunatienda departamental yun supermer-
.cado.En tanto que un supermercado tpico podra contar con
3,700metroscuadrados,un hlperrnercadopodra tener30,700
metros cuadrados.El vicepresidente de larevi sta Progr8ssive
Groc8r explic ladiferencia de tamao: "una tienda de aba-
rrotes es como una granja familiar, un supermercado es como
unaempresaagrcolagrande yun hipermercado escomo todo
el estadode lowa".
Como regla general, un hipermercado requiere laexistencia
de 500,000 hogares situados auna distanciade 20 minutos de
cami noen automvil para generar suficientesventas. Los
supermercados de Carrefour ofrecen una variedad de produc-
tos menor que lade los hipermercados, y las tiendas de des-
cuento y autoservicio mayoristatienen un surtido an menor.
Las tiendasde autoservicio mayoristaabastecen estrictamente
al comercio, comoapropietarios de restaurantesyhoteles.Sus
tiendas de conveniencia(ms del 95por ciento de ellas son
operaciones de franquicias) son todava ms pequeas y
venden an menos artculos. Una de las contribuciones funda-
mentales de Carrefourasus franquiciatarios es laseleccin de
laubicacin de lastiendas.
La operacin de hipermercados francesesde Carrefour fue
un xitodesde el principio ypara 2006, Carrefour operaba 218
hipermercados en Francia.El momento para introduclr el con-
cepto de hipermercado era perfecto,pues las operaciones de
supermercado an no estaban bien desarrolladas en Francia y
los consumi dores francesescompraban sus alimentos endife-
rentes tiendas; por ejemplo, pan, carne, pescado, queso y ver-
durasen diferentes tiendasde especialidades omercadosal aire
libre.Pocas tiendas tenan un estacionamiento cmodo ograo
tuito, por lo quelos clientes dedicaban muchas horas asus com-
pras y hacan viajes frecuentesalas tiendas.
Sin embargo, Carrefour inlcloperaciones cuando ms
famili as francesas tenan automviles yrefrigeradores suficien-
tementegrandes para almacenarla provisin de productosfres-
cos durante una semana;tambin tenan ingresos disponibles
ms altos,por loque podan gastar en productos no alimenti-
cios. Adems,ms mujeres trabajaban y deseaban comprar en
un solo lugar.As,losconsumidores francesesacudan en multi-
tudes aloshipermercados de Carretour ubicados en los subur-
bios, los cuales ofrecan estacionamiento gratis yprecios de
descuentoen unaampliavariedad de mercancas.
Si n embargo, Carretour y otros operadores de hipermerca-
dos han encontrado obstculos para su expansin en Francia.A
veces, lasautoridades gubernamentales hanrestringidolos per- (
misas para nuevos hipermercadosconelfindesalvaguardarlos
centrosde las ciudades,proteger alas pequeas empresas el
impedir ladevastacin visual de lacampia. Como consecuen-
cia, Carrefour decidiexpandirse a nivel internacional. El mapa
12.1 muestra los pases donde Carrefour tiene tiendas de
propiedad entera yotros en los que depende de sociedades o
franquicias. La figura 12.1 presentauna cronologade laexpan-
sin de Carreour amercadosextranjeros mediante tiendas
propiedad de laempresa. Suprimera incursin en otropas,con
una sociedad, fue en Blgica, ysu primeratienda de propiedad
entera en el extranjerofue en Espaa. Los dos pases vecinos y
losdos ingresos fueron con hipermercados.
Carretour dirigi estas empresas sin dificultad porque sus
proveedores franceses suministrabaninicialmente gran parte de
las existencias de las tiendas, yporque los gerentes de Francia
podan viajar confacllload para supervisar las operaciones.
Cuando Carrefour ingresaBlgica y Espaa, losconsumidores
de esos dos pases pasaban por cambios en susestilos de vida
similaresalos que ayudaron agarantizar elxito inicialde la
empresa enFrancia. Desde entonces, uno de los factores princi-
pales que ha guiado laexpansin internacionalde Carrefourha
sidolaevolucineconmi cade lospases.Su exdirectorgeneral ,
Daniel Bernard, coment: "Podemosempezar en un pas en vas
de desarrollo en laparte bajade lacurvaeconmica ycreceren
el pas hastalacimade lamisma".
No obstante, Carrefour nosiempre ha seguido esta estrate-
gia de localizacin, ydesviarse de ella influyen su fracaso en
algunos mercados.Amediados de ladcada de 1980,se
448 PARTE 5
MAPA 12.1
Presencia global
de Carrefour, 2007
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2
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/ ""vj[__/ /

"\

. "

( .J v ,
)../ 1
Los pases en gris oscuro
denotan merc ados donde las
operaciones de Carrefour son
propiedad de la empresa. Los que
aparecen en gris claro son sede
de operaciones con sociedades o
-Iranqutctas.Aunque Carrefour
opera en unos 30 paises. casi la
mitad de sus ventas rodava se
realizan en Francia.
fu ente; Dat os de Crou pe Carreour,
"The Carrefour Croup' s Storc
Locatons", en www.carrefoui.com
(se ingres a 1.\ pgino el 11el, junio
de 2007).
FIGURA 12.1 Dnde y cundo Carrefour Ingres a mercados extranjeros
Los datos se refieren a tiendas que son propiedad de la empresa y no incluyen sociedades y franquicias. La expansin
hacia nuevos mercados se ha acelerado de manera importante desde 1989. pero hay que cener en cuenta cambin que
durante el mismo periodo, Carrefour tamb in entr y sali de no menos de nueve mercados extranjeros. entre ellos,
el Reino Unido. Estados Unidos . japn y China.
F!lel1tt:': Basado en detos de C roupe Carrefour, "The Carrefou r Group 's Store Locali ons." en www.carrefour.com
(se Ingres a la pgina el Tl de juruo de 2007)
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196 5 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005
449
PRESENCIA GLOBAL
DE CARREFOUR, 2007
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( )f' ( 1 con sociedades
r r' l fl t.l\ llCl ::l.So
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expandi aEstados Unidos yelReino Unido despus de Que estos dos pases haban pasado por las transiciones
econmicas Que contribuyeron agarantizar el xito en otros sitios ydespus de Que otros distribuidores haban
satisfecho las nuevas necesidades de los consumidores. Ms tarde, Carrefour sali de ambos mercados.
Carretour tambin entr tarde alos mercados mexicano, japons. coreano ychileno ytuvo poco xito antes
de vender las operaciones en esos pases. Bernard coment posteriormente: "Para operar globalmente, es nece-
sario llegar atiempo. Por lo general, hay Que ser el primero en ingresar anuevos pases para ganar el primer
lugar. Cuando se llega en tercero ocuarto lugar, ya es demasiado tarde" .
Adems, hubo otros factores Que ocasionaron problemas aCarrefour en mercados Que ha abandonado. En
Estados Unidos, los distribuidores han tenido poco xito con los hipermercados. Los consumidores esta-
dounidenses simplemente no deseaban perder el tiempo Que se necesita para comprar en un hipermercado.
Por ejemplo, la tienda de Carrefour en Filadelfia tena 61 cajas registradoras y los clientes deban pasar por
todas antes de llegar al primer pasillo. En el Reino Unido, Carrefour venda bien los productos alimenticios,
pero no los duraderos, ya Que los consumidores preferan comprarlos en los centros urbanos donde podan
comparar los productos Que ofrecan diferentes distribuidores.
450
En Mxico, Carrefour se top con Wal -Mart, queya estaba bien establecido ypoda integrar las compras y
distribucin con sus prsperas operaciones estadounidenses. En Japn, los consumidores se sintierondecep-
cionados de no disfrutar de una experiencia de compras ala francesa. Tanto en Hong Kong como en Chile,
Carrefour fue incapaz de construir tiendas en cantidad suficiente para lograr laeconoma de distribucin que
necesitaba para competir con otras cadenas de tiendas existentes.
Otro factor que ha influido en laseleccin de pas de Carrefour ha sido la capacidad para encontrar un socio
viable que est familiarizado conlas necesidades operativas locales hasta que lagerencia aprendiera sufcien-
temente bien cmo se manejaban las operaciones locales. Carrefour se asoci con el grupo Maus en Suiza,
President Enterprise en TailNn, grupo Sabanci en Turqua yHarbar Power Equipment en China.
Sin embargo, el ingresode WalMart aMxico mucho antes que Carretour le permiti unirse al mejor socio
local. Cifra. Algunos aos despus, Carrefour se asoci con Gigante, pero esta cadena careca de los recursos
suficientes para expandirse con larapidezque Carrefour deseaba, as que debi comprar finalmente la partici-
pacin de Gigante en laoperacin conjunta ypoco despus vendi toda laoperacin.
En Japn, Carrefour estableci operaciones sin socio. En esencia, la administracin no consider necesario
tener un socio porque los costos de operacin tradicionales eran mucho msbajos que los de los rivales japone-
ses de Carrefour. En esa poca, un analista de ventas al menudeo comentprofticamente: "Sus probabilidades
de xito [de Carrefour] son nulas. Carrefour dur slo cuatro aos antes de liquidar sus operaciones.
Por qu otra empresa deseara asociarse con Carrefour? Adems de recursos financieros, Carretour ofrece
auna sociedad experiencia en la distribucin de tiendas, influencia para negociar con proveedores globales (por
ejemplo, realiza una campaa de ventas globales, "El mes ms esperado", en el que los fabricantes ms impor-
tantes de bienes de consumo globales proporcionan asus tiendas de todo el mundo precios ms bajos durante
un mes que dura la venta especial), vnculos directos por correo electrni co con proveedores que reducen con-
siderablemente el personal de compras ylos inventarios, ylacapacidad para exportar artculos nicos aprecios
de oportunidad de un pas aotro.
Carrefour tambin considera si una plaza nacional oregional puede justificar una expansin de tiendas adi-
cionales que sea suficiente para alcanzar economas de escala en compras ydistribucin. Para ayudar alograr
estas economas, Carrefour yalgunos de sus competidoresse han expandido en fechas recientes por medio de
adquisi ciones. Sin embargo, algunos analistas creen que Carrefour podra estar expandiendo sus operaciones
de ventas al menudeo en demasiados pases yno podr crear una presencia suficiente en cada pas como para
lograr las economas de escala necesarias. Por ejemplo, Iesco, una cadena britni ca de tiendas al menudeo, se
est expandiendo amenos pases, pero est creandouna gran presencia en cadauno. De los seis pases donde
operan tanto Tesco como Carreour,Tesco es mayor en cuatro de ellos.
Adems, en 2005, Carrefour cambi de director general , sobre todo porque prestaba muy poca atencin al
mercado ms importante, Francia. El nuevo director general anunci que laprincipal prioridad acorto plazo
sera proteger las posiciones en Francia yEspaa ycrecer en China.
Carrefour depende principalmente de bienes producidas localmente que llevan las marcas comerciales de
los fabricantes osin ninguna marca comercial. Esta estrategia contrasta con la de tiendas como Tesco yMarks
&Spencer, otra tienda britnica, las cuales dependen grandemente de productos de marca propia. Por tanto, los
consumidores pueden comparar fcilmente los precios de la mayora de los productos de Carrefour con los de
los competidores porque pocos de sus productos tienen marcas exclusivas.
No obstante, Carrefour ha insistido recientemente en las compras globales. Por ejemplo, cuando las tiendas
de un pas encuentran un proveedor excepcional , la gerencia pasa la informacin al grupo de comercializa-
cin de Carretour en Bruselas, el cual busca entonces mercados en las tiendas Carrefour de otros pases. Por
ejemplo, la operacin en Malasia encontr un buen proveedor local de guantes desechables y ahora Carrefour
los vende ensus tiendas de todo el mundo.
Las grandes tiendas al menudeo venden la mayor parte de sus productos de consumo en pases de altos
ingresos y una parte mucho menor en pases en vas de desarrollo. Por ejemplo, las cadenas de tiendas quiz
son responsables de menos de 3por ciento de las ventasal menudeo en China eIndia. No obstante, Carrefour
lleg pronto al mercado chino yes el lder indiscutible en ese pas. China tiene ahora una clase media que suma
por lo menos 100 millones de personas. Un estudio de mercado indic que los principales factores que influyen
dnde compran estas personas son: conveniencia, espaciosidad ycomodidad de las tiendas, adems de surtido.
El precio ocupa slo el sexto lugar.
Sin embargo, a pesar del xito en muchos mercados, algunos analistas piensan que Carrefour
nunca se convertir en el minorista msgrande del mundo si no tiene una presencia significativa I
en Estados Unidosyel Reino Unido. Su nica presencia en cualquiera de estos pases es un inters
minoritario en costeo en Estados Unidos.
451 CAPTULO 12 Evaluacin yseleccinde pases
Introduccin
Elviejo dicho que" ubicacin, ubicacin yubicacin" son los tres factores ms importantes
paraelxito enlosnegociosparececumplirseenlosnegocios internacionales.Lospa sesofre-
cen diferentes oportunidadesparaque las empresas creen valormediante elaumentode las
ventas o la adquisicin de activos tiles ycompetitivos.Tambin difieren en el riesgoque
enfrentan las Adems,como todaslas empresas tienen recursos limitados,deben
tenercuidadoaltomarlassiguientesdecisiones:
1. Enqupa ses debenlocalizar las ventas, produccinyserviciosadministrativosy auxi-
liares.
2. Lasecuencia ingresaradiferentespases.
3. La cantida dde recursosyesfuerzosquedebenasignaracadapas dondeoperan.
Comprometerrecur sos humanos, tcnicosyfinancierosen un solo lugarpodra implicar
elretraso ola renuncia aproyectos en otrasreas.Por lo tant o,los gerentesdebenserselec-
tivos. Por ejemplo, ehelcaso introductorio,vimosque Carrefour, aunque es el segundo
minoristams grande.del mundo,ha tardadomsde 40aos eningresar aproximadamentea
slo 15 por ciento de los pases del mundo, y su presencia enalgunos de ellos es muy
pequea . Por tanto, pe ra ser un participante de importancia en ms que algunos pases, los
gerentesnecesitan tiempo, por lo general. Incluso despus de quelas empresas estn bien
establecidas en lamayora de los pases,necesitanasignarrecursos y paraello,deben poner
msnfasisenalgunos pases queen otros.As,elegirla ubi cacin correcta afecta la capa-
cidad de lasempresas
l
paraadquirirysostener ventajacornpetitiva.i
Lafigura 12.2destacala importancia de las decisiones de ubi cacin en la estrategia de
negocios de la empresa.Los gerentes deben examinarelentornoexterno,
FIGURA 12.2 Decision es de local izacin que af ectan las operaciones int er naci onales
Para elegir las ubicacicnes dJ las o peraciones internacional es. la empresa debe emp ezar por analizar tres factores: sus
objecuvos,suscompetencias. y laadaptaCIncomparativa alenl omo en las condicionesde los pases que estconsiderando.
FACTORF.S FSICOS
YSOCIALES
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
MEDIOS
Estruct ura e
Las empr esas carec en de recursos
para aprovechar todaslas
Ioportuni dade s ime rnacionales .
.,.
;!tN OO
Lasempresasnecesitan:
Dete rminar el ord en del
ingres o alpais.
Establecer las tasas de
distribucrnde los recursos
entre los paises.
Modos f unciones implementacin
Sel eccin depases
Organizaciny
mecanismos decontrol
452 PARTE 5
Para seleccio nar si( IOS geogrf;cos.
la empresa de be deci dir:
Dnde vender
Dnd e producir
Sin invesngacro n. la e mpre sa
podra:
Pasar por aleo oporruruda des
y rie sgos.
Examina r muy pocas o
de mas radas posibilidades .
: ~ I .
t- I
:
I .
Nota
compara do con los objetivos y capacidades de la empresa y preguntarse: "Dnde podemos
aprovechar mejor nuestras competencias existentes?", y "Dnde podemos ir par a mantener,
mejorar o ampliar nuestras compe tencias?"
Para responder es tas preguntas, los gerentes deben contestar otras dos: If Qu mercados
debemos atende r?", y "Dnde debemos establecer la prod uccin (incluidas las funciones
administrati vas y auxiliares) par a at ender a esos mercados?" Por un lado, puede darse la
misma respues ta a ambas int erro gantes, sobre todo si los costos de transport e o las regula-
ciones gub ernamental es implican qu e las empres as deben producir en los pases donde
venden. Muchas ind ustrias de serv icio, como hoteles, construccin y venta al menudeo (como
Car refour), deben ubicar sus insta laciones cerca de sus clientes extranj eros.
Por otro lado, la tecnologa de producci n a gran escala de las empresas puede favorecer
producir slo en unos cuantos pases y expo rtar a otros, como ocurre con las empresas en las
indus trias automotr iz y siderrgica, qu e son intensivas en capital. Por ltimo, las decisiones
de ubicacin pueden ser ms complejas; por ejemplo, usar varios pa ses para abastecerse de
ma terias primas y componentes que se van en un producto terminado. O se pueden dividir
las funciones de operacin, como tener las oficinas centrales en Est ados Unidos, un centro de
atencin telefnica par a manejar las rde nes de servicio en India y un centro de investigacin
y desarrollo en Suiza.
La flexibilidad en las ubicaciones es imp ort ant e porque las condiciones de los pases y la
competencia cambi an. As, una empresa necesita responde r a nuevas oportunidades y reti-
rarse de las menos rentables. No hay una teora gener alizada para elegir la ubicacin de las
operaciones porqu e las lneas de productos, posiciones competiti vas, recursos y estrategias
hacen Lloica a cada empresa.
Para complicar ms las cosas, las empresas deben hacer supues tos sobre el futuro incierto,
como las condiciones polticas en el entorno extranjero, cos tos y pr ecios, reacciones de competi-
dores y tecnologa. No obstante, nuestro siguiente anlisis se basa en las experiencias y consi-
deraciones de un gran nmero de empresas qu e se han expandido en el mbito internacional.
La figura 12.3 muestra los principales pasos que los gerentes de negocios int ernacionales deben
dar para tomar estas decisiones. La siguiente exposicin examina estos pasos en detalle.
Cmo funciona la investigacin?
Para comp8rar a los pases, los gerentes usan tcnicas de investigacin basad as en vari ables
generales que indican op ortun idades y riesgos. La inves tigacin es como sembrar en todo un
campo y luego desyerb ado: es til porque, de otro modo, la empresa podra considerar muy
pocas o de mas iadas posibilidades.
MANEJO DE ALTERNATIVAS
Hay aproximada mente 200 pases, son tantos que los ger entes pod ran fcilmente pasar por
alto bu enas op ortunidad es y concentrar se, en cambio, en las que primero les vienen a la
ment e. El ex vicepreside nte de DaimlerChrysler resumi este problema diciend o: "El dir ector
gene ral a quien la prensa y los analistas de Wall Street le repi ten constantemente la misma
pregunta,' por qu es tan lento con su estr at egia en China? ', rpidament e piensa que est per-
diendo algun a oportunidad y ordena una estrategia en China. Estas acciones 'forzadas' que
se tomaron debido a la ' presin de los colegas ' casi siempre terminan en desastre.P
INVESTI GACi N O ANLISIS DETALLADO
Adems, los gerentes podran agrupar a ciertos pases, como los pa ses latinoamericanos, y
rechazarl os a todos sin examinarlos uno por uno en detall e. Por ejemplo, podran no tomar en
cuenta a Costa Rica porque pi ensan "Amri ca Latin a es muy riesgosa", con base en lo que han
ledo recientement e sobre Bolivi a o Venez uela, por ejempl o (como vere mos en el caso que
cierr a est e capt ulo, Sudfri ca fue objeto de un escru tini o ind irecto cuando, al final del
domini o de la minora blanca en 1994, los observa dores pr edij eron el ad venimiento de ines-
tabilidad poltica y ambiente desfavorabl es para los negocios). Sin embargo, un anlisis deta-
llado de 200 pa ses sera demasiad o caro y requer ira mucho tiempo.
453
CAPTULO 11 Evaluacin ysele cc inde1':lhes
FI GU RA 12.3 El para decidir la ubicacin
Ubicacin.ubicacin, ubICacin: comprometer recursos en una ubicacin en el extranj ero puedesuponeruna con cesin
arriesgada. por ejemp lo.demoraro abandonarproyecto s en o tros lugares. El proceso de toma de decisin tiene. en
esencia , dos propsit os: examinar los entornos extern os de las plazas propuestas y comparar cada uno de ellos
con losobjetivos ycapacidades de laempresa.
Elegir nuevas ubicaciones Distribucin entre ubicaciones
Exami narlasalternltivas Analizar losefectos de reinvertir o cosecharen
Elegiry sopesarlasvariables las pla zasdonde ya se tienen ope raciones
RecolectiJr'(analiz rdatossobre Evaluarla interdependencia de las
lasvariables ubicaciones coneldesempeo
Usar herramientaspar acomparar Examinarlas necesidades de diversificacin
variables yreducir lasalternativas yla concentrac inde operaciones extra njeras
Toma de decisionesfinales
Realiz ar un estudiodetalladode viabilidaddelas nuevasubi ca iones
Ca lcular e lresult adoesperadode las reinversi ones
Tomar as decisiones de ubicacin)'distribucin ronbas eenlas
herra mientas de tomade decisionesfinanci eras de laempresa
Exploracin como I La exploracin permite a los ger entes examinarla mayorao
todoslos pases en trninosgenerales y luego limitar la lista a los ms promet edores.En la
exploracin, los gerentes comparan informacin del pas quese consigue con facilidad, es
baratay relati vamentecomparable ;por logeneral,sin tener que incurrirenelgastodevisitar
otros pases. En cambio, analizar la informacin que est a la disp osicin del pblico,por ejem-
plo,la que se publicaen Internet, y se comunican conpersonas experimentadas. Comparan
pases con base en alg'lnas condiciones que podranafectar de manera considerable el xito
oelfracasode sunegocio y que seajus tan alosrecursosy objetivos de laempresa.Comousan
informaci n que es fcil de enco n trar, los gerentes pueden cons iderar un grupo
grande de pasesen momento, como todos los pa sesdentro de una regin delmundo.
Anlisis detallado como paso 2 Una vez qu e los ge ren tes centran la atencin en los
pases ms prometedores, es necesario que comparen la viabilidad y deseabilidad de cada
uno. En este momento,' amenos que estn satisfechos con la subcontrataci n de toda su pro-
duccin yven tas, casi siempre necesitan ir al sitio para analizar yrecabarinformacin ms
especfica.
Pongamospor casouna si tuacin en laque los ger entes necesitan decidir dnde ubicar las
campaas de venta. Probablementetendr n que visitarlos pasespreseleccionados durante la
exploracin,para realizar, por ejemplo, una in vest iga cin de mercado y vis itar a los di s-
tribuidores antesde tornar la deci sin final. O puede pr esentarse otra situacin en la qu e [os
gerentes necesitan decidirdnde ubicar la produccinde un componenteo producto terrni-
Lasvrsicas allugar siguena la
investigacin yforman parte
del proceso de decrsi nfinal
sobrelaubicaci n.
454
I;El" ti lij3",,,.
Al hablarde "Industria, estrategia
ydesempeo delaempresa" en
el capitulo 11 o noscentramos
enlaimportanci adel valor (la
medidadelacapacidadde vender
losproductos en msdeloQue
cuesta fabricarl os) enla estrategia
de una empresa, yagregamos
Que "crear valor" esantelodo
cuestindesatisfacer (e incluso
superar) lasexpectativas delos
clientes. AQui sealamos la
Importanciadelos dosfactores
(costo ynecesidades delos
clientes) paraaprovechar las
oportunidadesenel extranjero
La expeccat va de un mer cado
gra nde y el crecimient o de las
vencas es qurza el prin cipal
atractivo de una pos ible ubicacin.
nado. Si planean subcontratar es ta produccin, seria conv eniente que inspeccionaran las
instalaciones de los posibles contratistas. Si pl anean construir instalacion es propias, necesi-
tar n recabar informacin especfica del lugar, como disponibilidad de terreno y proveedores
antes de comprome ter recur sos considerables.
La expansin manufacturer a de Intel en Amr ica Latina ofrece un ejemplo ilustrati vo.
Int el aplic tcnicas de exploracin para limitar las visitas a unos cuantos pa ses latinoameri-
can os. En las visi tas de seguimi ento busc informacin mucho ms det all ada , incluso la
di sponibilidad de vivienda, servi cios mdic os y productos alimenticios ade cuados para el
personal que tend r a que trasl ad ar. Las visitas tambin permitier on al equipo visitante
obt ener informaci n cualitativa, como sus impresiones sob re el recibimi ent o que podran
brindarl e los funcionarios del gobierno y los lderes empresariales locales .
Cuanto ms tiempo y dinero inviert en las empresas en examinar una altern ativa, tant o
ms probable ser que la acepten sin consideraci n de sus mrit os, situacin conocida como
intensificacin del compromiso. Un estudio de via bilidad debe tener puntos de decisin bien
definidos, que son aquellos puntos dond e los gerent es pu eden cancelar el compromiso antes
de invertir demasiad o tiemp o y dinero.
Qu tipo de informacin es importante
en la exploracin?
Los gerent es deben tomar en consideracin las condi ciones del pas que podran afectar de
manera significativa el xito o el fracaso. Est as condiciones deben poner de manifi esto tant o
las oportunidades como los riesgos, los cuales analizaremos en la siguiente seccin.
O PORTUN IDADES
Dividi mos la seccin sobre oportunidades en expansin de ventas y adquisicin de recur sos,
aunque algunas condiciones afectan las dos cosas, dad a la relacin entre las decisiones sobre
dnde vender y dnd e producir.
Expansin de ventas LI expansin de las ven tas es qui z el factor ms import ant e que
moti va l las empresas a emprender negocios internacionales, porque suponen que ms ven-
tas producirn ms utilidades. Por tant o, es vital par a ellos decidir dnde es mejor realizar
esas ventas.
Por supuesto, a los gerentes les gustar a tener cifras sobre las venta s pasadas y present es
por pas correspondientes al tipo de producto que desean vende r, pero dicha informacin tal
vez no est di sponibl e, en especial si el producto es nuevo. En tales casos, una man era en que
pueden hacer clculos aproximados del potencial de mercad o consist e en basar las proyec-
ciones de lo que ha ocurrido con las ventas de un producto par ecido o complementario. Por
ejempl o, podran proyectar las ventas de televisores de pantalla plana con base en las cifras
de venta s de equ ipos de OVO.
Sin embargo, es pr obable qu e tampoco puedan conseguir estas cifras compl ementarias.
Entonces, qu pueden hacer ? Pueden usar dat os econ micos y demogrficos como potencial
de ventas, en particular los da tos hist ricos sobre otros pases. Por ejemplo, la figura 12.4
muestra un ejemplo del cons umo per cpita de aluminio en una mu estra de paises. La geren-
cia puede hacer un clculo aproxima do qu e la demanda de aluminio aumentar en todos
los pases a lo llrgo de la lnea de tendencia conforme aumenta el PIB per cpi ta,
Asimi smo, la demanda en Corea de rop a, cosm ticos y automviles ha aument ado casi
a la par de lo que ocur ri cuand o el PIB per cpita creci en otros pases en aos ant eri ores.
De hecho, las empresas se expa nde n hacia mercad os qu e experime ntan gran crecimiento
econmico porque esperan que la dem anda de sus product os aumente junto con ese cre-
cimi ent o.
Desd e luego, se deben examinar los indicad ores relacionados dir ectamente con los pro-
ductos que se desea vende r. Por ejemplo, si uno trat a de vender pr oductos de lujo, el PIBper
cpita puede indi car mu y poco. En cambi o, lo qu e se necesit a es conocer cuntas personas
perciben ingresos por arriba de ciert o nivel . Por ejemplo, el PIB per c pita de India es bajo,
CAPTULO t 2 Eva luac in y selecc in de pases 455
FIGURA 12.4 Consumode aluminioy PISpercplta
Cuando se tr aza un grfico basado en el PIBper cpita, se obtiene una estimacin bastante buena de lademanda per c plta de aluminio.
FIJ"n'e.Tomado de una presenta In de Paul Tho rnas, Productos de Alcea fabric ados en Amrica del Norte, 20 de abril de 2004: "Globalizanon and the
Aluminum Ma, ket-.Qpp<>f tun iiic< and Challenges". The Alumlnurn Assocauon Inc . 2004, en www aluminum.org (se ingr1?S a la pgina el
29deonubrede2007).
40 -,-- - - - - ,;- - - - - - - - --------,
EstadosUnidos
Canad . Japn
'"
Alemania . .
'" 30
Austria Suecia
Noruega
Italia
o
c.
Iranci a

Suiza
oJ>
o
Bl gica
Dinamarca
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Corea. E ... Australi a

spana
5
Grecia . Finlandia
"'
u
8
NuevaZelanda:
Irlanda
~ 10 Rei no Unido
Brasi l
Su frica
Chi na Mxi co
.... l
Turqu:Argenti na
o India ' 1 , - -
O 10 20 JO 40 50
PIB l ~ dedl ares estadounidenses percprta)
pero hay suficientes millonarios en ese paspara sustentar la venta de productos de gran lujo,
como LMVHquevendelosrelojesTagHeuer.
Adems,aunqueetproductooservicionoatraigaalcliente tpico,sepuedenbuscarnichos
dentro del mercado . Ppllo Campero, unacadenade comidarpida con oficinas generales en
Guatemala,y Gigante,el socio mexicano deCarrefour, incursionaroncon xito en Estados
Unidos alestablecerse nicamenteen ciudadesque tienen un nmero importantede habi-
tantescentroamericanosymexicanos."
,
Examen de las verieble econmicas y demogrficas Lossiguientesson algunos delos Lasempresas deben tomaren
factores principales que deben tomarse en consideracin al examinar las variables econmicas consideracinotras variables
ydemogr ficas: aparee delIngleso yla pobl acin
cuando calculan la demanda
Obsoles cenciay salto progresivo delos productos. Los consumidores en las economas en
potencial de sus productos
vas de desarrollo no necesariamente siguen las mismas pautas que los de los pases de
en distintos pases.
altos ingresos. Porejemplo, en China, los consumidore s hicieron un salto progresiv o
respectoal uso de telfonosfijos,pasandode no tener telfono a usar telfonos celulares
casien exclusiva5 1
Precios. Silos pr ecios delos productosesenc ialesson elevad os,los consumidores pue-
den gastar ms en estos productos de loque podraesperarsecon baseen el ingreso per
cpit ay,portant o, tienen menos dinero para realizarcompras di screcionales. Los gastos
de comida en Japnsonsuperiores a loqu e podra pronosticarse tanto con base en la
pobl acin como en el niveldeingreso,porquela comida es cara ylos hbitos de trabajo
fomentancomerfuera de casa.
Elasticidaddelingreso. Una herramienta comn para pronosticarel pot encial total de
mercado es di vid ir el porcentaje de cambio enla demandadelproducto entre el porcentaje
de cambio en elingreso en un pas determinado. Cuanto ms cambi a la demanda en
relacin con los cambios en elingreso, tanto ms elstica ser la demanda. Lademanda
de productos de primera necesidad,comolosalimentos,esgeneralmente menoselstica
quelademandadeproductosdiscrecionales,comolos televi soresdepantallaplana. .
Sustitucin. Losconsumidoresen unpas determinadopuedensustituircon mayor faci-
lidad ciert osproductososerviciosque losconsumidoresdeot rospa ses.Porejemplo,hay
456 PARTE 5

Recuerdeel anlisis de
"Integracineconmi ca
regional" enel captulo 8,
dondeexplicamos losefectos
dinmicos de lamteqracir:
como sealemos, cuando se
eliminanlasbarreras comerci ales
dentro de un bloqueregional,
el tamao del mercado disponible
paralas nacionespequeas
que son miembros del bloque
tpi camente aumentade manera
espectacular.

En el captulo 11 explicamos
la dJferenciacincomo la
estrategiadeofrecer un
productoconatributos nicos
que lohacenvalioso para los
clientes ypor el cual estn
dispuestos apagar un precio
msalto. Esteprecio, por
supuesto, tieneel propsito
decubnr los costos defabri car
el producto, perolaestrateg ia
funcionaslomientras los
atributos haganal producto
suficientementevali oso como
para justificar tantoel costo
como el precio.
Los COSCO S, en especial l os
de mano de obra, son Un factor
importante en In; decisi ones
de pro ducci n y ubicacin de
las empresas.
Est rat egl:l global. c- t rucru r
menos automvil es en Hong Kong de lo que podra espe rarse con base en el ingreso y la
poblac in, p orque las condiciones de hacinamient o hacen que el eficiente sistema de
transporte pblico sea un sus tituto deseabl e de los a utom vi les.
Desigualdad deingreso. Donde la desigualdad de ingr eso es muy marcada, las cifras del
PlB per cpita son, por lo general. bajas por que muchas personas tienen poco dinero que
gasta r. Est o oc ulta el hecho de que ha y per sonas de ingresos medi os y altos qu e tienen
mu cho dinero par a gas tar, como el ejemplo de las ventas de product os de luj o en India.
Factorescuuuraiesy gustos. Los pa ses con ingresos per cpita parecidos pued en tener
dif erentes preferenci as respecto a los productos y serv icios debido a los valores o los gus -
tos. Por ejemplo, la enor me poblacin hind en India red uce el cons umo de carne per
cpita en ese pas. Sin embargo, hay un gran nicho de mercado de indios que no son ni
hindes ni vegetaria nos .
Existenciadebloques comerciales. Aunq ue un pas pue de ten er poca pobl acin y PlB
red ucid o, su presencia en un bloque comerc ial regional da a la prod uccin de ese pas
acc eso a un mer cado mucho mayor. Por ejemplo, Uru guay tien e un mercad o interno
pequeo, p ero s u p roduccin tiene acceso exe nto de impuest os a otros tres pas es del
Mer cado Co mn del Sur (MERCOSUR)
Dados todos los factores que acabamos d e mencion ar, los gerentes no pueden pr oyectar
la posible d eman da a la per fecci n . Sin embar go, si toman en consi derac in factores que
pueden influir en la venta de sus pr oductos, pued en hacer estimaciones viables que les ayu-
darn a reducir los estudios det allad os a un n mero razonabl e.
Adquisicin de recursos Las empresas emprende n negocios inter nacional es p ar a con-
seguir recursos qu e no es tn suficientemente disponibl es o que son demasiado caros en sus
p ases de origen. Pue den comprar es tos recursos de otra organizac in o establecer inversiones
extranjeras par a exp lotarlos . De todos mo dos, deben priori zar dnde puede n conseguir lo
que quieren en las mejores cond iciones.
Si desean adq uirir un recurso escaso, es tn limit ad os, como es lgico, a los lugares que
cuentan con l; por ejemplo, slo se consig ue pet rleo en aquellos pases que tienen reservas.
Sin embargo, aun cua ndo el recurso se limi te a unos cuantos pases, hay mejores opor tun ida -
des en unos pases que en otros. En el caso de las reservas petrol eras, por ejemp lo, hay diferen-
cias en los costos de extracci n, transporte e impuestos. Aunque las diferen cias en costos son de
suma importancia para las empresas que tra tan de compet ir sobre todo en cost os bajos, stas
tambin son importantes para las empresas que sig uen es tra tegias de di ferenciaci n .
Cua ndo se toman en consideraci n las diferencias en los cos tos, un rec urso en par ticular
pued e ser p rimo rd ial para industr ias o empresas especficas, como el azcar de bajo cost o que
ha llevad o a los fabrica ntes es ta douni de nses de go losinas a pro d ucirlas en Mxico, o la
energa hidrul ica de bajo costo qu e ha llevado a las empresas de aluminio a procesarlo en el
noroeste de Est ad os Unidos y el suroeste de Canad.
Consideraciones de costos Sin embargo, el cost o tot al se compone d e numerosos subcos-
tos que es necesar io tomar en cu enta. Muchos d e s tos son especficos de un a industria o
em presa y deben exa mina rse en las visi tas detalladas al lug ar. No obs tante, hay varios (mano
deobra, infraestructura. facilidad de transportey comunicaciones e inccntioos gubernamentales)que
ap lican a una muestra grande de empresas . Los ana liza mos a contin uacin.
MANO DE OBRA Aunque la int ensidad del capi tal crece en la mayor a de las industrias, la
remuneracin de la man o de obra sigue siendo un costo importante par a la mayora de las
empresas. En el proceso de exploracin, se examina n fact ores como el tamao d el mercado
lab or al , la remuner acin de la mano d e obra, los sa larios mnimos, las pr est aci ones
acost umbradas y obliga torias y los n dices de desemp leo par a compa ra r el cos to y la
d isponibilidad de la mano de obra.
Sin embargo, la man o de obra no es homognea. Por ejemplo, si uno desea establecer un
centro de a tencin telefnic a de bajo cost o, qu iz necesite buscar personas que hablen cier tos
idiomas. Por es ta razn, los cent ros de a tencin tel efnica que atien den el mercado es ta-
dounidense se locali zan a menudo en Fili pi nas, d onde hay much as personas que habl an
ingls, pero no en Seneg al, donde muchas empresas francesas es tablecen centros de atencin
tel efnica par a atender a los mercados franc fonos. O quiz se desee es tablecer un cen tro de
invest igacin y desarroll o do nde las cifras sobre grad uados en cienci as e ingeniera pueden
dar una idea aproximada de dnde es tn disp oni bles las competencias necesari as. De hecho,
457 CAPiTULO 11 Evaluacin yselec cin de pa ses
----- - - - _.__.--- - - - - - - - - --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
muchas empresashanestablecidoen fechasrecientescentros de investigacinydesarrolloen
China,Hungra,IndiaeIsraelporladisponibilidadde talento tcnicoabajocosto."
Sila fuerza laboralde un pas carece de los niveles requeridos de destrezas especficas,
una empresa tiene ~ capacitar, redisearlaproduccinoaumentarlasupervisin, todo lo
cualescostoso. Ienga'presenteque tambinpuedehaber diferenciassectorialesygeogrfcas
. enlas tarifas salarialesdentrode lospaises. Por ejemplo,enMxico,tos salariosdel sectorde
neumticos son mucho msaltos que los salarios del sector industrial en general, ylos
salariosen lacapitaly.otras ciudadesgrandesson ms altosque enelresto del pas.
8
Msan, deben buscarselascondicionesque puedenocasionarcambiosen ladisponibili-
dad de la manode obra ylos costos. Por ejemplo, en el caso que cierra este capitulo, apren-
deremosque enSudfrica,pasque resulta atractivoparalainversinextranjeradirecta(IED)
en muchos aspectos, alrededorde 21.5por ciento de la poblacin adulta est infectado con
VIH,un problemaque podrareducirdrsticamenteelnmerode trabajadoresactivosenlos
prximos 10l 15aos.
Cuandolasempresasse desplazanhaciapases envas de desarrolloparaaprovecharlas
diferencias en loscostos de manode obra, sus ventajaspuedendurarpoco por una oms de
est<lS tresrazones:
Loscompetidoressiguenaloslderes alasreas debajossalarios.

Laventaja de ser el primero en ingresar es escasa en este tipo de migracin de la produccin.
Loscostos aumentan rpidamente como resultado de presiones en los salarios o en los
tiposde cambio.
Nuevos reciuras asisten a
una sesin de capacitacin
en uncentro de atencin
telefnica en Filipinas.uno
de los lugares preferidosde
lasempresas cuyos clientes
necesitan respuestas en ingls.
El establecimlentode centros
de atencin telefnica en
paises en vasde desarrollo
ha resultado seruna estrategia
de ahorroen COStos,perolos
costosde mano de obra no
pueden serlanicaconsidera-
cin de una empresa.Lacom-
petencia en el idioma es
tambinun factor importante.
, . I
'-F"':' 1
Nota I
, I
. f';
458 PARTE 5
Los pro blemas de nfraest ructura
Incrementan los costos de
Iope racin.
La necesidad de coo rdinar
producto. proceso, producci n
y venta influye en las decisron es
de ubicacn .
Un camin con sobrecarga
se dirige con lentitud al
mercado en el o rient e de
la nacin africana de Somalia.
Para las empresas que tratan
de hacer negocios en el
extranjero, la mala
infraestructura pued e da r
por resultado cos tos
sus tanciales de produccin
y distribu cin.
I NFRAESTRUCTURA La infraestructu ra interna y los serv icios sociales deficientes pu eden in-
validar fcilm ente las d iferencias en cos tos de los salari os. En mu chos pases en vas de desa-
rr ollo, la infraestructura es mala y poco confiable, lo q ue incrementa los costos de operacin
de las empresas .
Un ejemplo interesante de esto es el caso de Cad bury Schwe ppes en Ni geria. Los traba-
jad ores pa saban horas todos los das tratando de ir y venir del trabajo en las calles conges tio-
nadas con el trnsit o detenido, lo qu e los haca meno s productivos. La empresa, como muchas
otras en Nigeri a, usa sus propios gene rado res de energa a dos y media veces el cost o de la
energa poco confiable qu e se s uministra al pblico. Est o es necesari o no slo para garantizar
la continuida d de las lneas de ensamble, sino tambin pa ra impedi r que se echen a perder los
prod uctos alime nticios qu e fabrica. Debido a que las lneas telefni cas a menudo es tn
descompuestas por d as a la vez, Cadbury Schweppes debe enviar personal a visitar a d ientes
y pro veedores. Cua ndo los productos estn list os para entrega rse, la empresa tiene que volver
a enfrentar los caminos lentos y la con gestin. Cuando el per sonal sa le de la ciud ad, es tos
caminos se encuentran en malas condiciones y el proceso de en trega se retrasa todava ms.?
FACILiDAD DE TRANSPO RTE Y COlvILiNICAClONES La ven taja pa ra las empresas de si tuarse cerca de
clientes y prov eed ore s se relaciona con la infraes tr uc tura . Por ejemp lo, las empresas con
tecn ologas qu e evolucionan con rap idez necesi tan coo rdinar las tecnol ogas de producto,
proceso y produccin. En general, tratan de es tablecer la pr oduccin en lugares que les per-
mitan coordinar mu y bien es tas actividades para acelerar la llegad a de los nuevos produ ctos
al mercad o y di sminuir la opor tuni da d de imi tarlos pa ra Jos cornpe tidores.l? Est o tiende a
llevar ms produccin de es te tipo de empresas a los pases desarrollados, dond e realizan la
mayor parte de las actividades de inves tigacin y desarrollo.
Otros dos factores afectan la ubicacin cuando las empresas necesitan tener relaciones estre-
chas entre es tas funciones. Primero, hay que considerar la distancia, que se correlaciona con el
cost o de los embarques y el tiempo que tardan en llegar; por tanto, un pas aislado geogrfica-
mente, como Nu eva Zelanda, no encaja fcilmente en la es trategia de int egracin global de una
empresa porque los suminis tros enviados y la produccin que sale de esas ubicaciones pueden
ser inop ortunos y cos tosos . '! Tambin hay ventajas de localizar las activida des en pases que
tienen pocas restricciones comerciales a causa de la reduccin de los costos de los aranceles y la
mejor garan ta de que habr un flujo continuo de componentes dond e se necesitan.l?
Por lt imo, cuando las empresas producen lejos de sus mercad os, es posible que dispongan
de menos opciones sa tisfactor ias de transporte. Por ejemplo, los fabri cantes estadounide nses
459
de juguet es, como Hasbro y Mattel , d epen den de la prod ucci n asi tica y tran sporte rnar -
timo. Sin embargo, no podran cos tear el servicio de carga a rea en ClSO de qu e es tallara un a
huelga prolongada en las empresas navieras.P
Es posibl e que las empresas enc uentren ventajas en es tar situa das cerca de institu ciones
pri vadas y pblicas, como bancos, empresas financieras, gru pos de seguros, contadores pbli-
cos, empresas transportist as, age ntes aduan ales y oficinas cons ulares, todos los cua les reali zan
fun ciones interna ciona les. En es te sentido , algunas empresas han trasl ad ado s us oficinas cen-
trale s a otro pas par a est ar ms cerca de sus mer cados y centros fina ncieros .u
Por ejemplo, Hall iburton traslad sus oficinas co rporativas y direccin genera l de Est ad os
Unidos a Dub ai en 2007 para es tar ms cerca de sus clientes y empleados. Si una empresa busca
una pl aza de pr oduccin qu e atiend a las ve ntas en ms de un pas, la facilidad de in troducir y
saca r bienes del pas es muy impo rtante; as, es til tomar en consi deracin la eficiencia de las
instalaciones portuarias junto los tratados de liberacin de l come rcio con otros pa ses.l''
INCENTIVOS y DESi NCENTlVOS GUBERNAMENTALES En la actualida d, la mayor a d e los pases
tratan de conseguir inversin extranjera por los empleos qu e sta crea, la compe ti tivi dad qu e
mej ora y el impacto ~ u e tendr en ll bal an za comercial. Por ejemplo, Japn public anuncios
de pgina comple ta en el Wall Sireet Ioumat y el Financiat Times l mediados de 2007 para
invitar a emg resas extra njeras a cons idera r a Japn como lu gar co nvenien te para reali zar
inversiones. 6
Debido a qu e los pa ses compite n par a atraer inv ers ionistas, muchos ofrecen incenti vos
por medio de regulacion es o negociaci on es que reducen los costos de o peraci n de las
emp resas. Est os inc ent ivos incluyen, por ejemplo, menos impuestos, capac itaci n de
empleados, ga ran tas:de pr st amos, prs tamos a tasa de inters baja, exe nc in de im puest os
de impor tacin y enqrg a y transpor te s ubs idiados. Las d ifer encias en las tasas im positivas
son especialme n te irriportantes par a d ecidir dnde prod uci r d entro de un bloque de comer-
cio regional, en vista de qu e las empresas pueden atender toda la regi n desde cualquier pas
dentro del bl oque. Este factor ayud a a explica r la reci ent e pop ul ar id ad de Irlanda co mo
emplazamiento d entro de la Unin Europea .
Al mismo tiemp o. las emp resls puede n em pezar sus operaciones ms pronto y con menos
trmites en algunos pases que en otros. Los es tudios del Banco Mundial d emuest ran que los
pases difier en en trminos de la facilidad o dificultad de iniciar un negocio, celebrar y hacer
valer los con t ra tos, contra tar Ydes ped ir trabaja do res, conseguir crdito y cerrar una empres a. ' ?
Las m edidas gube rn amentales pu ed en retrasar o impedir que las empresas lleven perso na l
expa tri ado y p uedan pasa r las importaciones po r la ad ua na de manera expedita.
Adems, los pases difieren tanto en transparencia legal como en corrupcin. Un desin cen-
tivo se pr esenta cuanqo las empresas deben invertir demasiado tiempo en satisfacer las exi gen -
cias de las dependenci as gubernamen tales en asuntos como impues tos, condiciones laborales y
cumplimie nto de las lyes ambientales, cuando no es tn seguras de las consecu encias legal es de
sus actos y cuando se les puede exigir que pa guen sobornos para ser competiti vas. 18
U NA ADVERTENCIA El desarroll o continuo de nu evas tecn olog as de producci n hace que las
comp araciones de cost os ent re pa ses sean m s d ifciles. Co nfor me a umen ta el nmer o de
formas en qu e se puede fabr icar el mismo product o, una empresa d ebe comparar el costo
de produc ir con una par ticipacin grande d e mano de obra en un pas con sa larios bajos con
el de producir con in tens ida d de capi tal en un pas con sa la rios al tos. Por ejemp lo,
Volkswagen traslad jparte de la pr od uccin de Alemania a Eslovaquia y cambi de un a l-
nea de ensamble in tensi va en capital, muy automatizada, a una fbrica intensi va en m ano de
obra, po rque los baj os salarios eslovacos y la prod uctividad elevada redujeron los cos tos en
comparacin con los de Ale rnania. l? Una emp resa podr a tener qu e compa rar el cost o de la
prod uccin en gran escala que reduce los costos fijos por unidad al at ender merc ad os d e
mltiples paise s con el costo de mltiples uni d ades de producci n en menor escala que
reducen los costos de transp orte e inventario.
RIESGOS
Toda decisi n tomad a por las empresas (o para el caso, tod a decisin person al) implica so pe -
sar oportunidades y riesgos. Por ejemplo, una em presa qu e busca mejorar las ventas no nece-
sariamen te tiene que ir al pas que ofrece el m s alto potencial de ven ta. Ni un a empresa qu e
bu sca activ os se desplaz a ne ces ariamente a don de los activos so n ms baratos. En ambos
Las pr cticas gubernament ales
puede n aumentar o red ucir los
Icostos de las empresas.
I;J i!J 1'1 ~ '1IIluaB4;,.ti
Demostramos en el captulo6
que siaplica lateora de
proporciones de los factores
para determinarel mej or lugar
paraestabl ecer una pl anta
manufacturera, la empresa
puede comparar lacantidad
(ycosto) delamaquinariaque
necesitar en un lugar con el
nmero (ycosto) de personas
que necesitaren airo.
460
PARTE 5 Est rategia globa l, estruct ura e Impl ementaci n

Recuerde la definicin presentada
en elcapitulo 3 de riesgo politico
comola posibilidad de que las
decisiones, condiciones o
acontecimientos politicosafecten
el entornode negocios de un
pas demanerasQue costaran
alosinversionistas parteo todo
el val orde suinversin o los
obli garian aaceptar tasas de
rendimiento Inferiores alas
proyectadas.
Las empresas deb en:
Examinar los puntos de vista de
los responsables de tornar las
decisionesenel gobierno.
Obteneruna muestra
repr esentativade o pinio nes .
Usaranl isisde expertos.
casos, esto se debe aque los responsables de tomar las decisiones pueden percibir que los ries-
gos enesoslugaresson demasiadoaltos.
Factores que deben tomarse en consideracin para analizar el riesgo Tenga pre-
sen te vari osfactores mientrasanaliz amos los diferentes tiposderiesgo:
1. Las empresas y sus gerentes difieren en sus percepciones de lo que es arriesgado, la toierancia que
tienen para correr riesgos, loqueesperan quedeben ser los rendimientos seglll el riesgo quecorren
y la parte de los activos que estn dispuestos aarriesgar
2 0
2. El riesgo de una empresa puede ser la oportunidad de aira. Porejemplo, las empresas que
ofrecen solucionesde seguridad (por ejemplo, sistemas de alarma . servicios de vigilanci a,
seguro, armas ) pueden encontra r s us mayores opo rtunidades d e venta dondeotras
empresasencuentransloriesgosde operacin.
3. Ha!! medios porlos que las empresas pueden reducir los riesgos, adems deevitar ciertos lugares,
como lacontratacin de seguros, pero todas estas opciones tienen costos que los responsables de
las decisiones deben tomar en cuenta.
4. Hay interca mbiode ventajas y deste ntnias con los riesgos. Porejemplo,evit ar un pasdonde
el riesgo poltico es alt o pu edevolver ms vulnerable a unaempresa al r iesgo competi-
tivo siotra empresa obtiene buena s utilidades ah. Por ltimo,los rendimientosson ge-
neralmentemsaltoscuand oelriesgoes mayor.
Aunque elan lisis precedente pone nfas is en el carc ter individual de la evaluacin del
riesgo, ha y diversos factores qu emuchasempresas consideranimp ortantes. Loshemos agru-
pado en tr es categoras: polticos, monetari os y competitivos, que analizaremos en seguida.
Riesgo poltico Puedehaber riesgo polti co debido aca mbios en las opinionesy polti cas
deloslderes del gobierno,desrdenescivilesy animad versinentreel pasanfitrin yotros
pases,enespecialel pasde origen de laempresa. El riesgo poltico puedecausarlaprdida
odaosen losbi enes materi ales,lainterrupcin delasoperacionesy lanecesidaddeajustar se
a loscambios en las leyes que rigen las transacciones de negocios. El resultado pu ede ser cos-
tosopar alasempresas .
Por ejemplo, ha ce poco, Unilever tuvo dificultades para atraer a ejecutivos extranjeros
pa ra trabajaren Pakistndebidoa problemasde segur ida d; ChiquitaBrands paga terrori s-
tas de Colombia para protegera sus empleados de ese pa s: en Venezu ela se expropiaron
las inversiones de las empresas petroleras, como Total; un hotel de Marr iot t fue bombardeado
en Indonesia; y en An gola ,Coca-Cola ha interrumpido servi cios (proteccin policial de sus
camiones y conexiones telef nicasj."
Los gerentes lisan tres mt od os par a pronosticar el riesgo pol tico: anlisis de las pautas
pasadas, an lisis deopiniones yexamen de las condiciones sociales Ij economicas que podra n producir
ese riesgo.
Anlisis de pautas pasadas Aunque las pautaspasadasdelriesgopoltic o influyen enlas
emp resas, es problemtico pred ecir el riesgo con base en ellas porque las circunstancias
pueden cambiar para bien o para mal en lo qu e resp ecta a lasempresas extranj eras. Adems,
la situaci ngeneral oculta las diferencias en el riesgo poltico dentro de los pa ses. Por ejem-
plo, con pocas excepciones, la toma de control de empresas por parte de algunos gobi ernos ha
sido mu y sel ectiva y hanafectado, sobre tod o, las operaciones que tienen un efecto genera-
lizado notorio en el pas a causa de su magnitud o posicin monoplica. De modo similar, el
de scontentoqueocasionadaosalapropiedadyla int errupci n de lasprovi sionesolasven-
tasnoponeen peli gr olasoperacionesde todaslas emp resas extranjeras.
Esto puededeberse ala zonageogrfica limitada dondeocurreelde scontento.Por ejem-
plo,durantela guerracivil quecondujoa la divisi n deYugoslavia,lasempresas que opera-
ban en Eslovenia escaparon a losdaos que s ufrieron lasempresas en otras pa rtes del pas.
La tomade control de activoso eldaoa la propi edadno significan necesariamenteuna
p rdi da tot al para los inversi onistas. Los gobi ernos anuncian la mayora de las tomas de
controlconunadecl aracinformaldes uintencin segui da por pr ocesoslegalesparadet er-
minar la indemnizacin del inversi on istaextra njero. Las empresas pued en examinar los
461
patrones de liquidaciones pasadas como indicador de si recibirn una indemnizacin y
cmo se les pagar.
Adems del valor contable de la inversin, otros factores pueden determinar la suficiencia (o
insuficiencia) de la indemnizaci n. Por un lado, la retribucin puede ganar un rendimiento ms
bajo en otros lados. Por el otro, otros acuerdos (como los contratos de compra y administracin)
pueden generar beneficios adicionales para el inversionista original. Al analizar el riesgo poltico,
los gerentes deben pronosticar la probabilidad de prdidas si surgen problemas polticos.
Anlisis de opiniones En virtud de que personas influyentes pueden cambiar los aconteci-
mientos polticos futufoS que afectan los negocios, los gerentes deben tener acceso a declara-
ciones hechas por los lderes polticos que estn dentro y fuera del poder pMa determinar sus
filosofas sobre los negocios en general. la participacin extranjera en los negocios, los medios
para efectuar cambios econmicos y sus sentimientos hacia ciertos pases. Tambin deben
estudiar las encuestas que muestran la probabilidad de que diferentes lderes accedan al
poder poltico. La tecrlologa moderna ha mejorado el acceso a los peridicos)' las transmi-
siones por televisin de las partes ms importantes del mundo y, en ocasiones, los informes
estn disponibles casi al mismo tiempo que su publicacin o transmisin original.
Tarde o temprano, los gerentes deben visitar los pases preseleccionados para escuchar
una muestra de opiniones. Los funcionarios de embajadas }' los empresarios
extranjeros y locales son fuentes tiles de opiniones sobre la probabilidad y la direccin del
cambio. Los acadmicos, autoridades de nivel medio de los gobiernos locales y
los lderes de los trabajadores generalmente revelan sus propias actitudes, las cuales reflejan a
menudo las condiciones polticas cambiantes que pueden afectar al sector empresarial.
Las empresas puegen discernir las opiniones de manera ms sis temtica basndose en
analistas expertos en un pas, quienes podran clasificarlo de acuerdo con ciertas condiciones
polticas que podran crear problemas para las empresas extranjeras, como la fractura de par-
tidos polticos que ocasionara cambios negati vos en el gobierno.
Una empresa tambin puede basarse en servicios comerciales de evaluacin del riesgo, de
los cuales hay muchos. De hecho, las empresas se basan ms en estos servicios que en los
anlisis de riesgo elaborados por ellas mismas, porque estos servicios ofrecen informes con-
cisos que la gerencia a de la toma de decisiones considera creibles.
22
Examen de las condic#ones sociales y econmicas Las condiciones sociales y econmicas
de un pas pueden inestabilidad si grandes sectores de la poblacin tienen aspiraciones
insatisfechas. Los gruRos frustrados pueden alterar las operaciones de las empresas convo-
cando a huelgas generales y destruyendo bienes materiales y lneas de suministro. Por ejemplo,
sta ha sido la experiencia reciente en la regin del delta del ro Niger en Nigeria, donde grupos
han atacado la propiedad de compaas petroleras extranjeras y han secuestrado a los emplea-
dos.23 Los grupos descontentos tambin pueden sustituir a los lderes gubernamentales.
Adems, los lderes polticos pueden conseguir apoyo del pueblo culpando de los proble-
mas a los extranjeros y a las empresas extranjeras. Esto puede provocar boicots o cambios en
las reglas para las empresas extranjeras, o incluso la expropiacin de sus biene s. Sin embargo,
no hay un consenso general respecto a 10 que constituye condiciones peligrosas o cmo puede
pronosticarse esta inestabilidad. La falta de consenso se ilustra por las diversas reacciones de
' las empresas a las mismas situaciones polticas.
Ms que la estabilidad poltica en s, la direccin del cambio en el gobierno parece ser muy
importante. Pero incluso si una empresa pronostica con precisin la direccin del cambio en el
gobierno que afectar a las empresas, seguir habiendo incertidumbre respecto al tiempo que
transcurrir entre el cambio y sus consecuencias.
Riesgo monetario Las empresas pueden resultar afectadas tanto por las var iaciones en los
tipos de cambio o la posibilidad de retirar fondos de un pas. A continuacin examinaremos
estos dos tipos de riesgos.
Variaciones en el tipo lde cambio En cambio en el valor de una moneda extranjera es una
espada de dos filos, dependiendo si uno va al extranjero a buscar ventas Orecursos. Si lo que se
busca son ventas, por ejemplo, en el caso de una empresa estadounidense que vende en India,
el deterioro en el valor de la rupia ocasionar que las exportaciones a ese pas sean menos com-
petitivas, porque costar ms rupias comprar los productos o servicios estadounidenses.
462 PARTE 5 Estr at egia globa l, est ruc tura e un pl ementac i n
En este escena rio, si la empresa estadounidense produce en India para atender el mercado
Como expl icamos enel captulo 9, indi o, las mismas util idades en rupi as de Ind ia comprarn menos d lares estadounidenses v
un tipo de cambi oes el precio afectarn nega tivamente las utilidades de la empresa estadounidense. Sin embargo, si sta
deuna moneda; en el capitulo 10
activos de India, por ejemp lo, personal indi o para trabajar en un centro de atencin telefnica,
analizamos algunas de lascausas
una cada del valor de la rupia disminuye el costo en dlares estadouni denses del personal. En
delasvariaciones del tipode
el captulo 10, explicamos las princi pales maneras de pronosticar las variaciones en los tipos de
cambio (incluidoslos regmenes
cambio. Algunos factores que las empresas pueden usar para compa rar pases a grandes rasgos
detipo flotantey lastasasde
son las tendencias en los tipos de cambio, la inflacin y los d ficits de comercio exterior.
inters) yexplicamos diversos
mtodos para pronosticar los
Movilidad de los fondos Si una empresa desea inver tir en el extranjero, la posibilidad de .
movimientos de los tipos de
retirar los fondos del pas es un factor importante en la compa racin de los pases. Una teora
cambio(comocentrarse en
que ayuda a exp licar es to es la pre ferencia por la liquidez, que es muy parecida a la teora de
las tendencias delas variables
opciones, segn la cual los inversionistas normalmen te desea n que par te de sus tenencias
econmicas olas tendencias
sean activos mu y lquidos, por los cuales est n dispuestos a recibir un rendimient o ms bajo.
delos prcoiostipos de cambio).
En parte, la liquidez es necesaria par a efectuar pagos de cor to pl azo. como el pago de d ivi-
dendos; en otra porcin, pa ra cubrir con tinge ncias inesperadas, como el acopio de mat eriales
I Las emp resas pueden aceptar si una huelga amenaza el abasto, yen otra part e. para despl azar fondos a oportunidades ms
un rendimie nto meno r a cambio rentabl es, como la compra de mat er iales a precios de descuento durant e una dismi nucin
de po der mover sus recursos
temporal de precios .
24
La liquidez com parativa entre pa ses va ria por la actividad de los mer-
Ifinanc ieros COn mayor facilidad.
cados de capi tales y el con trol monetario gubernamental.
En ocasione s, las empresas desean vender todas o parte de las acciones que tienen en una
instalacin extranjera para poder usar los fondos en otros menesteres. Sin embargo, la capacidad
para encontrar compradores depende en par te de la existencia de un mercado de capitales local,
en especial si el inversionista desea vender acciones en una bolsa de valores local. Por ejemplo, el
conglomera do mexicano Gr upo Carso vendi su par ticipacin en CompUSA, un proceso que
se facilit no slo por las utilidades potenciales de CompUSA, sino tambin por el mercado de
capitales que est muy des arrollado en Estados Unidos. En consecuencia, al compara r pases, es
convenie nte incluir la existencia de un mercado burstil activo como una variable favorable.
Si el gobierno res tringe la conversin de fondos (en el momento de escribir este texto, por
ejemplo, algunos pases. como China, Indi a, Tailandia y Venezuela tienen dive rsos grados de
control monet ario), el inversionista extranjero se ver oblig ado a gastar algun as utilidades o el
producto de la venta de acciones en el pas anfit rin . Por tant o, no es sorprendente que, en
igualdad de condiciones, los inver sionistas prefier an los pases que tienen monedas fuertes,
donde hay pocas probabilidades de que se insti tuyan controles cambiarios.
_______ ______ .
Con la madre naturaleza no se juega
Unidas ha publicado un ndice de riesgo de desastre
(RO) que muestra el nivel relativo de exposicin fsica al
Un tsunami de enormes proporciones azot el sur de riesgo de desastres naturales por pas.
25
Asia a finales de 2004. Poco despus, se produjo un Aunque slo 11 por ciento de las personas expuestas
brote del mortal virus Marbug en Angola. Estos sucesos a estos desastres viven en los pases ms pobres del
pusieron de relieve la vulnerabilidad global a los desas- mundo, estos pases registran 55 por ci ento de las
tres natural es y las enfermedades transmisibles. Cada muertes porque tienen mucha gente que vive en vivien-
ao, alrededor de 130 millones de personas se exponen das mal construidas y no cuenta con asistencia mdica
al riesgo de un terremoto, 119 millones a peligros de adecuada. Asimi smo , muchos pobladores rurales han
ciclones tropicales, 196 millones a inundaciones catas- emigrado hacia las zonas urbanas de los pases en vas
trficas y 220 millones a la sequa. En promedio , se re- de desarrollo y se han asentado en laderas y barrancos
gistran 184 muertes al daa causa de desastres naturales. peligrosos que estn mal equipados para hacer frente a
Adems, ocasionan daos fsicos en las plantas industria- terremotos y ciclones. Por ejemplo, cuando el huracn
les, cosechas, inventarios e infraestruct ura, que producen Mitch azot Honduras en 1998, dej 10,000 muertos,
efectos negativos en los negocios. 20,000 desaparecidos y 2.5 millones de personas nece-
Estos desastres natural es se di stribuyen de forma sitadas de ayuda urgente.
26
El pronstico inquietante es
irregular en el mundo. Por ejemplo, en Irn, Afganistn e que el crecimiento urbano ms acelerado est teniendo
India existen muchos riesgos de que se produzcan terre- lugar en los pases en vas de desarrollo.
motos, y algunos estados africanos son muy vulnerables Qu tiene que ver esto con los emplazamientos
a la sequa. El Programa de Desarrollo de las Naciones internacionales de las empresas? Los acontecimientos
463
catastrficos pueden trastornar los mercados, la infra- Tambin se relacionan con los desastres naturales.
estructura y la produccin, causar daos en los bienes Por ejemplo, los brotes de clera y malaria se presen-
de la empresa y lesionar al personal. Aunque son ms tan con mayor frecuencia despus de inundaciones.
devastadores en ls zonas ms pobres del mundo, los Por tanto, tienden a seguir patrones geogrficos. Por
sucesos que tienen lugar en reas de altos ingresos ejemplo, la malaria mata alrededor de 2 millones de
tambin pueden causar estragos en los suministros glo- personas al ao, sobre todo en frica, donde Sasol
bales. Por ejemplo, el terremoto de Kobe en Japn tras- Petroleum tuvo que instalar una cJinica en Mozambique
torn la producci n mundial de la industria de compu- para tratar a sus trabajaoores.i ?
tadoras, porque cre escasez de sernconductores. " Los efectos debilitadores impactan la participacin
Por tanto, los sucesos naturales crean riesgos de y la expectativa de vida de la poblacin trabajadora.
operacin y costos adicionales para asegurarse contra A su vez, son costosos para las empresas. Adems, las
ellos. A su vez, las aseguradoras tienen ante s el reto de empresas dudan en enviar a su personal a zonas epi-
calcular la probabilidad y el costo de estos sucesos. dmicas. Por ejemplo, durante el brote en Asia del sn-
La Organizacin Mundial de la Salud ha creado un drome respiratorio agudo grave en Asia, varias empresas
atlas mundial de enterrnedades nteccosas" Muchas (como Wal-Mart , Gap , Liz Clairborne y Kenneth Cale)
de estas enfermedades se producen donde las insta- prohibieron los viajes de sus empleados a los pases
laciones mdicas son muy deficientes, debido a la afectados, con lo que resultaron afectados sus progra-
asociacin de estas enfermedades con la pobreza. mas de compras y control de cal idad.P" e
Riesgo competitivo! La comparacin del probable xito entre pa ses depende en buena me-
dida de las medidas que adopten los competidores. Acontinuacin, exa minaremos cuatro fac-
tores competitivos que deben tornarse en conside racin para comparar los pases: incompatibi-
lidad de las operaciones? distribucin del riesgo, seguir a competidores o clientes y adelantarse a los
competidores.
Compatibilidad de I;i,s operaciones Las empresas que tien en operaciones en el extranjero empresas sicuren muy
por lo general encuentran ambi entes con los que est n poco famili arizados, por lo cual se acraidas paises que:
crean riesgos de operacin en rela cin con las empresas locales. Por tanto, las empresas pre-
Trcn-x bicac. n cercana.
fieren op erar en entornos que perciben ms familia res para ellos . Conforme una em presa
Compar ten el mismo Idioma.
adquiere experi encia en la operacin de un pa s especfico o en pases similares, mejora su
Tienen CC(l ,j"C.Qll t' de mercado
eva luacin de los consumidores. compet idor es y acciones guberna me ntales, reduci nd ose as
s.rrularcs las <l e sus '3iscs de
la incertidumbre. or: ten
De hecho, las emp'resa s ex tra njeras tienen un ndice de super vi vencia ms bajo que las
empresls locales durante muchos aos despus de haber iniciado operaciones , situacin que
se conoce como de sventaja de ser extranjero. Sin embargo, las empresas extra njeras que se
informan sobre s u nuevo entorno y supe ran los probl emas inici ales tienen ndi ces de supe r-
vivencia comparable s h los de las empresas locales en aos post er iores."
Este concepto aytill a a explicar por qu, por ejemplo, las empresas est adounidenses han
da do ma yor pri oridad e importanci a a Canad y el Rein o Unido que lo que indicaran las va -
riables de riesgo y oportun idad que hemos ana lizado hast a el momento. En resumen, los ge-
rentes se sienten ms cmodos haciendo negocios en un idioma, cultura y sistema jurdico
parecidos a los propiOS.
32
Las semejanzas idi omticas y cultura les tambin contribuyen a man-
tener los costos y riesgos de operacin en un nivel bajo debido <1 la mayor facilidad para enten-
der a los empleados y clientes .
Por ltimo, la se mejanza econ mica influye en dnde se es tablecern las opera cio nes I*4'J (;i(lE' 11) i1J'i
inici ales en el extranjero. Tanto Canad como el Reino Unido tienen PIB per c pi ta alto, pa re- Al hablar de "Distanciacultural"
cido al de Estados Unidos, lo qu e indica una probable demanda de productos creados por
enel captulo2, observamos que
cuando dospasessonparecidos
primera vez para el mercado es tadouni de nse. As , al comparar pases, es con veni ente tener
enel aspecto cultural. laempresa
en cuenta la semejanza con el propio pas en trminos de cultura y ni vel econmico.
espera porlo general menos
Los gerentes tambin d eben tratar de asegurarse de qu e las polt icas y normas de los
diferenCias, ydebenacer menos
pases les permitan aprovech ar sus ven tajas competitivas con eficacia . Por ejemp lo, Block-
ajustes, cuando trasladalas
buster fracas en Aleman ia porque no pudo duplicar la exitosa frmula que util iza en otras
operaciones deuno aotro.
partes, donde dep ende de las rentas de las noches, los do mi ngos y da s fes tivos, cuando la
AQui sealamos Que la
gente decide en el ltimo minuto a lquilar un a pelcul a. Pero las leyes de Alemania impi-
semejanza econmicaa
di eron a Blockbust er operar en esos horarios. Ad ems, Blockbus ter crea un ambiente en sus
menudofomenta lasmismas
tiendas que atrae a toda la familia. Sin embargo, los cons umido res de Al emania pr efier en condici ones de compatibilidad.
464 PARTE 5
Encrrnnos de comp etencia.
algunas estrategias diferentes
imphcanir'
I
Pnmero,donde es mas
factible que las empresas
locales partiopen enel
mercado como co rnpendc res.
A mercados en los que lo s
compeudoresaunno han
entrado
Donde existen grupos de
cornpeudores
Estrategia globa l, est ruct ura e uuplemeru aci n
ver las pel culas de entret enimi ento familiar en un cine y alquilar pel culas pornogrficas
en las tiendasde vdeo.
33
Las empresas tambin puedendarpreferencia a lugaresdondeles permitirnoperarcon
tiposde productos,tamaosde plantas y prcticasde operacin familiaresparasusgerentes.
Al examinar los siti os, los equiposque incluyen personal con formaci nen cada rea fun-
cional(marketing,finanzas,personal,ingeni erayproduccin)tienenms probabilidadesde
descubrirlamejor adecuacin conlos recursosyobjetivosdesusempresas .
Las empresas tambin tomanen cuentala disponibilidad local de los recursosen relacin
con susnecesidades.Muchasoperacionesextranjerasexigen recursos locales, un requisitoque
puede restringir gravemente la viabilida d de det erminados lugares.Por ejemplo, la empre-
sapuede necesitar encon trar personal localo un socio local viable qu e entienda su tipo de nego-
cio y tecnologa. O puedenecesitarsumar capital local alo qu e estdispuesta ainvertir.
Distribucin del riesgo Lasempresas que operanen varios pases pueden compensarsus
ven tas y utilidades, lo cual les da una ven tajacompetitiva para recaudar fondos. Dicha prc-
tica reduce los ries gos si n di sminuir necesariamenteel valor para los accionistas.? Dicha
estrategia es, en muchossentidos, contraria a losque acabamos de explicar sobre laspreferen-
cias por paises similaresal deorigen.Esto sedebe a que la di ver sificacin geogrfica lleva a
lasempresas a pasescuyas economasestnmu y poc o correlacionadas.
Lasempresas puedenprotegerse anmscontralos efectosde los cambios en elvalor de
la monedasise est ablecen en pases cuyos tipos de cambio no tengan una correlacincer-
cana.
35
Tambin pueden reducir el riesg o de perder a proveedores o clientes fundamental es
extendiendo el alcance geogrfico de unos o ambos.Por ltimo, lasempresas pueden equili-
brar las operaciones en pases de bajo rendimiento y poco riesgo con operaciones en pases
queofrecen altorendimientoy riesgoelevadopara mejorarsudesempeo.
Seguir a competidores o a clientes Los geren tes pueden abarrotardeliberadamente un
mer cad o para impedir que los compe tidores adquieran ve n tajas qu e podran usar para
mejorar su ~ o n competiti va en otras partes, sit uacin qu e se conoce como reaccin
oligoplica. 6 Por ejemplo,China tiene ahora ms fabricantes de au tom vilesque cualquier
otro pa s,muchos ms de lo qu e losanalistas del mercado au tornotrizcreen que el mer cado
puedesust entar."
Por otro lad o, las empresas pueden adquirir ven tajas si se es tablecen donde se enc uen-
tran los competidores.Para empezar, es posible qu e los compe tidores hayan llevado a cabo
la cost osa tarea de evaluar las pla zas, por lo que un seguidorpuede "viajar gr ati s" a expen-
sasde los primeros, por as decirlo. Al hac erl o, ev itan el peligroque"elprimero en llegar a la
pl aya recibe los di sparos" . Ms an: ha y grupos de compe tidores (en ocasiones denomina-
dos aglomeraciones)en diversas ubicaciones;recuerde todas lasemp resas de cmputo ubi-
cadas enSilicon Vall ey en California. En fecha s ms recientes, cientos de empresas de tec-
nologa informtica de vang uar d ia, procedentes de todo el mundo, se han es tablecido en
Dubai.
38
Es tos grupos at raena mltiples p roveedores y a person al con compet encias especia-
lizadas. Tambin atraen a compradores qu e de sean comparar a los posiblesproveedores, pero
que no quieren recorrer grandesdi st anci as. Lasempresas qu e operanen el readonde se ubi-
can los grupos puedenobtener mejor acceso a la informaci n sobre nuevos desarrollos por-
que frecuentementeest n en con tacto con personalde otras cmpresas.?
Tamb in hay ventajas de segu ir a los clientes aun mercado. Porejemplo, Bridgestone Tires
era un importante proveedor de las empresas fabricantesde au tomviles en Japn. Cuand o
dichasempresasjaponesa sestablecieron armadoras en Estados Unidos,Brdgestonetambi n
incursion en el mercado est adounidense.Primero, el hi st or ial de Bridgest one con losfabri -
cantes japonesesde automviles, comoToyota,le daban una ventaja sobre otros fabri cantes
de neumticosen EstadosUnidos.Segundo,siotrofabricantede neumticosestablecierauna
relaci nfuerte con Toyota en Estados Unidos, podra usares ta expe riencia como trampal in
paradebilitarlaposicin deBridgest one en otroslugares.
Adelantarse a la competencia Para tratarde reducir el riesgo competitivo, unaempresa
puede tratar de posici onarse firmemente en los mercados antes de que los competidores lo
ha gan, o ev itar del tod o a los competidores fuertes.La ventaja innovadora de una empresa
-165
FIGURA 12.5 Donde ningn competidor ha ido antes
Fneutc: Copyright Marlha MurphY Cartoonftesoorce.com.
r
"Quiz existe unq buena razn por la
que nadie ha incursionado en este mercado".
puede durar poco tiempo. Aunque tenga un plazo de liderazgo considerable sobre sus com-
petidores, este plazo P4ede variar entre mercados.
Una estrategia para jexplotar las ventajas innovadoras temporales se conoce como rezago
de imitacin. Para seguir esta estrategia, una empresa se desplaza primero a los pases donde
es muy probable que 19s competidores locales alcancen la ventaja innovadora ..J.o Los pases
que tienden a ponerse al da con mayor rapidez son aquellos cuyas empresas invierten mucho
en tecnologa y cuyos gobiernos ofrecen poca proteccin a los derechos de propiedad inte-
lectual del innovador extranjero.
Las empresas tambin pueden formular estrategias para evitar la competencia excesiva,
en lugar ir a donde sta se localiza. Por ejemplo, Pri ceSmart, un operador de descuento, tiene
todas sus tiendas estilo almacn fuera de su pas de origen (Estados Unidos), y ha logrado
captar mercados de Amrica Central, el Caribe y Asia que se consideran demasiado pequeos
para atraer competidores como Wal-Mart y Carrefour.t! Sin embargo, como indica la figura
12.5, los competidores tienden a notar si las plazas son buenas o no.
En el caso introductorio, mostramos cmo Carrefour trata de ingresar a mercados de cre-
cimiento antes que sus principales competidores. Las razones, como vimos, son claras: al ser
el primer competidor importante en un mercado, Carrefour puede conseguir con ms facili-
dad a los mejores socios, las mejores ubicaciones y los mejores proveedores, una estrategia
para adquirir la ventaja del primero que acta. Otra ventaja de ser el primero en un mercado
es el potencial de entablar relaciones slidas con el gobierno, como Volkswagen en China y
Lockheed en Rusa.?
Recopilacin y anlisis de datos
Las empresas llevan a cabo la investigacin de negocios para reducir la incertidumbre en
los resultados de sus deci siones y evaluar el de sempeo operati vo. La investigacin tiene
Como propsito responder preguntas como stas: "Es posible contratar personal califi-
cado?" "El ambiente econmico y poltico permiten prever nuestro futuro, dentro de lo
razonable?" distribuidores sirven a suficientes cuentas?" Y "cul es nuestra par-
ticipaci n en el mercadb?"
Desde luego, la inforrnacin ayuda a los gerentes a mejorar el desempeo de su empresa.
Sin embargo, raras obtienen toda la informacin que necesitan debido a las limitaciones
de tiempo y costo. Por tanto, los gerentes deben comparar los costos estimados de la informa-
cin con los probables benefi cios que la informacin generar en cuanto a la ganancia de in-
gresos o el ahorro de costos. ..

' " . ,
: Nota
i
l . ,
l a informacin es necesaria en
I todos los niveles de control.
las empresa>deben comp arar
el cosco de la informaci6n con
I su valor.
466 PARTE 5 Esnarcuia global, estructura e implement aci n
Las inexact it udes delainformacin
se debena:
Laincapacidad de recopi lar
yanalizar datos.
Informacin del iberadamente
errnea.
Exclusin de act ividades
ilegaleso que no serelacionan
con el mercado
ALGUNOS PROBLEMAS CO N LOS RESULTADOSY LA INFORMACIN
La ausenci a, obsolescencia e imprecisin de la informacin en muchos pases hacen que gra n
parte de la investi gacin sea cos tosa y difcil. A unque existen problemas en todas part es, s tos
son ms graves en los pases en vas de desar roll o. En seguida ana lizaremos los dos pro-
blemas bsicos: informacin imprecisa y problemas de comparacin en la informacin de
diferentes pases.
Informacin imprecisa En general, exis ten cinco razones bsicas por las que la informa-
cin publicada pued e ser imp recisa:
1. Los recursos gubernamentales limitan la recopi lac in de datos precisos.
2. Los gobiernos p ueden p ublicar int encional mente informacin errnea .
3. Los encues tados proporcionan infor macin falsa a los reco piladores de datos .
4. Los dat os oficia les pueden incluir slo actividades de mercado declaradas y legales.
5. Se pue de usar met odologa deficiente.
Recursos limitados Los pases en vas de desarro llo cuentan con rec ursos tan limi tados
que necesariamente se otorga pr ior idad a otros proyect os en el presupuest o nacional . Los
lderes d e un pas pobr e podran pregun tarse: pa ra qu recopila r cifras precisas so bre el
n dice de alfab etizacin si el mi smo desembol so se pued e usar para constru ir escue las que
mejor en ese ndice? Incl uso si hacen hincapi en recopil ar infor macin precisa, los factores
econmicos tambin obs taculiza n la recuperacin de regis tros y el an lisis porque p uede no
haber fon dos s uficientes para comprar el equi po d e cmputo ms reci ente y capacitar a la
gente para que lo use. El res ultado es que puede ha ber lagunas en la inf ormacin confiable y
oportuna.
Informacin falsa o errnea De igual importancia par a el investiga dor es la publicacin de
infor macin falsa o in tenciona lme nte errnea, diseada para enga ar a fun cionarios guber-
nament ales de al to nivel, a la gent e comn del pas, o a empresa s e ins tituciones en el extran-
jero. Por ejemplo, un a investigacin interna realizada en la Oficina Na cional de Estad sticas
d e Chi na enco n tr ms de 60,000 casos de tergiversaciones estadsticas que di st orsionaban
cifras tan impor tantes como el PIE, el crecimien to econmico y el uso de la energa .>!3
Aunque el gobierno y las orga nizaciones pri vadas no publiquen intenciona lmente decla-
raciones falsas, muchas organizaciones pueden ser tan selectivas en [a informacin que publ i-
can que crean falsas impresiones. Por lo tanto, es recomendabl e qu e los ge rentes consideren
cuidadosamente la fuen te de d icho mater ial l[a luz de posibles motivos O sesgos.
Los factores cult ura les afectan las respuest as. La d esconfia nza en cuan to al uso de la
informacin puede hacer que los encues tados resp ondan incorrec ta mente, sobre tod o si las
preguntas son dean detalles financieros o cua lqui er otra cosa qu e los encues tados consi-
d er en p rivada. Por ejemplo, muchas cifras gubernamen tales se reco pilan por medi o de
cues tiona rios, como los que se usan en Es ta dos Uni d os para ca lcular los viajes interna-
cionales y los gas tos d el tu rismo. La ge nte pue de no manifest ar sus gastos real es, en espe-
cial si n o declara ro n el verdadero va lor de las co mpras en el ex tra njero en los formularios
adua na les de entra da.
Dependencia de actividades de mercado y legales Otras d ist or siones pu eden deberse
a qu e las cif ras de ingresos que se publican a nivel nacional incl uyen slo activ ida des de
mercado decla radas y legal es. En cons ec uencia, los ingresos ilegales de actividades como
tr fi co d e dro gas, robo, sobo rno y pros ti tucin no se incluyen en ci fras de ing resos nacio-
nale s, o aparecen en otros se ctores econ mi cos debido al lavad o de dinero. Las cifras de con-
trabando no apa recen en las es tads ticas oficiales de comercio y pueden ser considerables.
Por ejemplo, se calc ula que cada ao se roban y env an al extra njero petrleo nigeriano con
va lor de aproxi madame nte 3,000 mi llo nes de dlar es. Por l timo, muchas activida des eco-
n micas, como los pagos en efectivo por los servicios de inmigr ant es ilegales o pilfa evadi r
el pago de impuest os sobre la renta, ta. mbin p ueden ser significa tva s.v'
Metodologa de investigacin deficiente Fina lme nte, muchas imprecisiones se deben a
deficienc ias de los inves tiga dores en la recopil acin y an lisis d e la informaci n tanto den tro
CAPiTULO 11 Evalu acin y se leccin de pases
como fuera del gobierno. Con mucha frecuencia, se sacan generalizaciones extensas a partir
de muy pocas observaciones, muestras no representativas y cuestionarios mal diseados.
Informacin no co",parable Los pases publican censos, cifras de produccin, estadsti-
cas de comercio y clculos anuales para distintos periodos. Por lo tanto, las empresas necesi-
tan comparar las cifras del pas extrapolndolas de esos diferentes periodos.
Tambin existen muchas diferencias de definicin entre pases. Por ejemplo, una categora
al parecer tan bsica como el "ingreso familiar" puede incluir slo a la familia nuclear (padres
e hijos) en algunos pases, pero a la familia extendida (la familia nuclear ms los abuelos, tos
y sobrinos) en otras partes. Incluso si se usa la misma definicin, las diferencias en el tamao
de la familia distorsionan las comparaciones.
De modo similar, algunos pases definen la alfabetizacin como cierto nivel mnimo de
escolaridad formal, otros como el logro de ciertos ni veles especficos y otros ms como sim-
plemente la capacidadjde una persona para leer y escribir su nombre. Adems, se pueden
publicar porcentajes eri. relacin con la poblacin adulta (usando diferentes edades para la
adultez) o la poblacin total. Las normas de contabilidad, como la depreciacin, tambin
difieren, dando como resultado cifras no comparables del producto nacional neto.
Las cifras sobre el ingreso nacional son particularmente difciles de comparar debido a
las diferentes actividades que se llevan a cabo fuera de la economa de mercado; por ejem-
plo, dentro del hogar, las cuales no se reportan en las cifras de ingreso. La medida en que la
gente de un pa s produce para su propio consumo (por ejemplo, cultiva verduras, prepara
alimentos en casa, cose ropa o corta el cabello) distorsiona las comparaciones con otros pai-
ses donde distintas proporciones de personas compran estos productos O servicios.
Otro problema de comparacin concierne a los tipos de cambio, los cuales deben usarse para
convertir la informacin financiera de los paises en alguna moneda corriente. Una revaluaci n
de 10 por ciento del yen japons frente al dlar estadounidense dar como resultado un aurnen-
to de 10 por ciento del PIB per cpita de los habitantes japoneses cuando las cifras se registren
en dlares . Significa esto que los japoneses son repentinamente 10por ciento ms ricos? Obvia-
mente no, porque usan aproximadamente 85 por ciento de sus ingresos en yenes para realizar
compras en yenes en la economa japonesa; as, no tienen poder adquisitivo adicional en el 85
por ciento de lo que compran. Incluso si se pasan por alto las variaciones en los tipos de cambio,
el poder adquisitivo y 11s niveles de vida son difciles de comparar porque los costos cambian
mucho por el ambiente y los hbitos. Los tipos de cambio, aunque se llse la paridad del poder
adquisitivo, son medios Imperfectos para comparar los datos nacionales sobre ingreso.
FUENTES X T R N f ~ DE INFORMACiN
Aunque se necesita informacin para tomar decisiones de ubicacin, es imposible incluir una
lista completa de fuentes de informacin, ya que sencillamente son demasiadas. Lo ms pro-
bable, por lo menos para propsitos de exploracin, es que el lector recurrir a Internet para
recopilar la mayor parte de la informacin, usando motores de bsqueda en los que slo hay
que escribir palabras o frases clave para encontrar informacin sobre variables fundamen-
tales. Algunas bsquedas lo llevarn a informacin gratuita y otras lo remitirn a servicios
podas que es necesario pagar. El anlisis siguiente destaca los tipos principales de fuentes de
informacin en cuanto a' su totalidad, confiabilidad y costo.
Informes indlvidualizados Las empresas de investigacin de mercados y consultora de
negocios llevan a cabo studos a cambio de honorarios en la mayora de los pases. Por lo
general , son la fuente delinformacin ms costosa porque su carcter individualizado impide
prorrateados entre varias empresas. Sin embargo, el hecho de que una empresa pueda
obtener la informacin especfica que desea, hace qu e el gasto valga la pena.
Estudios especlahzados Algunas organizaciones de investigacin preparan y venden
estudios relativamente especficos a costos mucho ms bajos que los estudios individuali-
zados. Estos estudios especializados se publican a veces como directorios de las empresas que
operan en determinado lugar, quiz con informacin financiera o de otro tipo sobre las
empresas. Tambin pueden ser sobre los negocios que se conducen en ciertos lugares, formas
de negocios o productos 'especficos.
Los problemas en la com paracin
de la informacin surgen por:
Diferencias en las de fmiciones
y los aos base.
l Distorsiones en b s
convers.ones monetar ias
468 PA RT E 5 Estraregia global, est ructura e implementacin
Empresas de servicio La mayora de las empresas que proporcionan servicios a clientes
internacionales (por ejemplo, bancos, empresas de transporte y bufetes contables) publican
informes. Estos informes generalmente estn dirigidos a la conduccin de negocios en un rea
determinada o a algn tema especfico de inters general, como una ley fiscal o de marcas re-
gistradas. Como las empresas de servicio trat an de llegar a un mercado amplio de empresas,
sus informes tienden a ser ms O menos generales, aunque proporcionan informacin bsica
til. Algunas empresas de servicio ofrecen tambin opiniones informales sobre detalles, como
la reputacin de posibles socios comerciales y los nombres de las personas con las que se
puede establecer contacto en una empresa.
Oficinas gubernamentales Los gobiernos y sus dependencias constituyen otra fuente de
informacin. Los informes estadsticos de diferentes pases varan en cuanto a tema, cantidad
y calidad. Cuando un gobierno u oficina gubernamental desea estimular la actividad de nego-
cios extranjera, la cantidad y el tipo de informacin que ofrece puede ser considerable. Por
ejemplo, el Departamento de Comercio de Estados Unidos recaba noticias y regulaciones de
otros paises. Difunde informacin especfica sobre la ubicacin de productos en el National
Trade Data Bank (NTDB), y sus representantes tambin ayudan a concertar citas con empre-
sarios en el extranjero.
Organizaciones y oficinas internacionales Muchas organizaciones y oficinas estn
apoyadas por ms de un pas. Entre ellas estn la Organizacin de las Naciones Unidas
(ONU ), la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), el Fondo Monetario Internacional
(FMI), la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) y la Unin
Europa (UE). Todas estas organizaciones tienen grandes equipos de investigacin que re-
copilan estadsticas bsicas y preparan informes y recomendaciones relacionados con ten-
dencias y problemas comunes. Sin embargo, hay que tener presente que estas organizaciones
dependen de los gobiernos nacionales que les proporcionan los datos que usan. Muchos de
los bancos de desarrollo internacionales ayudan incluso a financiar estudios de viabilidad
de inversin.
Asociaciones gremiales Las asociaciones gremiales relacionadas con diversas lneas de
prod uctos renen, evalan y difunden una amplia variedad de informacin sobre cuestio-
nes tcnicas y competitivas de sus industrias. Muchos de estos datos est n disponibles en las
publicaciones especializadas de estas asociaciones; otros pueden o no estar disponibles a per-
sonas y entidades que no pertenecen a la asociacin.
Empresas de servicios de informacin Varias empresas ofrecen servicios de obtencin
de informacin que mantienen bases de datos de cientos de fuentes distintas, incluidas
muchas de las ya descritas. A cambio de una cuota, o en ocasiones de manera gratuita en bi-
bliotecas pblicas, una empresa puede obtener acceso a estos datos computarizados y solici-
tar la impresin inmediata de los estudios de su inters.
GENERACiN INTERNA DE DATOS
Es posibl e que las empresas multinacionales (EMN) tengan qu e efect uar por su cuenta
muchos estudios en el extranjero. En ocasiones, el proceso de investigacin puede consistir
nada ms en observar detenidamente y hacer muchas preguntas. Los investigadores pueden
ver qu tipo de mercanca est disponible, quin compra y dnde lo hace, as como descubrir
los puntos de distribucin y la competencia.
En algunos pases, por ejemplo, la competencia en la ropa confeccionada puede ser entre
costureras que trabajan en casas particulares ms que de comerciantes minoristas. La corres--
pondiente a aspiradoras puede provenir de empleados domsticos que limpian con tra-
peadores ms que de otros fabricantes de aparatos electrodomsticos. La mercanca de con-
trabando, que se vende subrepticiamente, puede competir con bienes producidos en la
localidad. Los mtodos de anlisis tradicionales no revelaran dichos factores .
469
CAPTULO 12 Evaluaci n y seleccin de pa ses
En muchos pases, [ncluso los banqueros tienen que confiar ms en las reputaciones de sus
clientes que en sus estados financieros. Las preguntas hbiles pueden dar resultados mu y
interesantes, aunque no siempre es posible plantearlas. Por ejemplo, el descontento poltico
y la falta de telfonos pueden inhibir un muestreo de personas.i''
Con frecuencia, u n ~ empresa debe ser extremadamente imaginativa, muy observadora o
ambas cosas . Por ejemplo, un fabricante de refrescos des eaba determinar su participacin
en el mercado mexicano en relacin con la de sus competidores. La gerencia no pudo hacer
clculos confiables desde los puntos finales de distribucin, porque las ventas estaban
demasiado extendidas. As que la empresa consider dos alternativas, que resultaron viable s:
el fabricante de las tapas de botellas revel el nmero de tapas que vendi a cada uno de sus
dientes y los clientes proporcionaron informacin sobre las importaciones de concentrados
de bebidas gaseosas de cada competidor.
Contrapunta
~ s empresas deberan abstenerse de invertir en zonas vi olentas?
Puntol S , como ejecutivo de una EMN, mi opinin es que
Contrapunta
No, donde existe riesgo, casi siem-
deben abstenerse. Por casualidad, las empresas pre hay recompensas. Las empresas
han ampliado sus operaciones en el mbito internacional mien- no deben rehuir las zonas de violencia. Las empresas siempre
tras estallaba la violencia en contra de ellas. Ya no slo te- han corrido riesgos y los empleados siempre han ido a zonas
nemos que preocuparnos por quedar atrapados en el fuego de riesgo. Enel siglo diecisiete, los emigrantes que llegarona lo
cruzado entre grupos militares contrarios. Los grupos que se que hoyes Estados Unidos, India y Australia encontraron enfer-
oponen a la globalizacin quieren daar a nuestro personal e medad y poblaciones nativas hostiles. Si las empresas e inmi-
instalaciones. Estos grupos nos ven como blanco fcil de extor- grantes no se hubieran arriesgado, el mundo sera mucho
si n y por ello amenazan con lastimar o secuestrar a nuestro menos desarrollado en la actualidad .
personal. Otros ms estn en contra de los extranjeros, sin El riesgo de violencia no se puede ver como algo aislado de
importar los objetivos que stos puedan perseguir. Por ejemplo, otros riesgos. Aunque no tenemos datos histricos, es proba-
uno de estos grupos en Afganistn asesin a cinco miembros ble que haya menos riesgos hoy en da. La enfermedad sigue
del personal de Mdicos sin fronteras , que estaban en el pas siendo un riesgo mayor que la violencia, pero los adelantos
para atender a los enfermos y heridos. mdicos para combatir a varios asesinos histricos (como la
Al mismo tiempo, cada vez es mayor el riesgo de quedar poliomi elitis, sarampin, viruela y tuberculosis) han reducidolos
atrapado en el fuego cruzado. El trfico de armas se ha incre- riesgos de contagio. Adems, la evacuacin en una situacin
mentado y se han reducido los precios de stas, no slo para de verdadera emergencia se lleva a cabo de manera mucho
los revolucionarios, sino tambin para narcotraficantes, contra- ms rpida en la actualidad .
bandistas de personas yoelincuentes implicados en lavado de Sin embargo, vamos a suponer por un momento que
dinero.
46
Como EMN, no podemos evitar llamar la atencin, y decidimos que debemos evitar los pases con potencial de vio-
esta notoriedad nos vuelve vulnerables. lencia contra nuestras instalaciones y empleados. Hayalgn
En esencia , si tenemos inversiones directas en lugares lugar donde dicho potencial no exista? Las opiniones que
donde el riesgo de violencia es grande, ponemos en riesgo a recibimos de tos llamados "expertos en riesgo" son, sin duda
nuestro personal, sobre todo a los que son extranjeros en esos alguna, contradictorios. Uno opin: "Es un campo de juego
pases. Aunque el personal local puede correr menor riesgo de parejo en todo el mundo. Se puede ir a Londres, Caracas,
que lo secuestren, por ejmplo, la experienci demuestra que Madrid o Nueva York y, desde el punto de vista del terrorismo,
tampoco son inmunes. - el riesgo es igual en todas partes".49 Otro proveedor de
Adems, para operar en estas zonas de riesgo, tenemos que inteligencia consider que haba mayor riesgo de actos terro-
mandar personal extranjero. Algunos van como gerentes o tcni- ristas en Estados Unidos y Gran Bretaa que en lrak y Nepal,
cos en comisiones de trabajo prolongadas. Otros deben ir en via- respectivamente. 50
jede negocios, por ejemplo, para auditar libros, asegurarel control Aunque uno pensara por instinto que estos anlisis estn
de calidady ofrecer asesora al personal, y todo esto requierevisi- equivocados, los bombardeos en Londres y Oklahoma City,
tas en el lugar. Los peligros no estn exentos de consecuencias. junto con los tiroteos en escuelas y universidades de Estados
Se registran alrededor de 8,000 secuestros al ao, muchos en Unidos, ciertamente me hacen dudar. El director adjunto del
contra de trabajadores extranjeros y sus familias. Por ejemplo, FBI coment: "Cada da nos enfrentamos a una variedad de
hubomsde 200 secuestrosdenunciados de trabajadoresextran- amenazas de terrorismo que siguen proliferando en este pas
jerosen Nigeriaen el ao y medio anterior a mediados de 2007.
47
[Estados Unidos]".51 Me parece que los nicos lugares que
Sencillamente no es tico colocar a nuestros empleados en todo ei mundo est de acuerdo en que ofrecen pocos riesgos
esas situaciones. Desde luego, no obligamos a la gente a ir a son Groenlandia e Islandia.
(contin a) (contina )
470 PARTE S Est r<l tq;iagJ u... rt l, estr uc tura e nn plemen tacr n
lugares peli grosos ,y podemos conseguirsuficientes personas Adems, algunas indust rias no pueden darse el lujo de
paratrabajarenesaszonas .Sinembargo, nuestra experiencia de cidir enqu pas del mundoles convienetener operaciones .
es que haytrestiposde personasquedeseanoestndispues- Porejemplo, la Indust ria petrol ra. Las empresas Uenenque ir
tas a trabajar en esos lugares, y ninguno de estos tipos es ideal. dondehay probabilidades de descubrirpetrleo.Aunque sera
Enprimerlugar, se consigue gente que slo quiere una remu- maravillosoencontrartodo elpetrleoenlugarescomoIslandia
neracin altay plizasde seguro porgrandessumas, algunas ySuiza,sanoes larealidad.La mayorpartedelasalternativas
de estas personastienenexperienciaenactividades militares o realistas selocalizanenzonas dond ha habido bombardeos,
encubiertas. Sinembargo,tienden a ser muyindependient es y secuestroso delincuencia organizada en fechasrecientes:el
son difciles de controlar. Ensegundo trmino est n los inge- Medio Oriente,frica Occidental, las ex repblicas soviticas
nuos, que no comprenden en realidad el peligro y por esa razn de Asia Central, Ecuador y Venezuela.
52
Sinofuramosa esos
es difcil protegerlos con capacitacin yactividades de segur i- lugares ,nopodramos operar.
dad. En tercer lugar estn los buscadores de emociones, para En efecto, seguiremos operando en cualquier parte donde
quienes la adrenalinaes como unadroga adictiva.Son losque existan oportunid ades. Si un lugar parece fsicamente arries-
ms corren riesgospor laemocin que les produce elpeligro gado, tomaremostodas las precauciones posibles.Compar-
ylareticenciaamarcharsecuandolasituacin empeora." tiremosinformes de inteligencia,mandaremos a losempleados
El nivel alto de riesgo para las personas indica que la si- a tomar cursos de capacitacin en seguridad (hay muchos que
tuacin poltica est fuera de control. Por consiguiente,es un se ofrecen en laactualidad), adoptaremos medidas de seguri-
presagio de riesgos adicionales que pueden presentarse por dad enel extranjero y quiz no trasladaremos a cnyuges e
cambios en el gob ierno, destruccin de la confianza de los hijos a las zonas de riesgo. Esta ltima prctica es para no tener
consumidor es y malestar general . que afect an negati vamente que preocuparnos por lo que sucede con tantas personas.
losingresosylas reglasdeoperacin.senoes eltipode pas
enquese puedeteneroperaciones.e
Herramientasparacompararpases
Una vezque las empresasrenen informacinsobre lasposibl es ubicacionespor medio dela
invest iga cin , neces itan analizar la informacin. Dos herramient as comunes pa ra el an lisis
so nlascuadriculas y las matrices. Pa ra prepararlas,es tilcontarconuneq uipo integrado po r
personal de funciones diferentes para tomar en cons ideracin tod os los factores de produc-
cin, ma rketi ng, finanz as, recursoshumanos yjurdi cos. Sin emba rgo, una vez que las empre-
sas se comprometen con una ubi cacin, necesitan actua1izaciones con tin uas. Ah oraanali zare-
moslas cuad rculas y lasmatrices.
CUADRCULAS
Las cuadrc ulas son herramientas Una empresa p ue de usar una cua drcula para compara r p ases con base en cualquier fac-
que: tor que cons idere impor tante. La tabla 12.1es un ejempl o de una cua drcula con informa-
ci n clasificada en tres ca tego ras . La empresa p uedeeliminar inmediatamente a ci ertos
Describen condiciones
acept ables o inacept ables.
pases porque cons idera que presentan caracters ticas inaceptabl es. (Es muy variabl e lo que
cadaempresa considera inacep table.) Es tos factores es tn en la p rimera ca tego ra de va-
Clasificana los paises lomando
en cue nta variables impo rta ntes . riabl es, donde se el imi na a l pa s1. La empresa asigna va lores y ponderaciones a otras va ria-
bl es para clasificar a cada pas de ac ue rdocon la importancia relativa de los a tributos .En
es teejemplo hi pot t ico,la magnitudde la inver sinnecesaria tiene mayor peso que la tasa
impositi va . Por eje mplo , la tabl a se ala g rfica me n te a l pas JI como un pas de rendi-
mientoalt oy rie sgo baj o, alpa s IUcomo unpas de rendimiento baj o y riesgobajo,al pas
IVcomounpas d e rendimi entoaltoy ri esgo alt o y al pas Vcomo unpas de rendimiento
bajo y riesgo alto.
Tant o las variab les como sus va lores difi eren segn el producto y la empresa, depen-
diendo de la si tuacin interna de la empresa yde sus objetivos . La tcnica de cuadrculaes
til incluso cuando una empresa no compar a a lospases, porque puede es tablecer elpuntaje
mnimo necesari o par a invertir recursos adicionales o compro me ter ms fondos en un es tudio
de viabilidad ms detallado. Sin embargo. las cua d rculas tien den a vol verse probl emti cas,
- - -
-- - - -
471 CAPTULO 12 Evaluac in y selecc in de pases
TABLA 12.1 Cuadriculasimplificadade penetracinde mercado
Estatablaes simplemente un ejemplo:enel mundoreal, la empresaseleccionalas variables
queconsideramsimJortantesy puedeatribuira algunasde ellasmayorimportanciaque
a otras.Aqulos clasificanal pas 11 comoel ms atractivo,porquelo consideran
de rendimiento altoy balo. El pasIVtambinofrecerendimientoaltoy el pas 111,
riesgobajo. Observe el pas I quedaeliminado Inmediatamenteporquela empresa
slo ira lugares sepermitepropiedadal 100 porciento.
Pas
Variable Valor 11 Ul IV V
L Factor esacep table s(A),inaceptables (1)
a. Permite propi edad ::,- l 100 por cien to U A A A A
b.Permitelicenciasa ubsidiariasdepropied ad ma yoritari a A A A A A
2. Rendi miento (n mero mayor =clasificacin preferi da )
a. Tamao de la inversi n necesaria 0-5 4 3 3 3
b.Costos di rectos 0-3 3 2 2
c. Tasa tributaria 0-2 2 2 2
d.Tama odelmercado actua l D-4 3 2 -1
e. Tamao del mercado, 3 a 10aos 0- 3 2 1 3
f.Participacin de mercado. pot enci al inmedi ato, Oa 2 aos 0-2 2 2
g. Par ticipacinde In rcado, 3 a 10 ao s 0-2 2 2 O
- -
Total 18 10 18 10
3. Riesgo(nmero menor=clasificacin preferi da)
a. Prdida de mercadr 3 a 10aos (sino hay
0-4 2 3 2
penetr acinactua l)
b.Problemascambiar los 0-3 O O 3 3
c. Potencia l de ines tabilida d poltica 0-3 O 1 2 3
d.Leyesmercantil es,act ua les D-4 O 4 3
e.Leyesmercantiles,3a 10aos 0-2 O 2 2
Total 3 3 14 13
conformeaumenta elhmerode var iables.Aunqueson tilesparaclasificar pases,con fre-
cuenciaocultanlasrelacionesentrelosmismos.
MATRI CES
- Para demostr ar con mayor claridad la relacin en tre oportunidad y riesgo, los geren tes Con una matriz deoportunidad y
pueden repr esentarlos valores en una matriz,como laque se present a en lafigura 12.6.En nesgo. una empresa puede:
esteejemploespecfico,los pases Ey Fofrecen mucha oportunidady poco riesgo en com-
Elegirlos indicadores
paracinconlospases A,B,eyD. Por consiguiente, los pases E y F son mejores candidatos
y po nderarsu valor.
para el anli sis detallado que los otr os pases.
Evaluar cada pas con base en
Sin embargo, en realid ad, es posible que los gerentes tengan que elegir entre dos pases, Jos indicado res ponde rado s.
uno con mucho riesgo y mucha oportunidad y otr os con poco riesgo y poca oportunidad.
Tiendenatomarladecisin conbaseenla toleranciaalriesgoyenlacart era depasesdonde
laempresaya opera.Adems,aunqueA, 5,eyDson menosatractivosque EyF, laempre-
sa puede encontrar oportunidades en A, B,e y Dsin con traer necesariamente un compromiso
a largo plazo.Por ejemplo,pueden ser candidatos ideales para acuerdos de licencia o pro-
piedad comn.
Pero,cmose representan los va lores en una matri z?Los geren tes debendeterminar
cules factores son buenos indi cadores del riesgo y laoportunidad para su empresa y pon-
472 PARTE 5
fiGURA 12.6 Matriz de riesgo y oportunidad
Los paises E y F son 105 ms des eables porque ofrec en una combinacin de nivel alto de oportunidad y nivel bajo
de riesgo. Pero. qu pasar a si la dec isin se red ujer a a lo s pases A y El nivel de opo rtu nidad en el pasA tal vez
no sea can alto co mo una empresa de sear a. pero el nivel bajo de riesgo puede re sultar atractivo. El pas B, por otro
lado. ofrec e nivel alto de oportunidades. pero tambi n amenazas con nivel alto de riesgo. Una deci sin entre los
pases A y B probablem ente supondra to mar en co nsideracin la tolerancia al riesgo de la empresa.


Q,
I

Ms
lS
\!
.
...
derarl os par a que reflejen su import ancia. Por ejemplo, en el eje de riesgo podran asignar
20 por ciento (0.2) del valor al riesgo de exprop iacin, 25 por ciento (0.25) a los controles carn-
biar ios, 20 por ciento (0.2) a los disturbios civiles y terrori smo, 20 porcent o (0.2) a los desas-
tres naturales y 15 por ciento (0.15) a las va riaciones del tipo de cambio, para una distribucin
tot al de 100 por ciento.
En seg uida, clasificaran a cada pas con base en una esca la del 1 al 10, en cada variable
(10, el mejor puntaje; 1, el peor) y multiplicar an cada var iable por el valor que le asignaron.
Por ejemplo, si la empresa da al pas A una calificacin de 8 en la vari able de riesgo de
expropiacin, 8 se multiplicar a por 0.2 (el valor asignado a la expropiacin) para obtener un
puntaje de 1.6. Entonces, la empresa suma ra todos los puntajes de las variables de riesgo del
pas Apara registrarlos en el eje de riesgo. Se seg uira un procedimient o similar para registrar
la pos icin del pas Aen el eje de oportuni da d.
Una vez que Se determinan los pun tajes de cada pas, la gerencia pu ede determinar Jos
puntajes promedi o de los riesgos y las oportunidades de todos los pases y dividir la matriz
en cuadrantes con base en el puntaje prom edio de riesgo y op ortunidad entre los pases que
desea comparar.
Un elemento clave de este tipo de matriz (y que no siempre se inclu ye en la prctica) es la
proyeccin de dnde se ubi car n los pases en el futu ro. La utilidad de dicha proyeccin es
evidente. Por tant o, la gerencia puede tener pronosticadores que no slo conozcan los pases,
sino tambin los mtodos de pronsti co.
Algu nos tipo s de informacin son ms importantes par a una empresa o producto que
para otro. Por ejemplo, la gerencia de un a empresa qu e vende un producto de consumo a bajo
precio podra darle mu cho va lor al tama o de la pobl acin como indi cador de las opor-
tunidades en el mercado, mientras que una empresa que vende serv icios de recauchutado de
neumticos podra asignarle un valor mu y alto al nmero de vehculos registrados. En fun-
473
CAPTULO 11 Evaluacin yseleccin de pa ses
cin de la localizacinde laproduccin, la gerenciade una empresa podrapreocuparse ms
porlossalariosde los, trabajadoresno calificadosy lagerenciade otra,porladisponibilidad
localde lossuministros.
Distribucinentre ubicaciones
Lasherramientasde ir,vesti gaci nquehemosanalizadoson tiles parareducirlas alternati-
\'0S entrepases. Tambi nsirvenparaasignarimportanciaoperativaalospases,aunqueexis-
ten otros factoresque lasempresas deben tomar en cuenta. Analizaremos ah ora tres de ellos:
compromisos graduales alternativos, diversificacin y concentraci n geogrfica, y reinver-
sin ycosecha. I
COMPROMI SOSq;RADUALESALTERNATIVOS
Explicamosque,debidoalas percepciones delriesgo,lasempresasprefierenoperaren pases
semejantes al propio. No obstante, hay otros medios para reducir el riesgoque las estrategias
de expansin pueden'contemplar. Los ilustramos en la figura 12.7, y cuando examinees ta
FIGURA 12.7 El habitual de la nternaconalizacin
Cuanco ms se alejadel una empresa sobrecualquiera de los ejes (A.B. C, D).tanto ms significativo se vuelve
sucompromiso ineernacion .La mayora de lasempresasse desplazan a diferentevelocidad sobre los distintos ejes.
Gradode
semejanza
entreelpas
deorigen y
Maneio interno
elpas
oexternode las
Las empresas pueden reducir
los riesgos de desventaja de
ser exeranjero pormedi o
de lo siguiente:
Irpnmeroa los paises cuyas
caracte rseicasson similares
a las del pasde origen.
Coruarcon intermediar ios
experimentadosque
manejen lasoperaciones en
re pres entacinde laempresa.
Op erarcon formasque
requi eren comprometermenos
recursos en elextranjero.
Desplazar se en un principio
a uno o apocos paises
extranjeros.en lugar
de a muchos.
anfitrin
operacionesenelexterior
D
Nmerodepases
extranjerosenlosque
laempresahace negocios
474 PARTE 5
Las es t rategias para alcanza r
finalment e un nivel alto de
compro miso en muchos
paises so n:
La diversificacin: ingresar a
muchos pases rpidamente y
cre cer lent amente en cada uno.
La concentracin : Ingresa r
a uno o alguno s pases y crecer
rpidamente en ellos ante s
de ingresar a otros .
Una cornbinaon de ambas
est rat egias.
figura, observe que mientras ms se aleja una empresa del centro de cualquiera de los ejes,
ms significativo se vue lve su compromiso internacional.
Sin embargo, una emp resa no necesariamente se de splaza a la mi sma velocidad sobre
cada eje. De hecho, pued e omitir vari os pasos en un eje. El movimiento lento a lo largo de un
eje puede liberar recursos que permiten un a expansi n ms rpida en otro. Por ejemplo, la
empresa puede encontrar las mejores opo rtunida des de crecimiento en pases que son dife-
rentes del suyo, por lo que quiz se dirija primero a esos pases, pero limite los recursos que
pone en riesgo. Examinemos con ms det enimiento la fig ura 12.7.
El eje A mu estra que, en general, las empresas avanzan poco a poco de un enfoque pura-
mente nacional a otro qu e a la lar ga abarque ope rac iones en varios pas es, algunos de los
cua les son muy diferentes del propio. Sin embargo, una alterna tiva cuando se avanza con
rap idez sobre el eje A consist e en despl azarse desp acio en el eje B, en especi al cuando se trata
de pases di smbolos. El eje B muestra qu e una empr esa pu ed e usar intermediarios par a que
manejen las operaciones en el exterior durante las primer as etapas de la expansin interna-
cional porque est o reduce los recursos que arriesg a y 1<1 desventaja de ser extranjero.
Por tanto, una empresa pued e comprome ter menos recursos en los dos empeos int erna-
cion ales y depender, en cambio, de int ermed iar ios que ya sa ben cmo funciona el mercado
extranjero. Pero si el negocio prosper a, es posib le qu e la empresa d esee man ejar las opera-
ciones con su propio personal. Esto se debe a que ha aprendido ms de las operaciones
ex tranj er as y los pases donde los int ermedi ar ios han conseguido cli entes, las considera
menos arriesgadas que al principi o y se da cuenta de que el volumen de ventas puede justi-
ficar el desarrollo de capacidades internas, como con trata r personal capacit ad o para man-
tener un departamento de ventas o compras en el exter ior.
El eje e muestra qu e impor tar o expo rtar es, por lo ge ne r<l l, el primer mod o interna-
cional d e operar que la empresa intenta. En las primeras etapas d e participacin in ter-
nacion al , las ac tivida des de importaci n y expo r tacin requieren la menor colocacin de
recursos d e la empresa en el extranjero . De hecho, pueden implicar una necesidad mnima
de invertir ms recursos si la empresa pued e usa r la capacidad excedente de produccin
par a producir ms bienes, qu e luego expo r tar a. As, el desplazami ento a lo largo del eje e es
un medio para reducir el riesgo de la desventaja de se r ex tranjero, porque no es preciso
as umir fun ciones como administrar una pl antilla labor al extranjera para produccin.
Despus, la emp resa podra, ade ms de exportar, tomar un compromiso ms considerabl e
por medio de la inver sin extranjera direct a par a producir en el exterior. La inyeccin de ca-
pital, personal y tecnologa es muy significati va en esta s operaciones. El eje O mu estr a que
las emp resas pued en incursi onar en un pas a la vez para expandi rse int ernacionalmente
par a no abrumarse con el aprendizaje sobre muc hos pa ises al mi smo tiempo. Sin embargo,
como se analiza en la siguien te seccin, puede ha ber un impul so competitivo para incursio-
nar en varios pases casi de manera simult nea.
DIVERSIFICACI N GEOGRFICA FRENTE A
CO NCENTRACIN GEOGRFICA
Finalmente, una empresa puede adquirir presenci a y compromiso importantes en la mayora
de los pases; sin embargo, existen diferentes caminos par a Jlegar a esa posici n . Aunque
cualquier movimiento hacia el extranjero signi fica cier ta di versific aci n geogrfica, el trmino
estrategia de diversificacin, cuando se usa en las decisiones de ubicacin, describ e la cond i-
cin en que la empresa se desplaza rpidamente a muchos mercad os extranjeros, incr emen-
tando gradualme n te s us compromisos en cad a illlO de ellos . Un a empresa pu ede hacer esto,
por ejemplo, por medi o d e un a poltica liber al de otorgamien to d e licencias que garan tice
recursos suficientes para la expa nsin gene ralizada inicial. La empresa increm entar finill-
mente su participaci n realizando activ ida des para las qu e primero s ubcontra t a otras
empresas .
En el otro ex tre mo, con una estrategia de concentracin, la empresa se despl azar
slo <1 uno o lino s cuantos pases hast a qu e desarroll e ah un a fuerte parti cipacin y posi-
cin competiti va. Por supuest o, exis ten combina ciones de es tas dos estra tegias; por ejem-
plo , moverse rpidamente a la ma yor a de los mercados, pero aume n tar el compromiso slo
475 CAPTULO 12 Evalu acin y selec cin de pases
TABLA 11.2 Diversificarse o concentrarse: la funcin de los factores
relativos al producto y el mercado
5J una empresa determina que ''factores relativos al producto o al mercado" satisfacen
las condiciones en la c+umna titulada "Preferir la diversificacin", puede beneficiarse de
desplazarse con rapidez a varios mercados al mismo tiempo. Si los mismos factores sattsfacen
las condiciones en "PrJferir ta concentracin", puede decidir Ingresar y trabajar Inicialmente
para crear presencia en slo uno o algunos mercados.
Preferir la Preferir la
Factor de producto 9mercado diversificacin s : concentracin si:
1. ndice de crecimiento de cada mercado
Bajo Alto
2. Estabilidad de ventas en cada mercado Bajo Alta
3. Plazo de liderazgo cqmp etitivo Corto Prol ongado
4. Efectos de diseminacin Considerables Escasos
5. Necesidad de ada pt aci n del produ cto,
comunicacin y dist ribucin
Escasa Considerable
6. Requisitos de control del programa Escasos Conside rables
fuente : "Market ing Expa nslqn Slral" Hies in Mulrin au ona l Mar keung", de [ournoef Marketing. volumen 43, pr imavera de 1979,
p. 89. Se reprodu ce con au toji zaci n de American Marketi ng Associa tion. 1979.
en algunos. La tabla 12.2 resume las principales var iables qu e una empresa debe tener en
cuenta para decidir \jll es tra teg ia usar.
53
En las siguientes secciones se analiza cada una
de est as variables.
ndice de crecimiento en cada mercado Cu ando el ndice de crecimiento en cada mer-
cado es alto, o necesit a ser alto, una empresa debe concentrarse en algunos de ellos, porque
le costar mucho expandir la produccin en forma suficiente en cada uno. En el caso intro-
ductorio, por ejempl 'J, sealamos que para ser rentable en un mercado exterior, Carrefour
se centra en crear suficiente pr esencia de di stribucin en los pases deseados. Sin embargo, el
crecimiento ms len to o la necesidad de crecimi ento en cada mercado pueden dar por resul-
tado que la empresa cuente con recursos sufi cientes pa ra crear y mantener una participacin
en el mercado de diversos pa ses.
54
Estabilidad en en cada mercado Como hemos expli cado, una empresa puede
suavizar sus ingresos y ventas debido a sus operaciones en varias partes del mundo. Cuanto
ms estables sean las vent as y utilidades en cada mercado, menor ventaja habr con una
estrategia de di versificaci n. De mod o similar, cuanto ms interrelacionados est n los mer-
cados, menor suav izaci n se lograr vendie ndo en cada uno .
Plazo de liderazgo: competitivo Hemos anali zad o por qu Carrefour ha querido obte-
ner las ventajas de ser la primera empresa en ingresar al mercad o. Si una empresa cons ide ra
que tiene un plazo db liderazgo pr olongado antes de que sus competidore s puedan copiar
o sus tituir s us ventajas, entonces puede seguir una es trategia de conce ntracin e incluso as
superar a s us competidores en o tros mercad os. De lo contrari o, tal vez se vea obligada
a ceder el lidera zgo algunos competidores en algunos paises o seguir una es tr ategia de
diversificacin .
Efectos de dtsemtnactn Los efectos de diseminacin son sit uaciones en las qu e el
programa de rnarke fing en un pas da por resultado que el producto se conozca en otros
pases. Est os efectos ventajosos porque se ganan clientes adi cionales con cos to adicional
bajo. Esto puede s uceder si el producto se anuncia a tra vs de med ios de comunicaci n
transnacionales, como los anuncios de la televisi n es tado uni de nse qu e llegan a los cana-
. .,. , I
1 I
F
1
. Nota
'
, .
47 6 PARTE 5
Una empresa podna cener que
hacer nuevos compromisos
para mant ener su competitividad
en el extranjero.
di en ses. Cuando los programas de marketing llegan a mu chos pases, como [os que se
tran smiten a travs de la tel evisin va satlite o Internet, la estrategia de diversificacin
tiene ventajas.
Necesidad de adaptacin del producto, comunicacin y distribucin Las empresas
podran necesitar modificar los productos y su marketin g par a vender en mercados extran-
jeros, un proceso que, debid o al costo, inclina la balanza a favor de una estrategia de concen-
tracin. El costo de adapt acin puede limitar los recursos que la empresa tiene para expandirse
en diversos mercados. Adem s, si las adaptaciones son exclusi vas pa ra cada pas, la empresa
no puede di stribuir con facilidad los cost os entre las ventas reali zadas en otros pai ses para
reducir [os costos unitarios totales. Por ejemplo, Ben & [erry 's eligi una estrategia de concen-
tracin al desplazars e al mercado britnico, aumen tando la distribucin tan rpido como le fue
posible, par a cubrir los O ~ O fijos elevados de las ad aptaciones locales de la produccin y
publicidad de sus helados."
Requisitos de control del programa Cuanto ms nece sit e una empresa controlar sus
operaciones en ot ro pas, tant o ms favorable ser una estrategia de concentracin. Esto se
debe a que la empresa necesitar usar ms recursos para mantener el control. Su necesidad de
mayor control podra debers e a varias razones, incluido el temor de que la colaboracin con
un socio d ori gen a un compe tidor o la necesidad de ofrecer asistencia tcnica especializada
a sus client es.
REINVERSiN Y COSECHA
Hasta el momento, hemos analizado la secuencia para ingresar a los pa ses. Adems, una vez
que la empresa opera en el extranjero, debe evaluar cun to esfuerzo debe invertir en cada
lugar. Si una empresa usa acuerdos contractuales para vender u obtener recursos en el exte-
rior, como vender a un distribuidor independiente o comprar a un contratista extranj ero, estos
contratos pueden rescindirse con mayor facilidad que si la emp resa quisiera eliminar la
propi edad de inversiones extranjeras directas.
Ca;") las inver siones extranjeras directas, la empresa transfiere capital al exterior y tiene
capital fsico instal ad o en otros pa ses. Si la inversin es exitosa, la empresa ganar dinero,
que enviar de regres o a las oficinas general es, o rein vertir para increment ar el valor de la
inversin. Con el paso del tiempo, la mayor parte del valor de la inversin extranjera de una
empresa pro viene de la reinversin. Si la inversin no es exitosa o su perspectiva es menos
favor able que las posibles inversiones en otros pa ses, la empresa puede conside rar la posi-
bilidad de usar los ingresos en otr as part es o, incluso, suspender la inversin.
Decisiones de reinversin Las empresas manejan las decisione s relativas a reemplazar
activos depreciados o aumentar el acerv o de capital exis tente qu e pr oviene de utilidades
retenidas en un pas extranjero de forma un tant o distinta de las decisiones de inversin ori-
ginal es. Una vez qu e la empresa se ha comprometid o con un lugar determinado, puede des-
cubrir que no tiene la opci n de despla zar una parte considerabl e de sus ingresos a cualquier
otro lado, ya que hacerl o pondra en peligro la continuacin de la operacin exitosa de esa
instalaci n en el extranjero. El no poder expandirse podra ocasionar una cada de la parti-
cipacin en el mercado y un costo unit ari o ms alt o que el de sus competidores.
Indep endientemente de los factores competitivos, una empres a puede necesitar varios
aos de reinversin casi total y distribucin de nuevos fondos en un rea para cumplir sus
objetivos. Con el transcurso del tiempo, una empresa puede usar los ingresos para ampliar las
ventas y la produccin. Otra razn por la que una empresa maneja las deci siones de reinver-
sin de manera di stinta es qu e una vez que tiene personal can experiencia en det erminado
pas, puede creer que esos trabaj adores son los mejores jueces de lo qu e se necesita ah y,
en consecuencia, los gerentes de las oficinas generales les delegan ciertas decisiones de in-
versin. De hecho, es muy pr obabl e qu e los gerentes en esos pases pr esenten solicitudes de
presupuesto de capital que incluyan propuestas para expandir las operaci ones.
Cosecha Las empresas comnmente reducen sus compromisos en algunos pases porque
s tos tien en menos perspectiva s de desempe o qu e otros; es te proceso se conoce como
477 CAPTULO 11 Eva luacin yse leccin de pases
cosecha (o desin versin). Por ejemplo, Carrefour vendi las tiendas qu e no hab an tenido el
desempeo esperado en Corea y Eslovaquia a fin de tener fondos par a fina nciar emp resas
ms prometedor as en los mercados chino, indio y rus o. Tamb in existen otras razones. Por
ejemplo, J. Sainsbury se reti r del mercado egi pcio porqu e su gerencia no esperaba que mejo-
rara su deficient e operacin en ese pas.
56
Dana vendi su instalacin brit nica par a usar los
fondos con el fin de cfmcentrar se en el desarrollo de di ferent es tecnologas automotrices .V
Goodyear vendi su plant aci n de caucho en Indonesia deb ido a la decisin de ya no pro-
I "8
ducir caucho por su cuent a."
Algunos indicios apuntan a s:ue las empresas se pod ran benefi ciar si planear an mejor las
desinversiones y desarrollar an especialistas en desi nversi n, Las empresas tienden a esperar
demasiado para probando en su lugar medi os costosos para mejorar el desem-
peo. Los gerentes 14 al es, que temen perder sus posiciones si la empresa abando na una
operacin, pr oponen gastos de capital adic ionales. De hecho, esta cues tin de quin gana O
pierde es un factor dist ingue a las decisiones de inver sin de las decision es de desinver-
si n. Ambos tipos de decisiones deben est ar mu y interrelacionadas y orientadas en la direc-
cin estratgica de la
Las ideas de los pr oyectos de inversin comnmente las pl antean los ge rentes de nivel
medio o los de extranjeras a quienes les entusiasma recabar infor macin para
acompaar una propuesta conforme s ta escala niveles en la organizacin. Despus de todo,
la evaluacin y el empleo de es te personal dependen del crecimiento, por lo que no tienen
incentivos para proponer desinversiones. Estas pr opuesta s se origina n comnmente en los
niveles altos de la orga nizac in despus de que la alta direccin ha pr obado la mayora de
los remedios para la operac nf?
Las empresas pueden des invertir mediant e la venta o cierre de las ins talaciones. Prefieren
vender generalmente porque reciben alguna compensacin. Una empresa qu e consi dera la
desinversi n debido la situacin poltica O econmica de un pas p uede encontrar pocos
comp rad ores pot enciales, excepto a precios muy bajos. En tales situa ciones , la emp resa podra
trat ar de retrasar la con la esperanza de que la situacin mejore. Si as ocurre,
la empresa que espera un cambio de la situac in genera lmente se encuentra en una mejor
posicin para mercados y utilidades que una qu e abandona su operacin.
Una empresa no siempre puede abandonar una inversin. Los gobiernos exigen con fre-
cuencia contratos de desempeo, como paquet es de indemnizacin cuantiosos para los
empleados, que hacen que la d esinversi n genere una prdida mayor que el valor net o de la
inversin di recta. Adem s, el periodo pr evisto par a pasa r por el proceso de declaracin de
insolvencia (hasta 10 aos) altera el porcent aje de va lor recup erado de una desinversi n. Por
ejemplo, en Japn, Singapur y Finlandi a, los inve rsionistas recuperan en pr ome dio ms de
90 por cient o del valof' en tanto que en Brasil, Camboya y Madagascar, es muy comn qu e
no recup eren nada.
6o
flor ltimo, muchas EMN temen a la publicidad internacional adversa y
las dificult ades par a reingresar a un mercado si no rompen relaciones en trminos ami gabl es
con un gobierno extranjero.
Toma de decisiones no comparativas
Como las empresas tienen recursos limit ad os a su disposicin, podra parecer que manti enen
una verdadera mina propuestas de operacin en el extranjero que clasifican segn ciertos
criterios predet erminad os. Si es to fuera as, la gerencia simpleme nte comenzara a asignar
recursos a las propuestas mejor clasificadas en la lista y seguira por orden hasta qu e ya no
pudiera realiza r ms i,nversiones . Sin embar go, con frecuencia no sucede as. Toman deci-
siones respecto a aceptar o rechazar una propu esta examinando una oportunida d a la vez y,
si sta cumple con cier tos criterios mnimos, siguen adelante.
Para empezar, a vet es las empresas necesitan responder con rapidez a posi bilida des que
no haban previsto. Pot ejemplo, muchas empresas deben responder a propuestas no solicita-
das de vende r en el o firma r contratos de socieda des en participacin tiotorga-
mient o de licencias. Arimismo, la opor tun ida d pued e ser ni ca porque un gobierno u otra
empresa publicaron una solici.tud de propues tas. Por ejemplo, cuando el gobierno de India
anunci que las empresas extranjeras podan invertir en pe ridicos indios , las casas editoria-
les de otros pases tuvieron que reaccionar con rapidez.P'
." ..
"
.
.
!
..
..
Las empresas deb en decidir como
salir de las o perac iones si;
Ya no conc uerdan con la
esrra tegla gene ral.
Tienen mejores alte rnat ivas.
La mayora de las empresas
exa minan una propuesta a la
vez y la ace ptan si cumple
con los cr iterios mnimos.
478 PARTE S
o qui z se presente la opo rtun idad de co mp rar p ropi ed ad es qu e ot ra emp resa desea
vende r. Por ejemp lo, cuando Enron se decl ar en quiebra, se vio for zada a vende r muchas de
sus ins talaciones en el extranjero; en consec uencia , emp resa s como Tractebel de Blgi ca y
Royal Dutch/ Shell pr esenta ron ofer tas par a comprar las instal aci ones coreanas.F Adems,
hemos analizado las ventajas competiti vas de seg uir los movimientos de los clientes y com-
peti dores en los mer cados extranjeros y no siemp re se puede preve r cundo los realizarn.
Otro fact or que inhibe la comparacin de ope raciones en tre pases es que s tas pu ed en
tener un gra do de int erdependencia tal que no tendra ningn sen tido evaluarlas por sepa-
rado. Las ci fras correspondientes a las util idades decada ope racin podran ocultar el impacto
real qu e di chas ope raciones tienen en las acti vidad es globa les de la empresa. Por ejemp lo, si
una emp res a es tado unidense qui siera es tablecer una ope racin de ensa mble en Au strali a,
dicha ope racin podr a aume ntar o di sminuir las exportaciones de Estados Unid os y afectar
as las cifras de util idad es es tadounidenses . Por otro lado, la misma empresa pod ra cons truir
una fbr ica en Malasia para pr oducir un p roducto con mano de obra barata; sin embargo, para
hacerl o se necesitar an ms costos de coord inacin en las oficinas generales.
O quiz si la empresa con struyera una pl anta en Brasil para abast ecer de componentes a
Volkswagen de Brasil podra incrementar las posibilidad es de vender a Volkswagen en otros
pa ses. Como resultad o de los proyect os en Aus tralia, Mal asia y Brasil, la ger encia tendra que
ha cer s upos iciones res pecto al cambio de las utilidades en Est ad os Unidos y otros lugar es. Por
l timo, la int erdependencia se p resen ta porque buen a parte de las ven tas y compras de las
s ubsidiarias ex tranjeras se realizan entre unidades de la mi sma empresa matri z. Los precios
que la empresa cobra por es tas transacciones afectar n la rentabilidad relativa de una unidad
en comparacin con ot ra.
En resumen, tres fact ores que impiden a las em presas com parar opor tunidades de inver-
sin son : cost o, tiempo y la interr el acin de las ope rac iones en e l desempe o gl obal.
Ob viamente, al gunas empresas no pueden pag ar el cost o de llevar a cabo muchos es tudios
de viabilidad al mis mo tiempo. Incluso si es tuviera n en posibilida des de hacerl o, es tas inves-
tigaciones se en contra ran en di versas etapas de desa rrollo en un momento dado . Por ejem-
plo, supo nga que una empresa termina un es tud io pa ra un p os ible pro yect o en Australia,
per o a n es t in ves tigando p royect os e n N ueva Zelanda, Jap n e Indonesia . P uede la
empresa darse el lujo de posponer la decisi n sobre Aus tra lia? Quiz no. Es pro bable que
la espe ra in valide una gra n parte del es tud io a us t raliano, el cual requerira gas tos ad icio-
nales y retrasos mayores par a actua lizarlo.
UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO
Cambiarn las mejores plazas?
Los demgrafos esperan una desacel eracin del crec i-
mient o de la poblaci n mund ial de aqu a 2050. De hecho,
varios pases de ingresos altos, por ejemplo, Japn e Italia,
tendrn poblaciones decrecientes . Al mismo tiempo, el
crecimiento de la poblacin s eguir siendo vigoro so en
muchas economas en vas de desarrollo, en parti cular las
de frica s ubsa hariana. El resultado de es to es que se
espera que el por centaje de personas que viven en los
pases industri alizad os de la ac tua lidad disminuya a 13.7
por ciento con respecto a la cifra de 19.7 por ciento en
2000. Los pases menos desarrollados experimentarn
en mayor aumento demogrfico.
Adems , como la poblacin mundial sequrra en veje-
ciendo, la proporcin de lo que ahora se considera pobla cin
en edad de trabajar se reducir en los paises desarrollados
y aumentar en muchos pase s en vas de desarrollo. Como
hay una relacin positiva entre los cambios en el tama o de la
poblac in en ed ad de trabajar y el PIB per caoita, el creci-
miento en trminos de PIB per c pita ser mayor en las ac-
tuales econom as en vas desarrollo que en los pases indus-
trializados
6 3
Est os cambios demogrfi cos, s i se concretan,
tendrn implicac iones tanto en la ubicaci n de los marcados
como en la localizacin de la fuerza laboral.
Una fascinante posibilidad en el futuro es la sede casi
sin oficinas de las empresas internac ionales. La tecnologa
permite a algunas pe rsonas trabaj ar desde cualquier parte,
ya que pueden comunicarse con s us colegas, client es y
proveedores de otras partes del mundo por medio del
correo electrnico y las teleconferencias. Por consiguiente ,
tambi n pueden vivir en cualquier parte del mundo y tra-
bajar de sde su hoga r. El uso de oficinas en el hogar ya
existe en algunas profesiones.v'
Sin embargo, s la gente puede trabajar desde hogar, quiz
quiera mudarse a donde desea vivir, en vez de vivir donde
(contina)
479 CAPTULO 11
ahora se localizan las oficinas generales de sus empleadores. Sus argumentos son provocativos, sobre todo porque ya
Debido a que estarnos hablando de personas muy creativas e contamos con la tecnologa que permite a la gente comu-
I
innovadoras y automotivadas, por \0 general pueden obtener nicarse sin necesidad de viajar; no obstante, los viajes de
autorizacin para viJir casi en cualquier pas del mundo. negocios siguen en aumento. Por consiguiente, la gente
Un reconocido inyestigador especializado en urbanizacin necesita interaccin cara a cara. El investiqador propone,
y planificacin ha demostrado que por lo menos a partir del adems, que estas personas sern atradas hacia los mis-
Imperio Romano, este tipo de personas se sintieron atradas mos lugares que atraen a la gente para que los visite como
hacia ciertas ciudades que eran los centros de innovacin. turistas. Concomitantemente, otro punto de vista es que en
Afirma que esta atracci n se debe al mejoram iento que estas las principales sociedades intelectuales, la lite compuesta
personas logran gracias al intercambio con otros como ellas, de intelectuales y personas muy educadas est usando
como " una clase mY brillante en una escuela o universidad. cada vez ms su capacidad para demorar y bloquear
Todos tratan de suderar a los dems y mejorar ". As, si este nuevas tecnologias. Si lo logran, sus esfuerzos darn por
investigador est Jn lo cierto, las mentes ms brillantes resultado la aparicin de otros pases en la vanguardia del
podrian trabajar ms desde el hogar. pero eso no eliminara desarrollo y aceptacin tecnolgicos.
66

la necesidad de personal con sus colegas.
65
I
Inversin extranjera directa en Sudfrica
D
esde 2002, Sudfrica ha dado incentivos a los inversionistas extranjeros por medio de su Pro-
yecto Industrial (SIP, por sus siglas en ingls), que incluye disposi ciones como
reducciones impositivas de entre 50 y 100 por ciento para la inversin autorizada, asistencia
de marketing para exportar, exencin de varios impuestos de importacin y eliminacin o reduccin de
prcticamente todas las restricciones sobre la forma o grado de inversin extranjera.
S7
Todava exsten
algunas restricciones, como en la participacin extranjera en la propiedad de los medios de informa.
ci n, Al parecer, estos ihcentivos han ayudado a Sudfrica a atraer ms inversin extranjera directa
(lEO). Entre2000 y 20071el valor aument de 43,400 a 69,400 millones de dlares estadounidenses.
Pero, por qu necesita lEOel gobierno sudafricano? Sin lugar a dudas, los empleos son una razn
I
poderosa. Sudfrica tien'e uno de los indices de desempleo ms altos del mundo , calculado en 25.5 por
ciento en 2006. El crecimiento es otro motivo. Las tasas de ahorro e inversin de Sudfrica han sido
demasiado bajas para financiar suficientemente la expansin empresarial. El resultado fue un creci-
miento muy lento durante la dcada de 1990.
Una tercera razn ep que la inversin extranjera en empresas de propiedad estatal generalmente
mejora la calidad de los bienes y servicios que ofrecen, sta fue la base lgica que impuls a Sudfri-
ca a abrir los sectores de banca y telecomunicaciones a los inversionistas extranjeros. Por ltimo, como
uno de los principales exportadores de materias primas y productos bsicos, Sudfrica es vulnerable
a las depresiones prolongadas de las economas de los pases en vas de desarrollo; por tanto, las
autoridades sudafrtcnas pensaron que la lEOayudara a diversificar su economa.
Para comprender el atractivo de Sudfrca para la lEO, es necesario hablar un poco sobre su his-
toria reciente. Muchos dentro y fuera de Sudfrica pronosticaron que el fin del apartheid
en 1994 (el sistema de dominio de la minora blanca que dur aproximadamente 40 aos e mpidi
que los negros sudafricanos participaran en trminos de igualdad en los asuntos polticos, econmicos
y sociales del pas) producira inestabilidad poltica y un gobierno desfavorable para los negocios.
Especularon que los polticos recin elegidos se vengaran de los bancos que los haban oprimido y
?ontra los empresarios haban sido sus colaboradores. En este entorno, los inversionistas extran-
jeros empezaron a retirar sus inversiones en lugar de aumentarlas.
En cambio, la transformacin poltica que se dio con la efeccin de Nelson Mandela transcurri
sin problemas, lo mismo que la eleccin subsiguiente de su sucesor, Thabo Mbeki. El partido gober-
nante, el Congreso Nacional Africano, ha tenido una actitud positiva hacia los negocios, en especial
hacia las empresas extranjeras. Confiaban en que fas EMN que haban salido de Sudfrica durante
la era del apartheid volvieran al pas; por ejemplo, entre 1986 y 1991, 235 de las 360 EMN esta-
dounidenses en Sudfrica abandonaron el pas. Al principio, hubo una actitud de "espera a ver qu
pasa", pero la mayora ha regresado.
480 PARTE 5 Estr at egia global, est ruct ura e implcment.n.rou
Nadie pone en duda el enorme potencial de Sudfnca, En 2007, tena casi 44 millones de habi-
tantes, infraestructura logstica cada vez mejor, sector financiero avanzado, PIB per cpita a la PPA
(2006) de 13,000 dlares, vasta riqueza mineral y buen acceso a ms de 100 millones de personas en
el sur de frica. (El mapa 12.2 muestra la localizacin de Sudfrica).
Al mismo tiempo, ha habido una rpida afluencia de inversin extranjera en los fondos de inver-
sin en acciones de cartera sudafricanos, debido en buena medida a la revaluacin de la moneda
(el rand) que ha contribuido a un alto rendimiento en dlares. El FMI describi el marco rnacroeco-
nmico de Sudfrica como el mejor entre los mercados emergentes del mundo . Al parecer, Sudfrica
ha sentado los cimientos del desarrollo sustentable de los neqocios dentro de una democracia esta-
bilizadora , un lugar idea! para la lEO.
Sin embargo, desde principios del siglo veintiuno, los resultados de lEO en Sudfrica han sido mix-
tos. Entre 2000 y 2005, el crecimiento de la lEO en Sudfrica era mucho ms alto que en cualquier otro
pais africano. Sin embargo, este crecimiento fue pequeo en comparacin con el crecimiento re-
gistrado en Brasil , China y Mxico. Adems, ha sido decepcionante en vista de las grandes expecta-
tivas que muchos tenan para la poca posterior al apartheid.
No obstante, la economa sudafricana se ha transformado. Aunque las materias primas, como el
oro y el platino, siguen siendo importantes, en la actualidad existe un prspero sector manufacturero ,
intensivo en capital , que exporta, por ejemplo, automviles BMW, Mercedes y Volkswagen. El problema
de no atraer ms lEO parece ser una combinacin de retos econmicos, de riesgo, operacin, incen-
tivos, imagen y geogrficos. En seguida examinamos cada uno de ellos.
En general, los inversionistas van donde ven mercados grandes y un historial de crecimiento sus-
tentable. Lo primero es evidente en Sudfrca, pero lo segundo no. El indice de crecimiento suda -
MAPA 12.2 Sudfrlca: las ventajas y desventajas de la localizacin
Por un lado, la localizacin de Sudfrica es a todas luces ventajosa para atender el mercado densamente poblado del sur de frica; por el otro, hay
una distancia enorme el extremo de frica hasta los mercados del mundo desarrollado.
Fllell/e: CEA Yesl rl'Ol ,k, 2002. www.da.gov
:\ >\I ll: n. ' 1
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n 21t{i ,:m
481 CAPTU LO 12
fricano, aunque ha mejorado desde 2004, se debe en buena parte a los altos precios mundiales de las
materia s primas que no es posible sostener. Se estima que se necesita un ndice de crecimiento
sostenido de entre 5 y 7. por ciento para resolver adecuadamente los problemas sociales y Sudfrica
no lo ha alcanzado .
Aunque Sudfrica ha progresado mucho desde 1994 en funcin de las familias que tienen acce-
so a agua limpia y eleqtri cidad, familias que viven en una vivienda formal , gente que asiste a la
escuela y desarrollo de instalaciones portuarias, an tiene prob lemas. stos inclu yen desempleo,
desigualdad continua (aunque hay una clase media negra en ascenso), poblacin decreciente y
menor expectativa de vida . Por ejemplo, la elevada incidencia de sida redujo la expectativa de
vida en Sudfrica de 63 aos en 1990 a 42 aos en 2007. Aproximadamente la mitad de la pobla-
cin , negros en su mayoria, viven en pobreza extrema. Han surgido complicaci ones debidas
al descontento civil y aliento crecimiento econmico en gran parte del sur de frica . Estos paises son
mercados de exportacin importantes. Los disturbios en esos lugares reducen las utilidades de las
industrias de exportacin sudafricanas, y con ello frenan el ahorro e inversin necesarios para finan-
ciar el crecimiento.
Sudfrica ha disfrutado de estabilidad poltica desde la cada del apartheid. Pese a ello, otros
problemas polticos han creado riesgos. El fndice de Percepci n de Corrupcin clasific a Sudfrica
como el tercer pas menos corrupto en Fri ca. ocupando el lugar 51
0
de 166 pases clasificados en
2006, y menos cor rupto que algunos pases de la UE. Aunque este lugar no es comparativamente malo,
el ex presidente sudafricano de la Asociacin de Cmaras de Comercio coment: "En el caso de
Sudfrica, el grado de corrupcin percibida contribuye a la falta de confianza, la cuaJ, a su vez, ha
producido una tasa lenta de inversin fija tanto en el sector pblico como en el privado."
Tambin ha habido problemas de seguridad personal. Sudfrica tiene el dcimo ndice de crimi-
nalidad ms alto del mundo y el segundo ndice de homicidios ms alto de 62 paises comparados.
La proteccin de las personas y los bienes tiene un costo muy alto; tpicamente, fas empresas tienen
que gastar entre 5 y 19 por ciento de sus presupuestos en seguridad adicional. Por ltimo, la inestabi-
lidad en la regin, en particular en Zimbabwe, amenaza a Sudfrica.
Las empresas extranjeras a menudo tienen dificultades en Sudfri ca. El personal es un proble-
ma recurrente. El xodo de blancos jvenes, altamente calificados. ha creado dficit de ejecuti vos y
mano de obra competente, Algunos clculos ubican el dficit de tcnicos y gerentes califi cados entre
350,000 y 500,000. Al mismo tiempo, las autoridades de Sudfrica han sido estrictas para autorizar
que extranjeros apt os trabajen ah. En respuesta, Xerox estableci y puso en marcha un programa
de capacitacin para personal tcnico y vendedores y ha adoptado una escuela en el municipio pre-
dominantemente negro de Thembisa . En resumen, algunas empresas creen que dirigir con efi cacia
una operacin sudafricana exigira ms tiempo de la gerencia de lo que justifi carfan los posibles
rendimientos.
La imagen de Sudfrica ha creado otros problemas . Tratar de convencer a un ejecutivo de dejar
un lugar comparativamente ms segur o en el extranjero para administrar una nueva subsidiaria en
la revoltosa cudad de Johannesburgo ha sido difcil. Adems , la emigracin financiera de algunos
gigantes corporativos sudafricanos (que han cambiado su registro en la bol sa de valores del pas
a otros mercados burstiles para tratar de distanciarse de las percepc iones negativas de corrupci n
y delincuencia er. Sudfrica) ha despertado sospechas.
La geografa aade un obstculo final. El pas est situad o en el extremo sur de un continente
-pobre, lo que dificulta exportar y comprar importaciones a prec ios bajos. Los tres mercados ms
grandesde Sudfri ca son Japn, el Reino Unido y Estados Unidos, todos situados a una distancia con-
siderable. Sudfrica est lan lejos de los pases industrializados que los posibles inversionistas a ve-
ces no evalan las oportunidades con imparcialidad. .
Algunas ideas errneas agravan la distan cia fsica. Por ejemplo, una encuesta de ejecutivos cor-
porativos de todo el mundo realizada por funcionarios sudafricanos concluy que el comentario de un
. I
ejecutivo estadounidense: "Todava vemos a Sudfrica como una gran reserva de caza", tipifi caba
el reto para atraer inversin extranjera . Adems, la gente de otros pases supone a menudo que la
minera domina la economa de Sudfrica; en realidad, representa menos de 10 por ciento del PIB.
Asimismo, la gente cree que la mayora de los diamantes del mundo vienen de Sudfrica ; en realidad ,
es el quinto productor ms grande del mundo .
482 PARTE 5 Esrrar egia globa l, est ructura e i mpl ementac i n
No obstante, algunos factores presagian buenas oponunidades en e l futuro deSud frica . Por
ejemplo, el entorno geopoltico global puedecambiar a favor de frica. Empresas chinas e indias
estn pre standomsatencin a Sudfrica, tanto corno mercadocomofuente desuministros. Ade-
ms, EstadosUn idos y la UE han sostenido que es necesario brindar ayuda a los pases africanos
paraque no seconviertan en bastin de terroristas.Conformelos fondosfluyen haciafrica,es po-
sibleque Sudfri caencuentre ms me rcados en otros pasesdel contine nte y seconvierta en la
puertanaturaldela rED quepenetraen los mercadosafricanos.
PR.EGUNTAS
1. Cules son loscostos y beneficios para Sudf rica de tener ms inversin extranjeradirecta? Yde
tener menos?
2. Cmo podr a una empr esa tratarde sopesar conimparcialidad las oportunidades y riesgos de in-
vertirenSudfrica?
3. Si Sudfrica desea recibirms inversin extranjera directa, c modebe priorizara las polticas para
atraerla?
4. Suponga que usted represent a a una empresa no s udafricana yest pensando enexpandirse enel
extranjero. Qu facto res tomaria en cuenta para compa rara Sudfrica con otros pases en vas
de desarrollo donde podraest ablecerse? Ocon los mercados industrializados? Yentrminosde
otros mercados africanos?
RESUMEN
Como las empresas rara vez tienen recursos suficientes parilexplota r todas las oportunidades,dos
as un tos importan tes qu e enfrentan los ge rentes son :qu me rcados ate nde rn ydnde ubi carn
laproduccin para ate nde raesos mercad os.
Las dec isiones de las empresas en cuanto a la ubicaci n del mercado y la prod uccin son interde-
pendientes, po rque las emp resas necesitan con frecuencia servir a los mer cados desde el sit io de pro-
duccin local y porque desean usar la capacidad deproduccin existen te.
Las tcnicas de exploracin ay udan a los gerentes a consi de rar alterna tivas que d e otro modo
pasa ran inadvertida s.Tambi ncon tribuyen a limit ar los estudios detallados de viabi lidad a un
nmero razonabl e entre Jos que parecen ms prometedo res.
Como cada emp resa tiene capacidades y objetivos competitivos nicos, los factores que afectan la
seleccin de laubicaci nde J<l Soperaciones sern ligerament e diferentes paril cada una. No obs tante,
un gra n nmero de empresas toman en cuenta indi cad or es comparativos del potencial de merca-
do cuando buscan ven tas en el extranjero e ind icadores de costo cuando desea n conseg ui r activos
ext ranjeros.
Cua tro categoras generales de riesgo qu e las emp resas deben tomar en conside racin son: poltico,
monetari o,desa st resnat uralesy competitivo.
La cantidad, exactitud y puntualidad de la info rmacin publicada var an considerablemente entre
pases.Los gerentes deben esta ral tanto delas d iferencias en de finiciones, mtodosde recopilacin
y aos base de los informes,aSL como de las resp ues tas engaosas.
Frecuentemente, las emp resas usan varias her rami ent as para comparlr las oportunidadesy riesgos
en dive rsos pases. como las cuad rculas.que clasifican los proyectos de los dis tin tos pases de
acuerdo con una serie de d imensi on es independi ent es,y las matr ices (po r ejemplo, una que las
empresas representan grficamente las opo rtunidade s sobre un eje y los riesgos sob re otro).
Cuand o distribuyen recursos entre pases, las emp resas necesitan conside rarcmo tratar las rein-
versiones y desin versiones.la interdependencia de las operaciones en di feren tes pases y sideben
seguirestrategiasde d ivers ificacinode concentracin.
Las emp resas puede n red ucir el riesgo de la desvent aja de ser extranjero sise desplaza n pri meroa
pase s queson pa recidos al propio.Por otro lado. pue de n celebra rcontra tos con empresasexpen-
men tadas pa ra manejar las operaciones en su repr esentaci n, limitar los recursos que dest inana
483 CAPTULO 12
operaciones en elextranjeroyretra sar laentrada amuchos pases hastaqueoperenconxitoen uno
ounoscuantos.
Las empresas deben desarrolla r estrategia s de ubic acin para las nuevas inversiones yd isear
medi osparareducir importanciadeciert asreasydesinvertir sies necesari o.
Lasempresas a menutl oevalan laentradaa un passincompararloconotros.Estosedebe aque a
veces tienen que reacdionar con rapideza propuestaso respondera amena zas competiti vas adem s
dequecuandorealizarvarios es tudiosdeviabilidad,rara vez quedanconcluidos almis mo tiempo.
TRMINOSel VE
cosecha(odesinversin)l(p, 477) estrategiade concentracin (p.4741 reaccin oligoplica(p.464)
desventajade serextranjero(p.463) estrategiade diversificacin (p.474) rezagode imitacin (p.465)
efecto de diseminacin 475) preferenciapor laliquidez(p.462) ventajadel primeroqueacta(p.465)
I
NOTAS FINALES
Lasfu entes de infonllacin'de este caso incluyell las siguientes: Carrefour,
en www.carrefo ur.com (se ingres a la pgin a el11 dejunio de2007);
" BusinessCrossroads:errefour",The Economisl, 17de mar zo de 2007,
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