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Introduccin
El Programa de Aprendizaje provee una revisin de ITIL v3 como la mejor practica de acercamiento para la Gestin de Servicio Tl, y explica y pone en discusin la teora, el lenguaje, el ciclo de vida y los conceptos de ITIL v3 ya que esto pertenece a los requerimientos para el examen de certificacin.
Los volmenes centrales vienen acompaados de ttulos complementarios, personalizados para mercados particulares o contextos tecnolgicos. Mientras que los servicios Tl se vuelven mas estrechamente alineados e integrados a los negocios, ITIL v3 asiste en establecer un acercamiento de gestin de negocios y de una disciplina para la Gestin de Servicio Tl, acentuando los aspectos complementarios de ejecutar Tl como un negocio. La Gestin de Servicio es un conjunto de habilidades organizacionales especializadas en proveer valor para los clientes en forma de servicios. El ncleo de la Gestin de Servicio es transformar los recursos en servicios de valor. Estas habilidades toman la forma de funciones y procesos para manejar los servicios a travs del ciclo de vida, por medio de estrategia, diseo, transicin, operacin, y mejoramiento continuo. Sin estas habilidades, que implican capacidad, competitividad, y confiabilidad en la accin, una organizacin de servicios es meramente un paquete de recursos que en si mismo no tiene valor intrnseco para los clientes.
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ITIL v3 como una Buena Practica Lo que todo el mundo esta haciendo, visto como algo, y a lo que usualmente se refieren como "lo mas apropiado de hacer" Hay una bsqueda continua de mejoramiento
Evolucin Hay una bsqueda continua de mejoramiento. Figura 1-1 muestra como las mejores prcticas se convierten en Buenas Practicas, se transforman en una mercanca, principios aceptados, saberes observados o requerimientos regulares.
Figura 1-1
1.1.2. Qu es un Servicio?
'Una manera de proveer valor a los clientes facilitndole resultados que quieren obtener evitando asumir costos y riesgos especficos' Facilitar resultados: Aumentar el rendimiento de las tareas asociadas y reducir el efecto de las restricciones La consecuencia es un aumento en las posibilidades de alcanzar los resultados deseados El efecto puede ser: Directamente sobre los recursos y las habilidades asociadas a las tareas y las restricciones El rendimiento en la tarea de un cliente Ej. Procesos de negocio En la Gestin de Servicio Tl (ITIL v3), el cliente es cualquiera que haga uso de un servicio (Tl) para alcanzar sus propios resultados, y puede ser un cliente comercial del negocio o el negocio en si mismo. La diferencia entre un cliente y un usuario esta bsicamente en que el cliente PAGA (directa o indirectamente) por el servicio en nombre del usuario. Un cliente puede ser tambin un usuario.
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Figura 1-2
La Figura muestra cmo el potencial de los servicios es derivado de sus activos: El potencial del servicio se convierte en el rendimiento potencial de los activos del cliente. Aumentar el rendimiento potencial estimula una demanda adicional en trminos de cantidad o alcance Esta demanda se traslada a un mayor uso de activos del servicio y justifica su mantenimiento y actualizacin. Se reduce la capacidad inutilizada. Los costos asumidos en responder a la demanda son recuperados a travs del cliente sobre la base de trminos y condiciones.
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'Un conjunto de comportamientos o acciones llevados a cabo por una persona, un equipo o grupo en un contexto especifico' La definicin sirve para entender que el comportamiento ESPERADO de un individuo puede definirse por los principios de un rol. El alcance de un rol y su disparador estn definidos por el proceso relevante y acordado por la gestin.
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Figura 1-3
La extensin del control debe definirse, seguido de procesos de medicin, para permitir controlar y mejorar el proceso
Figura 1-4
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Esta descripcin bsica sirve para cualquier descripcin. Un proceso esta siempre organizado alrededor de un conjunto de objetivos y los resultados centrales deben ser conducidos por los objetivos, que tienen que incluir mtricas, reportes y recomendaciones de mejora. Un proceso debe tener un dueo, responsable de asegurar que los procesos se encuentren con sus objetivos as como tambin su mejora. Un proceso puede cruzar las fronteras organizacionales y geogrficas, a menudo con variantes complejas, creando diseos y patrones nicos de ejecucin. Los procesos definidos deben estar documentados y controlados.
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Figura 1-5
La Biblioteca Tecnolgica de la Informacin (ITIL) fue publicada por primera vez en los '80 cuando el Gobierno Britnico vio la disparidad emergente en la forma en que la Tecnologa de la lnformacin (Tl) estaba siendo manejada. Originalmente, ITIL estaba comprendido por muchos libros, pero fueron revisados hasta llegar a 8 libros a mitad de los '90. De esos libros, dos prevalecieron como la verdadera esencia de ITIL: los volmenes de Soporte de Servicio y Entrega de Servicio. Cada uno de estos volmenes describe con gran detalle 5 procesos en los niveles tcticos y operacionales. Entrega de Servicio - Tctica Gestin de Nivel de Servicio Gestin de Capacidad Gestin de Disponibilidad Gestin de Continuidad de Servicio Tl Gestin Financiera para Servicio Tl Soporte de Servicio - Operacional Gestin de Incidente Gestin de Problema Gestin de Cambio Gestin de Versiones Gestin de Configuracin La ltima versin de ITIL est focalizada en estabilizar la Gestin de Servicio a travs del ciclo de vida. Un punto importante es que ITIL es una marca registrada
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Figura 1-6
En la figura muestra la vista del alto nivel del ciclo de vida del Servicio Tl: La estrategia del negocio dicta la estrategia de Tl La estrategia Tl soporta al negocio disertando soluciones de servicio Las soluciones de servicio diseadas son testeadas y desarrolladas para permitir/soportar al negocio Durante la operacin, los servicios son mantenidos para asegurar su rendimiento segn los niveles acordados Para asegurar la competitividad y eficiencia, debe adoptarse un ciclo de mejoramiento continuo Este no es el nico patrn de accin en el ciclo de vida dado que cada elemento provee los puntos de retroalimentacin y control (gobernabilidad)
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Figura 1-7
Importante: El grafico ilustra los desafos continuos de la Gestin de Servicio (y la entrega de servicio). Seria inusual para cualquier organizacin empezar de la nada - as que no hay un punto de entrada obvio al grafico. Este viaje nunca termina - as que no hay una salida fcil.
1.3.3. Estructura
Los procesos describen como cambian las cosas mientras que la estructura describe como se conectan. La estructura determina el comportamiento y debe ser un organizador del marco de trabajo diseado para un rendimiento sustentable. Entender su estructura La interconexin entre todos sus componentes. Como afectan los cambios al sistema y sus componentes
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Mejoramiento Continuo de Servicio Es una gua instrumental en la creacin y el mantenimiento del valor para los clientes a travs de un mejor diseo, introduccin y operacin de servicios Combina principios, prcticas y mtodos desde la gestin de calidad, gestin de cambio y mejora de capacidad Incremento y mayor escala de mejoras en la calidad del servicio, eficiencia operacional y continuidad de servicio Es una gua para enlazar los esfuerzos en mejoras y los resultados en estrategia de servicio, diseo y transicin Un sistema de retroalimentacin establecido, capaz de recibir entradas de cambios desde cualquier perspectiva de planificacin Basado en modelo Planear, Hacer, Chequear, Actuar en ISO/IEC 20000
Figura 1-9
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Figura 1-10
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Figura 1-11
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Figura 1-12
Figura 1-13
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Figura 1-14
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Figura 1-15
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Gestin de Riesgo Tener procesos emplazados para monitorear riesgos, permite el acceso a una informacin actualizada sobre riesgos Tener el balance de control correcto para enfrentar los riesgo Tener procesos de tomas de decisin respaldados por un marco de evaluacin y anlisis de riesgos.
Figura 1-16
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Figura 1-17
Figura 1-17 ilustra: Los Modelos de Servicio describen como interaccionan los recursos de servicio con los clientes y crean valor para un portafolio de contratos dada la Interaccin significa que la demanda se conecta con la capacidad de servir. Los acuerdos de servicio especifican los trminos y condiciones de cmo ocurre esta interaccin con los compromisos y las expectativas de cada lado. Los resultados definen el valor creado para el cliente, el cual descansa en la utilidad provista y en la garanta. El modelo de servicio codifica la estructura y la dinmica del servicio, que estn influenciadas por los factores de la utilidad y la garanta entregados al cliente.
Figura 1-18
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Figura 1-19
Figura 1-19 ilustra la relacin entre los tres niveles: 1. 2. 3. lnformacin recolectada dentro de CMDB Alimentacin de la CMS en la SKMS Soporte a la toma de decisiones.
La SKMS es un concepto amplio que cubre una base mucho ms grande de conocimiento, por ejemplo: La experiencia del staff Informes de asuntos perifricos, Ej. Nmeros de usuarios y comportamiento, rendimiento de las organizaciones Requerimientos de proveedores y socios, capacidades y expectativas Niveles tpicos y anticipados de las habilidades de los usuarios.
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Figura 1-20
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Figura 1-21
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sigue
habiendo
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2. Estrategia de Servicio
2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida
La estrategia de servicio de cualquier proveedor debe estar emplazada en un conocimiento fundamental que es: "los clientes no compran productos, compran la satisfaccin de necesidades particulares." Por ello, para tener xito, los servicios provistos deben ser percibidos por el cliente como portadores del valor suficiente, en forma de los resultados que el cliente quiera alcanzar.
2.1.1. Meta
Para mejorar el impacto de la estrategia a travs del diseo, desarrollo, implementacin y practica de la gestin de servicio: Como una capacidad organizacional Como un recurso estratgico Permite a los Managers que sobrelleven las demandas estn en sintona con las Estrategias Tl Actividades Principales: Definir el mercado Desarrollar las ofertas Desarrollar recursos estratgicos Prepararse para la puesta en marcha
2.1.2. Objetivos
La Estrategia de Servicios permite una relacin mas clara entre los distintos servicios, sistemas o procesos manejados, con los modelos de negocios, estrategias u objetivos que ellos respaldan. Mejorar el impacto estratgico de la Gestin de Servicio Transformar la gestin de servicio en un recurso estratgico Establecer relaciones entre los servicios, sistemas o procesos & modelos de negocio, objetivos o estrategias que ellos respaldan. Proveer el foco de la gestin estratgica en lo concerniente a Servicios Tl
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Figura 2-1
Figura 2-2
Figura 2-2 muestra que las percepciones de los clientes, sus preferencias (expectativas) y los rasgos particulares de un servicio (atributos) nos permiten establecer un punto de partida para el valor. El proveedor debe demostrar valor e influir en las percepciones, debe responder a las preferencias y entonces puede que surja un punto referencial de valor ms alto. La diferencia entre los dos valores sumada a al valor de referencia ultimo nos da el "valor econmico" de todo el servicio - tal como lo percibe el cliente.
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Definir los Servicios para la Estrategia & viceversa Estrategias desarrolladas para los servicios ofrecidos Servicios para la estrategia de Negocios Por ejemplo: Un vendedor de software decide ofrecerlos como un servicio: 1. El vendedor combina la capacidad de desarrollo del software con las capacidades de la nueva gestin de servicio 2. Conjugando las aplicaciones del software de mantenimiento con soporte tcnico, se ha creado un nuevo servicio 3. Al adoptar un acercamiento orientado al servicio que ahora est respaldado por las capacidades de la gestin de servicio, se ha transformado en un negocio de servicio
Figura 2-3
Requisitos de la Actividad: ENTENDER AL CLIENTE En tren de definir el valor de un servicio, el rendimiento de los recursos del cliente debera ser el foco primario de la gestin de servicio, porque sin los recursos del cliente no hay base sobre la que definir el valor de un servicio para que un negocio pueda alcanzar sus objetivos. ENTENDER LAS OPORTUNIDADES Los clientes usan los activos para crear valor, estos activos son oportunidades de alcanzar el rendimiento de un negocio, el cual, luego, permitir la creacin de valor, y es por esto que la organizacin debe entender las oportunidades. Las nuevas oportunidades surgen cuando los cambios en el ambiente del negocio causan que un resultado con un buen respaldo pase a ser pobremente respaldado. DENTRO DEL NEGOCIO El negocio necesita identificar los resultados para cada cliente y el espacio de mercado que cae bajo la lupa de cada estrategia en particular
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Figura 2-4
2.4.1.2
ESPACIO DE MERCADO El espacio de Mercado se define por los resultados que los clientes desean, facilitados por los servicios. Entregar valor a travs de uno o ms servicios representa un conjunto de oportunidades. La entrega de valor aumentara el edificio de relaciones.
Figura 2-5
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Figura 2-6
PORTAFOLIO DE SERVICIO (Expuesto en Conceptos Generales en el prrafo 1.4.2) El Portafolio de Servicio representa todos los compromisos y las inversiones hechas por el proveedor atravesando todos los clientes y los espacios de mercado, e incluye: Informacin precisa (incluyendo contratos) relacionada con todos los servicios (actuales y futuras) y estatus de servicios Incluye servicios de terceras partes que hacen a la oferta de servicios o Incluye cambios de servicio iniciados por CSI El Portafolio de Servicios asiste con: Priorizar inversiones y mejora la locacin de los recursos. Infundir disciplina financiera necesaria para evitar las inversiones que an no producirn valor.
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Figura 2-7
Portafolio de Servicio (Figura 2-7) consiste en: Catalogo de Servicio 'Men de los servicios activos, aprobados y planeados Subconjunto del Portafolio de Servicios visible a los clientes. Consiste de servicios activos en la fase de Operacin y aquellos aprobados para ser ofrecidos en lo inmediato a clientes actuales o futuros. Flujo de Creacin de Servicio (pipeline) Servicios bajo desarrollo para un mercado o cliente dado Servicios son puestos en operacin a travs de Transicin de Servicio, luego de completar el diseo, el desarrollo y las pruebas. La salud general del proveedor se ve reflejada en el conducto. Tambin refleja que los nuevos conceptos e ideas de servicio para la mejora estn siendo alimentados por la Estrategia de Servicio, Diseo y Mejoramiento Continuo Servicios Retirados Servicios fuera de fase o retirados Una vez que los compromisos estn completes, los recursos de servicios se retiran de los contratos Los cambios de portafolio estn gobernados por polticas y procedimientos.
2.4.1.3
ACTIVOS ESTRATEGICOS La Gestin de Servicio es un activo estratgico y debe encargarse de desafos y oportunidades en trminos del cliente, servicios y contratos que respaldar. Invertir en activos confiables es menos riesgoso porque tienen capacidad constante de entrega. GESTIN DE SERVICIO COMO UN SISTEMA DE CONTROL La Gestin de Servicio representa un conjunto de capacidades organizacionales especializadas en proveer valor a los clientes en forma de servicios. Las capacidades interactan entre ellas para funcionar como un sistema de creacin de valor. - Los activos de servicio son la fuente del valor y los activos del cliente son el recipiente (Ver Figura 2-8). - Los servicios tienen el potencial de aumentar el rendimiento de los activos del cliente y agregar valor a su organizacin.
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Figura 2-8
Figura 2-8 explica como los activos de servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son el recipiente: 1. Los servicios obtienen su potencial de los activos del servicio. Desarrollar y mantener activos de servicio 2. El potencial del servicio se convierte en el potencial del rendimiento de los recursos del cliente. Entender el potencial del rendimiento de los activos del cliente Trazar un mapa de los activos del servicio a los activos del cliente Disear, desarrollar y operar servicios apropiados 3. Aumentar la frecuencia del potencial de rendimiento Simula una demanda adicional para los servicios. Extraer el potencial del activo del servicio Convertir el potencial del servicio en el potencial del rendimiento 4. Esta demanda se traduce en un mayor uso de los activos de servicio y la justificacin de su mantenimiento y actualizacin. Convertir la demanda de los activos del cliente en flujo de trabajo para el activo del servicio 5. Se reduce la capacidad inutilizada. Reducir riesgos para el cliente 6. Los costos contrados por completar la demanda se recuperan de las bases acordadas con el cliente. Controlar el costo de proveer servicios GESTIN DE SERVICIO COMO UN ACTIVO ESTRATEGICO La Gestin de Servicio define el valor de desarrollar activos estratgicos para los proveedores de servicio que respaldan a los clientes, porque: - Permite que los directores manejen modelos de negocio y estrategias ms eficientemente o El costo de servicio y el riesgo de proveerlo pueden ser contabilizados - AUMENTAR EL POTENCIAL DEL SERVICIO Esto es posible a travs de proyectos que desarrollan o mejoran las capacidades y recursos a la vez que aumentar la eficiencia en el uso de activos mejora su capacidad. El objetivo clave de la Gestin de Servicios es mejorar el potencial del servicio en sus recursos y capacidades. AUMENTAR EL POTENCIAL DEL RENDIMIENTO Aumentar el Potencial del Rendimiento justifica a los clientes el procurar un servicio y asegura el alineamiento entre los proveedores de servicio y las necesidades de los negocios. Esto se logra respondiendo preguntas como: Cul es nuestro nicho de mercado? Qu es lo que el nicho quiere? Podemos ofrecer algo nico en ese nicho? El nicho ya esta saturado? Tenemos el portafolio de negocios correcta para un nicho dado? Tenemos el correcto catalogo de servicios para un cliente dado? Esta cada servicio diseado para respaldar los resultados requeridos?
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DEMANDA, CAPACIDAD Y COSTO El aumento en el Potencial del Rendimiento lleva a un aumento del cliente por el servicio. La demanda del servicio es acompaada por la compensacin recibida por los niveles de servicio, basados en el tipo de acuerdo. Los niveles de servicio mas altos alcanzados aumentan la compensacin. Un aumento en la demanda de servicios del cliente tambin lleva a una baja en el costo de proveer unidades de servicio adicionales, por el efecto de los costos fijos.
2.4.1.4
ESTRATEGIA
La Estrategia es crtica para el rendimiento: - Un proceso puede ser representado en un modelo, alrededor del cual una estrategia puede construirse. - La Estrategia no garantiza el xito - se requiere examinarla para hacer que encaje en un contexto o situacin especficos - implica pensar tanto como hacer. Figura 2-9 ilustra el establecimiento de la Estrategia de Servicio.
Figura 2-9
EVALUACION ESTRATEGICA
La estrategia actual tiene que estar definida antes de desarrollar una nueva, dado que un ncleo de diferenciacin podra ya existir. Responder a las siguientes preguntas puede ayudar a identificar las capacidades actuales o relevar patrones que le prestaran decisiones y objetivos a las estrategias futuras: 1. Cual de todos los servicios o sus variedades es el mas distintivo? Aquellos servicios que el cliente no puede sustituir con facilidad o atributos de servicio que no puedan encontrarse en cualquier lugar, como conocimiento de producto, conformidad reguladora, velocidades de aprovisionamiento, capacidades tcnicas o estructuras de soporte globales. 2. Cul de nuestros servicios es el mas provechoso? El valor puede ser monetario (ganancias altas, bajos impuestos), o social (salvar vidas, prevenir el crimen) - ayuda a sustituir 'provecho' con 'beneficios realizados'. 3. Cul de nuestros clientes o accionistas esta mas satisfecho? 4. Qu clientes, canales u ocasiones de compra son las mas provechosas? El valor puede ser monetario, social u otro. 5. Cul de nuestras actividades en la cadena de valores es las ms eficiente y diferenciada?
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Figura 2-10
EXPLORAR EL POTENCIAL DEL NEGOCIO Los proveedores pueden estar presentes es muchos espacios y deben analizar su presencia (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Analizar el potencial del negocio en los espacios sin atender o en los que estn poco atendidos La vitalidad de largo plazo depende de respaldar, cambiar y madurar las necesidades, y de explotar oportunidades El anlisis permite identificar oportunidades (actuales o futuras) Priorizar las inversiones en activos de servicio basados en el potencial del mercado (y aquellos que deben evitarse) sealando: - Servicios a ofrecer (Portafolio de Servicios) - Clientes a servir (Portafolio de Clientes) - Factores crticos del xito - Espacios de mercado mal atendidos Modelos de servicio y recursos - Pautas del Servicio y Catalogo del Servicio. - Valor prioritario y estratgico - Inversiones requeridas - Objetivos financieros (incluyendo beneficios) - Riesgos involucrados - Polticas restrictivas ALINEARSE CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Entender la relacin mutual entre clientes y nichos de mercado: La estrategia usualmente determina el emplazamiento de los espacios y viceversa, liderando los cambios a travs del tiempo. La estrategia de los proveedores debe alinearse con los resultados deseados por el cliente - pensar en nichos de mercado
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DIFFERENTIACION EN NICHOS DE MERCADO Los factores crticos del xito determinan si los proveedores son competentes en ofrecer servicios o no: accesibilidad, plataformas de entrega, tiempos lderes, disponibilidad, etc. El uso de ndices (Figura 2-11, sig. pgina) o escalas para enlazar el rendimiento con los factores determinan la curva de valor. Establecer la separacin entre la curva de valores para determinar la propuesta de valor ofertada en los servicios a travs de un punto de referencia El punto de referencia (benchmark) puede estar basado en las ventajas de la industria, los rivales ms cercanos o las alternativas ms atractivas para los clientes. La percepcin del cliente puede medirse en alguna escala o ndice aceptado dentro de la industria o regin. Mejorar a partir de una mejor combinacin de servicios - eficiencia y efectividad
Figura 2-11
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Figura 2-12
Objetivos Aplicar prcticas comparables para Gestinar el portafolio de negocios Maximizar el valor mientras se Gestinan riesgos y costos Valor del Negocio El valor es derivado de una mejor entrega de servicios y de las experiencias de los clientes, y empieza con la documentacin de servicios. SPM demuestra valor a travs de la habilidad para anticipar cambios y de mantener el rastreo para la estrategia y el planeamiento. El nicho de mercado y el portafolio de servicio en la fase de Estrategia de Servicio conducen la efectividad a travs del ciclo de vida, hacindolo valoradle para: Tomar decisiones en trminos del plan apropiado para la Transicin de Servicio, Y los recursos requeridos durante la operatividad usual del servicio. La Gestin de Portafolio de Servicio apunta a maximizar valor mientras se gerencian riesgos y costos. La realizacin de valor se deriva de una mejor entrega de servicio y de las experiencias del cliente. Los gerentes estn mejor capacitados para entender los requerimientos de calidad y los costos de entrega relacionados. SPM busca reducir costos a travs de medios alternativos mientras se mantiene la calidad del servicio. Conceptos Bsicos La Gerencia de Portafolio de Servicios es un proceso dinmico y continuo con los siguientes mtodos de trabajo: Definir: Inventario de servicios, asegura los casos de negocio y valida la informacin del portafolio. Establecer el Portafolio de Servicio - La creacin actual para el Portafolio de Servicios. Puede ser tan extenso como decir: Cuales son todos los servicios que nos GUSTARIA tener si no hubieran restricciones?" (Todos pueden formar del Flujo de Creacin de Servicio). - Recolectar informacin de los servicios existentes y propuestos. Analizar: maximizar el valor del portafolio, alinear y priorizar y balancear la demanda y los suministros. - Establece la "concentracin estratgica" - Responder las preguntas determina los resultados de SPM
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2.5.1.1 Roles
Gerente de Producto Es un rol central dentro de la Gestin del Portafolio de Servicios. Maneja los servicios como productos en el ciclo de vida Coordina, orienta y es dueo del Catalogo de Servicio Trabaja junto a los Gerentes de Relaciones de Negocio - focalizado en el Portafolio de Clientes Reconocido como el experto en materia de Lneas de Servicio Evala las nuevas oportunidades del mercado, modelos operacionales, tecnologas, y las necesidades emergentes de los clientes.
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Figura 2-13
Valuacin del Servicio Calculo financiero y asignacin de valor monetario requerido por Tl y los negocios para la entrega de servicios basada en el valor acordado de los servicios. - Resumen del negocio para entender exactamente que se esta entregando de Tl - Medios para llegar a un comn acuerdo sobre que es un servicio, los componentes y - el costo y valor actual Modelar la Demanda Conocimiento anticipado de uso de recusas por el negocio e identificar como Tl soporta la demanda - Identificando el costo total de la utilizacin (TCU) - Prediciendo impactos financieros de demandas de servicio futuras - Modelo para:
Identificar requerimientos de fondos Identificar variaciones y sus manejos Asistir en la gestin de la demanda de servicio
Gestin del Portafolio de Servicios - Se usa para tomar decisiones acerca de si el servicio debe ser provisto internamente. - Entender estructuras de costos aplicadas a la provisin de servicios para tomarlos como referencia en el costo de servicio contra los competidores
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Conformidad - Muestra que se estn empleando practicas contables consistentes y apropiadas - COBIT, ISO/IEC 20000, Base l II pueden ser usados para asistir - BASEL li (tres pilares de gran estabilidad en los sistemas financieros)
Mnimo capital requerido Estudio de supervisin Disciplina del mercado (condiciones)
Dinmicas de Costo Variable (VCD) Un anlisis de VCD se usa para identificar un cambio marginal en la unidad de costo resultado de adherir o restar una o mas unidades de servicio. Tal anlisis es de ayuda cuando se lo aplica con vistas de analizar los impactos esperados de eventos como adquisiciones, cambios del Portafolio de Servicios o alternativas de aprovisionamiento de servicio. En el rendimiento de VCD, el proveedor debe asegurar que: - Analizar y entender la extensin de
Variables que impactan el costo del servicio Sensibilidad a aquellos elementos que varan y
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Identificar un cambio marginal en la unidad de costo - adhiriendo o sustrayendo una o mas unidades de un servicio
2.5.2.1 Roles
Gestin Financiera Tl Asistencia para identificar, documentar y acordar el valor de los servicios para el negocio Participa en las actividades del Modelo de la Demanda (incentiva o multa) Provee el costo de informacin para la Gestin de Portafolio de Servicio Mantiene la conformidad regular de acuerdo a los asuntos financieros
Figura 2-14
2.5.3.1 Roles
Director de Demanda Crear y dirigir esquemas de incentivos y penalidades Participar en la creacin de Acuerdos de Niveles de Servicio. Monitorear toda la demanda y la capacidad Dirigir el potencial de los recursos individuales Responder a los cambios de Patrones de la Actividad de Negocios (PBA) Los esquemas influenciaran la demanda. Ejemplo de esquema: Las tcnicas de la Gestin de la Demanda tales como descuentos por volumen y niveles diferenciados de servicio pueden influenciar el arribo de demanda en patrones especficos.
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Figura 2-15
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3. Diseo de Servicio
3.1. Diseo de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio
'El diseo de servicios Tl, apropiados e innovadores, incluyendo sus arquitecturas, procesos, polticas & documentacin, para alcanzar acuerdos de negocios' Sobre la definicin: El Diseo de Servicio traduce planes estratgicos y objetivos y crea el diseo y las especificaciones para la ejecucin a travs de transiciones y operaciones de servicio. Provee pautas para la combinacin de infraestructura, aplicaciones, sistemas y procesos junto con proveedores y partners, para presentar ofertas de servicio factibles. Esto significa: Traducir planes estratgicos & objetivos y crear diseos & especificaciones para ser ejecutadas a travs de la transicin de servicio & operaciones. Combinar infraestructura, aplicaciones, sistemas & procesos con suministros & partners, para presentar ofertas de servicios factibles. El propsito mayor de la fase Diseo de Servicio del ciclo de vida es el diseo de servicio nuevo o modificado para la introduccin en el medio ambiente.
3.1.1. Meta
Crear un perfil realista de servicio con: Polticas - para el diseo de soluciones Tl de calidad, para conocer necesidades de negocio presentes y futuras Arquitectura Portafolios - convertir objetivos estratgicos en portafolios de servicios Modelos de Servicio Tecnologa Efectiva Diseo de Procesos & Mediciones Esto provee una pauta en el desarrollo de Servicios, Modelos y procesos por medio de la asistencia en la toma de decisiones sobre las actividades a realizar (como y que) Mantiene nuestro incremento en el valor donde los cambios y las mejoras son necesarias
3.1.2. Objetivos
El volumen de Diseo de Servicio provee las pautas sobre el diseo y el desarrollo de servicios y procesos de la gestin de servicios. Incluye principios de diseo y mtodos para convertir objetivos estratgicos y recursos de servicios. Tambin provee las pautas sobre el desarrollo del diseo de capacidades para la gestin de servicio. Diseo de Servicio no se limita a los servicios nuevos Incluye los cambios y mejoras requeridas para mantener o aumentar el valor para los clientes durante el ciclo de vida de los servicios, teniendo en cuenta: La continuidad de los servicios, Conformidad a los estndares y las regulaciones y Alcance de niveles de servicio. Debe adoptar un acercamiento integral: Hacia todos los aspectos y reas Para asegurar consistencia e integracin Dentro de todas las actividades y procesos A travs de toda la tecnologa Tl Para proveer negocios de punta a punta relacionando funcionalidad y calidad.
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3.2.2. Suministrador
Cualquier tercera parte externa necesaria para proveer soporte de tercera o cuarta lnea de los componentes requeridos para proveer al servicio Ej. networks, hardware, software.
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3.2.5. Contrato
Un contrato es un acuerdo entre 2 o mas partes. Tiene un vnculo legal, y cubre las obligaciones que cada entidad tiene con las dems, desde el primer da del contrato, y a menudo extendido ms all de su trmino. Los contratos formales son apropiados para arreglos con suministros externos, los cuales hacen una magnifica contribucin a la entrega y el desarrollo del negocio. Un contrato se usa como las bases para acuerdos con el soporte externo donde se requiere un compromiso ejecutable. Alto valor y/o relaciones estratgicas estn fundamentados por un contrato formal. La formalidad y naturaleza vinculante de un contrato no son extraas a la cultura de acuerdos entre partners, sino que constituyen las bases sobre las que la confianza de la relacin puede fundarse.
3.2.7. Disponibilidad
La disponibilidad define la proporcin de tiempo que un cliente esta habilitado a acceder a un servicio particular o la disponibilidad para llevar a cabo una funcin acordada y esta medida desde el punto de vista del cliente y grabado en el SLA. La disponibilidad esta determinada por: Fiabilidad Mantenimiento Servicio Rendimiento Seguridad El tiempo/porcentaje de la disponibilidad del servicio debe empatar o exceder el acuerdo de Tiempo de Servicio como esta especificado en el SLA.
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Figura 3-1
Para obtener los mejores beneficios: Determinar los roles de los procesos y las personas, Implementar las herramientas para automatizar los procesos Facilitarle a las personas sus roles y tareas Desarrollar un modelo que soporte de punta a punta las reas de tecnologa con el fin de cerrar las brechas y mantener las 4 P integradas. Sin integracin y una relacin cercana entre las 4 P cualquier diseo, plan y proyecto usualmente fracasa, debido a la falta de preparacin y gestin.
Figura 3-2
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3.3.2.1
Para que una organizacin soporte y automatice procesos eficientes y dirija todos los aspectos del servicio a travs de su ciclo de vida, los sistemas de gestin y las herramientas correctas necesitan estar puestas en su lugar. El Portafolio de Servicio es uno de los sistemas de gestin utilizado para esto, con el fin de describir los servicios del proveedor en trminos de valor del negocio. Portafolio de Servicio Por definicin, los trminos del valor del negocio corresponden a trminos de mercado, proveyendo medios de comparacin de la competitividad de servicio a travs de proveedores alternativas. Actuando como la base de un marco de trabajo, un portafolio de servicio puede aclarar o asistir en aclarar las siguientes preguntas: Por qu un cliente debera comprar este servicio? Por qu deberan comprarle estos servicios a Ud.? Cules son los modelos con cargo al usuario? Cules son mis fortalezas y debilidades, prioridades y riesgos? Cmo deberan destinarse mis recursos y capacidades? En direccin a la Transicin de Servicio, el Portafolio de Servicio debera: Formar parte de un Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio (SKMS) exhaustivo Estar registrado como un documento en el Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS). Una vez que se haya tornado la decisin estratgica para poner en cronograma un servicio en el ciclo de vida empieza la arquitectura de ese servicio, el cual eventualmente ser parte del Catalogo de Servicio.
Figura 3-3
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El diseo de los procesos diseados para el diseo, transicin, operacin y mejora de los servicios, las arquitecturas y los procesos mismos. Modelo de proceso Un modelo de proceso permite el entendimiento y ayuda a articular los distintos aspectos de un proceso. Representa la estructura de un conjunto de actividades diseada para alcanzar un objetivo especfico. - Un proceso toma una o mas entradas y las convierte en resultados definidos. - Un proceso incluye todos los roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestin requeridos para entregar los resultados de buena fuente. - Un proceso tambin puede definir o revisar polticas, estndares, pautas, procedimientos, y trabajar en instrucciones si es necesario. Control de proceso La actividad de planear y regular un proceso, con el objetivo de llevarlo a cabo de manera consistente, efectiva y eficiente. Los procesos, una vez definidos, deben ser documentados y controlados, y una vez que estn bajo control, pueden repetirse y volverse manejables. Pueden definirse grados de control sobre procesos, y luego construirse medidas y mtricas del proceso para controlarlo y mejorarlo.
Figura 3-4
Elementos de Procesos Genricos Figura 3-4 muestra: - muestra cmo la informacin entra en el proceso, - se procesa, - se produce y - el resultado se revisa y se mide
Un proceso siempre se organiza alrededor de un conjunto de objetivos. Lo ms importante de la produccin del proceso debe ser conducido hacia los objetivos y siempre tiene que incluir mediciones de procesos (mtricas), reportes y mejoras del proceso. Dueos de procesos El Diseo de Servicio ayuda a cada dueo de proceso con el diseo de los procesos para asegurar que utilicen trminos Standard, son consistentes e integrados entre ellos para proveer integracin de punta a punta a travs de todas las reas. Los dueos de procesos son responsables de: - El proceso y su mejora - Asegurar que un proceso alcance sus objetivos. Productos medibles Por medio de definir cuales son las actividades de la organizacin, que entradas son necesarias y cual ser la produccin resultante del proceso, es posible trabajar de manera ms eficiente. Medir y dirigir la actividad aumenta su efectividad. Finalmente, adhiriendo normas al proceso, es posible agregar medidas de calidad a la produccin.
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Figura 3-5
Este acercamiento respalda el ciclo de mejora continua 'planear-hacer-probar-actuar' para cualquier sistema de gestin. Planea el propsito de un proceso de manera que las acciones puedan ser revisadas, calculadas o auditadas para un logro exitoso y mejorado. Normas Define las condiciones que el resultado debe alcanzar e introduce aspectos de calidad al proceso. Procesos perfectos? Adoptar un acercamiento formal al diseo y la implementacin de procesos de Gestin de Servicio. No disear "procesos perfectos", pero si procesos prcticos y apropiados con mecanismos de mejora incorporados para que aumente el efecto de los procesos.
3.3.2.5
Mejoramiento Continuo de Servicio (CSI): Con el fin de dirigir y controlar los procesos diseados tiene que monitorear y medir. "Si no puedes medirlo, entonces no puedes manejarlo." PROGRESION: Ser cuidadoso cuando se seleccionan medidas y mtricas porque las que se elijan modificaran el comportamiento de las personas trabajando en las actividades y de los procesos que estn siendo medidos, particularmente cuando se relaciona con los objetivos, el personal y el rendimiento del equipo. Slo deben seleccionarse las mediciones que estimulan la progresin hacia el alcance de los objetivos del negocio o el comportamiento deseado. REQUERIMIENTOS: Disear soluciones que: - Se "acomoden al propsito" - Tengan el nivel apropiado de calidad - Sea "correcta la primera vez" - Minimizar el "reciclaje" & los "agregados" - Sean eficientes y efectivas - Mtodos de medicin y mtricas deben:
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3.3.2.6
El objetivo de Diseo de Servicio es el diseo de soluciones de servicio para alcanzar los requerimientos cambiantes del negocio.
Figura 3-6
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Figura 3-7
Figura 3-7 ilustra el efecto de estas restricciones para determinar un espacio de solucin aceptable.
Alcance: Desarrollar relaciones con negocios: o Negociar y acordar: - Requerimientos actuales (SLA) - Requerimientos futuros (SLR) o Desarrollar y Gestinar: - Alinear objetivos con SLA (OLA) Revisar contratos con la gestin de Proveedores - asegurar que los targets estn alineados con los targets SLA Prever fracasos futuros proactivamente Reportar y manejar servicios - limitar brechas en SLA y debilidades Plan de Mejora del Servicio (SIP) - manejar, planear e implementar procesos y mejoras en servicios
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Desafos
Entregar el servicio como se acord previamente a costos afrontables. Numero y aumento porcentual en SLAs documentados Aumento porcentual en SLAs acordados contra los servicios operacionales que estn trabajando. Reduccin porcentual de los costos asociados a la provisin de servicio
Convertirse en un proveedor de servicio para el negocio Comprometerse con el negocio para determinar los requerimientos del nivel de servicio Identificar portafolios de servicio internas (servicios planeados y desarrollados) Definir un Catalogo de Servicio orientado al cliente con detalles de cada servicio y el paquete de servicio ofrecido por Tl con opciones, parmetros y precios Definir las relaciones del departamento de Tl; negociar los trminos y responsabilidades de las relaciones internas, y codificarlas con Acuerdos de Nivel Operacional (OLAs) Identificar relaciones contractuales (UCs para alcanzar los requerimientos del negocio) Crear un Plan de Mejora del Servicio (SIP) para monitorear y mejorar los niveles de servicio.
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Figura 3-8
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3.4.2.1
Roles
Gestor del Catalogo de Servicio Es responsable de producir y mantener el Catalogo de Servicio, incluyendo: Asegurar que todo el servicio operacional y todos los servicios en preparacin para operar estn registrados dentro del Catalogo de Servicios Asegurar que toda la informacin dentro del Catalogo de Servicio sea exacta y actualizada Asegurar que toda la informacin dentro del Catalogo de Servicio sea coherente con la informacin dentro del Portafolio de Servicio Asegurar que la informacin dentro del Catalogo de Servicio este adecuadamente protegida y tenga back-up. Las actividades principales dentro del proceso de la Gestin de Catalogo de Servicio deben incluir: Definicin de Servicio Acordar y documentar servicios Portafolio de Servicio & Catalogo de Servicio - Interfaz de los contenidos - Mantenimiento del Catalogo de Servicios Catalogo de Servicios de Negocio Interfaz con las unidades de negocio y los procesos de negocio y sus Servicios Tl de soporte. Catalogo de Servicio Tcnico Interfaz con los equipos de soporte, proveedores y gestin de la configuracin Negocios & alineacin de los procesos de negocios Asegurar que la informacin este alineada al negocio y los procesos
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Figura 3-9
Figura 3-9 muestra el proceso de alto nivel para la Gestin de la Capacidad Conceptos Bsicos Acto de Balance La capacidad y rendimiento de los sistemas y servicios Tl deben combinar con las demandas acordadas para el negocio de la manera ms rpida y econmica: costo-eficiente (Figura 3-10 - siguiente pagina).
Figura 3-10
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Figura 3-11
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4 ASPECTOS: - Disponibilidad: La habilidad de un servicio, componente o CI de llevar adelante las funciones acordadas cuando sea requerido. - Fiabilidad: Tiene que ver con las mediciones sobre por cuanto tiempo puede un servicio, componente o CI llevar a cabo las funciones acordadas sin interrupcin. - Rescilencia: Mediciones sobre con que rapidez y efectividad puede restaurarse un servicio, componente o CI y restablecer el trabajo normal despus de una falla. - Capacidad de Servicio: Es la capacidad que tiene un proveedor contratado de cumplir con los trminos del contrato. A menudo esos contratos incluyen niveles de disponibilidad, fiabilidad y/o sostenibilidad para un servicio de soporte o componente.
Figura 3-12
Gestor de Disponibilidad Tiene la responsabilidad de asegurar que se cumplan las metas de la Gestin de Disponibilidad bajo las siguientes tareas: Participar en el diseo de la infraestructura Tl, la cual incluye especificacin de la disponibilidad de los requerimientos para hardware y software: - Todos los nuevos servicios deben entregar los niveles de disponibilidad requeridos -confirmar el diseo final para alcanzar los niveles mnimos acordados. - Aumentar los sistemas de gestin de eventos - monitoreo automtico de la disponibilidad de componentes Tl - Especificacin de los requerimientos para componentes de la fiabilidad, sostenibilidad y capacidad de servicio - proveedores internos y externos. - Creacin de disponibilidad y recuperos de criterios de diseo para cada diseo
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Figura 3-13
3.4.5.1
Roles
Gestor de Continuidad de Servicio Debe asegurar que se alcancen las metas de la Gestin de Continuidad de Servicio, las cuales incluyen: Implementar y mantener el proceso de ITSCM en concordancia con todos los requisitos del proceso la Gestin de Continuidad de Negocio de la organizacin - Asegurar que todos los planes ITSCM, riesgos y actividades fundamenten y estn alineados con los planes BCM, riesgos y actividades y que sean capaces de alcanzar los targets acordados. - Llevar a cabo Anlisis de Impacto de Negocio para los servicios nuevos y ya existentes. - Hacer clculos y Gestines para prever desastres o Comunicar y advertir sobre los objetivos ITSCM dentro de las reas de negocios respaldados Desarrollar y mantener la estrategia continua de la organizacin - Calcular asuntos de la continuidad potencial invocando el Plan de Continuidad de Servicio si es necesario. - Dirigir el Plan de Continuidad de Servicio mientras esta operando - incluso en las fallas - hacia un emplazamiento secundario donde se pueda restaurar el primero. - Desarrollar y dirigir los planes ITSCM para asegurar que los objetivos recuperados. - pueden ser alcanzados en cualquier momento o Asegurar que todas las reas de servicio Tl estn preparadas y dispuestas a responder cuando se invoquen los planes de continuidad. - Negociar y dirigir contratos con terceros proveedores de recupero de servicios Mantener un esquema de prueba Tl de todos los planes de continuidad en lnea con los requerimientos de negocio Y despus de cada cambio importante en el negocio - Emprender revisiones de todos los procedimientos y asegurar su incorporacin al esquema de pruebas o Emprender revisiones regulares (al menos anualmente) de los planes de Continuidad para asegurar que refleja las necesidades del negocio fehacientemente. - Llevar adelante revisiones post mortem de pruebas de continuidad de servicio -instigando acciones correctivas donde sea requerido Calcular cambios para su impacto sobre la continuidad de servicio y Planes de Continuidad asistiendo a reuniones de CAB cuando sea necesario
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Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin (ISMS) El ISMS provee las bases para el desarrollo de un programa de seguridad de la informacin para respaldar los objetivos del negocio. Involucra a las cuatro Ps (Personal, Procesos, Productos/tecnologa & Partners/proveedores) para asegurar altos niveles de seguridad. ISO 27001 (Marco de manejo de la seguridad) Es el standard formal contra el cual las organizaciones pueden obtener certificacin independiente de sus ISMS (marcos para disear, implementar, Gestinar, mantener y hacer cumplir los procesos de seguridad y controles, sistemtica y consistentemente) El ISMS muestra un acercamiento extensamente utilizado, tambin incluido en ISO 27001.
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Figura 3-14
Los cinco elementos, descriptos en la Figura 3-14, son: - Control: Establecer un marco de gestin para iniciar y dirigir la seguridad de la informacin
en una organizacin Establecer la estructura de una organizacin para preparar, aprobar e implementar la poltica de seguridad de la informacin Destinar responsabilidades Establecer y controlar la documentacin
Plan: Idear y recomendar las mediciones de seguridad apropiadas, basadas en los requerimientos de la organizacin.
Los requerimientos dirigen al negocio y los riegos del servicio, planes y estrategias, SLAs y OLAs, y las responsabilidades legales, morales y ticas para la seguridad de la informacin. Factores como la cantidad de fondos disponibles, la cultura predominante de la organizacin y la actitud hacia la seguridad deben ser tenidas en cuenta.
Implantacin: Asegurar los procedimientos apropiados, herramientas y controles emplazados para fundamentar la Poltica de Seguridad de la Informacin, tales como: Contabilidad de los recursos - Los CMS y la Gestin de la Configuracin son invaluables
Clasificacin de la Informacin - informacin y almacenamiento deben ser clasificados de acuerdo con la sensibilidad y el impacto de la revelacin
Evaluacin:
Supervisar y chequear la conformidad con la poltica de seguridad y los requerimientos en SLAs y OLAs Llevar adelante auditorias regulares de la seguridad tcnica de los sistemas Tl Proveer informacin a auditores y reguladores externos, si es requerido
Mantener:
Mejorar los acuerdos de seguridad especificados en el SLAs, OLAs y contratos Mejorar la implantacin de medidas de seguridad contro l
Gobernabilidad de Seguridad La gobernabilidad de seguridad de la informacin, cuando es implementado apropiadamente, debe proveer seis resultados bsicos: - Alineacin estratgica - Entrega de Valor - Gestin de riesgo - Gestin del rendimiento
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3.4.6.1
Roles
Gestor de Seguridad Las responsabilidades del Gestor de Seguridad incluyen: Desarrollar y mantener la Poltica de Seguridad de la Informacin y polticas de respaldo, asegurar la autorizacin apropiada, el compromiso y aprobacin de la gestin de Tl y de negocios - Comunicar y publicar la Poltica de Seguridad de la Informacin a todas las partes apropiadas - Asegurar que la Poltica sea cumplida. - Promover educacin y conciencia sobre la seguridad Disear controles de seguridad y desarrollar planes - Desarrollar y documentar procedimientos para operar y mantener controles de seguridad o Mantener, revisar y auditar todos los controles de seguridad y los procedimientos - con regularidad Asistir con Anlisis del Impacto sobre el Negocio - Identificar y clasificar recursos de Tl y de informacin (tems de Configuracin) y los niveles de control y proteccin requeridos. - Llevar a cabo anlisis y gestin sobre los riesgos de seguridad - con la Gestin de Disponibilidad y de Continuidad de Servicio Tl. - Efectuar tests de seguridad Monitorear y manejar todos los baches de seguridad - tomar medidas de refuerzo para prevenir la recurrencia donde sea posible (ver Figura 3-15). - Informes, anlisis y reduccin del impacto y los volmenes de todos los incidentes en seguridad - con la Gestin del Problema. - Participar en revisiones de seguridad si se presentan mas brechas de seguridad.
Figura 3-15
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Conceptos Bsicos La actividad de proceso de la Gestin de Proveedores debe estar manejada por una estrategia de proveedores y una poltica de Estrategia de Servicio. Figura 3-16 ilustra por que una Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD) debe estar establecida para alcanzar consistencia y efectividad en la implantacin de la poltica, los roles y las responsabilidades: - SD: Categorizacin y mantenimiento de la Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD). - SD: Evaluacin y alta de nuevos proveedores y contratos. - ST: Establecer nuevos proveedores. - SO: Proveedor y contrato, gestin y rendimiento. - SO: Renovacin de contratos o fin (Las primeras dos esta cubiertas en la etapa de Diseo de Servicio, la tercera es parte de Transicin de Servicio y las ultimas dos pertenecen a la etapa de Operacin de Servicio.)
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Figura 3-16
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4. Transicin de Servicio
4.1. Transicin de Servicio en el Ciclo de Vida
4.1.1. Meta
'La gestin y coordinacin de los procesos, sistemas y funciones a construir, probar y liberar para la produccin & establecer el servicio especificado en los requerimientos' Las Metas de la Transicin de Servicio: Ajustar las expectativas de los clientes sobre cmo el empleo de un servicio nuevo o modificado pueden permitir el cambio en el negocio. Permitir la integracin del lanzamiento de los procesos de negocio y servicios. Reducir las variaciones en el rendimiento actual y pronosticado para los servicios en transicin. Reducir los errores conocidos y minimizar riesgos en la transicin de servicios nuevos o modificados hacia la produccin. Asegurar que el servicio pueda ser usado en relacin a los requerimientos y restricciones especificados
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4.2.
Un tem de configuracin es un recurso, un componente de servicio u otro tem, el cual esta o estar bajo el control de la gestin de configuracin.
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Figura 4-1
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Figura 4-2
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Figura 4-3
El Modelo V en la Figura 4-3 esta asociado tradicionalmente con el modelo de cascada del ciclo de vida, pero es de hecho aplicable a otros ciclos de vida, incluyendo con ciclos iterativos, tales como los RAD y de prototipo. Lado Izquierdo: especificaciones de los requerimientos del servicio hasta el detalle del diseo del servicio. Lado Derecho: se focaliza en las actividades de validacin que se llevan a cabo en contra de las especificaciones definidas a la izquierda. A cada paso en la izquierda, hay implicacin directa con la parte equivalente en el lado derecho. Dentro de cada ciclo del desarrollo repetitivo se pueden aplicar los conceptos del Modelo V sobre requerimientos de aprobacin de estabilidad contra el diseo, con cada diseo repetitivo considerado para el grado de integridad y competencia que justificara el lanzamiento al cliente para juicio y valoracin. Acrnimos utilizados en Figura 4-3
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4.4.
Objetivos
Asegurar que los cambios sean informados, evaluados, autorizados, priorizados, planeados, probados, implantados, documentados y revisados. Alcance El alcance de la Gestin de Cambio cubre los cambios hasta las bases de los recursos del servicio (Portafolio de Servicio) y los tiempos de configuracin a travs de todo el Ciclo de Vida del Servicio. La organizacin debe definir los cambios que yacen por fuera del alcance de los procesos de cambio del servicio, tales como: Cambios con impactos mas amplios que los cambios del servicio (organizacin departamental, polticas, operaciones de negocio) -produciran RFC's para generar en consecuencia cambios en el servicio Cambios a un nivel operacional tales como reparar impresoras u otros componentes de servicio de rutina. Figura 4-3 ilustra un alcance tpico para el proceso de la gestin de cambio de servicio para un departamento Tl e interfaces con negocios y proveedores a un nivel estratgico, tctico y operacional. Conceptos Bsicos Polticas y Standard Definir a proveedores internos y externos lo que debe estar hecho, incluyendo la consecuencia de no adherir a la poltica, ventanas de cambio, Standard de rendimiento, etc. Son reglas que proveen una cultura y un ambiente que respaldan los procesos. Requerimientos de Conformidad Establecidos Adhesin a la Legislacin local y nacional, cdigos industrial de practica, practicas estndares y organizacionales. Eliminar el cambio no autorizado Por efectividad y eficiencia, pero tambin por razones legales Cambia las convenciones de nombre/numeracin Definir los criterios de identificacin y clasificacin en relacin a: - Identificadores de Cambios de documento - Tipos de Cambios de documento, cambios de plantilla de documentacin y contenido esperado - Impacto, urgencia, prioridades
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Figura 4-4
Los pasos son los siguientes: Crear y grabar los Cambios Revisar RFC y la propuesta de cambio Filtrar cambios (Ej. incomplete, mal encaminado) Calcular y valorar el cambio - Establecer niveles apropiados de autoridad de cambio. - Establecer reas relevantes de inters (quien debe estar involucrado en CAB). - Calcular y evaluar la justificacin del negocio, impacto ,costo, beneficios y riesgos - del Cambio. - Solicitar una evaluacin independiente del cambio (si es requerido) Autorizar el cambio - Obtener autorizacin/rechazo - Comunicar la decisin a todos los accionistas, incluyendo el inicio del RFC Planear actualizaciones Coordinar la implementacin del cambio Revisar y Cerrar el cambio - Recopilar la documentacin del cambio (Ej. bases y evaluacin de reportes) - Revisar el cambio y la documentacin - Cerrar el cambio cuando todas las acciones estn completas
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Desafos Casi todos los procesos del negocio y servicio estn permitidos por Tl, como resultados de un gran grupo de clientes y accionistas que estn involucrados y recibieron el impacto de la Transicin de Servicio Hay muchas interfaces/relaciones de contacto para dirigir a travs de la Transicin de Servicio (Clientes, Usuarios, Programas, Proyectos, Proveedores y Socios) Hay un pequeo ensamblaje de procesos y disciplinas que impacta en la transicin (finanzas, ingeniera, gestin de recursos humanos) Las diferencias inherentes y las dependencias desconocidas del sistema, las nuevas tecnologas y los elementos humanos pueden aumentar el riesgo de cambio Alcanzar un equilibrio entre mantener un clima de produccin estable y ser sensible a las necesidades del negocio para cambiar los servicios Alcanzar un balance entre pragmatismo y burocracia Crear un clima que fomente la estandarizacin, simplificacin y el intercambio de conocimiento Permitir el cambio del negocio es, por tanto, un componente integral de los programas de cambio. Establecer lderes que aboguen por los cambios y mejoras Establecer "quien este haciendo que, cundo y donde" y "quien debera estar haciendo que, cuando y dnde" Desarrollar una cultura que desafe a la gente para colaborar y trabajar en equipo (una atmsfera que fomente la cultura) Desarrollar medidas y mtodos de medicin de un rendimiento estndar a travs de proyectos y proveedores Asegurar que la calidad de la entrega y del soporte este a la altura del uso de las nuevas tecnologas por el negocio Asegurar que el tiempo de transicin y el presupuesto no sufran impactos por eventos anteriores en el ciclo de vida del servicio (Ej. corte presupuestario)
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4.4.1.1
Gestor del Cambio
Roles
Las principales tareas del Gestor del Cambio, algunas de las cuales pueden ser delegadas, se consignan aqu debajo: Recibir, registrar y disponer una prioridad, en colaboracin con el iniciador, para todos los RFC's y rechazar aquellas que sean impracticables. Llevar a todos los RFC's a una reunin CAB, asuntos y agenda y hacer circular a todos los RFC's entre los miembros CAB de antemano a las reuniones para permitir que sean considerados con prioridad. Decidir quienes asistirn a que reunin, los cuales obtendrn RFC's especficos dependiendo de la naturaleza del RFC, que debe ser modificado, y las reas de experiencia de la gente Armar reuniones CAB o ECAB de urgencia para todos los RFC's urgentes Moderar todas las reuniones CAB y ECAB Despus del consejo de consideracin dado por el CAB o ECAB, autorizar aquellos cambios aceptados Esquemas de Cambio de Tareas, va la Mesa de Ayuda. Conectarse con todas las partes necesarias para coordinar la construccin del Cambio, prueba e implantacin, en relacin a los esquemas previos. Actualizar el registro del cambio con todos los progresos que vayan surgiendo, incluyendo cualquier actino para corregir problemas y/o tomar oportunidades para mejorar la calidad del servicio. Revisar todos los cambios implantados para asegurar que hayan cumplido sus objetivos. Hacer referencia a aquellos que hayan fracasado Revisar todas los RFC's sobresalientes que estn a la espera de ser considerados o de entrar en accin Analizar los informes de cambio para determinar cualquier amenaza o problemas aparentes que puedan ocurrir. Buscar apoyo de las partes involucradas Cerrar RFC's Producir reportes de gerencia regulares y acertados Autoridad de Cambio La autorizacin formal se obtiene para cada cambio de parte de una autoridad (rol, persona o grupo) Los niveles de autorizacin deberan juzgarse por el tipo, tamao o riesgo del cambio Se puede delegar la autoridad dentro de un nivel de autorizacin, Ej. delegar la autoridad a un Gestor de Cambio de acuerdo con parmetros relacionados con: - Riesgo del negocio anticipado. - Implicaciones financieras. - Alcance del cambio Figura 4-5 muestra un ejemplo de la jerarqua de la autorizacin (Modelo de Autorizacin del Cambio)
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Figura 4-5
Comit de Cambio (CAB) Un CAB es un cuerpo de asesoramiento y requiere de trminos de referencia apropiados (regularidad en las reuniones, alcance de influencia y enlaces para programar la gestin) Es importante resaltar que el CAB: Se compondr de acuerdo a los cambios en consideracin y puede variar considerablemente aun al interior de una sola reunin Debera incluir a los proveedores cuando sea provechoso Debera reflejar la Mirada de los clientes como del usuario Es prometedor incluir a: o Gestor del Problema - Gestor del Nivel de Servicio - Staff de Relaciones con el Cliente
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Figura 4-6
El poder del modelo lgico es que este es EL modelo - una representacin comn utilizada por todas las partes de la gestin de Servicio Tl en adelante. Categoras CI Alguna documentacin definir las caractersticas de un CI en tanto que otra documentacin ser un CI en si mismo que necesita ser controlado. Existe una variedad de CI's, los siguientes son ejemplos: - CIs del Ciclo de Vida del Servicio da una idea de los servicios de los proveedores de servicios, como seran entregados, que beneficios pueden esperarse, a que costo, y cuando podran incluirse en el caso de Negocio, en los planes de la Gestin de servicio, en el paquete de diseo del servicio, en los planes de Cambio y Lanzamiento y en planes de pruebas. CIs de Servicio tales como: * Ventajas de capacidad de Servicio: gestin, organizacin, procesos, conocimiento, personal * Ventajas de recursos de Servicio: capital financiero, sistemas, aplicaciones, informacin, datos, infraestructura y facilidades, personal * Modelo de Servicio * Paquete de Servicio * Lanzamiento del Paquete * Criterio de Aceptacin del Servicio - CIs de la Organizacin tales como la estrategia de negocios de la organizacin, otras polticas internas (independientes del proveedor de servicio), requerimientos aplicables regulatorios o estatutarios. - CIs Internos entregados por proyectos individuales, incluyendo aquellos recursos tangibles (centro de datos) o intangibles (software) que sean requeridos para entregar y mantener al servicio y la infraestructura. - CIs Externos como requerimientos de un cliente externo, acuerdos, lanzamientos de los proveedores o sub.-contratados y servicios externos. Sistema de la Gestin de la Configuracin (CMS) El Sistema de la Gestin de la Configuracin guarda toda la informacin para los CIs dentro del alcance designado (Anteriormente tratado en el prrafo 1.4.8- Ver Figura 4-7como recordatorio)
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Figura 4-7
Algunos de estos tems tendrn especificaciones o archivos relacionados que llevan los contenidos del tem Ej. Software, documentos, fotografas (Figura 4-8 ilustra de manera simple estas relaciones). *Por ejemplo, un CI de Servicio incluir detalles tales como proveedor, costo, fecha de compra y fecha de renovacin de licencias y contratos, mas la documentacin relacionada como los SLA's y los contratos de base.
Figura 4-8
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Figura 4-9
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Gestor de Activos de Servicio Trabaja para todos los objetivos acordados con el Gestor de Servicio Tl: implanta las polticas y estndares de la organizacin en torno a la Gestin de Activos de Servicio, las cuales incluyen: Sistemas de Gestin de Activos - Evala los sistemas existentes, diseados, implanta y maneja los sistemas nuevos/mejorados para mayor eficiencia y efectividad - incluye planear el trabajo y los activos involucrados, y monitorear y reportar los progresos en relacin a los planes Procesos, estndares, planes y procedimientos de la Gestin de Activos - Acuerda el alcance, la funcin, los tems que deben controlarse, y la informacin que es necesario registrar. Aviso - Campaa para ganar soporte para nuevos procedimientos, asegurando que los cambios de mtodos y procesos sean propiamente aprobados y comunicados al staff antes de ser implantados (planes, publicitar y supervisar la implementacin de los nuevos sistemas de Gestin de Activos) Personal - Se encarga de reclutar y entrenar al personal Herramientas de Gestin de Activos - Evaluacin de las herramientas apropiadas y recomendaciones de aquellas que mas se ajustan al presupuesto, activos, escala de tiempo y otros requerimientos tcnicos Maneja el Plan de Gestin de Activos, principios y procesos y su implantacin Acuerda que los activos (CIs) sean unvocamente identificados con nombres convencionales, asegura la conformidad la identificacin estndar para ciertos tipos de objetos, ambientes, procesos, ciclos de vida, documentacin, versiones, formatos, bases, lanzamientos y plantillas Propone y/o acuerda interfaces con la Gestin de Cambio, Gestin del Problema, Gestin de Redes, Gestin de Lanzamiento, operaciones de computadora, logsticas, finanzas y funciones administrativas Maneja el Activo DB, libreras centrales y herramientas, asegurando proteccin Provee reportes, incluyendo aquellos sobre Gestin (indicando las acciones sugeridas para lidiar con actuales p futuras deficiencias), reportes de anlisis de impacto y reportes del estatus de los recursos Sobrellevar el crecimiento y el cambio - Inicia las acciones necesarias para proteger los fondos que permiten los niveles de personal e infraestructura Asiste a los auditores que controlan las actividades del equipo de Gestin del Activo, asegurando que las acciones restauradoras se estn llevando a cabo Gestor de la Configuracin Trabaja para todos los objetivos acordados con el Gestor de Servicio Tl; implementa las polticas y estndares de la Gestin de Configuracin, incluyendo: Evala los sistemas de la Gestin de la Configuracin existentes, y el diseo, implantacin y Gestin de los sistemas nuevos/mejorados para la eficiencia y efectividad - incluye estimar y planear el trabajo y los recursos involucrados, y el monitoreo y reporte del progreso en relacin a los planes Acuerda el alcance de los procesos de la Gestin de la Configuracin, funcin, los tems a controlar, la informacin a registrar. Desarrolla estndares, planes y procedimientos para la Gestin de la Configuracin. Lleva adelante una campaa de concientizacin para conseguir soporte para nuevos procedimientos de la Gestin de la Configuracin. Asegura que los cambios en los metodos y procesos estn apropiadamente aprobados y comunicados al staff antes de implementarse. Planea, publicita y supervisa la implantacin de nuevos sistemas de Gestin de la Configuracin Personal - Se encarga de reclutar y entrenar al personal Maneja la evaluacin de herramientas apropiadas para la Gestin de la Configuracin y recomienda aquellas que mayor se ajustan al presupuesto de la organizacin, recursos, tiempo y otros requerimientos tcnicos Maneja el plan, principios y procesos de la Gestin de la Configuracin y su implementacin Acuerda que los (CIs) sean unvocamente identificados con nombres convencionales, asegura la conformidad la identificacin estndar para ciertos tipos de objetos, ambientes, procesos, ciclos de vida, documentacin, versiones, formatos, bases, lanzamientos y plantillas
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Analista de la Configuracin Propone el alcance de los procesos de la Gestin de Activos y de la Configuracin, las funciones, los tems a controlar, y la informacin a registrar. Desarrolla los planes, procedimientos y estndares de la Gestin de Activos y de la Configuracin. Entrena especialistas y personal en general de la Gestin de Activos y de la Configuracin en lo referente a principios, procesos y procedimientos Respalda la creacin de planes y principios, as como su implementacin, para la Gestin de Activos y de la Configuracin Crea los procesos y procedimientos de la Gestin de Activos y de la Configuracin. Esto incluye procedimientos de registro de CI, controles de acceso y privilegios. Asegura que se definan correctos roles y responsabilidades en los planes y procedimientos de la Gestin de Activos y de la Configuracin Propone y acuerda con los CIs de la Gestin de Activos y de la Configuracin para que sea unvocamente identificado con nombres convencionales. Asegura que los usuarios del sistema de configuracin cumplan con los estndares de identificacin para cierto tipo de objetos, ambientes, procesos, ciclos de vida, formatos, bases, lanzamientos y plantillas Enlaces con el Administrador de la Configuracin / Bibliotecario sobre la poblacin de Activos y CMS. Maneja los Activos y CMS, libreras centrales, cdigos comunes y datos. Asegura un control regular de los activos y CMS. Utiliza o provee el Activo y CMS para facilitarle a los RFCs la valoracin del impacto y asegurarse que los cambios implementados son los autorizados. Crea registros de Cambios, bases de configuracin, y registros de paquetes de Lanzamiento con el objetivo de especificar el efecto sobre los CIs de un Cambio autorizado. Asegura que cualquier cambio de los registros estn a su vez sujetos a los procedimientos de la Gestin de Cambios. Asegura que el Activo y CMS se actualice cuando se implemente algn cambio Utiliza el Activo y CMS para identificar otros CIs afectados por una falta en un CI Lleva a cabo auditorio de configuracin para controlar que el inventario fsico de Tl sea consistente con el Activo y el CMS e inicia cualquier accin restauradora que sea necesaria Crea y abastece proyectos de libreras y sistemas CM. Comprueba grupos de tems dentro de las herramientas CM Bases: - Acepta productos de base de terceras partes y los distribuye. - Construye las bases de un sistema para la promocin y el lanzamiento Mantiene el estatus de informacin del proyecto y de la contabilidad de los registros y reportes Monitorea problemas (pruebas de incidentes) y mantiene bases de datos para la coleccin y el reporte de mtricas. Administrador de la Configuracin / Bibliotecario Es el guardin y custodio de todos los originales de software, Activos y documentacin CI registrados en la Gestin del Activo y la Configuracin. Las principales tareas de este rol son: Controlar la entrada, identificacin, almacenamiento y retirada de todos los CIs de pgina 101 soporte. Informar sobre el estatus de los CIs Enumerar, grabar, almacenar y distribuir asuntos de la Gestin del Activo y la Configuracin
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Figura 4-10
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Figura 4-11
Figura 4-12 ilustra donde encaja la fase de prueba/laboratorio dentro del flujo del ms alto nivel
Figura 4-12
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Gestor de Versiones (liberacin) Es el responsable del manejo de todos los aspectos del lanzamiento del proceso. Le reporta al Gestor de Transicin del Servicio as como tambin al Gestor de Prueba de Servicio, como sea, estos roles siempre deben ser asumidos por personas distintas, Ej. Nunca combinar, para asegurarse que siempre haya pruebas de funcionamiento independientes. El gestor de lanzamiento y despliegue es responsable del planeamiento, diseo, construccin, configuracin y prueba de todo el hardware y software para crear el paquete de lanzamiento para la entrega de, o los cambios del Servicio designado. Las responsabilidades son: Manejar los aspectos de principio a fin del lanzamiento de los procesos Actualizar los S-KMS y SACM Asegurar la coordinacin de la construccin, el equipo de pruebas y el equipo de lanzamientos Provee reportes de gestin sobre el progreso de los lanzamientos - Polticas y planeamiento de Despliegue y Lanzamiento del Servicio - Diseo, construccin y configuracin del paquete de lanzamiento - Aceptacin del paquete de lanzamiento, incluyendo el retiro del negocio - Planeamiento del funcionamiento del Servicio, incluyendo mtodo y despliegue - Prueba del paquete de lanzamiento para pre-definir el criterio de aceptacin - Retirarse del paquete de lanzamiento para la implementacin - Comunicacin, preparacin y entrenamiento - Auditorias de las prioridades de hardware y software para y durante la - implementacin de los cambios del paquete de lanzamiento - Instalacin del nuevo hardware actualizado - Almacenamiento y rastreabilidad / auditoria del software controlado tanto en el sistema centralizado como en el distribuido o Lanzamiento, distribucin e instalacin del software empaquetado. Gestin de Construccin y Liberacin de Paquetes La Gestin de Paquete de Lanzamiento y Construccin es el flujo de trabajo (requerimientos establecidos, diseo, construccin, prueba, despliegue, operatividad y optimizacin) para entregar aplicaciones e infraestructura que alcancen los requerimientos del Diseo de Servicio. Las principales actividades de la Gestin del Paquete de Lanzamiento y Construccin son: Responsabilidad para establecer la configuracin final (Ej. conocimiento, informacin, hardware, software e infraestructura) Construye la ltima entrega a liberar Prueba la entrega final antes de un testeo independiente Establece y reporta los errores conocidos ms sobresalientes y las alternativas de trabajo Provee inversin para la ltima implantacin fuera del proceso. Despliegue Es responsable de las siguientes actividades: Responsable de la entrega fsica final de la implantacin del servicio Coordina el lanzamiento de documentacin y comunicados, incluyendo entrenamiento y clientes, Gestin del servicio y notas de lanzamiento tcnicas Planea el despliegue en conjunto con Cambio, SKMS y SACM. Provee una gua tcnica y de aplicacin y soporte a travs del proceso de lanzamiento, incluyendo errores conocidos y alternativas de trabajo. Provee observaciones sobre la efectividad del lanzamiento Registra las mtricas del despliegue para asegurarse dentro de los SLA's acordados.
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5. Operacin de Servicio
5.1. Operacin de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio
5.1.1. Metas Definicin
Asistir a los profesionales de la Operacin de Servicio para que alcance un balance entre: El negocio al alcanzar sus objetivos El funcionamiento efectivo de los componentes que soportan el servicio Para hacer foco en el manejo efectivo de los aspectos cotidianos a la vez que manteniendo una perspectiva de la amplitud del contexto. Metas de la Operacin de Servicio Servicios estables y receptivos Practicas operacionales fuertes de principio a fin. Procesos de problemas e incidentes rediseados. Nuevas funciones y procesos. Realizacin de evento, tecnologa y solicitud. Influenciar la estrategia, diseo, transicin y mejoramiento. SOA, virtualizacin, modelos giles de operacin de servicio.
5.1.2. Objetivos
Manejar servicios a un nivel acordado a travs de la coordinacin y la puesta en marcha de actividades para liberar procesos Manejar la tecnologa utilizada para entregar y respaldar servicios Conduce, Gestina y controla da a da la operatividad de los procesos (utilizando Diseo de Servicio y Transicin de Servicio) Permite el Mejoramiento Continuo del Servicio a travs del monitoreo del rendimiento, las mediciones de los recursos y la informacin recolectada
5.2.
El impacto se basa en como se vern afectados los Niveles de Servicio y mide el efecto de un Incidente, Problema o Cambio sobre los Procesos del Negocio Urgencia: Con cuanta rapidez se requiere una solucin; un Incidente de alto impacto puede tener una Urgencia baja, si el impacto no afecta al negocio hasta el final del ano contable. Prioridad: El tiempo requerido para emprender acciones; SLA puede establecer que los Incidentes de Prioridad 2 tienen que resolverse dentro de las 12 horas.
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Figura 5-1
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5.3.
Las organizaciones deberan hacer foco tanto en los requerimientos del negocio y como lo entregaran, as como tambin en que servicios estn respaldando en los sistemas internos para la entrega de valor. Las diferencias/desequilibrios provienen de la cultura de la Gestin y llevan a una baja madurez. Servicios Tl Cmo los clientes/usuarios experimentan los servicios. Los clientes/usuarios no se preocupan por los detalles acerca de que tecnologa se usa para el manejo del servicio, simplemente les preocupa que el servicio sea entregado como fue solicitado y acordado. Componentes Tecnolgicos Como los componentes Tl y los sistemas son manejados para la entrega de servicios. Los distintos equipos o departamentos deben Gestinar su tecnologa, de esta manera cada uno focaliza en alcanzar un buen rendimiento y disponibilidad de "sus" sistemas. Figura 5-2 ilustra Servicios Tl vs. Componentes Tecnolgicos
Figura 5-2
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Figura 5-3
Por ejemplo: Una Unidad de Negocios requiere Servicios Tl adicionales, mas capacidad y capacidad de respuesta mas rpida. Responder a este tipo de cambio sin impactar en otros servicios es un desafo importante. Muchas organizaciones Tl no son capaces de alcanzar este balance y tienden a concentrarse o en la estabilidad de la infraestructura Tl o en la habilidad para responder a los cambios rpidamente.
Figura 5-4
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Figura 5-5
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Figura 5-6
Conceptos Bsicos Modelos de Incidentes - Mtodo acordado para predecir los pasos que necesita un proceso. - Asegura que los incidentes estndar tengan un camino pre-definido Actividades para la preservacin de evidencias Periodo de tiempo & alarma Procedimientos de intensificacin Responsabilidades Periodos de tiempo Deben ser acordadas para todas las etapas a cargo - Basado en la respuesta y resolucin de objetivos en SLA y OLA - Las herramientas deben usarse para automatizar los periodos de tiempo y de intensificacin. - Los grupos soporte deben estar informados Incidentes Principales - Periodos de tiempo mas cortos y grades urgencias - Incidente con un impacto mas alto o mayor prioridad - impacto potencial en el negocio Actividades del Proceso Las actividades tpicas involucradas en la Gestin de Incidentes se ilustran. En la Figura 5-7 (un flujo de Incidentes bsico).
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Figura 5-7
Identificacin del Incidente - El trabajo no empieza hasta que el incidente es descubierto Registro - Todos los incidentes bien registrados, fecha/hora, etc. o Registro de informacin relevante Categorizacin - Registro del tipo correcto de llamada - Establecer tendencias para la Gestin del Problema, Gestin del Soporte - Cada Organizacin es nica - dificulta la posibilidad de proveer de guas generales Priorizacin - Acordar e instalar cdigos apropiados de priorizacin. - Determinar por impacto y urgencia - Gua clara para todo el personal de soporte para determinar la urgencia y el nivel de impacto Diagnostico Inicial - Llevado a cado por la Mesa de Ayuda - Apunta a descubrir los sntomas completos y que salio mal exactamente - Pueden utilizarse informes de diagnstico y de errores conocidos Intensificacin - Incapaz para resolver el incidente dentro de las horas acordadas de servicio. - Alta prioridad - notificacin a los gerentes Intensificacin funcional - Asciende al segundo nivel de soporte Intensificacin Jerrquica - "investigacin", "recupero & resolucin" cada paso tarda demasiado - Asciende hasta los Gerentes de Tl, generalmente son incidentes de prioridad 1 Niveles exactos para acordar, basados en targets SLA, incrustados en herramientas Investigacin & Diagnostico - Determinar la naturaleza del pedido - Grupos soporte para determinar que salio mal, todas las actividades documentadas en un registro para mantener un historial de informacin
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5.4.1.1
Roles
Gestor de Incidente Las actividades principales del Gestor de Incidentes se listan debajo: Manejo eficiente & efectivo Producir informacin de la gestin Manejar el trabajo del personal de soporte del Incidente (primera y segunda lnea) Monitorear la efectividad del proceso & recomendar mejoras Desarrollar & mantener sistemas de Gestin del Incidente Manejar Incidentes Mayores Desarrollar & mantener los procesos & procedimientos
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5.4.2.1
Se estima innecesario nombrar a un Gestor del Evento cuando los eventos tienden a ocurrir en contextos mltiples y por distintas razones. Las actividades de la Gestin del Evento se delegan a la Mesa de Servicio o a la Gestin de Operaciones Tl. La Gestin Tcnica y de Aplicacin debe asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y que tenga acceso a las herramientas apropiadas que le permita llevar a cabo estas tareas. Mesa de Servicio - Comunicar informacin - sobre el tipo de incidente al equipo de Gestin Tcnica y de Aplicacin y, cuando sea apropiado, tambin al usuario. - Investigacin y resolucin de eventos - La Mesa de Ayuda acude a al equipo apropiado de operacin de Servicio Diseo de Servicio Clasifica eventos, actualiza la correlacin de motores y asegura que se defina cualquier auto respuesta Transicin de Servicio Asegura que los eventos sean generados correctamente y que las respuestas definidas sean apropiadas Operacin de Servicio Lleva a cabo la Gestin del Evento para los sistemas bajo su control. Es inusual tener una persona dedicada a la Gestin del Evento, pero cada gestor o lder se asegurara que los procedimientos apropiados sean definidos y ejecutados de acuerdo con los procesos y polticas Gestin Tcnica y de Aplicacin Tambin se ocupa en el trato con incidentes y los problemas relacionados con eventos
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5.4.3.1
Roles
El dueo de las Solicitudes de Servicio reside en la Mesa de Servicio, la cual monitorea, intensifica, informa, y a menudo cumple con la solicitud del usuario. Mesa de Servicio & personal de la Gestin de Incidente se ocupan de las solicitudes de Servicio. El cumplimiento de solicitudes puede ser tornado eventualmente por el equipo de Operacin de Servicio o por proveedores externos, cuando sea apropiado
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5.4.5.1
Roles
La Gestin del Acceso es un solapamiento de Gestin de la Seguridad y Disponibilidad. No es necesario que se nombre un Gestor de Acceso, pero las polticas, prcticas y procedimientos deben ser definidos y comunicados a otros grupos e individuos. Mesa de Servicio La Mesa de Servicio es un filtro inicial para la Gestin de acceso. Chequeara la validez con la tabla de autorizaciones y si pasa, la Mesa de Servicio puede conceder accesos para los niveles simples, ms bajos; pero intensificara hacia grupos funcionales cualquier acceso a sistemas crticos o reas sensibles dentro de la estructura de la compaa. Gestin Tcnica y de Aplicaciones La Gestin Tcnica y de Aplicaciones tienen distintos roles para la Gestin de Acceso a travs del Ciclo de Vida del Servicio. - Diseo del Servicio - asegura que controles simple sean fabricados y define medidas de contabilidad abusivas. - Transicin de Servicio - prueba los controles diseados. - Operaciones de Servicio - lleva adelante la gestin de acceso para los sistemas dentro de su rea de control y trata el acceso de Incidentes y Problemas relacionados Gestin de Operaciones Tl El gestor de Operaciones Tl debe asegurar que los Procedimientos de Operaciones Standard (SOPs) atiendan los asuntos de acceso a la Gestin. Tambin recopilara datos de acceso para propsitos de registro (incluyendo el acceso actual y las solicitudes rechazadas)
5.5.
Funciones
5.5.1. Mesa de Servicio
5.5.1.1 Rol
La Mesa de ayuda es una unidad funcional que sirve como un nico punto de contacto (SPOC) para usuarios Tl. Esta compuesta de personal que trata con eventos de servicios, a travs de llamados telefnicos, Web, o reportes de eventos generados automticamente. Aumento: Accesibilidad Un nico punto de contacto para los usuarios Calidad y tiempo de respuesta a las solicitudes Mejora: Servicio al cliente, percepcin y satisfaccin Trabajo en equipo y comunicaciones Reduce el impacto negativo en el negocio Provee informacin de la Gestin mas significativa
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Figura 5-8
Caractersticas: - Ubicada en/alrededor de la comunidad del usuario. - Ayuda a la comunicacin, claramente visible - Puede ser ineficiente y caro si el personal lleva mucho tiempo para atender a los incidentes Desventajas: - Lenguaje y cultura / diferencias polticas - Zonas horarias - Grupos especializados - Los servicios especializados necesitan especialistas - El estado de los usuarios (VIP)
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Figura 5-9
Caractersticas: - Reduce el numero de se mesas de servicio por la fusin en una nica locacin. - Mas eficiente y de costo efectivo - menos personal para grandes volmenes - Lleva a niveles de aptitud mas altos - frecuencia en la ocurrencia de eventos - Necesita mantener 'presencia local' - soporte fsico
Mesa de Servicio Virtual Figura 5-10 ilustra una Mesa de Servicio Virtual
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Figura 5-10
Caractersticas: - Personal esparcido o localizado en un gran numero de lugares geogrficos. - Tecnologas y herramientas de soporte corporativas. - Llega a la demanda del usuario a travs de: Trabajo en la casa Grupos de soporte secundarios Descentralizacin Subcontratos - Proteccin contratada para asegurar la consistencia y uniformidad en la calidad del servicio. Siga al Sol (Follow the Sun) Esta es una combinacin de mesas de servicio geogrficamente dispersas, que proveen servicio las 24 hs. a un costo relativamente bajo. Tambin maneja sus propios incidentes durante los horarios normales de trabajo. La proteccin debe ser dirigida, a saber: Procesos comunes Herramientas Bases de datos compartidas Cultura Por ejemplo, una Mesa de Servicio en Asia recibe llamadas durante horarios de oficina y al finalizar este periodo, le entregan la responsabilidad por cualquier incidente a una mesa emplazada en Europa. Luego, esa mesa tomara las llamadas de sus propios incidentes durante su da estndar y luego se los pasa a una mesa en EE.UU. - la cual finalmente le devuelve la responsabilidad a la mesa de Asia para completar el ciclo del da completo. Grupos especializados Las solicitudes especficas pueden ser directamente encaminadas a un grupo especializado Resolucin rpida - gran familiaridad y entrenamiento especializado
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5.5.1.4
Personal
Niveles de Personal Asegurar que el personal sea suficiente para la demanda de los niveles. Los siguientes factores deben ser considerados: Expectativas del servicio al cliente Requerimientos del negocio Tamao, edad relativa, diseo y complejidad del catlogo de servicio e infraestructura. Cantidad de clientes y usuarios a respaldar Tipos de solicitud Perodo requerido de cobertura del soporte Tipos de respuesta Nivel de entrenamiento Procesos y procedimientos Niveles de aptitud existentes Tecnologas de respaldo Niveles de Aptitud Asegurar un nivel correcto y rango de aptitudes: Bsico (alto manejo, ndice bajo de resolucin) Tcnico (bajo manejo, ndice alto de resolucin) Los niveles de aptitud son conducidos por: - Tiempos de resolucin - Complejidad del sistema de soporte - Nivel de personalizacin o especificacin de los servicios respaldados Entrenamiento Asegura que el conocimiento del personal sea actual y que estn adecuadamente entrenados dado que son la interfaz de la organizacin. Introduce un programa de induccin a la organizacin para el personal nuevo. Un programa de entrenamiento contiguo puede complementarse mediante la experiencia de los mentores del personal Retencin Una prdida significante del personal puede ser disruptiva y llevar a una inconsistencia del servicio. Es importante protegerse del uso de la Mesa de Servicio como si fuera una piedra de apoyo. Los gerentes tienen que tener consideracin de los sentimientos del personal en estos momentos de stress. Sper Usuarios Nombrar o designar Sper Usuarios para que acten como un vnculo entre Tl y la Mesa de Servicio. Estos usuarios requieren entrenamiento adicional y concientizacin, pero pueden ayudar a filtrar solicitudes y asuntos. Se vuelven un canal de comunicacin importante desde la Mesa de Servicio hacia la comunidad. Tambin pueden asistir con entrenamiento, proveyendo soporte e involucrndose en los lanzamientos
5.5.1.5
Mtricas
Evaluar el rendimiento de la Mesa de Servicio en intervalos regulares Calcular la salud, madurez, eficiencia y efectividad Analizar y detallar mtricas como: - ndice de resolucin de primera lnea. - Tiempo promedio en resolver un incidente. - Tiempo promedio en la intensificacin de un incidente - Tiempo promedio en revisar y cerrar una llamada resuelta
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5.5.2.
Gestin Tcnica
Rol La Gestin Tcnica tiene un rol doble: Custodio del conocimiento tcnico y la experiencia: Asegura el conocimiento requerido para disear, probar, gerenciar y mejorar servicios Provee de recursos actuales para el soporte del Ciclo de Vida de la Gestin del Servicio: Asegura que los recursos estn efectivamente entrenados y desarrollados para disear, fabricar, transmitir, operar y mejorar la tecnologa para la entrega de servicios Objetivos Ayudar con el planeamiento, la implantacin y el mantenimiento de una estructura estable por medio de: - Una topologa bien diseada y altamente resistente, con un costo tcnico efectivo. - Uso adecuado de aptitudes tcnicas para mantener la infraestructura tcnica - Uso rpido de aptitudes tcnicas para diagnosticar al instante y resolver cualquier falla tcnica
5.5.4.
Rol
Gestin de Operaciones Tl
Llevar a cabo actividades en curso y procedimientos requeridos: - Manejar y mantener la infraestructura Tl - Entregar y respaldar Servicios a niveles acordados. Control de Operaciones - supervisar la ejecucin y el monitoreo - Gestin de la Consola - define el monitoreo central para practicar actividades de control. - Esquema de trabajo - gestin de la rutina de trabajo. - Backup y Restauracin - para los equipos o usuarios de la Gestin Tcnica y de Aplicacin. - Gestin de la Impresin y Produccin - compaginacin y distribucin de toda la produccin centralizada electrnica o de impresin. - Rendimiento de actividades de mantenimiento - para equipos o departamentos de la Gestin Tcnica y de Aplicacin Gestin de las Instalaciones - A cargo de todo el entorno fsico, - Coordina proyectos de consolidacin a larga escala
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Figura 5-11
Mesa de Servicio Primer punto de contacto para los usuarios Separada de las otras funciones de Operacin de Servicio porque utilizara las funciones de la Gestin tcnica o de aplicacin, dependiendo del tipo de llamada. Gestin Tecnica Proporciona los conocimientos tcnicos y recursos para apoyar la operacin en curso de la Infraestructura de TI detailed technical skills and resources to support the ongoing operation of the IT Infrastructure Incluso si las actividades son parte de la Direccin Tcnica, el personal que realiza estas actividades son, lgicamente, parte de las operaciones de Gestin de Operaciones Tl Est solapada con la Gestin Tcnica y de Aplicacin Control de Operaciones Tl - Se asegura de que las tareas operacionales de rutina se lleven adelante. Gestin de Instalaciones - Gestiona el entorno fsico de Tl Gestin de la Aplicacin Conduce las aplicaciones a lo largo de su ciclo de vida. Aun cuando las actividades son parte de la Gestin de la Aplicacin, el personal que las lleva a cabo es de la Gestin de Operaciones Tl
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6.1.2. Objetivos
Revisar, analizar & hacer recomendaciones sobre oportunidades de mejora en cada etapa del ciclo de vida: Estrategia de Servicio, Diseo de Servicio, Transicin de Servicio y Operaciones de Servicio. Revisar y analizar resultados de Logro de Nivel de Servicio Identificar e implementar actividades individuales para mejorar la calidad del Servicio Tl y la eficiencia y efectividad de permitir procesos ITSM. Mejorar la efectividad del costo de entregar Servicios Tl sin sacrificar la satisfaccin del cliente. Asegurar que los metodos de Gestin de calidad sean utilizados para respaldar las actividades continuas de mejoramiento
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6.3.
Figura 6-1 muestra las cuatro etapas principales del Circulo de Deming, que son 'Planear, Hacer, Probar, Actuar' despus de lo cual, una etapa de consolidacin previene que el circulo "ruede colina abajo". La meta de CSI del uso del Crculo de Deming es un mejoramiento sostenido, actual.
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Figura 6-1
El Crculo de Deming es importante en dos puntos del CSI: Implantacin de las iniciativas de CSI y para la aplicacin de CSI en los servicios y los procesos de la gestin de servicio. - En la implantacin se usan todas las etapas del Crculo de Deming (Planear, Hacer, Probar, Actuar). - Con el mejoramiento sostenido, CSI lleva las etapas de Probar y Actuar al monitoreo, medicin, revisin y nuevas iniciativas de mejoramiento. El crculo se fundamenta por un acercamiento a la gestin guiado por procesos donde se emplazan los procesos definidos, las actividades son medidas por conformidad a los valores esperados y los resultados son auditados para validar y mejorar el proceso. Planeamientos para Iniciativas de Mejoramiento (Plan) Establece las metas para el mejoramiento: Lleva a cabo un 'Anlisis de Brechas', luego define los pasos a seguir para cerrar esas brechas. Establece e implementa mediciones para asegurar que las brechas han sido cerradas y los beneficios, alcanzados Implantacin de la Iniciativa de Mejora (Hacer) Desarrollo & implantacin de un proyecto: cerrar las brechas identificadas por medio de la implantacin de las mejoras a los procesos de la Gestin de Servicio. Monitorear, medir y revisar los servicios Procesos de Gestin (Probar) Comparar las mejoras implementadas con las medidas del xito: Monitorear, medir y revisar que los objetivos y planes de CSI estn siendo logrados Mejoramiento (Actuar) Esta etapa requiere implementar las mejoras actuales del proceso de Servicio y de Gestin del Servicio. Tiene que tomarse una decisin en relacin a mantener el estado actual de las cosas, cerrar la brecha u aadir recursos necesarios, para determinar si se requiere mas trabajo en el futuro para cerrar las brechas que persisten, o para la asignacin de recursos necesaria para respaldar otra ronda de mejoras. Las decisiones de proyectos en esta etapa son la inversin para la prxima vuelta del crculo PDCA. Demasiadas personas y demasiadas organizaciones estn esperando el "big-bang" para hacer mejoras. Es importante entender que una sucesin o serie de pequeos incrementos de mejoras no provocar tanta tensin en la infraestructura y, eventualmente, aumentara hacia un monto importante de mejoras con el tiempo.
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Figura 6-2
Visin abarcativa La visin debe alinear al negocio y las estrategias Tl. Valorar la situacin actual Esta valoracin de base (instantnea de donde esta ahora la organizacin) es un anlisis de la posicin actual en trminos de negocio, organizacin, personas, procesos y tecnologa. Entender y acordar sobre las prioridades de mejora La visin completa puede tardar aos pero este paso provee las metas especficas y un esquema de tiempo manejable. Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad de provisin de Servicio por medio de la implementacin de procesos ITSM y desarrollo Verificar que las mediciones y mtricas estn en su lugar Para asegurar que los hitos fueron alcanzados, la conformidad en los procesos es alta, y los objetivos y prioridades del negocio se lograron por el nivel de servicio. Asegurar que se mantenga la velocidad para las mejoras en calidad Asegurando que los cambios se volvieron parte de la organizacin. Elementos CSI Valor del Negocio Rol de medicin para el Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI) La Medicin del Servicio es un proceso principal de CSI, responsable de las mediciones, anlisis y registro de los resultados de Servicios Tl e ITSM. Por que medir? - Validar - monitoreo y mediciones para validar decisiones previas - Dirigir - monitoreo y mediciones para dirigir las acciones en relacin a sus targets. Esta es la razn mas importante para el monitoreo y las mediciones
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Figura 6-3
Lneas de Base Un punto importante del comienzo de una mejora destacada, es establecer lneas de base como mercados, o puntos de salida para una comparacin posterior. Las lneas de base tambin se usan para establecer un punto inicial de datos y determinar si un proceso de Servicio necesita mejorar. Debe establecerse en cada nivel: Metas estratgicas y objetivos, Madurez tctica del proceso Mtricas operacionales y KPIs Si no se lo establece desde el inicio. Es por eso que es indispensable recolectar datos desde el principio (Figura 6-4), incluso cuando la integridad de la informacin es cuestionable. Es mejor tener datos que cuestionar que no tener ni siquiera datos.
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Figura 6-4
Mtricas Hay tres tipos de mtricas de CSI: Mtricas tecnolgicas - estas mtricas estas usualmente asociadas con mtricas basadas en componentes y aplicaciones como el rendimiento, la disponibilidad, etc. Mtricas de procesos - estas mtricas estn capturadas en forma de CSFs, KPI's y mtricas de actividad para los procesos de Gestin de Servicio. Estas mtricas pueden ayudar a determinar la salud general del proceso. Mtricas de Servicio - estas mtricas son el resultado de un servicio acabado. Se utilizan mtricas de componente para computar las Mtricas de Servicio. KPI's responden a la calidad, rendimiento, valor y conformidad de seguir un proceso. CSI utiliza estas mtricas como una partida en la identificacin de oportunidades de mejora para cada proceso.
6.4.
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Figura 6-5
Pasos 1 y 2: Metas estratgicas, tcticas y operacionales para respaldar actividades de medicin y CSI: Define los procesos de Gestin de servicio Define la tecnologa existente v las habilidades Iterativo durante el resto de las actividades Pasos 3, 4 y 5: Relacionado con la recoleccin de datos, procesar la informacin en el formato adecuado y analizar los resultados para dar con las respuestas a las preguntas Paso 6 Toma el conocimiento y lo presenta, lo convierte en saber por medio del uso de reportes, monitoreos, planes de accin, revisiones, evaluaciones y oportunidades Paso 7 Utiliza el conocimiento obtenido para optimizar, mejorar y corregir los servicios.
6.4.1.1
Defina lo que debera medir Hable con el negocio, los clientes y la gestin de Tl. Use el catalogo de servicio como su punto de partida as como tambin los requerimientos de nivel de servicio de los distintos clientes. Este es el punto en el que se empieza con el "fin" en la mente. En un mundo perfecto, qu debera medir? Qu es importante para el negocio? Recopile una lista de lo que debera medir. Que es importante para el negocio? Tiene que tener identificada esta informacin al comienzo del ciclo de vida del Servicio, Estrategia y Diseo de Servicio. El CSI puede entonces empezar su ciclo de nuevo desde "Dnde estamos ahora?" Esto identifica la situacin ideal tanto para el Negocio como para Tl. Inputs: Requerimientos de nivel de Servicio y targets Catalogo de Servicio Declaraciones de visin y misin
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Figura 6-6
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Rol: Aquellos involucrados en proveer Servicio (proveedores internos y externos) que entienden la habilidad de los procesos de medicin, procedimientos, herramientas y personal (Figura 6-7).
Figura 6-7
6.4.1.3
Llegamos ah?" Primero se debe reunir la informacin (por medio de Operaciones de Servicio) procesada y analizada. La informacin se rene de acuerdo a la visin, misin, metas y objetivos. El procesamiento de la informacin, alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes de que se analice la informacin para la identificacin de brechas, amenazas, junto con las razones antes de que sea presentada a I negocio. Esta actividad necesita una definicin precisa de lo siguiente: Quin es el responsable del monitoreo y la reunin de informacin? Cmo se conseguir la informacin? Cuando y cuan a menudo se rene la informacin? El criterio para evaluar la integridad de la informacin Reunir informacin se define como el acto de monitorear y recolectar informacin. Requiere tener emplazado alguna forma de monitoreo. El monitoreo puede hacerse utilizando tecnologa como aplicacin, sistema, y herramientas de componentes de monitoreo o hasta puede ser un proceso manual para ciertas tareas. El monitoreo se focaliza en la efectividad de un servicio, proceso, herramienta, organizacin o CI. Tres tipos de mtricas se usan en el soporte de CSI y otras actividades Mtricas tecnolgicas - estas mtricas generalmente se asocian con mtricas basadas en componente y aplicacin tales como el rendimiento, la disponibilidad, etc. Mtricas de proceso - estas mtricas tienen la forma de CSF's, KPI's y mtricas de actividad para los procesos de Gestin de Servicio. Pueden ayudar a determinar la salud general de un proceso. Cuatro preguntas principales que KPI's puede ayudar a responder son en torno a la calidad, rendimiento, valor y conformidad de seguir el proceso. CSI usara estas mtricas como una manera de identificar oportunidades de mejoramiento para cada proceso. Mtricas de servicio - estas mtricas son el resultado de un servicio terminado. Mtricas componente / tecnologa se usan para computer las Mtricas de Servicio. Qu mide Ud. actualmente? Identificar tanto la informacin necesitada como la medible La Salud de la Gestin de Servicio
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Inputs: Requerimientos del Nuevo Negocio SLAs existentes Monitoreo existente y capacidad de recolectar informacin Planes de disponibilidad y capacidad Programas de Mejoramiento de Servicio Reportes de anlisis de amenazas previas Lista de los que se debera medir Lista de lo que se puede medir Reporte de anlisis de brechas Lista de lo que hay que medir Encuesta sobre la satisfaccin del cliente Proceso: Figura 6-8 ilustra el proceso de reunir informacin.
Figura 6-8
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Figura 6-9
6.4.1.4
Transforme la informacin al formato adecuado para la audiencia adecuada. Siga el rastro desde las mediciones hasta KPI y CSF, y de nuevo hacia atrs hasta la visin si fuera necesario, como ilustra la Figura 6-10.
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Figura 6-10
"Llegamos ah?" La informacin primero tiene que reunirse (durante Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. Se la rene en base a la visin, misin, metas y objetivos. El proceso de la informacin, alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes de que la informacin sea analizada para identificar brechas o amenazas, junto con las razones antes de ser presentadas al negocio. Las principales preguntas para formularse en la actividad de proceso son: Con que frecuencia se procesa la informacin? Puede ser por hora, da, semana o mes. Cuando se introduce un nuevo Servicio o procesos de Gestin de Servicio es una buena idea monitorear y que los procesos sean de intervalos cortos en lugar de largos. La frecuencia con que tienen lugar los anlisis y las actividades de tendencia llevara a la frecuencia con que es procesada la informacin. Qu formato se requiere para la salida? Esto tambin es conducido por como se hizo el anlisis y, en ltima instancia, por como se utiliz la informacin. Qu herramientas y sistemas se pueden usar para el proceso de la informacin? Evaluacin de la exactitud de la informacin procesada? Hay dos aspectos para la reunin de informacin: Automtica: mas exacta Manual: Es importante para el personal que documente sus actividades de conformidad, para actualizar los registros y reportes. Las excusas comunes son que las personas estn demasiado ocupadas, que eso no es importante, o que no es su trabajo. Una comunicacin continua sobre los beneficios de llevar a cabo tareas "administrativas" es de lo mas importante. Relacionar estas tareas con el rendimiento laboral es una manera de aliviarla cuestin. Entradas: Informacin recolectada a travs del monitoreo Requerimientos del registro SLAs
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Figura 6-11
Roles: Las personas involucradas en actividades de procesos cotidianos dentro de las fases de Transicin de Servicio y Operacin de Servicio del ciclo de vida (Figura 6-12).
Figura 6-12
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Estamos llegando ah?" La informacin primero tiene que reunirse (a travs de Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. La informacin se rene en base a la visin, misin, metas y objetivos. El procesamiento de la informacin, alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes que la informacin sea analizada para identificar brechas o tendencias, junto con las razones antes de ser presentadas al negocio. Cuando se analiza informacin, es importante buscar las respuestas a preguntas como: Las operaciones corren de acuerdo a lo planeado? - esto puede ser un plan de proyecto, un plan financiero, disponibilidad, capacidad o hasta un plan de Gestin de la Continuidad de Servicio Tl. Se alcanzan los targets definidos en los SLAs o en el Catlogo de Servicio? Existen problemas estructurales que puedan identificarse? Se requieren acciones correctivas? Hay alguna amenaza? - si fuera as, qu muestras esas amenazas? Son amenazas positivas o negativas? A qu conducen/que causas implican esas amenazas? Roles Las personas involucradas en proveer servicio (proveedores internos y externos) que entienden las habilidades de los procesos de medicin, procedimientos, herramientas y personal.
Figura 6-13
6.4.1.6
"Llegamos ah?" La informacin debe ser formateada y comunicada de cualquier forma necesaria para ser presentada a los accionistas, como una fotografa exacta de los resultados por mejoras. El conocimiento se le presenta al negocio de manera que refleje sus necesidades y lo asista en la determinacin de los prximos pasos. Presentacin del conocimiento: La etapa final es tomar el conocimiento y presentarlo; eso es transformarlo en saber por medio del uso de reportes, monitores, planes de accin, revisiones, evaluaciones y oportunidades. Teniendo en cuenta el target de la audiencia, asegurase de identificar las excepciones para el servicio, beneficios revelados o que pueden esperarse. La recoleccin de la informacin ocurre en el 4to nivel de una organizacin. Formatear esta informacin en conocimiento para que todos los niveles puedan apreciarla, y utilizarla para obtener una visin ms perspicaz de las necesidades y expectativas. Identificar: Excepciones al servicio Beneficios revelados (o que pueden esperarse) Usualmente, hay tres audiencias distintas:
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Roles: Las personas involucradas en proveer el Servicio (proveedores internos y externos) que entienden las habilidades del Servicio y los procesos fundantes y adems tienen buenas aptitudes para la comunicacin. Personal principal involucrado en la toma de decisiones tanto de Tl como del Negocio (Figura 6-14,
Figura 6-14
los reportes necesitan marcar cmo estos temas estn siendo respaldados por los resultados del proceso. Por ltimo, en el Cuarto Nivel de la jerarqua estn los miembros del personal y los lideres de equipo. A un nivel de personal, los beneficios personales tienen que presentarse con mucho nfasis. Es por eso que las mediciones que muestran su rendimiento personal, provee un reconocimiento de sus aptitudes (as como sus faltas), y las oportunidades de entrenamiento son esenciales para que la gente participe con ganas.
Figura 6-15
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Figura 6-16
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7. Acrnimos y Diccionario
7.1.
AMIS CI CMOB CMIS CMMI CMS CSF CSI DIKW DML ISO IT ITIL ITSM KEDB OLA ROI SACM SCM SD SDP SKMS SLA SLM SO SOA SS ST TCO VOI
Acrnimos
Sistema de Informacin de Gestin de la Disponibilidad Item de Configuration Base de Datos de la Gestin de Configuration Sistema de Informacin de Gestin de la Capacidad Integracin del Modelo de Capacidad de Madurez Sistema de Gestin de la Configuracin Factor de xito Crtico Mejoramiento de Servicio Continuo Datos, informacin, conocimiento y saber Biblioteca de Medios Definitiva Organizacin de Estndares Internacionales Tecnologa de la Informacin Biblioteca de Infraestructura Tl Gestin de Servicio Tl Base de Datos de Errores Conocidos Acuerdo de Nivel Operacional Regreso de la Inversin Gestin de la Configuracin y Recurso de Servicio Gestin de Capacidad de Servicio Diseo de Servicio Paquete de Diseo de Servicio Sistema de Gestin del Conocimiento de Servicio Acuerdo de Nivel de Servicio Gestin de Nivel de Servicio Operacin de Servicio Arquitectura orientada al Servicio Estrategias de Servicio Transicin de Servicio Costo Total de Propiedad Valor sobre la inversin
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